Федеральное агентство
Дистанционного образования
Московского Государственного индустриального университета
Курсовой проект
по специальности «Менеджмент»:
Исследование систем управления предприятием на примере организации.
Выполнил: студент гр. ОЗ06М22
Терёхина В.В.
Проверил: Юрасов А.Б.
г.Москва
2010 г.
Содержание
Введение…………………………………………………………………………..2
1. Оценка и анализ экономического потенциала ОАО “Омский завод “Луч”..6
1.2 Общая характеристика ОАО “Омский завод “Луч”……………………..6
1.3 Экономический и рыночный потенциалы завода “Луч”…………….…9
1.4 Система управления предприятием. Экономические сложности предприятия……………………………………………………………………...14
2. Развитие ОАО “Омский завод “Луч”………………………………………..15
2.1 Система планирования в ОАО “Омский завод “Луч”……………...….16
2.2 Организация и руководство в ОАО “Омский завод “Луч”………….....18
3. Управленческие решения по совершенствованию планирования…………21
3.1 Управленческие решения по совершенствованию организации и руководства………………………………………………………………………23
3.2 Выработка управленческих решений по совершенствованию мотивации и контроля………………………………………………………………………..26
3.3 Структура организации исполнения решений в ОАО “Омский завод “Луч”……………………………………………………………………………..29
Заключение………………………………………………………………..……..32
Литература……………………………………………………………………….34
1
Введение
Исследование систем управления, как правило, осуществляется с практической целью, а именно для того, чтобы выбрать наилучший вариант и освоить его в какой – либо организации. Исследование систем управления
— это вид деятельности, направленный на развитие и совершенствование управления в соответствии с постоянно изменяющимися внешними и внутренними условиями. В условиях динамичности современного производства и общественного устройства управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования путей и возможностей этого развития, без выбора альтернативных направлений. Исследование управления осуществляется в каждодневной деятельности менеджеров и персонала и в работе специализированных аналитических групп, лабораторий, отделов. Иногда для проведения исследования приглашают консультационные фирмы. Необходимость в исследованиях систем управления продиктована достаточно большим кругом проблем, с которыми приходится сталкиваться многим организациям. Исследования систем управления могут быть различными как по целям, так и по методологии их проведения. Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. Осуществляемые в России экономические реформы существенно изменили статус предприятия. Рынок ставит предприятие в новые отношения с государственными организациями, с производственными и другими партнёрами, работниками.
В условиях перехода России к рынку управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования тенденций и
2
возможностей, без выбора альтернатив и направлений развития. На современном этапе развития российской экономики все большее число предприятий старается иметь в своем штате квалифицированных менеджеров, способных объективно оценить ситуацию, сделать выводы и найти пути решения возникших проблем, организовать исполнение решений, т.е. людей, знающих, как оградить остальных работников от проблемных ситуаций..
В качестве объекта
исследования выберем ОАО “Омский завод “Луч”.
В такои случае предметом
исследования будет система управления предприятием, то, каковы навыки и знания менеджеров различных звеньев предприятия, то, насколько оргструктура соответствует производственной специфике предприятия и задокументированным целям и миссии ОАО “Луч”.
Цель
данной работы - исследовать систему управления предприятием,
оценить качество управления для дальнейшей выработки и реализации решений о путях развития и совершенствования системы управления.
В соответствии с указанной целью определены задачи:
-дать характеристику объекта исследования;
- провести анализ существующей структуры управления;
-на основе проведенного анализа запроектировать новую организационную структуру.
Необходимость в менеджменте возникла в тот период, когда люди стали жить организованными группами. Причем управления требовали все ключевые сферы деятельности человека – оборонительная сфера,
3
политическая, экономическая. С промышленной революцией связано выделение трех уровней управления, а рассмотрение менеджмента как управления особого рода потребовал переход к рыночным отношениям..
Поэтому вполне оправдан интерес к управлению организацией и
актуальна тема
курсового проекта: именно системой управления предприятием задается направление как структурных подразделений, так и организации в целом; от качества управления зависит возможность достижения организацией поставленных целей и самореализации работников.
Однако даже при столь высокой значимости системы управления подчас на современных российских предприятиях она оказывается далека от идеала: налицо масса проблем экономического характера, руководители нацелены только на достижение собственных целей, а персонал безропотно взирает на происходящее вокруг. К тому же у любой организации обязательно наличие миссии, а потому предприятию следует четко представлять, каково его внешнее окружение, а не только капаться во внутренних проблемах.
Принимая во внимание все сказанное, обозначим цели и задачи, которые стоят перед нами при написании данного курсового проекта.
Необходимо решить ещё и такие задачи:
-дать характеристику исследуемого объекта ,
-оценить экономический потенциал предприятия,
-выявить отклонения в деятельности предприятия и сформулировать проблемы,
-рассмотреть управление как процесс, анализируя осуществление каждой из его функций,
-описать возможные управленческие решения проблем предприятия,
4
-описать, каким образом принятые решения будут реализованы на практике.Как уже говорилось ранее в качестве объекта
исследования - ОАО “Омский завод “Луч”, что обусловлено несколькими причинами:
Во-первых предприятие довольно долго существует на российском рынке, имеет определенную репутацию как машиностроительного предприятия, так и организации, производящей товары народного потребления.
Во-вторых, в условиях переходной экономики многие крупные российские предприятия прекратили свое существование, либо продолжают свою деятельность на грани банкротства. ОАО “Луч” некоторое время также существовал на грани ликвидации, однако в последние 6 лет предприятие заметно укрепило свои позиции на рынке, смогло наладить производство и не допустить роспуска всего персонала.
