Коучинг как новая технология развития и обучения персонала

p>

Имеющиеся исследования показывают, что новые сотрудники, вступившие в успешные отношения наставничества-ученичества, способны больше узнавать о делах, проблемах и целях организации, чем люди, у которых наставников нет.

Современное понимание наставничества действительно очень близко соприкасается с коучингом. И в том и в другом случае и клиент и протеже сами занимаются формулировкой своих целей, исследуют реальность, принимают решение и следуют выбранным путем.

Но чем понятие «коучинг» отличается от «наставничества»? Наставники полагаются на продвижение уже существующих знаний или профессиональных навыков. Наставничество, охватывающее широкий диапазон проблем, является гораздо более общим процессом, нежели коучинг, относящийся к конкретному умению или сфере деятельности. Наставничество обычно способствует прогрессу в рамках специфической области или организации и помогает индивидуумам оценить корпоративную политику (в ее сетевом, профильном и организационных аспектах).

Чаще всего наставник занимает более высокое положение, нежели ведомый им человек. Наставник - это и ролевая модель, которая может стать ориентиром для ведомого на личностном уровне, и, несомненно, авторитет в определенной сфере.

Преимуществом данного метода является возможность обучения прямо на рабочем месте. Сотруднику не нужно ломать голову над тем, как перенести знания из теории на практику.

Тренинг.

То, что нам необходимо для достижения результата, - это конкретный навык, тренинги
для формирования навыка являются наилучшим решением.

Под тренингом понимается мероприятие, цель которого – развить у его участника (ков) определенные навыки. Тренинг обычно строится таким образом, что его участники могут взглянуть на свои проблемы со стороны. После этого составляется своеобразный план исправления ошибок. Такая форма работы дает обучающимся возможность развивать приобретенные навыки. Тренинг может проводиться внутри организации или за ее пределами.

Вот некоторые варианты проведения тренингов:

группы саморазвития.

Сотрудники обсуждают возможности собственного развития, принимают решения и планируют дальнейшие действия.

обучение действием.

Каждый член группы решает свою собственную проблему, однако, в процессе решения он обменивается с остальными членами группы советами и помощью.

специальные навыки.

Цель группы – развить те или иные навыки. Этому способствуют различные задания, предлагаемые тренером (модератором группы). Кроме того, он следит за работой участников тренинга и выявляет их психологические и профессиональные особенности.

От традиционных форм обучения тренинг отличает минимальное количество теории с упором на практику.

Можно сказать тренинг - это процесс, посредством которого некто учится новому умению или аспекту знания. В результате индивидуум овладевает инструментами для выполнения определенной работы, вследствие чего переходит от осознанного незнания к осознанной компетентности.

Тренинг профессиональных навыков используется для:

· пополнения недостающих знаний;

· исправления недостатков в выполнении работником должностных обязанностей;

· доведения до автоматизма навыков работы в кризисных ситуациях;

· закрепления навыков работы при исполнении особо важных для фирмы функций (обслуживание клиентов, качество продукции).

Сравнительную оценка тренинга и коучинга смотрите в следующей главе.

Консультирование.

Консультант обычно является специалистом в определённой области бизнеса или знаний. К консультанту, как правило, обращаются люди, нуждающиеся в помощи при решении сложных и специфических проблем. В ходе консультирования проясняются причины возникших проблем и осуществляется рассмотрение прошлого личностного опыта в контексте событий, пришедших к настоящему положению вещей, в результате чего даётся экспертная позиция по данному вопросу.

В отличие от традиционного консалтинга, коучинг смещает фокус внимания на будущее, и настоящее положение вещей. Задача коучинга - разработать маршрут движения к оговоренной заранее цели. Основная особенность коучинга - помощь клиенту в поиске собственного решения, а не решение проблемы за него. Коуч не должен быть экспертом в проблемной области. Но он обязательно эксперт в раскрытии собственных возможностей клиента.

Находясь на рабочем месте, человек в большинстве случаев обратится к консультанту только при возникновении проблемы, в то время как к коучингу прибегают и для повышения эффективности уже успешной деятельности, и для устранения недостатков работы.

Отсутствие экспертной позиции - один их ключевых принципов коучинга и главное отличие от консультирования, психотерапии или NLP. Даже в NLP консультант обычно занимает позицию эксперта. Методика коучинга исключает этот подход.

Коуч изначально воспринимает клиента как равного партнера, обладающего внутренним знанием в виде потенциала. Потенциал – это то «зерно», те способности и умения, которым предстоит раскрыться.

(Отличая коучинга от тренинга, консультирования и наставничества см. в приложении таблица 1.)

РЕЗЮМЕ
.

Прежде всего, надо понимать, что коучинг сам по себе возник не на пустом месте, а имеет глубокие корни во всех этих областях. Да, коучинг - это психосинтез, это своеобразный коктейль. И в нем можно отыскать элементы изо всех названных областей.

Но всётаки коучинг - отдельный метод со своей собственной философией, технологией и правилами. И его адекватное применение дает новое качество деятельности, не доступное другим методам.

3
.
2
ТЕОРИИ ОБУЧЕНИЯ
.

В настоящей главе будут представлены некоторые из известных теорий, лежащих в основе существующих представлений о научении и развитии необходимые для понимания вышестоящих задач.

3.2.1 О процессе обучения.

«Процесс» обучения показывает, что люди учатся на своем опыте и своих переживаниях, появляющихся случайно или изыскиваемых намеренно, в виде посещения лекционных курсов или открытых обучающих программ. Получив обучающий опыт, люди сознательно или бессознательно рефлексируют и поэтому делают выводы, побуждающие их в следующий раз планировать иные действия. Это, в свою очередь, приводит к получению нового опыта, и данный цикл начинается снова.

Обучение может описываться как процесс приобретения и усвоения новых знаний и навыков. Также считается, что оно представляет собой продолжительный цикл, и приведенная ниже диаграмма иллюстрирует процесс научения людей на своем личном опыте (Рис. 1. Процесс обучения.)

Этот процесс не имеет начала, середины или конца. В зависимости от ситуации обучения люди могут вступать в этот цикл в любой точке. Однако обучение будет наиболее эффективным, когда вы воспользуетесь возможностью пройти все стадии данного цикла.

Рис. 1. Процесс обучения.

Опыт

План

Рефлексия

Вывод

Опыт.
Опыт - действительный опыт обучения. Он может быть: реактивным - что-то происходит с вами спонтанно; и проактивным - вы намеренно стремитесь получить этот опыт.

