ЗМІСТ
| Стор. | |
| Вступ | 4 |
| Розділ 1. Теоретичні аспекти формування системи управління персоналом підприємства у сфері послуг | 6 |
| 1.1. Особливості формування системи управління персоналом підприємств сфери послуг | 6 |
| 1.2. Характеристика учасників та функціональний розподіл обов’язків працівників у сфері управління персоналом сучасних підприємств сфери послуг | 12 |
| Розділ 2. Аналіз персоналу ТОВ «Аеро-Експрес» як об’єкту управління | 18 |
| 2.1. Персонал ТОВ «Аеро-Експрес» як об’єкт управління | 18 |
| 2.2. Оцінка діючої системи управління персоналом та функціональних обов’язків працівників ТОВ «Аеро-Експрес» | 29 |
| Розділ 3. Шляхи удосконалення системи управління персоналом ТОВ «Аеро-Експрес» | 42 |
| 3.1. Сучасні методи оптимізації системи управління персоналом ТОВ «Аеро-Експрес» за рахунок покращення структури кадрової служби | 42 |
| 3.2. Впровадження світового досвіду у питаннях формування системи управління персоналом у практичній діяльності ТОВ «Аеро-Експрес» | 50 |
| Висновки | 55 |
| Рекомендації | 58 |
| Перелік літератури | 60 |
| Додатки | 64 |
Вступ
Актуальність теми.Подальший розвиток економіки України та її інтеграція у світову економічну систему вимагають впровадження та активного використання вітчизняними суб’єктами господарювання системи управління персоналом. Особливо актуальним стає проблема застосування системи управління персоналом підприємств сфери послуг, що обумовлено передусім загостренням конкуренції як на зовнішньому, так і на внутрішньому ринках перевезень та зростанням вимог споживачів до якості кур’єрських послуг.
Проблеми та особливостями управління персоналом підприємств туристичного сфери послуг висвітлено в роботах учених Д. Б. Богині, Л. П.Дядечко, В. А. Квартального, Н. І. Кабушкіна, В. Н. Акішина, А. М. Колота, Ю. В. Прушинського, А. А. Крилова, Ф. І. Хміля, Г. В. Щокіна та ін. У своїх роботах автори досліджують сутність і зміст поняття управління персоналом, відображають особливості управління, що обумовлені впливом різних чинників і систем структурної організації підприємства, пропонують різні методичні підходи до оцінки ефективності використання персоналу в системі кадрового менеджменту.
При цьому питання, пов'язані з розробкою методичного інструментарію організації ефективного управління персоналом підприємств сфери послуг, вимагають більш детального й глибокого дослідження.
Актуальність проблеми, недостатня наукова розробка окремих її аспектів і практична значимість визначили вибір мети й завдань курсової роботи.
Мета та завдання дослідження.
Метою курсової роботи є розробка теоретичних, методичних та практичних рекомендацій щодо удосконалення організації ефективного управління персоналом підприємств сфери послуг. Відповідно до поставленої мети було сформульовано й вирішено такі завдання, які визначили логіку і структуру курсової роботи:
розглянуто особливості формування системи управління персоналом підприємств сфери послуг;
здійснено характеристику учасників та функціональний розподіл обов’язків працівників у сфері управління персоналом сучасних підприємств сфери послуг;
поаналізовано персонал ТОВ «Аеро-Експрес» як об’єкт управління;
оцінено діючу систему управління персоналом та функціональних обов’язків працівників ТОВ «Аеро-Експрес»;
запропоновано сучасні методи оптимізації системи управління персоналом ТОВ «Аеро-Експрес» за рахунок покращення структури кадрової служби;
запропоновано впровадження світового досвіду у питаннях формування системи управління персоналом у практичній діяльності ТОВ «Аеро-Експрес».
Об'єктом дослідження є процеси управління персоналом ТОВ «Аеро-Експрес».
Предметом дослідження є теоретико-методичні засади та практичні аспекти організації ефективного управління персоналом підприємств сфери послуг.
Методи дослідження. У процесі проведення дослідження було використано методи аналізу й синтезу, структурно-функціональний метод, статистичні методи, метод експертних оцінок, формалізації.
Інформаційною базою роботи є теоретичні та науково-практичні дослідження вітчизняних і зарубіжних науковців, законодавчі та нормативно-правові акти України щодо трудових ресурсів підприємства, статистична та бухгалтерська звітність ТОВ «Аеро-Експрес».
Структура і обсяг курсової роботи. Курсова робота складається із вступу, трьох розділів, висновків і рекомендацій, списку використаних джерел, додатків. Загальний обсяг роботи 64 сторінки друкованого тексту. Матеріали курсової роботи містять 18 таблиць і 6 рисунків та 9 додатків. Список використаних джерел складається з 43 найменування.
Розділ 1
Теоретичні аспекти формування системи управління персоналом підприємства у сфері послуг
1.1. Особливості формування системи управління персоналом підприємств сфери послуг
В останні роки діяльність підприємств сфери послуг піддалася радикальним змінам. Для теорії й практики менеджменту західного типу постійні організаційні зміни вважаються не тільки звичними, але й бажаними й активно стимулюються. У вітчизняних умовах вони проходять болісно, з великою кількістю помилок, з присутністю руйнівних наслідків.
Розвиток вітчизняних підприємств сфери послуг відбувається під впливом наступних організаційних змін і має наступний ряд особливостей управління персонаюм:
1. Інтенсифікація праці. Кількість часу, яка затрачається на виконання операцій постійно знижується.
2.Освоєння, розробка й впровадження нових послуг.
3. Розширення номенклатури й підвищенняякості надання послуг.
4.Ускладнення спектра проведених операцій, впровадження сучасних комп'ютерних технологій.
5.Постійне відновлення й зміна функцій підрозділів і їх працівників.
6.Підвищення ступеня внутрішньої спеціалізації.
7.Зниження прибутковості операцій, пов'язане зі зростанням витрат.
8.Послідовне скорочення заробітків основних категорій працівників.
9.Вплив екстремальних, особливих факторів у процесі праці, посилення ризиків. Професійний ризик стає невід'ємною частиною діяльності працівників, що здійснюють операції із клієнтами.
10.Постійний контакт із людьми, клієнтами підприємств сфери послуг, що особливо актуально для працівників масових професій системи кур’єрських служб.
11. Жорсткість кваліфікаційних вимог до посад керівників відділень і філій мережі [13, с. 23].
З урахуванням перерахованих особливостей керування персоналом підприємств сфери послуг кадрова політика є органічною ланкою системи керування, найважливішим фактором реформування підприємств. Природно, що вплив на зміну системи керування підприємством сфери послуг торкається й питань формування й реалізації кадрової політики.
Кадрова політика організації - це система теоретичних поглядів, ідей, вимог, цілей, принципів, форм, методів і критеріїв роботи з кадрами, розповсюджуваних на всі категорії персоналу. У цьому зв'язку досить цікава думка М. Армстронга на відмінність політики від стратегії: стратегії динамічні, вони визначають напрямок руху й відповідають на запитання: «Як ми збираємося добратися звідси туди?». Політика трудових відносин скоріше відноситься до того, що відбувається тут і зараз. Вона пояснює «те, як зараз йдуть справи в організації».
Сучасна кадрова політика підприємств сфери послуг - це, насамперед, розуміння об'єктивної ролі й місця системи керування персоналом у цілістній системі менеджменту підприємства. Не менш важливе осмислення ролі й місця самої кадрової служби підприємства у сфері послуг в структурі керування персоналом.
Насамперед, керівництво підприємства повинне розуміти важливість функції керування персоналом і управління людськими ресурсами (УЛР). Директор по персоналу бере участь у розробці стратегії й завдань підприємства, визначенні самих значних напрямків діяльності. І якщо ця умова дотримана, то відношення всіх лінійних керівників до цієї функції міняється позитивно. Усе починається з вищого менеджменту: якщо він розуміє значимість функції управління персоналом і ЛР, то він її й розбудовує. Це розуміння передається по ланцюжкові менеджерові наступного рівня і т.і.
На думку ряду авторів, існує кілька положень, що є основою реформування підприємств у сфері послуг, які прагнуть бути успішними в умовах ринку. З тих, які мають відношення до управління й розвитку персоналу, на наш погляд, необхідно виділити наступні [21, с. 4]:
Орієнтація всього підприємства на підприємницьку поведінку, енергійний пошук кожним керівником, працівником нових ідей, можливостей, тенденцій, вивчення нових ринків, кращого досвіду й активне використання таких новацій у реальній практиці роботи. На жаль, у низових філіях настільки потужний пошук найчастіше йде тільки на верхніх рвнях управління, рядові співробітники не беруть участь і не прагнуть брати участь у такій роботі, їх цілком влаштовує спокійна робота із заведеного порядку.
Побудова партнерських відносин зі своїми клієнтами, підприємствами, організаціями й дотримання деякого балансу спільних інтересів. Така поведінка вимагає від керівників, від усіх співробітників реалізації особливої політики стосовно партнерів і клієнтам, насамперед поваги, уваги, поінформованості, високого професіоналізму.
Створення умов по підвищенню ефективності спільних дій працівників, розкриття можливостей кожного співробітника. Вироблення «корпоративного духу» підприємства, спільних цінностей, соціальних норм, установок поведінки, які регламентують дії працівника, змушують поводитися без примусу. Важливо визначити організаційні принципи створення прозорих і ефективних технологій, коли кожний співробітник знає й розуміє свої дії й маневри у взаємодії з іншими працівниками.
Мова йде про створення корпоративної культури (або організаційно-корпоративної культури) як елементі моделі УЛР підприємств сфери послуг.
З врахуванням сформульованих особливостей управління персоналом підприємств сфери послуг, а також виходячи з теоретичних основ системи УЛР визначимо набір елементів моделі УЛР підприємств сфери послуг, впровадження якої тягне синергетичний ефект в управлінні:
1. Наявність особливостей функціонування системи, пов'язаної з управлінням персоналом підприємств сфери послуг, які інтегруються в різних концепціях і моделях керування персоналом і ЛР.
2. Наявність кадрової політики підприємств сфери послуг, яка не виключає, а має на увазі подальший розвиток стратегії УЛР із урахуванням особливостей функціонування системи підприємств сфери послуг.
3. Наявність трьох чітко структурованих рівнів управління персоналом підприємств сфери послуг, які припускають більш чітку функціональну взаємодію й перерозподіл відповідальності між собою на основі впровадження й розвитку організаційно-корпоративної культури, а також активна й постійна участь вищого керівництва підприємства у визначенні й реалізації завдань УЛР, що випливають із цілей бізнесу
4. Визначення, що доповнюють один одного областей і підходів до УЛР у сфері послуг (керування персоналом, організаційно-корпоративна культура особливості функціонування підприємств сфери послуг, твердий підхід до УЛР, гнучкий підхід до УЛР, модель «відповідності», гарвардська модель).
У якості цілісного підходу до розробки стратегії й практики УЛР підприємств сфери послуг розглянемо метод «зв'язування» (рис. 1.1.1) [34, с. 87].
Рисунок 1.1.1 – «Зв’язування» як прийняття цілісного підходу до розробки стратегії та практики УЛР підприємств сфери послуг
Зв'язування - це розробка й реалізація ряду взаємозалежних, взаємодоповнюючих і взаємопідсилюючих практичних дій в області людських ресурсів. Цей процес іноді називають використанням «принципу додатковості» або прийняттям «конфігураційного способу дій». Концепція зв'язування ґрунтується на тому, що практичні дії в складі зв'язувань скоординовані й внутрішньо погоджені, причому «чим більше, тим краще» це впливає на результат, завдяки ефекту накладування й взаємного посилення безлічі практик.
Зв'язки між, що доповнюють один одного областями необхідні для того, щоб визначити способи забезпечення внутрішньої підтримки реалізації загальної стратегії. Виникаючий при цьому синергетичний ефект означає, що вплив «зв'язування» цілком на організаційну ефективність повинна бути більше, чим просто сума її окремих елементів.
Стратегія й практика УЛР базується на діючій системі управління персоналом і організаційно-корпоративній культурі, з урахуванням особливостей функціонування підприємств сфери послуг. Формування системи УЛР підприємств сфери послуг здійснюється на базі 2-х теоретично обґрунтованих підходів до УЛР: твердого й гнучкого, а також 2-х практичних моделей: моделі «відповідності» і гарвардської моделі.
Вищевикладене дозволяє сформувати матрицю форм і методів впливу на персонал підприємств сфери послуг, необхідну для розробки системи УЛР підприємств (табл. 1.1.1) [34, с. 88].
