Стратегическое управление коммерческой деятельности торгового предприятия

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«КРАСНОЯРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ»

Кафедра менеджмента

К У Р С О В А Я Р А Б О Т А

по дисциплине «менеджмент в торговле»

отрасли (в торговле)»

на тему: «Стратегическое управление коммерческой деятельности торгового предприятия»

(на материалах ГПКК «Губернские Аптеки» Аптека№268)

Выполнила:

Студентка 4 курса

Группы ЭК(б)-05-3

Очной формы обучения

Специальности 080100.62

Научный руководитель:

Кэн, доцент

Красноярск 2009

СОДЕРЖАНИЕ

стр.

Введение…………………………………………………………………………..........3

1.
Теоретические основы эффективности системы управления деятельности торговой организации
…………………………………………………………… ..5

1.1. Коммерческая деятельность как объект управления……………………. …..5

1.2. Cстратегическое управление коммерческой деятельностью торгового предприятия.……………………………………………………………………......11

1.3. Методы исследования системы управления торговым предприятием........16

Вывод……………………………………………………………………………. …22

2
. Анализ и оценка существующей системы управления (на материалах ГПКК «Губернские Аптеки» Аптека№268)
…………………… ……………….25

2.1. Краткая организационно-правовая характеристика
торгового

предприятия ГПКК «Губернские Аптеки» Аптека№268………………………25

2.2. Апробация методов системы управления торгового предприятия (на

примере ГПКК «Губернские Аптеки» Аптека№268)..........................................30

2.3. Проблемы и пути совершенствования стратегического управления

коммерческой деятельности торгового предприятия ГПКК «Губернские

Аптеки» Аптека№268……………………………………………………………..38

Вывод………………………………………………………………………………42

3.
Пути повышения эффективности коммерческой деятельности торгового предприятия ГПКК «Губернские Аптеки» Аптека№268
....................................44

3.1. Разработка целевой комплексной программы совершенствования коммерческой деятельности предприятия ГПКК «Губернские Аптеки» Аптека№268…………………………………………………………………………..44

3.2. Оценить социальную и экономическую эффективность предлагаемых проектов………………………………………………………………………………55

Заключение…………………………………………………………………………67

Приложение…………………………………………………………………………6

Введение

Преодоление экономического кризиса, эффективное управление рыночной экономики во многом обусловлено уровнем выполнения коммерческих операций, как формы взаимодействия между отдельными предпринимателями, компаниями и т.д.

Актуальность выбранной темы и ее принципиальное преимущество в условиях современной рыночной экономики заключается в подчеркивании и усилении значения коммерческой деятельности предприятия, являющейся важнейшей составляющей всей системы ее функционирования. В настоящее время управление коммерческой деятельностью находится в непрерывном развитии. Главная ее цель–получение прибыли через удовлетворение покупательского спроса при высокой культуре торгового обслуживания. Эта цель в равной степени важна как для организаций и предприятий, так и для отдельных лиц, осуществляющих операции купли-продажи на рынке товаров и услуг. Необходимость в достижении цели, а также анализе и оценки управления торговой деятельностью определяется достаточно большим кругом проблем, от правильного решения которых зависит успех работы предприятий.

Следовательно, управление коммерческой деятельностью нельзя отделить от системы управления торговым предприятием, которое выполняет еще и функции, связанные с технологической, экономической и финансовой деятельностью. При построении структуры управления коммерческой деятельностью необходимо учитывать взаимодействие и соподчиненность всех сoставляюших элементов, oбразуюших целостную систему управления торговым предприятием. Умение грамотно, а главное, эффективно торговать это тонкое искусство, в котором полагаться лишь на небольшой практический опыт, здравый смысл и интуицию не достаточно. Процесс насыщения потребительского рынка товарами и возрастание конкуренции требуют от их участников глубоких и всесторонних теоретических и практических знаний основ в разрезе различных аспектов торговой деятельности.

Целью данной курсовой работы является всестороннее раскрытие темы: анализ и оценка стратегического управления коммерческой деятельностью торгового предприятия рынка фармацевтических услуг.

Задачами курсовой работы являются:

1. Изучение теоретического материала по данной теме

2. Анализ организации управления коммерческой деятельностью на материалах предприятия.

3. Выявление существующих проблем и разработка стратегии развития пути совершенствования организации и управления коммерческой деятельности. Предметом исследования является коммерческая деятельность торгового предприятия.

Объект исследования – предприятие ГПКК «Губернские Аптеки» Аптека№268.

Предмет защиты данной курсовой работы является разработка предложений и рекомендаций по совершенствованию управления коммерческой деятельности.

Структура курсовой работы является традиционной и состоит из введения, основной части, заключения списка литературы и приложений.

1.Теоретические основы эффективности системы управления деятельности торговой организации

1.1. Коммерческая деятельность как объект управления

Коммерческая деятельность по форме осуществления характеризуется как инициативная хозяйственная деятельность, направленная на создание экономических и организационных условий для производства и сбыта продукции, осуществления коммерческих торгово-посреднических операций, оказания услуг, с учетом интересов производителя и потребителя в целях получения прибыли.

По своему содержанию и характеру коммерческая деятельность с полным основанием может быть идентифицирована как социально активный вид трудовой деятельности, основанный на инициативе отдельного лица или группы лиц. Специфика характера труда коммерческого работника заключается в том, что это – труд творческий, интеллектуальный, связан с поиском и реализацией организационных решений производственных задач в условиях риска, присущего рыночным отношениям. Таким образом, коммерцию следует рассматривать в двух взаимосвязанных аспектах – как движущую силу рынка и как особую сферу труда.

Особенности коммерческой деятельности требуют от работников инициативности, предприимчивости, смелости – пойти на оправданный риск и взять на себя ответственность за последствия принятых решений. Все эти деловые качества развиваются на фундаменте профессионализма.

Коммерческая деятельность представляет, пожалуй, самое новое направление в работе предприятий, получившее развитие в связи с формированием рыночных отношений в экономической системе современной России, что в значительной мере определяет тот интерес, который проявляется к ней со стороны участников процесса производства товаров, поскольку этот интерес напрямую связан с возможностями работы предприятий и зачастую определяет дальнейшее его существование.

Коммерческая работа в торговле - это деятельность предприятия, направленная на решение особого комплекса задач. Изучение процессов их реализации - важный элемент оперативного исследования на уровне торгового предприятия.

Коммерция – слово латинского происхождения (от лат. commercium – торговля). Однако надо иметь в виду, что термин “торговля” имеет двоякое значение: в одном случае он означает самостоятельную отрасль народного хозяйства (торговлю), в другом – торговые процессы, направленные на осуществление актов купли-продажи товаров. Коммерческая деятельность связана со вторым понятием торговли – торговыми процессами по осуществлению актов купли-продажи с целью получения прибыли.

В широком смысле под коммерцией часто понимают любую деятельность, направленную на получение прибыли. Однако такое широкое толкование коммерческой деятельности не согласуется с ранее изложенным подходом к коммерции как торговым процессам по осуществлению актов купли-продажи товаров.

Коммерческая деятельность – более узкое понятие, чем предпринимательство. Предпринимательство – это организация экономической, производственной и иной деятельности, приносящей предпринимателю доход. Предпринимательство может означать организацию промышленного предприятия, сельской фермы, торгового предприятия, предприятия обслуживания, банка, адвокатской конторы, издательства, исследовательского учреждения, кооператива и т.д. Из всех этих видов предпринимательской деятельности только торговое дело является в чистом виде коммерческой деятельностью. Таким образом, коммерцию следует рассматривать как одну из форм (видов) предпринимательской деятельности. В то же время и в некоторых видах предпринимательской деятельности могут осуществляться операции по купле - продаже товаров, сырья, заготовленной продукции, полуфабрикатов и т.п., т.е. элементы коммерческой деятельности могут осуществляться во всех видах предпринимательства, но не являются для них определяющими, главными.

Следовательно, коммерческая работа в торговле представляет собой обширную сферу оперативно-организационной деятельности торговых организаций и предприятий, направленной на совершение процессов купли-продажи товаров для удовлетворения спроса населения и получения прибыли.

Деятельность торгового предприятия не протекает самостоятельно. Она направляется людьми, регулируется ими и управляется.

Управление - есть сознательное воздействие человека на объекты и процессы в целях придания деятельности предприятия коммерческой направленности и получения определенных результатов.

Управление коммерческой деятельностью нельзя отделить от системы управления торговым предприятием, которое выполняет еще и функции, связанные с технологической, экономической и финансовой деятельностью. Следовательно, при построении структуры управления коммерческой деятельностью необходимо учитывать взаимодействие и соподчиненность всех сoставляюших элементов, oбразуюших целостную систему управления торговым предприятием.

По мере усложнения производства управление превратилось в особую категорию, вовлекая все больше и больше участников. В управлении деятельностью предприятия присутствуют две стороны: управляющие и управляемые. Тех, кто управляет, принято называть субъектами управления, к ним относятся администраторы, руководители, управляющие.

Объекты управления - это те, кем управляют - работники, коллективы, и то, чем управляют - экономика, коммерческое дело, торговый процесс. Взаимодействие субъектов и объектов посредством управляющих воздействий и обратной связи позволяет целенаправленно управлять всесторонней деятельностью предприятия. Управляющие воздействия представлены законами, указами, планами, программами, постановлениями, нормативами, рекомендациями, инструкциями, материальными и финансовыми стимулами.

Обратные связи - это результаты непосредственных наблюдений и контроля со стороны субъекта управления, статистическая и текущая отчетность, бухгалтерская документация. В новых условиях хозяйствования торговых предприятий многие методические и практические положения отечественного управления оказались неприемлемыми. Это вызвано тем, что наука управления в нашей стране нарабатывалась с ориентацией на интересы государства. Подходы к формированию основополагающих принципов и методов носили преднамеренный характер и были направлены на процессы управления предприятиями государственной формы собственности.

Рыночная система управления приобрела особую значимость в России в связи с переходом к рыночной экономике. В условиях рынка возникает потребность в расширении управленческих задач, разработке новых приемов и методов управления, пригодных для разнообразных форм собственности и развития коммерческой деятельности торговых предприятий. Другими словами, предполагается постоянный поиск путей совершенствования управления. Процесс управления торговым предприятием должен быть основан на рыночных принципах и методологии современного управления. Зарубежная наука управления прошла долгий путь своего развития. Предпосылками для этого являлись:

Þ экономические законы рынка;

Þ динамика потребительского рынка;

Þ иерархическое построение структуры управления с ориентацией на стратегический курс в деятельности предприятия;

Þ организованность предприятия, определяемая его приспособленностью к изменениям внешней среды;

Þ исходные и результирующие параметры.

Приведенные теоретические положения дают представление о подходах к управлению коммерческой деятельностью предприятия в условиях рынка. Система управления, ориентированная на рынок, означает не только организацию структуры и взаимосвязанную совокупность задействованных процессов предприятия, но и их сочетание со всеми внешними факторами.

Управление коммерческой деятельностью ставит своей непосредственной задачей внести определенную упорядоченность в коммерческие и торговые процессы, организовать совместные действия работников, участвующих в этих процессах, достичь согласованности и координации действий. При этом управление направлено на оптимизацию работы сотрудников в целях повышения эффективности коммерческих процессов и достижения конечных целей предприятия.

