Введение
Успешный сбыт продукции - конечная и основная цель деятельности предприятия любой формы собственности. Предприятие должно стремиться к стабильному и четкому функционированию. Это возможно при четко отлаженном процессе производства и работе службы сбыта на предприятиях.
Хотя сбыт и является завершающей стадией хозяйственной деятельности товаропроизводителя, процедуры планирования сбыта в рыночных условиях предшествуют производственной стадии и реализации товаров конечным покупателям.В рыночных условиях планирование сбыта состоит в изучении конъюнктуры рынка и возможностей предприятия производить пользующуюся спросом (перспективную) продукцию, а также в составлении планов продаж, на основе которых должны формироваться планы снабжения и производства. Грамотно построенная система организации и контроля сбыта способна обеспечить конкурентоспособность компании.
Открытое акционерное общество «Криница» является крупнейшим производителем пива в Республике Беларусь. «Криница» - это современный пивоваренный завод с полностью автоматизированными процессами управления производством. Это по-настоящему современное, мощное, высокоразвитое производство, выпускающее широкий ассортимент высококачественной продукции.
Главная цель данной работы – изучить систему управления сбытом ОАО «Криница», выявить основные проблемы в этой системе и дать рекомендации по ее совершенствованию.
Объектом исследования является ОАО «Криница». Предмет анализа – система управления сбытом предприятия и конечные производственно-хозяйственные результаты его деятельности.
Задачи данной курсовой работы:
-Изучить теоретические основы формирования сбытовой политики организации как основы совершенствования ее системы сбыта, а также направления совершенствования системы сбыта;
-На основе изученного теоретического материала рассмотреть сбытовую деятельность ОАО «Криница»;
-Выявить недостатки и предложить конкретные меры по совершенствованию системы управления сбытом на предприятии.
В данной работе проводится анализ системы управления ОАО «Криница». Предприятие специализируется на выпуске пива, слабоалкогольных и безалкогольных напитков, солода, вина виноградного, сухих витаминизированных напитков. В первой главе рассмотрены теоретические положения совершенствования системы управления сбытом продукции. Во второй главе дана краткая характеристика объекта исследования, т.е. ОАО «Криница», и его сбытовой деятельности. В третьей главе проанализированы выявленные недостатки и приведены конкретные предложения по совершенствованию системы управления сбытом на предприятии.
Глава 1. Совершенствование системы управления сбытом продукции
1.1 Формирование сбытовой политики организации как основа совершенствования ее системы сбыта
Под сбытовой политикой организации в наиболее широком смысле следует понимать выбранные ее руководством совокупность сбытовых стратегий маркетинга и комплекс мероприятий по формированию ассортимента выпускаемой продукции и ценообразованию, по формированию спроса и стимулированию сбыта (реклама, обслуживание покупателей, коммерческое кредитование, скидки), заключению договоров продажи товаров, товародвижению, транспортировке, по инкассации дебиторской задолженности, организационным, материально-техническим и прочим аспектам сбыта [2].
Сбытовую политику предприятия целесообразно ориентировать на:
1) получение предпринимательской прибыли в текущем периоде, а также обеспечение гарантий ее получения в будущем;
2) максимальное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей;
3) долговременную рыночную устойчивость организации, конкурентоспособность ее продукции;
4) создание положительного имиджа организации на рынке и признание ее со стороны общественности.
Сбытовая политика, сформулированная на основе целей и задач сбыта, должна соответствовать бизнес-концепции организации (что собой представляет организация, чем она сильнее конкурентов, каково желаемое ею место на рынке и т.д.), а также принятому курсу действий (ориентирам).
Сбытовая политика зависит от внутренних и внешних условий функционирования предприятия, и для ее разработки необходим их детальный анализ, а также возможностей организации. Рынок предоставляет конкретному производителю разные возможности для сбыта и одновременно накладывает на его деятельность определенные ограничения. Производитель, заинтересованный в эффективности сбыта своей продукции, должен знать реальное положение дел на рынке и на этой основе принимать обоснованные решения по реализации товаров. Сбытовая политика строится на основе упорядоченного анализа потребностей и запросов, восприятий и предпочтений, свойственных потребителям продукции организации. Потребности и запросы покупателей постоянно меняются. Эффективная сбытовая политика тем самым должна быть направлена на постоянное обновление ассортимента и повышение разнообразия предлагаемых покупателям услуг.
