Рефераты → Менеджмент → Со → Совершенствование системы управления предприятием

Совершенствование системы управления предприятием

ВВЕДЕНИЕ


В современных условиях эффективность деятельности предприятия, прежде всего, определяется эффективностью использования главного ресурса - людей. Неслучайно в общей структуре составляющих организаций современный менеджмент особо выделяет «человеческий фактор», который ставит на первое место наряду с такими компонентами организации как оргструктуры, технологии, окружающая


Базовое предприятие ОАО “Магазин “Лялин”, отличается по существу консервацией методов и средств работы с персоналом. Это диктует высокую актуальность определения в качестве первоочередных задач менеджмента при повышении эффективности деятельности предприятия - задач совершенствования системы управления персоналом с учетом изменившихся условий внешней среды.


Поэтому в данной работе в качестве комплекса задач менеджмента по повышению эффективности деятельности предприятия ОАО “Магазин “Лялин” выделены и решаются задачи по повышению эффективности системы управления персоналом.


Проектирование системы управления персоналом нельзя отде­лить от проектирования системы управления организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, зани­мающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководите­лей - от директора до бригадира, а также руководителей функцио­нальных подразделений, выполняющих функции технического, производственного, экономического руководства, руководства хозяйственными внешними связями и т.п. Одним словом, система управления персоналом является «костяком» системы управления организацией.


Тема предлагаемой работы: «Совершенствование системы управления предприятием». В качестве анализируемого предприятия в работе будет рассматриваться предприятие открытое акционерное общество “Магазин “Лялин”.


Для достижения поставленной цели, в работе будут рассмотрены следующие вопросы:


В первой главе работы рассмотрены основы проектирования системы управления, основные принципы управления персоналом предприятия, общие направления развития процесса управления персоналом предприятия.


Во второй главе работы проведен анализ существующей системы управления на анализируемом предприятии, выявлены недостатки существующей системы.


В третьей главе разработана новая система управления персоналом анализируемого предприятия.


Во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая организация, и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти люди стали называться менеджерами.


В настоящее время существует некоторый минимум различных характеристик для современного менеджера. Одной из характеристик является стиль управления персоналом.


Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении и, на мой взгляд, обязательна и полезна для изучения.


Я попытаюсь ответить на вопрос, как должен вести себя руководитель, и какие стили поведения наиболее эффективны для направления усилий людей на достижение целей организации. Другими словами, целью написания этой работы я поставил рассмотрение и анализ стилей руководства персоналом и их достоинства и недостатки.


1 Основные теоретические аспекты системы управления персоналом.


1.1Система управление и его основные элементы


С раннего детства человеку знакомо понятие «управление». Сначала мы сталкиваемся с управлением автомобилем, позже с управлением оборудованием, химическими и ядерными реакциями, ростом и развитием растений и животных, а так же поведением других людей. Таким образом, управление многообразно и существует в различных видах.


Это может быть техническое управление, которое осуществляется над естественными и технологическими процессами, например, подача тепла, движение поездов и самолетов, обработка деталей на станках.


Это может быть государственное управление социально - экономической жизнью общества через различные институты, например, правовая система, министерства, ведомства, местные органы власти.


Это может быть идеологическое управление, заключающееся во внедрении в сознание членов общества концепций его развития, которое формируется разными политическими партиями и группировками.


Это может быть негосударственное управление социальными процессами, например, движения в защиту окружающей среды.


Это может быть хозяйственное управление производственной и экономической деятельностью коммерческих и некоммерческих организаций, которые действуют в рыночных отношениях.


Обобщая все эти вида управленческой деятельности, можно сделать вывод, что управление
- это осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью, которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды - общества, живой и неживой природы, техники.


Элементы, на которые направлена эта деятельность, составляют объект управления. Направитель управленческой деятельности называется субъектом управления, которым может быть как отдельный человек, так и группа людей.


Субъект управленческой деятельности - физическое лицо, живой человек, через которого реализуются управленческие отношения.


Управленческая деятельность представляет собой специфическую разновидность трудового процесса, и характеризуется предметом труда, средствами труда, самим трудом, а так же его результатами.


Предметом труда в управлении является информация. Вся собранная и полученная информация из разных источников в результате управленческой деятельности анализируется и на ее основе создаются варианты решений, то есть информация, исходя из которой объект управления может предпринимать конкретные действия.


Средствами управления являются все, что будет способствовать осуществлению операций с информацией - от компьютеров, телефонов, авторучки и бумаги до органов человеческого тела.


Управление относится к категории умственного труда, который осуществляется человеком в виде нервно - психологических усилий (слушание, чтение, говорение, контактирование, наблюдения, мышления и тому подобное).


Все управленческие действия различаются по назначению, конкретному содержанию, формам и методам осуществления, по степени сложности.


Сложность управления определяется масштабами, количеством и структурой решаемых проблем, связей между ними, разнообразием применяемых методов, организационных принципов. Сложность характеризуется и степенью новизны принимаемых решений, объемом требуемых изменений, поиском нетрадиционных подходом, а так же определяется степенью оперативности, самостоятельности, ответственности, рискованности решений, которые необходимо принимать.


Управление организацией является одним из основных видов всей совокупности управления. Представляет собой способ воздействия на процесс производства, каких - либо благ или услуг с целью его упорядочения на основе объективных законов развития производства.


Управление можно разделить на управление людьми и управление деятельностью организации. Управление в организации является взаимоотношением между руководителем и подчиненным ему персоналом, направленное на достижение результатов деятельности организации. Управление соединяет все человеческие и материальные ресурсы с целью выполнения задач, стоящих перед организацией.


Таким образом, можно разделить все поле деятельности управления на две части: на управление деятельностью и управление людьми (рис 1).


Управление деятельностью, складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производственной работы и контроля за выполнением заданий. Управление деятельностью не может быть успешным, если управление людьми осуществляется неправильно.


Управление людьми представляет собой деятельность по руководству персоналом организации. Эта область управления непосредственно связана с работой руководителя. К данному виду управления относятся: обеспечение сотрудничества в коллективе, кадровая политика, обучение, информирование, мотивация персонала и другие составные части работы руководителя.


Управление






Управление деятельностью Управление людьми


Поддержание компетентности Кадровая политика


Управление внешней средой Использование ценностей


окружения


Руководство деятельностью Работа руководителя


Управление Руководство







Управление своей работой и


использование своего времени Управление собой


Управление деятельностью групп Управление группой


Управление деятельностью Управление организацией




Деятельность, осуществляемая на практике


- индивидуальная деятельность


- групповая деятельность


- сотрудничество в рамках организации


- отношения между отдельными группами


организации






Результаты и цели Результаты производственной


деятельности организации системы организации


Индивидуальные результаты Результаты организации


людей и цели их жизни как человеческой системы


Схема системы управления. Рис.1


Управление требует больших умственных усилий независимо от того, какой области оно касается - управление деятельностью, окружением или людьми. Управление деятельностью организации означает стремление к достижению максимальных результатов работы. Работа руководителя имеет своей целью достижение людьми их личных целей.


Для того чтобы управленческая деятельность осуществлялась хорошо, необходимо выполнение ряда условий:


Субъект и объект управления должны соответствовать друг другу. Если они не смогут понять друг друга в процессе работы, то они не реализуют свои потенциальные возможности. Так, если руководитель и подчиненный не будут совместимы психологически, то между ними начнутся конфликты, которые окажут плохое влияние на результаты работы.


Субъект и объект управления должны обладать самостоятельностью. Субъект управления не в состоянии предусмотреть все интересы объекта и возможные варианты его действий в разных ситуациях. Когда в качестве объекта управления являются люди, обладающие своими взглядами, на ситуацию, стремлением, мышлением они должны иметь возможность, реализовать свои возможности на практике. При отсутствии такой возможности люди либо подавляют свою активность, либо стараются добиться своего мнения.


Субъект и объект управления должны быть заинтересованы в четком взаимодействии; один - в отдаче необходимых команд, другой - в их своевременном исполнении. Возможность субъекта управлять обусловлена готовностью объекта, выполнять поступающие команды. Степень достижения участниками управленческой деятельности своих целей должна находиться в прямой зависимости от степени достижения целей самого управления. И это составляет целую проблему управления в том случае, когда его субъект и объект не связаны отношениями собственности.


Таким образом, можно сделать вывод, что управление повсюду сопровождает деятельность человека. И всякая деятельность человека нуждается в управлении. Благодаря управлению оказывается возможной эта деятельность. Чем лучше осуществляется управление, тем выше вероятность успеха. От управления зависит реальность предвидения результата, четкость и согласованность действий людей. А так же заинтересованность человека - участника совместного труда в общем, результате. Вот почему начиная с определенного этапа развития производства и общества, все большее внимание уделяется управлению. Ставятся задачи совершенствования управления, поиска новых форм, определение возможностей его развития, используя средства новой техники, обогащения информацией и прочее.


1.2 Зависимость системы управления от организационной формы предприятия .


Эффективность работы предприятия существенно зависит от организационной формы, выбранной для управления им. Поэтому организационная структура должна соответствовать конкретному объекту управления (предприятию), его целям и условиям, в которых осуществляется функционирование объекта и управление им.


Для существования организационной структуры управления необходимо:


· разделение и кооперация общественного труда;


· обособление звеньев (органов) управления по функциям управления, необходимых для достижения цели системы;


· наличие отношений по управлению, реализующих связи различного характера (координации, субординации) между выделенными звеньями и ступенями управления.


