Разработка системы стратегического планирования деятельности предприятия 2

ВВЕДЕНИЕ

В условиях рыночных отношений планирование играет очень важную роль. В условиях рыночных отношений перед осуществлением планирования на предприятии должен быть проведён тщательный анализ рынка сбыта производимой предприятием продукции или услуг.

Планирование является одной из самых главных функций управления на предприятии. Процессы планирования органически встраиваются в систему управления предприятием и направлены на согласование целей с возможностями предприятия, определение экономически целесообразных путей их достижения и обеспечение финансовой устойчивости предприятий при воздействии внешних и внутренних факторов.

Как показала практика, применение планирования создаёт следующие важные преимущества:

- делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

- проясняет возникающие проблемы;

- улучшает координацию действий в организации;

- увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;

- способствует более рациональному распределению ресурсов;

- улучшает контроль в организации;

Любая экономическая организация, будь то западная фирма или российское предприятие, в своей деятельности неизбежно сталкивается с неопределённостью. Фирма не обладает достаточными (полными) данными о своём настоящем и будущем, она не в состоянии предугадать все изменения, которые могут произойти во внешней среде. Планирование - это инструмент преодоления неопределённости там, где есть планирование, неопределённость сокращается.

Однако любой, даже самой мощной фирме не по силам полностью устранить неопределённость, а значит, целиком спланировать свою деятельность. Ведь устранить неопределённость - значит, устранить сам рынок, разнообразие несовпадающих интересов и действий субъектов рынка.

Целью курсовой работы является разработка системы стратегического планирования для конкретного строительного предприятия.

В соответствии с указанной целью в работе поставлены и решены следующие задачи:

- определить необходимость стратегического планирования в организации.

- рассмотреть теоретические основы стратегического планирования.

- разработать систему стратегического планирования для конкретной организации, специализирующейся на строительстве монолитных домов (ОАО “Строитель”), предварительно проанализировав ее деятельность: профиль ее деятельности, объемы и виды выполняемых работ, численность работников, техническую оснащенность, финансовое положение, а также изучив состояние планирования на предприятии.

- сформулировать основные выводы по написанной работе.

Для решения поставленных целей и задач в курсовой работе используются следующие методы: аналитический, сравнительный, графический, табличный.

Во введении курсовой работы обоснована актуальность темы, сформулированы цели и задачи работы.

В теоретической части рассмотрены теоретические основы планирования на предприятии: сущность планирования, классификация видов планирования, структура стратегического плана, организация стратегического планирования на предприятии.

В заключении сформулированы основные выводы и даны некоторые предложения.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Сущность планирования, классификация видов планирования

В системе управления социально-экономическими процессами, происходящими в обществе, регулирования их направления и ди­намики, в обеспечении нормального функционирования коммер­ческих организаций особое место занимает планирование.

Роль планирования в жизни общества, его отдельных подси­стем и элементов, определяется положением, которое планирова­ние занимает в системе управления.

Как известно, сущность любого явления или процесса проявля­ется в его функциях. Анализ содержания основных функций уп­равления позволяет сделать вывод о том, что двойственная функ­ция управления «подготовка и принятие управленческого реше­ния» означает, прежде всего, практическую работу по постановке целей, задач, которые преследует субъект управления и разработку мер, обеспечивающих их достижение. По своему содержанию та­кая деятельность и есть не что иное,как планирование.

Для того чтобы успешно управлять развитием национальной экономики, субъектов федерации, местных органов власти, деятельностью коммерческих организаций, регулировать разнообразные процессы, происходящие в обществе, необходимо всем субъектам управления точно и правильно намечать цели, которые они преследуют, подготавливать научно обоснованные меры, обеспечивающие достижение этих целей. Все эти проблемы и решаются в процессе планирования.

Планирование является важнейшей частью предпринимательской практики. Понятие ,,Планирование деятельности фирмы ’’ имеет два смысла. Первый общеэкономический, с точки зрения общей теории фирмы, её природы. Второй конкретно-управленческий. Здесь планирование - одна из функций менеджмента, умение предвидеть будущее предприятия и использовать это предвидение. Обе стороны планирования тесно связаны между собой. При управленческом понимании планирования его можно определить, как умение предвидеть цели организации, результаты её деятельности и ресурсы, необходимые для достижения определённых целей.

Планирование помогает ответить на следующие важные вопросы:

1. Где организация находится в настоящее время (экономическая позиция предприятия), каковы итоги и условия её деятельности?

2. Как, при помощи, каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации?

Планирование - это не просто умение предусмотреть все необходимые действия. Это также способность предвидеть любые неожиданности, которые могут возникнуть по ходу дела, и уметь с ними справляться. Фирма не может полностью устранить риск деятельности, но способна управлять им при помощи эффективного предвидения[2].

Как отмечают многие из практикующих менеджеров, одним из наиболее существенных недостатков плановой деятельности является необходимость дополнительных затрат на:

- исследования;

- организацию подразделения планирования;

- привлечения дополнительного персонала.

Речь идёт о тех дефицитных средствах, которые могли бы быть использованы для решения других важных экономических задач. Если говорить о не денежных издержках, планирование требует ещё одной важнейшей категории затрат- затрат времени - также дефицитного и весьма ограниченного ресурса.

Минимальным результатом планирования является недопущение грубых ошибок в экономической деятельности, то есть приобретение способностей предвидеть неприятные обстоятельства будущего и устранять их. Если средства, которые затрачены на планирование, привели к такому результату, - этого уже почти достаточно.

Можно сформулировать следующее правило определения издержек планирования: любые дополнительные средства должны быть затраченытолько в том случае, если они создают дополнительный положительный эффект. И, кроме того, не стоит браться за разработку такого плана, стоимость которого могла бы равняться стоимости создания лучшего плана.

Таким образом, минимальными затратами на планирование являются такие, которые обеспечивают выживание организации, а любые дополнительные затраты должны обеспечивать её развитие.

К факторам, ограничивающим использование планирования в условиях российского рынка, относятся[13]:

- чрезмерно высокая степень неопределённости на российском рынке; обусловлена продолжающимися глобальными изменениями и коллизиями во всех сферах общественной жизни: экономической, политической, социальной, духовной и др. (непредсказуемость таких изменений уменьшает масштабы и горизонты планирования и затрудняет составление плана хотя бы на три года вперёд);

- низкий уровень накопления капитала в российских организациях, не позволяющий осуществлять эффективные затраты на организацию планирования;

- отсутствие эффективных юридических и этических норм, регулирующих поведение предпринимателей, отсутствие культуры отечественного рынка.