В рамках этих представлений организация должна перестраивать свою деятельность быстрее и эффективнее, чем конкуренты, учитывая интересы, связанные с сохранением и повышением благополучия как самой организации, так и потребителей, общества. Сбытовая политика организации должна служить базой для разработки ее снабженческой, производственно-технологической, инновационной и финансовой политики.
Разрабатывать сбытовую политику целесообразно руководителям отделов сбыта и маркетинга. Они должны согласовывать текст «Положения о сбытовой политике» с другими руководителями организации (главным конструктором, главным технологом, начальником планово-экономического отдела (ПЭО), начальником финансового отдела, начальником отдела труда и заработной платы (ОТИЗ), начальником отдела материально-технического снабжения (ОМТС), начальником юридического отдела (юрисконсультом), главным инженером (техническим директором), заместителем директора по коммерческим, экономическим, производственным вопросам). После необходимых согласований начальник отдела сбыта (маркетинга) представляет завизированный вышеуказанными должностными лицами текст «Положения о сбытовой политике» на утверждение директору организации. «Положение о сбытовой политике» вводится в действие приказом руководителя организации [2].
Документальное закрепление сбытовой политики целесообразно по следующим причинам:
1) формальное установление и документальное закрепление стандартов деятельности по сбыту снижает возможность злоупотреблений (сговор сбытовиков с покупателями и т.д.) и ошибок;
2) наглядно демонстрирует взаимосвязь различных аспектов сбытовой деятельности и формирует единое видение сбытовой работы и возникающих проблем всеми ответственными работниками, что заставит их понимать проблемы не только своего отдела, но и других подразделений предприятия;
3) способствует более четкой координации предпринимаемых усилий по сбыту;
4) ведет к формальному установлению показателей сбытовой деятельности для контроля;
5) делает организацию более подготовленной к внезапным переменам;
6) на базе документально закрепленных положений сбытовой политики функциональные специалисты могут разрабатывать свои подробные планы. Например, планы исследований различных аспектов рынка, планы рекламных мероприятий, сметы затрат на сбытовую деятельность, планы формирования портфеля заказов и т.д.;
7) заставляет руководителей мыслить перспективно и более ответственно относиться к своим решениям.
Персонал, имеющий отношение к реализации готовой продукции, должен быть формально ознакомлен с информацией в «Положении о сбытовой политике» и обязан четко придерживаться принятых решений в своей текущей деятельности. Обязанности по осуществлению контроля на предмет соблюдения утвержденного «Положения о сбытовой политике» всеми структурными подразделениями организации целесообразно возложить на руководителя отдела сбыта. Сбытовая политика должна разрабатываться на каждый отчетный год, а любые изменения - оформляться соответствующим приказом. В условиях рыночной конкуренции информация, содержащаяся в «Положении о сбытовой политике», представляет определенный интерес для конкурентов организации и поэтому должна быть отнесена приказом руководителя к сведениям, составляющим коммерческую тайну организации. Соответственно, следует определить и документально закрепить приказом руководителя круг должностных лиц, имеющих право доступа к указанным сведениям для осуществления своих функциональных обязанностей.
В целях контроля за соответствием отдельных положений принятой сбытовой политики быстро меняющимся внутренним и внешним условиям и адекватного реагирования организации на изменения рыночной конъюнктуры целесообразно периодически проводить рабочие совещания. В них должны участвовать лица, ответственные за разработку сбытовой политики, а также лица, участвовавшие в ее согласовании, в том числе заместители директора по коммерческим, экономическим, производственным вопросам, главный инженер, начальник ОМТС и начальник финансового отдела [1].
Такие совещания позволяют:
· лучше контролировать эффективность отдельных элементов сбытовой политики и вносить в нее необходимые поправки;
· оценивать целесообразность принятых стратегий ценообразования и сбытовых стратегий маркетинга (с учетом определения стадии жизненного цикла товарных групп);
· оценивать политику товародвижения (на основе анализа продаж), соответствие товарного ассортимента потребительскому спросу;
· принимать решения по упразднению нерентабельных видов изделий, их модификации, разработке новых или улучшенных (модифицированных) изделий.