Организационная структура
предприятия
– это внутренняя упорядоченность, согласованность и взаимодействие отдельных частей единого целого. Организационная структура формируется из двух взаимосвязанных составных частей: структуры управления и производственной структуры предприятия.


Структура управления определяется как форма распределения и координации управленческой деятельности на предприятии. Она включает состав органов управления и устанавливает характер отношений между ними.


Производственная структура предприятия определяется составом основных производственных подразделений предприятия и характером их взаимосвязи.


Сначала формируется производственная структура, а затем как производная от нее строится организационная структура управления предприятием.


Элементами структуры управления являются отдельные работники (генеральный директор, его заместители), службы и другие звенья аппарата управления, т.е. звено управления - самостоятельное структурное подразделение (отдел, бюро, сектор), выполняющее определенную функцию управления, ее часть или совокупность нескольких функций, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.


Ступень управления
- это единство звеньев определенного уровня, иерархия управления (управление предприятием, цехом, участком и т.д.).


На организационную структуру управления предприятия влияют ряд факторов:


организационно-производственные факторы
:


· размер организации;


· производственный профиль фирмы;


· характер выпускаемой продукции и технология ее производства;


· ориентация на местный, национальный или внешний рынки;


· характер объединения.


Организационно-управленческие факторы
:


· выбранная стратегия развития (поглощения, роста, сокращения);


· функции управления;


· используемые информационные технологии;


· система методов управления;


· стиль работы руководителя.


Признаки оптимальной организационной структуры
:


· Небольшие подразделения с высококвалифицированным персоналом;


· Небольшое число уровней руководства;
· Наличие в структуре групп специалистов;
· Ориентация графиков работы на потребителей;

· Быстрая реакция на изменения;


· Высокая производительность труда;


· Низкие затраты.


Последовательность выбора организационной структуры:


1. Сначала определяется миссия.


2. Разрабатывается стратегия.


3. Формулируются цели деятельности.


4. Разрабатывается функциональная структура организации.


5. Определяется квалифицированный состав работников.


6. Определяется должностной состав работников.


7. Формулируются цели и задачи деятельности работников


В зависимости от видов организации (отраслей, видов продукции или услуг, размеров, количества предприятий, и др.) выстраивается и структура управления; возникают уровни управления по вертикали и координирующие центры по горизонтали.


Каждый управленческий орган относится к конкретному объекту управления – группе, бригаде, цеху, отделу, корпусу, заводу и др. Поэтому структура управления всегда совпадает с общей структурой организации, которая классифицируется на линейную, функциональную, линейно-функциональную, дивизиональную, программно-целевую, проектную, матричную и др.


При создании организационной структуры управления необходимо учитывать основные принципы:


· Принцип единства распорядительности и персональной ответственности;


· Принцип соблюдения норм управляемости;


· Принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица;


· Принцип сочетания централизации и децентрализации.


Согласно принципу единства распорядительства и персональной ответственности работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.


Путем делегирования линейных полномочий устанавливается нормы управляемости, которые определяют число подразделений и число уровней управления. Итак, норма управляемости -
число работников, подчиненных одному линейному руководителю, при котором суммарная трудоемкость выполняемых им функций приближается к нормативу (8 час в день, 40 час. в неделю и т.д.), а эффективность управленческого труда удовлетворяет требованиям организации.


Норма управляемости зависит от следующих факторов:


· уровня управления,


· уровня решаемых задач,


· квалификации руководителей и подчиненных.


Необходимо стремиться к минимальной норме управляемости, что способствует эффективной координации действий и постоянному контролю за подчиненными. Нормы управления на предприятиях различных отраслей промышленности варьируют в широком диапазоне и в среднем могут составлять 7-10 человек.


· высший уровень руководства -3-5 чел.


· средний уровень руководства 10-12 чел.


· нижний уровень управления -25-30 чел. при выполнении простых работ.


Структуры управления подразделяются на две большие группы–механистичес-


кие и органические.


Механистические (бюрократические) или жесткие организационные и управленческие структуры малоподвижны, стабильны, система планирования и контроля строго иерархичны, а решения принимаются высшим руководством. Это централизованные структуры.


Децентрализованные структуры более гибкие, быстро меняющиеся. Они называются органическими, адаптивными.

На рис.2 – рис.4 представлены варианты схем механистических структур управления – линейной и линейно-штабной. Это исторически первый и самый простой вид структуры. В линейной структуре руководитель выполняет все функции по управлению подразделением. Линейное управление строится на основе производственной структуры предприятия и используется для управления организацией в целом (предприятие – цех - участок), а также ее подразделениями (начальник цеха – начальник участка - мастер). Отношения «руководство - подчинение» строятся на основе линейной структуры и в управленческих подразделениях (начальник отдела - начальник бюро-начальник сектора - руководитель групп). Эту структуру используют небольшие фирмы с однородной и несложной технологией.







Заместитель директора по производству






Начальники производства






Директор


Производства


























Начальники участков
















Начальники цехов

















…… Цеха … Участки

Рис.2. Первый вариант линейной структуры управления













Директор районных агентств


Рис.3. Второй вариант линейной структуры управления


На рис.5 представлена схема функциональной структуры управления. Эта структура появилась в результате разделения управленческого труда по принципу его функциональной специализации. При такой структуре управление осуществляется всем предприятием в целом и по каждой функции в отдельности. Для выполнения каждой функции в системе создается специальное подразделение, деятельность которого направлена на решение специфического круга своих задач






Президент


Рис. 4. Линейно-штабная структура управления






Директор







Функциональный руководитель 3








Функциональный руководитель 2








Функциональный руководитель 1


























отделы


Рис. 5. Функциональная структура управления


Наиболее распространенной является организационная структура, основанная на сочетании линейных и функциональных связей в организации – это линейно-функциональная, представленная на рис.6.


В линейно-функциональной структуре принято такое разделение труда, при котором линейные звенья управления наделены правами единоначалия и выполняют функции распорядительства, а функциональные звенья призваны оказывать помощь линейным подразделениям и осуществлять планирование, координирование, стимулирование, учет, контроль, анализ, регулирование их деятельности в форме информирования и консультирования. Свое воздействие на линейные подразделения они осуществляют через линейных руководителей.


Линейно-функциональная структура хорошо зарекомендовала себя на практике и поэтому положена в основу типовых форм управления.


Такая структура в максимальной степени приспособлена к управлению предприятием в относительно стабильных условиях.







Функциональный руководитель 1








Директор







Функциональный руководитель 3








Функциональный руководитель 2








Заместитель директораа по производству


Линейное руководство Функциональное управление






Начальники производства


Производство

























Начальники участков











Начальники цехов

















Цеха Участки

Рис. 6. Линейно-функциональная структура управления


Необходимость новых подходов к организации управления вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды.








Совет директоров







Правление ОАО







Генеральный директор










Рис. 7. Принципиальная схема дивизиональной (продуктовой) структуры управления открытого акционерного общества (ОАО).


Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры. Такая структура является децентрализованной, основанной на центрах прибыли по продуктам, потребителям и регионам.


Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации, приведенную на рис.7.


Организационная структура, ориентированная на потребителя находит применение в сфере образования, коммерческих банках, фирмах, торгующих оптом и в розницу.


Создание региональных структур управления обусловлено расширением предприятия, распространением их влияния на больших территориях как в одной стране, так и за рубежом. Это обстоятельство делает необходимым учет региональной специфики в работе предприятия, требует предоставления региональным отделениям (независимо от их размеров) относительной самостоятельности в решении многих вопросов.


Органические структуры управления


Эти структуры обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Обычно выделяют два вида адаптивных структур: программно-целевой и матричный.


Программно-целевая структура управления


Такая структура предполагает создание специального органа по управлению разработкой и реализацией крупных программ.





Линейное руководство Программно-целевое управление







Зам.директора по программно-целевому управлению


Функциональное

руководство












Производство



Отдел управления комплексными программами






Начальники цехов





















Начальники участков




































Временные проектные подразделения


Цеха Участки Рис.8. Первый вариант организационной структуры управления матричного типа

Возможны различные виды программно-целевых структур – от координационного типа до проектных. Программно-целевая структура представляет собой механизм управления, который накладывается на линейно-функциональную структуру, с тем чтобы повысить адаптивные свойства предприятия в динамичных внешних условиях его деятельности. Только чисто проектная программно-целевая структура может быть самостоятельной организационной формой управления. Централизованный тип программно-целевой организационной структуры управления применяют при реализации целевых федеральных крупных проектов, на практике этот тип используется сравнительно редко. Координационный тип программно-целевой организационной структуры управления при увеличении координационных связей модифицируется в матричную структуру. На рис.8- рис.9. представлены варианты матричной организационной структуры управления. Матричная структура построена на сочетании линейно-функциональной и программно-целевой структур управления. При этом создается специальный механизм их взаимодействия.






Руководитель организации










Руководитель проекта 1
































Руководители специализированных подразделений














Научно-техническое объединение (институт)


Научно-производственное объединение


Рис.9. Второй вариант организационной структуры управления матричного типа


Главная особенность структур матричного типа состоит в обязательном создании специального, постоянно действующего органа, который занимается выполнением очередных комплексных программ. Его основная задача – распределение ресурсов между всеми программами. Взаимодействие программно-целевого органа с подразделениями линейно-функциональной структуры порождает новые горизонтальные связи в системе управления. Отсюда название «матричная структура».