В-третьих, показатели хозяйственной деятельности завода стабильны, однако стабильность не всегда – признак мастерства, явно, что существуют какие-то помехи для увеличения значений показателей в сравнении с уровнем предшествующих периодов.
Так как предметом исследования является система управления предприятием, то, каковы навыки и знания менеджеров различных звеньев предприятия, то, насколько оргструктура соответствует производственной специфике предприятия и задокументированным целям и миссии ОАО “Луч”.
В качестве информационного массива будет использована документация, полученная в ОАО “Омский завод “Луч”, а также теоретическая информация из учебной литературы. Расчеты, выводы и рекомендации будут производиться на основе имеющихся теоретических знаний по дисциплине “Менеджмент” и другим сопутствующим дисциплинам.
5
1. Анализ и оценка экономического потенциала ОАО “Омский завод “Луч”.
1
.2 Общая характеристика ОАО “Омский завод “Луч”.
Открытое акционерное общество “Омский завод “Луч” является коммерческой организацией, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательные права акционеров. ОАО “Омский завод” действует в соответствии с требованиями Гражданского кодекса РФ, Федерального закона “Об акционерных обществах”, иных нормативных правовых актов Российской Федерации. Как коммерческая организация Общество действует в целях извлечения прибыли в интересах своих акционеров.
ОАО “Омский завод “Луч” учреждено комитетом по управлению имуществом Омской области в 1994 году. Предприятие находится в ведении Федерального агентства по промышленности Министерства промышленности и энергетики Российской Федерации.
Общество входит в состав вертикально-интегрированной структуры – ОАО “Корпорация “Аэрокосмическое оборудование” в соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации от 15.10.1998 года № 1457 и является участником Межгосударственной финансово-промышленной группы “Аэрокосмическое оборудование”.
Дочерних и зависимых организаций Общество не имеет.
Приоритетными видами деятельности предприятия являются:
-производство, ремонт и утилизация приборного оборудования для авиационной техники и изделий специальной техники;
-производство продукции общепромышленного назначения и непродовольственных товаров народного потребления;
-коммерческая, торговая, дилерская деятельность и др.
6
Общество вправе осуществлять иные виды деятельности, не запрещенные законодательством и направленные на достижение уставных целей.
ОАО “Луч” является предприятием, которое специализируется на производстве приборного и навигационного оборудования для авиационной техники, систем автоматического управления полетом беспилотных летательных аппаратов, изделий наземного обслуживания авиационной техники, а также производящим широкий перечень товаров народного потребления и изделий для нужд различных отраслей народного хозяйства.
Сбыт продукции Общества осуществляется в различные регионы России, а также в отдельные страны ближнего зарубежья.
С 1998 г. на предприятии внедрена и сертифицирована система качества, разработанная на основе требований семейства международных стандартов (ИСО) серии 9000 – 1994 г. С 2001 г. предприятие приступило к разработке и внедрению системы менеджмента качества.
Численность промышленно-производственного персонала на 1мая 2004 года составила 2102 человека, непромышленной группы – 104 человека и 1 ученик. Итого: 2207 человек.
Структура управления ОАО “Луч” по своим характеристикам соответствует функциональной структуре управления: каждый орган управления специализируется на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления; решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Но функциональная структура имеет большой недостаток – это длительная процедура принятия решений и, возможно, отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами.
Организационная структура управления предприятием
(рисунок 1):
-Высшим органом управления предприятием является общее собрание акционеров. Через участие в нем владельцы голосующих акции реализуют право па участие в управлении делами акционерного общества.
7
-Общее руководство деятельностью предприятия осуществляет Совет директоров Общества. Вопрос о количественном составе Совета директоров избрании его членов решает общее собрание акционеров.
-Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляет генеральный директор и коллегиальный исполнительный орган — правление.
-Генеральному директору непосредственно подчиняются: главный инженер, заместитель ген. директора по производству, заместитель ген. директора по экономике, заместитель генерального директора по маркетингу, заместитель генерального директора по безопасности, главный бухгалтер, финансовый отдел (ФО), отдел информационных технологий , отдел технического контроля (ОТК), секретариат, отдел управления имуществом , штаб гражданской обороны и чрезвычайных ситуаций , редакция, ремонтно-строительное бюро (РСБ), предприятия – арендаторы.
-Первым заместителем генерального директора является главный инженер.
-Главному инженеру непосредственно подчиняются: заместитель главного инженера по товарам для личных нужд граждан и продукции производственно-технического назначения; заместитель главного инженера по спецтехнике; технический отдел (ТО); отдел эксплуатации оборудования (ОЭО) с цехами ремонтно-эксплуатационным №12, ремонтно-энергетическим №16, теплосиловым №21; инструментальный отдел с инструментальным цехом №11; отдел метрологии ; отдел испытаний и надежности ; отдел технической документации; отдел стандартизации, сертификации, информации и рационализации (ОССИиР); отдел промышленной экологии ; бюро охраны труда (БОТ); эксплуатационно-ремонтный отдел .
-Заместителю генерального директора по производству непосредственно подчиняются: производственно-диспетчерский отдел (ПДО) с цехами основного производства; коммерческий отдел (КО), транспортный цех №13, административно-хозяйственный отдел (АХО).
8
-Заместителю генерального директора по экономике непосредственно подчиняются планово-экономический отдел (ПЭО), отдел организации труда и заработной платы.
-Заместителю генерального директора по маркетингу подчиняются: отдел маркетинга, торговый центр, спортивно-оздоровительный комплекс, столовая, здравпункт, клуб завода, комплексный спортивный зал, оздоровительный лагерь “Лесная сказка”.
