Б И З Н Е С – П Л А Н
«СОЗДАНИЕ ГОСТИНИЧНОГО КОМПЛЕКСА »
Москва 2000
С О Д Е Р Ж А Н И Е
1. ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТЬ РАЗВИТИЯ ПРОЕКТА 4
1.1. Текущее состояние объекта 4
1.2. Цели проекта 4
1.3. Сильные и слабые стороны проекта 4
2. ОЦЕНКА ВОЗМОЖНОСТЕЙ РЫНКА 5
2.1. Описание предоставляемых услуг 5
2.2. Анализ конкурентов 5
2.3. Клиенто-ориентированная политика бизнеса 10
3. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ РЫНОЧНЫЙ ПЛАН 11
3.1. Ценообразование 11
3.2. Продвижение услуг 12
4. ТЕХНИЧЕСКИЙ ПЛАН РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА 13
5. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН 14
5.1. Организационно-правовая форма реализации проекта 14
5.2. Структура управления 14
6. ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН. ГРАФИК ПОГАШЕНИЯ КРЕДИТА 16
6.1. Необходимые капиталовложения, их динамика и структура 16
6.2. Анализ эффективности вложений 17
7. СТРУКТУРА РИСКОВ И МЕРЫ ПО ПРЕДОВРАЩЕНИЮ 19
7.1. Основные факторы риска 19
7.2. Структура и анализ рисков и меры по их минимизации 20
7.2.1. Политические риски 20
7.2.2. Юридические риски 20
7.2.3. Технические риски 20
7.2.4. Производственные риски 21
7.2.5. Внутренний социально-психологический риск 21
7.2.6. Маркетинговые риски 22
7.2.7. Финансовые риски 23
1.ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТЬ РАЗВИТИЯ ПРОЕКТА 1.1.Текущее состояние объектаРассматривается 6-этажное здание (включая технические этажи), с подвалом, состоящее из отдельных блоков, смонтированное за период 1982-85 годы. В настоящий момент здание около 9 лет находится в состоянии консервации. Отделочные работы не выполнялись.
Общая стоимость объекта (произведенных работ) составляет 32 млн. долларов США.
1.2.Цели проектаТекущее состояние объекта диктует необходимость его развития в кратчайшие сроки.
В связи с этим проект предлагает наиболее эффективное вложение средств инвестора в оборудование существующего здания.
Создание гостиничного комплекса, а также культурно-развлекательного центра, спортивного центра, будет удовлетворять потребности в данной нише на соответствующем рынке товаров и услуг.
1.3.Сильные и слабые стороны проектаТаблица 2.1.
Характеристика гостиничного комплекса
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| 1. Имеющийся объект | 1. Земля |
| 2. Расположение в зеленой зоне в пределах кольца | 2. Относительная удаленность от центра г. Москвы |
| 3. Возможность предоставления комплексного экскурсионного обслуживания | 3. Необходимость формирования управленческой команды |
| 5. Наличие коммуникаций | |
| 6. Внешняя изолированность (автономность) | |
| 7. Система безопасности |
Основные направления деятельности гостиничного комплекса на рынке услуг:
предоставление одноместных и двухместных гостиничных номеров европейского уровня (100 номеров) и стандартных номеров (60 номеров);
сдача в аренду подвальных помещений под складские хозяйства (4000 кв.м.);
сдача в аренду под офисы (2500 кв.м).
В комплексе будут оказываться все виды гостиничных услуг, предполагаемых классом «4 звезды», а именно: ресторан, кафе, ночной клуб, концертный зал, который может быть переоборудован для проведения конференций и семинаров.
Также на территории комплекса предполагается работа спортивно-оздоровительного центра, в котором будут оказываться следующие услуги: тренажерный зал, сауна, солярий, спортивные залы, парикмахерская, косметология, массаж.
2.2.Анализ конкурентовВ Москве существует порядка 170-200 гостиниц (включая ведомственные и министерские). Из них было обследовано 62 гостиницы. В процессе обследования из рассмотрения исключались наиболее престижные гостиницы (примерно 12 гостиниц) и самые плохие («для беженцев»).
Приведенные в Приложении 1 таблицы 3.2, 3.3, 3.4 содержат сводную информацию, полученную в ходе обследования гостиниц города Москвы.
Первые колонки таблицы содержат идентификационную информацию (название, адрес и телефон справочной службы).
Значение переменной «Категория» напрямую определяется количеством «звездочек».
Следующие поля характеризуют количество мест и номеров в рассматриваемой гостинице. Эти данные могут сильно отличаться от данных, приведенных в справочниках, поскольку учитывают только реально сдаваемые места, отбрасывая сданные в долгосрочную аренду, под офисы, ремонтируемые либо выделившиеся в отдельную, независимую гостиницу.
Колонка «Количество этажей» вновь характеризует количество сдаваемых под номера этажей, принадлежащих данной гостинице, а не количество этажей в здании, где расположена гостиница.
Следующие две колонки содержат информацию о количестве имеющихся в гостинице номеров «Люкс» и «Полулюкс». Следует отметить, что от гостиницы к гостинице понятие о номерах «Люкс» может кардинально меняться (содержание этого понятия можно понять по разряду гостиницы и цене за номер).
Значение поля «Размещение» характеризует занятость гостиницы либо возможность разместить группу жильцов. В случае значения данной переменной <=1 (с точностью до сотых) она показывает долю занятых в гостинице мест по отношению ко всем сдаваемым местам. В случае значения переменной >1 она дает информацию о количестве людей, которое в среднем в состоянии поселить гостиница при условии неожиданного приезда группы туристов.