Рефлексия.
Безоценочный взгляд назад, на то, что происходило во время обучения. Эта жизненно важная стадия может достигаться до­статочно быстро, без серьезного нарушения трудовой деятельности.

Вывод.
Процесс вывода заключений из мыслей и замечаний, сделанных на стадии рефлексии, с целью определения того, какие уроки вы усвоили на самом деле.

План.
Проверка уроков, усвоенных на предыдущей стадии, и планирование, призванное связать их с подобными ситуациями в будущем и способствовать применению полученных знаний и навыков.

С другой стороны, развитие - это процесс перемещения с одного уровня выполнения деятельности на новый, совсем иной уровень компетентности. Таким образом, развитие предполагает потребность в четких стандартах качества и в точных методах измерения или оценки соответствия этим стандартам.

3.2.2 Теория компетентности.

Согласно данной теории, научение представляет собой четырехступенчатый процесс, подразумевающий переход от бессознательной некомпетентности к бессознательной компетентности.

Рис.2. Процесс развития.

Бессознательная некомпетентность.

При бессознательной некомпетентности вам неизвестно, что вы не знаете (или не умеете делать) что-либо. Вы находитесь на уровне «Я не знаю о том, что я не знаю». Возможно, вы практически не испытываете потребности или нужды в приобретении этого умения или знания и поэтому еще не осознали дефицит собственной компетентности, например: в раннем детстве ребенок при переезде на легковой машине из одного места в другое осознает факт путешествия, не понимает при этом, что он не умеет водить, и, таким образом, остается в неведении по поводу собственной некомпетентности.

Осознанная некомпетентность.

При осознанной некомпетентности вы приобретаете знание о своем «незнании». Обычно это происходит вследствие появления потребности или желания совершить то или иное действие. Это стадия «Я знаю о том, что не знаю». Например: подросток, не умеющий во­дить машину, постоянно вынужден просить кого-нибудь, чтобы его подвезли, и остро переживает свою некомпетентность в вождении.

Осознанная компетентность.

Для того чтобы стать осознанно компетентным, вам нужно пройти через обучение (либо формальное, либо неформальное). Часто на этой стадии вы в точности копируете действия вашего учителя (если это вам позволяет память). В каждый момент времени вы осознаете то, что делаете, ибо вы «знаете, о том, что знаете». Например, успешно закончив курсы и получив права, 17-летний водитель в течение некоторого вре­мени все еще будет шептать себе: «Зеркало, сигнал, поворот», испытанная потребность напоминать себе, как правильно вести машину.

Бессознательная компетентность.

При бессознательной компетентности ваши знания и умения использовались столь часто, что стали «привычками». Выполняя соответствующие действия, вы уже не испытываете нужды в продумывании каждого последующего шага, ибо алгоритм действия заложен в бессознательное (или подсознательное). Теперь вы можете сказать: «Я не знаю о том, что я знаю». Обладая многолетним опытом вождения, вы управляете машиной на «автопилоте». Представим, например, что вы учите вожде­нию своего ребенка. Ведя машину, вы не осуществляете скрупулезного анализа своих действий, ибо они «впитались в ваше сознание».

Действительно ли мы всегда должны проходить последовательно все четыре стадии или имеются исключения либо ускоренные варианты? Ребенок учится ходить и говорить, бросать и ловить, бегать и ездить на велосипеде, продвигаясь непосредственно от бессознательной некомпетентности к бессознательной компетентности. Позже, когда подросток учится водить автомобиль, эти четыре стадии ясно можно себе представить. С помощью инструктора по вождению подросток проходит стадии сознательной некомпетентности и сознательной компетентности. После экзамена он продолжает обучение, находясь в стадии сознательной компетентности и переходя на уровень бессознательной компетентности, когда вождение становится бессознательной компетентности, когда вождение становится более целостным. Вскоре он способен водить машину автоматически, сосредоточиваясь не на вождении, а на своих мыслях, разговоре или звуках музыки. Мастерство вождения продолжает улучшаться медленно в процессе накопления опыта.

Обучение может быть ускорено сознательным повторением цикла. Это может быть сделано двумя способами: либо, наняв инструктора, прийти к улучшению вождения через вторую и третью стадии, либо добиться этого в процессе само­стоятельных тренировок. Первый путь предполагает, что мы самостоятельно не способны выявить, что мы делаем плохо и что нам следует делать иначе в будущем. Мы передаем ответственность за улучшение в нашем вождении другому лицу.

При втором методе мы сохраняем эту ответственность. Отключив радио и посторонние мысли, мы можем наблюдать или осознавать различные аспекты своего стиля вождения. Если это сделано сознательно, непредвзято и честно, то те приемы вождения, которые нуждаются в улучшении, проявятся сами собой. Это может быть резкое переключение передач, недооценка скорости и дистанции или напряжение в руках и плечах, приводящее к усталости. Сейчас мы находимся в стадии сознательной некомпетентности и, похоже, переходим в следующую стадию, делая сознательное усилие, чтобы выжимать сцепление более плавно, смотреть на тахометр или на спидометр и всегда соблюдать дистанцию между своим автомобилем и тем, что перед нами. В конечном счете, при сознательном повторении приходит привычка и наступает бессознательное умение.

Несомненно, развитие можно рассматривать в виде прогрессии, последовательного перехода с одной стадии на другую. Но именно усвоение новых знаний, приобретение нового понимания, овладение новыми навыками и моделями поведения движет процессом развития. Графически это можно проиллюстрировать примерно следующим образом:

Рис.3. Процесс обучения и развития.

Если взглянуть с этой точки зрения, становится очевидным, что существуют различные потребности в обучении, а на различных стадиях развития, чтобы поднять компетентность обучающегося до более высоких уровней, требуются различные технологии обучения.

От коуча, наставника или тренера требуется умение определять все стадии процесса развития, связанные с ними потребности в обучении и, что особенно важно, помочь человеку выйти из ситуаций безразличия к обучению или стадии неосознаваемой некомпетентности и пройти весь процесс целиком

Коучинг как процесс происходит тогда, когда субъект является осознанно или бессознательно компетентным, однако нуждается в переходе на следующий уровень своей деятельности.