-Заместителю генерального директора по безопасности подчиняются группа по обеспечению безопасности, ведомственная охрана , отдел кадров , 1 отдел, юридический отдел.
1.3 Экономический и рыночный потенциала завода “Луч”.
Сначала рассмотрим понятие экономический потенциал. Экономический потенциал –
это единый производственно-технологический, организационно-управленческий комплекс, способный воспроизводить и наращивать капитал организации. Рассмотрим основные составляющие экономического потенциала ОАО “Омский завод “Луч” и дадим их оценку, используя таблицу приложения 1.
Каждая организация вне зависимости от своего размера и времени существования на рынке стремится завоевать более выгодное в сравнении с настоящим положение, продвигаться к намеченным целям наименее затратными путями, оставляя конкурентов на шаг позади. Причем практика предпринимательства показывает, что коммерческий успех субъекта рынка предопределяется не только нахождением “своего” рынка или частично занятого места в виде рыночной ниши (рыночная ниша обычно не имеет конкурентов, так как деятельность фирмы осуществляется монопольно): удачная находка ниши еще не означает, что она найдена навсегда – рано или поздно появится конкурент, пытающийся “втиснуться” в эту нишу.
9
Понятно, что крупному машиностроительному предприятию, каковым является ОАО “Омский завод “Луч”, постоянно расширять сферу деятельности довольно сложно, а порой и невозможно из-за малой гибкости производства. Но элементарно опережать конкурентов оно могло бы. На лицо же – одни минусы в конкурентной борьбе: предприятие недостаточно хорошо знает свой целевой рынок, возможно, поэтому контролирует малую долю рынка.
В современных условиях конкуренция между предприятиями развертывается главным образом на поле качества выпускаемой продукции. Качество продукции относится к числу важнейших показателей деятельности предприятия: повышение качества продукции в значительной мере определяет выживаемость предприятия в условиях рынка, темпы технического прогресса, внедрения инноваций, рост эффективности производства, экономию всех видов ресурсов, используемых на предприятии. Несмотря на имеющуюся репутацию качества, продукция ОАО “Омский завод “Луч” за счет высоких издержек производства и распределения проигрывает товарам фирм-конкурентов. К примеру, продажа зарядных устройств, по многим техническим параметрам не имеющих аналогов, имеет тенденцию к снижению.
И все-таки качество товара еще не означает его конкурентоспособности: она определяется только той совокупностью свойств, которые представляют несомненный интерес для определенной группы покупателей и обеспечивают удовлетворение определенной потребности; прочие характеристики свойства продукции во внимание не принимаются. Товар с более высоким уровнем качества может быть менее конкурентоспособен, если его стоимость значительно повысилась за счет придания товару новых свойств, не затребованных группой потребителей, для которых он предназначен. В этом случае необходимо проводить
10
дополнительные исследования рынка, чтобы выявить потребности потенциальных покупателей.
Однако ОАО «Луч» часто забывает о необходимости проводить рыночные исследования, возможно, по причине довольно банальной: предприятие входит в состав ОАО “Корпорация “Аэрокосмическое оборудование”, получая постоянные заказы на производство авиаприборов; и забывает при этом о необходимости изучения сбыта непродовольственных товарах для личных нужд граждан, которые в общей сумме выручки предприятия занимают пусть малую долю, но важны для предприятия, делая его самостоятельно действующим хозяйственным субъектом.
Наряду с экономическим потенциалом существует и финансовая сторона.
Финансовое состояние предприятия
– это комплексное понятие, которое характеризуется системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование ресурсов, финансовую устойчивость предприятия, ликвидность баланса.
Основным показателем финансового состояния предприятия является рентабельность капитала (прибыльность):
- Рентабельность капитала (прибыльность). В условиях рынка рентабельность капитала характеризует минимальную норму прибыльности капитальных вложений и является более стабильным показателем, чем рентабельность продукции.
R =*100%,
где П - чистая прибыль предприятия,
А (СК) – активы (собственный капитал) предприятия,
11
R=*100%=11%.
Значение такого показателя как рентабельность капитала находится не на должном уровне: он должен быть около 30% (и выше), но предприятие производит продукцию с высокой себестоимостью, а потому не может позволить себе участие в ценовой конкуренции, что заметно снижает вероятностный объем продаж, а потому и размер прибыли. Соответственно, увеличивается срок окупаемости капитальных вложений, за счет чего рентабельность капитала резко снижается.
Финансовое состояние предприятия характеризуется также платежеспособностью, прибыльностью, эффективностью использования активов и собственного (акционерного) капитала. Для оценки финансового состояния завода рассчитаем ряд показателей финансовой стабильности за 2005 год, используя для этого бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках, приложение к бухгалтерскому балансу – форма №5 по ОКУД (см. приложения 5,6,7):
- Коэффициент финансовой независимости:
К=
,
К= =0,874.
- Коэффициент соотношения заемных и собственных средств:
К=
,
К==0,144.
- Коэффициент чистой выручки:
К= ,
12
где П - чистая прибыль предприятия,
А – амортизация,
ВР – выручка предприятия,
К==0,544.
- Темп роста активов:
Т=,
где А - активы предприятия на начало года,
А - активы предприятия на конец года,
Т=*100%=100,73%.
На основе расчетов показателей финансовой стабильности предприятия уже можно сделать вывод о том, что коэффициент финансовой независимости близок к 1, что говорит о достаточно высоком уровне самостоятельности предприятия и об этом же свидетельствует полученное значение коэффициента соотношения заемных и собственных средств: его значение, равное 0,145, довольно близко к нулю, т.е. ОАО “Луч” имеет довольно большую долю собственного капитала в общей сумме средств предприятия. Однако наличие собственного капитала, но практическое отсутствие заемных средств неблагоприятно сказывается на деятельности завода в целом, это и понятно, т.к. появляется минус - предприятие с малой долей заемного капитала в общей сумме финансовых средств, явно, не привлекает инвесторов.