Отсутствие планирования ставит фирмы в такое положение, ко­гда они:

- не понимают будущих задач,

- не умеют рассматривать хозяйствование как непрерывный процесс, где текущие действия органически связаны с будущими,

- теряют ориентацию в хозяйственном мире, так как руково­дствуются только краткосрочными интересами и не понимают об­щего смысла происходящих событий,

- не в состоянии определить основные потребности рынка,

- оказываются в более слабой позиции по сравнению с други­ми участниками рыночной деятельности.

Наоборот, применение планирования деятельности фирм и их деловых отношений создает следующие важные преимущества:

• делает возможной подготовку к использованию будущих бла­гоприятных условий;

• проясняет возникающие проблемы;

• подготавливает фирму к внезапным изменениям во внешней среде;

• стимулирует управляющих к реализации своих решений в даль­нейшей работе;

• улучшает координацию действий в организации;

• создает предпосылки для повышения образовательной подго­товки менеджеров;

• увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;

• способствует более рациональному распределению ресурсов;

• четко формализует обязанности и ответственность участни­ков фирм;

• улучшает контроль в организации.

Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути, план- это набор инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы[6]:

1 Стратегический план (составляется, чаще всего, на 5 лет вперёд); по-другому называемый генеральным планом фирмы.

2 Общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического и определяющие главные задачи развития организации. Основу этих планов составляют план развития организации.

3 Оперативные планы организации:

- общефирменные планы текущей деятельность, так называемые “хозяйственные планы”, или “планы прибыли”, рассчитываемые на 1 год. С помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок;

- текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельности;

- помимо планов результатами процесса планирования являются программы и проекты.

Классификация видов планирования

Все виды планирования могут быть систематизированы по таким основным признакам, как содержание плана, уровень управления, время действия, стадии разработки, степень точности, типам целей[11].

1 По содержанию планов следует выделять, кроме технико-экономического и оперативно-производственного, такие виды планирования, как организационно-технологическое, социально-трудовое, снабженческо-сбытовое, финансово-инвестиционное, бизнес-планирование и др.

2 По уровню управленияв зависимости от числа линейных звеньев на предприятии принято различать такие виды планирования, как фирменное, корпоративное, заводское или иные системы планов, относящихся к высшему управленческому звену или в целом ко всей хозяйственной организации. На среднем уровне управления применяется, как правило, цеховая система планирования, на нижнем - производственная, которая может охватывать отдельные объекты планирования (участок, бригада, рабочее место).

3 По времени действия планирование бывает: краткосрочным или текущим; среднесрочным или годовым; долгосрочным или перспективным.

Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды времени — от 5 до 10 лет. Одно время долгосрочное планирование отождествлялось со стратегическим, но теперь эти два понятия суще­ствуют отдельно. Стратегическое планирование по своему содержа­нию гораздо сложнее долгосрочного. Оно является способом простого удлинения периода планирования, то есть стратегическое планиро­вание - это не просто функция времени. Подробно о стратеги­ческом планировании будет рассказано в следующих разделах.

Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, опреде­ленные долгосрочным планом. Бывает рассчитано на более корот­кий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного пла­нирования равнялся 5 годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды вынудили многие фирмы со­кратить протяженность своих планов с 5 до 3 лет, соответственно 5-летние планы перешли в разряд долгосрочных.

Краткосрочное планирование — это разработка планов на 1— 2 года (обычно краткосрочные планы — это годичные планы). Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы ис­пользования ресурсов организации, необходимых для достижения целей, определенных в более длительных планах. Содержание крат­косрочных планов детализируется по кварталам и месяцам.

Все три типа планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу.

4 По стадиям разработки планирование может быть предварительное и окончательное; на первом этапе обычно разрабатываются проекты планов, которые после их утверждения на втором этапе получают силу закона.

5 По степени точности планирование может быть укрупнённым и уточнённым. Точность планов в основном зависит от применяемых методов, нормативных материалов и сроков планирования, а также, главным образом, от уровня профессиональной подготовки и производственного опыта экономистов-менеджеров или плановиков-исполнителей.

6 По типам целей, учитываемым в планировании, оно может быть определено как стратегическое, тактическое, оперативное и нормативное. В процессе планирования преследуются три основных типа целей: задачи, которые необходимо достичь в пределах планируемого периода; цели, или вехи, к которым предполагается приблизиться в рамках планируемого периода, или которые могут быть достигнуты позднее; идеалы, которые не считаются достигнутыми, но к которым предусматривается приближение в планируемом периоде или за его пределами.

Стратегическое планированиевключает выбор и обоснование средств, задач и целей для достижения заданных или традиционных для предприятия идеалов. В качестве стратегических идеалов предприятие может выбрать экономический рост, непрерывное развитие человеческого потенциала, периодическое обновление выпускаемой продукции, выход на мировой рынок и т.д. Такое планирование бывает, как правило, долгосрочным.

Тактическое планирование заключается в обосновании задач и средств, необходимых для достижения заранее установленных или традиционных целей.

Тактическое планирование имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, то есть является предметом забот среднего и низшего руководства.

Каковы основные различия между стратегическим планированием и тактическим? Основной вопрос стратегического планирования - чего хочет добиться организация? Тактическое планирование сосредоточено на том, как организация должна достигнуть такого состояния. То есть разница между стратегическим и тактическим планированием - это разница между целями и средствами.

Другие различия:

- выполнение тактических решений лучше отслеживается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем;

- тактические решения легче оцениваются, так как могут быть выражены в более конкретных цифровых результатах.

Оперативное планированиепредставляет собой выбор средств решения задач, которые поставлены, даны или установлены вышестоящим руководством, а также являются традиционными для предприятия, например распределение выпуска продукции по объёму, номенклатуре и срокам, установленным вышестоящим руководством. Такое планирование бывает обычно краткосрочным. Основная его задача состоит в выборе необходимых средств и ресурсов для выполнения заданных объёмов работ или стоящих оперативных задач.

Оперативное планирование означает практически то же самое, что и тактическое планирование. Термин ’’ оперативное ’’ более ярко, чем термин ’’тактическое’’, подчёркивает, что это планирование отдельных операций в общем, хозяйственном потоке в коротком и среднем периодах.

Нормативное планирование требует открытого и обоснованного выбора средств, задач, целей и идеалов. Оно не имеет установленных границ или фиксированного горизонта. В таком планировании решающую роль играет правильный выбор идеала или миссии фирмы.

Рассмотренные четыре вида планирования по типам целей имеют весьма широкое распространение, как на отечественных, так и на зарубежных предприятиях. Оперативное планирование осуществляется в основных подразделениях предприятия самостоятельно. Тактическое охватывает взаимосвязи, сложившиеся внутри подсистем или цехов, а также между подразделениями и предприятием в целом. Стратегическое учитывает существующие взаимоотношения не только внутри предприятия, но и различные отношения между организацией как целой системой и её внешними деловыми партнёрами и всем окружением, с которым она непосредственно взаимодействуют и на которое сама оказывает определённое влияние. Нормативное планирование распространяется на все внутренние и внешние взаимоотношения, включая связи между предприятием и его фоновым окружением, на которое оно не оказывает влияние, но которое само на него воздействует. Все эти виды планирования позволяют учитывать внутренние и внешние изменения в производственной деятельности предприятия и способствуют повышению уровня развития его экономического потенциала и качества жизни работников.