Следующие два поля «Мин» и «Макс» несут информацию о ценовом диапазоне за снимаемые номера в случае.
Далее в таблице идут колонки, дающие точную информацию о ценах на конкретные типы номеров:
Rus-4 – цена для россиян за место в четырехместном номере;
Rus-3 – цена для россиян за место в трехместном номере;
Rus-2 – цена для россиян за место в двухместном номере;
Rus-1 – цена для россиян за одноместный номер;
П/люкс – цена для россиян за номер полулюкс;
Люкс Rus – цена для россиян за номер люкс;
Ин.3 – цена для иностранцев (жителей дальнего зарубежья) за место в трехместном номере;
Ин.2 – цена для иностранцев за место в двухместном номере;
Ин.1 – цена для иностранцев за одноместный номер;
Ин.п/люкс – цена для иностранцев за номер полулюкс;
Ин.люкс – цена для иностранцев за номер люкс.
Здесь все цены даны в долларах, рублевые цены переведены в доллары по курсу на день получения информации для удобства сравнения.
Колонка “Офисы” может принимать три числовых значения:
0 – помещения по офисы не сдаются;
1 – только по договоренности с дирекцией;
2 – офисы сдаются всем.
Здесь значение «1» означает также, что офисы сдаются фирмам, которые оказывали некоторые услуги гостинице либо организациями и дружественным ведомствам сдаются в аренду.
Значение поля «Заказ». Данное поле характеризует срок, за который необходимо предупредить гостиницу о прибытии группы жильцов. При положительном значении данной переменной она дает количество дней, необходимых для предварительного заказа номеров для группы туристов.
Остальные возможные значения переменной:
0 – «мест нет и не бывает»,
1 – «заблаговременно», то есть сотрудники гостиницы отказались конкретизировать срок заказа,
2 – необходимо выслать письмо на имя директора, зам. директора гостиницы либо чиновника из аппарата ведомства – хозяина для поселения жильцов, не имеющих отношения к данному ведомству,
3 – гостиница ведомственная, «чужаков» не селят ни под каким предлогом.
Поле «Ведомство» содержит информацию о ведомстве – хозяине гостиницы. В случае неопределенной принадлежности ведомственной гостиницы в данной колонке стоит пометка «служебная».
Следующие поля дают информацию о фирмах оплаты, принятых в гостинице. Поля «Рубли наличные», «Валюта», «Кредитные карточки» принимают значения «О» либо «V» – «не принимают» и «принимают» соответственно.
Поле «безналичные рубли»:
0 – не принимаются;
1 – в зависимости от организации;
2 – да.
Все гостиницы практикуют предоплату с приходом денег на счет до прибытия клиентов.
В последующих колонках содержится информация об отделе размещения гостиницы, ее директоре (если таковая имеется), а также примечания.
Исходя из вышеизложенного, можно сформулировать: в исследовании присутствуют гостиницы начиная от четырехзвездочных и кончая третьим разрядом по российской классификации.
Число мест варьируется от 20 до 2475. Стандартная вместимость гостиницы 400-700 мест.
Как правило, гостиницы расположены в многоэтажных корпусах, однако существенная часть этих зданий сдана в долгосрочную аренду либо выделилась в самостоятельные гостиницы.
Однако десятка гостиниц могут расположить у себя неожиданно прибывшую группу из 20 человек (то есть около половины гостиниц, давших подобную информацию).
Цена для россиян за место в двухместном номере колеблется от $2.9 до $220 (в среднем – порядка $15) за одноместный номер – от $6 до $300.
Для иностранных граждан расценки, как правило, превышают цены для россиян в полтора-два раза.
Примерно в одной трети гостиниц, помещения по офисы сдаются по договоренности с дирекцией, всего в двух – сдаются всем по фиксированным расценкам.
В одиннадцати гостиницах (ведомственных) при заселении чужих людей возникают проблемы с чиновниками (всего ведомственных гостиниц, охваченных исследованием, было 23), в семи служебных гостиницах «чужакам» вообще нельзя было поселиться.
Как правило, для заселения группы жильцов администраторы хотят уведомления за неделю.
Во всех (кроме Виллы Переделкино, где принимают к оплате исключительно кредитные карточки) гостиницах принимаются наличные рубли, безналичные рубли с условием прихода денег на счет к моменту заселения жильцов.
Валюта и кредитные карточки, как ожидалось, принимаются лишь в нескольких, самых дорогих гостиницах (хотя во многих гостиницах имеются пункты обмена валюты).
Офисный рынок Москвы в настоящее время по-прежнему характеризуется значительным превышением спроса над предложением, большим дефицитом качественных помещений и не поддающимся точному анализу ценообразованием.Последнее, разумеется, относится ко вторичному рынку аренды, т.к. на первичном офисном рынке все строго.
На вторичном рынке аренды основная доля предложений приходится на помещения, расположенные в различных институтах и предприятиях. Однако спрос в большей степени приходится на офисы в специализированных бизнес-центрах и отреконструированных офисных зданиях несмотря на то, что стоимость таких офисов колеблется в диапазоне 750-3200 $/кв.м общей площади в год в зависимости от качества помещения и набора дополнительных услуг. Большая часть фирм-застройщиков заключает с арендаторами долгосрочные договоры аренды еще до начала строительства. Чаще всего арендаторами являются крупные иностранные и международные компании.
