ДНЕВНИК ПРАКТИКИ
| № п/п
|
Содержание работы
|
Сроки выполнения
|
Подпись студента
|
| 1 | Устройство на преддипломную практику в санаторий. Ознакомление с историей создания предприятия, организационно-правовой формой | 3.09.06. – 7.09.06. | |
| 2 | Изучение основного вида деятельности предприятия в службе приема и размещения | 08.09.06. – 17.09.06. | |
| 3 | Изучение основного вида деятельности предприятия в поэтажной службе | 18.09.06. – 22.09.06. | |
| 4 | Кадровая политика | 23.09.06. – 27.09.06. |
|
| 5 | Изучение структуры управления ОАО «Санаторий «Магадан». Функциональные обязанности основных служб гостиницы (отдел бронирования) |
28.09.06. – 07.10.06. | |
| 6 | Работа администратором в отделе размещения. Знакомство с номерным фондом, основными и дополнительными услугами | 08.10.06. – 12.10.06. | |
| 7 | Работа менеджером в отделе реализации. Бронирование путевок, заполнение и выписка накладных. Подготовка информационной папки для номерного фонда. Разработка правил проживания в санатории | 13.10.06. – 17.10.06. | |
| 8 | Знакомство с экономической деятельностью санатория - плановый отдел. Изучение маркетинговой деятельности предприятия | 17.10.06. – 21.10.06. | |
| 9 | Работа менеджером в отделе реализации и размещения. Оформление отчета по преддипломной практике. | 22.10.06. – 29.10.06. |
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Раздел 1.
Анализ структуры, сферы деятельности и экономический анализ производственно-хозяйственной деятельности ОАО Санаторий «Магадан».
Раздел 2.
Должностные инструкции и содержание (алгоритм) работы менеджера отдела маркетинга и бронирования.
Раздел 3
. Анализ применяемых методов и содержания менеджмента на примере ОАО Санаторий «Магадан».
Раздел 4.
Результаты выполнения индивидуального задания по теме дипломной работы «Повышение эффективности предприятия, занимающегося обслуживанием туристов (ОАО «Санаторий «Магадан»).
4.1. Проблемы эффективности мотивации персонала санаторно-курортного предприятия.
4.2. Результаты оценки мотивации персонала ОАО «Санаторий «Магадан».
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
список литературы
ПРИЛОЖЕНИЕ
введение
Туризм является одной из наиболее динамично развивающихся отраслей мировой экономики. Туризм дает около 6% мирового валового продукта, обеспечивая занятость свыше 100 млн трудящихся. Одной из наиболее важных составляющих туризма является гостинично - ресторанная индустрия, которая включается в так называемую индустрию гостеприимства. Отличительная черта предприятий индустриии гостеприимства — производство не материальной продукции, а услуг, основным критерием оценки которых является качество. Именно качество является сегодня едва ли не единственным фактором дифференциации гостиниц аналогичного класса, а, следовательно, и фактором их конкурентоспособности на гостиничном рынке. Эксперты в области гостеприимства отмечают наличие прямой зависимости между качеством услуг, предоставляемых гостиничным предприятием, и величиной прибыли на вложенный капитал.
В индустрии гостеприимства особое значение должно придаваться человеческому фактору. Это связано с тем, что процесс предоставления услуг представляет собой многоэтапное взаимодействие клиента со служащим. Качество обслуживания при этом во многом определяется степенью соответствия действий служащего установленным стандартам работы. А это, в свою очередь, зависит от способности и желания (мотивации) работника следовать этим стандартам.
В данном контексте мотивацию персонала можно определить как побуждение служащих к соблюдению установленных стандартов в процессе своей работы. При этом высокий уровень мотивации работников, занятых в сфере гостеприимства, не просто желателен, но необходим, так как само существование предприятий ставится в прямую зависимость от качества работы их служащих. Таким образом, изучение процесса мотивации персонала, занятого в сфере гостеприимства, выявление и решение проблем, связанных с его совершенствованием, безусловно является актуальным, так как конкурентоспособность предприятий в значительной степени определяется уровнем мотивации работников.
Повышение эффективности предприятия в данной работе будет рассматриваться через мотивацию персонала. Также, в соответствии с поставленными задачами преддипломной практики, в работе будут рассмотрены следующие аспекты:
1. в разделе 1 будет сделан анализ структуры и сферы деятельности ОАО Санаторий «Магадан».
2. в разделе 2 будут даны должностные инструкции и содержание (алгоритм) работы менеджера отдела маркетинга и бронирования.
3. в разделе 3 будет сделан анализ применяемых методов и содержания менеджмента на примере ОАО Санаторий «Магадан».
4. в разделе 4 будет выполнение индивидуального задания по теме дипломной работы «Повышение эффективности предприятия, занимающегося обслуживанием туристов (ОАО «Санаторий «Магадан»).
Раздел 1. Анализ структуры, сферы деятельности и экономический анализ производственно-хозяйственной деятельности
ОАО Санаторий «Магадан»
Полное название – Открытое Акционерное Общество «Санаторий «Магадан».
Сокращенное название – ОАО «Магадан». Зарегистрировано по адресу: 354208, Краснодарский край, г. Сочи, ул.Декабристов 161, тел. 960-303.
ОАО «Санаторий «Магадан» расположен на курорте Большие Сочи в поселке Лоо в 800 метрах от ж/д станции Лоо в живописном месте на горе, покрытой роскошным субтропическим лесопарком на месте бывшей дачи графа Шереметьева. Санаторий занимает территорию в 14,5 га. Четыре трехэтажных корпуса на 275 мест, которые были построены фирмой « Будимекс» (Польша), девятиэтажный корпус на 400 мест, введенный в эксплуатацию в 1995 г. Строительство корпуса вела турецкая фирма «Ильк-Умут». Удаленность корпусов от моря – 100-150 м. Кроме того, на территории находятся два двухэтажных здания санаторного оздоровительного лагеря для детей на 200 мест, а также пятиэтажный корпус, на первом этаже которого находится лечебное диагностическое отделение.
История санатория начинается с принятия решения исполкомом Краснодарского краевого Совета депутатов трудящихся от 17 апреля 1947 г. В решении записано: «Разрешить Лазаревскому исполкому передать в постоянное и бессрочное пользование бывшие дачи графа Шереметьева со всеми постройками, строениями, сооружениями и лесным массивом Центральному комитету профсоюза золота и платины для застройки под базу отдыха.
В истории санатория следует отметить несколько важных этапов:
Первый этап – это создание после войны на месте дачи графа Шереметьева дома отдыха Лоо, который располагался непосредственно в деревянном здании стариной дачи, а так же пионерского лагеря для отдыха детей Колымы и Чукотки, который состоял из нескольких деревянных домиков общей емкостью до 300 мест.
Второй этап- начало 60-х г.г. На месте, где стояла небольшая деревянная дача, был сооружен жилой корпус на 320 мест. В это же время были построены два двухэтажных корпуса пионерского лагеря общей емкостью на 200 коек.
Третий этап здравницы (1969-1971гг.), когда из обычного дома отдыха превратилась в пансионат. Именно тогда директором здравницы стал Троицкий Виктор Филиппович – ветеран Колымы и Чукотки, который начал работу там после окончания Высшей школы профсоюзного движения, многие годы возглавлявший профсоюзы в Дальстрое, а позднее в Магаданской области, крупный организатор и новатор, который оставил как руководитель самый заметный след в истории санатория «Магадан».
Четвертый этап – это начало 80-х гг., когда пансионат приобрел статус пансионата с лечением.
Пятый этап – это конец 80-х и начало 90-х гг., когда началось капитальное строительство по возведению новых корпусов пансионата. Пансионат приобрел новый облик. В эти годы, начиная с 1980 г., пансионат находился в ведомстве производственного золотодобывающего объединения «Северовостокзолото». В этом производственном объединении работало свыше 80000 работников. Объединение давало стране свыше 50% общесоюзной добычи золота. В начале 90-х гг. пансионат «Магадан» стал акционерным обществом ряда золотодобывающих комбинатов Магаданской области, которые когда-то входили в состав «Северовостокзолото». Первенствующим из них стал Сусуманский золотодобывающий комбинат.
И наконец, последний этап в истории здравницы или его новейшая история – в 2002 г. пансионат «Магадан» приобрел новый статус – ОАО «Санаторий «Магадан».
Полное официальное наименование Общества – открытое акционерное общество «Санаторий «Магадан». Сокращенное наименование Общества - ОАО «Санаторий «Магадан».
Открытое Акционерное Общество с общественной собственностью.
Сюда на равных правах входит:
- федеральная собственность, принадлежащая министерству государственного имущества;
- собственность государственных предприятий;
- собственность акционеров;
- собственность физических лиц, членов трудового коллектива ОАО «Санаторий «Магадан».
Учредителями ОАО «Санатория «Магадан» являются юридические лица и физические лица – члены трудового коллектива. Высшим органом (согласно уставу) является общее собрание акционеров. Руководящим органом – Совет Директоров, избираемый общим собранием акционеров. Исполнительным органом является правление, которое возглавляется президентом, избираемым Советом Директоров (в настоящее время генеральным директором ОАО «Санатория «Магадан» является В.К. Целиковский).
Правоустанавливающими документами являются Закон РФ об акционерных обществах, устав ОАО «Санаторий «Магадан».
Общество несет полную ответственность в пределах размера уставного капитала, а так же материальную ответственность несут члены правления за принятые решения, в результате которых может быть причинен ущерб. Общество уплачивает все предусмотренные законом налоги и сборы.
Целью Общества является получение прибыли. Основными видами деятельности акционерного Общества являются:
– организация оздоровления граждан, в том числе детей, прибывших в санаторий на курортное лечение;
– участие в социальном и экономическом развитии Черноморской курортной Зоны Краснодарского края путем реализации программ культурного строительства, оказания услуг населению;
– организация и осуществление строительства производственных зданий и сооружений (жилых домов) и объектов социально - культурной сферы;
– выполнение строительно-монтажных работ, ремонтных работ;
– транспортные перевозки и оказание транспортных услуг;
– организация общественного питания;
– оказание бытовых услуг населению;- организация туризма, в том числе международного;
– содержание гостиниц, домов отдыха, санаториев;
– фармацевтическая деятельность: розничная реализация готовых лекарственных средств, изделий медицинского назначения и фармацевтической продукции.
Открытое Акционерное Общество «Санаторий «Магадан» расположен по адресу: 354208, г. Сочи, пос. Лоо, ул. Декабристов, 161.
Структура - это модель взаимоотношений между должностями в гостинице и между ее работниками. Структура определяет схему распоряжений и приказов, с помощью которых деятельность компании планируется, организуется, направляется и контролируется. Следовательно, структура придает некую форму компании и обеспечивает ее соответствующей базой для организационного процесса и выполнения работ.
Целью структуры является следующее:
•разделение труда;
•определение задач и обязанностей;
•определение ролей и взаимоотношений;
•определение каналов взаимосвязи.
Для достижения поставленных целей и задач в компании должна быть разработана окончательная организационная структура, а работа в ней должна быть разделена между всеми работниками. Также структура нужна для эффективного преобразования ключевых функций работников, определяющих их подотчетности, обеспечения должностных усилий со стороны персонала.