1.2 Стратегическое планирование – основы формирования стратегии предприятия

Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное, или, что то же самое, тактическое планирование).

Стратегическое планирование зарекомендовало себя как один из самых действенных инструментов современного менеджмента.

Стратегический план включает в себя видение и миссию, об­щие цели, определяющие место организации в будущем, выбран­ные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика организации. В стратегический план входят гло­бальные программы организации.

Стратегический план является ориентиром для принятия реше­ний на более низких уровнях; общие цели организации, опреде­ленные в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности, называемые задачами. Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для реше­ния задач оперативного планирования.

Объектом стратегического планирования является деятельность хозяйствующих субъектов, структурных элементов национальной экономики, вся национальная экономика страны, с позиции их будущего состояния в ближней и долгосрочной перспективах.

Под целями в стратегическом планировании понимаются желательные состояния или результаты функционирования соответствующего объекта планирования в определённый момент будущего.

Задачи - это цели, достижение которых желательно к определённому моменту времени в пределах периода стратегического планирования[4].

Стратегическому планированию присущи следующие характер­ные черты:

— устремленность в среднесрочную и дальнесрочную перспек­тивы (на период более одного года);

— ориентация на решение ключевых, определяющих для пла­нируемой системы целей, от достижения которых зависит ее вы­живание, социально-экономический прогресс;

— органическая увязка намеченных целей с объемом и структурой ресурсов, требующихся для их достижения, причем как наличных, так и тех, которые будут созданы в планируемой перспективе;

— учет воздействия на планируемый объект многочисленных внешних факторов, оказывающих на него позитивное или нега­тивное влияние и разработка мероприятий в максимальной степени ослабляющих их негативное влияние либо нейтрализующих их дей­ствие, либо использующих позитивное влияние этих факторов для успешного решения стратегических задач планируемой системы;

— адаптивный характер, то есть способность предвидеть изме­нения внешней и внутренней среды планируемого объекта и при­способить к ним процесс его функционирования.

Стратегическое планирование, рассматриваемое как процесс практической деятельности соответствующих субъектов управле­ния, имеет свое содержание, охватывающее его сущность, прояв­ление сущности и процедуры разработки стратегических прогнозов, проектов стратегических программ и планов.

Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих организациях стратегия основывается на среднесрочном планировании (второй вариант более приемлем для российских фирм, действующих в условиях предельно высокой неопределённости).

Стратегическое планирование состоит из ряда взаимосвязанных этапов. Сначала проводятся исследования внешней и внутренней среды организации, потом определяются основные ориентиры фирмы, на следующей ступени, в рамках стратегического анализа, фирма сравнивает результаты первого и второго этапов, определяет возможные варианты стратегий, затем выбирает один из вариантов и формулирует собственную стратегию; на последнем этапе фирма подготавливает окончательный стратегический план, исходя из ранее проведённых разработок, предложений ниже стоящих уровней [6].

Анализ внешней и внутренней среды предприятия
Анализ среды организации - это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей.

Анализ среды выполняет ряд важных функций в деятельности фирмы:

1 с точки зрения стратегического планирования улучшает учёт наиболее важных факторов, влияющих на экономическую организацию и её будущее.

2 с точки зрения политики фирмы помогает ей создать о себе наиболее благоприятное впечатление.

3 с точки зрения текущей деятельности обеспечивает информацией, необходимой для наилучшего выполнения рабочих функций.

Элементы внешней и внутренней среды.

Процесс анализа организационной среды начинается с определения основных элементов внутреннего и внешнего пространства фирмы. Среду любой организации можно определить как совокупность трех сред: внутренней среды, рабочей среды, общей среды.

Внутренняя среда организации включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управленческий персонал, организационная структура. Описание внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях[10].

Два других пространства составляют внешнюю среду фирмы.

Рабочая среда – это среда непосредственных контактов с фирмой. Она включает тех участников рынка, с которым у фирмы есть прямые отношения, которые оказывают прямое воздействия на фирму. Это, во-первых, поставщики экономических ресурсов, необходимых фирме (сырье,финансовый капитал); отдельно выделяют поставщиков труда – наемных работников, затем клиенты – потребители продукции и услуг фирмы; посредники – финансовых, торговых, маркетинговых, государственных экономических структур (плановые начисления). Во-вторых, к элементам рабочей среды относят так называемые контактные аудитории – средства массовой информации, общества потребителей, и тому подобное, которые оказывают существенное влияние на формирование благоприятного или неблагоприятного облика фирмы. Иначе рабочую среду организации называют микросредой фирмы.

Общая среда - состоит из элементов, которые не связаны с фирмой напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы фирмы. С этой точки зрения общую среду фирмы иногда называют “экологией фирмы”. Общая среда – это среда косвенных контактов фирмы. Выделяют 4 основных фактора общей среды – экономический, технологический, политический, социальный. Каждый из них, в свою очередь, тесно связан с остальными факторами и воздействует на них. Так, изменение в технологии может привести к новой расстановке конкурентных сил. Изменение в социальной структуре российского общества предопределили ухудшение экономической конъюнктуры, и возможность новых инвестиций в передовые технологии, а также привели к кризису власть. Среду общего воздействия называют также макросредой фирмы.

В настоящее время многие российские предприятия ухудшили свою деятельность и практически свели на нет принципы планирования не столько из-за высокой степени непредсказуемости внешней среды, сколько из-за самого факта многочисленных изменений. Они находятся в состоянии своеобразного “хозяйственного стресса” и не желают воспринимать реальность изменений, надеются на установление стабильности, которая в течение многих советских лет была определяющим признаком общей среды хозяйствования.

После того, как анализ внешней и внутренней среды завершен, фирма определяет основные ориентиры своей деятельности, основанные на итогах предыдущего этапа. Иногда определению цели в стратегическом планировании предшествует анализ среды. Такая практика имеет свой смысл: само существование экономической организации предполагает, что у нее есть некоторые цели и мотивы жизнедеятельности.

Всю совокупность ориентиров деятельности фирмы можно разделить на три основных типа[14]:

1) Идеалы – ориентиры, в которых мы не рассчитываем достичь в обозримом периоде, но допускаем приближение к ним.

2) Цели – наиболее общие ориентиры деятельности фирмы в плановом периоде, достижения которых предполагается в полном объеме или в своей большей части.