1.2 Направления совершенствования системы сбыта
Совершенствование системы сбыта — это непрерывный процесс обоснования и реализации наиболее рациональных форм, методов, способов и путей ее создания (реструктуризации) и развития; рационализация ее отдельных сторон, контроль и выявление недостатков на основе непрерывной оценки соответствия системы контроля внутренним и внешним условиям функционирования организации [7].
В каждой организации можно изменить к лучшему систему сбыта исходя из внутренних и внешних условий и степени ее развития. Но существуют общие закономерности и методы повышения эффективности функционирования системы сбыта:
1. Совершенствование контроля при планировании продаж
В рыночных условиях необходимой предпосылкой выживания коммерческой организации является завоевание или сохранение ее доли рынка, на что направлена оптимизация планирования продаж.
Существуют следующие предпосылки эффективности контроля при планировании продаж:
во-первых, планированием продаж в организации должен заниматься не только планово-экономический отдел (ПЭО), но и специализированное подразделение отдела сбыта или маркетинга, так как ПЭО, не располагающий достаточной для этого информацией, играет координирующую роль в планировании деятельности организации. В функции ПЭО должны входить согласование и взаимная увязка планов функциональных и производственных служб организации, а также разработка планов производства по номенклатуре по организации в целом. Разработкой проектов планов продаж по видам продукции с учетом программ реализации принципиально новой продукции, их согласованием со службами должно заниматься экономическое бюро отдела сбыта при организации и контроле данной деятельности со стороны руководителей отдела, на которых должна возлагаться ответственность за результаты выполнения планов;
во-вторых, основным критерием оптимальности планирования продаж в рыночных условиях является учет и соотнесение параметров контроля в планировании продаж, а именно:
· выбранная модель развития организации;
· максимально возможный объем продаж, определенный на основе исследования рыночной конъюнктуры и оценки ресурсов и потенциалов организации;
· оптимальный с точки зрения максимизации прибыли в соответствии с возможностями организации объем выпуска продукции, обеспечивающий равенство предельного дохода и предельных издержек;
· оптимальные продуктовые программы (программы должны подвергаться контролю на оптимальность);
· увязка планов продаж с планами производства, в том числе с оперативно-календарными графиками выпуска готовой продукции, для обеспечения выполнения планов продаж и отгрузок в установленные сроки и номенклатуре, а также для формирования и увязки показателей финансовых планов организации. При планировании продаж также должен быть осуществлен контроль на предмет взаимовлияний видов продукции на объемы их сбыта. Необходимо отметить и целесообразность сочетания жесткой и гибкой систем планирования, а также сочетания общих и вспомогательных планов сбыта. Кроме того, должна быть разработана система оперативного контроля исполнения планов сбыта (процедуры подготовки, анализа и контроля ежедневных отчетов об исполнении планов сбыта);
· в-третьих, важен сам порядок разработки и контроля планов продаж. Отправной точкой для разработки планов сбыта в современных условиях хозяйствования должно служить комплексное исследование и прогнозирование коньюнктуры рынка, проводимое отделом маркетинга [2].
В функции руководителя маркетингового подразделения (отдела, сектора, бюро, группы) должны входить контроль и сопоставление данных по комплексному многовариантному прогнозу развития товарных рынков и формирующих их факторов с целями и возможностями организации в целях определения реально возможной доли организации на рынках, разработки конкурентной стратегии, для прогнозирования максимально возможного годового объема продаж продукции организации, изыскания новых сфер применения выпускаемой продукции и определения возможности и целесообразности разработки принципиально новых или модифицированных изделий.
Руководитель маркетинговой службы представляет прогнозы по максимально возможному годовому объему продаж продукции организации начальнику экономического бюро отдела сбыта. На основе полученных данных и данных анализа и прогнозирования тенденций продаж продукции организации и с учетом иных аспектов планирования продаж организует разработку проектов планов продаж продукции организации.