Стоимость аренды в высококлассных офисных зданиях, обычно небольших по площади (1-3 арендатора) – порядка 800-2000 $/кв.м в год. Однако это не многим фирмам по карману, поэтому большинство фирм предпочитает размещаться в свободных помещениях предприятий и организаций, а также в гостиницах и квартирах. Стоимость аренды: 200-800 $/кв.м в год. Что касается специализированных бизнес-центров, то в настоящее время в Москве достаточно мало таких бизнес-центров, которые удовлетворяли бы всем параметрам классности.
Недостатки бизнес-центров:
«Moscow Business Plaza» (гостиница «Славянская») – близость к вокзалу, гостиничный интерьер, слишком высокие арендные ставки.
«Аура агентство» (гостиница «Аэростар») – неудобное, не престижное для офисного комплекса подобного класса месте, далеко от центра.
«Мета –Дом» - российский сервис.
Однако из-за дефицита помещений такого класса практически все бизнес-центры полностью заняты на много лет вперед.
В целом же на офисном рынке Москвы на величину арендной платы влияют следующие факторы:
расположение офиса,
качество помещения,
наличие телефонных линий,
дополнительные услуги управляющей фирмы,
срок арендного договора.
Аренда квартир может служить альтернативой поселения в гостиничный комплекс.
В настоящее время минимальная арендная месячная плата для квартир составляет $150 за однокомнатную квартиру, причем эта сумма соответствует низкому качеству квартиры, то есть – «хрущевка», минимум или полное отстутствие телефона и дальнее расстояние. Средняя цена по Москве для однокомнатных квартир (за Садовым кольцом) составляет $250-300. Удаленым районам Ленинского проспекта соответствует цена $350 за однокомнатную квартиру (р-н «Теплого Стана» и тому подобное). В районе м. «Ленинский проспект» стоимость соответствует $500-600 за однокомнатную квартиру, причем качество весьма среднее.
В общем прослеживается соответствие между стоимостью жилья в районе и стоимостью аренды квартиры, так как и на то, и на другое влияют практически те же факторы.
2.3.Клиенто-ориентированная политика бизнесаОсновные принципы по созданию клиенто-ориентированной структуры:
многоуровневая система маркетинга;
укрепление передней линии работы с клиентом;
активизация персонала во взаимодействии с внешним климатом;
организация внутреннего маркетинга;
переход на стратегический уровень мышления и развития.
Клиенто-ориентированная политика создаваемого акционерного общества предполагает многоуровневую сегментацию рынка. Приведем предварительную структуризацию. Потенциальными потребителями услуг центра могут стать:
зарубежные туристы (40%);
отечественные бизнесмены (20%);
посетители развлекательного комплекса (15%);
посетители спортивно-оздоровительного комплекса (25%).
При этом по возрастным категориям можно произвести сегментацию следующим образом:
до 20 лет (2%);
с 20 до 30 лет (30%);
с 30 до 40 лет (32%);
с 40 до 50 лет (26%);
с 50 до 60 лет (7%);
свыше 60 лет (3%).
3.СТРАТЕГИЧЕСКИЙ РЫНОЧНЫЙ ПЛАН 3.1.ЦенообразованиеСформулируем три основные цели ценообразования, которые являются наиболее важными для гостиничного комплекса:
поддержание имиджа;
получение max прибыли;
стать лидером по качеству услуг (гостиничных, спортивно-оздоровительных).
Исходя из целей, будем придерживаться стратегии: высокое качество – высокая цена.
Первоначально цена будет устанавливаться исходя из существующих на сегодня цен на рынке гостиничных и спортивно-оздоровительных услуг.
В дальнейшем на основании маркетинговых исследований предполагается установление цен на уровне не ниже среднерыночных и возможное повышение их на основе определения эластичности (чувствительности) спроса на данные виды услуг, в т.ч. в зависимости от:
присутствия на рынке аналогичных услуг конкурентов (в т.ч. низкого качества);
возможной реакции потребителей на относительно небольшое либо большое изменение цен, связанное с изменением (либо без изменений) качества услуг.
Рекомендуется также рассмотреть вопрос о предоставлении скидок на уровне 5-15% (что соответствует мировой практике).
3.2.Продвижение услугВ условиях современного рынка России с ростом числа конкурирующих организаций существенно возрастает роль и значение маркетинговых подходов в организации и продвижении услуг на рынке.
Существенно возрастает роль и значение деятельности по формированию благоприятных для фирмы отношений с общественностью («паблик рилейшнз»), а также целенаправленных и широкомасштабных рекламных компаний. В условиях наличия выбора предпочитают иметь дело с тем, кого хорошо знают и чья репутация не вызывает сомнений.
Исходя из вышеизложенного, сформулируем предложения по проведению работ в области маркетинговых мероприятий и по стимулированию сбыта (отранжированных по значимости).
политика обслуживания, обучение персонала;
политика ценообразования (рассмотрено в разделе 3.1);
создание фирменных проспектов;
Public relations:
определение границ общественной приемлемости цены и качества услуг;
объективность рекламы;
стиль работы и поведения работников компании;
спонсирование общественно-значимых мероприятий (конкурсы, симпозиумы, спортивные матчи и т.п.), а также бюджетных организаций, ориентированных на защиту населения (органы милиции, здравоохранения, комитеты по экологии и т.п.); доведение фактов спонсирования до широких масс населения.;
благотворительность.
создание фирменного стиля.
Очевидно, что хотя с точки зрения практики маркетинга это минимально необходимый объем действий, все же его реализация потребует значительных затрат и времени, поэтому необходимо выделить из перечисленного те мероприятия, которые наиболее необходимы, и начать с их реализации (ограничив затраты на проведение маркетинговых мероприятий).