3) Задача – конкретные, количественно измеряемые ориентиры, описания, серии рабочих функций, определяющих форму и время выполнения заданий. Разработка стратегии предполагает определение идеалов и целей. В рамках оперативного планирования фирма намечает конкретные задачи для каждого из участников работы.

К идеалам экономической организации можно отнести ее видение.

Видение – это руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы, не сама цель, а скорее чувство основной цели фирмы. То есть видение – это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях.

Цели выражают отдельные конкретные направления деятельности организации. Важность определения целей связано с тем, что они:

1 являются фундаментом для процесса менеджмента в целом, планирования, организации, мотивации и контроля;

2 определяют способы повышения эффективности деятельности организации;

3 лежат в основе принятия любого делового решения;

4 служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

Цели организации делят на экономические и не экономические. К не - экономическим можно отнести социальные цели, например, улучшение условий труда. Экономические цели выражены в показателях хозяйственной деятельности можно в свою очередь разделить на: количественные и качественные.

Когда стратегические альтернативы определены, фирма преступает к завершающему этапу разработки стратегии – выбору определенного варианта стратегии и подготовки стратегического плана.

Формирование стратегии нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив[3].

Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:

1 Формирование общей стратегии организации.

2 Формирование конкурентной (деловой) стратегии.

3 Определение функциональных стратегий фирм.

Существует три основных типа общей стратегии: стратегия стабильности, стратегия сокращения, стратегия роста.

Организация может выбрать один из них или применять определенные сочетания различных типов.

Когда стратегия сформулирована, фирма определяет политику, которая превращает стратегию в открытую декларацию основных направлений деятельности фирмы.

Конечный стратегический план фирмы включает:

- видение, миссию и общие цели;

- стратегия организации: общую, деловую, функциональную;

- политику действий фирмы.

В целом процесс планирования представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к пере формулированию плана) связью.

В процессе планирования на предприятии принимают участие:

1 во - первых, высшее руководство организации;

2 во - вторых, команда плановиков;

3 в - третьих, руководители и специалисты подразделений.

Идеальной является такая ситуация, когда все работники организации привлекаются к обсуждению и составлению планов[1].

Как распределяются обязанности между участниками плановой деятельности?

Высшее руководство является архитектором процесса планирования, определяющего основные фазы и последовательность планирования.

Другая функция руководства заключается в разработке стратегии фирмы и принятии решений по стратегическому планированию.

Руководство среднего и низшего звена, а также специалисты подразделений занимаются разработкой оперативных планов. В обязанности специалистов входят такие, как анализ внутренней и внешней среды организации, составление прогнозов. Руководители подразделений и их штатные работники объединяются в оценке альтернативных стратегий, предложенных для организации.

Плановики наряду с другими специалистами осуществляют анализ и проводят оценку внешней и внутренней среды. Часто они владеют наиболее ценной информацией о фирме.

Вместе с менеджером плановики участвуют в составлении прогнозов о возможном будущем фирмы, занимаются подготовкой прогнозной части окончательного плана.

Плановики дают советы и консультации по технике планирования, способствуют распространению профессиональных методов планирования.

Таким образом, стратегическое планирование представляет собой особый вид практической деятельности людей — плановой работы, со­стоящей в разработке стратегических решений (в форме про­гнозов, проектов программ и планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответству­ющих объектов управления, реализация которых обеспечи­вает их эффективное функционирование в долгосрочной пер­спективе, быструю адаптацию изменяющимся условиям внешней среды.

2 АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СТРОИТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО “Строитель”

2.1 Общая характеристика предприятия ОАО ”Строитель”

Строительное управление по производству отделочных работ было создано в административном порядке в 1990 году, как хозрасчетная единица треста “Брянотделстрой”. До 1993 года организация “Строитель” являлась государственным предприятием. 9 декабря 1993 года “Строитель” треста “Брянотделстрой” было преобразовано в ТОО “Строитель” треста “Брянотделстрой”.

13 января 1999 года ТОО “Строитель” треста “Брянотделстрой” переименовано в ОАО “Строитель”. На сегодняшний день ОАО “Строитель” расположено по адресу: Брянск, 241028, ул. Вокзальная д.30.

Управление ОАО “Строитель ” занимается производством внутренних отделочных работ на объектах Брянска и Брянской области. К основным видам объектов ОАО “Строитель” следует отнести жилые дома, офисы, поликлиники, магазины.

Организация ОАО “Строитель” выполняет весь комплекс внутренних отделочных работ. Данные взяты из отчета производственно-хозяйственной деятельности организации ОАО “Строитель”.

Для того чтобы дать полную характеристику организации, необходимо рассмотреть состав и схемы взаимодействия управленческих подразделений и отдельных должностных лиц, т.е. организационную структуру ОАО “Строитель”.

Структура выполняемых работ показана в табл. 1.

Таблица 1 - Структура выполняемых внутренних отделочных работ в организации ОАО “Строитель”

№ п/п	Виды работ	Объемы за 2003 год
1	Штукатурные работы	25650 кв.м.
2	Малярные работы	35 000 кв.м
3	Устройство цементных полов	1 150 кв. м
4	Устройство линолеумных полов	12 150 кв.м.
5	Устройство мозаичных полов	450 кв.м.
6	Плиточные работы	300 кв.м.

Организационная структура ОАО “Строитель” относится к малым предприятиям; известно, что к малым предприятиям следует относить все создаваемые и действующие предприятия (независимо от форм собственности) в промышленности и строительстве с численностью работающих до 200 человек. Списочная численность работающих в организации ОАО “Строитель” составляет 64 человека; из них 50 человек – рабочие, а 14 человек – инженерно-технические работники, осуществляющие организацию управления производством.

Успех деятельности любой организации во многом зависит от того, насколько слаженно организована работа каждого из звеньев организационной структуры, а также руководящих работников и специалистов.

Организационная структура ОАО “Строитель” приведена на схеме 1

Схема 1 - Организационная структура ОАО “Строитель”

Бригада и рабочие

Основная задача директора организации ОАО “Строитель” заключается в обеспечении стабильного портфеля заказов – объектов отделочных работ. В его другие цели также входит кадровая политика, помимо этого, он следит за работой бухгалтерии; контролирует деятельность заместителя по снабжению и общим вопросам; координирует деятельность всех звеньев управления.

Главный инженер – следит за качеством и производством отделочных

работ; занимается вопросами техники безопасности; контролирует работу производственно-технического отдела и главного механика.

Заместитель по материально-техническому снабжению и общимвопросам – организует приобретение и доставку отделочных материалов на объекты и заключает договоры на производственно-складские помещения и помещения, в которых расположен административный аппарат управления.

Бухгалтерия – ведет учет затрат на производство работ, составляет бухгалтерский баланс; контролирует правильность расхода материальных и денежных ресурсов, ведет расчеты за выполненные работы, оплачивает счета за поставленные материалы, выплачивает заработную плату работникам.