Таблиця 1.1.1 - Матриця форм і методів впливу на персонал підприємств сфери послуг
| Особливості управління персоналом підприємств сфери послуг | Етапи формування системи УЛР | |
| Форми й методи управління | ||
| Персоналом -1 етап формування системи УЛР | ЛР - 2 етап формування системи УЛР | |
| 1 | 2 | 3 |
| Трьохрівнева система УЛР підприємств сфери послуг | Кадрова політика Вплив на лінійних керівників |
Стратегія УЛР Формування організаційно-корпоративної культури Професіоналізація сфери керування ЛР |
Продовження табл. 1.1.1
| 1 | 2 | 3 |
| Жорсткість кваліфікаційних вимог до посад керівників відділень і філій | Не передбачалося | Функціонально-лінійна взаємодія різних рівнів УЛР Інтеграційна система добору, відбору й наймання персоналу Підготовка резерву керуючих кадрів на основі схем заміщення вільних посад керівників |
| Скорочення розміру матеріальної винагороди основної маси працівників | Не передбачалося | Реалізація організаційно-корпоративної культури Впровадження організаційно-корпоративної культури, заснованої на принципах неекономічної мотивації |
| Інтенсифікація праці | Система наймання персоналу. Підвищення кваліфікації | •Інтеграційна система добору, відбору, адаптації, навчання й наймання персоналу •Впровадження системи функціонування корпоративного університету •Впровадження дистанційної й багаторівневої системи навчання персоналу |
| Високий рівень спеціалізації | Не передбачався | |
| Частина операцій вимагає спільних дій, колективний характер праці | Використання колективних форм організації праці | Формування управлінських команд на стадії добору, відбору й наймання персоналу |
| Ризикова ступінь відповідальності за проведення операцій і прийняття управлінських рішень | Система наймання персоналу. Підвищення кваліфікації | Інтеграційна система добору, відбору, адаптації, навчання й наймання персоналу Зміна системи добору й підготовки резерву керівних кадрів Впровадження системи функціонування корпоративного університету Впровадження дистанційної й багаторівневої системи навчання персоналу |
| Постійне ускладнення переліку проведених операцій, впровадження сучасних комп'ютерних технологій | Підвищення кваліфікації персоналу; атестація й оцінка персоналу | Впровадження дистанційної й багаторівневої системи навчання персоналу Впровадження нових форм і методів оцінки й атестації персоналу |
| Переорієнтація на роботу із клієнтами, «покупцями» продуктів і послуг | Система наймання персоналу. Підвищення кваліфікації | Інтеграційна система добору, відбору, адаптації, навчання й наймання персоналу Впровадження моделі корпоративного унивеоситета |
Таким чином, з проведеного дослідження особливостей формуванння системи управління персоналом підприємств сфери послуг можна зробити висновок, що в ході досліжження виявлені особливості формування системи управління персоналом підприємств сфери послуг. Визначений набір елементів моделі УЛР підприємств сфери послуг, застосування яких призведе до синергетичного ефекту в управлінні. Для визначення форм та методів дії на персонал та переходу від управління персоналом до управління ЛР був розглянутий метод «зв’язування». За допомогою нього були визначені основні підходи та моделі, інтеграція яких дозволяє сформувати систему УЛР підприємств сфери послуг. З метою практичного підходу до системи УЛР підприємств сфери послуги розглянута матриця форм і методів дії на персонал. Практичний підхід побудований на врахуванні особливостей управління персоналом підприємств сфери послуг та налічує два етапи формування системи УЛР. Доцільно розглянути функціональний розподіл обов’язків працівників та здійснити характеристику учасників у сфері управління персоналом сучасних підприємств сфери послуг.
1.2. Характеристика учасників та функціональний розподіл обов’язків працівників у сфері управління персоналом сучасних підприємств сфери послуг
Будь-яка організація складається з підрозділів, зайнятих основною діяльністю, і підрозділів, які забезпечують нормальну роботу організації. Підрозділи першого типу і їх керівники називаються лінійними, а підрозділи другого типу - функціональними. Лінійні керівники безпосередньо відповідають за досягнення цілей підприємства і. природно, уповноважені приймати рішення, як використовувати ресурси виробництва, втому числі і персонал.
Роль функціональних служб зводиться до підтримки діяльності лінійних підрозділів і надання їм рекомендацій для ефективного використання ресурсів.
Відділ управління персоналом є функціональним, його працівники прямо не беруть участі в основній діяльності організації. Рішення з питань найму, звільнення, призначення на нову посаду, направлення на навчання, стажування приймається безпосередньо керівниками підрозділів. Відділ управління персоналом створює загальні умови (розробка систем, процедур, програм), що сприяють реалізації потенціалу кожного працівника, і здійснює контроль за їх виконанням. Лінійні керівники здійснюють щоденне керівництво людьми, тобто примушують ці системи працювати. Такий розподіл обов'язків дозволяє використовувати можливості кожної із сторін — експертиза в галузі управління персоналом і професіоналізм спеціалістів з питань персоналу поєднуються з розумінням та специфікою організації і безпосереднім контактом з людьми лінійних керівників. У практичній роботі важливим є оптимальне поєднання прав лінійних керівників і спеціалістів з персоналу та їх спільної відповідальності. Управління персоналом як діяльність більш широке поняття, ніж просте управління працівниками, і вданий час із простих кадрових служб, які займались тільки чисто веденням обліку та оформленням документів, перетворились у багатопрофільні відділи (служби) персоналу, основними завданнями яких є [8, с. 78]:
організаційне і методичне забезпечення розвитку самоврядування, демократичних форм розгляду і висунення кандидатур на керівні посади, проведення конкурсів на заміщення вакантних посад, вивчення громадської думки про діяльність керівників;
прогнозування та визначення поточної і перспективної потреби в кадрах і джерел її задоволення, уточнення потреб у підготовці спеціалістів
за прямими зв'язками з навчальними закладами; розробка і реалізація заходів формування трудового колективу;
планування та регулювання професійного й кваліфікаційного розвитку персоналу, процесів його звільнення та переміщення;
організаційно-методичне забезпечення професійного, економічного навчання, підготовки і перепідготовки кадрів, планування цієї роботи з врахуванням потреб виробництва, направлення працівників у різні навчальні заклади та передові підприємства, на стажування; навчання керівників нижчого рівня вмінню працювати з підлеглими;
вивчення професійних, ділових, особистих якостей працівників на основі атестації, соціологічних дослідів; розробка рекомендацій щодо їх раціонального використання відповідно до здібностей і потреб організації;
організація роботи з професійної орієнтації молоді, адаптація молодих спеціалістів, вивчення причин плинності кадрів, динаміки змін у трудовому колективі, розробка заходів стабілізації та удосконалення соціальної і демографічної структури персоналу;
ефективне використання всіх форм матеріального й морального стимулювання працівників відповідно до їх трудової діяльності й соціальної активності.
Нові служби управління персоналом створюються, як правило, на базі традиційних служб: відділу кадрів, відділу організації праці та заробітної плати, відділу охорони праці і техніки безпеки.
Завданням нових служб є реалізація кадрової політики і координації дій з питань управління персоналом в організації. До функцій даного відділу входить: розробка систем стимулювання трудової діяльності, управління професійним розвитком персоналу, запобігання конфліктів, вивчення ринку праці.
В малих і середніх підприємствах сфери послуг функції управління персоналом виконують переважно лінійні керівники, а у великих — формуються самостійні структурні підрозділи по реалізації функцій управління персоналом.
Служби управління персоналом набувають нових функцій під впливом взаємодії таких факторів, як ринкові відносини, приватна власність, швидка зміна законодавства та зміна ціннісних орієнтацій людей. У спеціальній літературі виділяють такі функції:
формування оптимального управлінського апарату, визначення перспективної і поточної потреби в менеджерах;
контролінг персоналу, завданням якого є вивчення впливу існуючого розміщення працівників на робочих місцях за результатами роботи підприємства; аналіз соціальної та економічної ефективності тих чи інших метолів управління персоналом; координація планування персоналу з плануванням в інших сферах діяльності підприємства; створення інформаційної бази з питань персоналу;
кадровий маркетинг, завдання якого - вивчення внутрішнього і зовнішнього ринків праці та його сегментів; аналіз очікувань працівників з питань переміщення по службі; розповсюдження в межах організації інформації з питань потреб у кадрах, можливостей підвищення чи зміни своєї спеціальності; пошук і залучення на роботу потрібних спеціалістів. Великі підприємства проводять маркетинг персоналу самостійно, а малі та середні користуються послугами посередницьких фірм з підбору кадрів або лізингових компаній;
проведення моніторингу — це постійне спеціальне спостереження за якісним станом кадрів, їх динамікою, балансом персоналу, рівнем стимулювання, задоволення роботою, процесами навчання, переміщення на службі, станом трудової дисципліни та травматизмом;
кадровий консалтінг розробка рекомендацій ефективної кадрової роботи, наприклад, визначають потребу в різних категоріях персоналу, шляхи підвищення його кваліфікації, конкретні вигоди від різних форм; виявляють вплив кваліфікації на ефективність роботи підприємства; виявляють професійно важливі якості, якими повинні володіти працівники для здійснення певних управлінських функцій;
організація соціального партнерства, тобто узгодження дій адміністрації, трудового колективу і профспілок, спрямованих на соціальну стабільність.
Кількість працівників відділу управління персоналом залежить від цілого ряду факторів: розміру підприємства сфери послуг; виду його діяльності; специфіки завдань; традицій; фінансового стану; стадії розвитку. В малих підприємствах сфери послуг кадровими питаннями займається керівник, в середніх і малих — спеціальні підрозділи.
Функціональні обов’язки працівників у сфері управління персоналом показано на рисунку 1.2.1 [36, с. 102].
Таким чином, з проведеного дослідження характеристики учасників та функціонального розподілу обов’язків працівників у сфері управління персоналом можна зробити висновок, що суть роботи управління персоналом полягає у визначенні, що конкретно, ким, як і за допомогою чого будуть вирішуватись питання кадрової політики. Вирішення цих завдань ґрунтуються на основних методах управління.
|
||
Рисунок 1.2.1 - Структура та функціональні обов’язки служби персоналу підприємств сфери послуг
Об'єктом кадрової роботи є персонал як такий, а її суб'єктом - працівники, посадові особи й організаційні структури, які відповідають за роботу з кадрами і повинні забезпечити:
максимальне використання потенціалу досвідчених спеціалістів, навчання і висунення для їх заміни тільки тих молодих працівників, які уже здатні високопрофесійно працювати в ринкових умовах;
виявлення тих, які гальмують розвиток підприємства;
висунення на керівні посади власних працівників, а не зі сторони;
розвиток здібностей працівників;
задоволення потреб колективу;
піклування про своїх працівників.
Проведені теоретичні дослідження щодо формування системи управління персоналом підприємства у сфері послуг розглянемо на практиці на матеріалах ТОВ «Аеро-Експрес».
Розділ 2
Аналіз персоналу ТОВ «Аеро-Експрес» як об’єкту управління
2.1. Персонал ТОВ «Аеро-Експрес» як об’єкт управління
Міжнародна кур`єрська служба TNT Express за час свого успіху, історія якої почалася в 1946 році, утворила інтегровану систему доставки авіаційним та автомобільним транспортом завдяки власному повітряному флоту із 61 літака і більш, ніж 30 200 автомобілів.
Комп`ютерна мережа TNT, яка займає 9-е місце в десятці самих великих корпоративних мереж світу, забезпечує контроль за пересуванням кожного відправлення: від великогабаритних і важких вантажів до експрес-листа.
TNT утворила надійний фундамент для успішного бізнесу, який веде в Україні з 1993 році: щоденний авіарейс, автопарк із більше ніж 120 автомобілів та регулярні рейси по країні, географія – більше 50 міст України, власна мережа представництв та агентств.
ТОВ «Аеро-Експреся» к ексклюзивний представник TNT створене з метою задоволення суспільних потреб у послугах, роботах, продукції для отримання прибутку його учасниками.
Предметом діяльності ТОВ «Аеро-Експрес» є:
доставка пошти та вантажів авіатранспортом в будь-яку частину світу;
організація чартерних рейсів;
надання інформаційних послуг;
транспортно-експедиційні послуги тощо.
Адреса: м. Полтава, пр. Конституції 11-А.
Персонал підприємства - це сукупність постійних працівників, що отримали необхідну професійну підготовку та (або) мають досвід практичної діяльності.
Управління трудовими ресурсами, забезпечення їхнього ефективного використання потребує обов'язкового формування системи оцінки трудового потенціалу підприємства.
Користуючись звітами з праці, які складаються на ТОВ «Аеро-Експрес» проведемо аналіз загальної структури персоналу по категоріях зайнятих у виробничому та управлінському процесі (табл. 2.1.1 та 2.1.2).
Таблиця 2.1.1 - Характеристика та динаміка загальної структури персоналу ТОВ «Аеро-Експрес» по категоріях зайнятих за 2006-2008 рр.
| категорія зайнятих | Звітні роки | Відхилення питомої ваги у % 2008 р. від | ||||||
| 2006 | 2007 | 2008 | 2006 р. | 2007 р. | ||||
| кількість осіб | питома вага, % | кількість осіб | питома вага, % | кількість осіб | питома вага, % | |||
| Управлінський персонал | 29 | 8,01 | 29 | 9,67 | 28 | 10,00 | 8,01 | 0,33 |
| У тому числі: | ||||||||
| керівники | 2 | 0,55 | 2 | 0,67 | 2 | 0,71 | 0,16 | 0,05 |
| спеціалісти | 16 | 4,42 | 17 | 5,67 | 18 | 6,43 | 2,01 | 0,76 |
| технічні працівники | 11 | 3,04 | 10 | 3,33 | 8 | 2,86 | -0,18 | -0,48 |
| Виробничий персонал | 333 | 91,99 | 271 | 90,33 | 252 | 90,00 | -1,99 | -0,33 |
| Разом | 362 | 100,00 | 300 | 100,00 | 280 | 100,00 | х | х |
| Виробничий персонал на одного управлінського, осіб | 11,48 | х | 9,34 | х | 9,00 | х | х | х |
| Частка управлінського персоналу, % | 8,01 | х | 9,67 | х | 10,00 | х | х | х |
З проведеного аналізу загальної структури персоналу ТОВ «Аеро-Експрес» можна зробити висновки, що протягом 2006-2007 рр. спостерігається стабільна кількість управлінського персоналу. Протилежна тенденція спостерігається за виробничим персоналом, а саме скорочення на з 333 до 252 чоловік.