13
1.4 Система управления
предприятием. Экономические сложности предприятия.
Давая общую оценку организации и управлению, следует отметить, что ОАО «Омский завод “Луч” имеет эффективную организационную
структуру, которая включает в себя как крупные функциональные подразделения , так и более мелкие (цеха и службы). Однако отметим, что предприятию следует больше внимания уделить информационному обеспечению для оптимизации коммуникаций в организации, внедряя в производственный процесс как можно чаще электронные средства связи и вычислительную технику. Это заметно сократит сроки сбора информации с рабочих мест, ускорит процесс поступления достоверной и своевременной информации высшему руководству, тем самым повысит вероятность принятия правильных, экономически обоснованных управленческих решений.
К сожалению, нельзя сказать, что предприятие занимает устойчивые позиции и быстро реагирует на изменение условий внешней и внутренней среды. В первую очередь, это связано с достаточно малой гибкостью производства, присущей предприятиям такой отрасли, как машиностроение. Во-вторых, это связано с отсутствием дальновидных руководителей, которые, несмотря на высокий уровень квалификации, практически не уделяют внимание нововведениям, предпринимательству, недостаточно ориентированы на стратегическую устойчивость предприятия; и это происходит, невзирая на наличие первоклассных специалистов среди сотрудников, на имеющуюся мощную научную базу для новых разработок и новаторских предложений.
Что же касается экономических проблем, то, достаточно подробно описав основные составляющие экономического потенциала ОАО “Омский завод “Луч”, можем сделать вывод о том, что предприятие имеет довольно сильный потенциал развития и совершенствования, как в настоящее время,
14
так и в перспективе. Руководители, во время и адекватно реагирующие на отклонения в деятельности подразделений и предприятия в целом, – вот залог успешного функционирования завода.
Лишь квалифицированные менеджеры, а главное – заинтересованные не в собственных успехах и карьерном росте, а в успешной деятельности предприятия могут решить проблемы экономического характера, которые стоят перед предприятием, а таких проблем у предприятия довольно много. Список основных проблем предприятия представлен ниже:
-рентабельность производства равна 10%,
-износ активной части ОПФ составляет около 60%,
-месячные должностные оклады рабочих 700-800 рублей и сложная система начисления заработной платы .
2. Развитие ОАО “Омский завод “Луч”.
Деятельность любой организации будет успешной лишь при качественном управлении. Руководитель должен обладать не только теоретическим запасом знаний, но и иметь определенные навыки работы с людьми, финансами, знать ситуацию, в которой развивается предприятие, для правильной ее оценки в целях устранения возможных отклонений в деятельности организации. Эффективное управление – процесс комплексный, включающий в себя планирование, организацию, руководство, мотивацию и контроль работ и персонала организации и направленный на достижение ее целей.
Наверное, нет ни одной идеально управляемой организации. Это обусловлено, в первую очередь тем, что внешняя среда предприятия нестабильна во времени, и, поэтому индивидуальными внутренними особенностями фирмы. Управление конкретной организацией – это процесс творческий и по-своему уникальный, однако далеко отступив от теории, можно не получить желаемого результата на практике.
15
2.1 Система планирования в ОАО “Омский завод “Луч”.
Процесс планирования начинается с изложения миссии организации, определяющей главную цель (или результат деятельности) организации, прежде всего с позиций сторонних наблюдателей. Миссия является основой для стратегического уровня целей и планов.
Миссия ОАО “Луч” звучит следующим образом: «Удовлетворение потребителя в его стремлении приобрести изделия с высокими потребительскими свойствами».
Цель – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желаемым и на достижение которых направлена ее деятельность. Цели предприятия в виде дерева целей изображены на рисунке 2. Основные стратегические цели представлены в таблице 1.
Таблица 1. Задокументированные стратегические цели (задачи) в ключевых областях деятельности предприятия.
| Ключевые области деятельности организации |
Формулировка стратегических целей |
| Менеджмент |
Внедрение и совершенствование новой системы менеджмента качества |
| Производство, менеджмент, персонал |
Обеспечение качества авиационной техники и ее конкурентоспособности |
| Производство, снабжение, маркетинг |
1. Ежегодное увеличение объемов продукции 2. Ежегодное увеличение объемов производства гражданской продукции |
| Персонал, окружающая среда |
Наиболее благоприятное влияние на интересы общества |
| Маркетинг, менеджмент, снабжение |
Создание системы автономного жизнеобеспечения предприятия |
Планирование - это процесс определения целей организации и методов их достижения, в котором принимает непосредственное участие все руководство предприятия.
Утверждение ежегодного финансово-хозяйственного плана деятельности ОАО “Луч”, представляемого генеральным директором Общества, в котором должны быть определены цели и задачи развития Общества, планируемые доходы и расходы по каждому из направлений деятельности Общества, находится в компетенции Совета директоров.
Разработка и доведение до подразделений предприятия оптимальных месячных, квартальных и годовых планов производства осуществляет производственно-диспетчерский отдел. Контроль по выполнению плана осуществляется по накладным, поступающим из цехов. Каждый месяц, квартал, год по цехам готовится отчет по основным технико-экономическим показателям.
Нужно заметить ,что каждому из подразделений выдается план на год по проведению ремонтов, технического обслуживания и пр. Такие планы утверждаются главным инженером завода и согласов
17
главным инженером), в котором расписаны наименования изделий, их количество, трудоемкость изготовления, себестоимость единицы (по элементам затрат).