Организационная структура санатория «Магадан» характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации.
В настоящее время в санатории сложилась организационная структура, которая представлена на рисунке приложения 1 (общий вид) и более подробно – на рисунке приложения 2.
Данная структура управления является организационной, т.к. совокупность элементов системы рассматриваются с учетом их взаимных связей и особенностей их взаимодействия.
Организационная структура санатория является линейно – функциональной, т.к. функциональным руководителям предоставлено право непосредственного решения вопросов, отнесенных исключительно к их компетенции. В связи с этим при такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. При разработке конкретных планов руководителю помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (медицинская часть, бухгалтерия, ПЭО, маркетинговый отдел, службы питания, размещения и регистрации, отделы эксплуатации и технические службы, отдел кадров и др.).В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя (генерального директора). Главная задача линейных руководителей – координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов санатория. Как видно из рисунка приложения 2, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи санатория.
Свои решения они проводят в жизнь непосредственно через соответствующих руководителей этих служб.
Санаторий «Магадан» предлагает отдых излечение для взрослых, родителей с детьми, организованный отдых детей в возрасте от 6 до 14 дет в детском санаторном оздоровительном лагере круглогодичного пребывания, учебно-тренировочные, спортивно-оздоровительные сборы для спортсменов в межсезонье, конгресс-туризм.
К услугам отдыхающих:
– номера различной степени комфортности;
– медицинские услуги;
– пляжный комплекс;
– спортивно-оздоровительные, развлекательные, сервисные услуги и услуги проката;
– автостоянка;
– служба безопасности.
В стоимость путёвки входит:
– проживание в 1-о, 2-х местном номере со всеми удобствами (кровать, тумбочка, шкаф, журнальный столик, холодильник, цветной телевизор, телефон, душ, туалет, балкон), 2-х местном номере с двуспальной кроватью – специальное предложение для молодоженов, 4-х местном комбинированном номере (два 2-х местных номера с общей прихожей и общей ванной комнатой и туалетом; в каждом номере: кровать, тумбочка, шкаф, журнальный столик, холодильник, цветной телевизор, телефон, балкон), 2-х местном номере повышенной комфортности (к набору стандартного номера + спутниковое ТВ, кондиционер), однокомнатном «полулюксе» или номере «люкс» (две комнаты, балкон, мягкая мебель, шкаф, сервант, набор посуды, телевизор со спутниковым ТВ, холодильник, телефон, Сплит-система, душ, туалет);
– трехразовое питание по системе «шведский стол», вечерний кефир, диетическое питание, виноградное вино в лечебных дозах, минеральная вода сочинских источников (по назначению врача в фитобаре);
– лечение и реабилитация (комплекс услуг по профилактике и лечению сердечно-сосудистых заболеваний, опорно-двигательного аппарата, заболеваний органов дыхания, нервной системы);
– собственный охраняемый пляжный комплекс (аэрарии, лежаки, питьевой фонтан, раздевалки, душевые, туалеты);
– заказ и доставка авиа- и ж/д билетов;
– камера хранения;
– тренажерный зал (по назначению врача);
– спортинвентарь (спортивные мячи, бадминтон, настольный теннис), детские игровые площадки;
– клубные развлечения; услуги библиотеки.
Медицинская служба санатория представлена лечебно-диагностическим отделением, бальнео-грязелечебницей с активной бальнеологией.
В отделении работают опытные специалисты-медики, применяющие как традиционные, так и нетрадиционными методы лечения.
К услугам отдыхающих оснащены необходимым оборудованием следующие кабинеты:
– функциональной диагностики: электрокардиография, фонография, реовозография, спирография, ритмография;
– клинико-биохимическая лаборатория;
– кабинет гинекологии;
– кабинет КВЧ-фри-терапии (фоновое резонансное излучение): диагностика, профилактика и лечение кардиологических, неврологических, легочных, гинекологических и др. заболеваний.
– грязелечение (местные аппликации);
– ванное отделение: грязевые иловые ванны, обогащенные мацестинской водой, нафталановые, хвойные, иодобромные, ароматические, бишофитные ванны;
– кабинет гидромассажа и лечебных душей, бесконтактного гидромассажа (ванна HydroJet);
– бальнеолечебница с гидромассажными установками: ванны «Губбарда», «Океан», «Лагуна», вихревая ванна «Каскад», а также кабинет лечебных душей («Ниагара», «Шарко», циркулярный, восходящий, душ «Виши»);
– ингаляторий: щелочные, масляные, травяные, лекарственные и ультразвуковые ингаляции;
– кабинет психофизической реабилитации: нервно-мышечная релаксация по системе Джекобсона, гимнастика по системе йогов, китайско-тибетская гимнастика Сянь-мяо, аутогенная тренировка, арт-терапия, цветотерапия;
– физиокабинет: лечение светом, теплом, магнитным полем; УФО-облучение, диадинамические токи, дарсонвализация, ультразвук, электрофорез, УВЧ, ИКВ, ультротон;
– кабинет лазеротерапии;
– кабинет эндоскопии;
– интрагастральная лазеротерапия;
– кабинет ультразвуковой диагностики;
– стоматологический кабинет: лечение и удаление зубов, лечение полости рта и десен, протезирование зубов;
– кабинет ЛФК, тренажёрный зал, оснащенный тренажерами фирм «Кеттлер» и «Торнео»;
– кабинет фитотерапии: отвары лекарственных трав, продукты медолечения (мед Красной Поляны, минеральная вода курорта Сочи - «Чвижепсе» и «Пластунская»;
– кабинеты массажа: лечебно-оздоровительный массаж;
– нормобарическая гипокситерапия «Горный воздух» (установка, успешно зарекомендовавшая себя при профилактике и лечении бронхолегочных, сердечно-сосудистых, неврологических и гастроэнтерологических заболеваний, а так же в лечении профессиональных заболеваний, особенно связанных с работой в условиях северных регионов);
– сауна с бассейном;
– терапевтические матсистемы «Детензор» (интенсивная терапия позвоночного столба без использования специальных растягивающих устройств, и грузов, которая позволяет разгрузить позвоночник и межпозвонковые диски);
– уникальная капсула «Дермалайф» (лечение органов движения, кожи и других заболеваний).
Из нетрадиционных методов лечения пользуются спросом такие как: аюрведа – медицина, которой более пяти тысяч лет и оздоровительные технологии профессора Фомина – приборы физического воздействия, реабилитирующие здоровье с самой основы – на квантовом, молекулярном, клеточном уровнях, что дает возможность восстанавливать функции органов и систем человека в самых сложных клинических случаях.
В санатории можно воспользоваться услугами проката: гидроциклы, морской банан, катера, гидровелосипеды, гребные лодки, водные лыжи, пляжные зонты, разнообразный спортинвентарь.
Развлекательные услуги пользуются большой популярностью:
– киноконцертный зал на 400 мест и открытая танцевальная площадка;
– на пляжном комплексе: увлекательные водные горки-аттракционы «Камикадзе, «Дракон», «Шаттл»; работает кафе-бар на 100 посадочных мест, караоке, ночная дискотека с коктейль-баром, узбекская кухня.
– клубные мероприятия (выступление артистов, показ художественных фильмов на широкомасштабном экране, театрализованное шоу «Праздник Нептуна», проведение тематических вечеров, массовых игр и конкурсов, работа аниматоров);
– кафе, бары, шашлычная
– организация экскурсионного обслуживания по историческим и природным памятникам;
Сервисные услуги (дополнительные оплачиваемые услуги) также разнообразны:
– предоставление под заказ автотранспорта с водителем: микроавтобус «Газель» (13 мест), легковой автомобиль ВАЗ, автобус «Хундай» с кондиционером (45 мест);
– встреча и проводы групп отдыхающих автотранспортом;
– детская комната с воспитателями;
– междугородняя и международная связь (в номерах).
Стоимость санаторно-курортной путевки в ОАО «Санаторий «Магадан» представлена в таблице 1.1. и в приложении 3.
Стоимость путевки с лечение на Мацесте увеличивается на 3600 руб. для 18-дневной путевки и на 4095 руб. для 21-дневной путевки.
Стоимость путевки с размещением на дополнительном месте, питание по системе «шведский стол» устанавливается в размере 70% стоимости основного места. Стоимость курсовки на лечение по профилям заболевания показана в таблице 1.2.
Таблица 1.1
Прайс-лист санатория «Магадан» на 2008 г.
| Условия размещения
|
Стоимость пребывания 1 чел. в сутки
|
||||||
01.01 – 30.04,
01.11 – 31.12
|
01.05 – 31.05
|
01.06 – 15.07
|
15.07 – 31.08
|
01.09 – 30.09
|
01.10 – 31.10
|
||
| 1 | 1-о местный стандартный номер | 870 | 1200 | 1450 | 1800 | 1450 | 1200 |
| 2 | 1-о местный стандартный номер с кондиционером | 900 | 1220 | 1500 | 1850 | 1500 | 1250 |
| 3 | 2-х местный стандартный номер | 840 | 1150 | 1350 | 1700 | 1400 | 1200 |
| 4 | 2-х местный стандартный номер 1 этаж без балкона | 750 | 1050 | 1150 | 1300 | 1250 | 1100 |
| 5 | 2-х местный номер повышенной комфортности (вид на море) | 900 | 1250 | 1400 | 1800 | 1500 | 1250 |
| 6 | 4-х местный комбинированный семейный номер (2+2), санузел раздельный | 820 | 1100 | 1200 | 1350 | 1300 | 1170 |
| 7 | 4-х местный комбинированный семейный номер (2+2) с кондиционером, санузел раздельный 1 этаж север | 730 | 1000 | 1100 | 1250 | 1200 | 1050 |
| 8 | 1-о местный «полулюкс» с видом на море (цена за номер) | 1850 | 2500 | 3100 | 3700 | 3000 | 2500 |
| 9 | Двухкомнатный номер «люкс» с видом на море (цена за номер) | 2400 | 3000 | 4000 | 4500 | 4000 | 3150 |
| 10 | Детский оздоровительный лагерь | 600 |
720 |
600 |
|||
Таблица 1.2
Цена курсовки в зависимости от профиля заболевания
и длительности лечения на 2006 год
| Профиль заболевания
|
21 день
|
18 дней
|
14 дней
|
10 дней
|
7 дней
|
| Нервная система | 5700 | 5550 | 4600 | 4300 | 3500 |
| Опорно-двигательный аппарат | 6900 | 6200 | 5400 | 4800 | 3900 |
| Органы кровообращения | 6500 | 6300 | 5300 | 4850 | 3950 |
| Органы дыхания | 6800 | 6000 | 5200 | 4800 | 3800 |
Материально–техническая база санатория состоит из 5-и корпусов и 2-х корпусов Детского оздоровительного лагеря. Справка по номерному фонду санатория представлена в таблице 1.3.
Отчеты по отработанным к/дням за 2005 г., 2006г. и 2007 г. представлены в таблицах 1.4, 1.5 и 1.6, что дает возможность проследить динамику основной деятельности санатория «Магадан».