Загальна кількість персоналу протягом аналізованого періоду зменшується на 82 особи. Протягом 2007-2008 рр. спостерігається незначне зменшення управлінського персоналу на 1 особу. Виробничий персонал має тенденцію до зменшення і становить 252 особи. Загальна кількість персоналу протягом аналізованого періоду зменшується на 20 осіб.
Оцінка чисельності окремих категорій працівників ТОВ «Аеро-Експрес» наведено у табл. 2.1.2.
Таблиця 2.1.2 - Оцінка чисельності окремих категорій працівників ТОВ «Аеро-Експрес» за 2006-2008 рр.
| Показники | Звітні роки | Відхилення (+,-) %, 2008 р. від | |||
| 2006р. | 2007р. | 2008р. | 2006 р. | 2007 р. | |
| Середньооблікова чисельність штатних працівників облікового складу, осіб | 362 | 300 | 280 | -82 | -20 |
| З них: | |||||
| працівники основного складу, осіб | 335 | 277 | 261 | -74 | -16 |
| Крім того: | |||||
| сумісники, осіб | 23 | 20 | 18 | -5 | -2 |
| працюючі за договорами цивільно-правового характеру, осіб | 4 | 3 | 1 | -3 | -2 |
З проведених розрахунків, випливає що на ТОВ «Аеро-Експрес» протягом 2006-2008 рр. працівників за сумісництвом зменшуються. Невелика кількість працівників працює за договорами цивільно-правового характеру.
Соціальна структура – характеризує персонал організації як сукупність груп, які класифіковані за статтю, віком, національним і соціальним складом, рівнем освіти, сімейним станом.
Проводячи аналіз соціальної структури персоналу скористаємося звітами зі складу персоналу та охарактеризуємо його загальну вікову структуру (табл. 2.1.3).
Таблиця 2.1.3 - Характеристика та динаміка вікової структури персоналу ТОВ «Аеро-Експрес» за 2006-2008 рр.
| категорія зайнятих | Звітні роки | Відхилення питомої ваги у % 2008 р. від | ||||||
| 2006 | 2007 | 2008 | 2006 р. | 2007 р. | ||||
| кількість осіб | питома вага, % | кількість осіб | питома вага, % | кількість осіб | питома вага, % | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 |
| Персонал підприємства в цілому | ||||||||
| Молодь віком 15-34 років | 58 | 16,02 | 53 | 17,67 | 51 | 21,29 | 5,27 | 3,63 |
| 50-54 років | 33 | 9,12 | 29 | 9,67 | 28 | 57,79 | 48,68 | 48,13 |
| 50-59 років | 51 | 14,09 | 44 | 14,67 | 42 | 20,15 | 6,06 | 5,49 |
Продовження табл. 2.1.3
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 |
| передпенсійні роки | 100 | 27,62 | 74 | 24,67 | 68 | 0,76 | -26,86 | -23,91 |
| пенсійні роки | 120 | 33,15 | 100 | 33,33 | 91 | 0,00 | -33,15 | -33,33 |
| Разом | 362 | 100,00 | 300 | 100,00 | 280 | 100,00 | 0,00 | 0,00 |
| Управлінський персонал | ||||||||
| Молодь віком 15-34 років | 1 | 3,45 | 2 | 6,90 | 2 | 7,14 | 3,69 | 0,25 |
| 50-54 років | 13 | 44,83 | 14 | 48,28 | 16 | 57,14 | 12,32 | 8,87 |
| 50-59 років | 11 | 37,93 | 10 | 34,48 | 8 | 28,57 | -9,36 | -5,91 |
| передпенсійні роки | 4 | 13,79 | 3 | 10,34 | 2 | 7,14 | -6,65 | -3,20 |
| пенсійні роки | - | 0,00 | - | 0,00 | - | 0,00 | 0,00 | 0,00 |
| Разом | 29 | 100,00 | 29 | 100,00 | 28 | 100,00 | 0,00 | 0,00 |
| Виробничий персонал | ||||||||
| Молодь віком 15-34 років | 57 | 17,12 | 51 | 18,82 | 49 | 19,44 | 2,33 | 0,63 |
| 50-54 років | 20 | 6,01 | 15 | 5,54 | 12 | 4,76 | -1,24 | -0,77 |
| 50-59 років | 40 | 12,01 | 34 | 12,55 | 34 | 13,49 | 1,48 | 0,95 |
| передпенсійні роки | 96 | 28,83 | 71 | 26,20 | 66 | 26,19 | -2,64 | -0,01 |
| пенсійні роки | 120 | 36,04 | 100 | 36,90 | 91 | 36,11 | 0,08 | -0,79 |
| Разом | 333 | 100,00 | 271 | 100,00 | 252 | 100,00 | 0,00 | 0,00 |
З проведеного аналізу в таблиці 2.1.3 можна зробити висновок, що протягом аналізованого періоду спостерігається залучення молодих кадрів на ТОВ «Аеро-Експрес». Найбільша частка персоналу підприємства спостерігається у пенсійному віці, що є негативною тенденцією.
Охарактеризуємо його загальну освітню структуру ТОВ «Аеро-Експрес» (табл. 2.1.4).
Таблиця 2.1.4 - Характеристика та динаміка освітньої структури персоналу ТОВ «Аеро-Експрес» за 2006-2008 рр.
| Рівень освіти | Звітні роки | Відхилення питомої ваги у % 2008 р. від | ||||||
| 2006 | 2007 | 2008 | 2006 р. | 2007 р. | ||||
| кількість осіб | питома вага, % | кількість осіб | питома вага, % | кількість осіб | питома вага, % | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 |
| Середня освіта | - | - | - | - | - | - | - | - |
Продовження табл. 2.1.4
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 |
| з них: | ||||||||
| управлінський персонал | - | - | - | - | - | - | - | - |
| виробничий персонал | - | - | - | - | - | - | - | - |
| Спеціальна професійна підготовка робітників (ПТУ), з них: | 192 | 53,04 | 128 | 42,67 | 107 | 38,21 | -14,82 | -4,45 |
| управлінський персонал | 0 | 0,00 | 0 | 0,00 | 0 | 0,00 | 0,00 | 0,00 |
| виробничий персонал | 192 | 53,04 | 128 | 42,67 | 107 | 38,21 | -14,82 | -4,45 |
| Неповна вища освіта (вищі навчальні заклади І-ІІ рівня акредитації - освітньо-кваліфікаційний рівень - "молодший спеціаліст") з них: | 31 | 8,56 | 25 | 8,33 | 20 | 7,14 | -1,42 | -1,19 |
| управлінський персонал | 0 | 0,00 | 0 | 0,00 | 0 | 0,00 | 0,00 | 0,00 |
| виробничий персонал | 31 | 8,56 | 25 | 8,33 | 20 | 7,14 | -1,42 | -1,19 |
| Базова вища освіта (вищі навчальні заклади ІІІ-ІУ рівня акредитації - освітньо-кваліфікаційний рівень "бакалавр") з них: | 91 | 25,14 | 96 | 32,00 | 100 | 35,71 | 10,58 | 3,71 |
управлінський персонал |
3 | 0,83 | 3 | 1,00 | 3 | 1,07 | 0,24 | 0,07 |
| виробничий персонал | 88 | 24,31 | 93 | 31,00 | 97 | 34,64 | 10,33 | 3,64 |
| Повна вища освіта (вищі навчальні заклади ІІІ-ІУ рівня акредитації - освітньо-кваліфікаційний рівень "спеціаліст", "магістр") з них: | 47 | 12,98 | 50 | 16,67 | 53 | 18,93 | 5,95 | 2,26 |
| управлінський персонал | 25 | 6,91 | 25 | 8,33 | 25 | 8,93 | 2,02 | 0,60 |
Продовження табл. 2.1.4
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 6 | 7 | 8 |
| виробничий персонал | 22 | 6,08 | 25 | 8,33 | 28 | 10,00 | 3,92 | 1,67 |
| Відносний рівень кваліфікованості працівників апарату управління | 0,07 | х | 0,08 | х | 0,09 | х | х | х |
| Разом | 362 | 100 | 300 | 100 | 280 | 100 |
З проведеного аналізу освітньої структури персоналу можна зробити висновок, що на ТОВ «Аеро-Експрес» спостерігається покращення в здобутті освіти. Більшість персоналу підприємства мають базову вищу освіту та повну вищу освіту. З кожним роком зростає кількість працівників з повною вищою освітою, а працівників з базовою вищою освітою стає менше, що є позитивною тенденцією.
Виробничий персонал за рівнем кваліфікації поділяються на чотири групи: висококваліфіковані, кваліфіковані, малокваліфіковані і некваліфіковані. Вони виконують різні за складністю роботи і мають неоднакову професійну підготовку (табл. 2.1.5).
Таблиця 2.1.5 - Характеристика виробничого персоналу ТОВ «Аеро-Експрес» по групах робітників за рівнем класифікації за 2006-2008 рр.
| Кваліфікаційні групи робітників | Основні роботи, що виконуються | Термін підготовки, стажування, досвід | Питома вага у загальній кількості працівників, % | ||
| 2006р. | 2007р. | 2008р. | |||
| Висококваліфіковані | Особливо складні і відповідальні роботи | більше 2-3 років. Періодичне страхування. Великий досвід роботи | 12,90 | 16,60 | 18,90 |
| Кваліфіковані | Складні роботи | 1-2 роки. Чималий досвід роботи | 80,10 | 81,40 | 81,10 |
| Малокваліфіковані | нескладні роботи | декілька тижнів. Певний досвід роботи | 7,00 | 2,00 | 0,00 |
| Некваліфіковані | Допоміжні та обслуговуючі роботи | не мають спеціальної підготовки | - | - | - |
З проведеного аналізу в таблиці 2.1.5 випливає, що на ТОВ «Аеро-Експрес» велика частка питомої ваги припадає на кваліфікованих працівників. Позитивним є те що незначні показники спостерігаються по групі малокваліфіковані та групи некваліфіковані.
Охарактеризуємо персонал ТОВ «Аеро-Експрес» за стажем роботи (табл. 2.1.6).
Таблиця 2.1.6 - Характеристика та динаміка персоналу ТОВ «Аеро-Експрес» за стажем роботи за 2006-2008 рр.
| стаж роботи | Звітні роки | Відхилення питомої ваги у % 2008 р. від | ||||||
| 2006 | 2007 | 2008 | 2006 р. | 2007 р. | ||||
| кількість осіб | питома вага, % | кількість осіб | питома вага, % | кількість осіб | питома вага, % | |||
| Менше 1 року | 3 | 0,83 | 4 | 1,33 | 5 | 1,79 | 0,96 | 0,45 |
| 1-3 роки | 26 | 7,18 | 3 | 1,00 | 3 | 1,07 | -6,11 | 0,07 |
| 3-5 роки | 44 | 12,15 | 7 | 2,33 | 7 | 2,50 | -9,65 | 0,17 |
| 5-10 років | 49 | 13,54 | 30 | 10,00 | 17 | 6,07 | -7,46 | -3,93 |
| 10-20 років | 186 | 51,38 | 188 | 62,67 | 191 | 68,21 | 16,83 | 5,55 |
| понад 20 років | 54 | 14,92 | 55 | 18,33 | 57 | 20,36 | 5,44 | 2,02 |
| Разом | 362 | 100,00 | 300 | 100,00 | 280 | 100,00 | 0,00 | 0,00 |
З проведеного аналізу динаміки персоналу ТОВ «Аеро-Експрес» за стажем роботи можна зробити висновок, що більшість працівників підприємства мають стаж понад 20 років та 10-20 років.
Незначна кількість працівників спостерігається зі стажем менше 1 року. Позитивним моментом на підприємстві є те що персонал з великим досвідом роботи ділиться досвідом з молодим поколінням та навчає.
Охарактеризуємо персонал ТОВ «Аеро-Експрес» за статтю працюючих (табл. 2.1.7 та 2.1.8)
Таблиця 2.1.7 - Характеристика персоналу ТОВ «Аеро-Експрес» за статтю
за 2006-2008 рр.
| стать | кількість по роках, осіб | У % до загальної чисельності (питома вага) | Відхилення питомої ваги у % 2008 р. від | |||||
| 2006р. | 2007р. | 2008р. | 2006р. | 2007р. | 2008р. | 2006р. | 2007р. | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 |
| Персонал в цілому | ||||||||
| Чоловіки | 210 | 151 | 131 | 58,01 | 50,33 | 46,79 | -11,23 | -3,55 |
| Жінки | 152 | 149 | 149 | 41,99 | 49,67 | 53,21 | 11,23 | 3,55 |
| Управлінський персонал | ||||||||
Продовження табл. 2.1.7
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 |
| Чоловіки | 28 | 27 | 24 | 7,73 | 9,00 | 8,57 | 0,84 | -0,43 |
| Жінки | 1 | 2 | 4 | 0,28 | 0,67 | 1,43 | 1,15 | 0,76 |
| Виробничий персонал | ||||||||
| Чоловіки | 182 | 124 | 107 | 50,28 | 41,33 | 38,21 | -12,06 | -3,12 |
| Жінки | 151 | 147 | 145 | 41,71 | 49,00 | 51,79 | 10,07 | 2,79 |
| Разом | 362 | 300 | 280 | 100,00 | 100,00 | 100,00 | х | х |
На ТОВ «Аеро-Експрес» спостерігається в персоналі більша частка чоловіків протягом аналізованого періоду. Це стосується також управлінського та виробничого персоналу.