Отдел кадров – принимает и увольняет инженерно-технических работников и рабочих; согласно указаниям руководителя организации занимается подбором инженерно-технических и рабочих кадров.

Производственно-технический отдел – готовит техническую документацию для производства отделочных работ; заключает договоры на производство работ на объектах; ведет ежемесячный учет выполняемых работ (накопительные ведомости).

Главный механик – занимается оснащением строительных объектов средствами малой механизации (лебедки, подъемники, строительные леса и др.) и ремонтом строительных механизмов.

Старший прораб – организует работу подчиненных ему прорабов на объектах.

Прорабы (мастера) занимаются расстановкой рабочих и организуют работу на объектах: выдают каждой бригаде наряд-задание на выполнение работ и в конце месяца проверяют их выполнение; следят за качеством работы техники безопасности. Перечень личного состава приведен ниже в таблице 2

Таблица 2. - Штат организации ОАО “Строитель”

Рабочие		Инженерно-технические работники
Профессия	Численность	Должность	Численность
Штукатуры	18	Директор	1
Маляры	11	Главный инженер	1
Плиточники	1	Главный бухгалтер	1
Мозаичники	4	Заместитель директора	1
Плотники	3	Главный механик	1
Паркетчики- линолеумщики	5	Секретарь	1
Разнорабочие	8	Старший инспектор отдела кадров	1
Начальник производственно-технического отдела	1
Ведущий инженер	1
Инженер по организации нормирования труда	1
Бухгалтер	1
Старший прораб	1
Прораб	2
Итого:	50	Итого:	14

Основные технико–экономические показатели предприятия

Основные технико-экономические показатели деятельности организации ОАО ”Строитель” приведены в табл. 3

Таблица 3 - Основные технико-экономические показатели деятельности организации ОАО ”Строитель” за2002 и 2003 годы.

№ п/п	Показатели	Ед.изм.	Годы		Откло - нения	Темп роста в %
			2002	2 003
1	Объем подрядных работ	Тыс. руб.	3233	4599	+1366	142,25
2	Численность работников, в т.ч. рабочих	Чел. Чел.	64 50	64 50
3	Выработка на: 1 работника 1 рабочего	Тыс. руб./чел	51 65	72 92	+21 +27	141,18 142,54
4	Фонд заработной платы рабочих служащих	Руб. Руб.	530700 135584	1059749 237416	+529049 +101832	199,68 175,11
5	Средняя заработная плата в организации	Руб.	951	1810	+859	190,32
6	Стоимость производственных фондов	Тыс. руб.	127	127	-	100
7	Фондоотдача	Тыс.руб/тыс. руб	25	36	+11	144
8	Фондоемкость	Тыс.руб/тыс. руб	0,04	0,03	0,01	75
9	Себестоимость подрядных работ	Тыс.руб	2925	4246	-	145,16
10	Прибыль от выполненных работ	Тыс.руб	308	353	+45	114,61
11	Уровень рентабельности строительной продукции	%	10	7	-2
12	Рентабельность строительного производства	%	11	8	-3

Данные, приведенные в таблице 3. показывают, что организация ОАО “Строитель” по производственным показателям за 2003 год по сравнению с 2002 годом улучшила свою деятельность, а по финансовым, наоборот, ухудшила.

В 2003 году произошло увеличение значения показателя выработки на одного работника – на 21 тыс. руб./чел. И на одного рабочего – на 27 тыс.руб.

В результате роста показателя выработки произошло увеличение объема выполненных работ на 1366 тыс. руб.

За 2003 год возросли значения показателей фондоотдачи и фондоемкости, которые являются важнейшими показателями использования основных производственных фондов в организации и характеризующих ее техническую оснащенность. Фондоотдача определяется отношением стоимости годового объема строительной продукции к стоимости основных производственных фондов в организации. А фондоемкость – показатель обратной фондоотдачи. Отсюда вытекает, что в положительной тенденции является увеличение показателя фондоотдачи и уменьшения показателя фондоемкости, что и происходит в организации: значение фондоотдачи увеличилось в 2003 году на 11 тыс руб. по сравнению с 2002 годом, а величина фондоемкости уменьшилась на 0, 01 тыс.руб.

Увеличение величины показателя фондоотдачи и одновременно уменьшение значения фондоемкости за 2003 год вызвано увеличением объема выполненных подрядных работ с 3233 тыс руб. до 4599 тыс.руб; но при всем этом, техническая оснащенность предприятия осталась невысокой. Стоимость основных производственных фондов, характеризующая техническую оснащенность организации осталась в 2003 году на том же уровне на каком она была в 2002 году –127 тыс.руб. Состав основных производственных фондов ОАО “Строитель” показан в таблице 4.

Таблица 4 - Состав основных производственных фондов ОАО “Строитель”.

№ п/п	Наименование основных фондов	Количество
1	Здания и сооружения	5
2	Строительные машины и оборудование	2
3	Транспортные средства	1
4	Производственный инструмент и инвентарь	2
5	Прочие	2
Итого	12
Общая стоимость	127 тыс.руб

По сравнению с предыдущим годом у предприятия увеличилась прибыль на 45 тыс. рублей за счет роста выполненного объема подрядных работ в 2003 году. Вместе с тем, в организации наблюдается значительный рост величины себестоимости работ: в 2003 году ее значение составило 4246 тыс.рублей, что на 1321 тыс. рублей больше по сравнению с предыдущим годом. В результате этого уровень рентабельности строительной продукции и рентабельности строительного производства упал в 2003 году по сравнению с 2002 годом.

Себестоимость продукции, как известно, представляет собой затраты предприятия, связанные с производством и реализации продукции (работ, услуг).

Для оценки финансового состояния организации ОАО “Строитель” проведен финансовый анализ ее производственно-хозяйственной деятельности. Фактической базой для оценки финансового состояния предприятия служат данные бухгалтерской отчетности. Важным показателем финансовой устойчивости является показатель наличия собственных оборотных средств.

Данное предприятие относится ко второму типу финансовой устойчивости, при котором источники собственных средств полностью покрывают внеоборотные активы и не менее пятидесяти процентов производственных запасов, а остальной потребный оборотный капитал формируется за счет кредитов и займов.

Можно сделать вывод, что у предприятия имеется необходимое количество средств, для того, чтобы отвечать по своим обязательствам; на предприятии наблюдается высокая обеспеченность оборотных средств собственными источниками. Вместе с тем, организации необходимо следить за сроками погашения кредиторской задолженности и за тем, чтобы суммы, скрытые в дебиторской задолженности также были оплачены в срок, а кроме того, ей следует контролировать затраты на производство работ.