Проекты планов продаж, составленные экономическим бюро, должны быть проконтролированы руководителями отделов сбыта и маркетинга и прокорректированы на программы реализации новой и модифицированной продукции, разработанной руководителями отделов сбыта и маркетинга.
После согласований с главным технологом, начальником отдела МТС, начальником финансового отдела и с заместителем директора по коммерческим вопросам проекты годовых, квартальных и месячных планов продаж начальником отдела сбыта подаются в ПЭО на согласование и утверждение.
2. Совершенствование контроля выполнения планов сбыта
Процедуры оперативного контроля хода выполнения планов сбыта в промышленной организации целесообразно осуществлять по нижеописанной схеме. При этом наименования должностей работников, осуществляющих контроль, могут отличаться от указанных ниже.
Экономист по сбыту — лицо, осуществляющее первичный контроль хода выполнения планов сбыта, — на основе ежедневных рапортов об отгрузках из бюро оперативного управления отдела сбыта и данных по расчетам за продукцию из договорно-правового бюро отдела сбыта подготавливает и ежедневно по установленному порядку передает заместителю начальника отдела сбыта по управлению сбытом отчеты о выполнении планов продаж за день и с начала отчетного периода, а также ежедневные отчеты о выполнении оперативно-календарных планов отгрузок.
Договором может быть предусмотрен момент перехода прав владения, пользования и распоряжения отгруженной продукцией от продавца к покупателю, т.е. момент продажи, после момента поступления денежных средств в оплату отгруженной продукции на расчетный счет организации-продавца либо после момента поступления в организацию-продавца продукции в порядке расчетов за отгруженную продукцию по договору мены, либо по иному порядку. Поэтому договорно-правовое бюро, получив оперативную информацию о расчетах по указанным договорам из финансового отдела или из бухгалтерии, информирует о факте продажи экономическое бюро [2].
В отчетах об отгрузке следует указывать плановые и фактические данные по видам отгрузки, видам транспортировки; по времени, затраченному на осуществление погрузочно-разгрузочных работ, непосредственно транспортировку и обратный пробег автотранспорта. Отчеты представляются по установленной форме. В формулярах указаны плановые и фактические данные по установленным предметам объектов отчетности.
Заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом:
· анализирует полученные отчеты;
· устанавливает причины отклонений;
· выявляет виновников, принимает меры в пределах своей компетенции и ежедневно по установленному порядку передает сведения о ходе выполнения планов сбыта начальнику отдела сбыта (своему непосредственному начальнику);
· подготавливает и по установленному порядку передает начальнику отдела сбыта докладные записки по не устраненным в оперативном порядке отклонениям, возникшим в ходе сбыта продукции, с приложением необходимых подтверждающих документов, указанием причин отклонений, их виновников и принятых мер по их устранению.
Причинами отклонений могут быть:
· невыполнение покупателями договорных обязательств по своевременному и полному вывозу продукции со складов отдела;
· неподтверждение ими готовности к приемке готовой продукции на своих складах в установленные договорами сроки;
· отказ покупателей от приемки продукции;
· ненадлежащее выполнение перевозчиками и экспедиторами обязательств по своевременной подаче транспорта под погрузку, по обеспечению количественной и качественной сохранности готовой продукции при ее транспортировке и разгрузке в местах назначения, по своевременной транспортировке, по надлежащему оформлению приемо-сдаточной документации и ее своевременному представлению после осуществления отгрузки в бюро оперативного управления отдела сбыта;
· несвоевременная, неполная или сверхнормативная сдача готовой продукции цехами-изготовителями на склады отдела сбыта, а также отклонения от иных установленных параметров при сдаче готовой продукции, а также иные возможные причины.
Получив данные о ходе выполнения планов сбыта, в том числе данные по отклонениям, начальник отдела сбыта анализирует выявленные заместителем причины отклонений, оценивает принятые в пределах компетенции последнего меры и принимает меры в пределах своей компетенции, в том числе принимает решения по выявленным виновникам.