4.ТЕХНИЧЕСКИЙ ПЛАН РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТАПриведем краткий перечень работ, необходимых для функционирования объекта:
Таблица 4.1.
| Наименование статей | Примерная стоимость, тыс.руб. | |
| 1 | Сантехнические работы | 317.02 |
| 2 | Вентиляция | 914.92 |
| 3 | Изоляционные работы | 62.32 |
| 4 | Отделочные работы+двери | 6’110.54 |
| 5 | Облицовка естественным камнем | 182.22 |
| 6 | Общестроительные работы | 1’800.66 |
| 7 | Наружные сети: водопровод канализация водосток дренаж водопонижение | 218.58 370.12 392.26 648.26 63.26 |
| ИТОГО: | 11’080.16 | |
| 8 | Вертикальная планировка | 277.76 |
| 9 | Дороги | 985.78 |
| 10 | Озеленение | 958.80 |
| 11 | Монтаж лифтов | 240.00 |
| ВСЕГО: | 13’542.50 | |
Предварительно рекомендуется предусмотреть следующие восстановительные работы:
омоноличивание, утепление и герметизацию швов наружных панелей, а также заделку зазоров между колоннами и наружными панелями стен;
омоноличивание узлов, сопряжение конструкций, очистку закладных деталей от коррозии и покрытие их антикоррозийным составом;
восстановление поврежденных участков панелей;
заделку цементным тестом имеющихся в колоннах трещин;
восстановление поврежденных участков защитного слоя бетона плит перекрытий и колонн с предварительной очисткой арматуры от продуктов коррозии, места значительного повреждения плит забетонировать под опалубку;
очистку поверхностей плит, балок и колонн от шелушащегося бетона вдоль коррозирующей арматуры;
ремонт отдельных внутренних водостоков.
В процессе производства восстановительных работ вести наблюдения за состоянием несущих конструкций здания, в случае необходимости принять соответствующие меры.
5.ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН 5.1.Организационно-правовая форма реализации проектаРеализация проекта предполагается в форме акционерного общества с участием иностранного капитала.
Первоначальный размер Уставного фонда Компании составит 18’000’000 (восемнадцать миллионов) долларов США. В процессе реализации проекта уставный фонд может быть расширен за счет получаемой прибыли.
Размеры вкладов учредителей и соответствующее распределение акций в образуемой Компании представлены в таблице 5.1. и рис. 5.1.
Таблица 5.1
Размер уставного фонда и распределение акций
| Показатели | Размер вклада, тыс.$US | Процент, % |
| Уставный капитал всего, в т.ч. | 18’000 | 100,00 |
| - российские заимодатели | 10’000 | 55,56 |
| - инопартнер | 8’000 | 44,44 |
Альтернативой представленному организационному плану может служить привлечение кредитных ресурсов по ставке до 12% годовых, необходимых для финансирования оснащения построенного здания.
Юридические аспекты организации и функционирования возведенного объекта определяются действующим законодательством Российской Федерации.
5.2.Структура управленияЦель данного раздела – разработка системы управления компанией, направленной на максимально эффективное достижение поставленных задач.
Сформулируем требования к системе управления:
адекватность назначения и функций управляющих структур целям и стратегии фирмы;
восприимчивость к изменениям внешних условий и способность к быстрой трансформации управляющих структур для решения возникающих проблем;
способность к переработке и точному распространению интенсивных потоков информации;
жесткий контроль над исполнением управленческих решений и организации системы отслеживания результатов данных решений;
соблюдение принципа делегирования полномочий, при которой каждый сотрудник в своей четко определенной сфере компетенции имеет право принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность;
соответствие квалификации руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей;
разработка и реализация на постоянной основе программы обучения и повышения квалификации работников с целями и задачами фирмы.
На рисунке 5.1 приведена предварительная схема построения организационной структуры, основанная на реализации необходимых функций.
Приведем краткие комментарии к схеме.
Совет директоров формируется на собрании учредителей акционерного общества и осуществляет общий контроль над деятельностью управляющей компании.
Управляющая компания осуществляет оперативное руководство гостиничным центром (на роль управляющей компании может претендовать фирма уже имеющая опыт работы в данном бизнесе).
При развитии проекта конкретная схема построения бизнеса будет уточняться совместно с инвестором.
6.ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН. ГРАФИК ПОГАШЕНИЯ КРЕДИТАРезультаты расчетов приводятся в табличной форме и вынесены в Приложение 2. Расчеты производились на период 10 лет в ежегодном разрезе.
Приведем краткие комментарии к расчету финансовых показателей.
6.1.Необходимые капиталовложения, их динамика и структураОбщие затраты на реализацию проекта составляют 18 млн.$US, вкладываются в течение первых двух лет и формируются за счет акционерного капитала.
Распределение вложений по времени приведены на рис.6.1.
Заемные средства для реализации проекта в данном варианте не привлекаются (альтернативный вариант – привлечение кредитных ресурсов в размере 8 млн.$US по ставке 12% годовых).
6.2.Анализ эффективности вложений1. Издержки производства (рис.6.2.):
эксплуатационные расходы ($18’000’000 в год);
амортизация здания начисляется исходя из начального срока эксплуатации (50 лет) – 2% годовых;
заработная плата персонала ($360’000 в 2001 год (1-й год эксплуатации) – 300 человек при среднемесячной заработной плате $100), в дальнейшем планируется увеличение среднемесячной заработной платы на 10% ежегодно;
начисления на заработную плату ($139’000 в первый год эксплуатации) – 38,5% от фонда заработной платы.