В современных условиях деятельность торгового предприятия связана с предпринимательством, коммерцией, эконометрикой, экономической кибернетикой и информатикой. Этим определяется новый качественный уровень и экономический рост рынка. Соответствующим образом должна строиться и организационная структура управления торговым предприятием.

Коммерческая деятельность торговых предприятий имеет много общего. Однако конкретные управленческие решения, разработанные и реализованные одними торговыми предприятиями, не всегда могут быть использованы другими предприятиями. Это обусловлено факторами внешней среды на стадии перехода к рыночной экономике, в первую очередь изменениями потребительского рынка. Кроме того, изменяются во времени и внутренние условия функционирования торгового предприятия. Следовательно, процесс управления должен определяться параметрами окружающей среды и их переменными величинами в пределах торгового предприятия.

Управление коммерческой деятельностью базируется на принципах и методах управления. Рассмотрим основополагающие принципы построения управления коммерческой деятельностью торгового предприятия. (схема1

Схема1 Принципы управления коммерческой деятельностью.

Методы управления
- это способы воздействия на управление коммерческими процессами и деятельностью. Они подразделяются на административные, организационные, экономические и правовые
.

Административные методы
определяются сферой деятельности и конкретными условиями торгового предприятия. Неoбходимo учитывать и альтернативные варианты управления, выбор и реализация которых определяется предвидением целевых результатов предприятия. Следует отметить, что иерархическое построение системы управления и содержание управленческих функций во многом зависят от занимаемых позиций руководством торгового предприятия. Здесь возможны различные компромиссные решения.

Организационные методы
основаны на организационном, oрганизационно-распорядительнoм, организациoннo-метoдическoм и нормативном обеспечении. По мере развития рыночных отношений роль организационных методов, регулирующих воздействие на управление коммерческой деятельностью, будет возрастать.

Экономические методы
в своем определении опираются на взятый курс и экономическую стратегию торгового предприятия, его потенциальные ресурсы, экономическое положение рынка. Совокупность экономических элементов - это исходные позиции в управлении коммерческой деятельностью предприятия.

Правовые методы
заключаются в юридическом регулировании коммерческих процессов с учетом целевых задач торгового предприятия.

Названные методы управления не исключают друг друга и реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования торгового предприятия и рыночной среды.

Необходимость самостоятельного решения вопросов коммерческой деятельности, имеющих ответственный характер, требует как понимания задач, стоящих перед каждым, кто с ними сталкивается, так и принятия обоснованных решений на основе грамотного подхода, который возможен только через овладение основами коммерческой работы.

1.2. Теория коммерческой деятельности

Коммерция как разновидность человеческой деятельности у большинства из нас ассоциируется с торговлей. Это совершенно естественно, так как происходит данный термин от латинского COMMERCIUM (торговля). Однако такое толкование коммерции как термин является слишком узким и явно недостаточным для выяснения понятия и сущности коммерческой деятельности.

Коммерческая деятельность представляет собой часть предпринимательской деятельности на товарном рынке и отличается от нее по большому счету лишь тем, что не охватывает сам процесс изготовления товара или оказания услуги. В широком смысле любая организация, предлагающая на рынок продукты труда своих работников, а, значит, участвующая в процессе обмена, может быть отнесена к категории субъектов продажи. Важно учитывать, что, если данный субъект предполагает получение доходов от продажи (сбыта) товаров или оказания услуг, превышающих по размеру затраты на их создание, то его деятельность принято квалифицировать как коммерческую. Аналогичным образом формируется и представление о деятельности по приобретению сырья, материалов и изделий для производства товаров и оказания услуг.

Основными участниками коммерческой деятельности являются не только предпринимательские структуры, но и потребители (участие которых в лимитно-распределительной экономике было слабым). Это утверждение основано на том, что для предпринимателей важнейшим фактором при заключении сделок является доход (экономическая выгода), а для потребителей выгодой является нужный ему товар (услуга), если он в большей степени удовлетворяет его потребности (потребительские интересы). Потребитель является не пассивным покупателем, а полноправным участником коммерческой деятельности, ее регулятором. Таким образом, важнейшей категорией субъектов деловых отношений между поставщиками товаров и розничным звеном является потребитель.

Профессиональная деятельность коммерсанта осуществляется в сфере производства и товарного обращения и направлена на обеспечение функционирования предприятий всех организационно-правовых форм в целях рациональной организации коммерческой деятельности с учетом отраслевой, региональной и номенклатурной специфики предприятия.

Объектами профессиональной деятельности коммерсанта являются материальные товары и нематериальные блага и услуги, подлежащие купле-продаже или обмену в сфере обращения.

Группировка субъектов рынка, участвующих в процессе коммерческой деятельности качестве покупателей товаров, осуществляется по нескольким признакам. Каждый из них играет свою роль в формировании целостного представления продавца о покупателе при планировании и заключении сделок купли-продажи. Из практики коммерческой деятельности большинства стран известно, что формальные организационно-правовые отношения субъектов рынка далеко не исчерпывают всей сложности взаимосвязей между продавцом и покупателем. В реальной жизни отдельные лица – представители предприятий – играют непосредственную роль в достижении результатов, ожидаемых каждым из контрагентов от заключения сделок купли-продажи.

Рис.1 . Схема взаимных действий в системе “Сбыт-Закупки”

Примерно треть всех взаимодействий в процессе заключения коммерческих сделок на бизнес-рынке приходится на так называемый “закупочный центр” предприятия, т.е. группу лиц, которые в той или иной мере участвуют в выработке и принятии решений о закупках необходимых товаров. Каждый из участников “закупочного центра” выполняет свою сугубо специфическую роль.

Коммерческие посредники на товарном рынке

- Промышленные агенты

- Сбытовые агенты

- Комиссионеры

- Товарные брокеры

- Закупочные конторы

- торговые представители и сбытовые филиалы

Основные виды профессиональной деятельности коммерсанта:

- организационно-коммерческая;

- товароведно-экспертная;

- маркетинговая;

- торгово-экономическая;

- аналитическая;

- торгово-закупочная;

- внешнеторговая.

Рис. 2. Комплекс задач коммерческой деятельности на рынке товаров и услуг

Поэтому комплекс задач коммерческой деятельности субъектов потребительского рынка мы рассматриваем через удовлетворение потребностей населения. Потребитель, реализуя свои интересы, оказывает определяющее влияние на поведение предпринимателей на рынке при заключении сделок, выборе сегмента рынка, организации сбыта и продажи товаров, формировании ассортиментной, ценовой политики. Основу этой деятельности составляют материально-техническое обеспечение.

Коммерческая деятельность всегда связана с выполнением операций по доведению материальных ресурсов от поставщиков до потребителей. К таким операциям относятся:

Þ у изготовителей – подготовка продукции к отправке, отгрузка, отпуск и ее документальное оформление;

Þ на складах посреднических и транспортных предприятий в процессе движения продукции – ее приемка, хранение, формирование комплектных партий, отгрузка;

Þ на складах предприятий-потребителей – приемка продукции по количеству и качеству, хранение, доведение приобретенных материалов до высокой степени технологической готовности к производственному потреблению, отпуск и доставка материалов к рабочим местам.

В целом все эти операции в зависимости от конкретной ситуации можно условно распределить на две категории – сбытовые и снабженческие. Сбытовые операции и процессы связаны с производством и поставкой продукции. Процесс производства продукции заканчивается сбытом продукции. Снабженческие операции связаны с производственным потреблением материальных ресурсов, получением материальных ресурсов и обеспечением ими предприятий производственной и непроизводственной сферы.

Важной особенностью торгового менеджмента является комплексный характер формирования всех управленческих решений, связанных с различными сторонами деятельности торгового предприятия. Все эти управленческие решения теснейшим образом взаимосвязаны и оказывают прямое или косвенное воздействие на конечную эффективность хозяйственной деятельности торгового предприятия.

Сопоставляя функции управления с этапами деятельности коммерческих организаций можно выявить некоторые стандартные управленческие решения, которые принимаются с позиции функций и элементов деятельности (табл. 1).

Таблица 1- Управленческие решения с позиции функций и элементов деятельности коммерческого предприятия

План деятельности	Закупка товаров	Товарные запасы и ассортимент	Организация продаж и реклама
Функции	Закупка товаров	Товарные запасы и ассортимент	Организация продаж и реклама
А	1	2	3
Планирование	Изучение спроса; выявление источников поставки товаров; определение величины партии исходя из плана ТО, денежных средств и других факторов.	Планирование ассортимента исходя из доходности; установление максимального и минимального уровня заказов.	Планирование объёма ТО; планирование затрат на организацию продаж и рекламу.
Организация	Принятие решения о закупке; заключение договоров о поставке; создание системы «предприятие - поставщики»; формирование устойчивых связей.	Создание системы, способной эффективно управлять запасами и ассортиментом.	Внедрение форм и методов продаж; разработка рекламных мероприятий.
Мотивация	Создание условий для достижения результативности работы; создание корпоративной культуры.
Контроль	Оценка целесообразности и эффективности каждой покупки	Анализ изменения товарных запасов; мероприятия по ликвидации сверхнормативных товарных запасов.	Анализ ТО и других показателей; анализ динамики изменения затрат на организацию продаж.

Планирование
– это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации и её составных частей. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, принимаемых руководством, которые ведут к разработке специфических решений, стратегий.

Организация
– это процесс формирования структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для её нормальной работы – персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и др.

Мотивация
– это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Большой вклад теорию мотивации внести бихевиористы (Маслоу, Герцберг, Макклеланд).

К числу наиболее распространенных методов мотивации относятся:

· использование различных форм участия персонала в управлении;

· расширение “горизонтального набора” операций, то есть внесение большего разнообразия в работу персонала в рамках функций одного работника;

· расширение “вертикального набора” обязанностей, то есть обеспечение большей автономности ответственности (в частности персональной) работников любого ранга;

· производственная ротация, то есть смена профессий, освоение смежных профессий, с целью снижения монотонности труда.

Контроль
– это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Контроль – это критически важная и сложная функция управления, одна из его особенностей состоит в том, что контроль должен быть всеобщим.

1.3. Методы исследования системы управления торговым предприятием.

Системы управления по своему предназначению направлены на обеспечение высокой эффективности, достижение целей и решение конкретных задач организации. По вопросам определения и оценки эффективности, как исследования системного управления, так и производства известны различные методические подходы. Наибольший эффект и качество исследования системы управления предприятием достигается в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

Анализ и оценка эффективности системы управления торговым предприятием будет осуществляться с использованием пяти методов

Рис. 1.11. Методы исследования системы управления

Системный анализ

Служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления. Системный подход к исследованию означает рассмотрение объекта и предмета исследования одновременно и как особой системы, и как элемента более общей системы. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления, технологии управления, управленческих решений. Систему характеризуют:

- элементы – наименьшая часть системы;

- среда – вся совокупность объектов, существующих вне системы, но взаимосвязанных с ее элементами и с ней в целом;

- границы – различие внешних и внутренних связей, определяющих обособленность от среды;

- связи – взаимодействия и зависимости элементов, определяющие их существование, место и роль в системе.