Итак, оценивая качество планирования в ОАО “Луч”, следует отметить, что:
- оно осуществляется на различных уровнях управления при согласованных действиях руководителей подразделений;
- большинство планов организации доводятся до работников предприятия;
- планирование осуществляется по принципу ранее существовавшей командно-административной системы, т.е. ставится цель выпустить конкретный объем продукции, а будет ли она востребована – не столь значимый вопрос, поэтому исследования “жизненного цикла” изделий находятся не на должном уровне;
- недостаточно внимания уделяется инженерным рационализаторским предложениям и разработкам, хотя предприятие располагает прекрасной базой для обширных научных исследований.
2.2 Организация и руководство в ОАО “Омский завод “Луч”
Сначала нужно дать определение понятию «организация».Организация – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Функция организации состоит в том, чтобы заблаговременно иметь все для выполнения плана.
Структура предприятия относится к одному из видов механистических структур – функциональной, то есть в ведении каждого подразделения находится ряд вопросов, а решения по общезаводским вопросам принимаются коллегиально.
18
Руководитель каждого из отделов – это высококвалифицированный специалист.
На данном предприятии существуют положения о каждом из подразделений, где четко прописаны основные задачи, структура подразделений, их функции, обязанности, права и ответственность руководителей подразделений.
Одним из пунктов обязанностей руководителей подразделений является не только знания в области нормативного законодательства по основной деятельности подразделений, но и знания по организации труда и управления, знание основ трудового законодательства.
На основе данных руководителю отдела прав и возлагаемой на него ответственности складываются его коммуникационные процессы. Например, начальник ПДО имеет право контролировать выполнение работ в цехах в соответствии с планом и установленными сроками, а каждый из производственных цехов предоставляет в ПДО документацию для обеспечения отчетности по установленным формам и срокам. Так формируются его вертикальные коммуникации. Но наравне с этим видом коммуникаций он принимает участие в так называемых горизонтальных коммуникациях, когда процесс обмена информацией происходит между руководителями одного уровня (начальниками отделов). Начальник ПДО может проводить совещания с начальниками отделов по обсуждению вопросов, входящих в компетенцию отдела.
Что же касается вертикальных коммуникаций, но не с более низким по организационному уровню руководителем, а с руководством предприятия, то, например, начальник финансового отдела имеет право вносить предложения руководству завода о привлечении к материальной, дисциплинарной ответственности должностных лиц предприятия по результатам проверок.
В соответствии с положениями об отделах руководителем назначается
19
лицо, имеющее высшее образование и стаж работы по специальности в области ведения подразделения и руководящих должностях не менее 6 лет. Контроль соответствия квалификации работников и занимаемых должностей является одной из главных задач отдела кадров. Систематически изучаются деловые и профессиональные качества руководителей, специалистов и служащих завода для пополнения списка резерва на выдвижение. В ведении отдела кадров находится создание условий и стимулов для постоянного повышения квалификации персонала.
ОАО “Луч” имеет эффективную организационную структуру, вполне соответствующую производственному профилю предприятия. Однако затраты на содержание управленческого персонала завышены, и принимаемые руководителями решения часто неоптимальны, из-за чего растет количество управленческих ошибок и время реагирования на производственные сбои не минимально. Поэтому проблема организации как процесса – длительность реагирования на производственные сбои.
Что же касается руководства, то руководство Общества осуществляют Общее собрание акционеров, Совет директоров, генеральный директор, главный инженер, помощник генерального директора по социально-бытовым вопросам, заместители генерального директора по производству, экономике, маркетингу, безопасности.
Информация перемещается в организации с уровня на уровень в рамах вертикальных коммуникаций. Чаще всего она передается по нисходящей, то есть с высших уровней на низшие (в форме приказов передаются сообщения о текущих задачах, изменении приоритетов, рекомендуемых процедурах). Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей, так как передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. С помощью коммуникаций по восходящей руководители узнают о назревающих проблемах и могут вовремя исправить сложившееся положение дел.
20
Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.
Организация состоит из множества подразделений , поэтому для координации задач и действий важен обмен информацией между ними, то есть горизонтальные коммуникации. Поскольку организация – это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы подразделения работали совместно, продвигая предприятие в нужном направлении.
На данном предприятии высшее руководство в своей деятельности придерживается в большей степени авторитарного стиля руководства, единолично принимая решения и ограничивая участие подчиненных в этом процессе, четко определяя и контролируя методы выполнения работы. Однако если рассмотреть руководителей низших звеньев, им свойственен скорее демократический стиль руководства: эти руководители используют в своей деятельности обратную связь, побуждая подчиненных принимать участие в выборе методов выполнения операции.
3. Управленческие решения по совершенствованию планирования.
Планирование в ОАО “Луч” осуществляется на различных уровнях управления при согласованных действиях руководителей подразделений, однако не все решения доводятся до работников низших звеньев, таким образом, налицо частое недопонимание рабочими своих функций и, соответственно, нередкие случаи невыполнения производственных заданий в срок.
Руководители зачастую планируют выпуск конкретного объема продукции, не задумываясь о том, будет ли продукция востребована потребителями, справится ли с работой в установленные сроки производственный персонал – ведь, возможно, что предприятию для
21
реализации плана потребуются дополнительные рабочие. Этому же не придается особого значения.
Критериями
оценки эффективности той или иной альтернативы при решении главной проблемы планирования и ей сопутствующих будут:
-затраты времени;
-как можно более низкие затраты денежных средств;
-простота реализации в данных условиях.
Альтернативы
у предприятия таковы:
Во-первых: пересмотреть процесс распределения чистой прибыли – направить больше средств в фонд накопления , что позволит финансировать научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, а также произвести модернизацию оборудования и техническое перевооружение.