Все приведенные в таблице 3 технико-экономические показатели позволяют сделать следующие выводы о производственно-экономической деятельности организации:

1 Организация обеспечивает стабильную загрузку своим мощностям.

2 Рост объемов работ обусловлен инфляционными факторами.

3 Низкая техническая оснащенность и отсутствие ее роста.

4 Невысокая заработная плата работников.

2.2 Состояние планирования ОАО “Строитель”

Организация ОАО “Строитель” всю свою основную производственную деятельность, связывает с выполнением отделочных работ на строительстве жилья. Если раньше организация входила в состав треста “Брянотделстрой”, который ежегодно планировал ее производственную деятельность, и она была уверена в том, что ежегодно у нее будет объем работ на целый год, то она могла выполнить расчет всех технико-экономических показателей на весь год. А именно, можно было подсчитать объемы выполняемых отделочных работ, количество необходимой рабочей силы, материалов, механизмов и составить календарные графики движения рабочих.

Став самостоятельным предприятием ОАО “Строитель” само формирует портфель заказов, определяя загрузку своих производственных мощностей.

Заказы на подрядные работы организация получает по двум каналам: путем участия в тендерах (городской заказ) и прямые договоры с инвесторами-заказчиками (внебюджетные заказы).

Тендеры на получение городского заказа организует строительный комитет Администрации Брянска. Организатор тендеров назначает день и время их проведения. Каждая организация, участвующая в этих тендерах должна дать свои предложения (оферты). Содержащие расчеты сметной стоимости (договорной цены) по объекту торгов. Тендерная комиссия после предоставления участниками тендера своих технико-экономических показателей, определяет организацию, которая выигрывает тендер по следующим параметрам: договорная цена, сроки и качество выполнения работ. Организация ОАО “Строитель” за 2003 год выиграла два тендера на производство внутренних отделочных работ:

1 Жилой дом: Коммунистическая, квартал 53, корпус 9;

2 Жилой дом: Бежицкая, квартал 71А, корпус11.

Помимо участия в тендерах, чтобы найти работу руководство организации ОАО “Строитель” напрямую договаривается с заказчиками.

За 2003 год организацией было заключено 7 договоров на производство внутренних отделочных работ. При заключении этих договоров руководство ОАО “Строитель” встречалось с заказчиком, который предлагал выполнить комплекс внутренних отделочных работ на своем объекте. На предварительной встрече, до заключения договора, заказчик (он же инвестор) оговаривал с руководством организации ОАО “Строитель” какие конкретно виды внутренних отделочных работ ей необходимо будет произвести на его объекте и просил подготовить проект договора с указанием стоимости каждого вида производимых отделочных и общую договорную цену объекта. Договорная цена, рассчитанная в текущих ценах, являлась открытой и подлежала корректировке при изменении ценообразующих факторов, согласно ежемесячных коэффициентов, рекомендованных Региональным центром ценообразования в строительстве города Брянска.

После предварительной встречи руководство организации ОАО “Строитель” представляло заказчику все расчеты, согласно его требованиям. В свою очередь заказчик, ознакомившись с этими расчетами, принимал решение о заключении договора-подряда с организацией ОАО “Строитель”, после чего организация приступает к выполнению работ и производит их в указанные заказчиком сроки и с надлежащим качеством.

В организации заключением и оформлением договоров занимается производственно-технический отдел. По состоянию на 10 сентября 2004 года организацией “Строитель” заключено было 3 договора на производство внутренних отделочных работ, остальные договоры будут заключены по мере нахождения заказов.

Оплата труда инженерно-технических работников и рабочих производится ежемесячно, один раз в месяц в зависимости от выполненных объемов работ в течение месяца, согласно, заключенных договоров. Расчет заработной платы рабочих производит инженер по труду и заработной плате в соответствии с выданными нарядами на бригады. При этом принят следующий порядок расчетов с рабочим. Согласно, заключенного договора-подряда, производственно-технический отдел выдает план-задание начальнику участка на выполнение определенных видов отделочных работ в течение месяца. На основании плана-задания прорабом выдаются наряды рабочим на выполнение определенных видов отделочных работ с указанием суммы заработной платы. В конце месяца прораб совместно с инженером по труду и заработной плате производит проверку фактически выполненных работ и определяет заработную плату каждого рабочего.

Оплата труда инженерно-технических работников производится согласно, штатного расписания, утвержденного директором предприятия. Она может быть увеличена при условии рентабельной работы предприятия, что наблюдается в организации ОАО “Строитель” довольно часто (премии).

Техническим развитием организации под руководством директора предприятия занимается главный инженер с подчиненными ему службами главного механика и производственного отдела. Главный инженер занимается внедрением в производство новых отделочных материалов и средств малой механизации, изучает строительную литературу, которую получает организация (журнал “Строительство и городское хозяйство” и др.) и участвует в семинарах и выставках, которые организует строительный комитет. Плановых документов главный инженер не ведет.

Организация ОАО “Строитель” постоянно следит за появлением новых материалов на строительном рынке, отвечающих современным требованиям и старается по возможности использовать их в своем производстве внутренних отделочных работ.

Планированием прибыли и себестоимости на предприятии занимается начальник производственного отдела под контролем руководителя организации. Фактические показатели ежемесячно получаемые организации сравниваются со сметными данными, в результате чего выявляется уровень рентабельности работы организации. Если фактические затраты по объекту получились меньше сметной стоимости, то у предприятия образуется прибыль, а следовательно, можно сделать вывод о том, что оно сработало рентабельно. Это, по сути, является процессом планирования прибыли и себестоимости работ на предприятии.

2.3 Разработка системы стратегического планирования для строительного предприятия ОАО ”Строитель”

Формирование стратегического плана

Анализ внешней и внутренней среды организации.

Стратегическое планирование в любой организации должно начинаться с анализа ее внешней и внутренне среды. Такой анализ позволит определить основные элементы внутреннего и внешнего пространства фирмы, которые могут оказать влияние на способность фирмы достижения поставленных перед нею целей.

Анализ внутренней среды, который включает в себя такие основные элементы как производство, финансы предприятия, организационная структура, был выполнен мною во второй главе «Анализ производственно-хозяйственной деятельности». По итогам проведенного анализа можно судить о наличии слабых и сильных сторон деятельности организации, ее внутренних возможностях. К ее слабым сторонам можно отнести следующее:

1 Не совершенство организационной структуры.

2 Низкая техническая оснащенность организации.

3 Рост величины затрат на производство и падение уровня рентабельности строительной продукции и строительного производства.

4 Сложность в обеспечении организации годовой загрузки работой, то есть отсутствие постоянного портфеля заказов.

К числу сильных сторон организации можно отнести следующее:

1 В области финансов: высокая обеспеченность оборотного капитала организации собственными источниками средств, когда предприятие за счет собственных средств формирует необходимые оборотные средства для производства работ и оказание услуг.