В процессе исследования необходимо учитывать следующие аспекты системного подхода:

- элементный аспект – выявление элементов, входящих в исследуемую систему, определение уровня общности системы, ее мощности;

- структурный аспект – установление структурных характеристик системы (тип структуры, определяющие связи, количественные и качественные взаимозависимости);

- функциональный аспект – выявление функций системы в целом и ее компонентов, соответствия этих функций, дублирование функций;

- интегративный аспект – выяснение цели системы, противоречий в ее функционировании, путей и способов разрешения противоречий, выявление основного звена, которое обеспечивает сохранение объекта исследования как целостной системы;

- коммуникативный аспект – определение среды обитания системы, характер субординационных и координационных связей с другими системами, прочности этих связей;

- исторический аспект – исследование истории возникновения системы, этапов ее развития, достигнутой ступени, и на этой основе прогнозирование перспектив.

Анализ внутренней и внешней среды

Внешняя среда прямого (СТЭП-факторы)

и косвенного (покупатели, поставщики, конкуренты, государство) воздействия содержит в себе возможности и угрозы для развития предприятия.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

СТЭП-факторный анализ позволяет провести анализ влияния факторов внешней среды прямого и косвенного воздействия с помощью экспертных оценок и построения поля сил Левина.

Метод SWOT-анализа:

SWOT-метод был разработан американскими экономистами и называется так по первым буквам английских слов, составляющих основное содержание анализа (Strength -достоинство, Weakness - недостаток, Opportunities - возможность, Threat - угроза).

Среди множества инструментов анализа рыночной позиции предприятия одним из наиболее наглядных является разработка SWOT-матрицы. Сущность такого анализа заключается в оценке перспектив финансово-хозяйственной деятельности предприятия в двух аспектах. Говоря о сегодняшнем положении предприятия, определяют его достоинства и недостатки, а взгляд на перспективу выявляет возможности продолжения дальнейшей деятельности и угрозы успешному выполнению планов. Результаты сводятся в таблицу, которая дает наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия с учетом выявленных возможностей и угроз.

Далее делается подробная разработка предложений по структуре рисков и мерам по их предотвращению и минимизации, включая: политические, юридические, производственные и технические, организационные и внутренние социально-психологические, маркетинговые и финансовые риски. Уточняются ближайшие шаги. На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Экономический анализ.

Данный анализ включает оценку динамики основных показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия, а также позволяет сделать заключение о конкурентоспособности фирмы. Методика анализа будет рассмотрена в дальнейшем в практической части данного курсового проекта.

Анализ структуры управления.

Проводится с использованием метода функционально-стоимостного анализа, который позволяет выбрать такой вариант построения системы управления коммерческой деятельностью или выполнения той или иной функции управления, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления коммерческой деятельностью и так далее. Как универсальный метод он позволяет при проведении применять систему методов и включает следующие этапы.

Подготовительный, на котором проводится комплексное обследование состояния производства и управления организацией, осуществляется выбор объекта, определяются конкретные задачи проведения анализа, составляются рабочий план и приказ о проведении ФСА. Здесь используются методы сбора данных (наблюдение, анкетирование, интервьюирование, изучение документов).

На информационном этапе осуществляется сбор, систематизация и изучение сведений, характеризующих систему управления или отдельные ее подсистемы, а также данные по аналогичным подсистемам, передовому опыту совершенствования управления. Применяются методы, что и на первом этапе.

Аналитический этап является наиболее трудоемким. На нем осуществляется формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, анализ функциональных взаимосвязей между подразделениями аппарата управления, рассчитываются затраты на выполнение и уровень качества функций. Здесь определяются степень значимости функции и причины их несоответствия уровню затрат и качества осуществления функций. Выявляются излишние, дублируемые функции. Формулируются задачи по поиску идей и путей совершенствования системы управления. На данном этапе используются методы анализа (экономический анализ, сравнение, параметрический, динамический и другие).

На творческом этапе осуществляются выдвижение идей и способов выполнения функций управления, формулирования на их основе вариантов реализации функций, предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них. Выбор методов поиска идей осуществляется исходя из особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций.

На исследовательском этапе производится подробное описание каждого отобранного варианта, их сравнительная организационно-экономическая оценка и отбор наиболее рациональных из них для реализации, разрабатывается проект системы управления со всеми необходимыми обоснованиями.

На рекомендательном этапе осуществляется анализ и утверждение проекта системы управления и принимается решение о порядке его внедрения. Последним является этап внедрения.

Анализ организационной культуры

.

Данный анализ включает оценку путей выполнения работы и характера отношения к людям в организации. Культура выражается в преобладающем стиле управления, в методах мотивации сотрудников, образе самой организации и так далее. Аналитический подход к организационной культуре подразумевает согласование культуры и структуры с другими переменными, такими как люди, задачи, окружающая среда, технология. Анализ культуры проводится на основе результатов анкетирования.

Вывод

Коммерческая деятельность предприятия - это совокупность процессов и операций, направленных на совершение купли-продажи товаров с целью удовлетворения покупательского спроса и получения прибыли. Она во многом определяется состоянием экономики страны и не может существовать без эффективной системы управления.

Система управления – это совокупность действий, необходимых для согласования совместной деятельности людей; это также совокупность звеньев, осуществляющих управление и связей между ними.

В настоящее время для достижения своих целей необходимо учитывать ряд основных принципов: умение предвидеть коммерческие риски, выделение приоритетов, проявление личной инициативы, нацеленность на достижение желаемого результата.

Совершенствованию управления коммерческой деятельности должны предшествовать исследования, предполагающие изучение рынка, потребителей и конкурентов, сегментацию и выбор целевого рынка.

Необходимые данные о коммерческой деятельности можно получить, рассчитав все основные экономические показатели торгового предприятия.

2.
Анализ и оценка существующей системы управления

(на материалах ГПКК«Губернские Аптеки» Аптека№268)

2.1. Краткая организационно-правовая характеристика торгового

предприятия ГПКК «Губернские Аптеки» Аптека№268

Государственное предприятие создано на основании Постановления Совета администрации Красноярского края № 189-п от 27,07,2004 «Об учреждении государственного предприятия». Учредителем Предприятия является Красноярский край. Предприятие является коммерческой организацией, создано без ограничения срока.

Полное наименование объекта с указанием организационно-правовой формы: Аптека с правом розничной торговли лекарственных средств без права работы с сильно действующими и ядовитыми веществами.

Адрес Юр лица: ул.Мира,д.96,г.Красноярск,660017

Адрес объекта: ул.Семафорная, д.191, г.Красноярск, 660012, № телефона/факса 236-20-96. Основной государственный регистрационный номер 1042402957849 ИНН юр.лица 2466120410. Уведомление из ИФНС Уведомление из ИНФС по Центральному р-ну от 24 января 2005г.

Учредителем является Красноярский край. От имени его права собственника имущества предприятия осуществляют агентство по управлению краевым имуществом и агентство здравоохранения и лекарственного обеспечения в рамках их компетенции.

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, печать, собственную эмблему, товарный знак. Филиал ГПКК«
Губернские аптеки» Аптека№268 является структурным подразделением предприятия ГПКК «Губернские аптеки» Аптека №300 и не имеет своего уставного капитала. Предприятие создано для осуществления уставной деятельности по производству продукции, выполнению работ и оказанию услуг в целях решения социальных задач, удовлетворения общественных потребностей и получение прибыли. Для достижения поставленных целей предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

- фармацевтическая деятельность;

- производство лекарственных средств и изделий медицинского назначения

- оказание посреднических услуг предприятиям, организациям, учреждениям и частным лицам.

Согласно Уставу предприятия высшим органом общества является общее собрание его участников, которое может быть очередным и внеочередным. К исключительной компетенции общего собрания участников общества относятся:

- определение основных направлений деятельности общества, а также принятие решения об участии в ассоциациях и других объединенных коммерческих организациях;

- изменение Устава общества;

- внесение изменений в учредительный договор;

- принятие решения о распределении чистой прибыли общества между его участниками;

- учреждение документов, регулирующих внутреннюю деятельность общества и др.

Руководитель аптечного учреждения Коротченко С.В.

Филиал государственного предприятия Красноярского края «Губернские аптеки» аптека №268, представлен в лице директора филиала Проровской Елены Геннадьевны, действующей на основании Доверенности № 169 от 01 января 2006г.

Учредителем Предприятия является Красноярский край. От имени Красноярского края права собственника имущества Предприятия осуществляют агентство по управлению краевым имуществом администрации Красноярского края и агентство здравоохранения и лекарственного обеспечения администрации Красноярского края в рамках их компетенции, установленной актами, определяющими статус этих органов.

Аптека расположена в жилом здании на первом этаже. Внешнее оформление аптеки содержит вывеску с указанием наименования учреждения, часов работы, адреса и телефона ближайшей аптеки и адрес аптеки работающей круглосуточно.

В состав аптеки также входят отдел запасов; кабинет заведующего; материальная комната; комната для приема и распаковки товара, санитарный узел; гардероб.

Все помещения данной аптеки по площади и взаиморасположению соответствует требованиям СНиП 11-69-78. Санитарное состояние аптеки удовлетворительное и отвечает требованиям санитарного режима (Приказ №309 от 21.10.1997 « Инструкция по санитарному режиму»). Рабочие места оснащены в соответствии с предъявляемыми к ним требованиями. Оснащение аптеки полностью удовлетворяет объему работы и достаточно для выполнения основных функций.

По общепринятой классификации аптека №268 в зависимости от специфики работы является аптекой общего типа, а в зависимости от обслуживаемого контингента – аптекой закрытого типа, реализующей лекарственные средства населению за наличный расчет и осуществляющей отпуск по льготным рецептам. Часы работы: В рабочие дни с 8.00 до 21.00

В субботу и в воскресение с 9.00 до 18.00

В условиях рыночных отношений главными составляющими потенциала аптеки становятся высокий профессионализм работников, а также и наличие менеджерских качеств у руководителей.

В настоящие время персонал аптеки формируется администрацией, которая сама определяет его состав и численность, исходя из производственной необходимости. Штатное расписание составляет отделом кадров и утверждается генеральным директором ГПКК ГА ежегодно.

На рис.1 представлена организационная структура управления аптекой №268.

Заведующая аптекой

Фармацевты

Вспомогательный персонал

Рис. Линейно-функциональная структура управления деятельности предприятия ГПКК «Губернские аптеки» Аптека№268

Рассмотрим экономические показатели торгового предприятия ГПКК «Губернские Аптеки» Аптека№268 за период с 2007 по 2008 год.(Приложение1).

По результатам проведенного анализа оборота розничной торговли предприятия ГПКК «Губернские Аптеки» Аптека№268 можно сделать следующий общий вывод, что в целом уровень оборота розничной торговли недостаточно высокий, так как рост происходит в основном за счет увеличения цен на реализуемые товары, а не за счет роста физической массы товаров. Несмотря на это, на предприятии наблюдаются резервы повышения оборота розничной торговли.

