Содержание
Введение. 3
1. Теоретические аспекты формирования этического кодекса в контексте организационной культуры.. 5
1.1. Сущность организационной культуры.. 5
1.2. Этический кодекс в контексте формирования и развития организационной культуры.. 12
2. Оценка организационной культуры ОАО «Продтовары». 16
2.1. Характеристика деятельности организации. 16
2.2. Исследование организационной культуры в ОАО «Продтовары». 19
2.3. Рекомендации по формированию Корпоративного кодекса ОАО «Продтовары». 23
Заключение. 28
Библиографический список. 30
Введение
Актуальность исследования.Все организации независимо от формы собственности и целей деятельности создаются и живут в определенной среде, носящей название - культура. Она во многом определяет смысл их существования, действует как извне, так и внутри организации.
Главным составляющим организационный культуры является этический кодекс.Этический кодекс,
является сводом правил и норм поведения, которые разделяют участники группы. С помощью кодекса задаются определенные модели поведения и единые стандарты отношений и совместной деятельности. И организация, вырабатывает собственные культурные образцы, которые получили название деловой или организационной культуры. Можно сказать, что между сплоченностью группы людей и уровнем их групповой культуры существует определенная положительная корреляция. Поэтому если мы хотим создавать прочные организации, важно позаботиться о мерах, направленных на формирование их внутренней культуры. Но прежде чем поговорить об этих мерах, давайте разберемся в том, какие компоненты входят в организационную культуру.
Во многих руководствах утверждается, что хорошо развитая культура - важнейшая характеристика организаций, имеющих значительные успехи. Термин «крепкая культура» обозначает, что большинство менеджеров и сотрудников исповедуют набор общих ценностей и методов делать дело. Крепкая культура может быть ассоциирована с крепким исполнением по трем причинам. Первое, крепкая культура предполагает устойчивую связь между культурой и стратегией. Второе, крепкая культура может вести к единству целей среди сотрудников. Третье, крепкая культура ведет к высокой мотивации сотрудников и их большему участию в деятельности организации[8,C.69].
Высокая доля управления, основанного на сотрудничестве и внимании к групповой работе, часто расценивается как характеристика успешной организационной культуры. В такой организации менеджеры принимают решения, ставят цели и решают проблемы совместно с другими сотрудниками.
Цель курсовой работы –проанализировать роль этического кодекса в контексте организационной культуры
Задачи курсовой работы:
изучить сущность, тип организационной культуры исследуемого предприятия;
исследовать диагностику этического кодекса организационной культуры организации;
определить ключевые факторы этического кодекса организации;
предложить мероприятия по формированию этического кодекса.
Объект исследования – этический кодекс в формировании и развитии организационной культуры.
Предметом исследования является механизм оценки влияния этического кодекса на формирование и развитие организационной культуры.
Метод исследования в курсовой работе – аналитический.
В качестве источников исследования были использованы следующие источники следующих авторов:
Антонова В.Г., Фокиной М.А., Чуб Б.А.,Егоршина А.П., Карташова Л.В. и др.
1. Теоретические аспекты формирования этического кодекса в контексте организационной культуры
1.1. Сущность организационной культуры
Термин «организационная культура» воспринимается многими как система общего мнения, и эта характерная черта отличает одну организацию от другой.
Существуют много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-так и на микроуровне. Организационную культуру рассматривают на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:
личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;
степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск;
направленность действий, т.е. организация устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения;
согласованность действий, т.е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координирование взаимодействуют;
управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;
контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;
идентичность, т.е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;
система вознаграждений, т.е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;
конфликтность, т.е. готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;
модели взаимодействия, т.е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности[12,c.28].
По характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.
Организационная культура – это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации.
Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Иными словами, об организационной культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.
Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее.
Характеристика организационной культуры охватывает:
- индивидуальную автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
- структуру – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
- направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации;
- интеграцию – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;
- управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;
- поддержку – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;
- стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
- идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;
-управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;
- управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска[12,c.30].
Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.
Обобщая сказанное, можно дать более общее определение организационной культуре.
Организационная культура – это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития[12,c.31].
Анализируя структуру организационной культуры, Е. Шейн выделяет три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п[12,c.32].
На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.
Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, внутренний уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности[4,c.130].
Третий, глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе.
Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру организационной культуры, выделяя ее следующие компоненты:
1. Мировоззрение — представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций лиц с иными мировоззрениями. Мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках, и далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения. И для понимания чьего-либо мировоззрения подчас требуется много усилий и времени, чтобы помочь человеку эксплицировать базовые координаты его видения мира.
2. Организационные ценности, т.е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентации, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.
3. Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами организационной культуры.
4. Нормы — совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.
5. Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек со при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду[4,c.130].
Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру.
Вывод. Сущность организационной культуры заключается в совокупности норм, правил, обычаев и традиций, разделяемых и принимаемых работниками организации. Организационная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.
Для формирования организационной культуры необходимо:
• решить проблему внешней адаптации (выработка миссии и стратегии, целей, методов достижения целей, разработка системы контроля и воздействия на индивидов);
• решить проблему внутренней интеграции (выбрать подходящие методы коммуникаций, критерии вхождения и выхода членов из групп, правильно распределить полномочия и власть, наладить личностные отношения, выработать систему награждений и наказаний, выработать идеологию и веру в успех дела).
На формирование организационной культуры влияют:
• культура общества (народа), внутри которого организация функционирует;
• культура представителей высшего звена управления организацией;
• напористость руководства во внедрении новых норм поведения, идей, взглядов, идеологии.
1.2.
Этический кодекс в контексте формирования и развития организационной культуры
Создание Кодексов корпоративной этики стало распространенной практикой для многих российских компаний. С одной стороны, кодекс является элементом международного стандарта, значимость которого возрастает для компаний, выходящих на IРО. С другой стороны, с этическим менеджментом, основными элементами которого являются собственно кодекс корпоративной этики и система его исполнения, связываются надежды на повышение эффективности управления в сфере HR и укрепление имиджа компании. Предмет усилий этического менеджмента - выявление, формулирование, внедрение, поддержание, модернизация и модификация этических корпоративных норм и принципов, составляющих систему деловой этики компании[18,c.21].
Наличие ясных и соблюдаемых этических норм в организации помогает сотрудникам ориентироваться в сложных ситуациях, снижает риск возможных нарушений, помогает формировать приверженность сотрудников компании.
И, если кодекс корпоративной этики определяет этические принципы, нормы и правила делового поведения, предписываемые к исполнению сотрудниками компании, то система исполнения:
поддерживает и поощряет такое поведение сотрудников, которое соответствует принятым этическим принципам, нормам и правилам;
предупреждает отклонения поведения сотрудников от заданных этических стандартов;
помогает своевременно выявлять факты этических нарушений;
помогает соответствующим образом реагировать на факты этических нарушений.
Этические нормы занимают особое положение в системе общественных правил. С одной стороны, они не предусматривают такой жесткой системы социального контроля, как, например, судебная для законодательно утвержденных норм. С другой стороны, этические нормы могут существенно ограничивать личную свободу человека, более или менее жестко регламентируя его мысли, чувства, действия.
Эффективность внедрения этических стандартов в директивном порядке является крайне низкой. Для того, чтобы они стали индивидуальными жизненными правилами, они должны быть глубоко вписаны в повседневную практику отношений человека с окружающим миром. Добровольное же принятие этих стандартов основывается на актуальных потребностях человека.
Для человека значимой часто является принадлежность к какому-либо сообществу (профессиональному, социальному). Соблюдение профессиональных заповедей подчеркивает внутреннюю принадлежность к сообществу. Страх исключения из рядов сообщества за неисполнение профессиональных этических норм, что в ряде случаев означает и потерю возможности работать по профессии, представляет собой сильный рычаг для выполнения данных заповедей и норм. Профессиональные этические кодексы наиболее эффективно действуют в сообществах «свободных» профессий, где принадлежность к профессии значит больше, чем принадлежность к организации (например, особо чтят свои профессиональные кодексы юристы, журналисты, психологи и т. д.).
Базовым ограничением внедрения этических норм в организации является невозможность их прямого административного регулирования. Область индивидуальных нравственных установок является слишком деликатной областью для непосредственного вмешательства с помощью директивных рычагов[18,c.23].