2. Структура поступлений (рис.6.3.):
плата за предоставляемые номера ($4’380’000 в год);
аренда офисов ($1’500’000 в год);
аренда складов ($400’000 в год);
дополнительные доходы за счет инициированных гостиничным комплексом видов бизнеса (рестораны, бизнес-центр, сауны, кафе, бассейн…) – 30% дохода гостиницы ($1’314’000 в год).
3. Динамика финансовых потоков показывает, что в любой момент времени Компания может отвечать по своим обязательствам.
4. Результаты по проекту (коэффициент дисконтирования в расчетах принят на уровне 8% в год):
результаты от реализации проекта (рис.6.4.);
аккумулированные результаты от реализации проекта (рис.6.5.);
Из последнего представленного графика видно, что срок начала возврата средств – 2001 г. (второй год с начала реализации проекта) и срок окупаемости 7 лет (с учетом дисконтирования – 9 лет).
Аккумулированная дисконтированная прибыль составляет $1’466’000.
7.СТРУКТУРА РИСКОВ И МЕРЫ ПО ПРЕДОВРАЩЕНИЮ 7.1.Основные факторы рискаГлавными факторами, порождающими основные риски реализации проекта и создающими реальную угрозу существованию компании, являются:
переход от государственного финансирования к совместному финансированию объекта с коммерческими структурами (изменение статуса и организации проведения работ);
высокие темпы намеченного роста услуг (постановка принципиально нового бизнеса);
рынок занят другими, в настоящее время более сильными конкурирующими организациями необходимы неординарные усилия для завоевания рыночной ниши за полгода - год.
7.2.Структура и анализ рисков и меры по их минимизации 7.2.1.Политические рискиСвязаны с нестабильностью хозяйственного, налогового, банковского, земельного и других законодательств в РФ, отсутствием поддержки или противодействием правительства и т.п.
Меры по снижению риска:
выработка внутренней налоговой политики;
формирование деловой внешней среды (партнеры, консорциумы, финансово-промышленные группы);
активное участие учредителей во взаимодействии с властными структурами;
придание учреждению статуса медицинского.
7.2.2.Юридические рискиСвязаны с несовершенством законодательства, нечетко оформленными документами, неясностью судебных мер в случае разногласий учредителей (например, в иностранном суде и т.п.), затягивание сроков Подрядчиком.
Меры по снижению риска:
четкая и однозначная формулировка соответствующих статей в документах;
привлечение для оформления документов специалистов, имеющих практический опыт в этой области;
выделение необходимых финансовых средств для оплаты высококлассных юристов и переводчиков.
7.2.3.Технические рискиСвязаны со сложностью проведения работ и отсутствием на настоящий момент технического проекта.
Возможно неполное использование оборудования и задержка во вводе технических систем.
Меры по снижению риска:
ускоренная проработка (или получение гарантий от поставщиков) технической увязки оборудования и технических комплексов;
заключение контрактов на условии «под ключ» с санкциями за неувязки и срывы сроков;
страхование технических рисков.
7.2.4.Производственные рискиСвязаны в первую очередь с возможностью задержек ввода в эксплуатацию новых технических средств и недостаточно высокого качества предоставляемых услуг.
Оценку качества и рейтинга оказываемых услуг невозможно сделать с достаточной степенью точности и поэтому есть риск, что она может быть недостаточно высокой.
Потенциал выпуска качественных услуг в перспективе высок.
Существенным риском может явиться отсутствие высоко квалифицированного персонала (по оказанию гостиничных услуг).
Меры по снижению рисков:
четкое календарное планирование и управление реализацией проекта;
ускоренная разработка дизайн концепции, включая критерии качества;
разработка и использование продуманной системы контроля качества услуг на всех этапах ее создания;
обоснование и выделение достаточных финансовых средств для приобретения высококачественного оборудования;
подготовка квалифицированных кадров (в том числе за рубежом).
7.2.5.Внутренний социально-психологический рискПри становлении данного вида бизнеса могут возникнуть следующие социально-психологические риски:
социальная напряженность в коллективе;
дефицит, текучесть профессиональных кадров;
наличие деструктивной позиции.
Меры по снижению риска:
подбор профессиональных кадров (включая тестирование), при необходимости – обучение;
выработка механизма стимулирования работников, включая участие в результатах работы Компании;
система сквозной многоуровневой информированности коллектива и управленцев;
разработка эффективного подхода к формированию и распределению фонда оплаты труда.
7.2.6.Маркетинговые рискиСвязаны с возможными задержками выхода на рынок, неправильным (без учета потребностей рынка) выбором услуг, ошибочным выбором маркетинговой стратегии, ошибками в ценовой политике и т.п.
Задержки выхода на рынок могут быть вызваны как производственно-техническими причинами, рассмотренными выше, так и неготовностью компании эффективно реализовать и продвинуть на рынок свой технический, производственный, художественный и другой потенциал, что требует соответствующей мировым стандартам маркетинговой программы и реализующей ее службы.
Поскольку в настоящий момент не имеется полномасштабной программы маркетинговых мероприятий, то оценка степени решения маркетинговых задач низкая. В то время как для фирмы, ставящей целью отвоевать часть рынка у конкурирующих фирм, маркетинговые задачи должны быть первоприоритетными.
Анализ конкурентов показывает, что конкурентная борьба будет жесткой, конкуренты имеют ряд преимуществ. В связи с этим необходимо тщательно осознать свои главные преимущества и сфокусировать на них основные усилия и ресурсы.