Проведенный анализ динамики основных показателей деятельности торгового предприятия подводит к следующим частным заключениям:

1. Оборот розничной торговли является центральным параметром в системе всех экономических показателей торгового предприятия и характеризует объем реализованных товаров покупателям. В отчетном году произошел рост товарооборота на 6813тыс.руб. по сравнению с прошлым годом, что является положительным моментом в деятельности предприятия. Рост продажи мог явиться следствием действия таких факторов как: повышения спроса на лекарственные средства вследствие увеличения заболеваний населения

2. На данном предприятии растет производительность труда как основной фактор развития эффективности аптеки и соблюдается важная экономическая диспропорция: превышение производительности труда(107,95%) над изменением роста среднегодовой заработной платы(103,42%). Это отвечает требованиям и предприятия, и работников;

3. Вслед за этим повышается среднегодовая заработная плата (в среднем за месяц на 311 рублей в абсолютном выражении);

4. На предприятии не происходит затоваривания(роста товарных запасов) вследствие замедления времени обращения на -4,71 день и увеличения скорости на 0,7оборотов;

5. Вместе с тем на предприятии существует ряд отрицательных моментов деятельности, а именно:

А) Рост суммы и уровня издержек обращения на 2159тыс.руб. и 0,56% соответственно. Данная ситуация привела к тому, что произошло снижение прибыли(убытка) от продаж на 88тыс.руб и рентабельности продаж на 0,66%;

Б) Несмотря на то, что увеличивается сумма чистой прибыли, в целом по предприятию наблюдается снижение рентабельности конечной деятельности.

К рекомендациям практического характера
, направленным на повышение эффективности работы и изыскание внутренних резервов аптечной организации можно отнести:

- Использование всех факторов роста товарооборота (грамотная ассортиментная политика, т.е широкий выбор средств медицинского назначения и лекарственных препаратов, удобный режим работы для покупателей, наличие подъездных путей, мест парковок и т.д.),

- Рациональное расходование средств фонда на оплату труда;

- Грамотный подход к выбору предприятий-сотрудников для сокращения издержек, прочих расходов, а значит увеличения прибыли от продаж;

- Снижение себестоимости проданных товаров, работ и услуг за счет введения новых технологий в работе предприятия и т.д.

- Формирование необходимого уровня товарного запаса, достаточного для постоянного наличия выбранного количества ассортиментных групп, в зависимости от их потребности с целью недопущения затоваривания.

- Возможно повысить оборот торговли за счет увеличения торговой наценки до 50%, а именно на товары, не являющиеся лекарственными средствами. Например, на детские товары до 40%, на оптику до 30%, на парафармацевтику(косметику) на 50%.

- Повысить рост эффективности труда торговых работников( увеличения доли фасованных товаров в общем объеме поставок, вести работу по сокращению потерь рабочего времени по болезни и т.д.)

Далее рассмотрим внутреннюю и внешнюю среду розничного торгового предприятия ГПКК «Губернские Аптеки» Аптека№268 и проанализируем ее изменения за два года.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды

Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Факторы внешней среды влияют на деятельность организации, и она должна быть в состоянии эффективно реагировать и приспосабливаться к изменениям, чтобы выживать и достигать поставленных целей. Внешняя среда включает в себя макроокружение и непосредственное окружение, это СТЭП факторы(социальные, технологические, экономические, политические), а также окружающие ее потребители, поставщики, конкуренты. Изучение внешней среды концентрирует внимание на выяснение того, какие угрозы и какие возможности для организации существуют во внешней среде.

Внутренняя среда – часть общей среды, которая находится в пределах организации и имеет несколько срезов, которые в совокупности определяют тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Изучение внутренней среды направленно на то, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация.

Характеристика компонентов макроокружения (СТЭП-факторы) наглядно представлена в Приложении 2.

- Анализ макросреды.

1.
Экономическая компонента.
На торговое предприятие«Аптека№268» влияет уровень экономического развития и это выражается в росте инфляции, цен на лекарства. В условиях действующего кризиса доходы населения упали, произошло снижение покупательского спроса, а следовательно прибыли торгового предприятия.

2.
Социальная компонента.
Данная компонента заключает в себе влияние на торговую деятельность аптеки таких явлений и процессов как:

· Жизненный уровень и покупательская способность населения (разделение по общему уровню доходов). Продукция торгового предприятия «Аптека№268» в большей степени ориентирована на покупателей среднего класса.

· Демографическая структура. С каждым годом доля численности населения России и в частности Красноярского края увеличивается. Следовательно растут потребности в приобретении лекарственных средств и ужесточается конкуренция между предприятиями на рынке фармации.

3.
Технологическая компонента.
В последнее десятилетие связи с плохой экологической ситуацией происходит увеличение доли заболеваемости, поэтому ученые постоянно совершенствуют многие лекарственные препараты, а также модернизируют и расширяют технологию их изготовления. Предприятие «Аптека№268»не составляет исключение.

4.
Политическая компонента.
С недавнего времени государство все больше обращает внимание на отрасль здравоохранения. В частности это выражается в том, что гос.власть вкладывает средства на ее развитие.(гос.политика, программы в сфере социально-экономического развития, постановления , комплекс федеральных законов и т.д.). Организация работы предприятия «Аптека№268» строится на документах, определяющих порядок сертификации продукции, лицензирования фармацевтической деятельности, проведения внутриаптечного контроля качества лекарств и других.

Анализ непосредственного окружения

1.
Поставщики:
у исследуемого предприятия есть ряд организаций, с которыми оно постоянно сотрудничает, то есть закупает необходимые ему лекарственные препараты. За время своего существования на рынке предприятие сменило многих поставщиков Красноярского края, но в последние годы активно сотрудничает с тремя поставщиками: «Империя Фарма», «Аптека Холдинг» и «Биофарм», с которыми заключены долгосрочные контракты на поставку товаров.

2.
Покупатели:
покупателями для данной организации является население города со средними доходами, в котором расположено предприятие, в частности район ул.Матросова.

3.
Конкуренты:
у исследуемого предприятия существует ряд конкурентов: «Юнифарм»,«Никфарм»,«Арома-Рус»,«Медикс».

Сохранение конкурентоспособности достигается за счет регулярного повышения квалификации фармацевтов и получения сертификата специалиста о соответствующем уровне подготовки.

4.
Рынок рабочей силы:
в исследуемом торговом предприятии проводится изучение рынка рабочей силы, так как в дальнейшем планируется расширение штата, поиск, подбор и найм молодых специалистов в этой области, а также расширение сферы деятельности.

Изучив влияние внешней среды было выявлено следующее:

Возможности
:

- выход на новые рынки или сегменты рынка;

- добавление сопутствующей продукции, товаров или услуг;

- ускорение роста рынка;

- наличие устойчивых связей с поставщиками и потенциальными покупателями-населением г.Красноярска.

Угрозы
:

- усиление конкурентной борьбы;

- неблагоприятные демографические изменения;

- снижение доходов на группу населения вследствие неблагоприятной экономической ситуации в стране на данный момент времени.

Анализ микросреды.

1. Кадровый срез.

Отправной точкой системы управления кадрами аптечной организации являются стратегические цели. Кадровое планирование переводит стратегию и цели организации на конкретные шаги, которые должны быть предприняты в сфере управления персоналом, а именно необходимость комплектования штата. Особое значение принадлежит подбору новых сотрудников. Он состоит из 4 этапов:

- Поиск.
В данной организации обычно проводится внешний, который вносит новые идеи работы, дает возможность работодателю оценить внешнюю среду организации, экономит финансовые средства, является формой рекламы для предприятия. Источниками часто служат кадровые агенства, смежные по профилю организации, высшие учебные заведения.

- Отбор.
«Аптека№268»проводит отбор персонала по7 ступеням, причем чем выше должностной уровень кандидата, тем больше потребность в использовании всех ступеней, что обеспечивает минимум ошибок в отборе.

-Наем и адаптация.
Наем производится директором аптеки в лице Проровской Е.Г. путем заключения трудового договора. Правильно спланированная программа адаптации позволяет выйти на необходимый уровень профессиональных показателей нового работника: введение в организацию(1-2 месяца);в подразделение; в должность(назначение наставника).

2.Организационный срез.

Организация имеет линейно-функциональную структуру. На предприятии существует четкое распределение обязанностей, специалисты, отвечающие за выполнение конкретных функций, отличаются высоким уровнем компетентности.

3. Маркетинговый срез.

Используются конкретные стратегии на предприятии, влияющие на развитие и расширение на рынке. Стратегия продукта включает его технические характеристики: удобство использования, упаковка, дизайн. Выбор правильной стратегии ценообразования учитывает складывающиеся экономические условия, а продажа, сбыт и дистрибьюция включает активный поиск покупателей и оптимизацию каналов сбыта.Стратегия продвижения продукции предполагает оказание информационного воздействия на потребителя(оптимальное размещение товара, идейное представление, презентация и т.д.).Классическая практика данной аптеки- это ориентация среднеценовой группы на высокоценоые товары, так как это группа создает основной потребительский спрос.

4. Финансовый срез.

На предприятии отмечается увеличение объемов реализации продукции: в 2008 г. по сравнению с 2007 г. на +6813тыс.руб,
валовой прибыли на +2051тыс.руб. В 2008 г. по сравнению с 2007 г. сумма прибыли от продаж уменьшилась на – 88тыс.руб.. Такая же тенденция наблюдается и при изучении рентабельности продаж: в 2008 г. по сравнению с 2007 г она снизилась на -0,36%. В целом же расчет показателей говорит о неэффективности работы управления в 2008 г. по сравнению с 2007 г. Таким образом, уровень конкурентоспособности управленческой деятельности «Аптека№268» в целом за два года изменился, так как снижение показателей в 2008 г. по сравнению с 2007 г. было компенсировано их падением. В целом предприятие является финансово-устойчивым, о чем говорят некоторые показатели ликвидности и платежеспособности.

5. Производственный срез.

Изготовленная продукция реализуется по новейшим технологиям и разработкам под руководством специалистов с использованием современного оборудования.

Общее число каждой формулировки:

· Культура власти (1) –38,

· Культура роли (2) –68,

· Культура задачи (3) – 26,

· Культура личности (4) –21.

Как показал проведённый по результатам анкетирования анализ, в данной организации преобладает культура роли, то есть здесь каждый работник должен чётко знать свои обязанности и своё место в организации, так как каждый отдел занимается чётко определённым делом. Так же на формирование культуры данной организации большое влияние оказала культура власти, которая исходит из центра и осуществляет жесткий контроль, что характеризует предприятие с позитивной стороны с точки зрения реализуемости стратегии.

Дальнейший анализ внутренней среды проведем на основе группы экспертов, созданной на данном предприятии «Аптека№268».

Эксперты провели оценку компонентов с использованием пятибалльной шкалы, в пределах которой персонал оценивает компоненты SWOT-матрицы. Результаты экспертных оценок
выявленных компонентов SWOT-анализа представлены в таблицах 1,2,3,4.(Приложение4)

Как видно из данных таблицы 1-Итоги экспертных оценок сильных сторон» наиболее весомыми факторами, с помощью которых предприятие добивается своей цели- увеличение прибыли являются: длительный опыт работы на рынке, реализация продукции высокого качества, хорошая репутация у потребителей.

На основании данных таблицы2-Итоги экспертных оценок слабых сторон ГПКК «Аптека№268» можно сделать вывод, что слабыми сторонами организации являются такие факторы как: неконкурентоспособность на рынке, не развитая система маркетинговой информации; недостаточно развитая товарная политика. Менее слабыми являются позиции: карьерный рост и узкий ассортимент товаров. Такая информация очень необходима, так как на ее основе впоследствии можно сформировать стратегии развития предприятия на рынке.