Таблиця 2.1.8 - Характеристика управлінського персоналу ТОВ «Аеро-Експрес» за статтю по категоріях зайнятих за 2006-2008 рр.
| Стать/ роки | Кількість управлінських працівників по категоріях зайнятих | ||||||||
| керівники | спеціалісти | технічні працівники | |||||||
| 2 006р. | 2 007р. | 2 008р. | 2 006р. | 2 007р. | 2 008р. | 2 006р. | 2 007р. | 2 008р. | |
| Жінки | - | - | - | 1 | 1 | 2 | - | 1 | 2 |
| Чоловіки | 2 | 2 | 2 | 15 | 16 | 16 | 11 | 9 | 6 |
| разом | 2 | 2 | 2 | 16 | 17 | 18 | 11 | 10 | 8 |
Розрахуємо показники, які характеризують рух персоналу на ТОВ «Аеро-Експрес». Рух персоналу в організації – це складова загального руху трудових ресурсів у суспільстві. Цей процес містить демографічний рух (вихід на пенсію, призов до армії), соціальні переміщення (направлення на навчання, перехід до стану службовців і т. ін.), рух, пов’язаний з технічним прогресом і змінами структури економіки, і плинність кадрів.
Аналіз руху персоналу ТОВ «Аеро-Експрес» розраховують за допомогою показників наведених у таблиці 2.1.9 та 2.1.10.
На аналізованому підприємстві спостерігається середній рух персоналу. Протягом аналізованого періоду рух здебільшого відбувається звільнення працівників за власним бажанням.
Таблиця 2.1.9 - Характеристика та динаміка показників руху персоналу ТОВ «Аеро-Експрес» за 2006-2008 рр.
| Показники | 2 006р. | 2 007р. | 2 008р. | Відхилення (+,-) 2008 р. від: | |
| 2006р. | 2007р. | ||||
| кількість, осіб | кількість, осіб | кількість, осіб | |||
| Середньооблікова чисельність працівників, осіб | 362 | 300 | 280 | -82 | -20 |
| з них: | |||||
| жінки | 152 | 149 | 149 | -3 | 0 |
| Звільнено працівників, осіб | 65 | 73 | 77 | 12 | 4 |
| з них: | |||||
| за власним бажанням | 63 | 73 | 77 | 14 | 4 |
| скорочення штату | 2 | 0 | 0 | -2 | 0 |
| за порушення дисципліни | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Кількість відпрацьованих годин протягом року | 245072 | 540094 | 461464 | 216392 | -78630 |
| Кількість втрачених годин протягом року | 82426 | 86984 | 127830 | 45404 | 40846 |
Позитивним моментом є відсутність звільнень за порушення дисципліни.
Таблиця 2.1.10 - Характеристика та динаміка показників плинності персоналу ТОВ «Аеро-Експрес» та їх динаміки за 2006-2008 рр.
| Показники | 2006р. | 2007р. | 2008р. | Відхилення (+,-) 2008 р. від | |
| 2006р. | 2007р. | ||||
| 1. Коефіцієнт поновлення персоналу, % | 15,7 | 22,3 | 17,5 | 1,8 | -4,8 |
| 2. Коефіцієнт вибуття персоналу, % | 17,9 | 24,3 | 27,5 | 9,6 | 3,2 |
| 3. Коефіцієнт плинності кадрів, % | 17,4 | 24,3 | 17,5 | 0,1 | -6,8 |
| 4. Коефіцієнт абстентеізму, % | 15,1 | 16,1 | 22,7 | 7,6 | 6,6 |
| 5. Коефіцієнт внутрішньої мобільності, % | 1 | 1,3 | 1,4 | 0,4 | 0,1 |
З проведених розрахунків плинності персоналу на ТОВ «Аеро-Експрес» можна зробити висновок, що на підприємстві спостерігають негативні показники оновлення персоналу, оскільки даний показник є меншим ніж коефіцієнт вибуття персоналу. Все ж таки можна охарактеризувати незначну плинність кадрів.
Штатна структура персоналу визначає кількісно-професійний склад персоналу, розмір оплати праці і фонд заробітної плати працівників. Основним документом для аналізу є штатний розклад підприємства (табл. 2.1.11).
Таблиця 2.1.11 Динаміка середньої заробітної плати персоналу ТОВ «Аеро-Експрес» та їх динаміки за 2006-2008 рр.
| Показники | 2 006р. | 2 007р. | 2 008р. | Відхилення (+,-) 2008 р. від | |
| 2 006р. | 2 007р. | ||||
| Середня заробітна плата: | |||||
| управлінського персоналу | 2250 | 2700 | 3100 | 850 | 400 |
| виробничого персоналу | 1500 | 1890 | 2010 | 510 | 120 |
На ТОВ «Аеро-Експрес» за аналізований період спостерігається підвищення заробітної плати, що є позитивною тенденцією.
Структуру та склад фонду заробітної плати наведено у таблиці 2.1.12.
Таблиця 2.2.12 - Структура та склад фонду заробітної плати ТОВ «Аеро-Експрес» за 2006-2008 рр
| Показники | Звітні роки | Відхилення питомої ваги у % 2008 р. від | |||||||||
| 2006 | 2007 | 2008 | 2006 р. | 2007 р. | |||||||
| тис. грн. | питома вага, % | тис. грн. | питома вага, % | тис. грн. | питома вага, % | ||||||
| 1. Фонд заробітної плати всього | 3148,1 | 100,00 | 3914,7 | 100,00 | 4070,5 | 100,00 | х | х | |||
| в тому числі: | |||||||||||
| 1.1. Фонд основної заробітної плати | 2070,1 | 65,76 | 2450,1 | 62,59 | 2555,5 | 62,78 | -2,98 | 0,19 | |||
| 1.2. Фонд додаткової заробітної плати | 1026,6 | 32,61 | 1360 | 34,74 | 1474,5 | 36,22 | 3,61 | 1,48 | |||
| З нього: | 0,00 | 0,00 | |||||||||
| надбавки та доплати до тарифних ставок та відрядних розцінок у розцінках непередбачених чинним законодавством | 13,4 | 0,43 | 205,1 | 5,24 | 235,3 | 5,78 | 5,35 | 0,54 | |||
| премії за виробничі результати | 610,4 | 19,39 | 893,6 | 22,83 | 850 | 20,88 | 1,49 | -1,94 | |||
| 1.3. Інші заохочувальні та компенсаційні виплати | 51,4 | 1,63 | 104,6 | 2,67 | 40,5 | 0,99 | -0,64 | -1,68 | |||
З проведеного аналізу структури та складу фонду заробітної плати на ТОВ «Аеро-Експрес» можна зробити висновок, що зростання почасового фонду зарплати відбулося переважно за рахунок надбавок та доплат. Зростання середньорічного заробітку, а відповідно фонду оплати праці, викликано збільшенням кількості часу, який відпрацював один робітник за рік. Зростання середньогодинної оплати відбулося внаслідок підвищення тарифних ставок у зв'язку з інфляцією.
Таким чином, проведений аналіз персоналу ТОВ «Аеро-Експрес» показав наступні результати.
Протягом 2006-2007 рр. спостерігається стабільна кількість управлінського персоналу. Протилежна тенденція спостерігається за виробничим персоналом, а саме скорочення на з 333 до 252 чоловік.
Загальна кількість персоналу протягом аналізованого періоду зменшується на 82 особи. Протягом 2007-2008 рр. спостерігається незначне зменшення управлінського персоналу на 1 особу. Виробничий персонал має тенденцію до зменшення і становить 252 особи. Загальна кількість персоналу протягом аналізованого періоду зменшується на 20 осіб.
Найбільша частка персоналу підприємства спостерігається у пенсійному віці, що є негативною тенденцією.
Більшість персоналу підприємства мають базову вищу освіту та повну вищу освіту. З кожним роком зростає кількість працівників з повною вищою освітою, а працівників з базовою вищою освітою стає менше, що є позитивною тенденцією.
На ТОВ «Аеро-Експрес» спостерігається в персоналі більша частка чоловіків протягом аналізованого періоду. Це стосується також управлінського та виробничого персоналу.
З проведених розрахунків плинності персоналу на ТОВ «Аеро-Експрес» можна зробити висновок, що на підприємстві спостерігають негативні показники оновлення персоналу, оскільки даний показник є меншим ніж коефіцієнт вибуття персоналу. Все ж таки можна охарактеризувати незначну плинність кадрів.
Зростання почасового фонду зарплати відбулося переважно за рахунок надбавок та доплат. Зростання середньорічного заробітку, а відповідно фонду оплати праці, викликано збільшенням кількості часу, який відпрацював один робітник за рік. Зростання середньогодинної оплати відбулося внаслідок підвищення тарифних ставок у зв'язку з інфляцією.
У наступному підрозділі детально розглянемо діючу систему управління персоналом та функціональні обов’язки працівників.
2.2. Оцінка діючої системи управління персоналом та функціональних обов’язків працівників ТОВ «Аеро-Експрес»
Систему управління персоналом на підприємстві неможливо відокремити від системи управління організацією в цілому, бо перша включає в себе не тільки функціональні підрозділи, які займаються роботою з персоналом, а й усіх лінійних керівників – від директора до бригадира, а також керівників структурних підрозділів, що виконують функції технічного, виробничого, економічного керівництва, керівництва зовнішніми господарськими зв’язками і т.п.
Основними задачами ефективної системи управління персоналом ТОВ «Аеро-Експрес» є:
стимулювання впливу структури і складу персоналу на кінцеві показники господарської діяльності;
визначення оптимальної величини інвестицій в систему управління персоналом і оцінка ефективності їх використання;
застосування показників динаміки зміни основних характеристик кадрового потенціалу для прогнозування надання послуг;
управління підбором, підготовкою та перепідготовкою персоналу, формуванням і підготовкою резерву, розстановкою персоналу на основі моделей робочих місць;
максимальна комп'ютеризація функцій управління для забезпечення адаптивної та динамічної інформаційної системи управління персоналом.
Вирішення вказаних задач дозволяє забезпечити ефективне функціонування системи управління персоналом ТОВ «Аеро-Експрес». Концепцію ефективної системи управління персоналом ТОВ «Аеро-Експрес» представлено на рис. 2.2.1.
Рисунок 2.2.1 - Концепція ефективної системи управління персоналом ТОВ «Аеро-Експрес»
В її основі лежить виконання таких умов:
орієнтованість на цілі підприємства;
відповідність стану зовнішнього середовища;
сумісність з організаційною культурою;
внутрішня цілісність;
участь керівництва підприємства в управлінні персоналом;
наявність мотивованих і кваліфікованих фахівців.
Необхідність зміни загальної концепції управління персоналом дозволяє зробити висновок, що вирішення найважливіших задач кадрової політики (відбір, підготовка працівників, оплата праці) в сучасних умовах неможливо в рамках традиційних уявлень. Ефективна система управління персоналом припускає управління колективом підприємства, що спирається на людський потенціал як на основу організації.
Аналіз та планування персоналу: до цієї підсистеми належать розробка кадрової політики, розробка стратегії управління персоналом, аналіз кадрового потенціалу та ринку праці, кадрове планування, прогнозування потреб у персоналі, організація реклами та встановлення взаємодії із зовнішніми організаціями, що забезпечують підприємство кадрами.
На ТОВ «Аеро-Експрес» система стратегічного планування людських ресурсів включає наступні етапи:
визначення загальних цілей і розробка стратегічного плану управління персоналом;
формування кадрової політики організації;
формування функціональних блоків кадрової роботи;
детальна розробка механізму реалізації стратегії в рамках функціональних блоків;
проектування організаційної структури системи управління персоналом;
формування інформаційної системи управління персоналом.
Основними принципами ТОВ «Аеро-Експрес» були і залишаються :
взаємна повага;
демократія в поглядах; відкритість у відносинах;
рівність у можливостях.
Щодо покращення системи управління плануванням персоналу на ТОВ «Аеро-Експрес», можна запропонувати такі заходи:
запроваджувати зарубіжний досвід в управлінні плануванням персоналу;
розглядати персонал, як основне джерело підвищення ефективності обслуговування та рушійну силу, завдяки якій організація досягає необхідного рівня конкурентоспроможності;
підбір персоналу здійснювати за такими основними критеріями, як освіта, практичний досвід роботи, психологічна сумісність, уміння працювати в колективі;
вивчати сильні і слабкі сторони особистості працівника і підбирати для нього відповідне робоче місце;
підготовлювати та навчати кадри для власних потреб;
також доречним буде залучення працівників з інших організацій;
керуватися системним підходом в управлінні персоналом, тому що він надасть змогу оперативніше реагувати на непередбачені події, запобігти небажаним наслідкам;
підготовка та підвищення кваліфікації працівників мають тривати безперервно, з урахуванням цілей організації.
В процесі проведеного дослідження було встановлено, що на ТОВ «Аеро-Експрес» планування персоналу має системний і цілеспрямований характер. Запровадження в практику управління ТОВ «Аеро-Експрес» сучасних методів управління персоналом дасть можливість ще більше згуртувати команду професіоналів компанії.