Меры по снижению риска:
создание сильной маркетинговой службы;
разработка маркетинговой стратегии;
разработка и реализация продуктовой (ассортиментной) политики и подчинение ей деятельности всех подразделений (например, путем разработки и использования технологии управления по результатам);
разработка и реализация программы маркетинговых мероприятий;
проведение полного комплекса маркетинговых исследований и т.п.
7.2.7.Финансовые рискиСвязаны в первую очередь с обеспечением доходов, зависящих в первую очередь от рекламы, а также с привлечением инвестиций.
Рабочий вариант финансового плана (Приложение 1) предполагает, что основные финансовые поступления обеспечиваются за счет использования номеров. Снижение цены или загрузки номеров гостиничного комплекса приводит к серьезным трудностям по реализации проекта.
Меры по снижению риска:
неотложное проведение исследований требований потребителей услуг;
разработка и использование продуманной системы контроля качества услуг на всех этапах их создания;
обоснование и выделение достаточных финансовых средств для создания и приобретения высококачественного оборудования;
использование подхода диверсификации источников дохода, в первую очередь, за счет связки «офис-номера»;
выход на фондовый рынок.
Другим важнейшим фактором финансового риска является необходимость своевременного получения крупных инвестиций.
Наличие инвестиций является необходимым условием начала проекта: насколько они задержатся, настолько задержится начало проекта.
Таким образом, инвестиции – это самый жесткий и жизненно важный фактор.
Меры по снижению риска:
разнообразие предлагаемых схем финансирования проекта;
разработка инвестиционно-финансовой стратегии, целью которой является попадание в зону прибыльного функционирования;
проведение комплекса мер по поиску инвестиционных и кредитных ресурсов.
Ближайшие шаги разработчиков и собственников проекта:
проведение углубленной проблемной диагностики проекта;
проведение комплекса мер по поиску инвестиционных и кредитных ресурсов;
организация коллективной работы руководства верхнего и среднего уровня с консультантами по выработке стратегии и конкретной программы мероприятий, в первую очередь, связанных с маркетингом, рекламой и диверсификацией и обеспечивающих:
установление АО;
высокую экономическую эффективность проекта;
минимизацию риска;
формирование и организационное оформление команд для реализации выработанных мероприятий;
поиск стратегических зарубежных партнеров, имеющих опыт в создании подобных учреждений и способных оказать техническую и инвестиционную поддержку.
Приложение 1 Таблица 3.2. Качественная характеристика гостиниц г. Москвы
| № | Название гостиницы | Адрес гостиницы | Телефон | Катего-рия | Число мест | Всего номеров | Этажей | Люкс | П/люкс | Разм. | Мин. | Макс. |
| 1 | Азия | Зеленодольская ул.,3,к.2 | 378-3392 | 800 | 15 | 6 | 25 | |||||
| 2 | Алтай | Ботаническая ул.,41 | 482-2710 | 1100 | 0 | |||||||
| 3 | Арбат | Плотников пер.,12 | 244-7635 | 3 | 5 | 7 | 0,86 | |||||
| 4 | Арена | 10-летия Октября ул.,11 | 245-2802 | |||||||||
| 5 | Аэростар | Ленинградский пр-т,37 | 213-9000 | 3 | ||||||||
| 6 | Аэрофлот | Ленинградский пр-т,37 | 151-0442 | $5.7 | $42.9 | |||||||
| 7 | Белград | Смоленская ул,8 | 248-1643 | 2 | 1663 | 921 | 14 | 14 | 28 | 0.5 | ||
| 8 | Будапешт | Петровские линии,18/22 | 924-8820 | 3 | 100 | 4 | 7 | |||||
| 9 | Варшава | Ленинский пр-т,2/1 | 238-1970 | 3 | 202 | 8 | 20 | |||||
| 10 | Вилла Переделкино | Чоботовская 1-ая аллея,2а | 435-1211 | 20 | 10 | |||||||
| 11 | Волга | Докучаев пер.,2 | 280-7729 | 200 | ||||||||
| 12 | Восток | Гостиничная ул.,9а | 482-4039 | 1965 | ||||||||
| 13 | Глобус | Ярославская ул.,17 | 286-4189 | 4 | 2 | |||||||
| 14 | Даниловская | Староданиловский Б. пер.,5 | 954-0503 | 4 | 116 | 20 | ||||||
| 15 | Загорье | Ягодная ул.,15 | 329-3011 | 50 | ||||||||
| 16 | Золотое кольцо | Смоленская ул.,5 | 725-0100 | |||||||||
| 17 | Комета | Вернадского просп.,16 | 438-4488 | 500 | 16 | 6 | 16 | 0.71 | ||||
| 18 | Лианозовская | Дмитровское ш,108 | 484-6418 | |||||||||
| 19 | Луч | Вавилова ул.,7а | 135-5161 | 16 | 10 | |||||||