По итогам таблицы3-Итоги экспертных оценок угроз ГПКК «Аптека№268» сильной угрозой являются ограничения по законодательству в сфере реализации запрещенных медицинских препаратов, изменения предпочтений у потребителей и рост конкуренции. Изменение вкусов и потребностей потребителей, а также возрастающее конкурентное давление оказывает немаловажное значение на деятельность предприятия и тоже представляет собой достаточно реальную угрозу.

На основании таблицы4- Итоги экспертных оценок возможностей ГПКК «Аптека№268»наилучшей возможностью для предприятия является выход на новые рынки, улучшение реализуемой продукции, а также расширение ассортимента. Менее значимым оказался фактор- добавление сопутствующих товаров.После выявления экспертами сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, данной организации составляется матрица SWOT
, которая представлена в виде таблицы 5(Приложение5). Как видно из представленных данных, реализация продукции высокого качества, опыт работы на рынке и долговременные контракты с производителями дают преимущество фирме в выборе при формировании канала распределения.

На основании полученной матрицы строится таблица-6 выбора оптимальной стратегии развития торговой организации(Приложение 6)
Для этого необходимо определить с какой вероятностью предприятие достигнет поставленные задачи, с помощью определенной стратегии.

Таблица 6-Выбор стратегии развития ГПКК «Аптека№268»

Варианты стратегий	Цели						Итого
Варианты стратегий	Максимальное получение прибыли		Выход на новые рынки		Конкурентные преимущества	Удовлетворение спроса потребителей	Итого
Стратегия развития рынка	3/0,1	3/0,1	3/0,1	3/0,1	1,2
Стратегия центрированной диверсикации;	3/0,2	4/0,12	3/0,2	5/0,16	2,16
Стратегия усилений позиций на рынке	5/0,16	4/0,12	5/0,17	5/0,16	2,93
Стратегия горизонтальной диверсификации	2/0,06	3/0,1	3/0,1	3/0,1	1,02
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции	4/0,14	5/0,14	4/0,1	4/0,13	2,18
Стратегия обратной вертикальной интеграции	4/0,14	5/0,15	3/0,1	4/0,12	2,09
Стратегия центрированной диверсификации	4/0,14	4/0,12	4/0,1	4/0,12	2,08
Стратегия сокращения издержек	4/0,14	5/0,15	4/0,1	5/0,16	2,67

Таким образом, оптимальной стратегией для развития торогово предприятия ГПКК «Аптека№268» является стратегия усилений позиций на рынке.

Стратегия усилений позиций на рынке

-(удержание позиций).Для реализации этой страт

егии предприятие должно приложить довольно большие маркетинговые усилия, а также попытаться установить контроль над конкурентами( попытка горизонтальной интеграции.

Стратегия сокращения издержек,
относится к стратегиям сокращения. Данная стратегия связана с поиском руководством торгового предприятия возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции-
заключается в росте предприятия за счет контроля над системами продажи и распределения. Данный вид весьма выгоден, так как у предприятия достаточно расширены посреднические условия.

2.3 Проблемы и пути совершенствования стратегического управления коммерческой деятельности на примере торгового предприятия ГПКК «Губернские Аптеки» Аптека№268

Коммерческая деятельность занимает важное место в деятельности всего предприятия. Основными показателями, характеризующими коммерческую деятельность ГПКК «Аптека№268»являются:

- изучение спроса;

- закупка товаров;

- товарные запасы и ассортимент;

- продажа.

Нормальное функционирование предприятий различных сфер производства и услуг в условиях рынка предполагает поиск и разработку каждым из них собственной стратегии развития.

Чтобы успешно развиваться, предприятие должно иметь оптимальное соотношение между затратами и результатами производства, изыскивать новые формы приложения капитала, обновлять и улучшать свою продукцию в соответствии с требованиями рынка, находить более эффективные способы ее доведения до конкретных потребителей, проводить обоснованную товарную политику, применять принципиально новые методы управления и т.д. Иначе говоря, предприятие должно быть конкурентоспособным и экономически устойчивым.

Поддержание необходимого уровня конкурентоспособности и экономической устойчивости предприятия требует полного использования многочисленных внутренних и внешних факторов развития. Практическое решение этих вопросов должно опираться на всесторонние научные исследования и разработки. Можно выделить следующие составляющие этих требований:

1.

Предприятие должно адекватно реагировать на изменение рыночной ситуации (в том числе изменение цен на продукцию и на факторы производства), формируя свою объемно-номенклатурную и ценовую политику. Следует стремиться к максимизации разницы между доходами и расходами.

2.

Для устойчивого функционирования на рынке предприятие должно создавать условия для уменьшения внутрифирменных, внешних транспортных издержек, облегчая поиск внешних посредников. Следует стремиться к оптимизации размера фирмы с учетом факторов управляемости, мотивации работников и преимуществ.

3.

Система внутрифирменного принятия решений должна быть объектом самостоятельного исследования и совершенствования. Следует оптимально сочетать стабильность правил принятия стратегических решений с гибкостью принятия тактических решений. Одна из главных задач предприятия – создать гармоничные условия взаимоотношений предприятия с хозяйственной и административной средой.

4.

Необходимым условием эффективной работы предприятия в свободной рыночной экономике является наличие позитивной целенаправленной мотивации его работников – от рабочих до менеджеров.

5.

Процесс стратегического управления ориентирует организацию на достижение долгосрочных целей, связанных с получением последней определенных экономических результатов. Выражением целевых результатов хозяйственной деятельности выступает эффективность.

Расчет показателей эффективности системы управления

Система направлений

оценки эффективности

Основные критерии оценки эффективности

Оценка

Достижение цели

1 . Степень достижения цели.

2. Расширение доли рынка

3. Сохранение организации как целостности

4. Выход из кризиса и получение прибыли

0,9

0,7

0,6

0,8

Качество функционирования

1 . Соотношение централизации и децентрализации.

2. Рост гибкости организационной формы.

3. Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии.

4. Эффективность текущей обработанной информации, включая ее комплексность.

5. Скорость и точность выделения информации по специальным запросам.

0,5

0,4

0,3

0,9

0,5

6. Надежность и безопасность информации.

7. Своевременность информации.

8. Наличие необходимой информации.

9. Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации

0,9

0,5

0,6

0,7

Экономичность

1. Удельный вес издержек управления в общих издержках.

2. Затраты на подготовку управленцев.

3. Затраты на управленческое консультирование

4. Эффективность управленческих решений.

5. Точность управленческих решений

6. Надежность решений.

7. Быстрота подготовки управленческих решений.

8. Гибкость и последовательность принятия решений

0,9

0,7

0,9

0,8

0,7

0,8

0,7

0,8

Изменение в качестве рабочей силы

1. Гибкость в системе продвижения по службе.

2. Полномочия работников и их ответственность.

3. Степень удовлетворения, выполняемой работы

0,6

0,8

0,7

Внешние и внутренние социально-экономические условия

1 .Наличие обоснованных целей.

2.Способность СТЭП факторного анализа.

3.Степень интеграционной поддержки.

0,9

0,7

0,6

Итого

18,9

Фактическое значение суммарной величины экспертной оценки составляет 18,9. Таким образом, на основании полученных данных можно говорить о том, что предприятию для повышения эффективности следует обратить внимание на следующие моменты:

- повышение эффективности деятельности предприятия;

- повышение точности и быстроты принятия решения;

- оптимизация затрат на управление;

Для стимулирования торговли предприятия ГПКК «Аптека№268» и привлечения дополнительного числа покупателей, а также развитию торговли необходимо уделить внимание проведению рекламных мероприятий, оказанию дополнительных услуг.

- повышение эффективности деятельности предприятия;

- повышение точности и быстроты принятия решения;

- оптимизация затрат на управление;

Исходя, из имеющихся данных можно заключить, что сложившаяся на данный момент стратегическое управление деятельностью ГПКК «Аптека№268» является не достаточно эффективной. Поэтому, сведем полученные результаты в сводную таблицу 7 - Проблемы и пути повышения эффективности стратегического управления коммерческой деятельности предприятия ГПКК «Аптека№268» .

Вывод

Проведенный анализ показал, что на торговом предприятии ГПКК «Аптека№268»создана система управления, имеющая все свойственные ей элементы: механизм управления (цели, задачи, принципы, функции, методы), структуру управления, процесс управления, механизм развития системы управления и т.д.

Предприятие ГПКК «Аптека№268» имеет линейно-функциональную организационную структуру, представляющую собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Значительное влияние на эффективность управления оказывает культура организации, т.е. методы выполнения работы и отношение к людям. В настоящее время культуру организации можно отнести к ролевому типу, что соответствует типу структуры.

В условиях рыночной экономики перед предприятиями постоянно стоит проблема поиска конкурентных преимуществ, повышения качества своих товаров и услуг, завоевания потребительских предпочтений, от решения которых напрямую зависит их успешная деятельность. Основой конкурентоспособности является эффективное использование персонала, материальной базы и системы менеджмента, между которыми должна обеспечиваться адекватность и взаимосвязь.

В современных условиях любое предприятие, независимо от его размеров и отраслевой специфики, представляет собой сложную систему, в которой органически увязаны основные стратегические ресурсы: людские, информационные, материальные, финансовые. В соответствии с этим, целостность предприятия и его поведения на рынке зависит от системы социальных, экономических взаимодействий и отношений во внутренней и внешней среде, которые часто имеют противоречивый характер.

Анализ внешней и внутренней среды выявил ряд сильных и слабых сторон рассматриваемой организации, а также возможности и угрозы, которые могут возникнуть в результате дальнейшей деятельности. Проведенное анкетирование экспертов подтверждают сделанные ранее выводы. Намечены возможные стратегии, которые позволяют сделать управление коммерческой деятельностью более эффективным. Одной и пожалуй основной является стратегия усиления или удержание позиций на рынке.

Решение всех указанных проблем для предприятия может быть обеспечено многоуровневым стратегическим управлением, которое создает определенные типы поведения, «реакции» субъекта, обусловленные выбранной стратегией.

3.Пути повышения эффективности коммерческой деятельности торгового предприятия ГПКК «Губернские Аптеки» Аптека№268

3.1. Разработка целевой комплексной программы совершенствования коммерческой деятельности предприятия ГПКК «Губернские Аптеки» Аптека№268

Торговое предприятие ГПКК «Губернские Аптеки» Аптека№268 реализует лекарственные средства на территории города Красноярска. По общепринятой классификации аптека №268 в зависимости от специфики работы является аптекой общего типа, а в зависимости от обслуживаемого контингента – аптекой закрытого типа, реализующей лекарственные средства населению за наличный расчет и осуществляющей отпуск по льготным рецептам. Данное предприятие имеет адекватные финансовые и трудовые ресурсы, культура организации соответствует структуре предприятия – это главные составляющие для осуществления своей основной деятельности и получения оптимальных финансовых результатов.

Для повышения эффективности деятельности исследуемому предприятию необходима разработка и введение в действие целевой комплексной программы, применение которой обеспечило бы улучшение результатов его работы, а главным образом, повысило бы его конкурентоспособность. Целевая комплексная программа должна отвечать требованиям стратегии усиления позиций на рынке, Помимо этого, целевая комплексная программа совершенствования деятельности исследуемого предприятия должна включать в себя вспомогательную стратегию, то есть стратегию формирования маркетинговой деятельности.