Особо следует обратить внимание на организационные особенности малых предприятий.


Для малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Такая фирма обычно управляется собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. Глава фирмы нередко сам занимается бухгалтерским учетом и финансами, сбытом и снабжением, ценами и рекламой. Многое при этом зависит от его целеустремленности и работоспособности.


Организационная структура малой фирмы представлена на рис.10.






Президент фирмы (владелец-менеджер)







Управляющий офисом (владелец-менеджер)






Управляющий по сбыту (владелец-менеджер)






Управляющий магазином


Рис.10. Организационная структура малой фирмы


По мере роста предприятия и объема продаж создается управленческая группа. Она может включать управляющего (собственника), агента по снабжению, часто выполняющего функции технолога, мастера, в подчинении которого находятся рабочие. Для временной работы приглашается бухгалтер. Совмещение профессий, управленческих функций, способствуют экономному использованию ресурсов.


Главным требованием к управлению малым предприятием в условиях рынка является обеспечение его адаптивности (приспособляемости и гибкости) к меняющимся условиям хозяйствования.


Простая структура – основана на производстве единого продукта, непосредственном руководстве и не имеющая вспомогательных служб.


Проведение вертикальной интеграции (вдоль производственного цикла) приводит к созданию функциональной структуры.


1.3 Основные принципы эффективного управления предприятием


В предыдущем разделе мы определили, что существуют различные виды управления: производственное, техническое, государственное, идеологическое, хозяйственное. Для обозначения хозяйственного управления в настоящее время все больше используется термин «менеджмент». Но менеджмент не просто хозяйственное управление. Этот термин употребляется тогда, когда хозяйственный субъект полностью свободен, функционирует в условиях рынка и ориентируется на его нужды и потребности, независимо от того, ставит ли он своей непосредственной задачей получение прибыли, или нет.


Возникновение управления, связано с необходимостью, организовывать и координировать совместный труд людей, направленный на достижение поставленных целей, не зависимо от сферы, в которой этот труд осуществляется - военной, строительной и прочее. Функция управления этим трудом реализовывалась в основном представителями власти - государственной, военной, религиозной.


Управление хозяйственной деятельностью в помещичьих рабовладельческих хозяйствах, так же как и на государственных предприятиях, в условиях командно - административной системы, существовавшей в нашей стране с 1930-1990 гг. нельзя характеризовать как менеджмент. Его непосредственные объекты - рабы, крестьяне, работники государственных предприятий - были несвободными, то есть их деятельность не была ориентирована на потребности рынка. В мелких хозяйствах, основанных на индивидуальной собственности и личном труде, регулирование осуществлялось как самоуправление.


С превращением мелких индивидуальных хозяйств в большие предприятия положение изменилось. Основная масса тех, кем нужно было управлять, оказалась объединенной экономической властью, исходящей из собственности, а управление превратилось в одну из ее функций, единственным носителем которой стал собственник.


Первоначально собственник реализовывал все функции по управлению и координации деятельности работников самостоятельно. Но рост масштабов производства и широкое привлечение наемного труда привело к тому, что собственник полностью или частично стал отказываться от самостоятельной реализации функции по текущему управлению.


Дальнейшее усложнение производственной и хозяйственной жизни привело к тому, что не все собственники могли выполнять предпринимательскую функцию, так как это требовало определенных знаний и опыта. Ее пришлось передавать в руки наемных управляющих, которые выполняли уже две основные функции - управление текущей деятельностью и предпринимательство.


Так появилось современное руководство (менеджмент) - группа лиц, осуществляющих в рамках организации предпринимательские и управленческие функции.


Руководство

- процесс влияния на подчиненных, является способом заставить их работать на достижение единой цели.


Руководить (в бизнесе)

- означает быть способным заставить весь коллектив стремиться к выполнению задач, стоящих перед организацией.


Руководство как единый процесс может быть, разбит на отдельные действия и шаги руководителя. Они направлены на достижение промежуточных, оперативных целей. Руководство непосредственно связано с оказанием влияние на подчиненных, учеников, друзей и т.п. Готовность персонала следовать приказам и распоряжениям руководителя, определяется следующими факторами:


Степенью понимания смысла распоряжения;


Совместимостью распоряжений с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников;


Интеллектуальными и физическими способностями подчиненных;


Личных взаимоотношений;


Организаторских талантов руководителя;


Качества руководства;


Мотивации.


Одним из элементов руководства является обязательное наличие общей цели, на достижение которой будет направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их для достижения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, либо они не должны мешать достижению целей организации. Чтобы подчинить цели индивида целям группы руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть.


Для быстрого и эффективного достижения цели менеджер должен координировать работу и мотивировать персонал для выполнения ее. Ключ к мотивации персонала следует искать так, чтобы выборочно использовать тот вид воздействия, который соответствует конкретным обстоятельствам, применим к конкретному сотруднику.


Индивидуальная мотивация требует знаний характеров, темпераментов, способностей и других качеств сотрудников. Для мотивации группы существуют определенные правила и менеджеру необходимо их знать.


Удачно созданная руководителем группа (когда распределение официальных должностей соответствует ролям, которые играют люди в повседневной жизни, а не симпатиям менеджеров) работает ровно, без срывов, и большинство проблем решает без конфликтов, заинтересована в конечных результатах. Воодушевленная главной идеей группа добивается поставленной перед ней цели и с готовностью принимается за новую задачу, поставленную перед ней.


Таким образом, результаты руководства изначально заложены в системе его осуществления и являются главной характеристикой менеджера.


Изучая управление, многие ученые пытались определить степень зависимости хорошего руководства от менеджера. Какими качествами должен быть наделен руководитель, для того чтобы организация была процветающей. Бесспорно, личность менеджера играет важную роль в управлении организацией. Руководитель оценивает ситуацию и принимает решение, подбирает персонал и распределяет задания, контролирует работу и осуществляет мотивацию. Поведение менеджера его отношение к делу и людям создают социально - психологическую атмосферу работы. И это может быть атмосфера нервозности неуверенности и даже страха, или атмосфера уверенности, стабильности, доброжелательства и деловой активности. Несомненно, очень многое в деятельности любой организации зависит от личности менеджера.


В целом весь процесс руководства можно рассматривать как процесс использования управляющим своих личных качеств и стиля руководства. И теперь наша задача - попытаться определить психологический портрет эффективного руководителя. И лучше всего начать с его личностной стороны.


Следующей составной частью и главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер. Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый материал по данной проблеме.


Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства данного руководителя.


Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.


Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально - психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.


Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое - либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.


Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.


Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:


Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;


Специфика системы - ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;


Окружающая производственная среда - технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;


Особенности руководимого коллектива - его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.


Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.


Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.


Для анализа существует разные классификации стилей руководства: традиционный и современный. К традиционному подходу относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные» стили, характеризуются одним каким - то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально-попустительский.


Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудниками провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили руководства обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный).


Начать рассмотрение стилей руководства необходимо с рассмотрения системы Дугласа Мак Грегора. Его труды по практическому управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и выполнять возложенные на него задачи. Исследования Мак Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а, следовательно, тормозит развитие.


Работы Мак Грегора помогают менеджерам избегать неуверенности и стремиться к достижению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа теория Х, а другая теория У.


Теория Х описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим образом.


Каждому человеку от природы присуще нежелание работать, поэтому он старается избегать затрат труда, где это только возможно.


Люди стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми.


Каждый человек стремится обеспечить себе полную безопасность.


Чтобы заставить каждого из членов коллектива работать на достижение единой цели, необходимо применять различные методы принуждения, а так же напоминать о возможности наказания.


Руководители, придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются не допускать служащих к участию в управлении компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует автократичный стиль управления.


Теория У описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной среде.


Эта теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает в себя следующие положения.


Работа не является для любого из нас чем - то особенным. Человек не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей, а стремится взять на себя определенную ответственность. Работа для человека так же естественна, как и играть.


Если члены организации стремятся достичь поставленных стилей, они развивают самоуправление, самоконтроль, делают все возможное для достижения целей.


Награда за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи.


Изобретательность и творческое начало остаются скрытыми в подчиненных из-за высокого развития технологий.


Значительных успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как теории Х, так и теории У. Но каждый менеджер должен сначала оценить, возможно, ли в тех условиях, в которых находится организация, применение теории У, а также какие последствия может вызвать применение теории Х.


Существуют такие условия, при которых развитие организации осуществляется по принципам теории У. Руководители в данном случае в условиях равноправия имеют полную поддержку со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь различные позиции по иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать. Менеджер, придерживающийся теории У, позволяет подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать различные виды деятельности.


Концепции, соответствующие теории У, действуют наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стиль управления. Такие профессии, как научный сотрудник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по теории У.


Низко квалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории Х.


Широкое применение теории У в работе управления позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня квалификации персонала.


В рамках «одномерных» стилей управления можно рассматривать две модели. Классическая модель классификации стилей руководства, предложенная К. Левиным и альтернативная ей модель классификации стилей Лайкерта. Рассмотрим и произведем анализ данных моделей. Модель К. Левина основана на том, что главная роль при классификации стилей руководства была отдана свойствам личности и особенностям характера руководителя. В модели Лайкерта в эту основу положен ориентир руководителя либо на работу, либо на человека. Обе рассматриваемые модели относятся к поведенческому подходу, который создал основу для классификации стилей руководства. Эффективность руководства согласно этому подходу определяется тем, как относится менеджер к своим подчиненным.