| 20 | Маяк | Филевская Б.ул.,25 | 142-3101 | 22 | 4 | |||||||
| 21 | Металлург | Октябрьский пер.,12 | 284-0801 | |||||||||
| 22 | Молодежный | Дмитровское ш.,27 | 977-3155 | 3 | 18 | 5 | ||||||
| 23 | Нептун | Ибрагимова ул.,30 | 369-6383 | 4 | ||||||||
| 24 | Никоновка | Никоновский пер.,3/1 | 281-5162 | 2 | 10 | |||||||
| 25 | Орленок | Косыгина ул.,15 | 939-8884 | 400 | 16 | 12 | ||||||
| 26 | Роял-Зенит | Таманская ул.,49,к.Б | 199-1511 | 10 | ||||||||
| 27 | Саяны | Ярославское ш.,116,к.2 | 188-4485 | 2 | 465 | 50 | ||||||
| 28 | Северная | Сущевский Вал,50 | 289-1023 | 632 | 1.00 | |||||||
| 29 | Седьмой этаж | Вернадского просп,88,к.1,этаж7 | 437-9997 | 17 | 1 | 17 | $11.4 | $14.3 | ||||
| 30 | Синапс | Крылатская ул.,2 | 149-3514 | |||||||||
| 31 | Спорт | Ленинский пр-т,90/2 | 131-3515 | 702 | 402 | 20 | ||||||
| 32 | Спутник | Ленинский пр-т,38 | 930-2287 | |||||||||
| 33 | Узкое | Литовский б-р,3а | 427-3611 | 4 | ||||||||
| 34 | Фили | 1812-го года ул.,6а | 148-5266 | 25 | 13 | |||||||
| 35 | Центральный Дом Туриста | Ленинский пр-т,146 | 434-9467 | 3 | 1300 | 50 | ||||||
| 36 | Шахтер | Верхние Поля ул.,27 | 359-0192 | 1 | 20 | $2.6 | $4.6 | |||||
| 37 | Электрон-1 | Андропова пр.,38,к.2 | 118-2356 | 1 | ||||||||
| 38 | Электрон-2 | Нагорная,19 | 127-5701 | 50 | $6.6 | $17.1 | ||||||
| 39 | Эридан | Балаклавский пр-т,2,к.2 | 316-8163 | 1.00 | ||||||||
| 40 | Ярославская | Ярославская ул.,8 | 247-2501 | 2475 | 0 |
Таблица 3.3. Характеристика услуг гостиниц г. Москвы
| № | Название гостиницы | Ru4 | Ru3 | Ru2 | Ru1 | П/ люкс | Люкс Rus | Ин3 | Ин2 | Ин1 | Ин.п люкс | Ин. люкс | Офи- сы | За- каз | Ведомст | Руб нал | Руб б/н | Вал | Кр. карты |
| 1 | Азия | $36 | $50 | 2 | 1 | 1 | 2 | 1 | 0 | ||||||||||
| 2 | Алтай | $36 | 0 | -1 | 1 | ||||||||||||||
| 3 | Арбат | $260 | $260 | 1 | 0 | Адм. През-та РФ | 1 | 1 | 1 | 1 | |||||||||
| 4 | Арена | -3 | цирковая | 1 | |||||||||||||||
| 5 | Аэростар | 1 | |||||||||||||||||
| 6 | Аэрофлот | 0 | -3 | служебн. | 1 | ||||||||||||||
| 7 | Белград | $73 | $93 | $150 | $180 | $73 | $93 | $150 | $180 | 2 | 0 | 1 | 2 | 1 | 1 | ||||
| 8 | Будапешт | $80 | $100 | $160 | 1 | 1 | 2 | ||||||||||||
| 9 | Варшава | $7.1 | $13 | $18 | $19 | $32 | $50 | 0 | 5 | 1 | 2 | 1 | 1 | ||||||
| 10 | Вилла Переделкино | $90 | $150 | $90 | $150 | 0 | 0 | 0 | 0 | 1 | |||||||||
| 11 | Волга | ||||||||||||||||||
| 12 | Восток | ||||||||||||||||||
| 13 | Глобус | $40 | 1 | ||||||||||||||||
| 14 | Даниловская | border-left: 1px dotted #000000; border-right: none; padding-top: 0in; padding-bottom: 0in; padding-left: 0.08in; padding-right: 0in;"> | $300 | $350 | $300 | $350 | 1 | 0 | патриар-хия | 1 | 1 | 1 | 1 | ||||||
| 15 | Загорье | $2.9 | $6.6 | ||||||||||||||||
| 16 | Золотое кольцо | $34 | $94 | 1 | -2 | Адм. През-та РФ | 1 | 0 | |||||||||||
| 17 | Комета | $37 | $43 | $24 | 0 | 30 | МВД | 1 | 1 | 0 | 0 | ||||||||
| 18 | Лианозовская | ||||||||||||||||||
| 19 | Луч | $8.9 | $16 | $29 | $21 | $40 | $72 | 0 | -2 | Мин. экон. | 1 | 1 | |||||||
| 20 | Маяк | $9 | $17 | $26 | служебн | 1 | 0 | 0 | |||||||||||
| 21 | Металлург | -3 | служебн | ||||||||||||||||
| 22 | Молодежный | $98 | $98 | 1 | 1 | 2 | 0 | ||||||||||||
| 23 | Нептун | $35 | $40 | ||||||||||||||||
| 24 | Никоновка | $16 | $43 | $25 | $64 | 0 | 7 | ||||||||||||
| 25 | Орленок | $8.6 | $13 | $28 | $ 1 | $17 | $34 | 1 | 10 | 1 | 2 | 0 | |||||||
| 26 | Роял-Зенит | $220 | $220 | 7 | |||||||||||||||
| 27 | Саяны | $17 | $16 | $27 | -1 | 1 | |||||||||||||
| 28 | Северная | ||||||||||||||||||
| 29 | Седьмой этаж | $14 | 0 | МПС | 1 | ||||||||||||||
| 30 | Синапс | $7.1 | $8.6 | $43 | 0 | 1 | |||||||||||||
| 31 | Спорт | $10 | $16 | $17 | $28 | 1 | 1 | ||||||||||||
| 32 | Спутник | $13 | $24 | $23 | $46 | служебн | 1 | ||||||||||||
| 33 | Узкое | ||||||||||||||||||
| 34 | Фили | $7.1 | $23 | $14 | $29 | служебн. | 1 | ||||||||||||
| 35 | Центральный Дом Туриста | $8 | $10 | 2 | 10 | ВЦСПС | 1 | 2 | 1 | ||||||||||
| 36 | Шахтер | $4.6 | 7 | ||||||||||||||||
| 37 | Электрон-1 | $5.4 | $5.8 | $7.9 | $6.3 | $7.2 | $9.7 | 1 | |||||||||||
| 38 | Электрон-2 | $5.7 | $7.1 | $7.1 | $8.9 | 1 | |||||||||||||
| 39 | Эридан | -2 | |||||||||||||||||