Підбір персоналу - це ряд дій, спрямованих на залучення кандидатів, які володіють якостями, необхідними для досягнення цілей, що стоять перед підприємством.
До засобів зовнішнього набору на ТОВ «Аеро-Експрес» відносяться:
публікація оголошень в газетах і професійних журналах,
звертання до агентств з працевлаштування і до фірм, що поставляють керівні кадри,
організація спеціальних заходів з набору персоналу;
використання внутрішніх ресурсів організацій.
В практиці управління персоналом ТОВ «Аеро-Експрес» застосовуються різні методи підбору та відбору кадрів:
вивчення документів — є обов'язковою на початковому етапі відбору претендентів та передує усім іншим;
метод вільного відбору — на основі особистісного враження відбувається висунення претендентів на посади керівників низового рівня (бригадири, майстри, ланкові);
метод відповідності формальним критеріям (освіта, досвід роботи, вік, стать, зовнішні дані та інше);
метод експертних оцінок— із залученням досвідчених професіоналів-експертів;
тестування — із застосуванням різних методик з метою визначення необхідних якісних характеристик претендентів;
атестація як метод відбору на вакантні посади із числа зайнятих в організації.
Атестація — це спеціальна комплексна оцінка сильних та слабких сторін діяльності працівника, перевірка ступеню їх відповідності вимогам займаної посади.
В залежності від мети та часу проведення атестація на ТОВ «Аеро-Експрес» може бути:
підсумкова, метою якої є проведення повної та різносто-ронньої оцінки діяльності працівника за весь період діяльності. Проводиться один раз у три-п'ять років.
поточна — проводиться через відносно короткий термін часу (один раз в квартал і кожна наступна базується на результатах попередньої);
спеціальна— проводиться у зв'язку з особливими обставинами: направленням на навчання, затвердженням на новій посаді, перед прийняттям відповідного рішення, по закінченню випробо-вувального терміну.
Підготовкою та проведенням атестації опікується відділ кадрів, тісно співпрацюючи з керівниками: він складає плани та графіки проведення атестації, а також доводить їх до відома персоналу не менше, ніж за місяць до проведення атестації. Для проведення атестації створюється атестаційна комісія, яку очолює, як правило, керівник організації чи його заступник.
Якісна оцінка системи оплати праці передбачає оцінку виконання нею функціонального призначення. На ТОВ «Аеро-Експрес» проводять її на основі розроблених оціночних таблиць, що містять критерії ефективності системи оплати праці з позицій працівника і роботодавця (підприємства). Оціночна таблиця для якісної оцінки ефективності системи оплати праці з позицій працівника наведена у табл.2.2.1.
Таблиця 2.2.1 - Оціночна таблиця для якісної оцінки ефективності системи оплати праціз позицій працівника ТОВ «Аеро-Експрес»
Назва критерію ефективності |
Ступінь виконання критерію ефективності | |||
“3” (критерій виконується на 100%) |
“2” (критерій виконується більш ніж на 50%) |
“1” (критерій виконується менш ніж на 50%) |
“0” (критерій не виконується) |
|
| Ясність і доступність для розуміння | 3 | 2 | 1 | 0 |
| Тісний зв'язок заробітної плати з виконаною роботою в часі | 3 | 2 | 1 | 0 |
| Об'єктивна оцінка результату праці | 3 | 2 | 1 | 0 |
| Справедливість заробітної плати порівняно з іншими працівниками | 3 | 2 | 1 | 0 |
| Гнучкість заробітної плати | 3 | 2 | 1 | 0 |
Врахування при визначенні заробітної плати тільки тих показників, на які працівник має можливість реально впливати |
3 | 2 | 1 | 0 |
| Достатній рівень заробітної плати | 3 | 2 | 1 | 0 |
| Залежність оплати праці від кількості і якості праці | 3 | 2 | 1 | 0 |
| Залежність оплати праці від анкетних даних працівника | 3 | 2 | 1 | 0 |
| Стимулювання професійного зростання | 3 | 2 | 1 | 0 |
| Загальна сума балів | ||||
Оціночна таблиця для якісної оцінки ефективності системи оплати праці з позиції роботодавця (підприємства) за своєю структурою є аналогічною і містить такі критерії: залучення персоналу на підприємство; збереження працівників на підприємстві; стимулювання продуктивної поведінки працівників; простота адміністрування; відповідність законодавчим нормам; відсутність конфліктів, пов'язаних з оплатою праці; забезпечення високої якості продукції; забезпечення економії ресурсів, що використовуються; формування у працівників приналежності до справи підприємства; забезпечення ефективного використання робочого часу.
Ступінь виконання критерію визначається за чотирьохбальною шкалою, а після заповнення таблиць усіма «оцінювачами» визначається показник якісної ефективності системи оплати праці.
Схема організації процесу управління оплатою праці на ТОВ «Аеро-Експрес» наведено на рис. 2.2.2.
Рисунок 2.2.2 – Процес управління оплатою праці на ТОВ «Аеро-Експрес»
Використання цієї схеми на ТОВ «Аеро-Експрес» дозволяє забезпечити справедливість рівня заробітної плати, його об’єктивний зв’язок з результатами роботи підприємства та атмосферу, що сприяє розвитку соціального партнерства на мікрорівні.
Фонд матеріального заохочення виступає основою матеріального заохочення за колективні результати роботи. Розмір фонду матеріального заохочення слід розраховувати у відсотковому співвідношенні до суми додатково одержаного чистого прибутку в разі, коли фактично одержаний прибуток перевищуватиме плановий розмір внаслідку покращення деяких кінцевих показників діяльності.
Оскільки постійне зростання обсягу наданих послуг передбачено «Програмою розвитку підприємства», то показник росту суми одержаних доходів є фондоутворювальним для фонду матеріального заохочення за покращення результатів діяльності. Інші фактори використовуватимуться для коригування розміру фонду в разі неспівпадіння їхніх фактичних значень з затвердженими плановими.
В результаті детального вивчення існуючих методик формування фонду матеріального заохочення на основі експертних оцінок працівників відділу планування та економічного аналізу ТОВ «Аеро-Експрес» розглянемо систему розрахунку фонду матеріального заохочення, яка представлена наступними нормативами.
Норматив фондоутворювального показника:
за 1% росту обсягу наданих послуг (суми одержаних тарифних доходів) – 0,8.
Нормативи коригування річного фонду матеріального заохочення:
за один пункт зміни рівня планової рентабельності – 0,5;
за 1% зміни фонду основної заробітної плати – 0,5;
за 1% зміни питомої ваги матеріальних витрат в структурі витрат – 0,8.
Наведемо порядок розрахунку розміру фонду матеріального заохочення (ФМЗ) для працівників ТОВ «Аеро-Експрес» за фактичними результатами діяльності в 2007 та 2008 роках (табл. 2.2.2).
Таблиця 2.2.2 - Розрахунок фонду матеріального заохочення ТОВ «Аеро-Експрес»
| Показник | план | факт | % росту | ФМЗ, % |
| 2007 рік | ||||
| 1. Тарифні доходи, тис. грн. | 353765 | 361727 | 2,25 | 1,8 |
| 2. Рентабельність від звичайної діяльності до оподаткування, % | 23,7 | 35,2 | 11,5 | 5,75 |
| 4.Фонд основної заробітної плати, тис. грн. | 74673 | 74317 | -0,5 | 0,25 |
| Матеріальні витрати, тис. грн. | 15 | 16 | 1,0 | -0,8 |
| Всього витрат, тис. грн. | 35495 | 36272 | ||
| ФМЗ, % від додаткової суми чистого прибутку | 241899 | 231718 | ||
| Чистий прибуток, тис. грн. | 7,0 | |||
| Збільшення чистого прибутку, тис. грн. | 40117 | 57239 | ||
| ФМЗ=0,07×17122=1198,54 тис. грн. | 17122 | |||
| 2008 рік | ||||
| 1. Тарифні доходи, тис. грн. | 399500 | 407070 | 2,0 | 1,6 |
| 2. Рентабельність від звичайної діяльності до оподаткування, % | 26,4 | 32,3 | 5,9 | 3,0 |
| 5.Фонд основної заробітної плати, тис. грн. | 92369 | 92367 | 0 | 0 |
| Матеріальні витрати, тис. грн. | 13,2 | 13,7 | 0,5 | -0,4 |
| Всього витрат, тис. грн. | 35455 | 35949 | ||
| ФМЗ, % від додаткової суми чистого прибутку | 267841 | 262770 | ||
| Чистий прибуток, тис. грн. | 4,2 | |||
| Збільшення чистого прибутку, тис. грн. | 52218 | 59603 | ||
| ФМЗ=0,07×7385=310,17 тис. грн. | 7385 | |||
Розподіл суми ФМЗ між працівниками відбувається на підставі аналізу їхнього особистого вкладу в його створення. З наведених даних про розмір ФМЗ в 2007 та 2008 роках зрозумілим є висновок про необхідність винайдення працівниками дирекції шляхів покращення затверджених дирекцією ТОВ «Аеро-Експрес» планових показників діяльності з метою одержання більшого розміру ФМЗ.
Застосування даної системи матеріального заохочення є вигідним як для працівників ТОВ «Аеро-Експрес», так і для підприємства взагалі. Зацікавлення працівників в одержанні додаткового прибутку понад запланований розмір спонукає їх працювати в напрямку винаходу та реалізації шляхів покращення кінцевих результатів діяльності. Структурні підрозділи ТОВ «Аеро-Експрес» преміюються не лише за виконання плану по доходам, прибутку, приросту основних послуг та цільове використання коштів в межах доведеного кошторису.
Частина додатково одержаного прибутку (за виключенням сплаченої працівникам суми фонду матеріального заохочення) залишається в розпорядженні підприємства і спрямовується на його розвиток.
Розглянемо функціональні обов’язки кадрової служби на ТОВ «Аеро-Експрес»:
Розробка поточних та перспективних планів потреби в кадрах та джерел їх поповнення.
Здійснення комплектування та обліку прийняття, переміщення та звільнення трудових ресурсів підприємства усіх категорій.
Систематична організація та проведення атестації кадрів підприємства.
Організація та проведення професійної орієнтації серед молоді; пропаганда основних професій підприємства.
Залучення молодих та висококваліфікованих спеціалістів, проведення заходів по їх закріпленню.
Планування та проведення заходів по трудовій адаптації працівників підприємства.
Вдосконалення професійної структури колективу підприємства.
Розробка спільно з керівниками структурних підрозділів нормативно-правової документації з регламентування їх діяльності, а також окремих посадових осіб.
Оформлення, ведення, збереження та видача трудових книжок працівників підприємства.
Документаційне забезпечення подання до нагородження, соціальному забезпеченню працівників.
Підготовка та видача довідок за проханням працівників, у відповідності з запитами інших установ та організацій.
Розглянемо функціональні обов’язки начальника відділу кадрів:
Начальник відділу керується в своїй діяльності діючим законодавством з проблем управління кадрами, наказами керівника підприємства, положенням про кадрову службу та вимогами даної посадової інструкції.
В рамках своєї компетенції зобов'язаний самостійно приймати рішення та діяти самостійно.
Постійно інформувати керівника підприємства про результати діяльності свого підрозділу.
Формує номенклатуру справ відділу.
Здійснює якісний відбір кадрів; прийнятих співробітників знайомить із правилами внутрішнього розпорядку.
Ведення штатно-посадової книги, особових справ працівників визначених категорій.
Здійснює особовий прийом з питань кадрових переміщень, перевіряє їх обгрунтованість.
Контролює розстановку та правильність використання працівників згідно штатного розпису.
Систематично здійснює перевірку виконання організаційно-розпорядчих актів з кадрових питань.
Готує та оформляє у встановленому порядку документи з соціального забезпечення співробітників організації.
Складає графік відпусток працівників та контролює його дотримання.
Формує резерв кадрів адміністративно-управлінського апарату підприємства, планує та організовує роботу з його навчання.
У відповідності з планом соціально-економічного розвитку підприємства розробляє поточні та перспективні плани кадрового забезпечення.
Організовує систематичне проведення атестації.
Розробляє плани підвищення кваліфікації кадрів, контролює їх виконання.
Систематично здійснює аналіз рівня плинності кадрів; розробляє заходи щодо його зниження.
Здійснює контроль за правильністю ведення трудових книжок, іншої вхідної та вихідної документації з кадрових питань.
Систематично вивчає ділові якості та інші особливості працівників підприємства.
Складає установлену статистичну звітність про якісний та чисельний склад кадрів підприємства
Розглянемо функіональні обов’язки менеджера з управління персоналом:
Менеджер з управління персоналом керується в своїй діяльності діючим законодавством з питань управління кадрами, наказами керівника підприємства, положенням про кадрову службу, розпорядженнями її завідувача та вимогами даної посадової інструкції.
В рамках своєї компетенції менеджер з управління персоналом зобов'язаний самостійно приймати рішення та діяти самостійно.
Опрацьовує можливості поліпшення та інтенсифікації роботи з персоналом; вносить на розгляд керівництва відділу та підприємства відповідні конкретні пропозиції.
Здійснює облік особового складу організації та відповідну до цього кадрову документацію.
Приймає участь в розробці перспективних та річних планів по роботі з кадрами.
Гготує необхідні матеріали для проведення атестації працівників підприємства.
Розробляє та здійснює заходи щодо залучення та відбору кадрів на вакантні посадив організації відповідно потребам.