Поэтому, как правило, кодекс не предусматривает юридической ответственности за его неисполнение. На этапе создания предлагается принимать кодекс добровольно, при желании и наличии соответствующей процедуры каждый работник может внести свои пожелания к тексту и системе исполнения. Для новых членов сообщества документ является уже данностью, обязательной к принятию. Если человек стремится работать в компании, то знание и понимание принципов жизни в этой компании помогут, с одной стороны, новому сотруднику быстрее адаптироваться, а с другой – компании сохранить целостность, «единое лицо».
Вариант введения кодекса как локального нормативного акта тоже возможен. Для этого более тщательно прописываются варианты конкретных нарушений и создается система их обнаружения и предотвращения.
Таким образом, ресурсом организации становится добровольная инициатива, всеобщая этическая ответственность и уважение личных этических норм сотрудников.
Сформулируем принципы трансляции этических норм, позволяющие реализовать такой подход:
1. Диалогичность и максимальная прозрачность всего процесса разработки и введения в действия системы деловой этики в компании (на основании кодекса корпоративной этики или в другой форме).
2. Добровольность принятия этических принципов и норм сотрудниками организации.
3. Равенство всех сотрудников в исполнении этических норм. Особенный акцент делается на действиях руководителей всех уровней – они должны задавать своеобразный эталон этичного поведения[18,c.22].
Основной ресурс, а следовательно, и способ регулирования деловой этики в организации – это свобода принятия этических норм. Свобода принятия предусматривает возможность отказа от предлагаемых этических норм. При этом, если отказ карается увольнением, то мы уже имеем дело с феноменом «вынужденной этичности». Поэтому реальная свобода – это возможность работать в организации, даже если сотрудник не полностью разделяет корпоративные этические нормы. При этом очевидно, что у него будет меньше возможностей для поощрения и развития в организации. Но выбор, уходить ему из-за этого или оставаться, он делает сам.
Структура этической системы в организации состоит из следующих элементов:
продвижение этических стандартов поведения;
обучение;
информирование, сбор и анализ информации;
реагирование на существующие этические проблемы и нарушения этических норм, поощрение позитивного этического поведения.
В ходе продвижения и обучения обеспечиваются знание и понимание этических норм сотрудниками организации, а информирование и реагирование обеспечивают поддержку применения этих норм в ежедневной деятельности. Рассмотрим эти элементы более подробно.
Цель всех мероприятий по внедрению – сделать кодекс понятным инструментом. Так как кодекс – управленческий инструмент, хоть и сравнительно новый, то нужно научить сотрудников с ним обращаться. Важно не просто ознакомиться с книжкой под названием «Кодекс корпоративной этики», а научиться использовать ее для разрешения сложных этических ситуаций. Объяснение целесообразности введения этического кодекса в организации, значимость этих норм как для организации, так и для сотрудника проходит в форме предварительной и сопровождающей внутренней PR-компании. Это способ «разморозить» тему, привлечь к ней внимание и запустить ее в живое обсуждение.
Вывод. Этический кодекс, по сути, является сводом правил и норм поведения, которые разделяют участники группы. С помощью кодекса задаются определенные модели поведения и единые стандарты отношений и совместной деятельности.
Он необходим для описания целей организации, создания нормальной этичной атмосферы и определения этических рекомендаций в процессе принятия решений.
2. Оценка организационной культуры ОАО «Продтовары»
2.1. Характеристика деятельности организации
ОАО «Продтовары» является самой крупной торговой организацией города, специализирующейся на продаже продовольственных товаров.
Началом работы предприятия считается 1992 год, хотя в то время в Сыктывкаре на базе «Горпищеторга» уже работало объединение «Продтовары».
В 92-м произошла так называемая «коммерциализация» государственного объединения «Продтовары». До 1992 г. объединение включало более 100 магазинов, которые после проведения реформы получили самостоятельность.
И в 1992 г. в собственности «Продтоваров» осталось всего 7 магазинов. Некоторые предприятия начали понимать, что вместе выжить и существовать легче и стали возвращаться в сеть. И так сейчас в состав предприятия входит 35 магазинов.
В Открытом Акционерном Обществе «Продтовары» используется централизованная система управления, снабжения и жизнеобеспечения.