| 40 | Ярославская | $10 | $11 | 1 |
Приложение 2
Финансовый план
Таблица 1: Капиталовложения в проект (динамика и структура), тыс.$US
| № | Центры вложений | Всего | 2000 | 2001 | 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | 2010 |
| 1 | Постройка здания (требует ремонта и отделки) | 10000 | 10000 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 2 | Евроремонт и качественная отделка здания | 8000 | 6000 | 2000 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 3 | Необходимые капиталовложения | 18000 | 6000 | 2000 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
Таблица 2: Источники финансирования, тыс.$US
| № | Центры вложений | Всего | 2000 | 2001 | 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | 2010 |
| 1 | Российские заимодатели | 10000 | 10000 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 2 | Инопартнер | 8000 | 6000 | 2000 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 3 | Кредит | 18000 | 6000 | 2000 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 4 | Результаты проекта возврат оборотных средств прибыль от проекта | 0 0 | 0 0 | 0 0 | 0 0 | 0 0 | 0 0 | 0 0 | 0 0 | 0 0 | 0 0 | 0 0 | 0 0 |
| Итого | 18000 | 16000 | 2000 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
Таблица 3: Расчеты по кредиту, тыс.$US Проценты по кредиту 12% годовых Выплаты: раз в год Суммарные выплаты 0.0 ТЫС
| № | Центры вложений | Всего | 2000 | 2001 | 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | 2010 |
| 1 | Взятый кредит | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 2 | Кредит аккумулированный | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 3 | Проценты по кредиту | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 4 | Оплата процентов | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
Таблица 4: Структура себестоимости, тыс.$US
| № | Показатель | Всего | 2000 | 2001 | 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | 2010 |
| 1 | Эксплуатационные расходы | 18000 | 1800 | 1800 | 1800 | 1800 | 1800 | 1800 | 1800 | 1800 | 1800 | 1800 | |
| 2 | Амортизация | 360 | 320 | 40 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | |
| 3 | Зарплата персонала | 5739 | 360 | 396 | 436 | 479 | 527 | 580 | 638 | 702 | 772 | 849 | |
| 4 | Начисления на зарплату | 2209 | 139 | 152 | 168 | 184 | 203 | 223 | 246 | 270 | 297 | 327 | |
| Себестоимость | 26308 | 0 | 2619 | 2388 | 2404 | 2463 | 2530 | 2603 | 2684 | 2772 | 2869 | 2976 |
Таблица 5: Структура поступлений, тыс.$US
| № | Центр прибыли | Всего | 2000 | 2001 | 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | 2010 |
| 1 | Плата за номер | 43800 | 4380 | 4380 | 4380 | 4380 | 4380 | 4380 | 4380 | 4380 | 4380 | 4380 | |
| 2 | Аренда офисов | 15000 | 1500 | 1500 | 1500 | 1500 | 1500 | 1500 | 1500 | 1500 | 1500 | 1500 | |
| 3 | Аренда складов | 4000 | 400 | 400 | 400 | 400 | 400 | 400 | 400 | 400 | 400 | 400 | |
| 4 | Дополнительные доходы | 13140 | 1314 | 1314 | 1314 | 1314 | 1314 | 1314 | 1314 | 1314 | 1314 | 1314 | |
| Выручка | 75940 | 0 | 7594 | 7594 | 7594 | 7594 | 7594 | 7594 | 7594 | 7594 | 7594 | 7594 |
Таблица 6: Формирование и распределение прибыли, тыс.$US Ставка налога на прибыль 30% Ставка налога на имущество 2"%
| № | Показатель | Всего | 2000 | 2001 | 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | 2010 |
| 1 | Выручка | 75940 | 0 | 7594 | 7594 | 7594 | 7594 | 7594 | 7594 | 7594 | 7594 | 7594 | 7594 |
| 2 | Себестоимость | 26308 | 0 | 2619 | 2388 | 2404 | 2463 | 2530 | 2603 | 2684 | 2772 | 2869 | 2976 |
| 3 | Прибыль | 49632 | 0 | 4975 | 5206 | 5190 | 5131 | 5064 | 4991 | 4910 | 4822 | 4725 | 4618 |
| 4 | Налоги: на прибыль на имущество | 14890 3600 | 0 0 | 1493 360 | 1562 360 | 1557 360 | 1539 360 | 1519 360 | 1497 360 | 1473 360 | 1447 360 | 1418 360 | 1385 360 |
| 5 | Чистая прибыль покрытие кредита на реинвестирование дивиденды | 31142 0 0 31142 | 0 0 0 0 | 3122 0 0 3122 | 3284 0 0 3284 | 3273 0 0 3273 | 3232 0 0 3232 | 3185 0 0 3185 | 3134 0 0 3134 | 3077 0 0 3077 | 3015 0 0 3015 | 2947 0 0 2947 | 2873 0 0 2873 |
| 6 | Дивиденды | 12697 | 0 | 1275 | 1341 | 1336 | 1319 | 1299 | 1278 | 1254 | 1228 | 1199 | 1166 |