Коучинг помогает людям посмотреть со стороны на тот или иной аспект своей деятельности с помощью информированного, объективного «проводника». Данный метод направлен на содействие людям в осуществлении обучения и соответственно на оптимизацию эффективности их деятельности, а не на обучение чему-либо новому. Центральной задачей коучинга является использование существующих знаний и умений (иногда в сочетании с пересмотром установок и привычных подходов).

3.2.3 Цикл научения по Колбу.

Д. Колб и Р. Фрай предложили модель обучающего цикла, в большей степени отражающую усвоение конкретного опыта.

Она представляет собою последовательность с включением четырех главных компонентов, последовательно расположенных один за другим: конкретный опыт; наблюдения и размышления; образование абстрактных понятий и обобщений; испытание (проверка) представлений и понятий в новых ситуациях и снова возвращение к конкретному опыту. Согласно мнения авторов этой модели, процесс обучения может начаться на любой стадии и представляет собою бесконечную спираль. Движение по вертикальной оси репрезентирует процесс концептуализации, а движение по горизонтали – изменения от пассивной к активной манипуляции. Каждый квадрат олицетворяет собой определенный стиль обучения и, соответственно, на разных стадиях учебного процесса требуется свой, особый подход к обучению. Суть характеристик четырех стилей обучения, описанных данными авторами, может быть представлена следующим образом

Для того чтобы учиться на опыте, мы должны пройти через цикл научения (иногда это происходит бессознательно). Процессы развития (тренинг, коучинг, наставничество, самообучение и т. д.) подразумевают осознание всех 4 стадий овладения умением и обязательность завершения процесса научения. В случае пропуска одной из стадий научение становится неполноценным.

Стили обучения по Хони и Мамфорду.

Хони и Мамфорд идентифицировали 4 варианта (стиля) предпочтений в научении, соответствующих стадиям научения по Колбу: практик; мыслитель; теоретик; прагматик.

Совершение действия

Применение нового образа действия

Мыслительное отражение этого действия (рефлексирующий субъект)

Осмысление полученного опыта

Рис. 4. Сочетание цикла научения по Колбу со стилями научения по Хони и Мамфорду.

Приобретение опыта.

Опыт может быть реальным или смоделированным. Oн может быть запланированным или полученным спонтанно. Каким бы ни был предмет обучения, ученика должен выполнять задачу в условиях, максимально приближенных: реальным. Ниже перечислены виды получения опыта (тренировок):

• Выполнение всей задачи или ее части.

• Поиск и получение обратной связи.

• Возвращение к действиям, выполненным в прошлом.

• Заполнение самооценочных опросников.

• Чтение книг, статей и другой документации.

• Прояснение того, как «другие» выполняют данное действие.

• Наблюдение за «другими».

Отражение полученного опыта.

Это значит, что ученик обдумывает и обсуждает свой опыт, задавая следующие вопросы:

а) что произошло;

б) каковы последствия произошедшего;

в) каковы переживания затронутых произошедшим людей?

г) каково моё переживание?

Осмысление полученного опыта.

На практике это происходит по мере того, как ученик отражает свой опыт.

Применение нового образа действия.

Именно на этом этапе ученик осуществляет применение нового образа действия и идентифицируют как коррективы, которые мог бы внести в свою деятельность, так и то, что в ней следует оставить неизменным.

Повторение опыта.

После этого, ученик должен получить возможность закрепить полученный результат и вновь выполнить задачу или произвести действие.

Зачастую, совершая значительное изменение, мы неоднократно проходим вышеописанный цикл. Это единственный путь получения опыта, необходимого для превращения нового действия в привычку или навык.

Обычно люди, характеризующиеся ярко выраженным предпочтением одного из стилей научения (по Хони и Мамфорду), зачастую особенно склонны пропускать ту или иную из стадий по Колбу (или, наоборот, застревать на «своей» стадии). Например, явному «практику» нравится получать новый опыт и избегать его мыслительной репрезентации и осмысления. Таким образом, роль специалиста в области развития, работающего с обучающимся индивидуумом, заключается в том, чтобы обеспечить последнему прохождение через все стадии научения, причем наиболее легким и удобным для него образом.

3.2.3.1 Представление модели коучинга по Колбу.

Упрощенно весь процесс коучинга можно изобразить в виде диаграммы, приведенной ниже. Каждая стадия более детально описывается в нижеследующих разделах.

Совершение действия Стадия 1 Прояснение общего смысла и целей Стадия 4 Выполнение задачи и осуществление деятельности в соответствии с планом

Мыслительное отражение этого действия Стадия 1 Прояснение общего смысла и целей программы Стадия 5 Повторение пройденного и планирование более эффективной деятельности чем раньше

Применение нового образа действия Стадия 3 Формирование деятельного плана Стадия 6 Завершение взаимоотношения коучинга

Осмысление полученного опыта Стадия 2 Согласование специфических потребностей в развитии Стадия 5 Повторение пройденного и планирование более эффективной деятельности чем раньше

Рис. 5. Процесс коучинга, соотнесённый с циклом обучения по Колбу.

Коучинг может следовать по «прямому пути» от 1-й до 6-й стадии. Однако во многих случаях можно обнаружить, что для того, чтобы достичь своих целей, потребуется несколько раз проходить через 3-ю, 4-ю и 5-ю стадии. Данное обстоятельство связано с целью коучинга, которая заключается в достижении постоянного изменения в поведении, а для этого необходима практика. Таким образом, достижение цели коучинга учеником может потребовать получения богатого опыта и обязательное обсуждение пройденного материала.

Этапы коучинга.

Объяснение
и
демонстрация.

На этой стадии коуч должен:

• Обобщить все то, что необходимо объяснить и продемонстрировать.

• Сделать акцент на том, почему это важно.

• Обрисовать, как это будет выполняться.

• Объяснить и продемонстрировать, соблюдая логическую последовательность.

• Сделать обобщение, еще раз подчеркнув и объяснив важность изучаемого действия.

• Отвести время на вопросы, уточнения и обратную связь для проверки понимания.

Осмысление
обучения.

Следует очень продуманно определять временной режим этой ста­дии. Часто все, что здесь требуется, - это просто несколько минут при­ватного разговора, сделанные на полях заметки или практика с неко­торым элементом нового оборудования.

Обзор
прогресса.

На этом этапе коучу необходимо напомнить ученику о конечной цели программы обучения и предложить ему озвучить, каких результатов, по его мнению, они достигли на данный момент. Грамотно сформулированные вопросы могут помочь ученикам выявить любые мешающие обучению препятствия, с которыми они сталкиваются, а также позволяют им обнаружить белые пятна, которые могли образоваться к этому времени

Планирование
новой
практики
.