Предприятие представляет собой торговую сеть, включающую магазины различных форматов и площадей; оптовые склады; пекарню; предприятия общественного питания. Основными видами деятельности предприятия являются торговля, и торгово-посредническая деятельность.
Магазины ОАО «Продтовары» находится в наиболее популярных районах города. У основных магазинов очень хорошая стоянка для подъезда автомобильного транспорта, пешеходная доступность. С любой точки города можно не прикладывая усилий, найти магазин.
На ОАО «Продтовары» основными способами получения внешней информации я
Магазин не представляет из себя отдельное здание, а является встроенным в жилое здание. Помещение магазина имеет прямоугольную- вытянутую форму , общая площадь составляет более 1450 кв. метров, и столько же складских площадей( цокольный этаж).Площадь торгового зала около 1200 кв.м.Все помещения магазина удобно взаимосвязаны, тем самым обеспечивают кратчайший путь движения товаров от места погрузки транспорта до товарного зала. Торговый зал магазина связан с помещением для хранения и подготовки товаров к продаже.
Таблица 1. Штатное расписание организации ОАО « Продтовары»
| должность | Количество единиц | Оклад, руб. | Фонд оплаты |
| Заведующая | 1 | 10000 | 10000 |
| Старший продавец | 1 | 7000 | 7000 |
| Продавцы отделов(менеджеры) | 25 | 6000 | 150000 |
| Бухгалтер | 1 | 8000 | 8000 |
| Экономист | 1 | 8000 | 8000 |
| Рабочие по погрузки | 3 | 5000 | 15000 |
| Сан. Технический персонал | 1 | 2000 | 2000 |
| ИТОГО | 33 | 46000 | 200000 |
На основании разработанного штатного расписания видно, что любое увеличение численности сотрудников организации приведет к увеличению затрат на персонал при неизменном уровне достижения целей.
Таблица 2. Динамика финансовых результатов деятельности ООО «Продтовары», тыс. руб.
| Показатели | 2008 год | 2009 год | Изменение +/- гр.3- гр.2 |
Темп роста, % (гр. 3 / гр.2) * 100 |
| Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг | 1115718 | 1814583 | 698865 | 162,64 |
| Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг | 980580 | 1100070 | 119490 | 112,19 |
| Валовая прибыль | 135138 | 714513 | 579375 | 528,73 |
| Коммерческие расходы | - | - | - | - |
| Управленческие расходы | 26227 | 482000 | 455773 | 1837,80 |
| Прибыль (убыток) от продаж | 108911 | 232513 | 123602 | 213,49 |
| Прочие доходы и расходы | - | - | ||
| Проценты к получению | - | - | ||
| Проценты к уплате | ||||
| Доходы от участия в других организациях | - | - | - | - |
| Прочие доходы | 80208 | 56159 | -24049 | 70,02 |
| Прочие расходы | 183419 | 79646 | -103773 | 43,42 |
| Прибыль (убыток) до налогообложения | 5700 | 209026 | 203326 | 3667,12 |
| Отложенные налоговые активы | - | - | - | - |
| Отложенные налоговые обязательства | - | - | - | - |
| Текущий налог на прибыль | 1368 | 50166 | 48798 | 3667,11 |
| Чистая прибыль (убыток) отчетного периода | 4332 | 158860 | 154528 | 3667,13 |
Анализ таблицы 2 показал, что финансовые результаты деятельности предприятия значительным образом улучшились в 2009 году по сравнению с 2009 годом.
Так выручка увеличилась с 1115718 тыс.руб. в 2008 году до 1814583 тыс.руб. в 2009 году. Вместе с этим резко увеличилась и себестоимость с 980580 тыс.руб. в 2008 году до 1100070 тыс.руб. в 2009 году, что составило 12,19% роста. Вследствие этого валовая прибыль увеличилась на 579375 тыс. руб. или на 528,73% и составила 714513 тыс.руб. в 2009 году против 135138 тыс.руб. в 2008 году.
Также увеличилась и прибыль от продаж на 123602 тыс.руб. Это произошло за счет увеличения управленческих расходов, которые в 2008 году составляли 26227 тыс.руб., а в 2009 году таковые составили 482000 тыс. руб. Резко снизились и показатели прочих доходов (на 24049 тыс.руб.) и расходов (на 103773 тыс.руб.). Необходимо заметить, что рост расходов является отрицательным моментом для организации, так как именно на эту сумму снижается прибыль организации. Увеличение прибыли до налогообложения на 203326 тыс.руб. привело к увеличению и налога на прибыль на 48789 тыс.руб.