Во-вторых: более детально изучать процесс производства, учитывать мнение руководителей низших звеньев управленческой структуры (например, начальников цехов, мастеров участков), а, по возможности, и промышленно-производственного персонала. Эти меры необходимы для реального, но не абстрактного планирования – на основе полученных данных можно будет судить о том, насколько эффективно планирование, можно ли выполнить поставленные руководством задачи, либо нужны значительные доработки и пересмотр краткосрочных целей.
Окончательным решением об устранении проблемы планирования будет пересмотр порядка распределения прибыли предприятия между фондом накопления и фондом потребления
. С одной стороны, такое решение может показаться неоправданным, т.к. и денежные затраты, и затраты времени не минимальны, но в сложившейся ситуации – это единственно возможный вариант. А для того, чтобы наладить обратную связь между высшим руководством и руководителями отделов потребуются значительные временные затраты, вызванные невозможностью быстрой реорганизации
22
коммуникационных процессов внутри предприятия. К тому же для этого нужны будут средства, которые будут использованы в качестве поощрения наиболее ответственных и внимательных к своей работе руководителей.
3.1 Управленческие решения по совершенствованию организации и руководства.
ОАО “Луч” имеет довольно эффективную организационную структуру, по крайней мере, она оправдана такими характеристиками, как размер предприятия и его отраслевая принадлежность и т.д. Но в последнее время ее эффективность заметно снижается – все большим становится количество ошибок в управленческих решениях, реагирование на какие-либо сбои внутри и изменения вне предприятия затягивается, что мешает стабильной и прибыльной работе Общества.
Следует оговориться: время реагирования на производственные запросы часто увеличивается не из-за неверного выбора организационной структуры, а из-за плохо налаженных каналов связи руководителей с подчиненными и качества обратной связи, которое оставляет желать лучшего.
Здесь критериями
оценки альтернатив будут:
-затраты времени;
-как можно более низкие затраты денежных средств;
-простота реализации принятого решения в сложившихся условиях.
А альтернативы
таковы:
- Рассмотреть деятельность мало загруженных подразделений: не исключен вариант перераспределения функций между отделами, а также загрузка этих подразделений работами по обеспечению скорейшего реагирования предприятия на изменения, сбои и запросы различного характера.
-Выделить средства на закупку персональных компьютеров, обязать рабочих пройти курсы по овладению навыками работы на них. Внедрение средств
23
автоматизации управления повысит качество информационного обеспечения предприятия, а, как известно, информация и особенно ее автоматизированная обработка – важные факторы повышения эффективности производства.
Рассмотрим для начала первую альтернативу: реализация этого варианта требует тщательного пересмотра большого объема документации, связанной с отчетами о выполнении планов подразделениями, положений о подразделениях и пересмотра структуры предприятия. Поэтому затраты времени и денежных средств максимальны, да и реализация данного варианта будет затруднена отсутствием специально предназначенного для этой цели подразделения.
Таким образом, для устранения проблемы длительности реагирования на производственные сбои необходимо внедрение средств автоматизации управления
производственными процессами.
Теперь рассмотрим совершенствование руководства. Одна из главных проблем, связанных с качеством руководства, – неэффективность коммуникаций топменеджеров, не нова, не является проблемой только ОАО “Луч”, сотни предприятий не только в России, но и в развитых странах Европы.
Во многом повышение эффективности коммуникаций между руководителями и подчиненными определяется присущим им при общении коммуникационным стилем – способом, с помощью которого индивид предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими. Наиболее предпочтителен такой стиль, как “реализация себя”, который характеризуется максимальной открытостью и максимальной обратной связью. В идеальных условиях этот стиль является желательным, но ситуационные факторы (политика организации, разница в статусе, и т.п.) могут побудить индивида, владеющего этим стилем, отказаться от него.
Рассмотрим критерии и альтернативы. Критериями
будут:
-затраты времени, сведенные к минимуму;
24
-как можно более низкие затраты денежных средств;
-простота реализации в сложившихся условиях.
Альтернативы
:
-Осуществлять аттестацию руководителей и специалистов в соответствии с требованиями законодательства, по возможности формируя аттестационную комиссию не из «приближенных» генерального директора, а включать в ее состав независимых экспертов.
-Руководителям организации следует пересмотреть свои взгляды на управление, т.е. большинству из них необходима смена стиля руководства. Понятно, что самостоятельно добиться столь резких изменений, по сути, в психологии поведения непросто – для решения этой ситуации следует повышать квалификацию, проходить курсы по совершенствованию коммуникационных навыков.
По первой альтернативе хотелось бы сразу отметить длительность процесса ее осуществления, т.к. необходимо будет вынести вопрос об изменениях в “Положение о порядке проведения аттестации руководителей, специалистов и служащих” на обсуждение Общего собрания акционеров. И если такое решение будет принято, предприятию потребуется значительные средства для оплаты работы независимой аттестационной комиссии.
Вторая альтернатива приемлема в качестве окончательного управленческого решения, так как курсы по приобретению необходимых коммуникационных знаний и навыков непродолжительны по времени, не требуют больших денежных затрат, да и руководители практически в любое удобное для них время могут пройти эти курсы.
Итак, принятое решение – обязать руководителей пройти курсы по совершенствованию коммуникационных навыков
.
25
3.2 Выработка управленческих решений по совершенствованию мотивации и контроля.