Возможность применения полученных знаний гарантирует достижение требуемых стандартов компетентности. Коуч должен обеспечить ученику практические сессии трех типов:

• «безопасные» возможности: легко можно совершить ошибку и тут же исправить ее, причем без разрушительных последствий для себя и своего дела;

• возможности «близкого наблюдения»: ученики могут потренироваться в ситуациях реальной жизни в присутствии коуча, который может вмешиваться с целью помочь и скорректировать любые недочеты, а также чтобы укрепить уверенность ученика при помощи позитивной обратной связи;

• возможности «выборочной проверки»: ученик волен действовать по своему усмотрению в ситуации реальной жизни, но при этом он знает, что коуч будет осуществлять выборочные проверки, чтобы затем предоставлять обратную связь и развивать мотивацию ученика.

Рассматривая коучинг как некие непрерывный процесс роста можно говорить о некой спирали обучения и практики.

Спираль практики начинается со стадии первоначального объяснения и демонстрации. За ней следует стадия рефлексии обучения, достигнутого в ходе начального этапа. После нее приходит стадия, в задачу которой входит формирование конкретных выводов относительно прогресса, достигнутого в направлении конечной цели. Финальная стадия предполагает планирование последующей практики. Конечно же, это приводит к возникновению нового рабочего опыта, но на этот раз уже на несколько более высоком качественном уровне.

Весь процесс начинается снова и снова и продолжается по спирали, ведущей ко все более продвинутым степеням мастерства и профессионализма после каждой следующей практической сессии. Этот процесс показан на Рис. 7.(Спираль практики).

Очевидно, что по мере продвижения учеников вверх по виткам спирали тип практических занятий, согласовываемых коучем и учеником, будет меняться и усложняться.

3.3 МНЕНИЯ НЕКОТОРЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ ПО ПОВОДУ ПРИМЕНЕНИЯ КОУЧИНГА В ОБУЧЕНИИ.

Бриджит Кернз
- глава подразделения обучения и развития персонала компании First
Choice
Holidays
.
Она четко представляет себе взаимосвязь обучения и коучинга на рабочем месте. Она заявляет:

Деятельность моей команды регламентируется рядом принципов. Мы считаем, что людям необходимо вспомнить, как они учились, когда были совсем маленькими детьми. Возьмем для примера процесс научения ходьбе. Большинство людей:

· не читали об этом в книгах;

· имели внутреннюю мотивацию к данной деятельности;

· сотни раз терпели неудачу на этом пути;

· нашли свой собственный способ деятельности;

· неоднократно получали одобрение своих действий;

· праздновали каждое небольшое улучшение;

· никогда не слышали от окружающих: «Это дело не для тебя».

Но, в то время, как мы пытаемся гарантировать наличие в наших тренинговых программах поддержки, вызова и радости, мы также задействуем прин­цип «до и после». Он говорит нам о том, что все происходящее во время учебной программы само по себе является сравнительно малозначимым. Именно мотивация, сформировавшаяся перед началом программы, и постоянное усилие по применению полученных знаний и навыков после ее окончания обладают особой важностью. И вот поэтому мы уделяем столько внимания роли коуча, которую необходимо исполнять менеджерам. Эффективность такого обучения зависит от их успешности в этой роли.

Шарлотт Парк
— глава подразделения обучения и развития персонала манчестерской компании-дистрибьютора инженерных решений BSL
Ltd
.
Она также считает, что выполнение менеджерами роли коучей является важнейшим звеном процессов обучения и развития:

Продолжающийся процесс коучинга, направленный на развитие навыков и знаний, — важнейший инструмент каждого менеджера, участвующего в современном бизнесе. Отпускать персонал на тренинговые программы сегодня все сложнее и сложнее, так как операции становятся все более «простыми и неинтересными» (
lean
and
mean
),
если говорить на языке человеческих ресурсов, и одноразовые мероприятия редко вызывают же­лаемые изменения в поведении, поэтому оказываются неэффективными в долговременной перспективе.

Коучинг чрезвычайно полезен для топ-менеджеров, особенно тех, кто не всегда осознает собственную ограниченность и в лучших традициях британского «мачо-менеджмента» часто не может признаться даже себе в том, что ему необходимо какое-либо развитие. После введения постоянных коучингово-наставнических занятий с равными себе коллегами и гарантирования полной конфиденциальности топ-менеджеры чувствуют себя в состоянии исследовать идеи, вырабатывать различные решения и без особого волнения воспринимать конструктивную обратную связь о трудностях реальной профессиональной жизни и проблемах, с которыми они сталкиваются прямо сейчас. Судя по моему опыту, это оборачивается выгодой для обеих сторон, а также является прекрасным способом поощрения топ-менеджеров к осуществлению сознательной деятельности, направленной на личное развитие, которая никогда бы не была включена в список их повседневных приоритетов, если бы этот вопрос был пущен на самотек.

Гарнет Маршалл
был директором подготовки инструкторов в Британской автомобильной школе, и вот что он рассказывает:

Обучение в школе сопровождается полным изменением поведения человека. Мы думаем, что коучинг является лучшим способом обучения, чем старомодный автократический метод, когда учитель стоит перед аудиторией и что-то ей втолковывает. Мы ориентируемся на ситуацию, в которой каждого ученика поощряют к самостоятельному открытию принципов и особенностей некоей деятельности. Я не хочу участвовать в бизнесе силового подкрепления знаний. Чтобы создать правильную атмосферу, способствующую обучению людей, тренер должен стать фасилитатором и коучем.

Практическая часть

Глава 4.

ТРЕНИНГ В СТИЛЕ КОУЧИНГ.

4.1 ЧТО ТАКОЕ ТРЕНИНГ?

Сначала рассмотрим достаточно традиционный путь решения проблем и задач. Перед человеком встает (ставится) какая-либо задача, требующая решения. Для начала необходимо осмыслить ее суть. Традиционно мы обдумываем логику ее построения, отделяем известное оттого, что, собственно, необходимо найти (решить). И начинаем искать пути, часто путем перебора вариантов, в основном ориентируясь на прошлый опыт. Что же делать когда такого опыта или навыка нет? Как нам получить результат, получить решение?