Розробляє та здійснюєзаходи щодо вивучення, аналізу факторів мотивації до праці вносить пропозиції щодо її підвищення.
Таким чином, з проведеної оцінки системи управління персоналом та функціональних обов’язків працівників можна зробити наступні висновки, що діюча система управління персоналом на ТОВ «Аеро-Експрес» складається з наступних підсистем: аналізу і планування персоналу, підбір та наймання персоналу, атестація персоналу, управління оплатою праці та мотивацією персоналу.
На ТОВ «Аеро-Експрес» система стратегічного планування людських ресурсів включає наступні етапи:
визначення загальних цілей і розробка стратегічного плану управління персоналом;
формування кадрової політики організації;
формування функціональних блоків кадрової роботи;
детальна розробка механізму реалізації стратегії в рамках функціональних блоків;
проектування організаційної структури системи управління персоналом;
формування інформаційної системи управління персоналом.
До засобів зовнішнього набору на ТОВ «Аеро-Експрес» відносяться:
публікація оголошень в газетах і професійних журналах,
звертання до агентств з працевлаштування і до фірм, що поставляють керівні кадри,
організація спеціальних заходів з набору персоналу;
використання внутрішніх ресурсів організацій.
В залежності від мети та часу проведення атестація на ТОВ «Аеро-Експрес» може бути: підсумкова, поточна, спеціальна.
Якісна оцінка системи оплати праці передбачає оцінку виконання нею функціонального призначення. На ТОВ «Аеро-Експрес» проводять її на основі розроблених оціночних таблиць, що містять критерії ефективності системи оплати праці з позицій працівника і роботодавця (підприємства).
Розподіл суми ФМЗ між працівниками відбувається на підставі аналізу їхнього особистого вкладу в його створення. З наведених даних про розмір ФМЗ в 2007 та 2008 роках зрозумілим є висновок про необхідність винайдення працівниками дирекції шляхів покращення затверджених дирекцією ТОВ «Аеро-Експрес» планових показників діяльності з метою одержання більшого розміру ФМЗ.
Далі доцільно розглянути шляхи удосконалення системи управління персоналом на ТОВ «Аеро-Експрес»
Розділ 3
Шляхи удосконалення системи управління персоналом ТОВ «Аеро-Експрес»
3.1. Сучасні методи оптимізації системи управління персоналом ТОВ «Аеро-Експрес» за рахунок покращення структури кадрової служби
Величезне значення у сфері послуг надається, з одного боку якості обслуговування споживачів, а з другого ― мотивації персоналу. Ці аспекти набувають особливого значення у зв’язку зі стратегією вступу України до Євросоюзу і СОТ. Тому вирішення питань з мотивації персоналу і підвищення якості обслуговування на підприємствах сфери послуг є безумовно актуальним.
Розв’язання проблеми підвищення якості обслуговування у сфері послуг можливо на основі задоволення вимог не лише споживачів послуг, але й персоналу. Для цього необхідно визначити показники якості мотивації персоналу, розробити методи їх оцінки, встановити взаємозв'язок між якістю обслуговування і мотивацією персоналу.
Основні групи показників мотивації персоналу (показники задоволеності працівників) виділені раніше.
Група 1. Показники задоволеності умовами праці (нормами та правилами праці). Ці показники характеризуються сукупністю психофізіологічних, санітарно-гігієнічних і соціально-психологічних чинників трудової діяльності, що впливають на здоров’я і працездатність людини, на його відношення до праці, на ефективність виробництва, рівень життя і розвиток особи.
Міра цього впливу показників трудової діяльності на кожного працівника виражає міру задоволеності персоналу умовами праці.
Група 2. Показники задоволеності умовами та рівнем оплати праці. Ця група показників визначає мотивацію персоналу за допомогою збільшення рівня матеріальних благ або зміниумов оплати праці для покращення її якості та збільшення міри задоволення персоналу системою оплати праці.
Група 3. Показники задоволеності стилем керівництва. Стиль в управлінні може бути демократичним, коли члени колективу беруть участь в управлінні, немає нав’язаності рішення, або авторитарним (зазвичай породжує недовір'я, якусь ворожість). Стиль керівництва впливає на задоволення працею кожного працівника та на його настрій, що дуже важливо для персоналу, який працює зі споживачами.
Пропонується виділити ще дві важливі групи показників задоволеності працівників.
Група 4. Показники рівня емоційної атмосфери в колективі. Ця група показників характеризується сприятливими або несприятливими чинниками соціально-психологічного клімату в колективі.
Сприятливі чинники: добре обладнане робоче місце, сприятливі санітарно-гігієнічні умови, максимально комфортний і зручний графік роботи, які підвищують задоволеність від трудової діяльності в цілому. Велике значення для формування сприятливої атмосфери має те, наскільки робота є для людини цікавою і різноманітною, дозволяє професійно зростати.
Несприятливими чинниками є постійний шум і метушня у робочих приміщеннях, погана освітленість, духота. Ці чинники можуть стати джерелом підвищеної дратівливості та емоційної нестійкості. Монотонність діяльності, висока відповідальність, наявність ризиків для здоров’я, стресовий характер — всі ці чинники негативно впливають на психологічну атмосферу в колективі.
Група 5. Показники задоволеності від роботи із споживачами, які характеризуються мірою позитивних (радість, доброта, співпереживання, довіра) або негативних емоцій (дратівливість, емоційне виснаження, злість, агресія), що виникають в процесі спілкування із споживачами.
Кожен з показників у межах групи є одиничним показником мотивації персоналу (табл. 3.1). Рівень, досягнутий одиничними показниками мотивації персоналу кожної групи, дає можливість визначити комплексний показник мотивації персоналу групи показників. А комплексні показники кожної групи дають можливість отримати узагальнену оцінку мотивації персоналу.
Таблиця 3.1.1 – Групи показників мотивації персоналу
| Групи показників мотивації персоналу | ||||
| 1. Показники задоволеності умовами праці | 2. Показники задоволеності умовами та рівнем оплати праці | 3. Показники задоволеності стилем керівництва | 4. Показники рівня емоційної атмосфери в колективі | 5. Показники задоволленості від роботи із споживачами |
| Психофізіологічні показники | Показники задоволеності умовами оплати праці | Показники задовлленості демократичним стилем керівництва | Сприятливі чинники соціально-психологічного клімату | Показники позитивних емоцій |
| Санітарно-гігієнічні показники | Показники задоволеності рівнем заробітної плати | Показники задовлленості авторитарним стилем керівництва | Несприятливі чинники соціальнопсихологічного клімату | Показники негативних емоцій |
| Соціально-психологічні показники | ||||
Виникає необхідність в розробці методів визначення комплексної оцінки показників по кожній з груп і узагальненої оцінки по всіх групах показників мотивації персоналу ТОВ «Аеро-Експрес». Для кількісного оцінювання одиничних показників доцільно використовувати бальну систему оцінок, як і для показників якості обслуговування на підприємствах сфери послуг. Оцінка показників в балах може здійснюватися експертними методами або відповідно до бальної шкали залежно від значущості показників.
На підставі груп показників, що характеризують рівень мотивації, з одного боку, і груп показників, що характеризують якість обслуговування споживачів, з другого боку, розроблена модель взаємозв'язку показників якості обслуговування з показниками мотивації персоналу на ТОВ «Аеро-Експрес» (рис. 3.1.1).
Блоки 1…5 взаємодіють і утворюють систему мотивації персоналу. Взаємодія блоків 6…10 утворює систему показників якості обслуговування. Номери стрілок, що виходять з кожного блоку однієї системи, вказують номери блоків іншої системи, на які здійснюється вплив даного блоку. Так, блок 1 впливає на блоки 6, 9, 10.
Рисунок 3.1.1 - Модель взаємозв’язку показників якості обслуговування в поштовому зв’язку ТОВ «Аеро-Експрес» з показниками мотивації персоналу
Задоволеність персоналу умовами праці (блок 1) приводить до: підвищення просторових показників, а саме ― умови надання послуги (блок 6), поліпшення контакту зі споживачами (блок 10), зменшення претензій споживачів (блок 9). Аналогічно відбувається взаємодія інших блоків.
Міру впливу будь-якої групи показників на інші групи в межах кожної системи, а також між системами доцільно виразити кількісними оцінками (наприклад, в балах), що дасть можливість концентрації зусиль на досягненні необхідного рівня показників мотивації персоналу саме тих груп показників, що найбільшою мірою впливають на підвищення якості обслуговування споживачів.
Споживач, який користується будь-якими послугами, потребує високого рівня якості обслуговування. Показники якості обслуговування та показники мотивації персоналу характеризують загальну якість обслуговування на ТОВ «Аеро-Експрес» (рис. 3.1.2).
Рисунок 3.1.2 - Модель взаємозв’язку між якістю обслуговування та задоволенням потреб споживачів ТОВ «Аеро-Експрес»
Якщо загальна якість обслуговування досягає високого рівня, то потреби споживачів задоволені, вони будуть і надалі користуватися послугами даного підприємства. Якщо ж загальна якість обслуговуванняне задовольняє потреби споживачів, то вони можуть припинити користуватися послугами даного підприємства.
Вдосконалення розвитку персоналу неможливе без розробки нових методів роботи з персоналом, які включають сукупність підходів і інструментів для створення умов ефективного використання трудового потенціалу.
Реструктуризація персоналу проводиться в кілька етапів, причому перетворення на кожному етапі можуть здійснюватися паралельно. Вона передбачає переосмислення роботи кадрової служби ТОВ «Аеро-Експрес» (створення служби управління персоналом); аналіз кадрової політики; діагностику кадрового потенціалу підприємства; створення або реформування системи навчання та розвитку персоналу; визначення ефективності кадрової реструктуризації. Причому важливо врахувати, що перегляд або введення нововведень в будь-якому аспекті спричинять зміни в інших. Схематично процес здійснення кадрової реструктуризації ТОВ «Аеро-Експрес» наведено в табл. 3.1.2.
Таблиця 3.1.2 - Складові кадрової реструктуризації ТОВ «Аеро-Експрес»
| Цілі (завдання) | Необхідні дії |
| 1 | 2 |
| Блок 1. Кадрова служба підприємства (КС) (служба управління персоналом) | |
| 1. Аналіз роботи КС | 1. Виділити коло завдань КС |
| 2. Визначення структурного місця розташування КС | 2. Визначити ступінь впливу КС на кадрові процеси |
3. Визначення організаційного статусу КС (рівень підпорядкування, авторитет КС) |
3. Діагностика кадрового забезпечення КС |
| 4. Виявити відповідність чисельності КС розмірам підприємства | |
| Блок 2. Кадрова політика (КП) підприємства | |
| 1. Аналіз КП підприємства | 1. Виявити фактори, що впливають на КП підприємства |
| 2. Проаналізувати систему морального й матеріального стимулювання | |
| 2. Виявлення відповідності КП стратегії підприємства | 3. Переглянути порядок регламентації КП |
| 4. Переглянути документи, що регламентують КП | |
| Блок 3. Організаційна структура управління (ОСУ) | |
| 1. Аналіз і реформування ОСУ | 1. Виявити фактори, які найбільшою мірою впливають на ОСУ |
| 2. Чітко структурувати цілі системи управління | |
| 3. Визначити склад функцій управління | |
| 4. Сформувати склад підсистем ОСУ й установити зв'язки між підсистемами | |
| 2. Підвищення узгодженості роботи підрозділів підприємства | 5. Скоротити чисельність керуючих працівників |
| 6. Визначити кількість і склад керуючих підрозділів на різних ієрархічних рівнях, число рівнів управління | |
| 7. Проаналізувати рівень нормативно-правового забезпечення | |
| 8. Розрахувати: 1) питому вагу працівників, для яких розроблені посадові інструкції, 2) питому вагу підрозділів, для яких розроблені положення | |
| Блок 4. Кадровий потенціал підприємства (КПП) | |
| 1. Діагностування КПП | 1. За допомогою спеціальних методик оцінити кадровий потенціал підприємства |
| 2. Оцінити рівень плинності кадрів | |
| 3. Визначити рівень відповідності керівників посадам, що займають | |
| 4. Оцінити соціальну структуру трудового колективу й рівень продуктивності праці | |
| 5. Провести групове психологічне дослідження з метою визначення: 1) психологічного клімату в колективі; 2) ціннісно-орієнтаційної єдності колективу | |
| 6. Проаналізувати конфліктні ситуації, що виникають | |
| 7. Визначити коефіцієнт іміджу підприємства | |
| Блок 5. Система навчання й розвитку | |
| 1. Створення / реформування системи навчання й розвитку персоналу | 1. Ввести принцип безперервного й випереджального навчання |
| 2. Забезпечити умови для всебічної адаптації персоналу до умов роботи на підприємстві | |
Продовження табл. 3.1.2
| 1 | 2 |
| 3. Організовувати семінари, тренінги з підготовки керівників і співробітників | |
2. Підвищення конкурентоспроможності персоналу |
4. Використовувати методи коучингу |
| 5. Збільшити питому вагу працівників, що бажають підвищити кваліфікацію або придбати нову спеціальність | |
| Блок 6. Складові оцінки кадрової реструктуризації | |
| 1. Авторитет кадрової служби підприємства | |
| 2. Кадрова політика, що відповідає стратегії розвитку підприємства | |
| 3. Організаційна структура управління, яка орієнтована на персонал | |
| 4. Величина кадрового потенціалу підприємства | |
| 5. Адекватна система навчання й розвитку персоналу | |
| 6. Порівняння витрат і досягнутих результатів | |
Специфіка реструктуризації в сформованих умовах полягає в необхідності різкого підвищення економічної ефективності ТОВ «Аеро-Експрес» й створення механізмів адаптації до ринку.