Чистая прибыль, которая в 2008 году составляла 4332 тыс. руб., а в 2009 году уже 158860тыс. руб., что является положительным финансовым результатом.
Вывод. Наиболее положительным моментом для ОАО «Продтовары» явилось значительное увеличение чистой прибыли предприятия, так как именно ее наличие создает стимулирующие условия хозяйственного развития предприятия; а так же то, что повышение величины чистой прибыли происходит очень быстрыми темпами, сигнализирует об улучшении финансово-производственном положении предприятия.
2.2. Исследование организационной культуры в ОАО «Продтовары»
В ОАО «Продтовары» уже давно существует определенная корпоративная культура, которая характеризуется следующим:
У сотрудников формируется позитивное представление о магазине, целях и задачах, способах взаимодействия.
Показывается роль каждого работника, подчеркивается их важность и незаменимость.
Разъясняются и пропагандируются ценности магазина.
Обеспечивается качественный обмен информацией (точный, четкий), своевременная оперативная обратная связь «руководство - персонал».
Развивается командный дух.
Предотвращаются конфликтные ситуации, находятся оптимальные пути разрешения конфликтов.
Развивается доверие и взаимопонимание между работниками, сотрудничество, взаимопомощь, открытость.
Совершенствоваются коммуникативные навыки работников, повышается продуктивность делового и межличностного взаимодействия.
Руководители магазина, организуя каналы для обеспечения внутренних информационных потоков и эффективной коммуникации, обращают внимание на такие моменты:
Тщательно отбирать сообщаемую сотрудникам информацию.
Точно определять целевую аудиторию сообщений (все работники, сотрудники некоторых подразделений или конкретного отдела).
Выбирать наиболее эффективные формы и методы информирования (личные письма, общие приказы, статьи в корпоративной газете, сообщения на внутреннем сайте и т. п.).
Для исследования этики корпоративного поведения (внутренней этики) проведен тест со специалистами - (14 человек).
Этот тест содержит описания типичных деловых ситуаций, в которых руководитель или сотрудник стоит перед выбором между вариантом, сулящим доход в случае пренебрежения моралью, и вариантом, обеспечивающем соблюдение нравственных норм ведения бизнеса и поведения в корпорации, но чреватым уменьшением или неполучением выгоды. Авторы теста считают, что таким образом можно «прощупать» уровень нравственности в отношении работника к корпорации: воспринимает ли работник корпорацию как нечто свое, считает ли проблемы корпорации своими, или относится к корпорации потребительски.
Таблица 3. Тест на исследование корпоративной этики
| Ситуации | Ответы | |||
| Совершенно согласен | Согласен | Не согласен | Совершенно не согласен | |
| Не следует ожидать, что работники будут сообщать о своих ошибках руководству. | 0 | 0 | 14 | 0 |
| Бывают случаи, когда руководитель должен игнорировать требования контракта и нарушать стандарты безопасности, чтобы справиться с делом. | 0 | 0 | 13 | 1 |
| Не всегда возможности вести точную регистрацию расходов для отчетности, поэтому иногда необходимо давать примерные цифры. | 0 | 0 | 12 | 2 |
| Бывают случаи, когда нужно скрыть неблагоприятную информацию от начальства. | 0 | 0 | 14 | 0 |
| Нам следует делать так, как велят наши руководители, хотя мы можем сомневаться в правильности их действий. | 0 | 1 | 12 | 1 |
| Иногда необходимо заняться личными делами в рабочее время. | 1 | 1 | 11 | 1 |
| Психологически иногда целесообразно задавать цели, немного превышающие норму, если это поможет стимулировать усилия работников. | 0 | 0 | 12 | 2 |
| Я бы раскрыл «желательную» дату отгрузки заказа, чтобы заполучить заказ. | 0 | 0 | 1 | 13 |
| Можно пользоваться служебной линией связи для личных телефонных разговоров, когда ею не пользуется компания. | 0 | 3 | 10 | 1 |
| Руководство должно быть ориентированным на конечную цель, поэтому цель обычно оправдывает средства. | 0 | 1 | 11 | 2 |
| Если ради получения крупного контракта требуется устройство банкета или легкая деформация политики компании, я дам на это разрешение. | 1 | 12 | 1 | 0 |
| Без нарушения политики компании и существующих инструкций жить не возможно. | 0 | 13 | 1 | 0 |
| Отчеты по контролю товарных запасов нужно составлять так, чтобы по полученным товарам фиксировалась «нехватка», а не «излишки». | 0 | 0 | 0 | 14 |
| Использование время от времени копировальной машины компании для личных или местных целей – вполне приемлемо. | 0 | 2 | 12 | 0 |
| Унести домой то, что является собственностью компании для личных нужд (карандаши, ручки, бумага) – приемлемая дополнительная льгота. | 0 | 0 | 0 | 14 |
Оценки ответов в баллах:
совершенно не согласен – 0;
не согласен – 1; с
согласен – 2;
совершенно согласен – 3.