Ежедневно начальник отдела сбыта подготавливает и представляет на оперативных совещаниях руководителей организации отчеты о выполнении планов продаж и отгрузок; подготавливает оперативные сводки по неустраненным отклонениям, в том числе по отклонениям, для устранения которых требуется принятие мер другими подразделениями организации, и вместе с приложенными необходимыми подтверждающими материалами представляет их на рассмотрение на вышеуказанных совещаниях руководителей организации, где по неустраненным отклонениям принимаются необходимые управленческие решения. Таким образом, методом первичной отчетности осуществляется действенный оперативный контроль сбыта продукции [2].
3. Присвоение группы риска покупателю и установление параметров коммерческого кредита
В целях контроля различных аспектов взаимоотношений с контрагентами по коммерческим договорам и недопущения ухудшения результатов деятельности организации из-за неверного их выбора каждому покупателю целесообразно присваивать категорию риска. Ранжирование заказчиков по категориям риска производится начальником договорно-правового бюро отдела сбыта по разработанному алгоритму на основе следующих условий:
а) степень выполнения обязательств по расчетам за продукцию; на основе статистического учета рассчитывается степень выполнения договорных обязательств отдельными покупателями, а также группами покупателей, сформированными по различным признакам — критериям рыночного сегментирования; если ранее конкретный заказчик не имел хозяйственных связей с организацией, т.е. является совершенно «новым» контрагентом, то категория риска его заказа определяется на основе степени выполнения обязательств той характерной группой заказчиков, к которой он отнесен в соответствии с определенными критериями рыночной сегментации;
б) наличие и содержание первичной информации о заказчике (банковские и аудиторские справки, отзывы других организаций и т.п.).
Ранжирование по категориям риска необходимо для оценки необходимости проведения анализа надежности и финансового состояния, для принятия решения по предоставлению коммерческого кредита конкретным покупателям. После анализа надежности и финансовой устойчивости заказчика ему может быть присвоена другая категория риска.
В целях предотвращения ухудшения финансового состояния организации вследствие роста просроченной дебиторской задолженности каждому заказчику в соответствии с категорией риска его заказа целесообразно устанавливать параметры коммерческого кредита, т.е. определенный лимит суммы дебиторской задолженности и предельный срок коммерческого кредитования. Установление параметров кредитования целесообразно возложить на руководителей сбытовой и финансовой служб. Параметры кредитования по каждому классу риска должны быть зафиксированы в соответствующем разделе «Положения о сбытовой политике». Принятие решения по превышению параметров кредитования по конкретным заказам должно входить в компетенцию заместителя директора по экономическим вопросам. При составлении проекта договора поставки начальник договорно-правового бюро должен предусмотреть в его приложениях такое соотнесение календарного графика отгрузки с календарным графиком оплаты, чтобы сумма планируемой на каждую календарную дату дебиторской задолженности не превышала установленный данному заказчику критический уровень дебиторской задолженности. Должностное лицо, санкционирующее отгрузку, производит контрольное сличение суммы, указанной в выписанной товаротранспортной накладной, с данными по фактическому уровню дебиторской задолженности покупателя. Это позволяет предотвратить превышение установленного данному покупателю критического уровня задолженности. При наличии отклонения отгрузка санкционируется только на сумму, в результате добавления которой к фактическому уровню дебиторской задолженности данного покупателя не будет превышен установленный ему лимит задолженности. Покупатель незамедлительно ставится об этом в известность соответствующим уведомлением договорно-правового бюро.
4. Формирование досье на покупателей
Структура досье на покупателей должна разрабатываться одним из руководителей отдела сбыта. Форма досье должна утверждаться заместителем директора по коммерческим вопросам по представлению начальника отдела сбыта. Формирование досье на заказчика целесообразно возложить на начальника договорно-правового бюро отдела сбыта. Досье — это утвержденная форма внутреннего учета, определенным образом структурированная совокупность всех имеющихся данных о заказчике. Досье включает:
· все реквизиты заказчика, в том числе его наименование, адрес (юридический и фактический) и телефон (факс), платежные реквизиты;
· данные по должностным лицам заказчика, принимающим решения по тем или иным пунктам договоров (т.е. влияющим на закупки);
· дату и результаты предварительных переговоров; данные по результатам анализа финансового состояния и надежности (деловой порядочности);
· данные по всем заключенным с заказчиком договорам и их фактическому исполнению, в том числе оперативные данные по полноте и своевременности отгрузок, по соотношению фактического и критического уровня дебиторской задолженности, по расчетам за продукцию;
· данные по проведенной работе по инкассации просроченной дебиторской задолженности (звонки, уведомления, личные посещения, взыскания долгов через специализированные агентства, продажа долгов);
· данные по сверкам дебиторской задолженности (по данным, полученным из расчетного бюро финансового отдела);
· данные по спорам (в части претензионной и судебной работы); статистические данные по частоте заключения и преимущественным срокам договоров, по выполнению заказчиком договорных обязательств и другие возможные данные по аспектам взаимоотношений организации и заказчика.