Вывод к первой главе.


Совершенствование системы управления – сложный и непрерывный процесс воздействия, направленный на более целесообразную организацию управляющей системы для достижения управляемым объектом наилучших экономических показателей.


Главная цель совершенствования системы управления акционерным обществом состоит в повышении эффективности производства.


Рыночные отношения сделали необходимым образование службы по маркетингу, компьютеризации системы управления АО.


Совершенно необходимым является совершенствование нормирования труда работников управления с целью обеспечения научно обоснованного подхода к определению численности работников и затрат времени на выполнение отдельных видов управленческих работ


Назрела необходимость разработки рациональной системы информационного обеспечения


Не маловажным в вопросах совершенствования управления является правильный подбор и расстановка управленческих кадров.


Важнейшим вопросом совершенствования управления АО является разработка, принятие и реализация управленческих решений. Руководитель АО этим искусством должен владеть в совершенстве.


Выработка и принятие управленческого решения – сердцевина управленческой деятельности руководителя предприятия. Выработка и принятие управленческого решения невозможно без использования хорошо проанализированной информации о проблеме, по которой принимается решение, о ситуации в которой оно принимается


Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации.


2 Организационно-экономическая характеристика ОАО “Магазин “Лялин”

2.1 Организационная характеристика предприятия.


ОАО “Магазин “Лялин” является юридическим лицом. Оно имеет самостоятельный баланс, расчётный счёт в банке, печать со своим наименованием. Предприятие относится к частной собственности. ОАО “Магазин “Лялин” имеет в хозяйственном ведении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.


Предприятие было создано министерством торговли СССР в 1983 году в


жилом районе Москвы, для обеспечения жителей продуктами питания.


В 1994 году было приватизировано. В 1996 году в следствии банкротства предприятие было выставлено на продажу, площадь магазина была куплена и сдана в аренду, в 1997 г. Арендаторы зарегистрировали ОАО “Магазин “Лялин” и выкупили ранее арендованную площадь. Общая характеристика ОАО “Магазин “Лялин”. Общая характеристика ОАО “Магазин “Лялин” представлена в таблице №1


Общая характеристика ОАО “Магазин “Лялин” (табл. №1).























Наименование предприятия


ОАО “Магазин “Лялин”

Форма собственности


Частная

Год основания


1983

Зарегистрировано


Московская регистрационная палата

Юридический адрес


143530 г. Москва, Лялин переулок, д.8/1

Реорганизация предприятия


Была в 1997 г.

Род деятельности


Розничная торговля

Главной целью ОАО “Магазин “Лялин” является обеспечение эффективности использования имущества, достижения наилучших результатов финансово - хозяйственной деятельности.


Для своей цели ОАО “Магазин “Лялин” осуществляет следующие виды хозяйственной деятельности:


- розничная торговля (продуктами питания, вино - водочной продукцией)


- Предоставление платных услуг физическим и юридическим лицам.


ОАО “Магазин “Лялин” осуществляет свою деятельность на основании действующего законодательства Российской федерации, Устава и Положения о коммерческой деятельности предприятий.


Хозяйственная деятельность ОАО “Магазин “Лялин” осуществляется на основе производственно - финансовой самостоятельности, на принципах самоокупаемости и самофинансирования и полной ответственности за последствия своей деятельности на основании Положения и Устава ОАО “Магазин “Лялин”


Финансовая деятельность ОАО “Магазин “Лялин” осуществляется в целях увеличения прибыли за счет снижения издержек по закупке, хранению и реализации продукции и повышения качества предоставляемых услуг.


ОАО “Магазин “Лялин” производит полные и своевременные расчеты с бюджетом в виде платежей: налог на прибыль, НДС, налог на землю, налог на транспорт, налог на воду, коммунальный налог, отчисления на заработную плату, отчисления во внебюджетные фонды.


Большое значение имеет рациональное разделение труда работников ОАО “Магазин “Лялин”. Оно предусматривает наиболее целесообразную расстановку работников торгово-технологических операций, четкое определение функциональных обязанностей каждого работника. Основными формами разделения труда в магазине являются: функциональное, товарно-отраслевое и квалификационное.






Ген.директор




Отделы торгового зала








Касса


Сема управления открытого акционерного общества ОАО “Магазин “Лялин”. (Рис. 11)


Функциональное разделение предполагает обособление отдельных функций и выделение работников для их выполнения. С учетом этого признака весь персонал розничного торгового предприятия подразделяется на три категории: управленческий, основной, или торгово-оперативный, и вспомогательный.


Управленческий персонал состоит из работников, обеспечивающих управление торгово-технологическим и трудовым процессом. Сюда входят руководящие, инженерно-технические работники и служащие – директор (заведующий), заместитель директора (заведующего), администратор, товароведы, заведующие секциями, старший бухгалтер, бухгалтеры, кассир и т.д.


Общее руководство магазином осуществляет директор (заведующий), он же руководит планово-экономической работой, занимается подбором кадров и организует повышение их квалификации, обеспечивает охрану труда, технику безопасности и пожарную безопасность, организует выполнение наказов пайщиков. Ему же подчинены службы, занимающиеся вопросами труда и заработной платы, бухгалтерского учета и финансов.


Заместитель директора (заведующего) магазином руководит коммерческой деятельностью, в его ведении находятся вопросы организации технологических операций и хозяйственного обслуживания.


Бухгалтерский аппарат принимает от материально ответственных лиц товарно-денежные отчеты, проверяет и обрабатывает их, учитывает денежные средства и кредиты банков, а также выполняет другие бухгалтерские операции.


Администратор следит за состоянием выкладки товаров и рекламного оформления торгового зала, за соблюдением правил торговли, принимает решения по претензиям покупателей и т.д.


Товароведы выполняют основные функции в области коммерческой работы и организации торговли. В них входят изучение спроса населения на товары, заключение договоров с поставщиками и контроль за их выполнением, подготовка претензионных материалов, контроль за состоянием товарных запасов, проверка качества товаров и соблюдение условий их хранения. Они же организуют доставку товаров в магазин, внедряют современные методы продажи товаров и т.д.


Заведующие товарными отделами (секциями) организуют работу своих отделов (секций), следят за поддержанием товарных запасов на определенном уровне, составляют заявки на завоз товаров, принимают товары по количеству и качеству, обеспечивают сохранность товарно-материальных ценностей, выполняют другие функции, связанные с работой отделов (секций).


Основной (торгово-оперативный) персонал - продавцы, контролеры-кассиры, контролеры, кассиры, т.е. работники, занятые обслуживанием покупателей в торговом зале.


В обязанности продавцов входит подготовка и уборка рабочего места (получение упаковочного материала, проверка работоспособности торгового оборудования и инвентаря, пополнение рабочих товарных запасов, уборка тары, поддержание надлежащего санитарного состояния), подготовка товаров к продаже, обслуживание покупателей, учет неудовлетворенного спроса и т.д.


Контролер-кассир готовит рабочее место к выполнению расчетных операций (проверяет исправность контрольно-кассовой машины, записывает показания счетчиков, получает разменную монету и т.д.), выполняет расчетные операции с покупателями, осуществляет сдачу выручки и т.д.


Контролер проверяет сортность, комплектность, размеры, эксплуатационные свойства и цены товаров. Осуществляет перемеривание оплаченных товаров, заполняет паспорта на приобретенные товары, консультирует покупателей, упаковывает и отпускает товары покупателям.


Вспомогательный персонал обеспечивает обслуживание основного персонала, а также поддерживает магазин в надлежащем санитарно-гигиеническом состоянии. В эту категорию входят рабочие, младший обслуживающий персонал (уборщицы), фасовщики, электромонтеры, техники и т.д.


Товарно-отраслевое разделение позволяет работникам магазина специализироваться на продаже отдельных или нескольких товарных групп. Это способствует более глубокому изучению ассортимента товаров, более квалифицированному и производительному обслуживанию покупателей.


Разделение труда по квалификационному признаку основывается на распределении обязанностей работников магазина в соответствии с их квалификацией. Рациональное использование квалифицированных кадров благотворно сказывается на повышении уровня обслуживания покупателей. Так, с учетом квалификации продавцов подразделяют на первую, второю и третью категории. При этом продавец первой категории выполняет более сложные работы, на его долю приходится более ответственные функции, связанные с обслуживанием покупателей. Соответствующие различия имеются и в круге обязанностей, а также в выполняемых функциях между продавцами второй и третьей категорий.


Соотношение количества продавцов различной квалификации в розничном торговом предприятии зависит от ассортимента реализуемых товаров. Так, чем большую долю в товарообороте занимают сложные по характеру отпуска товары, тем больше число продавцов высокой квалификации должно быть в штате магазина.


Одним из важных условий разделения труда является его кооперация, которая выражается в совмещении работниками магазина профессий, специальностей и функций. Это позволяет более полно и равномерно загрузить персонал магазина в течение рабочего дня, ускорить процесс обслуживания покупателей. В результате кооперации труда повышается профессиональный уровень работников магазина, они приобретают дополнительные навыки и знания.


Формы организации труда в торговле тесно связаны с организацией материальной ответственности. Как правило, в торговле существует два вида материальной ответственности: индивидуальная и коллективная (бригадная).


На работников ОАО “Магазин “Лялин» возла­гается материальная ответственность, т. е. обязанность возместить имущественный ущерб, причиненный пред­приятию по их вине.


Действующим трудовым законодательством установле­ны два вида материальной ответственности за причинен­ный ущерб: ограниченная и полная.