Для начала следует отметить, что исследуемое предприятие является развивающимся предприятием. Оно растет, наращивает объемы производства. Данное заключение основывается на анализе экономических показателей, увеличение оборота торговли в динамике за 2 года. Данный этап, в связи с тенденциями роста, требует перестройки структуры, дифференциации функций управления, повышения эффективности деятельности. Это этап завоевания какого-либо сегмента рынка, упрочнения своих рыночных позиций, выработки конкурентной стратегии, повышения роли маркетинга в управлении предприятием.

На процесс формирования данной программы влияет множество факторов. Это СТЭП-факторы, именно с них начинается процесс формирования программы. СТЭП-факторный анализ подробно был проведен во второй главе данного курсового проекта. После проведения анализа влияния окружающих факторов на исследуемое предприятие, были рассмотрены миссия и цели организации в сегменте потребительского рынка.

Также на формирование данной программы влияет и внутренняя среда организации:

- коммерческие цели организации;

- возможности инновационного потенциала;

- ресурсы организации;

- организационно-правовая форма хозяйствования;

- определение сильных и слабых сторон предприятия.

Далее, можно сформулировать конкретную целевую комплексную программу.

Данная программа будет иметь три основных направления

- создание отдела маркетинга;

- расширение способностей специализации кадров предприятия;

- реализация программы повышения конкурентоспособности предприятия.

Рисунок2-Основные направления целевой комплексной программы совершенствования деятельности ГПКК «Губернские Аптеки» Аптека№268

Рассмотрим более подробно каждое из предложенных направлений.

Изучение рынка и потребностей в фармпрепаратах

1. Изучение рыночного потенциала (емкости рынка), то есть максимально возможного количества конкретных лекарственных средств, которые могут быть реализованы на рынке в определенный период времени. Определить емкость рынка по отношению к товару важно потому, что на этой основе можно оценить эффективность работы аптечного предприятия, роль рекламы и требования к ее эффективности.

2. Анализ рыночной сегментации. Этот этап предполагает выделение на рынке в соответствии с выбранными критериями (географическими, демографическими, поведенческими и т.д.) отдельных сегментов (долей) рынка. Сегментация производится с целью последующего выявления наиболее соответствующих запросам потребителей и возможностям предприятия целевых рынков.

3. Исследование структуры рынка, позиций конкурентов. При этом определяются основные группы фирм, работающих на данном рынке: фирмы-партнеры, фирмы-конкуренты, фирмы-нейтралы. На практике чаще всего производится анализ изменения структуры предложения конкурентов, ценовой политики конкурентов, проводимой конкурентной рекламной политики. Для этого используются следующие каналы получения информации: поступление сведений от посреднических и аптечных предприятии; анализ рекламных проспектов, посещение выставок, опрос отдельных лиц, заполнение специальных формуляров по конкурентам.

4. Изучение информации о покупателях фирмы тщательно исследует факторы, оказывающие влияние на потребности покупателей. Аптечное предприятие должно определить основные критерии, которые определяют выбор покупателем того или иного лекарственного средства.

Стимулирование сбыта.

В процессе управления сбытовым потенциалом необходимо своевременно отслеживать изменения, которые происходят в области сбытовой политики предприятия, и обеспечивать адекватную реакцию на переменные условия целевого рынка

Проведенные маркетинговые исследования направлены на выявление проблем в использовании уровня сбытового потенциала фармацевтического предприятия с учетом стадии жизненного цикла целевого рынка и выработку рекомендаций по их преодолению.

В качестве объекта исследования избран региональный производитель лекарственных препаратов. Маркетинговые исследования были выполнены поэтапно согласно схеме анализа эффективности сбытовой деятельности (рис. 1)

Рис.1 -Схеме анализа эффективности сбытовой деятельности предприятия ГПКК «Губернские Аптеки» Аптека№268

Комплексная система сбытового потенциала предприятия включает в себя три системы: систему обеспечения, управления и поддержки сбытовой деятельности. Каждая из этих систем структурно интегрирует в себе три подсистемы. Например, система обеспечения сбытовой деятельности включает три подсистемы: информационного, кадрового и товарного обеспечения.

Каждая подсистема в свою очередь разделяется на параметры и индикаторы. Например, подсистема информационного обеспечения включает два параметра: разработка системы маркетинговой информации и внутренняя коммуникационная политика. Комплексная система сбытового потенциала предприятия включает в себя три системы: систему обеспечения, управления и поддержки сбытовой деятельности. Каждая из этих систем структурно интегрирует в себе три подсистемы. Например, система обеспечения сбытовой деятельности включает три подсистемы: информационного, кадрового и товарного обеспечения.

Эксперты оценивали каждый индикатор подсистемы отдельно согласно следующей шкале баллов:

0,25 — плохо используется потенциал подсистемы;
0,5 — не в полной мере используется потенциал подсистемы;
0,75 — хорошо используется потенциал подсистемы;
1 — полностью используется потенциал подсистемы.

По каждой подсистеме была выведена итоговая сумма баллов.

Вторым этапом исследования является расчет общей оценки уровня использования сбытового потенциала. Для расчета нами была использована матрица значимости элементов сбытового потенциала с учетом жизненного цикла целевого рынка. Элементы комплексной системы дают возможность определить, насколько та или иная подсистема значима на стадии жизненного цикла целевого рынка (табл. 2 в Приложении).

Целевой рынок, как и товар, проходит в своем развитии несколько этапов: формирование, ускорение роста, замедление роста, стабилизация, спад .

В нашем случае целевой фармацевтический рынок предприятия находится на стадии стабилизации, для которой характерно понижение спроса на продукцию производителя в результате переключения внимания потребителей на маркетинговые действия конкурентов.

Значимость подсистемы должна определяться экспертным путем, исходя из обшей суммы, равной 100 баллам.

Для расчета уровня сбытового потенциала торгового предприятия ГПКК «Губернские Аптеки» Аптека№268 была использована также система оценок, рассчитанная путем умножения каждой оценки подсистемы на ее значимость.

Сумма оценок по всем подсистемам дает общую оценку уровня использования сбытового потенциала предприятия, которая будет увеличиваться при приближении полученного показателя к 1000 (таблица 3).

Таблица 3- Оценка уровня использования сбытового потенциала предприятия ГПКК «Губернские Аптеки» Аптека№268

Наименование подсистемы сбытового потенциала	Оценка использования каждой подсистемы сбытового потенциала	Значимость элементов сбытового потенциала	Взвешенная оценка, баллы
Подсистема информационного обеспечения	4,25	5	21,25
Подсистема кадрового обеспечения	5,25	5	26,25
Подсистема товарного обеспечения	4,38	5	21,9
Подсистема программирования	2,25	5	11,25
Подсистема организации сбытовой деятельности	1,28	10	13,8
Подсистема контроля и координации	6,5	15	97,5
Подсистема маркетинговых коммуникаций опосредованного влияния	7	15	105
Подсистема маркетинговых коммуникаций непосредственного влияния	3	20	60
Подсистема сервисной поддержки	1,75	20	35
Общая оценка уровня использования сбытового потенциала предприятия	391,95

Из анализа данных таблицы 3 следует, что наибольшую взвешенную оценку имеет подсистема маркетинговых коммуникаций опосредованного влияния (105 баллов) и подсистема контроля и координации (97,5 баллов), которая включает стратегический, тактический, оперативный контроль и систему координации сбытовой деятельности. Подсистема контроля и координации имеет высокую взвешенную оценку за счет высоких показателей экспертной оценки параметров тактического и оперативного контроля, но параметр стратегического контроля имеет низкий показатель экспертной оценки, что свидетельствует о внедрении на предприятии стратегического контроля за сбытовой деятельностью. Наименьшую взвешенную оценку имеет подсистема программирования (11,25 баллов), которая включает стратегические и тактические программы сбытовой деятельности, и подсистема организации (13,8 баллов). К последним относят технологию и способы продаж. На основании результатов расчета можно сделать заключение, что на предприятии уровень использования сбытового потенциала составляет 40%. Следовательно, имеют место значительные резервы его увеличения.

Используемые предприятием в полной мере индикаторы подсистемы маркетинговых коммуникаций, в частности разработка и внедрение программ рекламной деятельности, обеспечат фармацевтической фирме конкурентные преимущества в сбыте продукции.

Внедрение рекомендаций по совершенствованию сбытовой деятельности производителя лекарственных препаратов позволит оптимизировать работу по планированию и эффективной организации системы сбыта продукции.

Программа повышения конкурентоспособности предприятия.

Конкурентоспособность – это свойства объекта, характеризующиеся степенью удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами.

Предприятие является конкурентоспособным, если оно имеет конкурентные преимущества перед подобными себе организациями. Конкурентное преимущество – это обладаемая системой какая-либо эксклюзивная ценность, дающая ей превосходство перед конкурентами.

Так как конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса.

Для достижения конкурентных преимуществ, а, следовательно, и определенного уровня конкурентоспособности организации, необходимо формировать и развивать интегральный потенциал.

В качестве интегрального показателя выступает общий потенциал фирмы как субъекта рынка. Основными системообразующими составляющего интегрального потенциала фирмы являются: технический, технологический, пространственно-организационный, кадровый, финансовый, информационный, коммуникационный, организационно-управленческий, организационно-хозяйственный и организационно-деловой потенциалы. Эффективное управление интегральным потенциалом организации позволяет создать определенные конкурентные преимущества.

Практика показывает, что повышение конкурентоспособности наиболее часто достигается предприятием с более высоким конкурентным потенциалом и преимуществами. Поэтому целесообразно рассмотреть конкурентные преимущества и потенциал исследуемого предприятия. Ниже в таблицах 4 и 5 оценены ранее сформированной экспертной группой по 10 бальной шкале конкурентные преимущества и конкурентные потенциалы, которые имеются на предприятии ГПКК «Губернские Аптеки» Аптека№268. В зависимости от их наличия или неимения возможно с помощью инструментария разработать проект, позволяющий повысить конкурентоспособность.

Таблица 4 - Конкурентные преимущества ГПКК «Губернские Аптеки» Аптека№268

Конкурентные преимущества		Оценка
Преимущества высшего ранга	1. Высокая репутация	8
	2. Известность предприятия	6
	3. Квалифицированный персонал	8
	4. Развитый маркетинг	1
	5. Современный менеджмент	10
Преимущества низкого ранга	6. Наличие дешевой рабочей силы	8
	7. Доступные материалы и комплектующие	9
	8. Качественные услуги	8
	9. Доступные для заказчиков цены	9
	10. Сжатые сроки выполнения работ	7
Итого из возможных 100		74

Таблица 5-Конкурентные потенциалы ГПКК «Губернские Аптеки» Аптека№268

Конкурентные потенциалы				Оценка
Интегральный	Ресурсный	Производственный	1.Технический	9
			2.Технологический	9
			3.Пространственно-организационный	9
		4. Кадровый	10
		5. Финансовый	10
		6.Информационный	9
		7.Коммуникационный	8
		8.Организационно-управленческий	10
	9.Организационно-хозяйственный	9
	10. Организационно-деловой	9
Итого из возможных 100				92

Таким образом, оценив конкурентные потенциалы и преимущества ясно, что их достаточно для повышения конкурентоспособности предприятия.