Несприятливий вплив різних чинників значно ускладнює процес реструктуризації вітчизняних підприємств і робить його більш тривалим.
Усунення виявлених у процесі соціально-економічного дослідження недоліків практики політики ТОВ «Аеро-Експрес» необхідно провести на основі використання комплексного підходу. Недотримання цієї вимоги обумовлює недієвість кадрових заходів та активізує широкий спектр мікрополітичних тенденцій у соціальній системі організації.
Важливе значення в кадровій роботі набуває мінімізація кадрових ризиків. Кадрові ризики – це небезпека втрати співробітників або зменшення їх віддачі в результаті зниження вмотивованості персоналу. Кадрові ризики, пов’язані з невідповідністю чисельності кур’єрів, рівня затрат на утримання управлінського персоналу економічно необхідному рівню, невідповідність рівня кваліфікації, невідповідності рівня зарплати на підприємстві порівняно з конкурентами (табл. 3.1.3).
Як бачимо, рівень кадрових ризиків знижується, що вказує на відповідність фактичного стану нормованим вимогам. За прогнозними оцінками, в 2010 р. рівень кадрового ризику функціонування ТОВ «Аеро-Експрес» буде знижатись за рахунок збільшення мотивації персоналу.
Таблиця 3.1.3 - Прогноз інтегрального кадрового ризику на ТОВ «Аеро-Експрес» до 2010 р.
| Коефіцієнти | 2000 р. | 2006 р. | 2010 р. |
| Квідповідності чисельності виробничого персоналу
|
0,89 | 0,89 | 0,92 |
| Квідповідність витрат на утримання управлінського персоналу
|
0,89 | 0,97 | 0,99 |
| Квідповідноcті рівня кваліфікації
|
0,76 | 0,68 | 0,84 |
| Квідповідності рівня оплати на підприємстві порівняно з конкурентами
|
0,92 | 0,96 | 0,99 |
| Кінтегральний
|
0,91 | 0,87 | 0,94 |
Для подальшої мінімізації ризиків пропонується: участь управлінського персоналу в капіталі ТОВ «Аеро-Експрес», диференціація в зарплаті, формування корпоративної культури, можливість відвідування семінарів, тренінгів, отримання повного соціального пакету, формування ефективного стилю роботи управлінського персоналу, своєчасне запобігання конфліктним ситуаціям.
Таким чином, з проведеного дослідження можна зробити виснвоок, що запропонована модель взаємозв'язку показників якості обслуговування з показниками мотивації персоналу, яка дозволяє виявити всі можливі зв’язки показників якості обслуговування з показниками мотивації персоналу. Це дає можливість впливу саме на ті показники мотивації персоналу, які найбільшою мірою забезпечують підвищення якості обслуговування споживачів. Запропонована модель може бути застосована на ТОВ «Аеро-Експрес». Розроблена модель взаємозв’язку між якістю обслуговування та задоволенням потреб споживачів підтверджує первинну роль задоволення потреб споживачів та показує, як якість обслуговування впливає на споживача.
Реструктуризація персоналу передбачає переосмислення роботи кадрової служби ТОВ «Аеро-Експрес» (створення служби управління персоналом); аналіз кадрової політики; діагностику кадрового потенціалу підприємства; створення або реформування системи навчання та розвитку персоналу; визначення ефективності кадрової реструктуризації.
Для подальшої мінімізації ризиків пропонується: участь управлінського персоналу в капіталі ТОВ «Аеро-Експрес», диференціація в зарплаті, формування корпоративної культури, можливість відвідування семінарів, тренінгів, отримання повного соціального пакету, формування ефективного стилю роботи управлінського персоналу, своєчасне запобігання конфліктним ситуаціям.
Важливим напрямком підвищення ефективності використання трудових ресурсів на ТОВ «Аеро-Експрес» повинен стати також світовий досвід управління персоналом підприємства.
3.2. Впровадження світового досвіду у питаннях формування системи управління персоналом у практичній діяльності ТОВ «Аеро-Експрес»
У практиці управління персоналом в останні роки чітко просліджується переплітання різних його моделей: американської, японської і західноєвропейської. В цьому проявляється процес інтернаціоналізації сучасного менеджменту. Важливим етапом цього пронесу стали асиміляція ідей системного підходу, розробка різних моделей організації, як системи — не тільки функціонуючої, але й такої, що розвивається, на основі яких сформувався новий підхід у кадровому менеджменті - управлінні людськими ресурсами.
В сучасній теорії і практиці управління персоналом на фірмах індустріально розвинутих країн домінують два діаметрально протилежних підходи — американський і японський.
Американський — передбачає початкове визначення професійно-кваліфікаиійної моделі «посади» і «підтягування» до найбільш відповідних працівників за схемою «посада — працівник». Особливостями системи управління в американських фірмах є наступне: персонал розглядається як основне джерело підвищення ефективності виробництва; йому надається певна автономія; підбір здійснюється за такими критеріями, як освіта, практичний досвід роботи, психологічна сумісність, уміння працювати в колективі; орієнтація на вузьку спеціалізацію менеджерів, інженерів, вчених.
Американські менеджери традиційно орієнтовані на індивідуальні цінності і результати. Вся управлінська діяльність в американських компаніях ґрунтується на механізмі індивідуальної відповідальності, оцінці індивідуальних результатів, розробки кількісних виражень цілей, які мають короткотерміновий характер. Управлінські рішення, як правило, приймають конкретні особи і несуть відповідальність за їх реалізацію.
Характерними умовами праці є:
зменшення обсягів роботи в центральних службах і скорочення адміністративного апарату;
більш широкий перелік професій і посадових інструкцій;
перехід на гнучкі форми оплати праці;
об'єднання інженерів, вчених і виробничників у наскрізні колективи - проектно-цільові групи.
Традиційно в індустріальних країнах, Канаді, США як малі, так і великі підприємства дотримуються відкритої політики «вхід - вихід», при якій процедура підбору кадрів проста, тому робітника можна звільнити або перемістити, якщо це потрібно фірмі.
Японська модель передбачає початкове вивчення сильних і слабких сторін особистості працівника і підбір для нього відповідного робочого місця (система «працівник — посада»).
Японській моделі характерна орієнтація на:
довгу перспективу роботи на одному підприємстві;
якість освіти й особистий потенціал робітника;
оплата праці визначається комплексно, з врахуванням віку, стажу роботи, освіти та здібностей до виконання поставленого завдання;
участь працівників у профспілках, що створюються в межах організації, а не галузі.
Основними принципами управління персоналом є:
переплетіння інтересів і сфер життєдіяльності фірми і працівників;
висока залежність працівників від фірми, надання йому значних гарантій в обмін на відданість фірмі і бажання захищати її інтереси;
пріоритет колективним формам, заохочення трудової кооперації всередині фірми в рамках невеликих груп;
атмосфера рівності між працівниками незалежно від їхніх посад;
підтримання балансу впливу та інтересів трьох основних сил, що забезпечують діяльність фірми: керівників, інвесторів і працівників.
В Японії не існує традиції розподілу працівників на три категорії (висококваліфікованих, малокваліфікованих і некваліфікованих). Всі робітники в час прийняття їх на роботу є не кваліфікованими. Вони обов'язково будуть підвищувати свою кваліфікацію. До того ж, тут немає чіткої межі між інженерно-технічним персоналом і робітниками.
В Європі і США чітко визначені службові обов'язки інженера, техніка і робітника. Обидві моделі — американська і японська мають як «плюси», гак і «мінуси». Тому у світовій практиці намітилась тенденція застосування змішаної системи управління людськими ресурсами.
Отже для того, щоб створити дієву систему менеджменту на ТОВ «Аеро-Експрес», потрібно розробити власну фірмову філософію управління персоналом, слід виходити з досвіду провідних світових компаній, а крім того накопичувати власний досвід роботи з українськими працівниками.
Спільними позитивними ознаками систем управління персоналом в різних країнах світу зараз є:
1. Горизонтальне управління і турбота про всі ресурси, акцент на формуванні команди
2. Децентралізована кадрова функція реалізується на лінійному рівні управління.
3. Спеціалісти з персоналу надають підтримку лінійному менеджменту.
4. Планування людських ресурсів повністю інтегровано в корпоративне планування
5. Ціль - суміщення наявних людських ресурсів, кваліфікації і потенціалів із стратегією і цілями компанії.
6. Цільна корпоративна культура і балансування поточних потреб інтегрованої організації з зовнішнім середовищем.
Узагальнюючи досвід зарубіжних підприємств можна сформувати головну ціль системи управління персоналом на ТОВ «Аеро-Експрес»: забезпечення кадрами, їх ефективне використання, професійний і соціальний розвиток.
Щодо України, то процес впровадження закордонного досвіду управління персоналом залежить від таких об’єктивних обставин.
По-перше, сьогодні значно змінились умови, в яких розвивається кадрова служба. Головними резервами стають краще використання кадрів, оптимальний їх розподіл по робочих місцях, зростання навантаження на кожного члена колективу. Зменшення кількості працівників повинно компенсуватись більшою інтенсивністю праці, а, отже, і вищою кваліфікацією працівника. У зв’язку з цим зростає відповідальність кадрових служб у виборі напрямків кваліфікаційного зростання працівників та підвищенні ефективності форм навчання та стимулювання їх праці.
По-друге, перебудова кадрової політики спричиняє розширення функціональних обов’язків працівників кадрових служб. Сьогодні кадрові служби не відповідають новим вимогам кадрової політики. Їхня діяльність обмежується переважно вирішенням питань найму та звільнення працівників, оформленням кадрової документації. Відсутня також на підприємствах єдина система роботи з кадрами, насамперед система науково обґрунтованого вивчення здібностей і навичок, професійного і посадового просування працівників відповідно до їхніх ділових та особистих якостей. В Україні практично не готують спеціалістів для роботи у кадрових службах.
Отже, ознайомившись з теоретичними аспектами та розглянувши на прикладі провідних країн світу сучасну практику внутрішньофірмового управління персоналом, можна сформулювати основні напрямки перебудови українських кадрових служб, зокрема:
забезпечення комплексного вирішення завдань якісного формування та ефективного використання кадрового потенціалу;
широке впровадження активних методів пошуку та цілеспрямованої підготовки необхідних для підприємства працівників;
активізація діяльності кадрових служб із стабілізації трудових колективів;
забезпечення соціальних гарантій працівників у сфері зайнятості;
перехід від адміністративно-командних методів управління кадрами до демократичних форм оцінки, підбору і розстановки кадрів;
зміцнення кадрових служб кваліфікованими спеціалістами, підвищення їхнього авторитету, у зв’язку з чим стає актуальним створення системи підготовки спеціалістів для кадрових служб;
оновлення науково-методичного забезпечення кадрової роботи, а також її матеріально-технічної та інформаційної бази.
Висновки
На основні проведеного дослідження теоретичних та практичних основ формування системи та особливостей управління персоналом підприємства у сфері послуг можна зробити наступні висновки.
1. В ході досліжження виявлені особливості формування системи управління персоналом підприємств сфери послуг. Визначений набір елементів моделі УЛР підприємств сфери послуг, застосування яких призведе до синергетичного ефекту в управлінні. Для визначення форм та методів дії на персонал та переходу від управління персоналом до управління ЛР був розглянутий метод «зв’язування». За допомогою нього були визначені основні підходи та моделі, інтеграція яких дозволяє сформувати систему УЛР підприємств сфери послуг. З метою практичного підходу до системи УЛР підприємств сфери послуги розглянута матриця форм і методів дії на персонал. Практичний підхід побудований на врахуванні особливостей управління персоналом підприємств сфери послуг та налічує два етапи формування системи УЛР.
2. Суть роботи управління персоналом полягає у визначенні, що конкретно, ким, як і за допомогою чого будуть вирішуватись питання кадрової політики. Вирішення цих завдань ґрунтуються на основних методах управління.
3. Об'єктом кадрової роботи є персонал як такий, а її суб'єктом - працівники, посадові особи й організаційні структури, які відповідають за роботу з кадрами і повинні забезпечити:
максимальне використання потенціалу досвідчених спеціалістів, навчання і висунення для їх заміни тільки тих молодих працівників, які уже здатні високопрофесійно працювати в ринкових умовах;
виявлення тих, які гальмують розвиток підприємства;
висунення на керівні посади власних працівників, а не зі сторони;
розвиток здібностей працівників;
задоволення потреб колективу;
піклування про своїх працівників.
4. Протягом 2006-2007 рр. спостерігається стабільна кількість управлінського персоналу. Протилежна тенденція спостерігається за виробничим персоналом, а саме скорочення на з 333 до 252 чоловік.
5. Загальна кількість персоналу протягом аналізованого періоду зменшується на 82 особи. Протягом 2007-2008 рр. спостерігається незначне зменшення управлінського персоналу на 1 особу. Виробничий персонал має тенденцію до зменшення і становить 252 особи. Загальна кількість персоналу протягом аналізованого періоду зменшується на 20 осіб.
6. Найбільша частка персоналу підприємства спостерігається у пенсійному віці, що є негативною тенденцією.