Досье должно регулярно пополняться в соответствии с новыми сведениями о клиенте. Такое досье служит для контроля покупателя на предмет его надежности и финансовой устойчивости, соблюдения им договорной дисциплины, для контроля выполнения договорных обязательств самой организацией. Начальник договорно-правового бюро отдела сбыта должен контролировать соблюдение порядка ограниченного доступа к документам, материалам и файлам, образующим вышеуказанное досье, и обеспечивать их сохранность [2].
Детально проработанная и документально закрепленная сбытовая политика становится эффективным инструментом текущего и последующего контроля за сбытовой деятельностью организации и ее положением на рынке. Обоснованное же формирование и эффективный контроль сбытовой деятельности организации, оптимизация процедур планирования продаж, контроля выполнения планов сбыта, системы коммерческого кредитования и процедур контроля заказчиков позволят значительно усовершенствовать сбытовую деятельность организаций в условиях ужесточения конкуренции.
Глава 2. Характеристика ОАО «Криница» и его сбытовой деятельности
2.1 Общие сведения о предприятии и его история
Открытое акционерное общество «Криница» – это предприятие, специализирующееся по выпуску пива, безалкогольных напитков, солода, вина виноградного, сухих витаминизированных напитков.
В далеком 1973 году в новом Минском промышленном районе «Дражня» был заложен первый камень в основании нового минского предприятия, которому долгие годы затем довелось именоваться Минским пивзаводом № 2. Второй пивзавод входил в состав объединения «Минскпивпром».
Ввод в строй нового предприятия осуществлялся в три очереди. В январе 1975 года была пущена в эксплуатацию солодовня мощностью 13,5 тысяч тонн солода в год, в октябре – свою первую продукцию выпустил пивоваренный комплекс мощностью 6,1 млн. дал пива в год. В 1977 году начал функционировать цех по производству безалкогольных напитков мощностью 1,7 млн. дал безалкогольных напитков и 3,9 млн. дал кваса. В 1989 году установлено импортное оборудование (Словения) и начато производство сухих нешипучих быстрорастворимых витаминизированных напитков мощностью 1000 тонн в год.
В 1986 году на базе пивзавода №2 как головного предприятия было создано производственное объединение «Минскпивпром», в состав которого входили еще пять заводов (Барановичский, Минский заводы безалкогольных напитков, Слуцкий, Молодечненский и «Беларусь» пивзаводы). Головное предприятие было переименовано в «Криницу». Являясь до упразднения ПО «Минскпивпром» (1992 год) головным предприятием, пивоваренный завод по праву унаследовал название «Криница».
В 1992 году «Криница» становится арендным предприятием. Огромные экономические трудности в стране начала девяностых годов не обошли стороной и пивоваров. «Криница» начинает поиск своего пути выхода из сложившегося кризиса. Идет модернизация производства, две старые линии разлива пива заменяются на новые импортные с пастеризаторами. Это позволило начать производство пива длительного срока хранения, что в свою очередь дало возможность выйти на рынок соседней России. Закуплена также за рубежом линия разлива напитков в жестяные банки. В 1996 году вводится в эксплуатацию филиал «Криницы» - Несвижский завод по выпуску безалкогольных напитков.
В 1996 году начинает действовать первая, а в 1998 вторая линии по разливу пива в КЕГи. Десятки пивных баров Минска и некоторых других городов, благодаря этому начали торговать высококачественным пивом «Криницы».