Просуммировав, полученные ответы и разделив на количество отвечающих, т.е. 14 человек мы получим цифру 14, смотрим один из ниже перечисленных результатов.
В таблице обобщен результат ответов всех респондентов. У всех отвечающих сумма баллов примерно составляет – 196/14=14. Смотрим итогам – 11-15 баллов приемлемый этический уровень.
1 – 5 баллов – самый высокий этический уровень;
6 - 10 баллов – высокий этический уровень;
11 - 15 баллов – приемлемый этический уровень;
16 – 25 баллов – средний этический уровень;
26 – 35 баллов – требуется моральное совершенствование;
36 – 44 баллов – низкий этический уровень;
45 баллов – низший этический уровень.
Вывод. Этический уровень корпоративного поведения в ОАО «Продтовары» довольно благоприятный и, поэтому вполне возможно сформировать Кодекс корпоративной этики.
На формирование корпоративной этики, ее содержание и отдельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения. Внутренняя среда организации – это та часть внешней среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой и корпоративной этикой.
2.3. Рекомендации по формированию Корпоративного кодекса ОАО «Продтовары»
Корпоративный кодекс организации может быть выполнен в форме «Корпоративной книги сотрудника ОАО «Продтовары»
Создание оригинальной настольной книги ОАО «Продтовары» сотрудника как ключевого документа способствует поднятию этического уровня работников и заставляет их следовать уже существующим нормам и стандартам работы. В Корпоративную книгу будут включены тексты Политики организации, Правила делового взаимодействия, сборник мотивирующих афоризмов, фотографии руководителей и лучших работников.
«Корпоративная книга сотрудника» включает, следующие разделы:
миссия ОАО «Продтовары», история создания, топ-менеджмент, структура организации;
структура договорных взаимоотношений;
правовое регулирование;
работа с клиентами: телефонный звонок, встреча клиента, заключение сделки с клиентом, обработка заказа, послепродажное обслуживание клиента и др.;
разрешение споров и конфликтов;
отчетность и финансовый контроль;
информационная система;
общее управление, управление финансами, управление персоналом, документооборот;
описание внутренних гласных норм и правил взаимодействия, традиций фирмы;
структура организации, штатное расписание.;
регалии и награды;
список основных конкурентов;
описание системы работы с клиентами ( кредитной политики (систем скидок, уступок), меры работы с дебиторами, мер по повышению лояльности клиентов (поздравления клиентов и т.д.)
описание требования к сотруднику:
функциональная инструкция сотрудника с показателями эффективности каждой из функций, матрица навыков, требования к сотруднику (в частности, описание дресс-кода), описание разрядности должности, описание модели ЗП для сотрудника, нормы заполнения отчетности, участие в совещаниях, правила ведения клиентской базы и другой электронной документации.
Значительную часть «Корпоративной книги» составляет блок приложений. В него входят словарь терминов, рекомендуемый перечень вопросов, задаваемых клиентам, типовая форма клиентской заявки, договора с клиентом, типовая программа обучения персонала и даже варианты типового размещения объектов в офисе бюро путешествий.
Реализация проекта «Корпоративная книга сотрудника ОАО «Продтовары» состоит из выполнения следующих этапов работ в определенной последовательности:
1. Подготовительный этап:
Установочное совещание руководителей ОАО «Продтовары» для согласования задач, этапов проекта, критериев оценки и согласования сроков.