При ограниченной материальной ответственности лица, по вине которых причинен ущерб, несут материаль­ную ответственность в размере прямого действительного ущерба, но не более своего среднего месячного заработка, за исключением тех случаев, когда действующим законо­дательством установлены иные пределы материальной от­ветственности.


Законом определен круг случаев, когда работники, при­чинившие ущерб, несут полную материальную ответст­венность, в том числе и тогда, когда между работником и предприятием заключен письменный договор о полной ма­териальной ответственности работника за необеспечение сохранности имущества и других ценностей. В торговле наиболее распространена полная материальная ответст­венность, при которой работник, причинивший ущерб, обязан возместить его в полном объеме.


Письменный договор о полной материальной ответст­венности может быть заключен только с работниками, достигшими 18-летнего возраста и занимающими должно­сти, непосредственно связанные с хранением, обработкой, перевозкой и продажей (отпуском) ценностей. При этом нельзя принимать на работу, связанную с материальной ответственностью, лиц, ранее судимых за растраты и хи­щения.


В соответствии с заключенным договором работник ма­газина принимает на себя полную материальную ответст­венность за необеспечение сохранности вверенных ему материальных ценностей и обязуется: бережно относиться к переданным ему ценностям и принимать меры к предот­вращению ущерба; своевременно сообщать администра­ции магазина обо всех обстоятельствах, угрожающих обес­печению

сохранности вверенных ему материальных цен­ностей; вести учет и отчетность в установленном порядке; участвовать в инвентаризации материальных ценностей. Договор подписывается руководителем предприятия (ор­ганизации) и лицом, принявшим на себя материальную ответственность.


Разновидностью полной материальной ответственности по договору является коллективная (бригадная) ответст­венность. Она вводится лишь в тех случаях, если невоз­можно разграничить материальную ответственность каж­дого работника и заключить с ним индивидуальный дого­вор. Бригадная материальная ответственность устанавли­вается с согласия всех членов бригады и по согласованию с комитетом профсоюза.


В ОАО “Магазин “Лялин” применяется бригадная материальная ответственность огра­ниченного круга лиц. В состав бригады при этом включа­ются заведующие секциями, их заместители, продавцы, контролеры-кассиры. За товары, хранящиеся в кладовых, отвечают специальные бригады работников.


Состав бригады формируется директором (заведующим) магазина. Один из членов бригады назначается бригади­ром. При выбытии отдельных членов бригады или приеме новых работников (кроме бригадира) договор, как прави­ло, не переоформляется. О выбытии членов бригады (не более 50%) в договоре делается отметка. Вновь принятый член бригады дает подписку на данном договоре о приня­тии материальной ответственности. При выбытии более половины членов бригады, а также при смене бригадира договор подлежит переоформлению.


При приеме в бригаду новых работников или выбытии из ее состава отдельных членов (кроме бригадира), а также при уходе в отпуск и возвращении их из отпуска вопрос о необходимости проведения инвентаризации решается бригадой совместно с этими работниками и по согласова­нию с администрацией.


Если по решению бригады, согласованному с админист­рацией, инвентаризация не проводится, то работник должен дать письменное согласие о принятии полной матери­альной ответственности без проведения инвентаризации.


Согласие бригады о принятии материальной ответст­венности без проведения инвентаризации оформляется протоколом собрания членов бригады или их соответст­вующей подпиской.


При смене бригадира или при уходе его в очередной от­пуск инвентаризация проводится обязательно. Ее прове­дение обязательно и при возвращении бригадира из от­пуска, если бригада состоит из двух человек. В других случаях проведение инвентаризации обязательно, если этого требует администрация, бригадир или члены брига­ды (в письменном виде).


При обнаружении в магазине недостачи или порчи това­ров члены бригады несут не солидарную, а долевую ответст­венность. Если же установлена виновность отдельных членов бригады в причинении ущерба, то остальные члены освобождаются от материальной ответственности. Бригада не не­сет ответственности за ущерб, происшедший не по ее вине.


2.1.1 Анализ трудовых ресурсов


В процессе анализа трудовых ресурсов изучаются степени:


обеспеченности рабочих мест производственного подразделения пер­соналом в требуемом для производства профессиональном и квалифика­ционном составе (обеспеченность производства трудовыми ресурсами);


качественного использования трудовых ресурсов (рабочего времени) в процессе производства;


эффективности использования трудовых ресурсов (изменение выработки продукции на одного работающего и на этой основе изменение.


Основными задачами анализа являются следующие:


изучение и оценка обеспеченности пред­приятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям;


определение и изучение показателей текучести кадров;


выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффек­тивного их использования.


1. Среднесписочная численность работников Чппр по формуле 1:


Ч1 + Ч2 +…+ Ч11 + Ч12

Чппр = ------------------------------------------- (1)


12


где: Ч1 , Ч2 , Ч3 ….Ч11 , Ч12 - численность работников по месяцам.


112+117+109+107+110+114+108+

Чппр 2002г = ------------------------------------------------------------------------------


12


+106+112+113+108+110


------------------------------------ =110,5


115+111+113+118+110+109+113+

Чппр 2001г = ---------------------------------------------------------------


12


+115+112+113+111+116


---------------------------------------- = 113


115+117+111+106+115+112+110+

Чппр 2000г = ---------------------------------------------------------------


12


+114+113+113+116+110


---------------------------------------- = 112


Средняя численность персонала за 2000-2002 гг. менялась довольно незначительно.


2. Характеристика движения работников предприятия. Этот учет ведется кадровыми службами по числу выбывших и принятых работников и называется оборотом персонала. Различают необходимый (учитывает выбытие работников по объективным причинам – призыв в армию, сокращение штатов и др.) и излишний оборот персонала (связан с учетом людей, уволившихся по субъективным причинам, и характеризует текучесть кадров). Коэффициент текучести кадров определяется по формуле 2:


Излишний оборот


КТ = ---------------------------------------------------- (2)


Среднесписочная численность персонала


за соответствующий период


9.5


КТ
2002г = -------------------- = 0,086


110.5


7


КТ
2001г = -------------------- = 0,06


113


8


КТ
2001г = -------------------- = 0,07


112


Коэффициент текучести кадров на предприятии, равный 8,6% превышает норму, т.к. считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год.


Интенсивность оборота персонала учитывается коэффициентами оборота по приему и по выбытию, рассчитываемые по формулам 3 и 4:


Число принятых


Коб.пр. = --------------------------------------------- (3),


Ср. численность персонала


за соответствующий период


Число выбывших


Коб.выб. = ----------------------------------------------------------- (4)


Ср. численность персонала


за соответствующий период


9,9


Коб.пр2002г. = ----------------- = 0,09


110,5


8,9


Коб.выб.2002г = --------------- = 0,081


110,5


12


Коб.пр2001г. = ----------------- = 0,1


113


10


Коб.выб.2001г = --------------- = 0,08


113


11


Коб.пр2000г. = ----------------- = 0,097


113


12.5


Коб.выб.2000г = --------------- = 0,11


112


Коэффициент стабильности определяется по формуле 5:


Число работников, состоящих в списках


организации в течение всего периода


К стаб. = ------------------------------------------------------------- (5)


Среднесписочная численность персонала


за соответствующий период


76


К стаб2002. = -------------- = 0,69


110,5


84


К стаб2001. = -------------- = 0,74


113


81


К стаб2000. = -------------- = 0,72


112


Коэффициент стабильности показывает, что за 3 года количество постоянного персонала уменьшилось, а текучка персонала увеличилась.


3. Определение структуры персонала. Персонал предприятия подразделяется на следующие категории: руководители, специалисты, служащие, рабочие, младший обслуживающий персонал. Соотношение различных категорий работников в их общей численности характеризует структуру персонала предприятия. Система показателей, характеризующих трудовой потенциал предприятия представлен в табл.2 - 4


Система показателей, характеризующих трудовой потенциал ОАО “Магазин “Лялин” (2002 г.) Таблица 2.






























































































Показатель

Всего

В том числе по категориям

Рабочие

Руково-дители

Специа-листы

МОП

чел

%

Чел

%

чел

%

чел

%

чел

%

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

1.Среднесписочная численность персонала (П)

110,5

94

55,5

50,2

2

1,8

31

28

22

20

2.Струкутра Ппо полу


Мужчины


Женщины

36


74,5

33


67

17


38,5

30,6


69,4

0


2

0


100

8


23

26


74

11


11

50


50

3.Возрастной состав П


-до 18 лет


-18-25


-26-36


-37-50


-Старше 50

0


49,5


25


23


13

0


45


23


20


12

0


32,5


4


9


10

0


59


7


16


18

0


0


1


1


0

0


0


50


50


0

0


12


14


5


0

0


38


45


16


0

0


5


6


8


3

0


23


27


34


13

4.Расперделение П по стажу работы


-до 1 года


-1-2


-2-5


-5 и более

51,5


38


21


0

46


34


19


0

34,5


15


6


0

62


27


11


0

0


0


2


0

0


0


100


0

9


11


11


0

29


35


35


0

8


12


2


0

36


33,


9


0

5. Образовательный уровень П


-Неполное среднее


-Общее среднее


-Незаконченное высшее


-Высшее

19


40,5


34


17

17


36


31


15

8


28.5


18


1

14


50 32


1

0


0


1


1

0


0


50


50

0


3


13


15

0


9


41


48

11


9


2


0

50


40


10


0

Система показателей, характеризующих трудовой потенциал ОАО “Магазин “Лялин” (2001 г.) Таблица 3.






























































