Таблица 1.3
Номерной фонд ОАО «Санаторий «Магадан»
| № п/п
|
Категория
|
1–4 корпус
|
5 корпус
|
Кол–во номеров
|
Кол–во мест
|
| 1 | 1-о местный | – | + | 58 | 58 |
| 2 | 1-о местный с кондиционером | – | + | 6 | 6 |
| 3 | 2-х местный стандартный | + | + | 62 | 124 |
| 4 | 2-х местный с кондиционером | + | + | 73 | 146 |
| 5 | 2-местный повышенной комфортности | – | + | 21 | 42 |
| 6 | 4-х местный комбинированный (2+2) | + | – | 53 | 107 |
| 7 | 4–местный комбинированный (2+2) с кондиционером | + | – | 39 | 78 |
| 8 | 1-о местный «полулюкс» | – | + | 32 | 64 |
| 9 | Двухкомнатный «люкс» | + | + | 8 | 16 |
| ИТОГО:
|
352
|
641
|
|||
| 10 | Детский оздоровительный лагерь 4–х,6–и местные палаты | 240 | |||
Таблица 1.4
Результаты основной деятельности санатория в 2005 году
| Тип путевки
|
Человек
|
Путевок
|
Койко–суток
|
| Путевки: | 4948 | 5086 | 183615 |
| Санаторно-курортная | 3261 | 3410 | 53739 |
| Детская санаторно-оздоровительная | 862 | 892 | 18521 |
| Санаторно-курортная оздоровительная | 131 | 152 | 1215 |
| Наличный расчет | 15 | 18 | 154 |
| Санаторно-курортная с Мацестой | 240 | 183 | 961 |
| ДМС | 439 | 431 | 20635 |
| Санаторно-курортная ФСС | 2447 | 2447 | 46974 |
| ДОЛ/ФСС | 2169 | 2169 | 41416 |
Таблица 1.5
Результаты основной деятельности санатория в 2006 году
| Тип путевки
|
Человек
|
Путевок
|
Койко–суток
|
| Путевки: | 10337 | 10352 | 165733 |
| Санаторно-курортная | 5904 | 2893 | 39880 |
| Детская санаторно-оздоровительная | 286 | 286 | 6286 |
| Санаторно-курортная оздоровительная | 13 | 13 | 188 |
| Наличный расчет | 606 | 657 | 6422 |
| Санаторно-курортная с Мацестой | 8 | 7 | 144 |
| ДМС | 650 | 627 | 10141 |
| Санаторно-курортная ФСС | 3443 | 3443 | 55208 |
| ДОЛ/ФСС | 2427 | 2426 | 47464 |
Таблица 1.6
Результаты основной деятельности санатория в 2007 году
| Тип путевки
|
Человек
|
Путевок
|
Койко–суток
|
| Путевки: | 8287 | 8296 | 146504 |
| Санаторно-курортная | 2625 | 2581 | 40924 |
| Детская санаторно-оздоровительная | 243 | 243 | 5320 |
| Санаторно-курортная оздоровительная | 21 | 26 | 226 |
| Наличный расчет | 686 | 756 | 8018 |
| Санаторно-курортная с Мацестой | 2 | 2 | 40 |
| ДМС | 213 | 202 | 2894 |
| Санаторно-курортная ФСС | 1773 | 1773 | 33237 |
| ДОЛ/ФСС | 1990 | 1990 | 41001 |
| Санаторно-курортная/проф. | 734 | 723 | 14844 |
На рисунке 1.1 показан график изменений загруженности санатория за период 2005 – 2007 год. Цифры показывают, что предприятие лучше всего сработало в 2005 году. В 2006 году заполняемость санатория несколько уменьшилась (на 9,7%). 2007 год – самый неблагоприятный. Заполняемость по сравнению с 2005 годом упала на 20,3%, по сравнению с 2006 – на 16,6%.
Рис. 1.1. Динамика основной деятельности санатория за 2005 – 2007 года
Причин понижения эффективности деятельности санатория может быть несколько: не достаточно слаженная работа всего коллектива, не достаточно продуктивная работа отдела маркетинга, не рациональное использование финансовых ресурсов, не совершенная организационная структура управления.
Целью санатория является получение прибыли.
Планирование в санатории осуществляется согласно годовой смете доходов и расходов. Административно-финансовый отдел предприятия ежегодно в конце года составляет смету доходов и расходов на следующий год по итогам года. Также отдел составляет бухгалтерский баланс (приложение 4) и отчет о прибылях и убытках (приложение 5).
Санаторий «Магадан» является участником основного туристического рынка, так как на нём реализуется основная часть предоставляемых услуг предприятием. В тоже время можно отметить, что этот основной рынок является для санатория одновременно и растущим, т.е. существует потенциальная возможность увеличения объёма продаж предоставляемых услуг.
Как правило, существование данного рынка невозможно без его участников, которыми в данном случае являются отдыхающие, так как наличие платежёспособного покупателя и возможности доступа к услугам ведёт к развитию рынка. Увеличение спроса на услуги и ведет к тому, что рынок, на котором участвует санаторий, является действующим. Необходимо также отметить, что наличие спроса не ведет к увеличению объёма продажи услуг, возможность предложить эти услуги в большем объёме также играет важную роль в развитии рынка в нужном для санатория направления. То есть мы можем сказать, что основной рынок создают клиенты, которые являются постоянными или имеют четко установленную направленность в определённый период именно на эту услугу.
Для привлечения новых, и сохранения старых клиентов необходимо создать соответствующие условия, которые несомненного являются привлекательными и будут способствовать увеличению сбыта. Данными условиями может являться предложение дополнительного сервиса к предлагаемым услугам, снижение цены и тд.
Для создания соответствующих условий необходимо обладать оперативной информацией. На данном рынке множество предприятий, предлагающих подобные услуги, спрос рождает предложение, следовательно, необходимо развивать новые направления услуг в этой области.
ОАО «Санаторий «Магадан» является участником туристического рынка, на котором предприятие реализует свой основной продукт. Участниками данного рынка являются разнообразные тур.фирмы: турагенства, тураператоры, предприятия и физические лица, которые приобретают услуги без посредников. Взаимодействие между данными участниками осуществляется посредством заключения договоров на определённых условиях.
Санаторий осуществляет следующие основные виды деятельности:
- санаторно-курортная деятельность; оказание всех видов санаторно-курортных услуг: обеспечение проживания и питания отдыхающих, оказание бытовых, транспортных, торговых услуг, услуг связи;
- медицинская деятельность: оказание медицинских, оздоровительных и реабилитационных услуг, организация лечебных и реабилитационных кабинетов и центров по различным видам заболеваний с использованием современной физиотерапевтической, лазерной, массажной, аккупунктурной техники, рефлексотерапии, водо – и грязелечения, методов нетрадиционной медицины; организация групп здоровья, тренажерных залов; организация фито- баров, профилакториев;
- организация и проведение мероприятий по оздоровлению населения на базе природно-климатических факторов города – курорта Сочи;
- оказание дополнительных платных медицинских услуг;
- экскурсионная деятельность, культурно – развлекательное, спортивно – оздоровительное обслуживание отдыхающих;
- организация стоянок автотранспорта;
- организация и проведение международных, всероссийских и городских выставок, ярмарок, встреч и прочих подобных мероприятий по различным направлениям;
- оказание бытовых услуг, в том числе: услуги прачечной и химчистки, парикмахерского и косметического кабинетов;
- организация спортивных турниров и сборов;
- проведение зрелищных, эстрадных, культурно – массовых мероприятий;
-иные виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством.
Профиль санатория: заболевания сердечно-сосудистой и нервной системы, опорно-двигательного аппарата, органов кровообращения и органов дыхания. Санаторий «Магадан» - это санаторно-курортная база для оздоровительного и семейного отдыха, а также деловых поездок.
Раздел 2. Должностные инструкции и содержание работы менеджера отдела маркетинга и продаж.
Должностная инструкция менеджера отдела маркетинга и продаж ОАО Санаторий «Магадан»
1. Общие положения
1.1. Менеджер отдела маркетинга и продаж относится к категории специалистов, принимается на работу и увольняется приказом генерального директора санатория по представлению начальника отдела маркетинга и продаж.
1.2. На должность отдела маркетинга и продаж назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое) образование и стаж работы по специальности не менее 3 лет.
1.3. Менеджер отдела маркетинга и продаж непосредственно подчиняется начальнику отдела маркетинга и продаж.
1.4. В своей деятельности менеджер отдела маркетинга и продаж руководствуется:
-законодательными и нормативными документами по вопросам маркетинга;
-методическими материалами, касающимися соответствующих вопросов;
-уставом санатория;
-правилами трудового распорядка;
-приказами и распоряжениями генерального директора санатория;
-настоящей должностной инструкцией.
1.5. Менеджер отдела маркетинга и продаж должен знать:
-законодательные акты, нормативные и методические материалы по маркетингу;
-рыночные методы хозяйствования, закономерности и особенности развития экономики;
-конъюнктуру рынка;
-методы проведения маркетинговых исследований;
-основы менеджмента;
-направления предпринимательской деятельности, организационно-правовой статус предприятия, перспективы его развития;
-этику делового общения;
-методы расчета прибыли, эффективности рентабельности и издержек производства;
-ценообразование и ценовую политику;
-организацию торгово-сбытовой деятельности, производства, труда и управления;
-методы изучения рынка сбыта, его потенциалы и тенденции развития;
-формы учетных документов и порядок составления отчетности;
-технические средства сбора и обработки информации, связи и коммуникаций;
-компьютерные технологии и операционные системы;
-организацию рекламного дела;
-гражданское право, трудовое и хозяйственное законодательство;
-правила и нормы охраны труда.
2.
Функции.
На менеджера отдела маркетинга и продаж возлагаются следующие функции:
2.1. Взаимодействие с представителями сторонних организаций по вопросам реализации путевок и заключение договоров.
2.2. Организация рекламной деятельности.
2.3. Участие в разработке маркетинговой и ценовой политики.
3.
Должностные обязанности.
Для выполнения возложенных на него функций менеджер отдела маркетинга и продаж обязан:
3.1. Участвовать в разработке маркетинговой политики, создавать условия для планомерной реализации путевок и расширения оказываемых услуг, удовлетворения всех пожеланий клиентов.
3.2. Изучать рынок сбыта путевок и тенденций его развития.
3.3. Прогнозировать объем продаж путевок, выявлять наиболее эффективные рынки сбыта, а также требования к оказываемым услугам.
3.4. Исследовать факторы, влияющие на реализацию путевок, причины повышения или снижения спроса, дифференциацию покупательной способности населения.
3.5. Анализировать конкурентную среду с учетом изменений в налоговой и ценовой политике государства, объем оборота, прибыль от продажи, конкурентоспособность, скорость реализации, факторы, влияющие на сбыт.
3.6. Вести контроль за реализацией путевок, проводить сопоставление запланированных данных с полученными результатами по объему, выручке, времени сбыта и территории их реализации, выявлять отклонения и изменения конъюнктуры рынка.