Согласование и утверждение концепции создания Корпоративной книги.
Создание проектной команды и определение участников проекта.
Принятие решения: созданием Корпоративной книги займется служба по работе с персоналом.
Согласование плана совместной работы.
Определение методов и способов написания книги.
Проектирование книги, ее структуры, содержания и назначения.
Составление потребительских характеристик, которыми должна обладать Корпоративная книга.
Определение источников и методов для сбора информации для книги.
Определение способов защиты информации и распределение прав доступа к разделам корпоративной книги для различных категорий сотрудников.
Определение внутренних связей между разделами.
Определение порядка обновления и дополнения информации.
Определение порядка удаления ситуационной и корректировки плановой информации.
2. Разработка (создание) Корпоративной книги
Сбор информации, согласно утвержденным методам и источникам.
Обработка и анализ результатов.
Подготовка материалов для создания первичной структуры, ключевых разделов и наполнение книги.
Утверждение и согласование стандартов.
Внесение корректив с учетом предложений и замечаний.
Оформление материалов в документированный вид.
Разработка и утверждение дизайна корпоративной книги.
Утверждение корпоративной книги руководителем ОАО «Продтовары».
Создание макета книги.
3. Заключение договора с типографией о печати Корпоративной книги.
Типография «Самвэн». Широкий спектр предлагаемых услуг, быстрое изготовление заказа, индивидуальные скидки определили наш выбор данной типографии для печати «Корпоративной книги сотрудника».
Печать «Корпоративной книги» будет выпoлняться в ocoбыx, тaк нaзывaeмыx «книжныx» фopмaтax. Oдин из тaкиx «книжныx фopмaтoв» для пeчaти книг - этo фopмaт 84 x 108 cм. Япoнcкaя лиcтoвaя oфceтнaя пeчaтнaя мaшинa Aкиямa JPrint 44 пoзвoляeт пeчaтaть нa бумaгe фopмaтa 83 x 112 cм. Блaгoдapя ocoбoй двуxуpoвнeвoй кoнcтpукции лиcтoвыx oфceтныx пeчaтныx мaшин Aкиямa лиcт бумaги пpoвoдитcя зa oдну пepeднюю кpoмку и зaпeчaтывaeтcя cpaзу c двуx cтopoн. Этo oбecпeчивaeт бecкoмпpoмиccную пeчaть книжнoгo фopмaтa 84X108 cм. Bыпoлнять двуxcтopoннюю пeчaть в фopмaтe 84X108 cм нe пoзвoляeт ни oднa дpугaя лиcтoвaя oфceтнaя пeчaтнaя мaшинa кpoмe мaшины Aиямa Джeй-Пpинт J-Print 44.
4. Внедрения Корпоративной книги:
Разработать программу внедрения Корпоративной книги.
проведение общего собрания работников, где будет разъясняться цель издания книги, ее структура, содержание;
подготовить листовку о цели, содержании и структуре книги;
книга будет вручаться на корпоративном празднике «День фирмы»
Согласовать перечень и план административных, обучающих и оценочных мероприятий.
Подготовить и провести утвержденные мероприятия.
Оценить эффективность внедрения корпоративной книги.
Внести изменения в корпоративную книгу по итогам оценки ее эффективности.
Количество экземпляров «Книги» соответствует численности работников ОАО «Продтовары» и выдается каждому сотруднику фирмы.
Таблица 4. Распределение затрат на изготовление книжной продукции «Корпоративной книги сотрудника»
| № | Наименование работ | Стоимость, руб. (за 95 экз.) |
| 1. | Подготовка листовой, продукции к печати (140 листов) | 56 000 |
| 2. | Подготовка многополосной продукции к печати | 11 150 |
| 3. | Верстка 1 (до 35 разворотов) | 10 500 |
| 4. | Верстка 2 ( после 35 разворотов) | 21 000 |
| 5. | Обтравка (за объект) | 10 500 |
| Итого: | 109 500 |
Вывод. С годами только укрепляется уверенность в том, что организационная культура является своеобразным стержнем компании, именно она позволяет создать сплоченную команду с единой философией и общими целями, какой и является коллектив-команда ОАО «Продтовары».