Успех деятельности каждого предприятия зависит от качества работы его сотрудников, поэтому они должны быть заинтересованы в выполнении своих обязанностей. Для того, чтобы это произошло, работников нужно стимулировать, т.е. выдвинуть мотивы, которые будут способствовать качественному и быстрому достижению целей организации. Один из принципов эффективности мотивации гласит: моральное вознаграждение должно активно использоваться на предприятии наряду с материальным – своевременная похвала порой значит больше, чем задержавшаяся денежная премия.
Учитывая то, что ОАО “Луч” – машиностроительное предприятие, можно с уверенностью говорить о том, что рабочие в большинстве своем одним из основных стимулов считают достойную заработную плату. При оценке альтернатив будем использовать следующие критерии
:
-минимальные затраты времени;
-минимальные денежные затраты;
-максимальная продолжительность действия на персонал.
Для устранения проблемы низкого уровня морального стимулирования, да и неэффективности мотивации в целом, можно провести ряд мероприятий. Итак, альтернативы
следующие:
-Создать благоприятные материальные условия, т.е. повысить оклады работников и упростить порядок начисления заработной платы (либо довести до сведения работников порядок ее начисления).
-Привлекать производственный персонал не только к производству конкретных видов продукции, но и к проведению различных исследований, например, к проведению анкетного опроса потенциальных покупателей непродовольственных товаров для личных нужд граждан при маркетинговых исследованиях.
26
-Внедрение научной организации труда на предприятии.
Теперь оценим альтернативы: первый вариант решения проблемы целесообразно воплотить в жизнь, регулярно повышая квалификацию рабочих; для этого потребуется выделение определенных денежных средств, но данная мера оправдается высоким качеством продукции, а потому большей ее конкурентоспособностью и, соответственно, увеличением выручки и прибыли предприятия.
Вторая же альтернатива не оправдает себя из-за нечастого проведения подобных исследований и неполного охвата персонала.
И, наконец, третий вариант, который обеспечит экономию рабочего времени, рост производительности труда, экономию ресурсов, снижение издержек производства, но одновременно с этим создание благоприятных условий труда, включающих в себя повышение содержательности и привлекательности труда, а также укрепление трудовой дисциплины. Однако альтернатива не оптимальна – на осуществление этого варианта уйдут значительные средства, а результат может не оправдать ожидания.
Именно поэтому для решения проблемы мотивации работников предприятия необходимо повысить оклады работников
(с 600-800 до 1200 рублей) и упростить порядок начисления заработной платы.
Теперь перейдём к контролю. Контроль на предприятии должен в первую очередь носить комплексный характер. Причем контроль осуществляется не только за ходом производственного процесса или, например, процесса сбыта продукции, но и за работниками предприятия, от слаженности и профессионализма которых зависит, насколько эффективным будут данные процессы.
Одной из ключевых сфер деятельности предприятия, где требуется регулярный контроль, является социальная подсистема организации – персонал завода. Но характер контроля этой сферы не должен быть тотальным, а также скрытым. ОАО “Луч” требуется проведение
27
мероприятий, контролирующих не столько персонал, сколько уровень мотивации персонала, однако руководители этому вопросу не уделяют особого внимания.
Наиболее значимыми критериями
являются:
-минимальные затраты времени;
-минимальные денежные затраты;
-минимальный уровень риска.
Итак, для усовершенствования процесса контроля в ОАО «Луч”, возможно использование одной из альтернатив
:
-Оснастить предприятие автоматизированными рабочими местами .
-Руководителям следует частично придерживаться политики невмешательства, т.е. позволить работникам проявлять инициативу.
-Больше внимания уделять контролю качества продукции, за счет чего произойдет улучшение производимых товаров, а также будет осуществляться косвенный контроль работы персонала предприятия – чаще тот, кто ответственно относится к заданию руководства и имеет собственное мнение по поводу процесса его выполнения, делает работу не только в срок, но и качественно.
Начнем отбор решений со второй альтернативы – она, на первый взгляд самая простая и действенная, затраты на ее осуществление действительно невелики, однако насколько благоприятное воздействие на персонал окажет резкая смена руководством своего поведения – непредсказуемо, т.е. уровень риска максимален.
Третья альтернатива также содержит довольно высокий уровень риска, и, конечно, затраты на проведение такого контроля будут высоки.
Самым оптимальным решением будет оснащение предприятия АРМ
, такие меры оправдают себя, т.к.:
- руководитель будет получать нужную ему информацию, практически не давя своим постоянным присутствием на работников,
28
- затраты на оснащение оправданы уже тем, что для решения проблем, связанных с функцией организации было предложено внедрение средств автоматизации управления.
3.3 Структура организации исполнения решений в ОАО “Омский завод “Луч”.
Эффективность деятельности организации, в первую очередь, зависит от уровня квалификации ее персонала, от того, могут ли менеджеры реально оценивать сложившуюся ситуацию, вовремя обнаруживать отклонения от плана и выявлять проблемы как экономического характера, так и связанные с нерациональным управлением. Однако даже найденная проблема не гарантирует организации процветание в будущем, поэтому необходимо выработать управленческие решения той или иной проблемы, а главное – воплотить задуманное в жизнь, т.е. организовать процесс исполнения решений.
Завод устроен таким образом, что каждое подразделение занимается конкретным видом работ, и решения принимаются не только менеджерами высшего звена , но и руководителями подразделений , которые порой лучше осведомлены о ситуации, сложившейся на практике. Конечно, без согласования с генеральным директором, а порой и без утверждения. При написании курсовой работы, в ходе оценки экономического потенциала ОАО “Луч”, а также качества процесса управления предприятием, были сформулированы проблемы экономического и управленческого характера, которые непосредственно связаны между собой (см. рисунок 3). Это не случайно, так как все проблемы организации – от некачественного, неэффективного управления.