3.7. Своевременно предоставить отчеты по реализации путевок и оказанию услуг, регулярно проводить сверки по заполняемости санатория с регистратурой.
4.
Права.
Менеджер отдела маркетинга и продаж имеет право:
4.1. Знакомиться с проектами решений руководства санатория, касающимися его деятельности.
4.2. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с обязанностями, предусмотренными настоящей инструкцией.
4.3. Получать от руководителей структурных подразделений, специалистов информацию и документы по вопросам, входящим в его компетенцию.
4.4. Требовать от руководства санатория обеспечения справочной методической и периодической литературой и прочей информацией, необходимой для надлежащего исполнения своих должностных обязанностей.
5.
Ответственность.
Менеджер отдела маркетинга и продаж несет ответственность:
5.1. За неисполнение (ненадлежащее исполнение) своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, в пределах, определенных действующим трудовым законодательством РФ.
5.2. За совершенные в процессе осуществления своей деятельности правонарушения – в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством РФ.
5.3. За причинение материального ущерба – в пределах, определенных действующим трудовым, уголовным и гражданским законодательством РФ.
Раздел 3. Анализ применяемых методов и содержание менеджмента на примере ОАО Санаторий «Магадан».
3.3.1.
Система управления качеством представляет собой совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством. Можно выделить 4 компонента системы управления качеством: структура организации, методики, процессы, ресурсы.
Данная система предполагает наличие следующих 4 управленческих систем в гостиничном предприятии, контролирующих организацию и предоставление услуг: системы подбора персонала и его обучения, системы поддержки персонала, системы контроля за качеством и стандартизации процесса предоставления услуги, системы контроля степени удовлетворенности клиентов обслуживанием.
Контроль за качеством услуг гостиницы осуществляет заместитель директора по общим вопросам, который проводит проверку и координацию работы по обеспечению качества услуг, предлагаемых клиентам. Он курирует работу службы приема и обслуживания, ресторанов санатория, маркетинговой службы. Ему предоставлена необходимая полнота власти, с тем, чтобы воздействовать на виновных, в случае несоблюдения требований, предъявляемых к качеству.
3.3.2.
Сегментация туристского рынка определяется как деятельность по классификации потенциальных потребителей в соответствии с качественными и количественными особенностями их спроса. Главная цель сегментации - обеспечить адресность туристскому продукту, так как она не может отвечать запросам сразу всех потребителей. Посредством ее реализуется основной принцип маркетинга - ориентация на потребителя.
Для определения основных групп и категорий клиентов санатория «Магадан», можно провести сегментацию (это разделение общества или предполагаемого товара на различные категории и определение конкретных групп потребителей, имеющих сходное предпочтение и одинаково реагирующих на предложенный продукт и услугу.) по группам потребителей. Сегментация проводиться с использованием различных критериев:
1) географически (район, плотность населения);
2) демографически: (возраст, пол, состав семьи);
3) социально – экономический (общность, доход);
Исходя из выше сказанного и проведя разделения групп клиентов санатория по сегментам рынка можно сказать, что к основным клиентам услуг санатория относятся юридические, физические лица.
К физическим можно отнести – частные лица (рабочие, учителя, врачи) и т.д., с соответственным уровнем дохода.
К юридическим относятся тур.агенства, тур. операторы, частные и государственные компании, страховые компании.
3.3.3.
Исследование управления — это вид деятельности необходимый для развития управления, его совершенствование в соответствии с изменяющимися условиями и потребностями организации.
Существуют следующие методы исследования:
1. Распознавание проблем. На этом этапе проходит ранжирование проблем по группам:
- требующие не медленного решения;
- важные, но их решения могут подождать;
- не представляют проблемы.
2. Определение происхождения выявленных проблем.
3. Установление места этих проблем в системе накопленных знаний.
4. Разработка вариантов решений по этой проблеме.
5. Выбор наилучшего варианта.
Исследование может рассматриваться как постоянный развивающийся способ познания. Это обуславливается свойствами исследования — системностью, контролем.
Методы исследования управления разделяются:
- по целям (научные и научно – практические);
- по методологии (опираются на научный аппарат, эмперические);
- по использованию ресурсов (собственные и привлекательные);
- по продолжительности (краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные).
3.3.4.
Инновационный менеджмент включает в себя постановку стратегических и тактических целей, разработку системы стратегии, анализ внешней среды с учетом неопределенности и риска, анализ инфраструктур, анализ возможностей фирмы, диагностику реально сложившейся ситуации, прогноз будущего состояния фирмы. С точки зрения практики – это поиск капитала, поиск патентов, лицензий, ноу-хау, формирование инновационного и инвестиционного портфелей, стратегическое и операционное планирование, оперативное управление и контроль за научными разработками, а также их внедрение в производство, совершенствование организационной структуры, и т.д. Цели инновационного менеджмента связаны с миссией фирмы и ее целями.
Существует несколько классификаций инноваций. Так, по типу новизны инновации делятся на: новые для отрасли в мире; новые для отрасли в стране; новые для данного предприятия.
Если рассматривать фирму как систему, то можно выделить: инновации на входе в предприятие (изменения в выборе и использовании сырья, материалов, машин и т.д.); инновации на выходе с предприятия (изделия, услуги, информация); инновации системной структуры предприятия (управленческой, производственной, технологической). В зависимости от глубины вносимых изменений выделяют инновации: радикальные (базовые); улучшающие; модификационнные (частные). Перечисленные виды инноваций отличаются друг от друга по степени охвата жизненного цикла.
Расширенная классификация инноваций с учетом сфер деятельности предприятия разработана российскими учеными из научно-исследовательского института системных исследований (РНИИСИ). В ней выделены инновации: технологические; производственные; экономические; торговые; социальные; в области управления.
Другую достаточно полную классификацию инноваций предложил А.И.Рогожин. Инновации классифицируются:
· По распространенности (единичные, диффузные).
· По месту в производственном цикле (сырьевые; обеспечивающие; продуктовые)
· По преемственности (замещающие; отменяющие; возвратные; открывающие; ретровведения)
· По охвату (локальные; системные; стратегические)
· По инновационному потенциалу и степени новизны (радикальные; комбинаторные; совершенствующиеся)
Если рассматривать ОАО Санаторий «Магадан» с точки зрения инновационного потенциала, то в настоящее время речь идет скорее о нововедениях и дополнениях, позволяющих улучшить качество услуг или работу сотрудников, чем о разработке системы стратегии по внедрению инноваций.
В ОАО Санаторий «Магадан» к инновационному проекту можно отнести выход на мировой рынок.
3.3.5.
Существуют следующие виды стратегий:
- стратегия умеренного роста присуще организациям, твердо стоящим на ногах. Здесь имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами. Быстрый рост в данном случае уже не нужен и даже опасен.
- стратегия сокращения масштабов деятельности возникает в период перестройки деятельности организации. Эта стратегия может охватить как организацию целиком, так и лишь отдельные подразделения, тогда когда остальные продолжают функционировать в прежнем режиме.
- стратегия комбинирования, включает в себя в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения организации развиваются быстро; другие — умеренно; третьи стабилизируются; четвертые сокращают масштабы своей деятельности. В итоге в зависимости от конкретного сочетания данных подходов будет иметь место общий рост. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию условий жизнедеятельности организации. Стратегия роста присуще, прежде всего, молодым организациям, к которым относится и наша организация, стремящимся в кротчайшие сроки занять лидирующие позиции на рынке. Организации свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности.
Стратегия роста присуще нашей организации лишь на данном этапе
развития. На разных этапах развития наша организация будет проходить все эти стратегии.
3.3.6
. Управление персоналом – это комплексное, целенаправленное воздействие на коллективы и отдельных работников в направлении обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, сознательного труда, направленного на достижение высокого конечного результата.
Цель системы управления персоналом – обеспечение предприятия высококвалифицированным персоналом и решение всех социальных вопросов, связанных с жизнедеятельностью персонала.
К основным функциям службы управления персоналом относятся:
— универсальные функции (планирование, организация, координация, регулирование, контроль).
— конкретно-специфические функции (административная (составление штатного расписания, должностных инструкций и т.п.), определение потребностей в персонале, оценка кадрового потенциала, формирование резерва, социальная функция (определение уровня заработной платы, социальные льготы, соблюдение трудового законодательства и пр.), повышение качества деятельности, мотивация).
Функциональная ответственность службы персонала, как правило, ограничена своевременным предоставлением «качественного» персонала, количеством и качеством рекомендаций по организации работы с персоналом, а также непосредственной работой с персоналом и сторонними организациями (проведением собеседований при приеме и увольнении, помощью в планировании карьеры, проведением семинаров, психологической помощью сотрудникам, социальным обеспечением коллектива и т.д.). Основным структурным подразделением по управлению персоналом ОАО «Санаторий «Магадан» является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки.
Однако, отдел кадров ОАО «Санаторий «Магадан» не является ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Он структурно разобщен с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления персоналом. Для решения социальных проблем в ОАО Санаторий «Магадан» в общее отсутствует отдел.
Служба управления персоналом ОАО Санаторий «Магадан» пока (как впрочем и в других российских организациях) имеет низкий организационный статус, является слабыми в профессиональном отношении. В силу этого она не выполняет целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормативных условий его работы.
3.3.7.
Информационная система
– это совокупность информации, экономико-математических методов и моделей. Технических, программных, технологических средств и специалистов, предназначенная для обработки и передачи информации, а также принятия управленческих решений.
Информационная система решает текущие задачи стратегического и тактического планирования, бухгалтерского учета и оперативного управления фирмой.
Информационные системы позволяют:
· повысить степень обоснованности принимаемых решений за счет оперативного сбора, передачи и обработки информации.
· обеспечивать своевременность принятия управленческих решений
· добиваться роста эффективности за счет своевременного предоставления информации руководителям всех уровней.
· согласовывать решения, принимаемые на различных уровнях управления, в различных структурных подразделениях.
· обеспечивать рост производительности труда за счет информированности управленческого персонала о текущем экономическом состоянии объекта.
Современная АСУ реализует информационную систему предприятия, охватывает все его участки, оперативно представляет информацию для повседневной работы и для принятия стратегических решений, проста в применении, открыта к изменениям, надежна.
Все рабочие места, занимающиеся обслуживанием гостей и бухгалтерия, в гостинице автоматизированы, 65 компьютеров связаны в единую сеть, что позволяет оперативно пользоваться информацией и производить ее обработку.
В ОАО Санаторий «Магадан» используются в экономической деятельности предприятия также еще два вида программного продукта «1С».
3.3.8.
Стратегическая единица бизнеса – это:
- рыночно-ориентированное подразделение организации, конкурирующее с четко определенной группы конкурентов в предложении определенной группы продуктов и их продаже, или;
- функционально-ориентированное подразделение организации, выполняющее определенную часть задач производственного процесса.