Поскольку основной целью хозяйствующих субъектов в рыночной экономике является обеспечение конкурентоспособности товаров или оказываемых услуг, так как финансовое благополучие организации возможно только при конкурентоспособности выпускаемой ею продукцией, можно сказать, что по сути, два предыдущих направления целевой комплексной программы, в случае их успешной реализации, помимо всего прочего, приведут, в итоге, к частичной реализации программы повышения конкурентоспособности предприятия. Они являются основными направлениями программы повышения конкурентоспособности исследуемого предприятия. Однако помимо таких мер, как создания отдела маркетинга и расширения способностей специализации структурного персонала, повысить конкурентоспособность можно еще благодаря двум нововведениям:

Из таблицы 4 видно, что основным конкурентным преимуществом на является одно из преимуществ высшего ранга, а точнее современный менеджмент. Соответственно, имея данный потенциал, огромным упущением будет им не воспользоваться.

Данный потенциал представлен, в первую очередь, грамотным специалистом - заведущей ГПКК «Губернские Аптеки» Аптека№268. Несомненно, его заслугой является финансовое состояние исследуемого предприятия на данный момент, а именно богатый жизненный и руководительский опыт, отлично развитая интуиция, умение «чувствовать ситуацию», неоспоримые лидерские качества, способность грамотно и эффективно организовать вокруг себя работу, умение анализировать работу подчиненных, выявлять ошибки и устранять их, природная коммуникабельности, умение расставлять приоритеты и нестандартный ход мышления, а главное – умение сочетать в себе практически все управленческие роли позволяет предприятию успешно функционировать и развиваться.

Повышение квалификации управленческого персонала

Анализ структуры управления позволил выявить необходимость в повышения квалификации управленческого персонала. Устранение данной проблемы позволит усовершенствовать структуру, механизм и процесс управления исследуемого предприятия, что, несомненно, приведет к повышению его конкурентоспособности. Немаловажным фактором является еще и то, что подобное усовершенствование структуры управления просто необходимо в условиях данной целевой комплексной программы. Данное нововведение незаменимо при условии соблюдения второго направления программы, а точнее при расширении способностей специализации структурного персонала.

Из таблицы 5 видно, что одним из основных конкурентным преимуществом является ресурсное преимущество, а точнее финансовый потенциал.

Данный потенциал просто необходимо использовать для повышения конкурентоспособности, поскольку его анализ выявил несоответствие нормам части финансовых показателей исследуемого предприятия. Подобное несоответствие норам приводит к частичной нестабильности финансового положения предприятия. Для повышения конкурентоспособности исследуемому предприятию необходимо минимизация нестабильности финансовых показателей, а возможно, и полное ее преодоление.

Укрепление финансовой устойчивости

При анализе деятельности торгового предприятия была определена оптимальная стратегия дальнейшего развития предприятия – стратегия концентрированного роста. Она заключается в расширении ассортимента с целью удовлетворения потребностей нового сегмента потребителей для полного охвата рынка. Главной целью для предприятия ГПКК «Губернские Аптеки» Аптека№268 при реализации данной стратегии является создание условий конкурентоспособности деятельности и менеджмента в долгосрочной перспективе. Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач, непосредственно относящихся к указанной оптимальной стратегии. Наглядное изображение программы выполнения стратегии концентрированного роста представлено в виде древовидного графа – дерева целей (Рис.2)

Для выполнения поставленной цели и решения задач необходимо определить исполнителей и сроки реализации стратегии организации. Исполнителями данной стратегии будут являться:

- Заведующая, которая будет контролировать ход выполнения стратегии;

- Главный фармацевт, которая будет изыскивать денежные средства для финансирования инновационных проектов.

Осуществление данной стратегии предполагается в течение 6 месяцев (26 недель).

3.2. Оценить социальную и экономическую эффективность предлагаемых проектов

ГПКК «Губернские Аптеки» Аптека№268 занимается розничной продажей лекарственных средств на территории Красноярского края. Для повышения эффективности деятельности торговой организации ей необходима разработка и введение в действие инновации, применение которой обеспечило бы улучшение результатов его работы. На процесс формирования зарождения радикальной инновации влияет множество факторов. В первую очередь - это СТЭП – факторы и инновационная структура, именно с них начинается процесс формирования. После проведения предварительного анализа влияния окружающих факторов на инновацию, необходимо рассмотреть миссии и цели организации в сегменте потребительского рынка, и только затем перейти к оценке потребности в инновации.

Также на зарождение инновации влияет и внутренняя среда организации:

- коммерческие цели организации;

- возможности инновационного потенциала;

- ресурсы организации;

- организационно-правовая форма хозяйствования;

- определение сильных и слабых сторон предприятия

И только после рассмотрения всех данных аспектов, оценки сложившейся ситуации перед руководителем встает вопрос о принятии решения введения или отклонения разработанной инновации. Для реализации стратегии целесообразно рассмотреть ее адекватность к элементам внутренней среды организации (табл. 5).

В первую очередь изменение коснется структуры организации. Существующий тип структуры полностью соответствует ее основной деятельности и реализация стратегии требует небольших изменений в ней:

Таблица 5-Адекватность стратегии к элементам внутренней среды организации

Стратегия	Структура			Персонал				Культура
Стратегия	Тип	Уровни	Кадры	Отбор	Оценка	Поощрение	Развитие	Культура
Стратегия концентри-рованного роста: расширение ассортимента для удовлетво-рения потребнос-тей нового сегмента и полного охвата рынка	Линейно-функцио-нальная структура. Для реализации стратегии не требуется коренных изменений	Три стандартных уровня управления. Для выполнения стратегии также не требуются кардиналь-ные преобразо-вания	Занимаются как стратеги-ческими, так и текущими вопросами. В их задачи также входит рассмотрение инновации и принятие решения о вводе ее в действие на торговом предприятии.	Поиск высококва-лифициро-ванных сотрудни-ков, верных корпора-тивным интересам.	По результатам работы, основанная на четко оговорен-ных критериях. Могут применять-ся методы обязатель-ного выбора и ранжиро-вания	Справед-ливое и бесприст-растное, на конкурсной основе. Организа-ция досуга персонала для поддер-жания благо-приятного климата в коллективе	Акцент на качес-твенный рост специа-листа и совер-шенст-вование в данной области. Различ-ные формы служеб-ного продви-жения	Культура задачи, перехо-дящая в культуру роли способс-твует эффек-тивному прове-дению изме-нений

Эти изменения обеспечат наибольший эффект от внедрения стратегии на фирме ГПКК «Губернские Аптеки» Аптека№268.

Персонал играет определяющую роль во внедрении стратегии в деятельность организации. Для обеспечения максимального результата от работы персонала необходимо формирование механизма участия персонала в инновационных стратегиях организации. Под механизмом участия персонала в инновационных стратегиях понимают адекватную систему делового поведения личности и различных групп в процессе инновации на всех этапах инновационного процесса.

Этапы зарождения инновации представляют собой концептуальное решение, интегрированное на основе данных SWOT – анализа и необходимость данного поведения. На этой стадии в результате диагностики оценивается инновационная инфраструктура организации и готовность персонала к восприятию инновации.

Результаты диагностики являются основополагающим мотивом при оценке и отборе перспективного для данной организации радикального нововведения. На стадии такого отбора необходимо изучение всех ресурсов организации. Важна взаимоувязка в системе стратегий: стратегия (общая) и функциональные стратегии.

На этапе освоения инновации резко возрастает значение мотивации деятельности персонала. Это происходит за счет учета слабых и сильных сторон организации, а также возможностей и угроз с функционированием и развитием. Инновационный замысел должен быть правильным не только по существу. Он должен быть подготовлен, принят и реализован в нужный и наиболее подходящий момент времени с оптимальным использованием системы мотивационного менеджмента и механизма управления деловой карьерой менеджера.

Изменением при внедрении разработанной стратегии на ГПКК «Губернские Аптеки» Аптека№268 будет расширение ассортимента и дополнительный набор персонала. При эффективном управлении развитием инновационного потенциала персонала организации обеспечивается максимальный результат от внедрения стратегии. Влияние инновационной структуры рынка на организацию в целом создает механизм обеспечения персонала в инновационном процессе, который позволит эффективно использовать труд работников во внедрении стратегии.

Механизм обеспечения персоналом ускорения инновационного процесса на этапе освоения обеспечивает получение ожидаемого результата от внедрения стратеги в кротчайший период. Для ускорения реализации стратегии необходимо рассмотрение сдерживающих сил развития предприятия и путей их преодоления. После определения факторов, создающих эффект сдерживающих сил инновации, начинается подготовка персонала к нововведениям.

Из вышеприведенного анализа влияния персонала на реализацию стратегии концентрированного роста можно сделать вывод, что для внедрения данной стратегии не требуется коренного изменения структуры персонала на предприятии.

Для внедрения стратегии концентрированного роста в деятельность ГПКК «Губернские Аптеки» Аптека№268 необходимо провести ряд мероприятий. Анализ влияния СТЭП–факторов на два основных мероприятия, которые могут принести наибольший результат, позволит оценить их эффективность и адекватность применения.

Расширение ассортимента товаров, а именно предложение набора элитной продукции, является основным мероприятием для внедрения разработанной стратегии. С помощью этого предприятие сможет расширить рынок сбыта своей продукции, тем самым увеличить свои финансовые показатели. Проанализируем влияние СТЭП факторов на данное мероприятие:

Социальные факторы.
Анализ социального макроокружения направлен на то, чтобы уяснить влияние на деятельность предприятия определенных социальных явлений. К основным можно отнести:

- демографические процессы (половозрастной состав), которые определяют разнообразие предлагаемой продукции;

- восприятие потребителями новый товар;

- потребительские предпочтения к товару;

Хотя социальные процессы меняются очень медленно, но если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении предприятия.

Анализ технологического макроокружения позволяет своевременно увидеть те возможности, которые позволят усовершенствовать процесс товародвижения, за счет замены оборудования, применения специального программного обеспечения, средств связи.

Анализ экономического макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. К основным показателям относятся:

- экономическое состояние страны в целом;

- рост денежных доходов;

- налоговая политика и темпы инфляции

Анализ политического макроокружения заключается в выяснении того, какие программы пытается провести в жизнь государство в области регулирования рынка алкогольной продукции, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и норм.

К движущим силам, вызвающим потребность в расширении ассортимента вино-водочной продукции относятся:

- расширение рынка сбыта продукции;

- улучшение финансового состояния;

- повышение деловой репутации фирмы;

- наличие потребителей, предпочитающих элитный ассортимент.

Сдерживающими силами будут являться:

- вступление в более жесткую борьбу с конкурентами;

- необходимость поиска дополнительных поставщиков.

Совокупность влияния указанных сил на проведение мероприятия можно отобразить с помощью поля сил Левина (рис. 3).

Как видно, преобладают движущие силы, поэтому расширение ассортимента является достаточно вероятным мероприятием и может быть проведено в ближайшие сроки с наименьшими затратами. Затраты на данное мероприятие будут быстро окупаемы, что приведет к повышению показателей рентабельности на предприятии.

Вторым мероприятием, которое сможет повысить результативность внедрения стратегии является повышение квалификации управленческого персонала. Данное мероприятие позволит увеличить производительность труда управленческого персонала и повысить точность внедрения стратегии. Проанализируем влияние СТЭП факторов на данное мероприятие.

К социальным факторам, влияющим на повышение квалификации персонала можно отнести:

- уровень общественного образования;

- численность населения и половозрастной состав;

- заинтересованность населения в получении образования.