Показатель

Всего

В том числе по категориям

Рабочие

Руково-дители

Специа-листы

МОП

чел

%

Чел

%

чел

%

чел

%

чел

%

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

1.Среднесписочная численность персонала (П)

113

95

60

53

2

2

29

25

22

19

2.Струкутра Ппо полу


Мужчины


Женщины

40


73

35


65

17


38,5

28


72

0


2

1


1

8


21

27


73

11


11

50


50

3.Возрастной состав П


-до 18 лет


-18-25


-26-36


-37-50


-Старше 50

0


46


27


26


13

0


40


23


23


11

0


34


14


2


10

0


57


23


3


16

0


0


1


1


0

0


0


50


50


0

0


11


9


9


0

0


40


31


31


0

0


4


7


5


6

0


18


32


22


27

4.Расперделение П по стажу работы


-до 1 года


-1-2


-2-5


-5 и более

55


35


23


0

48


31


20


0

36


16


8


0

60


27


13


0

0


1


1


0

0


50


50


0

5


14


9


0

17


48


31


0

8


14


0


0

37


64


0


0

5. Образовательный уровень П


-Неполное среднее


-Общее среднее


-Незаконченное высшее


-Высшее

17


42


38


16

15


38


34


14

9


32


16


3

15


53


27


5

0


0


1


1

0


0


50


50

0


2


11


16

0


7


37


55

13


7


2


0

59


30


9


0

Система показателей, характеризующих трудовой потенциал ОАО “Магазин “Лялин” (2000 г.) Таблица 4.






























































































Показатель

Всего

В том числе по категориям

Рабочие

Руково-дители

Специа-листы

МОП

чел

%

Чел

%

чел

%

чел

%

чел

%

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

1.Среднесписочная численность персонала (П)

112

94

62

55

2

1,7

30

27

18

16

2.Струкутра Ппо полу


Мужчины


Женщины

30


82

27


63

21


41

34


66

0


2

0


100

9


21

30


70

8


10

44


56

3.Возрастной состав П


-до 18 лет


-18-25


-26-36


-37-50


-Старше 50

0


43


28


27


14

0


38


25


24


13

0


31


18


5


8

0


50


29


8


13

0


0


1


1


0

0


0


50


50


0

0


9


11


8


2

0


30


37


27


7

0


3


5


9


1

0


17


28


50


5

4.Расперделение П по стажу работы


-до 1 года


-1-2


-2-5


-5 и более

62


32


18


0

55


26


16


0

32


17


10


3

52


27


16


5

0


0


2


0

0


0


100


0

7


13


9


1

23


43


30


3

4


9


4


1

22


50


22


6

5. Образовательный уровень П


-Неполное среднее


-Общее среднее


-Незаконченное высшее


-Высшее

13


32


39


28

12


29


35


25

6


29


23


2

10


47


37


3

0


0


1


1

0


0


50


50

0


2


11


17

0


7


37


56

8


7


3


0

44


39


17


0

С целью оценки трудового потенциала предприятия необходимо определить следующие показатели.


1.Коэффициент занятости персонала в аппарате управления Кз, характеризующий долю работников аппарата в общей численности производственного персонала Чппр, рассчитывается по формуле 6:


Кз = Чау / Чппр (6 )


.Коэффициент занятости персонала в аппарате управления первого уровня


Кз2002г = 2 / 110,5 =0,02


Кз2001г = 2 / 113 =0,02


Кз2003г = 2 / 112 =0,02


При нормативе - 0,04 – 0,07


2. Показатель уровня квалификации работников Пкр рассчитывается по формуле 7:


П кр = Чау / Чау (7 )


П кр2002г = 1 / 2=0,5


П кр2001г = 1 / 2=0,5


П кр2000г = 1 / 2=0,5


Явно видна недостаточная квалифицированность персонала (Чау – численность работников аппарата управления с необходимым базовым образованием. Норма Пкр = 1.)


Данный анализ позволяет сделать оценку кадровой политики на предприятии – эффективная или неэффективная.


2.1.2.Анализ эффективности системы управления


Для анализа эффективности системы управления рассчитываются основные показатели эффективности системы управления:


1. Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности каждого руководителя с учетом нормы управляемости (по количеству подчиненных):


m


Куп = (1/
z ) х (
∑ H
ф /
Hн
) ( 8)


1


z - число уровней управления;


m – число руководителей данного уровня управления;


Hф и Hн – фактическое и нормативное число работников, приходящееся в среднем на одного руководителя данного уровня управления.


Норматив Куп = 0,5 – 1


Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности генерального директора:


Куп = (1/3 ) х (2 / 4) = 0,16


Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности главного бухгалтера:


Куп2002 = (1/3) х ( 3/3 + 3/1) = 2


Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности генерального директора на много ниже нормы, а


Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности главного бухгалтера и зам. Директора по административной работе превышает норму.


2 Коэффициент уровня механизации и автоматизации труда работников Км.а., характеризующий степень соответствия фактической стоимости средств механизации и оргтехники Сф нормативным требованиям в среднем на одного работника аппарата управления рассчитывается по формуле 9 :


Км.а. = Сф / Чау
(9)


Сф – фактическая стоимость технических средств в управлении;


Чау – численность аппарата управления.


Км.а. 2002= (15000 x 6+24000+28000 + 12000+8000 x 2 + 3500 x 2) / 2= 88500


4. Коэффициент экономичности труда работника аппарата управления Кзу рассчитывается по формуле 10 :


Кзу = Зау / Зпр
(10)


Зау – общая сумма затрат на управление;


Зпр – общая сумма затрат на реализацию продукции за год.


Кзу2002 = 1176000 / 7056000 = 1,7


5. Коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности Кэ рассчитывается как отношение прибыли П (дохода) к численности аппарата управления Чау по формуле 11 :


Кэ = П /Ч ау (11 )


Кэ2002 = 6548000 /2=3274200


Коэффициент результативности управления производством и реализацией продукции Кэу показывает – отношение объема реализации продукции V к численности аппарата управления Чау, определяется по формуле 12:


Кэу =
V / Чау
(12)


Кэу2002 = 36248000 / 2=18018000


6. Экономическая результативность деятельности (рентабельность) показывает коэффициент Кэр, рассчитываемый как отношение прибыли П (дохода) к общей сумме затрат на реализацию продукции за год Зпр по формуле 6 :


Кэр = П / Зпр
(13)


Кэр = 6548000 / 21322000 = 0,31


7. Производительность труда – степень его эффективности, определяется отношением годового объема реализации продукции V к среднесписочной численности работников Чппр по формуле 14:


ПТ =
V
/ Чппр
(14 )


ПТ2002 = 36248000 / 110,5 = 328000


На основе анализа состояния управления на предприятии данная система показателей позволяет определить основные направления совершенствования систем управления.


2.2.Финансово – экономический анализ предприятия.


В этом подразделе будет проведен экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Основные этапы включают экономический анализ:


1. анализ основных результатов деятельности ;


2. анализ финансового состояния.


Цели анализа:


1) Оценка динамики основных показателей во времени и во взаимосвязи между собой;


2) Определение факторов, оказавших влияние на деятельность предприятия;


3) Определение причин отклонений фактических результатов от запланированных;


4) Разработка конкретных предложений по устранению влияния отрицательных факторов и усилению использования благоприятных в будущем периоде.


Основные финансово-экономические показатели предприятия


ОАО “Магазин “Лялин” 2000 – 2002 гг. Таблица 5


































































































































№


п/п

Показатели

Ед. изм.

2000


год

2001


год

2002


год

Отклонение

%

абс. знач.

1.

Уставной фонд (акционерный капитал)

тыс.руб.

20540

20954

21385

4

845

2.

Выручка от реализации

тыс.руб.

30192

34048

36248

20

6056

3

Среднесписочная численность персонала

чел.

112

113

110,5

-2

-1,5

4

Производительность труда

т.руб./чел

269,5

301,3

328

21

58,5

5

Годовой фонд заработной платы

тыс.руб.

7835

8006

8232

5

397

6

Среднемесячная заработная плата одного работника

тыс. руб.

5,7

5,9

6,7

17

1

7

Затраты на один руб. реализации

Коп.

80

81,5

82

3

2

8

Прибыль

тыс.руб.

5930

6254

6548

10

618

9

Рентабельность продаж

%

19,6

18,3

18,1

-7

-1,5

10

Среднегодовая стоимость основных фондов

тыс.руб.

17454

17632

17968

3

514

11

Себестоимость услуг от продаж

тыс. руб.

24262

27794

29700

22

5438

12

Среднегодовая стоимость оборотных средств

тыс.руб.

2516

2837

3021

20

505

13

Фондоотдача

руб./руб.

1,72

1,93

2,01

16

0,29

Теоретической базой экономического анализа финансовых результатов деятельности предприятия служит принятая для всех предприятий, независимо от формы собственности, единая модель хозяйственного механизма предприятия в условиях рыночных отношений, основанная на формировании прибыли.


Рост прибыли создает финансовую базу для самофинансирования, расширенного воспроизводства, решения проблем социальных и материальных потребностей трудовых коллективов. За счет прибыли выполняется также часть обязательств предприятия перед бюджетом, банками и другими предприятиями и организациями.


Для анализа и оценки уровня и динамики показателей прибыли используют данные бухгалтерской отчетности предприятия из формы №2, представленные в табл.6.