СЕБ используется для позиционирования на матрицах анализа портфеля продукции, который предполагает следующие шаги:
1.Выбор уровней в организации для проведения анализа: определение иерархии уровней анализа (отдельн
3. Определение параметров матриц анализа портфеля продукции. 4. Построение и анализ матриц (позиционирование СЕБ на матрицах) дает представление о текущем состоянии портфеля продукции фирмы, на основе которого руководство сможет сделать прогнозы по поводу будущего состояния матриц, и, соответственно, по поводу ожидаемого портфеля продукции фирмы. 5. Определение желаемого портфеля продукции. Для этого руководство разрабатывает 4 возможных сценария динамики изменения матриц:
· экстраполяция существующих тенденций;
· базируется на том, что состояние окружения будет благоприятным;
· случай катастрофы;
· наиболее желаемое развитие.
3.3.9.
Анализ конкуренции важное направление маркетинговых исследований, имеющее целью уточнение вопросов привлекательности рынков и используется для выработки стратегии фирмы в области производства и сбыта.
Контроль за конкурентами дает возможность удовлетворить специфические запросы покупателя и потребителя раньше и лучше других фирм. Зная сильные и слабые стороны конкурентов можно оценить их потенциал и цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволяет фирме стратегически точно сконцентрировать свое внимание на том направлении, где конкурент слабее, Таким образом, можно расширить свои собственные преимущества в конкурентной борьбе.
Стратегия основных конкурентов анализируется для оценки их сильных и слабых сторон, чтобы выработать стратегические альтернативы фирмы и определить наиболее вероятные ответные действия конкурентов на стратегические маневры фирмы.
В ОАО Санаторий «Магадан» достижение конкурентных преимуществ действует в следующих направлениях:
- оценка цели гостиницы;
- оценка перспективы улучшения ее деятельности; оценка сильных и слабых сторон конкурента;
- оценка способности приспосабливаться к изменяющимся рыночным условиям;
- оценка квалификации персонала;
- оценка деятельности высшего руководства.
3.3.10.
Конфликт
– отсутствие согласия между двумя и более сторонами (за исключением внутриличностного). Конфликты в организации могут быть функциональными (ведут к повышению эффективности организации) и дисфункциональными (ведут к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации).
Выделяю 4 вида конфликтов:
· Внутриличностный. Основная разновидность – ролевой конфликт – к сотруднику предъявляются противоречивые требования по поводу результатов его работы. Другая разновидность – противоречия между производственными требованиями и личными потребностями.
· Межличностный. Самый распространенный вид конфликта (например, борьба подчиненных за внимание руководителя, распределение ресурсов и т.д.)
· Конфликт между личностью и группой (перевыполнение норм одним человеком против группы, вызывает ответное действие группы).
· Межгрупповой конфликт (между профсоюзами и администрацией, между линейным и штабным персоналом).
Причинами конфликта могут стать: ограниченность ресурсов, недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников, различия в представлении, уровне образования, профессиональной подготовке и жизненном опыте, неудовлетворительные коммуникации, устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей работников, необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная похвала других сотрудников, неопределенность перспектив роста и т.д.
В современной системе управления принято считать, что полное отсутствие конфликта внутри организации, условие не только не возможное, но и не желательное.
Конфликтами необходимо управлять, чтобы их последствия были функциональны.
3.3.11.
Мотивация - это совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий.
Стимулы выполняют роль рычагов воздействия. В качестве стимулов могут выступать определенные предметы, действия других людей, обещания и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия.
Процесс использования разных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет разные формы. Одна из самых распространенных его форм является материальное стимулирование.
Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть его отличия состоит в том, что стимулирование это одно из средств, с помощью которого можно осуществлять мотивирование.
Основные теории мотивации:
4) содержательные теории мотивации
- теория А. Маслоу;
- теория Ф. Герцберга.
2) процессуальные теории мотивации
- теория ожидания В.Врума;
- теория справедливости
- модель Портера - Лоулера.
В ОАО «Санаторий «Магадан» руководство старается сочетать материальные и морально-психологические виды стимулирования персонала. К материальным можно отнести премии, денежные поощрения. К морально-психологическим видам стимуляции персонала относятся – грамоты, направления на курсы повышения квалификации, представления к званиям (лучший работник года), определенные моменты корпоративной культуры (например, совместное отмечание Дня туризма сотрудниками).
3.3.12.
Выручка относится к поступления, связанными в расчетами за реализованные товары (работы, услуги). С понятием выручки тесно связано определение прибыли. Прибыль – это разница между выручкой от реализации продукции и текущими издержками производства.
Виды выручки: от реализации продукции, от прочей реализации, от вне реализационных операций.
Выручку от реализации делят на валовую (общую) и чистую. Валовой выручкой предприятия являются стоимость реализованной продукции , частьрозничной цены продукции, сумма фонда возмещения предприятия, фонда потребления, фонда заработной платы, фонда накопления, налоговых отчислений, платежей из прибыли в бюджет и т.д. Чистая выручка представляет собой валовую выручку, отчищенную от НДС, акцизов, ценовых скидок, а также стоимости возвращенных покупателями товаров.
Издержки производства и реализации представляют собой стоимостную оценку используемых в процессе производства продукции или услуг природных ресурсов, сырья, материалов, топлива, энергии, основных фондов, трудовых ресурсов, а также других затрат на производство и реализацию. Выделяют прямые и косвенные затраты.
Прямые затраты – экономически однородные расходы, относящиеся на себестоимость конкретного вида продукции прямо, непосредственно в соответствии с обоснованными нормами и нормативами.
Косвенные затраты – расходы, которые нельзя рассчитать по отдельным изделиям по признаку прямой принадлежности, так как они связаны с изготовлением нескольких видов продукции (расходы на содержание и эксплуатацию машин, оборудования (амортизация, оплата труда вспомогательного персонала), общехозяйственные (оплата труда управленческого персонала, командировочные расходы, канцелярские) и др.). Их группируют в комплексы, а затем включают в себестоимость конкретных видов изделий путем распределения пропорционально какой-либо условной базе.
Рентабельность – это обобщающий показатель, характеризующий качество работы предприятия, представляющий собой отношение прибыли к производственным фондам или себестоимости продукции.
Показатель рентабельности характеризует прибыль, получаемую с каждого рубля средств, вложенных в предприятие. Показатели рентабельности являются важными характеристиками формирования прибыли организации, поэтому они являются обязательными элементами сравнительного анализа и оценки уровня финансового состояния предприятия, эти показатели используются как инструмент инвестиционной политики и ценообразования.
Цена – это денежное выражение стоимости товара (услуги). Стоимость – это воплощение в товаре необходимых затрат. Существуют различные виды цен: в зависимости от характера обслуживаемого оборота выделяют оптовые (отпускные), закупочные и розничные цены; выделяют также договорные, государственные (фиксированные, регулируемые и предельные), мировые цены, подлинно рыночные цены, свободные цены.
3.3.13.
Источниками статистической информации являются документы статистической отчетности: регулярные и периодические отчеты; формы и программы, которые утверждены Государственным комитетом РФ по статистике или по согласованию с ним органами гос.статистики.
Для менеджера отдела маркетинга и продаж санатория статистической информацией являются отчеты: отчет по заездам/отъездам на каждый день, отчет по отработанным к/дням за каждый месяц/год, отчет по путевкам. Итоговая статистическая отчетность составляется главным бухгалтером в конце отчетного года и предоставляется в органы государственной статистики.
3.3.14.
В каждом коллективе имеются писаные и неписаные нормы, которые навязываются членам коллектива более или менее жесткими способами. Нормы представляют стандарты потребления, принятые в этой группе. Любой коллектив состоит из статусных позиций, которые предписывают определенные обязательства, дают определенные права.
Члены коллектива учатся вести себя в соответствии с нормами и ценностями группы в процессе социализации. На протяжении всего пребывания в коллективе они мягко или жестко обучаются потреблять так, "как прилично члену данной группы". Эти нормы поначалу носят внешний, принудительный характер, но постепенно все более превращаются во внутренние, свои нормы, представляющиеся как результат собственного свободного выбора.
2.3.15
. Маркетинговая деятельность предприятия.
Маркетинг в индустрии гостеприимства призван выявить потребности туристов, создать привлекательные туристские услуги, ознакомить потенциальных туристов в доступными для них туристскими продуктами; другими словами, назначение маркетинга исследовать рынок, спланировать продукт, рекламировать и продвигать его, указать каналы распределения.
Управление маркетингом в гостинице – это достижение следующих целей: определение возможностей рынка и ресурсов компании; планирование и использование маркетинговой деятельности, требуемой для достижения целей компании.
Целью деятельности отдела является исследование рынка, на котором осуществляет свою деятельность гостиница, и анализ их результатов, и, конечно же, основной является продвижение пакета услуг на данном рынке. Одним из способов продвижения услуг на туристический рынок является реклама.
2.3.16.
Капитальные вложения представляют собой использование обществом валового национального продукта на воспроизводство основных фондов. По форме они выступают как совокупность затрат на создание новых, а также техническое перевооружение, реконструкцию и расширение действующих основных фондов производственного и воспроизводственного назначения.
Различают два основных метода обеспечения капитальных вложений денежными средствами: безвозвратный, или финансирование, и возвратный, или кредитование. Безвозвратное предоставление средств не обусловлено их возвратом в заранее установленные сроки. В каком порядке используются бюджетные ассигнования, собственные и привлеченные средства инвесторов и, как правило, средства специальных внебюджетных фондов.
Основными принципами финансирования являются прямой и планово целевой характер, его непрерывность, предоставление средств в меру выполнения плана (контракта), денежный контроль в процессе финансирования и безвозвратность предоставления средств. Прямой характер финансирования означает, что средства на капитальные вложения предоставляются предприятия и организациям непосредственно. Планово целевой характер финансирования заключается в том, что средства выдаются только на те стройки, которые обеспечены утвержденной проектной документацией и принято соответствующее решение об их сооружении. Важным принципом финансирования капитальных вложений является предоставление средств подрядным и другим организациям в соответствии с выполнением плана (контракта).
2.3.17
. Эволюция туристского рынка предполагает преобразование всех видов туристской деятельности.
Включая шопинг, отдых, посещение достопримечательностей, бизнес, торговля, конгрессный туризм и т. д.
Шопинг.
Магазины в курортных зонах должны стать более привлекательными для туристов и предлагать больше высококачественной продукции местного производства. По возможности магазины следует открывать рядом с заводами и фабриками, где туристы смогут наблюдать процесс производства. Это будет способствовать повышению спроса на местную сувенирную продукцию.
Отдых.
Тенденция к здоровому образу жизни поставит отели перед необходимостью иметь спортивные тренажеры, разрабатывать специальные оздоровительные туристские программы, включающие обучение определенным видам спорта. Популярными станут поездки в национальные парки, заповедники, на сафари, лыжные курорты.
Посещение достопримечательностей.
Число посещений культурных, исторических и природных достопримечательностей в мире ежегодно растет. Хорошее транспортное сообщение сделает доступным любой регион. Возрастет популярность всемирно известных достопримечательностей как результат повышения интереса к мировой культуре.
Бизнес, торговля, конгрессный туризм.
Новые технологии в электронике, спутниковой связи и космическом машиностроении окажут значительное влияние на рост рынка туризма. Станет возможным проведение конференций без присутствия ее участников в условленном месте.
Спорт.