То, что нам необходимо для достижения результата, - это конкретный навык, тренировка для формирования навыка являются наилучшим решением.

Так мы подошли к понятию тренинг.

Тренинг - форма активного обучения, обычно направленная на комплексное освоение теоретических знаний и практических умений, на формирование необходимых способностей, присвоение способов «правильного» поведения и действия, выявление и выработку способов преодоления типичных затруднений. Эффект тренингов предопределяется сочетанием узко поставленной задачи тренинга и использованием широкого набора упражнений и игр для достижения цели тренинга, обеспечивая включенность человека в тренинговый процесс, задействуя все личностные и профессионально значимые механизмы человека.

Общая модель всех типов тренинга - цикл:

«Рассказ-Демонстрация-Тренировка».

Как правило, тренинг предполагает исходную осведомленность участника о действии, которому посвящен тренинг, и опирается на первичный уровень умений. Основной задачей тренинга, таким образом, является совершенствование и развитие практических навыков, доведение их до определённого автоматизма.

Ключевые задачи, которые могут решаться в тренинговых мероприятиях, следующие:

· становление и закрепление профессиональных навыков, пополнения недостающих знаний;

· приобретение и расширение предметных знаний;

· формирование и совершенствование способностей;

· освоение новых средств и способов их использования, подходов и методов работы;

· становление команды и приобретение навыков эффективной командной работы;

· совершенствование личностных качеств;

· переход на качественно новый уровень работы;

· порождение инноваций, обеспечивающих повышение эффективности деятельности;

· оптимизация процесса изменений любого рода: модернизация, рост, реструктуризация и т. п.

· исправления недостатков в выполнении работником должностных обязанностей;

· доведения до автоматизма навыков работы в кризисных ситуациях;

· закрепления навыков работы при исполнении особо важных для фирмы функций (обслуживание клиентов, качество продукции).

.

4.2
O
эффективности тренинговых программ в организациях.

Если говорить о тренинге и тренинговых программах в организации то существует несколько вариантов обучения персонала , возьмем крайние из них:

I. Руководство «вдруг» решает, что нужно обучить персонал. Заказывается семинар-тренинг для сотрудников - по технологии продаж, по ведению переговоров, по эффективному менеджменту. Проводится разовое обучение или цикл, и в конце ставится «галочка» мол персонал обучен;

II. Прописываются компетенции, определяется и описывается желаемое поведение сотрудников, выстраивается система аттестации. Выстраивается система обучения, направленная на формирование необходимых навыков. В лучшем варианте еще и проводятся периодические собеседования с сотрудниками по результатам обучения.

О недостатках первого варианта говорить не приходится, это и так понятно. Его рассматривать мы не будем. А вот о втором варианте стоит поговорить.

Кажется, что все в нем предусмотрено, всё продуманно. Такая система хорошо зарекомендовала себя на Западе, обкатана в крупных компаниях.

И тем не менее, у каждой медали есть обратная сторона. Есть она и у этой системы, особенно когда она просто переносится по образу и подобию западных компаний.

Всем известно, что мотивация формируется на основе ценностей и глубинных потребностей человека. Каждый специалист отдела персонала, да и руководители знакомы с пирамидой Маслоу. Но основной «пробел» выстраиваемых таким образом систем заключается в том, что не учитывается менталитет россиянина и индивидуальность каждого работника в отдельности.

При выстраивании такой системы развития персонала за аксиому обычно принимается идея: «Если человек чего-то не делает, значит, не умеет или недостаточно хорошо умеет. Следовательно, его надо научить. Да и вообще, прежде чем спрашивать, надо показать, рассказать, как это надо делать».

Но нередко происходит смешение двух понятий: развитие и обучение (их приравнивают!)

Сотрудников учат, учат, их буквально пичкают знаниями. А если при этом основная форма обучения сводится к установке: «Так делать правильно. Делайте так, как я рассказываю и у вас всё получиться». Постепенно происходит перенасыщение знаниями. Без превращения этих знаний в личный опыт. При этом люди начинают общаться на очень «умном», наполненном специфической терминологией языке, мало похожем на живой человеческий. С этого момента начинается не обучение, а сравнение новых знаний и техник со старыми. Знания, не переведенные в навыки непригодны. Рано или поздно наступает момент, когда новая информация, какой бы она значимой и ценной ни являлась, не усваивается. При этом участники находятся не в режиме усвоения новых знаний, а в режиме поиска знакомого в том, что им преподносят. Начинают звучать фразы «Мы это уже знаем». Или в режиме отторжения всего нового: «Это не работает, потому что не работает». При этом они не прилагают труда не только попробовать, но и просто осознать. Они демотивированы. И фактически, являются потребителями. Они привыкли, что достаточно открыть рот и туда положат максимально обработанную пищу, которую даже НЕ нужно сильно жевать, только глотай.

И вот приходя на очередной тренинг совершенно расслабленными, они настроены на то, что им сейчас будут говорить: «вот, смотрите, как классно, вкусно, как здорово это работает». Они напичканы мертвыми знаниями. Думать и осознавать, нет никакого желания. Нет навыка, привычки «добывать» знания. Это порождает леность, инертность мышления.

С другой стороны - система обучения работает и построена на основе стандартов. Казалось бы, все прекрасно. Вот то, к чему мы должны стремиться!

Но! Не учитывается важный фактор: желание делать (действительно делать на все 100%) не возникает только от того, что человек ценит свое рабочее место и «должен» лишь в соответствии с инструкцией. У человека нет чётких осознанных целей и мотивов. Для того чтобы человек «взял» знания и начал применять их в практике работы, ему изначально необходимо ясное и четкое понимание того, зачем, для решения каких конкретных задач ему нужны новые знания. Грубо говоря, он должен осознавать некую зону дискомфорта - что-то у меня не получается или получается не совсем так как хочется. И второе - должны быть ясны плюсы, «дивиденды» обучения лично для него самого. Если эта ситуация разрешается, то и достигается нужный результат. Однако созданию этой первичной, стартовой мотивации к обучению редко уделяется нужное внимание.

Главная проблема тренинговой программы заключается и в том, что перед вернувшимся с тренинга участником встает вопрос о необходимости перенести навыки из «виртуальной» реальности тренинга в «суровые будни» каждодневного бизнеса. Основное ограничение тренингов как метода повышения результативности состоит в том, что невозможно создать и «отработать» готовые решения, подходящие для всех без исключения ситуаций отработка навыков не дает универсальных решений, а дает, в первую очередь, ограниченный набор шаблонов поведения. Особенно отчетливо это ограничение проявляется в условиях узкого «технологичного» подхода к управлению персоналом или взаимодействию с людьми.