7. Більшість персоналу підприємства мають базову вищу освіту та повну вищу освіту. З кожним роком зростає кількість працівників з повною вищою освітою, а працівників з базовою вищою освітою стає менше, що є позитивною тенденцією.
8. На ТОВ «Аеро-Експрес» спостерігається в персоналі більша частка чоловіків протягом аналізованого періоду. Це стосується також управлінського та виробничого персоналу.
9. З проведених розрахунків плинності персоналу на ТОВ «Аеро-Експрес» можна зробити висновок, що на підприємстві спостерігають негативні показники оновлення персоналу, оскільки даний показник є меншим ніж коефіцієнт вибуття персоналу. Все ж таки можна охарактеризувати незначну плинність кадрів.
10. Зростання почасового фонду зарплати відбулося переважно за рахунок надбавок та доплат. Зростання середньорічного заробітку, а відповідно фонду оплати праці, викликано збільшенням кількості часу, який відпрацював один робітник за рік. Зростання середньогодинної оплати відбулося внаслідок підвищення тарифних ставок у зв'язку з інфляцією.
11. Діюча система управління персоналом на ТОВ «Аеро-Експрес» складається з наступних підсистем: аналізу і планування персоналу, підбір та наймання персоналу, атестація персоналу, управління оплатою праці та мотивацією персоналу.
12. На ТОВ «Аеро-Експрес» система стратегічного планування людських ресурсів включає наступні етапи:
визначення загальних цілей і розробка стратегічного плану управління персоналом;
формування кадрової політики організації;
формування функціональних блоків кадрової роботи;
детальна розробка механізму реалізації стратегії в рамках функціональних блоків;
проектування організаційної структури системи управління персоналом;
формування інформаційної системи управління персоналом.
13. До засобів зовнішнього набору на ТОВ «Аеро-Експрес» відносяться:
публікація оголошень в газетах і професійних журналах,
звертання до агентств з працевлаштування і до фірм, що поставляють керівні кадри,
організація спеціальних заходів з набору персоналу;
використання внутрішніх ресурсів організацій.
14. В залежності від мети та часу проведення атестація на ТОВ «Аеро-Експрес» може бути: підсумкова, поточна, спеціальна.
15. Якісна оцінка системи оплати праці передбачає оцінку виконання нею функціонального призначення. На ТОВ «Аеро-Експрес» проводять її на основі розроблених оціночних таблиць, що містять критерії ефективності системи оплати праці з позицій працівника і роботодавця (підприємства).
16. Розподіл суми ФМЗ між працівниками відбувається на підставі аналізу їхнього особистого вкладу в його створення. З наведених даних про розмір ФМЗ в 2007 та 2008 роках зрозумілим є висновок про необхідність винайдення працівниками дирекції шляхів покращення затверджених дирекцією ТОВ «Аеро-Експрес» планових показників діяльності з метою одержання більшого розміру ФМЗ.
Рекомендації
Під час проведення аналізу персоналу ТОВ «Аеро-Експрес»були виявлені певні негативні тенденції, які доцільно усунути за рахунок наступних заходів:
1. Запропонована модель взаємозв'язку показників якості обслуговування з показниками мотивації персоналу, яка дозволяє виявити всі можливі зв’язки показників якості обслуговування з показниками мотивації персоналу. Це дає можливість впливу саме на ті показники мотивації персоналу, які найбільшою мірою забезпечують підвищення якості обслуговування споживачів. Запропонована модель може бути застосована на ТОВ «Аеро-Експрес». Розроблена модель взаємозв’язку між якістю обслуговування та задоволенням потреб споживачів підтверджує первинну роль задоволення потреб споживачів та показує, як якість обслуговування впливає на споживача.
2. Реструктуризація персоналу передбачає переосмислення роботи кадрової служби ТОВ «Аеро-Експрес» (створення служби управління персоналом); аналіз кадрової політики; діагностику кадрового потенціалу підприємства; створення або реформування системи навчання та розвитку персоналу; визначення ефективності кадрової реструктуризації.
3. Для подальшої мінімізації ризиків пропонується: участь управлінського персоналу в капіталі ТОВ «Аеро-Експрес», диференціація в зарплаті, формування корпоративної культури, можливість відвідування семінарів, тренінгів, отримання повного соціального пакету, формування ефективного стилю роботи управлінського персоналу, своєчасне запобігання конфліктним ситуаціям.
4. Спільними позитивними ознаками систем управління персоналом в різних країнах світу зараз є:
Горизонтальне управління і турбота про всі ресурси, акцент на формуванні команди
Децентралізована кадрова функція реалізується на лінійному рівні управління.
Спеціалісти з персоналу надають підтримку лінійному менеджменту.
Планування людських ресурсів повністю інтегровано в корпоративне планування
Ціль - суміщення наявних людських ресурсів, кваліфікації і потенціалів із стратегією і цілями компанії.
6. Цільна корпоративна культура і балансування поточних потреб інтегрованої організації з зовнішнім середовищем.
5. Узагальнюючи досвід зарубіжних підприємств можна сформувати головну ціль системи управління персоналом на ТОВ «Аеро-Експрес»: забезпечення кадрами, їх ефективне використання, професійний і соціальний розвиток.
6. Ознайомившись з теоретичними аспектами та розглянувши на прикладі провідних країн світу сучасну практику внутрішньофірмового управління персоналом, можна сформулювати основні напрямки перебудови українських кадрових служб, зокрема:
забезпечення комплексного вирішення завдань якісного формування та ефективного використання кадрового потенціалу;
широке впровадження активних методів пошуку та цілеспрямованої підготовки необхідних для підприємства працівників;
активізація діяльності кадрових служб із стабілізації трудових колективів;
забезпечення соціальних гарантій працівників у сфері зайнятості;
перехід від адміністративно-командних методів управління кадрами до демократичних форм оцінки, підбору і розстановки кадрів;
зміцнення кадрових служб кваліфікованими спеціалістами, підвищення їхнього авторитету, у зв’язку з чим стає актуальним створення системи підготовки спеціалістів для кадрових служб;
оновлення науково-методичного забезпечення кадрової роботи, а також її матеріально-технічної та інформаційної бази.
Перелік літератури
1. Закон України «Про зайнятість населення» Відомості Верховної Ради (ВВР), 2009, № 33, ст.170.
2. Безсмертна В. В. Стратегічне управління кадровим потенціалом підприємства // Экономика и управление. – 2007. – №3. – С. 48-53.
3. Бессмертная В. В. Современные подходы к стратегическому управлению персоналом предприятия // Економіка. Менеджмент. Підприємництво. Зб. наук. праць Східноукраїнського національного університету імені Володимира Даля. Вип. 15. – Луганськ: СНУ ім. В.Даля, 2006. – С. 209-213.
4. Воронин А. Эффективность производства и распределение экономии общественного труда между субъектами рынка // Экономика Украины. - 2009. - №3. - С. 27 - 37.
5. Воронкова В. Г., Беліченко А. Г., Попов О. М. Управління людськими ресурсами. – К.: ВД «Професіонал», 2006. – 576 с.
6. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МП “Сувенир”, 2006. - 352 с.
7. Жуковський М.О. Трудові ресурси як складова конкурентоспроможності виробництва // Актуальні проблеми економіки. – 2007. - №2. – С.54-59.
8. Журавель П. В Сучасна парадигма в управлінні персоналом // Персонал. № 5. - 2005. – С. 78-85.
9. Замора О.І. Основні тенденції формування і використання трудових ресурсів // Актуальні проблеми економіки. - 2009. - №4. - С. 85-91.
10. Качан Є.П. Управління трудовими ресурсами / Є.П. Качан: навч. посібник. - К.: Видавничий дім «Юридична книга», 2005. - 358с.
11. Кнут Н. Г. Управління трудовим персоналом підприємства // Економіка і держава. – 2007. - №10. – С.33-34.
12. Колот А. М. Оплата праці на підприємстві: організація та удосконалення. – К.: Кондор, 2007. – 326 с.
13. Колот А. М. Проблеми становлення та розвитку соціально-трудових відносин в Україні //Україна: аспекти праці. – 2008.– № 3.– С. 23-27.
14. Колот А. М. Соціально-трудові відносини: теорія і практика регулювання: Монографія. – К.: КНЕУ, 2006. – 230 с.
15. Кравчено Т. С. Аналіз концепцій кадрового менеджменту // Персонал. - № 7. - 2005. – С. 45-51.
16. Криворотько І. О. Аналіз кадрових ризиків та шляхи їх зниження на промислових підприємствах // Держава та регіони. Серія: Економіка та підприємництво. – Запоріжжя, 2007. – № 1. – С.165–168.
17. Криворотько І.О. Еволюція кадрового менеджменту / І.О. Криворотько // Економіка і управління. – Сімферополь, 2006. – № 2–3. – С.66–71.
18. Криворотько І.О. Методичні підходи до оцінки трудового потенціалу підприємства // Економіка і управління. – Сімферополь, 2006. – № 4. – С. 50–54.
19. Криклій А.С. Теоретично-методологічні основи дослідження трудового потенціалу // Економіка і держава. – 2005. - №8. – С.61-67.
20. Крушельницька О.В. Управління трудовими ресурсами: Навч. посібник. - К.: Кондор, 2007. - 224 с.
21. Кушнір Л. Практики управління людськими ресурсами на українських підприємствах. // Синергія. 2004. - № 1. – С .4 – 11.
22. Михайлова Л. І. Управління персоналом. Навчальний посібник. – К.: Центр учбової літератури, 2007. – 248 с.
23. Мурашко М. І. Менеджмент персоналу: Навчально-практичний посібник. – К.: Знання, 2006. - 135 с.
24. Оксененко С. П. Системний підхід щодо організації управління персоналом промислового підприємства. // Матеріали П Міжнародної науково-практичної конференції “Динаміка наукових досліджень 2003”. – 20-27 жовтня 2003 року. – Дніпропетровськ – Київ – Кривий Ріг – Т. 21. – Економіка – С. 48–50.
25. Оксененко С.П. Організація кадрового забезпечення підприємства, що розширює товарний асортимент. // Коммунальное хозяйство городов. Зб. наук. праць №54. – Харьковская государственная академия городского хозяйства. – 2004. – С. 237 – 243.
26. Осовська Г. В., Крушельницька О. В. Управління трудовими ресурсами: Навч. посібник. – К.: Кондор, 2005. – 224 с.
27. Петрова Л. І. Трудовий потенціал України і його реалізація в умовах перебудови національної економіки. – Львів: ЛДУ, 2006. – 224 с.
28. Петюх В. М. Управління персоналом. Навчально-методичний посібник. – К.: КНЕУ, 2007. - 124 с.
29. Подольчак Назар. R- теорія мотивації і розвиток системи менеджменту організації. // “Персонал” 2004. - № 10. - С.74 – 80.
30. Пушкарьов М. М Кадровий менеджмент: конспект лекцій. - К.: Либідь, 2004. – 84 с.
31. Рыбаков М. Как повысить качество вашего персонала? // Менеджмент и менеджер. 2005. - № 7-8., - С.65 – 69.
32. Смачило В. Формування механізму перерозподілу трудових ресурсів із застосуванням систем стимулювання праці // Україна: аспекти праці. – 2007. - №3. – С.32-39.
33. Старобинский З.Е. Как управлять персоналом. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЗАО “Бизнес-школа”: “Интел-Синтез”, 2004. – 256 с.
34. Стеценко Н. А. Теоретичні засади системного підходу до управління персоналом на підприємствах // Вісник Хмельницького національного університету. Економічні науки. – 2006. – № 1, Т. 2. – С. 87–92
35. Стеценко Н.А. Тенденції і закономірності розвитку систем управління персоналом у сучасних умовах господарювання // Вісник Хмельницького національного університету. Економічні науки. – 2005. – № 2, Т. 2. – С. 140–144
36. Стеценко Н.А. Управління персоналом на підприємстві: оцінка ефективності та перспектив // Материалы 1 международной научно-практической конференции “Наука и технологии: шаг в будущее – 2006”, – Экономические науки. – Белгород: Руснаучкнига, 2006. – Т. 19. – С. 102–107
37. Таргович І. Г. Менеджмент персоналу: Навчально-практичний посібник. – К.: Знання, 2005. - 135 с.
38. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия: Учебное пособие. – М.: Дело, 2008. - 272с.
39. Травин В.В. Кадрова політика в сучасних умовах. - М., 2006.- 364с.
40. Тужилкіна О. Місце оплати праці в механізмі трудової мотивації працівників// Регіональні аспекти розвитку і розміщення продуктивних сил Україн: 3б. Наук.праць. – Теорнопіль, 2004. – Вид.9. – С. 20 – 304.
41. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 358 с.
42. Управління персоналом:
Навчальний посібник / М.Д.Виноградський та інші. – К.: Центр навчальної літератури,
2006. – 504 с.
43. Шевченко Л.С. Конкурентное управление. - Х.: Эспада, 2004. – 256 с.
ДОДАТКИ
Название реферата: Шляхи удосконалення системи управління персоналом
| Слов: | 13131 |
| Символов: | 131629 |
| Размер: | 257.09 Кб. |
Вам также могут понравиться эти работы:
- по Менеджменту 25
- Кадровая стратегия современной организации
- Сущность и применение стратегического менеджмента
- Инновации в управлении цепями поставок
- Анализ системы управления и разработка рекомендаций по ее совершенствованию
- Разработка технологии процесса управления
- Системный анализ организации и разработка рекомендаций по совершенствованию управления