Динамика показателей прибыли ОАО “Магазин “Лялин” Таблица 6


(тыс. руб.)










































Показатели

1-й квартал 2001 г.

Отчетный период


1-й квартал 2002 г.

Отчетный период


в % к предшествую-щему периоду

1

2

3

4

1. Выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, тыс. р

8725

9250

106

3. Себестоимость продукции


тыс.р.

5132

5441

106

3. Валовой доход тыс.р.

3593

3809

106

4. Прибыль (убыток) от реализации тыс.р.

753

824

109

5. Прибыль (убыток) отчетного периода тыс.р.

487

539

111

6. Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия тыс.р.

414

435

105

Прибыль от реализации растет быстрее, чем нетто-выручка от реализации товаров, продукции, работ и услуг, то это свидетельствует об относительном снижении затрат на производство продукции.


Если опережающими темпами растут расходы, внереализационные расходы на производство, то это свидетельствует о снижении прибыли отчетного периода.


В соответствии с действующим положением прибыль, полученная предприятием, распределяется в следующем порядке: прежде всего из нее вносятся налоги в бюджеты разных уровней (Федеральный, региональный, местный).


Для анализа структуры прибыли отчетного периода используют данные из табл.7.


Структура прибыли Таблица 7
































Показатели

1-й квартал 2001 г.

Отчетный период


1-й квартал 2002 г.

Отклоне-ния (+,–)

. Прибыль (убыток) отчетного периода – всего в %

95

100

+5

в том числе:


– прибыль (убыток) от реализации;

100

99

-1

– Налогооблагаемая прибыль

24

24

0

– чистая прибыль

76

76

0

– от финансово-хозяйственной деятельности

0

0

0

На рис. 12 представлен график зависимости изменения затрат от объема продаж, который отображается прямой линией - АВС, проходящей через три характерные точки. А – точка, соответствующая величине постоянных затрат; В – низшая точка объема производства (затрат); С – высшая точка объема затрат.


Z Линия изменения затрат



С



В







Постоянные расходы


А D








Объем продаж тыс. руб..


0 Х

Зависимость изменения затрат от объема продаж. Рис. 12


Степень реагирования издержек реализации на изменения объема продукции оценивается с помощью коэффициента реагирования затрат. Этот коэффициент вычисляется по формуле :


Изменения затрат за период, в %


К = ---------------------------------------------------------------- (15)


Изменения объема продаж, в %


6


К = --------------------------- = 0,6


10


Для постоянных расходов коэффициент реагирования равен нулю (К=0). В ОАО “Магазин “Лялин” дигрессивные затраты т.к. значения коэффициента реагирования 0 < К> 1 .


В зависимости от значения коэффициента реагирования выделяют типовые хозяйственные ситуации, которые перечислены в табл.8.


Таблица 8

















Значение коэффициента


реагирования затрат

Характер поведения затрат

К=0

Постоянные затраты

0 < К> 1

Дигрессивные затраты

К=1

Пропорциональные затраты

К> 1

Прогрессивные затраты

Чтобы обеспечить снижение себестоимости и повышение прибыльности работы в ОАО “Магазин “Лялин” необходимо следующее: темпы снижения дигрессивных расходов должны превышать темпы роста прогрессивных и пропорциональных расходов.


Факторный анализ показателей рентабельности


На уровень и динамику показателей рентабельности оказывает влияние вся совокупность производственно-хозяйственных факторов:


· уровень организации управления;


· структура капитала и его источников;


· степень использования производственных ресурсов;


· объем, качество и структура продукции;


· затраты на производство.


Данные для факторного анализа прибыли. (тыс. р.) Таблица 9.






















показатель

план

План пересчитанный на фактический объем продаж

факт

Выручка(нетто) от реализации продукции

9065

9157

9250

Полная себистоимость реализованной продукции

5332

5386

5441

прибыль

3773

3770

3809

Уровень рентабельности производственной деятельности (окупаемость затрат), исчисленной в целом по предприятию, зависит от трех основных факторов: изменения структуры реализованной продукции, ее себестоимости и средних цен реализации. Факторная модель этого показателя:


П=
f
(
V
РП х УдЦС)


Р = ----------------------------------


Зпл=
f
(
V
х УдС)
(16)


П –
прибыль от реализации;


V
РП –
объем реализованной продукции;


Уд
– удельный вес;


Ц
– цена товара;


С
– себестоимость товара;


Зпл
– плановые затраты.


3809


Р2002 = ---------------------------------- = 0,714


5332


Система показателей деловой активности и эффективности деятельности предприятия


Эффективность деятельности предприятия измеряется результативностью работы относительно величины авансированных ресурсов или величины их потребления (затрат) в процессе производства. Эти показатели характеризуют степень деловой активности предприятия.


Эффективность Стоимость реализованной продукции потребленных


= -----------------------------------------------------------------------


ресурсов Потребленные ресурсы (затраты)


Эффективность 9250


= ---------------------- = 1,7


ресурсов 2002 5441


Соотношение между динамикой реализованной продукции и динамикой ресурсов (затрат) определяет характер экономического роста.


Экономический рост производства, может быть, достигнут как экстенсивным, так и интенсивным путем.


Для оценки эффективности хозяйственной деятельности используются показатели рентабельности – прибыльности или доходности капитала, ресурсов или продукции.


Деловая активность предприятия в финансовом аспекте проявляется, прежде всего, в скорости оборота его средств.


Анализ деловой активности и рентабельности заключается в исследовании уровней и динамики разнообразных финансовых коэффициентов оборачиваемости и рентабельности, которые являются относительными показателями финансовых результатов деятельности предприятия.


Оборачиваемость Выручка от реализации


средств или их = ----------------------------------------------------------------


источников Средняя (за период) величина средств


Оборачиваемость 36248


средств или их = ------------------------ = 11,3


источников 2002 3021


Рентабельность Прибыль от реализации


продаж = ------------------------------------------------


Выручка от реализации


Рентабельность 6548


продаж2002 = ------------------------ = 0,18


36248


Рентабельность


средств или их = Рентабельность х оборачиваемость средств


источников продаж или их источников


Рентабельность


средств или их = 0,18 х 11,3 = 0,02


источников 2002


Коэффициенты рентабельности


Рентабельность всего капитала фирмы:


R= (17)


P – Прибыль о реализации;


В – средний за период итог баланса – нетто.


R= = 30


Рентабельность основных средств и прочих внеоборотных активов:


R= (18)


F – средняя за период величина основных средств и прочих внеоборотных активов.


R= = 0,36


Коэффициенты деловой активности


Коэффициент общей оборачиваемости капитала:


К=(19)


В – выручка от реализации;


N – средний за период итог баланса-нетто.


К2002== 1,69


Анализ финансовой устойчивости


Финансовая устойчивость предприятия зависит от того насколько оптимально сочетаются отдельные виды активов балансов и, в частности, основной и оборотный капитал, а соответственно постоянные и переменные затраты предприятия.


При анализе финансового состояния предприятия необходимо знать запас его финансовой устойчивости (зону безопасности). С этой целью предварительно все затраты предприятия следует разбить на две группы в зависимости от объема производства и реализации продукции:


· постоянные;


· переменные.


Постоянные затраты не зависят от объема производства. К ним относятся: амортизация основных средств, арендная плата, суммы выплаченных процентов за кредиты банка, расходы на управление и другие.


Переменные затраты увеличиваются (или уменьшаются) пропорционально объему производства продукции. Это расходы сырья, материалов, энергии, топлива, отчисления и налоги от зарплаты и выручки и т.д. Постоянные затраты вместе с прибылью составляют маржинальный доход предприятия.


Деление затрат на постоянные и переменные и использование показателя маржинального дохода позволяет рассчитать порог рентабельности, т.е. ту сумму выручки, которая необходима для того, чтобы покрыть все постоянные расходы предприятия. Прибыли при этом не будет, но не будет и убытка. Рентабельность при такой выручке будет равна нулю.


Постоянные затраты в


себестоимости продукции


Порог рентабельности=


Доля маржинального


дохода в выручке


242


Порог рентабельности = -------------------------- = 0,2954


819


В рыночной экономике большая и все увеличивающаяся доля собственного капитала вовсе не означает улучшения положения предприятия, возможности быстрого реагирования на изменения делового климата. Напротив, использование заемных средств свидетельствует о гибкости предприятия, его способности находит кредиты и возвращать их, т.е. о доверии к нему в деловом мире.


Нормативов соотношения заемных и собственных средств практически не существует. Они не могут быть одинаковыми для разных отраслей и предприятий. В тех отраслях, где медленно оборачивается капитал и велика доля долгосрочных активов коэффициент финансового левериджа не должен быть высоким. В других отраслях, где капитал оборачивается быстро и доля основного капитала мала, он может быть значительно выше.


Коэффициент финансового левериджа является не только индикатором финансовой устойчивости, но и оказывает большое влияние на увеличение или уменьшение величины прибыли из собственного капитала предприятия. Коэффициент финансового левериджа является именно тем рычагом с помощью которого увеличивается положительный или отрицательный эффект финансового рычага.


Уровень финансового левериджа измеряется отношением темпов прироста чистой прибыли к темпам прироста прибыли до уплаты налогов и процентов по обслуживанию долга. Он показывает, во сколько раз темпы прироста чистой прибыли превышают темпы прироста балансовой прибыли. Это превышение обеспечивается за счет эффекта финансового рычага. Одной из составляющих которого является его плечо (отношение заемного капитала к собственному). Увеличивая или уменьшая плечо рычага в зависимости от сложившихся условий можно влиять прибыль и доходность собственного капитала.