Со временем, однако, обнаруживается, что каждый новоприобретенный метод при таком подходе, препятствует возникновению доверительных взаимоотношений с окружающими, то есть вызывает эффект, прямо противоположный желаемому. Наиболее очевидная причина состоит в том, что любой метод утрачивает свою силу, как только окружающим становится ясно, что это - только заученный шаблон. «Я не хочу, чтобы меня выслушивали таким образом»; «Не обращайтесь со мной словно врач с больным»; «Вы что, пытаетесь со мной работать?» Особенно уязвимы в этом отношении методы передачи своим подчиненным определенных чувств, поскольку одновременно на подсознательном уровне мы часто транслируем чувства прямо противоположные. В результате такая смешанная информация вызывает у окружающих беспокойство и смущение. Совершенно бесполезно выражать решительность, увлечение или интерес, если ваши реальные чувства совершенно далеки от этого В конечном счёте менеджер возвращается к привычным, опробованным и доказавшим относительную «безопасность» штампам поведения.

Замечено также, что после хорошего тренинга результативность резко подскакивает вверх. А потом, через пару месяцев, так же стремительно начинает падать достигая прежнего показателя. Возникает необходимость проведения повторного тренинга. Так возникает потребность цикличного проведения тренингов. Это обусловлено свойствами психики человека. Исследований немецкого психолога Эббингауза, полученные в прошлом веке и с тех пор неоднократно подтвержденные, показывают, что 90 % выученного в ходе учебного курса материала забывается в течение тридцати дней, а 60% забывается по прошествии одного часа. Рой Харрисон, советник Института персонала и политики развития, сообщает о недавно проведенных в США исследованиях, демонстрирующих, что в среднем только 10-20% обучения, предоставленного в форме тренинга, переносится в профессиональную зону людей и применяется на рабочем месте (Harrison, 1998). Другие обзоры выявили, что более половины посещающих тренинговые курсы чувствуют, «что уже раньше знали большую или значительную часть их содержания», треть таких людей считают, что «тренинг вообще не оказал влияния на их компетентность и трудовые навыки», и лишь 2% сообщали о том, что «тренинг открыл им новые горизонты развития».

С учетом современного понимания принципов обучения в качестве главного объяснения возникновения этих типичных недостатков обучения возможно привести гипотезу о том, что до сих пор применявшиеся традиционные единообразные подходы к обучению устарели и малоэффективны.

4.3 ТРЕНИНГ И КОУЧИНГ ИХ ВЗАИМОСВЯЗЬ.

Что же можно предложить, для того чтобы тренинговый процесс обучения был более эффективным, чтобы он работал на все 100%.

Предлагаемая модель тренинга - тренинг в стиле коучинг.

Эта модель тренинга проста:

коучинг — тренинг — коучинг

На первом и третьем этапах рабоы предлогается использовать модель SMART (РОСТ) ( см. приложение).

SMART (пер. с англ. – «умный», акроним) – стандарт постановки целей, который задает требования к эффективно сформулированной цели.

Конкретность Specific S

Измеряемость Measurable M

Территориальность Area-specific A

Реалистичность Realistic R

Определенность во времени Time-bound T

Это инструмент используется для того, чтобы идентифицировать достоинства и слабые места ученика как профессионала. Основная задача SMART повышение эффективности деятельности за счет грамотной постановки целей, планирования их достижения с учетом необходимых ресурсов, расстановки приоритетов, распределения рабочего времени в соответствии с целями и задачами, выявления неиспользуемых резервов времени. Методика представляет собой пошаговый подход.

На первом этапе
выявляем запросы и мотивы потребности в обучении. Происходит расстановка и прояснение основных целей и приоритетов в обучении.

Этапы:

1. Расстановка целей (Что вы хотите?).

2. Обследование текущей ситуации (Что происходит?).

На втором этапе
мы проводим стандартный тренинг с и использованием широкого набора упражнений и игр для достижения цели тренинга сформулированных на первом этапе.

Общая модель тренинга - цикл: «Рассказ-Демонстрация-Тренировка».

На третьем этапе
анализируем полученные результаты (достигнуты ли поставленные цели?)

На этом этапе выявляются мешающие обучению препятствия, возможные проблемы. А также рассматриваются мероприятия по переносу полученных навыков в рабочую среду.

Этапы:

1. Список возможностей (Что нужно сделать?).

2. То, что надо сделать (Что вы будете делать?).

Рис. 6. Коучинг - модель тренинга.

Весь коуч-тренинг строится таким образом, чтобы осуществить цикл обучения (в соотнествии с теорией обучения по Колбу), последовательно переходя из стадии в стадию, не давая при этом сотрудникам новые поведенческие шаблоны. Он нацелен на помочь в осознании своих целей и том, каким образом следование целям приводит к получению желаемого результата.

Такой тренинг помогает задействовать в работе внутренний потенциал сотрудника. Кроме этого создаётся широкое информационное пространство, вырабатываются новые стратегии позволяющее определить, какие плюсы и минусы могут возникнуть в результате принятия того или иного решения.

Что мы имеем по сравнению коучинг-тренинга с обычным тренингом.

• появляется более четкое осознание целей и задач;

• обучаемый постоянно сконцентрирован на поставленной задаче;

• обеспечивается более точный анализ ситуации;

• появляется уверенность у человека в своих способностях и возможностях;

• люди творчески включаются в достижение своих целей и целей организации;

• улучшается выполнение персоналом своих обязанностей;

• точнее исполняются выработанные решения;

• находятся новые ресурсы и незадействованные резервы.

Кроме того, одна из основных задач любого обучения - не только научить чему-то, но прежде всего научить учиться: получать, добывать, выискивать необходимые знания. Именно коучинг запускает механизмы через личную мотивацию участников самостоятельно обретать знания. И тогда любой тренинг, любой семинар превращается в то бесценное сырье, из которого можно извлечь необходимые полезные знания. Мотивированные таким образом участники не позволят ведущему «лить воду», приводить надуманные, не относящиеся к практике работы примеры и т. п. Такое обучение превращается в сотрудничество, в открытый обмен мнениями с проговариванием «запретных» тем, типичных ошибок и связанных с ними «болевых» моментов; находятся реальные решения рабочих задач. И это обеспечивает максимально возможный КПД от всего процесса.