Спортивные мероприятия, в том числе зимние и летние Олимпийские игры, способствуют повышению интереса к путешествию. Частота проведения соревнований по различным видам спорта будет увеличиваться, что повысит спрос на туристские поездки.
Капитал - это экономическая категория; созданные человеком ресурсы, используемые для производства товаров и услуг и приносящие доход. Капитал выступает в виде денежного капитала и реального капитала: на уровне предприятия капитал вся сумма материальных благ (вещей) и денежных средств, используемых в производстве; делится на основной и оборотный.
2.3.19
. Метод управления – это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения целей.
Направленность методов управления всегда одна — на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности. В конкретном методе управления определенным образом сочетаются и содержание, и направленность, и организационная форма. В связи с этим выделяют следующие методы управления.
1. организационно методы управления. Они оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, отдаваемьие письменно или устно. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Существуют три формы проявления организационно административных методов: обязательное предписание, согласительные методы, рекомендации и пожелания.
2. экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами.
3. социально — психологические методы.
Главная цель применения этих методов ОАО Санаторий «Зеленая роща» формирование в коллективе положительного социально психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи, Основное средство воздействия на коллектив - убеждение. Убеждая, руководитель должен максимально полно учитывать природу человеческого поведения и человеческих отношения в процессе совместной деятельности.
2.3.20.
Стиль руководства – явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью. Регламентируется стиль личными качествами менеджера.
При этом следует иметь в виду, что не существует некоего «идеального» стиля руководства, пригодного для всех случаев жизни.
Основные стили руководства, которые выделил в своих исследованиях К. Левин: авторитарный, демократический, либеральный.
Авторитарный стиль
руководства (автократический, директивный, административный). Отличается чрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными.
Демократический стиль
руководства (коллегиальный). Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений.
Либеральный стиль
руководства (нейтральный, попустительский). Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план.
Стили руководства менеджеров ОАО Санаторий «Зеленая роща» варьируются от авторитарного до демократического. Менеджеры могут действовать с использованием разных стилей в разные периоды времени. Многие менеджеры действуют по-разному во время кризисных ситуаций по сравнению с благоприятными ситуациями.
2.3.21.
Под управленческим решением понимается:
1. Поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;
2. Конечный результат постановки и выработки конечного решения.
Наиболее распространенный тип решений — это стандартное решение.
При принятии любого типа решения опыт менеджера включается с первого шага и используется в ходе всего процесса принятия управленческого решения.
Так же в практике встречаются неоднозначные (двойные) решения, которые именуются бинарными. В бинарном решении представлены две противоположные альтернативы. Обычно это конкурирующие альтернативы, которые вынуждают делать выбор «да/нет», «или/или». Наибольший интерес современный менеджмент проявляет к процессу принятия инновационного решения, которое и предусматривает некоторые нововведение, т.е. формирование и реализацию ранее не известной альтернативы. Принятие управленческого решения на предприятии включает в себя: всестороннюю обоснованность решения, своевременность, полноту,
согласованность с принятыми ранее решениями.
Принятие управленческих решений требует высокого уровня
профессионализма и наличие определенных психологических качеств личности, чем обладают не все специалисты, а все го лишь 5-10%.
2.3.22.
Деловые совещания— способ открытого коллективного обсуждения проблем группой специалистов. Формы такого обсуждения очень разнообразны. Это конференции, симпозиумы, съезды, собрания, заседания, семинары. Они классифицируются в зависимости от содержания и важности, а также места, времени и продолжительности работы и вынесенных на обсуждение проблем.
Деловые совещания более эффективны, чем просто административные решения узкого круга управленцев.
Суть делового совещания заключается, в том чтобы обеспечить свободную дискуссию и выработать общее решение на основе широкого учета мнений.
Классификация деловых совещаний:
по назначению (вырабатывающие, принимающие, разъясняющие, подводящие итоги, оперативные)
по периодичности проведения (разовые, регулярные, периодические)
по количеству участников (узкий состав, расширенный, представительные (более 20 чел.)
по принадлежности (партийные, административные, научные, объединенные)
Задачи, которые решаются при проведении совещаний и деловых переговоров:
- развитие и укрепление политики предприятия и проведение ее в жизнь;
- интеграция мероприятий всех отделов и служб с учетом общих целей фирмы;
- выявление и расчет коллективных результатов;
- коллективное решение проблем.
2.3.23.
Рынок-это сфера товарного обмена; спрос и предложение товаров, услуг, финансовых ресурсов, ценных бумаг, золота, драгоценностей, произведений искусства, инвестиций, труда и др. в масштабе мирового хозяйства (мировой, внешний рынок), страны (национальный, внутренний рынок) и ее отдельного района (местный рынок).
Бизнес «Зеленой роща», главным образом, «нацелен» на туристический рынок. Основными потребителями наших услуг на этом рынке являются туристические фирмы (реализующие в дальнейшем свой турпродукт клиентам), корпоративные клиенты (организации, предприятия, учреждения, фонды и пр.) и частные лица – прямые клиенты.
Стратегия маркетинга Санатория «Зеленая роща» заключается в приведении возможностей предприятия в соответствие с ситуацией на рынке. «Зеленая роща» занимает определенную и устойчивую долю на рынке туристических услуг, и в то же время регулярно предпринимаются меры по проникновению на новые рынки сбыта и занятия новых рыночных ниш: расширение сегмента иностранных туристов и новых целевых категорий отечественных потребителей тур.услуг, прежде всего, расширение круга корпоративных клиентов.
2.3.24
. Деловые переговоры — основное средство согласованного принятия решений в процессе общения заинтересованных сторон. Хотя переговоры происходят каждый день, вести их правильно не легко.
Переговоры - это сотрудничество. Любое сотрудничество должно иметь общую базу, поэтому важно найти «общий знаменатель» для различных интересов партнеров.
Редкие переговоры проходят без проблемы, поэтому важна склонность к компромиссу.
Любые переговоры должны быть диалогом, поэтому важно уметь правильно задать вопрос, а так же уметь слушать партнера. Переговоры считаются завершенными, если их результаты подверглись тщательному анализу, на основе которого сделаны соответствующие выводы.
Раздел 4. Результаты выполнения индивидуального задания по теме дипломного проекта «Повышение эффективности предприятия, занимающегося обслуживанием туристов (ОАО «Санаторий «Магадан»).
4.1. Проблемы эффективности мотивации персонала санаторно-курортного предприятия.
Для повышения эффективности предприятия следует большое внимание уделить проблемам мотивации персонала. Особенно остро этот вопрос стоит в российских санаторно-курортных, экскурсионных, турагентских и туроператорских компаниях, а также в малых средствах размещения отдыхающих. Это связано с тем, что процесс предоставления услуг, в том числе санаторно-курортных, представляет собой взаимодействие клиента с сотрудником фирмы. Качество обслуживания при этом во многом определяется степенью соответствия действий работника установленным стандартам. А это, в свою очередь, зависит от способности и желания (мотивации) работника следовать этим стандартам.
В данном контексте мотивацию персонала можно определить как побуждение служащих к соблюдению установленных стандартов в процессе своей работы. При этом высокий уровень мотивации работников, занятых в туристической сфере, не просто желателен, но необходим, так как само существование предприятий ставится в прямую зависимость от качества работы их служащих. Таким образом, изучение процесса мотивации персонала, занятого в данной сфере, выявление и решение проблем, связанных с его совершенствованием, безусловно, является актуальным, так как конкурентоспособность предприятий в значительной степени определяется уровнем мотивации работников.
Тем не менее, как показывает практика, в регулярном менеджменте данному аспекту не уделяется должного внимания, а в специализированной литературе, ориентированной на управленцев, занятых в сфере гостеприимства вопросы мотивации персонала освещены фрагментарно, без учета отраслевой и региональной специфики.
Прежде всего, следует отметить, что, во-первых, предприятия сферы туризма опираются на общие принципы предоставления услуг, характеризующиеся дружелюбием по отношению к гостям и стремлением соответствовать их ожиданиям или даже превосходить их. Реализация этих принципов основана на схожих механизмах мотивации персонала. Во-вторых, стремительное развитие отрасли сопровождается постепенным отказом предприятий от узкой специализации.
Сфера нематериального производства, к которой относится санаторно-курортная деятельность, существенно отличается от материального производства. В первую очередь это связано с тем, что в материальном производстве ярко выражены как предмет и средство труда, так и сам труд. В нематериальной сфере предмет труда не является веществом природы, а в качестве объекта выступает сам человек (его физические, умственные и эстетические потенции; информация и т.д. Кроме того, предприятия нематериальной сферы производят не материальную продукцию, а услуги, то есть — по определению, данному английским журналом “Экономист” — “вещи, которые могут быть куплены или проданы, но которые нельзя уронить себе на ногу”. Даже если услуга привязана к материальному товару, по сути она является неосязаемой и в результате ее потребитель не приобретает товар в вещественной форме.
Мотивация персонала может быть истолкована двояко. С одной стороны, мотивация (или мотивированность) — это состояние личности определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации. Мотив выступает здесь как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Речь идет о мотивации, как о процессе, происходящем в самом человеке, направляющем его поведение в конкретное русло и побуждающем его вести себя в конкретной ситуации определенным образом. То есть мотивация человека характерна двумя составными элементами — деятельностью и направленностью.
С другой стороны, мотивация (или мотивирование) — одна из важнейших функций управления, представляющая собой стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей. или, согласно определению, данному авторами учебника “Основы менеджмента” “это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации”.
Ключевыми элементами процесса мотивации являются потребности, стимулы, мотивы, притязания, ожидания, установки и оценки. Хотя большинство исследователей предлагают свое видение механизма этого процесса, представляется возможным отображение наиболее общей модели мотивации, включающей в себя вышеперечисленные элементы (см. рис.4).
Исходным звеном механизма мотивации является потребность, или недостаток чего-либо, ощущаемый физиологически или психологически. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей.
Рис.4. Упрощенная модель механизма мотивации.
До сих пор нет всеми принятой идентификации потребностей, однако большинство психологов разделяют их на первичные и вторичные:
* первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными (потребности в пище, воде, сне и т.д.);
* вторичные потребности по природе своей психологические (потребности в успехе, уважении, власти, принадлежности к группе и т.д.)
При этом обычно отмечают условность такой группировки даже для отдельного человека в различные периоды его жизни. Наибольшее число публикаций в области мотивации также посвящено классификации потребностей, ибо на той или иной из них основано большинство содержательных теорий мотивации. Вместе с тем, при классификации потребностей должны учитываться не только их виды, но и уровни удовлетворения. Выделяют три основных уровня:
· Минимальный уровень удовлетворения потребностей существования (СМ) обеспечивает выживание человека и возможность появления социальных и духовных потребностей.
· Нормальный уровень (СН) может быть определен как субъективно так и объективно. В первом случае критерием считается время, которое человек занят мыслями об удовлетворении потребностей в пище, одежде, жилье и безопасности (не должно превышать 10% времени бодрствования). Объективной оценкой может служить потребительский бюджет, рассчитанный экспертами.