Если известен порог рентабельности, то запас финансовой устойчивости равен:


Выручка – порог рентабельности


ЗФУ= х 100%


Выручка


3032 – 909


ЗФУ2002= х 100% = 70,01


3032


Расчет порога рентабельности и запаса финансовой устойчивости Таблица 10.










































Показатели

Прошлый месяц


(04.2002)

Отчетный месяц


(05.2002)

Выручка от реализации продукции (за минусом НДС, акцизов); тыс.руб.

3012

3032

Прибыль; тыс. руб.

543

545

Полная себестоимость реализованной продукции; тыс. руб.

2469

2487

Сумма переменных затрат; тыс. руб.

2198

2213

Сумма постоянных затрат; тыс. руб.

240

242

Сумма маржинального дохода; тыс. руб.

814

819

Доля маржинального дохода в выручке; %

27,02

27

Порог рентабельности; тыс. руб.

888

909

Запас финансовой устойчивости тыс. руб.


%:

2124


70,51

2122


70,01





Запас фин. устойчивости






прибыль






Переменные затраты






Порог рентабельности


Нормальная устойчивость финансового состояния, гарантирующая его платежеспособность: недостаток (-) собственных оборотных средств, излишек (+) долгосрочных источников формирования запасов;


Устойчивость финансового состояния может быть повышена путем:


- ускорения оборачиваемости капитала в текущих активах, в результате чего произойдет относительное его сокращения на рубль оборота;


- обоснованного уменьшения запасов и затрат (до норматива);


- пополнения собственного оборотного капитала за счет внутренних и внешних источников.


2.3 Экономико-математическое моделирование


Равноускоренное (равнозамедленное) развитие. Этому типу динамики свойственно постоянное во времени увеличение (замедление) развития. Уровни таких рядов динамики изменяются с постоянными темпами прироста:


Тпр = const


Основная тенденция развития в рядах динамики со стабильными темпами прироста отображается функцией параболы:


Y = а + bt


где а и b - параметры уравнения; t - обозначение времени


Имеются данные о выручке от реализации продукции предприятия за 6 лет. В таблице 10 рассчитаны необходимые для решения системы уравнений суммы å у, åх, å ух, å х2


Годы последовательно обозначены как 1,2,3,4,5,6 n=6. Подставляя полученные суммы в систему уравнений


6 a+15b=156531


15 a+55b=493400


Получаем a=24161 и b=2380х. Отсюда искомое уравнение тренда


y
=
24161+
2380х


Подставляя в это уравнение значения х: 1,2,3,4,5,6, находим выровненные (теоретические) значения y. На рис. 3 изображаются графики фактических и выровненных значений. Рассчитывается прогноз по полученному уравнению на ближайший период при условии сохранения изменения выручки от реализации продукции линейной закономерности.


Вторая задача – оценить практическую значимость уравнения. Для этого рассчитывается коэффициент корреляции и оценивается его значимость, которая основана на сопоставлении значения коэффициента корреляции с его средней квадратичной ошибкой при n<30 значимость коэффициента корреляции проверяется на основе по t- критерию Стьюдента. Для этого рассчитывается фактическое значение критерия и сопоставляется с табличным, определяемым по приложению 9 (Г.Л. Громыко «Теория статистики»). Для числа степеней свободы v=n-2 и заданного уровня значимости (обычно a=0,05).


Если t фактическое больше t , r считается значимым, а связь реальной. Если t фактическое меньше t табличного, то считается, что связь между x и y


отсутствует и значение r, отличное от нуля, получено случайно.


Коэффициенты регрессии


b=(yx)ср-уср*хср/(х2
)ср*(x ср) 2


a= уср-bxср


Оценка коэффициентов.


Коэффициенты корреляции Kxy
=(yx)ср-хср.*уср./sх*sу


Критерий Снедекера Fф= K2
xy
*(n-2)


Коэффициент детерминации


r2
=å (y x
-уср) 2
/ =å (y-уср) 2


Оценка значимости коэффициентов регрессии a, b и rxy
по t- критерию Стьюдента.


t b = b/mb


t a = a/ma


t r = Kxy
/mr


Случайные ошибки a, b и Kxy


mb = Öå(у- y x
) 2
/ (n-2)/ å(х- хср)2


ma = Öå(у- y x
) 2
/ (n-2) *å(х)2
/nå(х- хср)2


mkxy = Ö1- K2
xy
/ (n-2)


Предельные ошибки a, b и Kxy


Ña = Ттаб* ma


Ñb = Ттаб* mb


Доверительные интервалы для определенных параметров


Lamin =a-Ña


Lamax =a+Ña


Lbmin =b-Ñb


Lbmax =b+Ñb


Средняя стандартная ошибка прогноза


myp =sост Ö1+1/n+(хp- хср)2
/å(х- хср)2


Доверительный интервал L


диапазон прогноза


Lymin =Yp-Ñ Yp


Lymax =Yp+Ñ Yp


Ñ Yp= Tтаб* myp




Xср
=3


Yср
= 31306


(X*Y)ср
= 98680


Коэффициент регрессии:


α =24161


β =2380


Прогнозное значение Yp


Yp= 24161



Расчет параметров модели Таблица 10

























































































































































n

X

Y

Xi * Yi

X2

Y2

Xi - Xср

Yi - Yср

1

2

3

4

5

6

7

8

1

1

26698

26698

1

712783204

-2

-4608

2

2

29345

58690

4

861129025

-1

-1961

3

3

30192

90576

9

911556864

0

-1114

4

4

34048

136192

16

1159266304

1

2742

5

5

36 248,00

181240

25

1313917504

2

4942

6

6

Итого:

15

156531

493400

55

4958652907

7

9

N

(Xi
- Xср
)2


(Yi
- Yср
)2


7*8

Y

Yi
- Y

(Y - Yср)2


(Yi
– Y)2


1

9

10

11

12

13

14

15

1

4

21233664

9216

26541

157

16898960016

24649

2

1

3845521

1961

28921

424

16285843456

179776

3

0

1240996

0

31301

-1109

15684055696

1229881

4

1

7518564

2742

33681

367

15093596736

134689

5

4

24423364

9884

36061

187

14514466576

34969

6

38441

Итого:

19

58262119

23814

156517

39

78476922494

1603979


Рис.3. Динамика выручки от реализации.


Литература:


1. Бойдейл Т. Как улучшить управление организацией: пособие для руководителей. – М.: АО «ИНФРА – М» - АОЗТ «Премьер», 1995. – 204 с.


2. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М. ИНФРА – М, Новосибирск: НГАЭ и У, 2000.


3 Елагин Ю.А., Николаева Т.И. Технология и коммерческая деятельность.Ч.1.Розничная торговля: Учеб.пособие.Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та,2000.-207 с.


4. Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебное пособие/Под общ. ред. А.Н.Соломатина. - М.:ИНФРА-М,2000.-295 с


5. Николаева Т.И. Технология и коммерческая деятельность. Ч.2.Оптовая торговля: Учеб. пособие. Екатеринбург: Изд-во Урал. гос . экон . ун-та,1999.-104 с.


6. Абрютина М.С. Экономический анализ торговой деятельности: Учебное пособие. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2000.-512с.


7. Памбухчиянц В. К. Организация, технология и проектирование торговых предприятий: Учебн.-2-изд.-М.:ИВЦ «маркетинг», 1999.-320 с.


8. Кравченко Л. И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: Учеб. для вузов. – 5-е изд.,перераб . и доп. – Мн .; Выш.шк ., 2000. – 430 с.


9. Дашков Л. П., Памбухчияец В. К. Коммерция и технология торговли: Учебник для студентов высших учебных заведений.-3-е изд.,- М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2001


10. Барышева А.В. Как сделать персонал ориентированным на клиента // Управление персоналом. – 1998. №8. – 24-33 с.


11. Страхова О.А. Организационное развитие как элемент управления предприятием // Всероссийская межвузовская конференция «Управление персоналом и занятость». Спб., 1995.


12.Г. В. Гудушаури, Б. Г. Литвак Управление современным предприятием. – М. , 1998.


13.Э. М. Коротков. Концепция менеджмента. – М. , Дека, 1996.


14.М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурн. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992.


15.Александров Л.А., Стрыгин А.В. Анализ и проектирование ор­ганизационных структур управления. - М.: МИУ, 1987.


16.Ассонов Г. Ф. Опыт организации и управления НИОКР в зару­бежных странах. -К.: УкрИНТЭИ, 1992.


17.Байделл Т. Как улучшить управление организацией. - М.: Инфра-М, 1995.


18.Дункан У. Дж. Основополагающие идеи в менеджменте. - М.: Дело,1996.


19.Завалин П.Н. Инновации - современный подход к управлению производством. - К.: МАУП, 1999.


20.Ивановская Л. В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управ­ления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 1995.


21.ИванцевичДж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управ­ления: основы управления персоналом. М.:Дело, 1993.


22.Исаев А. С. Организация управления производством - основ­ной рычаг экономики предприятия. - Л.: Знание, 1990.


23.Калина А. В., Конева М. И., Ященко В. А. Современный экономи­ческий анализ и прогнозирование. - К.: МАУП, 1997.
Сохранить в соц. сетях:
Обсуждение:
comments powered by Disqus

Название реферата: Совершенствование системы управления предприятием

Слов:14837
Символов:144211
Размер:281.66 Кб.