З
аключение
Сущность организационной культуры заключается в совокупности норм, правил, обычаев и традиций, разделяемых и принимаемых работниками организации. Организационная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.
Этический кодекс, по сути, является сводом правил и норм поведения, которые разделяют участники группы. С помощью кодекса задаются определенные модели поведения и единые стандарты отношений и совместной деятельности. Он необходим для описания целей организации, создания нормальной этичной атмосферы и определения этических рекомендаций в процессе принятия решений. Чтобы сделать этические кодексы более действенными, в организациях обычно принимают и определенные дисциплинарные меры, направленные на наказание за нарушение кодекса и поощрение поступков, совершенных в соответствии с правилами этического кодекса.
На исследуемом предприятии ОАО «Продтовары» происходит увеличение прибыли и продаж, и уровень этической культуры довольно благоприятный. Это было доказано в результате анкетирования, поэтому вполне реально сформировать Кодекс корпоративной этики.
Для этого было предложено создание оригинальной настольной книги ОАО «Продтовары» сотрудника как ключевого документа способствует поднятию этического уровня работников и заставляет их следовать уже существующим нормам и стандартам работы. В Корпоративную книгу будут включены тексты Политики организации, Правила делового взаимодействия, сборник мотивирующих афоризмов, фотографии руководителей и лучших работников. В результате будет укрепляться уверенность в том, что организационная культура является своеобразным стержнем компании, именно она позволяет создать сплоченную команду с единой философией и общими целями, какой и является коллектив-команда ОАО «Продтовары».
Библиографический список
УЧЕБНИК КНИГА
1. Акимова Т.А. Теория организации:Учебник./ Т.А.Теория организации. – М.: ЮНИТИ-ДАНА.-2003. – 367с.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник./Т.Ю.Базаров – М.: Издательский центр «Академия» -2008. – 224с.
3. Байнев В.Ф. Основы теории организаций:Учебник./В.Ф.Байнев – Мн.: БГУ.-2006.-540с.
4. Бурнс Т.Ф.,СталкерГ.М. Культура менеджмента: Учебник ./Т.Ф.Бурнс, Г.М. Стакер – М.: ИНФРА-М.-2008.-593с.
5. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник./А.П. Егоршин.-Н-Новгород.-2000.-800с.
6. Иванова Т.Ю. Теория организации : Учебник./ Т.Ю.Иванова.-СПб:ПИТЕР.-2003.-340с.
7. Карташова Л.В.Организационное поведение[Текст]./Л.В. Карташова – М.: ИНФРА-М.-2007. -600с.
8. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы. Практ. пособие./ Ю.Д.Красовский.- М.: ИНФРА-М.- 2008.-530с.
9. Менеджмент организации: Учебник / Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина - М.: Инфра-М.-2005.-590с.
10. Парахина В.Н., Федоренко Т.М. Теория организации: Учебник./ В.Н.Парахина,Т.М.Федоренко.- М.: Кнорус, 2007.-340.с
11. Румянцева З.П. Менеджмент организации: Учебник./ З.П. Румянцева. – М.: ИНФРА-М.-2005.-209с.
12. Смит Д. Организационная культура и управлени/Д.Смит – М.: Высшая школа.- 2008.-520с.
13. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учебник./А.М. Смолкин - М.: ИНФРА-М.-2008. -390с.
14. Теория организаций и организационное проектирование (пособие по неклассической методологии): Учебное пособие./ Под ред. Т.П. Фокиной, Ю.А. Корсакова, Н.Н. Слонова. -Саратов: Изд-во Сарат. ун-та.-2007. -240 с.
15. Чуб Б.А.Корпоративное управление./Б.А. Чуб – Казань: ДАС.-2008. – 287 с.
ЖУРНАЛ СТАТЬЯ
16. Антонов В.Г. Эволюция организационных структур/ В.Г. Иванов //Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. - №1. – С.25-31.
17. Фокина М.А.Место организаций в современном культурном пространстве[Монография] //Методология, теория и история культуры: Межвуз. сб. науч. тр. Москва МГУ.-2002.-215с.
18. Егоршин А.П. Этический кодекс: принудительно или добровольно? //Управление персоналом.-2009.-№10.-С.21-29.