· На уровне роскоши (СР) удовлетворение потребностей существования выше СН-уровня становиться самоцелью и (или) средством демонстрации высокого общественного положения.
Мотив, можно определить как преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение ею тех или иных потребностей, актуализация которого означает превращение его в главный импульс психологической активности, детерминирующий поведение. Актуализированный мотив приводит к определенным практическим действиям, которые могут повлечь получение вознаграждения и, как следствие, оценку степени удовлетворенности полученным вознаграждением, в зависимости от которой потребность исчезает, усиливается, ослабевает или трансформируется.
В качестве вознаграждений может выступать все, что человек считает для себя ценным. Вознаграждения могут быть внутренними и внешними. Внутреннее вознаграждение дает сама работа, внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией.
Существуют различные способы мотивации:
· нормативная мотивация — побуждение человека к определенному поведению посредством идейно - психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования и т.д.;
· принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;
· стимулирование — воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ (стимулов).
Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ — стимулирование — косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов (стимулов).
По направленности мотивационного процесса выделяют индивидуальную и групповую мотивацию. По мере усиления групповой мотивации происходит частичное замещение индивидуальных мотивов у каждого работника групповыми и/или организационными.
Существующие мотивационные теории пытаются объяснить трудовое поведение человека, используя различные психологические и физиологические концепции. Одни концепции применительны в одном случае, другие — в другом, что обусловлено различием таких факторов как национальная культура, экономическая ситуация, тип организации, индивидуальные особенности сотрудников и т.д. Универсальной теории трудовой мотивации не создано до сих пор.
Значимость высокого уровня мотивации работников для эффективного достижения предприятием санаторно-курортной отрасли своих целей обуславливает необходимость рассмотрения особенностей мотивации персонала и сопряженных с этим проблем. Проблемы эффективной мотивации персонала в санаторно-курортных организациях, как пример в санатории «Магадан» в первую очередь обусловлены отраслевой спецификой. Классификация мотивационных проблем и предпосылок их возникновения по этапам мотивационного процесса (нормирование, мотивирование и контроль) представлена в таблице 4.1.
Таблица 4.1. Классификация мотивационных проблем и предпосылок их
возникновения по этапам мотивационного процесса.
| Этап | Проблемы | Предпосылки возникновения проблем |
| Использование количественных норм | · труд значительной части работников не поддается полной типизации и регламентации; · нормы затрат и результатов труда не могут служить основой эффективной мотивации персонала |
|
| Разработка и внедрение стандартов качества | · целенаправленное выявление и анализ потребительских предпочтений требует структурной и функциональной ориентации на клиента; · существует противоречие между индивидуализацией услуг и их стандартизацией; · высока динамика изменения стандартов качества |
|
| Оценка результатов труда работников | · оценка качественной составляющей предоставляемых услуг субъективна; · невозможен полный контроль за работой сотрудников в момент оказания (предоставления) услуг; · большинство клиентов не выражают своего отношения к качеству предоставляемых услуг; |
|
|
|
Повышение уровня мотивации работников | · наличие большого количества мотивационных факторов, находящихся в сложной взаимосвязи; · наличие мотивационного потенциала на всех стадиях кадрового процесса; · уникальность и изменчивость мотивационной структуры человека; · обеспечение внутренней мотивации работников требует значительных усилий и затрат; · высокий уровень текучести кадров; · значительная доля занятых на условиях временной работы; · высокий удельный вес женского персонала; · для большинства должностей предусмотрены сверхуроч-ные работы; · большинство должностей предусматривают низкоквали-фицированные виды работ |
| Определение результативности мотивационного воздействия | · существование временных лагов “мотивация - производственное поведение”; · оценка изменения уровня мотивации персонала по косвенным признакам |
|
| Определение эффективности мотивационного воздействия | · существование временных лагов “производственное поведение - экономический эффект”; · зависимость показателей деятельности организации от большого количества факторов |
Факторы мотивации и их взаимосвязь.
На уровень мотивации работников, занятых в санаторно-курортной отрасли, оказывает влияние большое количество мотивационных факторов. Можно выделить наиболее значимые факторы мотивации:
1. оплата труда;
2. материальные льготы;
3. нематериальные льготы;
4. повышение квалификации;
5. оценка результатов труда;
6. условия труда;
7. отношения в коллективе;
8. отношения с руководством;
9. корпоративная культура;
10. удовлетворение от выполняемой работы;
11. самореализация;
12. негативные стимулы (наказания);
13. текучесть кадров;
14. качество предоставляемых услуг.
Заработная плата
является как денежным вознаграждением, выплачиваемым организацией работнику за выполненную работу (или, пользуясь терминологией Герцберга, фактором гигиены), так и фактором мотивации, побуждающим работника достичь определенных результатов в будущем. При этом, стимулирующую роль оплата труда играет только в случае соблюдения следующих условий:
* работник придает зарплате большое значение;
* работник верит в существование четкой связи между зарплатой и результатами своего труда, то есть в то, что достижение заданного уровня определенных рабочих параметров приведет к росту зарплаты;
* заданный уровень этих параметров реально достижим.
Многие убеждены, что в современных экономических условиях, когда первичные физиологические потребности у большинства работников удовлетворены, упор необходимо делать на неденежные мотиваторы. Вместе с тем, нельзя забывать, что большинство людей работают именно ради материального вознаграждения. Вернее будет сказать, что доминирующим (а подчас и единственным) мотивом поиска работы для большинства людей является возможность получения денег.
Более того, можно предположить, что определенный (индивидуальный для каждого человека) уровень денежного вознаграждения, даже без привязки к результатам труда, может служить мотивирующим фактором, удовлетворяя помимо физиологических, потребности уверенности в будущем, признания, успеха и даже саморазвития и самовыражения.
Льготирование
. Субсидированное питание, частичная или полная оплата транспортных расходов, дополнительное страхование, предоставление льготных кредитов и другие материальные льготы являются факторами мотивации по нескольким причинам. Во-первых, при условии зависимости их предоставления от результатов труда, они являются мощным способом материального стимулирования наряду с оплатой труда. Во-вторых, даже если такие льготы предоставляются автоматически, они могут существенно увеличить объем общего вознаграждения, получаемого сотрудниками, так как предоставление подобных льгот обходится предприятию, как правило, в меньшую сумму, по сравнению с воспринимаемой ценностью этих льгот работниками. В-третьих, подобные меры создают у работников впечатление заботы о своих нуждах со стороны руководства, что, безусловно, усиливает лояльность персонала к руководству. К сожалению, в отечественных экскурсионных фирмах этому фактору мотивации внимание практически не уделяется.
Оценка результатов труда,
если она проводится правильно и регулярно, является важным фактором мотивации, так как дает работнику ощущения важности и значимости выполняемых им функций. Кроме того, работник получает информацию об относительном уровне своей работы и узнает, каким образом ему следует скорректировать свое поведение. Оценка результатов труда работника также является основой в вопросах материального стимулирования, продвижения по службе, повышения квалификации, влияет на отношения персонала с руководством предприятия. К оценке результатов труда следует относить не только формальную, но и повседневную оценку работы служащих их непосредственными руководителями. В рассматриваемой индустрии оценка результатов труда служащих с целью их мотивации затруднена вследствие того, что основным оцениваемым параметром работы здесь является качество обслуживания, оценка которого достаточно субъективна.
Повышение квалификации
(профессиональный рост) — эффективный фактор мотивации работников, так как удовлетворяет потребности в развитии и самосовершенствовании. Кроме этого, предоставляемое предприятием обучение увеличивает профессиональный капитал сотрудников, повышая их конкурентоспособность на рынке рабочей силы. Повышение квалификации связано также с такими факторами мотивации как развитие карьеры и оплата труда (обученный работник может претендовать на новую должность и/или на более высокий заработок), а также с общим удовлетворением, получаемым от работы.
Условия труда
, то есть безопасность труда, его интенсивность, степень обустроенности и комфортности рабочего места, график работы и т.д., не соответствующие ожиданиям работника вызывают у него чувство неудовлетворенности от работы, отрицательно сказываясь на его мотивации. В отдельных случаях, например, если на новом месте работы условия труда значительно лучше, чем на предыдущем, мотивация работника может усиливаться.
Отношения в коллективе
. Благоприятный социально - производственный климат, атмосфера дружелюбности и взаимопомощи в коллективе имеет мотивационное воздействие на работника по причине наличия у него потребности в причастности или социальной потребности. Кроме того, именно в коллективе, в процессе неформального общения могут удовлетворяться потребности в самовыражении, уважении и признании.
Отношение к руководству
определяется общим стилем руководства, личностью лидера, степенью контроля за работниками, их информированностью, возможность участвовать в управлении. Отношение к руководству тесно связано с корпоративной культурой и идеологией предприятия, формируемой под началом руководства.
Корпоративная культура
, основанная на управленческой философии предприятия и идеологии, как ее интеллектуальной составляющей, формирует понимание работниками целей и задач предприятия, методов и принципов управления, определяет ценности, нормы и правила поведения и взаимоотношений в коллективе, вырабатывает элементы социальной психологии в организации (настроения, вкусы, предпочтения и т.д.), участвует в формировании интеллектуальных и духовных основ мотивации, в самоопределении предприятия в процессе социализации ее работников.
Удовлетворение от выполняемой работы
является фактором внутренней мотивации и зависит от объема и содержания работы, от ее соответствия способностям и интересам работника.
Самореализация
в процессе работы актуализируется наличием потребности самовыражения — то есть потребности в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.
Наказания
(негативная мотивация) — один из самых сложных механизмов мотивации человека. Большинство специалистов рекомендуют применять его ограниченно, акцентируя внимание на позитивной мотивации, основанной на вознаграждении за достижение определенных трудовых результатов и имеющей возможность апеллировать к потребностям более высокого порядка. Однако высокий уровень функционального качества обслуживания с помощью негативных мотиваторов недостижим.
Текучесть кадров
. Демотивационное воздействие излишней текучести кадров вызвано следующими причинами:
* перед увольнением у работников, покидающих предприятие, снижается уровень мотивации, что неизбежно сказывается на поведении и производительности тех, кто продолжает работать;
* изменение численности персонала нарушает привычный ритм работы и приводит к сверхплановому увеличению трудовой нагрузки персонала (к этому же приводит найм новых работников);
* работниками овладевает чувство тревоги и неуверенности в будущем;
* ухудшается моральное состояние коллектива, снижается преданность работников организации.
Качество предоставляемых услуг
. Логично было бы предположить, что высокое качество обслуживания является следствием высокого уровня мотивации персонала. Однако, для сотрудников экскурсионных фирм низкое качество предоставляемых услуг может снижать мотивацию служащих и являться причиной их ухода с работы.
Указанные и описанные факторы мотивации, равно как и их взаимосвязи, безусловно, не отражают полную картину воздействующих на мотивацию персонала элементов. Тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать “отключению” того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему срабатывает.