Что касается возможных путей решения, они были довольно подробно описаны выше, в пунктах 3.1 – 3.3 главы 3 «
Совершенствование системы управления в ОАО “Омский завод “Луч”», и в таблице приложения 3.
29
Рисунок 3 Дерево основных проблем ОАО “Омский завод “Луч”.
Рассмотрим организацию исполнения решений:
Для начала определимся со сроками выполнения. Нет смысла оттягивать неизбежное – в любом случае проблема не исчезнет сама собой. Поэтому в течение ближайших 12 месяцев необходимо запустить механизм по корректировке деятельности предприятия. Оценка альтернатив по критериям (основными из которых являлись минимальные затраты времени и денежных средств), представленная в таблице приложения 3, привела к решениям о:
-снижении материалоемкости, энергоемкости либо трудоемкости продукции (для повышения рентабельности производства);
-модернизации оборудования ;
-повышении квалификации всех рабочих.
Каждое из этих решений и решения по устранению проблем по отдельным функциям управления будут исполняться различными подразделениями ОАО “Омский завод “Луч”.
Относительно исполнения решений по устранению проблем, связанных с процессом управления, отметим следующее:
30
1.Вполне очевидно, все вопросы, связанные с денежным (финансовым) обеспечением, будут находиться в ведении финансового отдела (ФО) и бухгалтерии (например, расчеты с персоналом по заработной плате),
2.Повышение окладов будет согласовывать и с отделом организации труда и заработной платы.
3.Информационное обеспечение, организация АРМ, компьютеризация будет находиться в ведении ОССИиР и отдела информационных технологий .
Генеральный директор предприятия обязательно знакомится с отчетом о проведенном анализе систем управления
Таким образом, при слаженной работе отделов ОАО “Омский завод “Луч” в ближайшие 9-10 месяцев должны наметиться тенденции устранения проблем. А при условии дальнейшего их взаимодействия – редкое возникновение проблемных ситуаций и основных сбоев в работе всего предприятия.
31 Заключение
В курсовом проекте были рассмотрены: устройство и функционирование системы управления ОАО “Омский завод “Луч”, а также произведены: оценка качества процесса управления и анализ проблем, имеющихся у предприятия на современном этапе его существования. То есть цель, поставленная в начале курсовой работы, была достигнута: была получена довольно полная информация о том, насколько качественно осуществляется управление на предприятии, затем была осуществлена выработка решений о путях развития и совершенствования системы управления, а также было предложено, каким образом решения перенести в реальную деятельность организации.
Несмотря на то, что предприятие, на первый взгляд, занимает довольно стабильную позицию на рынке, имеет сильный экономический потенциал и тенденции к развитию как предприятия в целом, так и отдельных его служб и подразделений , оно имеет серьезные проблемы экономического характера, которые непосредственно взаимосвязаны с некачественным управлением.
Итак, на основе проведенного анализа имеющихся данных о предприятии, расчетов основных показателей финансового состояния, а также документации, отражающей организацию управленческого процесса (Устав, положения о подразделениях, задокументированные цели, политика в области качества различных подразделений), можно сделать вывод, что в ОАО “Омский завод “Луч” недостаточно внимания уделяется личностным характеристикам менеджеров при их подборе. А так как многие руководители остались на предприятии еще со времен административной системы, понятен их консерватизм и нежелание работать по правилам, которые продиктованы рынком. Отсюда многие проблемы предприятия, недовольство персонала работой управленцев, а порой несогласованность действий руководителей различных иерархических уровней и подразделений
32
одного уровня управления.
Таким образом, выбор объекта исследования
оправдан: ОАО “Омский завод “Луч” только на первый взгляд – успешно действующее и развивающееся предприятие. На самом же деле, как и любая другая организация , имеет свои слабые стороны – они и были выявлены в ходе написания курсового проекта.
Однако не существует ситуаций, в которых нельзя найти приемлемых путей решения проблемы и воплотить их в жизнь. Речь о выработке и реализации управленческих решений шла в главе 3 «Совершенствование системы управления в ОАО “Омский завод “Луч”», где по каждой из управленческих проблем были найдены возможные пути их устранения, а также описан процесс исполнения принятых решений с указанием сроков реализации и лиц, ответственных за их исполнение. Следует обратить внимание: многие проблемы возможно устранить, оптимизировав коммуникационные процессы и наладив информационное обеспечение, дав таким образом менеджерам возможность опираться на достоверные данные, своевременно реагировать на отклонения и негативные изменения в деятельности цехов, отделов, служб и предприятия в целом.
Не секрет, что эффективная деятельность предприятия – в слаженности действий отдельных сотрудников и целых подразделений, что напрямую связано с тем, насколько эффективны коммуникации внутри организации, т.е. успех организации во многом определяется получаемой руководителями информацией «с мест» и правильностью ее интерпретации.
Эффективные коммуникации способствуют повышению показателей деятельности организации и уровня удовлетворенности работников трудом, формированию чувства сопричастности к работе компании, обеспечивают реализацию всех основных функций управления – планирования, организации, руководства, мотивации и контроля.
33
Литература
1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2004;
2. Дафт Р. Менеджмент.- СПб: Питер, 2004;
3. Менеджмент / Под ред. проф. М.М. Максимова, проф. М.А. Комарова – М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2003;
4. Мескон М., Альберт М., Основы менеджмента. – М.: 1994;
5. Романов А.П. Методические рекомендации. Менеджмент организации. – Тамбов: ТГТУ, 2002;
6. Румянцева З.П., Соломатин Н.А. Менеджмент организации.– М.: Инфа, 2000;
7. Экономика предприятия / Под ред. проф. Н.А. Сафронова. – М.: Юристъ, 1999.
34