2 Рост объема выполняемых подрядных работ.

3 Постоянное совершенствование и внедрение новых отделочных материалов и средств малой механизации.

Внешняя среда организации - это среда непосредственных контактов с фирмой; она включает всех участников рынка, с которыми у фирмы имеются прямые отношения и которые оказывают прямое воздействие на фирму; к таким участникам рынка следует отнести:

1 Поставщики материальных ресурсов.

2 Клиентов (заказчики) пользующиеся услугами организации0А0 «Строитель».

3 Конкурирующие фирмы.

Организация 0А0 «Строитель» работает на Брянском строительном рынке, в течение уже многих лет и за все эти годы смогла приобрести на нем авторитетные позиции.

У организации имеется два основных поставщика материальных ресурсов, с которыми у нее уже установились тесные многолетние связи:

1 Фима «ТЭКС».

2 Колпинский завод строительных материалов.

Услугами 0А0 «Строитель» пользуются в основном одни и те же клиенты (заказчики), которые давно установили с ней деловые контакты и знают о ее преимуществах.

Заказчиками организации 0А0 «Строитель» являются следующие строительные фирмы:

1. ОАО «Блок»

2. ОАО «Восход-95»

3. ОАО «Трест-39»

На сегодняшний день на Брянском строительном рынке имеется достаточное количество строительных фирм специализирующихся в области производства внутренних отделочных работ. (Фирма 0А0 «Строитель», фирма «Стройсервис» и другие). Таким образом, уровень конкуренции в Брянске на данные услуги в области строительства достаточно высокие.

К конкурентным преимуществам организации 0А0 «Строитель» можно отнести:

1 Наличие налаженных каналов поставок материалов и средств малой механизации, что гарантирует их качество.

2 Высокое качество исполнения работ.

3 Короткие сроки выполнения работ.

4 Большой опыт предприятия в строительной деятельности и назначение на руководящие должности квалифицированных и уже зарекомендовавших себя специалистов.

5 Не высокие цены на услуги, оказываемые 0А0 «Строитель»: при производстве внутренних отделочных работ на бюджетных объектах организация работает по государственным цене с учетом индексов Регионального центра ценообразования; если предприятие выполняет работы на внебюджетном объекте, то она имеет дело с договорной ценой, которая устраивает всех тех клиентов фирмы, с которыми она работает.

Все перечисленные преимущества организации 0А0 «Строитель» позволяют ей выигрывать тендеры и находить работу на объектах Брянска и Брянской области. Для того чтобы организация и в будущем могла обеспечивать себя работой, ей необходимо постоянно совершенствовать качество оказываемых услуг, повышать квалификацию специалистов, и уметь гибко реагировать на покупательские потребности и конкретное желание заказчика.

Цели деятельности организации 0А0 «Строитель».

На основе результатов анализа внешней и внутренней среды фирма определяет основные ориентиры своей деятельности.

Цели деятельности организации должны быть рассчитаны на приемлемый уровень усилий работников; их достижение не должно быть слишком легким процессом; это означало бы, что фирма недоиспользует свой потенциал; однако усилия не должны быть чрезмерными, иначе будет утрачен интерес к работе, ослаблены мотивация. Кроме того, должна быть обеспечена максимальная конкретность цели: чем более конкретно сформулирована цель, тем легче ее достичь.

В соответствии со всеми перечисленными требованиями формулируются основные стратегические цели организации 0А0 «Строитель»:

1 Формировать постоянно растущий портфель заказов.

2 Добиться эксклюзивного качества в производстве работ.

3 Снизить затраты на производство и повысить уровень рентабельности строительного производства и строительной продукции.

4 Совершенствовать организационную структуру 0А0 «Строитель».

После постановки цели следует перейти к формулировке основных стратегий, которые представляют собой совокупность главных целей организации и основных способов их достижения. Другими словами разработать или сформулировать стратегию - значит определить общее направление деятельности организации.

Основные стратегии организации 0А0 «Строитель» определены нами в технической, кадровой и финансовой политике.

Учитывая низкий уровень технической оснащенности производства в 0А0 «Строитель» справедливым будет сформулировать стратегию технической политики следующим образом:

- Повышение технического уровня производства и технической оснащенности за счет внедрения новой более совершенной техники, технологии и организации работ в производстве внутренних отделочных работ.

Для реализации этой стратегии необходимо на предприятии разработать план технического развития. На его основе будет планироваться внедрение ряда новых материалов и инструментов, направленных на снижение материалоемкости, трудоемкости, сокращение технологического цикла и получение новых качественных характеристик выполняемых внутренних отделочных работ, краткое описание которых приведено ниже.

1 Специализированное оборудование испанской фирмы «SАGОLА»:

- Краскопульты со съемными иглами всевозможных видов для красок разной плотности и структуры, которые позволяют работать узконаправленной полосой в виде веера, с минимальным расходом краски;

- Компрессоры разных типов, работающих от сети 220В и на бензине.

2 Техника нового поколения фирма “БАУКРАФТ”:

- Сухие строительные смеси заводского производства. При приготовлении раствора оборудование, предлагаемое данной фирмой обеспечивает высокое качество смешивания, что придаёт раствору дополнительную эластичность.

Таким образом, эти качественные и современные материалы позволят добиться:

высокого качества штукатурных работ;

повысить производительность труда в2-2,5 раза;

сократить время исполнения работ;

сократить затраты на материалы;

снизить трудозатраты.

Вложив деньги в специализированное оборудование, организация сможет сэкономить в будущем.

В области финансовой политики можно наметить следующую стратегию:

- Снижение затрат на производство работ.

Данная стратегия может быть реализована за счет более экономного расходования материалов, в связи с использованием новых технологий и инструментов. А также за счет рационального использования материалов, рабочей силы, механизмов и других производственных ресурсов.

В кадровой политике сформулируем следующие стратегии:

- Совершенствование процесса отбора и найма работников с целью обеспечения фирмы квалифицированными кадрами.

- Повышение квалификации специалистов, в том числе обучение смежным специальностям.

Первые две стратегии можно достичь за счёт:

1. переотестации работников;

2. набора работников на конкурсной основе.

Для этого на предприятии по распоряжению руководителя создается специальная комиссия. На основании избранных методов возможно улучшение производительности предприятия, подбор наиболее квалифицированных работников, а также выявление уровня знаний работников и их дальнейшее обучение при необходимости.

- Совершенствование организационной структуры предприятия.

Достижение данной стратегии возможно с помощью создания отдела маркетинга, который способствовал бы продвижению организации ОАО ”Строитель” на Брянском строительном рынке.

Суть маркетинговой деятельности заключается в изучении и учете спроса и требований рынка для более обоснованной ориентации производственной деятельности организации на выпуск и оказание конкурентно способных видов продукции и услуг в заранее установленных объемах и отвечающих определенным технико-экономическим показателям и характеристикам.