Для повышения эффективности предприятия, подводя итог, можно сделать вывод о том, что процесс мотивации служащих, занятых в санаторно-курортной деятельности, как в общем в сфере индустрии, требует комплексного, системного подхода. Мотивацию следует рассматривать во всех ее аспектах, включая определение целей, методов и задач мотивации, планирование мотивационных мер, организацию их практического воплощения на всех стадиях кадрового процесса, контроль, оценку результативности и эффективности предпринимаемого мотивационного воздействия. Таким образом, мотивация — одна из основных управленческих функций — в гостиничной индустрии сама должна стать объектом управления.
4.2. Результаты оценки мотивации персонала ОАО «Санаторий «Магадан»
Оценка уровня существующего уровня мотивации персонала ОАО «Санаторий «Магадан» проводилась путем анкетирования трех сотрудников административно-управленческого персонала и пяти сотрудников линейного персонала. Это дало возможность определить уровень мотивации не только персонала фирмы в целом, но и выявить разницу в уровнях мотивации административно-управленческого и линейного персонала.
Выбор метода анкетирования обусловлен тем, что он требует меньших, по сравнению с интевьюированием материальных и организационных затрат. И в то же время, дает возможность получить достоверную информацию. Для проведения опроса совместно с директором фирмы были разработаны две анкеты
Анкета №1 (Приложение 6) для определения мотивационного воздействия факторов является развернутой и детализированной. Это обусловлено необходимостью точного определения воздействия каждой группы факторов на сотрудника с учетом коэффициентов мотивационного воздействия для каждого фактора мотивации. Вопросы составлены таким образом, чтобы каждому варианту ответа можно поставить в соответствие числовой показатель, отражающий силу воздействия на работника того или иного мотивационного фактора, то есть величину «», варьирующуюся от 0 до 100%:
· полностью удовлетворен – 100%;
· скорее удовлетворен – 75%;
· не знаю – 50 %;
· скорее не удовлетворен – 25 %;
· совершенно не удовлетворен – 0%.
Ответ «полностью удовлетворен» говорит о том, что дальнейшее повышение мотивации сотрудника в этом направлении не приведет к увеличению мотивации работника, в то время как ответ «совершенно не удовлетворен» свидетельствует о «нулевом» мотивационном воздействии на него данного фактора .
Таким образом, каждому варианту ответа на вопросы анкеты соответствует определенная (в процентном соотношении) оценка силы воздействия мотивационного фактора на работника.
Среднее мотивационное воздействие каждой группы факторов на персонала фирмы приведено в таблице 4.
Таблица 4
Среднее мотивационное воздействие групп мотивационных факторов на персонал ОАО «Санаторий «Магадан» (в %)
| Группы мотивационных факторов
|
В целом по фирме
|
АУП
|
Линейный персонал
|
| Группа 1. Оплата труда | 36,09 | 40,42 | 33,50 |
| Группа 2. Повышение квалификации | 48,75 | 65,00 | 39,00 |
| Группа 3.Самореализация | 39,06 | 45,00 | 35,50 |
| Группа 4. Условия труда | 42,28 | 49,50 | 37,95 |
| Группа 5. Отношения с коллегами | 53,13 | 58,33 | 50,00 |
| Группа 6. Отношение к руководству | 42,50 | 50,00 | 38,00 |
| Группа 7. Удовлетворение от работы. | 57,19 | 67,50 | 51,00 |
| Группа 8. Ожидания в отношении вознаграждения | 55,69 | 52,25 | 57,75 |
| Группа 9. Наказания | 54,69 | 75,00 | 42,50 |
| Группа 10.Оценка результатов. | 53,13 | 58,33 | 50,00 |
Для определения мотивационной структуры и уровня мотивации сотрудников фирмы использовалась Анкета 2 (Приложение 7). Данная анкета по структуре менее детализирована и включает в себя вопросы по определению степени значимости для сотрудника шести групп мотивационных факторов. Оставшиеся четыре группы факторов принимались как 100 % значимые для сотрудника и в анкету не включены. Степень значимости определялась по выбору сотрудника одного из предложенных пяти вариантов ответов, каждому из которых соответствует определенное процентное соотношение:
· не важно – 0 %,
· не особо важно, но играет определенную роль – 25 %;
· не знаю – 50 %;
· важно – 75 %;
· исключительно важно – 100%.
На основании проведенной оценки уровня мотивации персонала санаторно-курортного предприятия «Магадан» можно сделать следующие выводы:
1) Мотивационное воздействие выбранных групп мотивационных факторов на сотрудников ОАО «Санаторий «Магадан» находится на среднем уровне (выше 55%). Таким образом, при разработке системы управления мотивацией персонала ОАО «Санаторий «Магадан» необходимо обратить внимание на повышение использования мотивационного потенциала по каждой из групп факторов. Кроме того, анализ мотивационной структуры опрошенных сотрудников фирмы позволяет сделать вывод о том, что у большинства из них нет одной ярко выраженной доминирующей потребности – наряду с удовлетворением низших потребностей, для них не менее важным является удовлетворение потребностей высших порядков.
2) К мотивационным факторам, требующим первостепенного внимания со стороны руководства фирмы, относятся:
· размер заработной платы;
· интерес к работе;
· связь прилагаемых усилий с результатами труда;
· воспринимаемая ценность вознаграждений;
· справедливость материальных наказаний;
· степень объективности оценки результатов труда.
При разработке системы управления мотивацией персонала туристско-экскурсионной фирмы ОАО «Санаторий «Магадан» необходимо учитывать результаты проведенной оценки мотивации. Кроме того, необходимо индивидуализировать систему мотивации для сотрудников различных категорий. Это вызвано разницей в уровне мотивации административно-управленческого и линейного персонала. На начальном этапе все усилия следует направить на повышение мотивационного воздействия факторов оплаты труда, как имеющих самый высокий нереализованный потенциал.
Полученные при оценке результаты должны учитываться как повышении мотивации персонала компании на сегодняшний день, так и при дальнейшем расширении штата фирмы и наборе персонала.
Заключение.
В процессе прохождения преддипломной практики познакомилась с анализом структуры, сферы деятельности и экономическим анализом производственно-хозяйственной деятельности санатория «Магадан», ознакомилась с должностной инструкцией менеджера отдела маркетинга и продаж и заинтересовалась проблемой мотивации персонала в компаниях, предлагающих санаторно-курортное обслуживание на территории города Сочи, а также сезонностью работы большинства гостиничных предприятий.
ОАО «Санаторий «Магадан» работает круглогодично. Однако основной контингент отдыхающих в санатории в низкий сезон – это люди, кому путевка была предоставлена на предприятии, а не приобретена самостоятельно. Поэтому, в городе по-прежнему актуальным остается вопрос привлекательности курорта в зимний период.
На мой взгляд, для привлечения отдыхающих необходимо проводить активную рекламную компанию курорта не только как морского, но и как лечебно-бальнеологического и удивительно красивого в любое время года. Пока же, зима остается для многих санаторно-курортных предприятий мертвым сезоном, когда выгоднее не работать. А это рождает сезонность занятости части населения города, уменьшение уровня жизни населения.
Другая заинтересовавшая меня особенность – это практически полное отсутствие программ мотивации на данном предприятии. Речь может идти чаще всего о материальном стимулировании сотрудников. Понятно, что редкая гостиница или санаторно-курортное предприятие может себе позволить предоставление своим сотрудникам каких-либо льгот. Однако не рассматриваются и такие мотивационные факторы, как взаимоотношения в коллективе, возможность повышения квалификации и профессиональный рост, возможность самореализации и т.п. Возможно поэтому многие работники данной сферы и меняют так часто работодателя. А поскольку, приходя на работу в новую фирму, они не находят удовлетворения своим мотивам, то и качество работы оказывается не на самом высоком уровне. Для решения этой проблемы, на мой взгляд, можно предпринять следующие шаги:
1. организация обучения и курсов повышения квалификации для работников санаторно-курортной отрасли.
2. для повышения мотивации с точки зрения оценки качества работы сотрудников, можно предложить руководителям фирм проводить внутренние рейтинги на звание «Лучший менеджер», «Лучший администратор» и т.п. с денежным или иным поощрением.
3. Большую роль в мотивации персонала санаторно-курортных организаций является фактор условий труда. Здесь необходимо многим фирмам пересмотреть свою политику в области организации рабочих мест специалистов.
Подводя итог, можно сказать, что руководство санатория «Магадан» начинало предпринимать реальные шаги в сфере мотивации персонала. Изменены условия труда, персонал направлялся на курсы повышения квалификации. Однако говорить о комплексном решении проблемы пока рано.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства / Пер. с англ. — М.: Аспект-Пресс, 2000. – 254 с.
2. Джанджугазова Е.А. Маркетинг в индустрии гостеприимства / М.: Academia, 2003. – 185 с.
3. Зорин Е.В., Виноградов П. А., Ильина Е.Н. и др. Туризм и отраслевые системы: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 178 с.
4. Исмаев Д.К. Международное гостиничное хозяйство: по материалам зарубежных публикаций.- М.: ВШТГ, 2000. – 86 с.
5. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: учеб. пособие – Минск: ООО «Новое знание», 2000.
6. Кобяк М.В. Рынок труда и Россия. // 5 звезд, 2000, №2.
7. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга / Пер. с англ.; 2-е европ. изд. — СПб.: Издательский дом “Вильямс”, 2000. – 580 с.
8. Кудимова М.В. Уважение к клиенту начинается с уважения к себе.// 5 звезд, 2000, №6.
9. Ляпина И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания. М.: ПрофОбрИздат, 2001. – 187 с.
10. Под редакцией А.Д.Чудновского / Туризм и гостиничное хозяйство – М.: ЭКМОС, 2000. – 197 с.
11. Чудновский А.Д. Гостиничный и туристический бизнес: Учебник. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 2000. – 168 с.
12. www.sochi-magadan.ru
13. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М., 2002.
14. Базаров Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебник. – М., 2000.
15. Браверман А., Саулин А. Интегральная оценка результативности предприятий. // Вопросы экономики, №6, 2001.
16. Горский П. Оценка персонала. Математический инструментарий. – М, 2004.
17. Иванов М.С. Управление персоналом в консалтинговых организациях
18. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 2003.
19. Малиновский П. Методы оценки персонала. / По материалам семинара «Системы аттестации персонала». Москва, 2002.
20. Маркетинг: Учебное пособие для подготовки к итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки маркетолога / Под общ. ред. В.Е. Ланкина. – Таганрог: ТРТУ, 2006.
21. Поляков Д., Саликова А. Оценка персонала // Менеджмент в России и за рубежом, №4, 2005.
22. Татулов Б.Э. Проблемы оценки эффективности управления персоналом // Менеджмент в России и за рубежом, №2, 2003.
23. Ткаченко С., Жарков А. Как измерить компетенцию. О методе оценке персонала «ассессмент-центр» // Персонал Микс, №3, 2001.
24. Шекшня С.В. Управление человеческими ресурсами в России и СНГ: сегодня и завтра. // Управление персоналом, №6, 2003.
Шишкин Б. Средства оценки персонала и формирование менеджмента // Персонал Микс, №3, 2001.
Аршакян Д. Особенности управления социотехническими системами в современных условиях. // Проблемы теории и практики управления. – 2005. – №5. – с.96-100.
ПРИЛОЖЕНИЯ