4.4
КОГДА
НУЖЕН
КОУЧ
-
ТРЕНИНГ.

Интенсивный краткосрочный коуч-тренинг максимально эффективен в ситуациях, когда требуется достаточно быстро изменить ситуацию, в которой существующего уровня подготовленности персонала уже недостаточно. При этом нужно обучить персонал, выработать необходимые для успешной деятельности навыки. И все - без отрыва от производства, применяя полученные знания и умения к разрешению реальных проблем и достижению целей организации

Кроме описанного, коуч-тренинг целесообразно проводить, если необходимо:

• получить согласованное видение командой будущего организации;

• разработать программу его достижения;

• включить персонал в действия по ее реализации, в том числе связанные с изменениями деятельности;

• уменьшить эффект от сопротивления изменениям со стороны сотрудников;

• повысить отдачу и личностную заинтересованность персонала в решении организационных задач и проблем.

• расширить круг перспектив и возможностей.

4.5 РЕЗЮМЕ.

Так, становится очевидно, что развитие персонала выгодно любой организации. Вложенные в человеческие ресурсы инвестиции оправдывают себя всегда при разработке рациональной системы развития и обучения персонала. Каждая организация может таким образом воспитывать у себя именно таких сотрудников, какие ей нужны.

ДОСТОИНСТВА КОУЧИНГА.

Данная работа показала неоспоримые преимущества коучинга по сравнению с традиционными формами и стилями обучения.

Хотелось бы выделяет следующие достоинства применения коучинга.

Улучшение продуктивности деятельности. Это главное, для чего применяется коучинг.

Лучшее обучение персонала. Коучинг предполагает быстрое обучение «без отрыва от работы», причем этот процесс доставляет радость и удовольствие к чему другие методы даже и не стремится.

Лучшее использование мастерства и ресурсов людей. Коучинг откроет много не выявленных ранее талантов среди членов группы. Многократно возрастают личная эффективность человека и скорость его продвижения к цели. Благодаря коучингу, человек развивает новые способности и навыки, которые увеличивают его эффективность.

В коуч-тренинге обучение сочетается с анализом реально существующих проблем компании и собственного рабочего опыта участников по тематике тренинга. При таком обучении помимо освоения теоретического материала, особенно эффективно усваиваемого в силу очевидности его применимости, участники в результате тренинга получают решение актуальной управленческой задачи. Отличие такого тренинга от обычного, направленного на усвоение известного, состоит в ярко выраженном инновационном характере, влияющем на результативность всей деятельности. В таком тренинге не возникнет вопроса «куда девать полученные знания». Коуч-тренинг отличается тем, что клиент строит работу, исходя из своей цели, из всей ситуации в целом, нарабатывая те навыки и умения, которые необходимы только ему для решения собственной, имеющей личную значимость задачи.

Этот тип тренингов оптимальным образом сочетает теоретические знания и применимость их на практике, вплоть до получения в результате тренинга проектных предложений по совершенствованию реально существующей деятельности, составлению плана действий, выявления ответственных за его выполнение и необходимых мотивационных мероприятий для успешного внедрения инноваций.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Для прикладных технологий развития и обучения персонала, рассмотренных в работе, довольно трудно составить общее резюме. Наверное, было бы преждевременным завершать работу существенными выводами типа - изучив некоторое количество материалов по коучингу, и проанализировав некий опыт, сказать: – «Я научились коучингу, я понял, чем в действительности является коучинг, для чего он может быть использован в работе с персоналом, когда и в какой мере он может применяться и кто может использовать его эффективно а кто нет».

В сущности, такая то задача, научиться коучингу, в принципе и не ставилась.

Но все-таки я прекрасно понял известное высказывание, «Сколько подводных камней таит даже знакомый фарватер» - я попытался составить некое представление о работы с технологиями обучения и коучинга. И это малая часть того, что необходимо знать при работе с персоналом. Важен ведь только жизненный опыт, собственная мотивация и собственное стремление человека.

Поэтому закончу работу только одной рекомендацией, пригодной, возможно, для большинства случаев жизни: «Нет универсальных рецептов ни в управлении, ни во внедрении изменений - все определяется ситуацией конкретного предприятия, конкретного человека и в конкретный период времени. Найти свой собственный вариант, изучив опыт специалистов, но не копируя его слепо, а переживая его на собственном опыте - вот главная задача в обучении и развитии».

Список литературы
.

1. А. Огнев, "Организационное консультирование в стиле коучинг", // С-Пб.: Речь, 2003.

2. А. Савкин, М. Данилова, "Коучинг по-русски: смелость желать", // С-Пб.: Речь, 2003.

3. В.Е. Максимов. “Коучинг от А до Я. Возможно всё”, // С-Пб.: Речь, 2004.

4. Г. Н. Сартан, А.Ю. Смирнов, В.В. Гудимов, и др., "Новые технологии управления персоналом", // С-Пб.: Речь, 2003.

5. Д. Харрис, "Коучинг. Личностный рост и успех", // С-Пб.: Речь, 2003.

6. Дж. К. Смарт. "Коучинг." // Издательский дом "Нева", 2004.

7. Джон Уитмор, “Новый стиль менеджмента и управления персоналом”, //М.: Финансы и статистика, 2001.

8. И. Вагин, А. Глущай, "Как стать первым. Практический коучинг по-русски", // М.:АСТРЕЛ, 2004.

9. “Коучинг: истоки, подходы, перспективы. Сборник статей”, // С-Пб.: Речь, 2003.

10. Н. Самоукина, Н. Туркулец. “Коучинг - ваш проводник в мире бизнеса”, // С-Пб.: Питер, 2004.

11. С. А. Рогачев. "Коучинг: возможности применения в бизнесе", // Ростов-на-Дону: Фитнес, 2003.

12. С.Троп, Дж.Клиффорд, "Коучинг в обучении. Руководство для тренера и менеджера", // С-Пб.: Питер, 2004.

13. Эрик Парслоу, Моника Рэй. "Коучинг в обучении. Практические методы и техники", // С-Пб.: Питер, 2003.

CD
материалы и мультимедийные сборники:

1. “Принятие решений, Инструмент руководителя”, // М.: “Равновесие-медиа”. 2002.

2. Психология Бизнеса, Серия - “Познавательная энциклопедия”.