В сегодняшних условиях внедрение в строительную организацию эффективного маркетинга просто необходимо, ибо именно он определяет целенаправленный подход к решению главной задачи: создание и производство качественной и конкурентно способной с минимальными издержками в целях получения заранее определенного уровня прибыли.

Внедрение в организации маркетинговой деятельности и планов маркетинга будет способствовать достижению поставленных перед ней стратегических целей, прежде всего формирование стабильного и растущего портфеля заказов.

При разработке плана маркетинга для организации необходимо:

1 Исследовать рынок подрядных работ и определить «миссию» фирмы (ее место на подрядном рынке)

2 Очертить круг потребителей, на которых будет рассчитан выпускаемая продукция или оказываемые услуги.

3 Выбрать маркетинговую стратегию и обосновать цену.

4 Разработать план мероприятий по рекламе продукции организации.

На сегодняшний день на строительном рынке Брянска можно обнаружить большое число организаций, выполняющих внутренние отделочные работы. При наличии у организации 0А0 «Строитель» такого большого количества конкурирующих в данной сфере производства фирм фактор качества будет играть для потребителя даже большую роль, чем цена, - потребитель отдаст предпочтение наиболее качественной продукции, а более доступная по сравнению с конкурентами цена окажется решающим фактором в процессе принятия решения.

Для того чтобы организации удержать свои позиции на строительном рынке и обеспечить сбыт своим услугам, ей необходимо совершенствовать качество производства внутренних отделочных работ.

При исследовании рынка было обнаружено, что наибольшим спросом среди отделочных работ сегодня пользуются штукатурные. Это объясняется тем, что все дома сегодня строятся в основном для продажи без отделки. Будущему покупателю квартиры необходимо, в первую очередь, чтобы были выполнены именно эти работы. Все же остальные работы, такие как малярные, работы по устройству полов и т.д. могут выполняться по желанию покупателя, то есть он сам выбирает и нанимает работников, которые произведут ему всю необходимую внутреннюю отделку согласие его требованиям, желаниям и возможностям.

Таким образом, организация может планировать увеличение объемов штукатурных работ в 2005 году. В последующие два года можно предположить увеличение объемов по всем видам работ. Все это должно сопровождаться достижением эксклюзивного качества выполняемых работ путем внедрения новых материалов и инструментов, ибо качество отделочных работ сегодня оценивается по европейским стандартам, а гарантией качества является профессионализм мастера, высокое качество используемых им материалов.

Достигнув высочайшего качества выполнения внутренних отделочных работ, организация сможет обеспечить сбыт своим услугам, а, следовательно, и сформировать стабильный и постоянный растущий портфель заказов.

Для того чтобы у организации всегда был широкий круг потребителей и чтобы в конечном итоге был обеспечен, сбыт её услугам она должна продвигать свои услуги на рынке Брянска путём рекламы, которая является самым мощным стимулятором спроса. Организация ОАО “Строитель ” может использовать следующие каналы распространения рекламы:

- Рекламные растяжки на центральных улицах города;

- Реклама в журналах <<Строительный рынок>> - 1 раз в месяц;

Стратегия рекламной кампании: в течение первых месяцев планируется сформировать у новых потребителей мнение о товаре и организации ОАО “Строитель”, в связи с чем в этот период целесообразно наиболее интенсивная реклама в средствах массовой информации, то есть рекламные объявления будут выходить наиболее часто, затем в течение всех трёх лет (2005-2008) необходимо постоянно поддерживать в познании потребителя заинтересованность в данном продукте, в связи с чем реклама будет выходить постоянно, но немного реже.

При эффективной и хорошо организованной рекламной кампании строительная фирма, несомненно, сможет добиться успеха в своей деятельности, поскольку именно эффективная рекламная деятельность является одним из самых главных факторов строительной фирмы.

Таким образом во второй части курсовой работы охарактеризовано общее состояние строительного предприятия, проанализированы основные технико– экономические показатели, дана оценка современного состояния планирования данного предприятия и разработана система стратегического планирования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В курсовой работе обоснована необходимость планирования деятельности подрядных организаций. Раскрыты содержание и формы стратегического планирования и обобщены методические рекомендации по их разработке; определены этапы стратегического планирования:

- анализ внешней и внутренней среды организации;

- определение миссии и целей развития организации;

- разработка стратегии и программ;

- формирование стратегического плана.

Разработке плана предшествует анализ производственно-хозяйственной деятельности организации. В курсовой работе проведен комплексный анализ деятельности организации ОАО “Строитель”:

- структура организации;

- ее штата и функций отделов и специалистов;

- производственная программа;

- основные технико-экономические показатели.

Проведенный анализ показал удовлетворительное положение строительной организации, но выявил и основные недостатки (низкая техническая оснащенность и невысокая заработная плата работников, а также низкий уровень рентабельности).

В развитии технико-экономического анализа был проведен анализ финансового состояния организации, который показал, что предприятие достаточно обеспечено собственными оборотными средствами, но необходимо следить за состоянием кредиторской и дебиторской задолженности и контролировать затраты на производство.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1 Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика, 2001.

2 Богатов Ю.М. Основы планирования на предприятии в условиях рынка. – М.: Финансы и статистика. 1996.

3 Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование на предприятии. – М.: изд. дом “Филинъ”, 1999.

4 Ильин А.И. Стратегическое планирование. – Мн.: Новое знание, 2000.

5 Прогнозирование и планирование в условиях рынка/ под ред. Т.Г. Морозовой, А.В. Пулькина. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 1999.

6 Стратегическое планирование/ под ред. Э.А. Уткина. – М.: изд – во ЭКАМОС, 1998, стр.253-272, 283-337.

7 Экономика, организация и планирование предприятий.: Учебник/под ред. Сананова Ю.А. – СПб, 1996.

8 Экономика предприятия/ под ред. О.И. Волкова. – М.: Инфа – М, 1997.

9 Экономическая стратегия фирмы/ под ред. А.П. Градова. – СПб.: Специальная литература, 1995.

10 Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для вузов. М.: Зерцало, 1998, стр.202-233.

11 Основы теории управления/ под ред. В.Н. Парахиной – М. 2003, стр.274, 281-291

12 Основы менеджмента/под ред. Д.Д Вачугова- М., 2002, стр.293.

13 Румянцева З.П. Общее управление организацией. М.:ИНФРА. 2001, стр.159, 293

14 Основы менеджмента/ под ред. А.А. Радугина. М.: Центр, 1997, стр.124

15 Устав строительной организации ОАО ”Строитель”.

16 Форма №1 “Бухгалтерский баланс” и форма №2 “Отчет о прибылях и убытках”.

17 Бухгалтерская форма 12-С – форма себестоимости выполненных работ