Влияние данных факторов будет определять необходимость дополнительной квалификации персонала, финансовую возможность получения образования и наличие свободного времени для этого.

К технологическим факторам влияющим на повышение квалификации персонала можно отнести:

- уровень коммуникационного состояния рынка;

- наличие дистанционного метода обучения;

- доступность к информации;

- наличие соответствующих учебных заведений.

Данные факторы определяют возможность дополнительного обучения удобным методом. При использовании дистанционного метода обучения работник сокращает время, связанное с посещением образовательных учреждений, тем самым не допускает снижение производительности труда в целом по предприятию. Коммуникационные системы позволяют более быстро получать информацию и делают ее доступной.

Изучение экономических факторов заключается в определении следующих показателей:

- экономическое состояние страны в целом;

- уровень денежных доходов населения;

- процентная ставка банковских учреждений.

Экономические факторы определяют возможность обучения сотрудника в зависимости от стоимости образования, но так как в большей доле предприятия платят за обучение из прибыли, то влияние данных факторов носит незначительный характер.

Анализ правового макроокружения позволяет рассмотреть влияние государства на уровень образования населения. Государство предоставляет каждому человеку бесплатное образование, но проблемой является невостребованность такого образования на предприятиях.

Совокупность влияния указанных сил на проведение повышения квалификации персонала управления можно отобразить с помощью поля сил Левина (рис. 4).

К движущим силам, вызывающим потребность в повышении квалификации работников, относятся:

- повышение производительности труда;

- повышение точности выполнения работы;

- повышение уровня образования сотрудников;

- повышение деловой активности организации.

Сдерживающими силами будут являться:

- увеличение расходов на обучение персонала;

- сопротивление работников к обучению;

- нехватка свободного времени.

Аналогично первому мероприятию наблюдается преобладание движущих сил для внедрения мероприятия. Рост производительности труда персонала позволит увеличить эффективность управления, повысит культуру организации в целом по предприятию, обеспечит точность выполнения работы, а также обеспечит поддержание имиджа организации на конкурентном рынке.

Рассмотрим подробнее социально-экономическую эффективность от внедрения двух рассмотренных мероприятий (табл. 6).

Таблица6 -Социально-экономическая эффективность проекта

Мероприятия	Социальная эффективность	Экономическая эффективность
А	Б	В
1. Расши-рение ассорти-мента	1. Улучшатся результаты работы всего предприятия. 2.Заинтересованность работника. 3.Удовлетворение потребностей персонала 4.Спосбствует повышению уровня образования. 5. Повышение культуры работы с клиентами	1.Увеличится товарооборот на 7,95% и составит 92525тыс.руб. 2.Снизится прибыль от продаж на 88тыс.руб.в абсолютном выражении 3.Увеличится производитель-ность труда на 7,95%, в связи с этим возрастёт фонд заработной платы на 3,3% и составит 619,9 тыс.руб. 4. Увеличение заработной платы работника на 3,42% + премиальные выплаты за результаты работы.
5. Темп прироста издержек обращения примерно 10,5%
2. Повы-щение квалифи-кации персонала	1. Удовлетворение потребностей сотрудников 2. Заинтересованность работников в повышении уровня образования. 3. Сокращение текучести кадров, поскольку создаётся уверенность в служебном продвижении. 4. Повышение результатов деятельности приведёт к обеспечению качественного роста и регулированию творческой активности кадров . 5. Исчезнет проблема поиска и отбора кандидатов со стороны на вновь появившиеся вакансии. 6. Активное вовлечение персонала в управление, в определение путей повышения производительности труда	1. Увеличится товарооборот на 7,95% и составит 92525 тыс. руб., так как персонал будет более профессионально справлятся со своим обязанностями. 2. В связи с увеличением товарооборота, вырастет прибыль от продаж. 3. Увеличение фонда заработной платы на 3,3%, который составит 619,9 тыс руб. 4. Увеличение заработной платы персонала на 3,42%, и она составит 103,32 тыс. руб. 5. Снижение текучести кадров.

Исходя из анализа и прогноза показателей эффективности, можно сделать вывод, что оба мероприятия являются достаточно результативными и должны быть рассмотрены для внедрения.

Для того чтобы оценить влияние реализации стратегии на эффективность системы управления, необходимо провести расчет показателей эффективности управления (табл.7). Оценка по варианту 1 соответствует состоянию системы управления до принятия стратегии, а по варианту 2 – после внедрения стратегии.

Таблица 7-Расчет показателей эффективности системы управления

Направления

оценки

Основные критерии оценки эффективности

Оценка

Достижение цели

1 . Степень достижения цели.

2. Расширение доли рынка

3. Сохранение организации как целостности

4. Выход из кризиса и получение прибыли

00,9

00,8

00,4

00,3

00,9

10,1

00,6

Качество функцио-нирования

1 . Соотношение централизации и децентрализации.

2. Рост гибкости организационной формы.

3. Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии.

4. Эффективность текущей обработанной информации, включая ее комплексность.

5. Скорость и точность выделения информации по специальным запросам.

6. Надежность и безопасность информации.

7. Своевременность информации.

8. Наличие необходимой информации.

9. Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации

00,5

00,7

00,6

00,9

00,6

00,9

00,8

00,7

00,5

00,7

00,9

00,7

00,9

00,8

Экономичность

1. Удельный вес издержек управления в общих издержках.

2. Затраты на подготовку управленцев.

3. Затраты на управленческое консультирование

4. Эффективность управленческих решений.

5. Точность управленческих решений

6. Надежность решений.

7. Быстрота подготовки управленческих решений.

8. Гибкость и последовательность принятия решений

00,7

00,5

00,4

00,9

00,8

00,6

00,8

00,7

00,6

00,4

00,9

00,6

00,9

Изменение в качестве рабочей силы

1. Гибкость в системе продвижения по службе.

2. Полномочия работников и их ответственность.

3. Степень удовлетворения, выполняемой работы

00,7

00,8

00,9

Внешние и внут-ренние социаль-но-экономичес-кие условия

1 .Наличие обоснованных целей.

2.Способность СТЭП факторного анализа.

3.Степень интеграционной поддержки.

00,8

00,7

00,9

00,8

Итого

18,8

21,0

Таким образом, реализация стратегии концентрированного роста приведет к росту эффективности деятельности и системы управления ГПКК «Губернские Аптеки» Аптека№268 росту финансовых результатов и устойчивости экономического положения.

Заключение

Розничная торговля представляет собой деятельность по продаже товаров непосредственно конечным потребителям для их личного использования.

Коммерческая работа по продажи в розничных торговых предприятиях в отличии от оптовых предприятий имеет свои особенности. Розничные торговые предприятия реализуют товары непосредственно населению, то есть физическим лицам, применяя свои, специфические способы и методы розничной продажи, окончательно завершают обращение от изготовителя продукции.

Развитие розничной торговли нуждается в создании специальных служб по изучению и прогнозированию потребительского спроса, формированию оптимального ассортимента товаров, анализу и определению прогрессивных форм и методов розничной торговли на уровне региона, края, области, района при неукоснительной поддержке государственных и муниципальных органов власти в целях контроля за ходом розничной торговли, разработки новых видов изделий и товаров.

Правильная организация коммерческой работы в рамках розничной торговли способствует росту товарооборота, достаточно полному удовлетворению совокупного спроса населения и получению коммерческого успеха.

Проведенный на основе данных бухгалтерского учета анализ динамики развития розничного товарооборота ГПКК «Губернские Аптеки» Аптека№268 за 2007-2008 гг. позволяет сделать следующие выводы:

- оборот предприятия из года в год увеличивается, темпы роста его высокие;

- достигнут рост товарооборота по всем отделам предприятия и по всем товарным группам которыми торгует предприятие;

- прирост товарооборота, в основном, достигнут за счет эффективного использования всех видов ресурсов: товарных, трудовых и др.;

Вместе с этим предприятие не использовало всех возможностей роста товарооборота в 2008году. Так, объем оборота мог бы возрасти за счет:

- улучшения обеспеченности и эффективности использования товарных ресурсов;

- повышения: эффективности использования трудовых ресурсов;

- повышения эффективности использования материально-технической базы предприятия.

Предложения по дальнейшему развитию розничного товарооборота ГПКК «Губернские Аптеки» Аптека№268:

- добиться роста эффективности труда торговых работников;

- улучшить пользование материально-технической базы предприятия;

- экономической службе предприятия разрабатывать прогнозы развития оптового оборота на предстоящий период и вести оперативный контроль за ходом реализации прогнозов;

Это позволит руководству предприятия и его службам оперативно решать вопросы обеспечения и эффективности использования всех видов ресурсов, добиться ритмичного и равномерного развития оптового оборота по периодам года.

- совершенствовать систему материального стимулирования труда работников предприятия;

- осуществить компьютеризацию бухгалтерского учета на предприятии, использовать справочную компьютерную систему для консультаций, разъяснении и др.

Основные компоненты	Положительные моменты	Негативные моменты	Возможные проблемы	Возможные пути решения	Сроки и ресурсы достижения
А	1	2	3	4	5
Экономические: 1. Товарооборот	В отчетном году наблюдается увеличение товарооборота	В целом товарооборот увеличивается не за счет физической массы товаров, а за счет роста цен.	Потеря клиентов из-за высоких цен на лекарственные средства	Снижение себестоимости продукции, торговой надбавки	Может быть достигнуто в ближайшее время, ресурсами достижения является руководство предприятия.
2. Товарные запасы	Служит материальной основой для организации розничной продажи из различных источников.	Величина товарных запасов приводит к затовариванию и замораживанию продукции.	Величина не постоянна, так как зависит от соотношения спроса и предложения на товар, уровнем цен, объема и структуры товарооборота.	Своевременное планирование уровня ТЗ, т.е. анализ равномерности поступления товаров, оценка эффективности их использования.	Сроки планирования по квартально или по годам, привлечение специалиста (экономиста, бухгалтера) в данной области
3. Прибыль (валовая, от продажи, чистая)	Рост валовой и чистой прибыли по итогу 2008года. Служит источником финансовых ресурсов для развития предприятия	Снижение прибыли от продаж, рост размера издержекрасходов предприятия	Дальнейший рост издержек обращения приведет в конечном итоге к нерентабельности всего предприятия	Снижение уровня и суммы расходов (на электроэнергию, оплату труда, поставку товаров); Увеличение прочих доходов.	Потребуется достаточное количество времени, ресурсы достижения- сотрудники аптечной организации.
Социальные: 4. Покупательская способность	Наличие постоянных покупателей среднего класса	Снижение жизненного уровня населения	Снижение покупательской способности	Проведение активной рекламной компании	Для этого необходимы финансовые и материальные ресурсы (участие в выставках и использование Интернет). Срок осуществления большой, но в результате будет получен положительный эффект
А	1	2	3	4	5
5.Технологии производства, качество товаров.	Наличие современных, модернизированных технологий производства и выпуска продукции, используется внутриаптечный контроль.	Практика продажи запрещенных препаратов(психотропных веществ)	Качество лекарств прямым образом влияет на здоровье людей	Контроль со стороны государства и местного самоуправления, введение различных ограничений продажи.	Не стабильность законодательной базы приводит к длительному сроку реализации данной проблемы.

Слов:	13600
Символов:	132967
Размер:	259.70 Кб.

Название реферата: Стратегическое управление коммерческой деятельности торгового предприятия