3. Психология успеха, “Бизнес-тренинги по искусству продаж”,// М.: “Равновесие-медиа”, 2000.

4. Психология успеха, “Практическая психология”.

5. Управление персоналом, Версия 2.0, // М.: LDL 2002.

6. Управление персоналом, Инструмент руководителя, // М.: “Равновесие-медиа”, 2003.

ПРИЛОЖЕНИЯ.

Отличия коучинга от консалтинга, тренинга и наставничества.

Таблица 1

Метод	Цель	Ситуация использования	Существующие ограничения.
Тренинг	Приобретение конкретных навыков, иногда - изменение отношения к работе.	Когда для эффективного выполнения работы исполнителю не хватает знаний и навыков.	Необходимость «перенесения» навыков из аудитории в реальность. Часто (но не всегда) индивидуализированный подход.
Профессианаль-ное консультиров-ание	Решение задачи через «покупку» этого решения.	Когда проблема находится в определенной «экспертной области» и не может быть эффективно решено внутри организации (отсутствуют время, знания и выгоднее купить решение «на стороне»).	Затраты должны быть тщательно просчитаны. Консультантом надо уметь эффективно управлять. Как правило, не происходит (или происходит ограниченно) повышение компетентности клиента в отношении способов решения проблемы.
Наставничество	Решение задачи через обмен опытом.	Когда внутри организации есть сотрудники, компетентные в решении тех или иных вопросов. Когда необходима передача уже накопленного внутри организации опыта от более опытных к менее опытным сотрудникам.	В основном, передаются «готовые» решения и «мудрость прошлого». Это редко способствует развитию новых инициатив.
Коучинг	Решение задачи через развитие самостоятельности и ответственности за результат у сотрудника.	Когда для успеха дела критичны способность сотрудника к новаторству и чувство персональной ответственности за результат.	Требует специальных навыков у «коуча». Организация должна поощрять самостоятельность, ответственность и предприимчивость сотрудников.

Рис. 7 Спираль практики.

Схема SMART (РОСТ)

ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ
(ТРЕБОВАНИЯ К ЦЕЛИ).

Таблица 2

S pecific (Конкретны)	- Ваши цели должны быть очень конкретны, чтобы и Вы и другие люди, вовлеченные в процесс их достижения, понимали в чем они состоят.
M easurable (Измеримы)	- Ваши цели должны быть измеримы, чтобы Вы смогли узнать, что Вы их достигли. Очень полезно бывает выделить не только конечные, но и промежуточные критерии оценки, чтобы иметь возможность проверить, насколько Вы продвинулись в достижении цели.
A chievable (Достижимы)	- Ваши цели должны быть достижимы с точки зрения внешних факторов и внутренних ресурсов. Вы должны чувствовать, что можете их достичь в оговоренный срок. И в то же время, они должны быть достаточно сложны, чтобы Вам необходимо было прилагать усилия, чтобы добиться их.
R elevant (Релевантны)	- Ваши цели должны соотноситься с другими более общими и стратегическими целями, они должны работать на их достижение.
T imebound (Определены во времени)	- Для каждой цели должны быть намечены временные рамки. Должен быть определен срок, как для конечного, так и для промежуточных результатов.

Схема SMART. Вопросы коучинга.

I
.
РАССТАНОВКА ЦЕЛЕЙ.

В каком направлении вы хотели бы поработать, что достичь?
На какие результаты вы рассчитываете?
На сколько далеко и как детально вы хотите продвинуться в ходе нашей беседы?
Какова ваша долгосрочная цель в рассматриваемом контексте. За какие сроки вы хотите ее достичь?
Какие промежуточные задачи можно определить и какие сроки для их достижения?

II
. ОБСЛЕДОВАНИЕ РЕАЛЬНОСТИ.

1. В чем состоит текущая ситуация, если подумать (рассмотреть ее) о ней более детально ?

2. Каковы ваши опасения, связанные с ней и насколько они сильны?

3. Кто еще, кроме вас, может повлиять на ситуацию (дело, направление)?

4. Кто знает о вашем желании что-то сделать в рассматриваемом направлении?

5. В какой мере вы лично контролируете результат и до какой степени?

6. Кто еще контролирует результат?

7. Какие действия вы предпринимали в направленном действии?

8. Что не позволило вам сделать больше?

9. Какие препятствия потребуется преодолеть для достижения цели?

10. Какие внутренние препятствия или сопротивление имеются в связи с намеченными планами?

11. Какие результаты у вас уже есть (мастерство, время, энтузиазм, деньги, поддержка и т. д.)?

12. Какие ресурсы вам могут еще понадобиться?

13. Каковы их источники?

III
. СПИСОК ВОЗМОЖНОСТЕЙ

1. Каковы все различные способы, с помощью которых вы можете достичь цели?

2. Составьте список всех альтернатив, дающих полное или частичное решение?

3. Что еще можно было бы сделать?

4. Что вы могли бы сделать, если бы…. (были начальником, были деньги, больше времени…)?

5. Что вы могли бы сделать, если начать с "чистого листа", с новой командой?

6. Хотели бы вы услышать, дополнить мои предложения?

7. Каковы достоинства и недостатки каждой из внесенных в список возможностей?

8. Какая из возможностей даст лучший результат?

9. Какое из рассматриваемых решений наиболее близко и приятно вам, какое из них принесет большее удовлетворение?

IY
. ЧТО НАДО СДЕЛАТЬ.

1. Что вы собираетесь делать, (какие возможности выбираете)?

2. В какой степени выбранные варианты обеспечат достижение поставленных целей?

3. Каковы ваши критерии и способы измерения успеха?

4. Когда точно вы намерены начинать и заканчивать каждый пункт плана?

5. Имеются ли внутренние и внешние факторы, противодействующие выполнению намеченных шагов?

6. Что вы будите делать, что бы устранить действие этих факторов?

7. Кто должен знать о ваших планах?

8. Какая и от кого вам необходима поддержка?

9. Что и когда вы будите делать, чтобы получить нужную поддержку?

10. Что я смогу сделать, что бы поддержать вас?

11. Как вы можете оценить свою уверенность в выполнении намеченных действий (по шкале от "1 до 10"?

12. Что препятствует оценке " 10 "?

13. Что вы можете предпринять или изменить, что бы приблизиться к оценке "10"?

14. Есть ли что - то еще, что вы хотели бы обсудить?