В 2001 году арендное предприятие «Криница» преобразовано в открытое акционерное общество «Криница». С августа 2001 года совместно с ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» начали осуществлять 1 этап реконструкции и технического перевооружения предприятия. Модернизация мощностей пивоваренного производства началась без его остановки, в результате чего 70 процентов мощностей были выведены из производственного цикла. Практически все основные цехи завода подверглись реконструкции. Первый этап реконструкции предприятия должен был завершиться в марте 2002 года. Однако в конце декабря 2001 года компания «Балтика» прекратила финансирование проекта. На объекте были остановлены все работы. Простой реконструкционных работ продолжался более года. За это время резко ухудшилось финансовое положение завода. ОАО «Криница» вынуждено было изыскивать средства на погашение оставшихся после остановки работ долгов поставщикам и подрядчикам. Сложнейшим оказался для завода и летний сезон 2002 года. Оставшееся после демонтажа оборудование, мощности по выпуску пива не могли обеспечить производство продукции в достаточных объемах для выполнения его обязательств перед бюджетом, банками, др. кредиторами.
В 2003 году в РБ была принята государственная программа развития пивоваренной отрасли. Государство передает ОАО «Криница» в доверительное управление «Приорбанку ОАО». Предприятие при активной поддержке государства и «Приорбанка ОАО» в конце декабря завершает 1-й этап реконструкции, который включает в себя: реконструкцию варочного, бродильно-лагерного цехов, цеха разлива пива, замену оборудования в компрессорном, электро- и теплосиловом цехах, инженерных сетей. В результате производственные мощности по выпуску пива увеличены с 6,1 до 15 млн. дал в год.
2004 год стал стартовым годом для начала окупаемости проекта реконструкции ОАО «Криница». Именно в этом году заработало приобретенное и смонтированное в 2001-2003 годах новое технологическое оборудование.
Пиво, выпускаемое ОАО «Криница» достигло европейского уровня качества. В сентябре 2004 года предприятие выпустило пиво класса «премиум». В результате объем производства и реализации пива за 2004 год составил более 9 млн. дал, что в 1,4 раза больше объема пива, произведенного в 2003 году.
В 2008 году история завода условно отметила 35 лет. Это серьезный повод подвести итоги, сформировать планы и определить перспективы развития. В апреле 2008 года закончилась вторая очередь реконструкции пивоваренного производства, что расширило возможности предприятия увеличить объем выпуска продукции.
На заседании Совета Концерна «Белгоспищепром», которое состоялось 3 апреля 2008 года, было отмечено, что ОАО «Криница» не только справилась с поставленными задачами, но и выполнила план привлечения инвестиций по целевым показателям на 130%.
Современное высокотехнологичное производство ОАО «Криница» — это не только пиво, но и широкий ассортимент слабоалкогольных и безалкогольных напитков, в первую очередь квасы, сухие напитки и пищевые концентраты на основе натуральных компонентов. Доля предприятия в общем объеме производства в 2007 г. составила:
· 41% в общем объеме пивоваренного производства РБ. Объем продаж рынка пива — 30%.
· 44% по всем видам продукции предприятия.
· совмещенный объем продаж - 42%.
Продукция предприятия хорошо известна не только в Российской Федерации и Украине, но и в других странах СНГ, а также в странах Прибалтики, Европы и США. Территория «Криницы» с каждым годом расширяется, радуя своим качеством настоящих ценителей пива и напитков. В 2007 году объем экспорта пива составил 13,5 тыс. дал. и напитков 1,4 тыс. дал.
Старославянское слово «Криница» означает «природный источник», поэтому само название предприятия отождествляется с высоким качеством предлагаемого продукта, которое неоднократно отмечалось наградами на профессиональных Международных выставках, конкурсах и фестивалях. Последняя победа «Криницы» — 2 золотых медали на Х Международном профессиональном конкурсе пива и напитков «Свята пива 2007», г. Киев.
Народное признание пива «Криница», как национального, подтверждает Диплом победителя конкурса «Брэнд года» — 5 лет подряд, победа в 2006 году в Международном фестивале-конкурсе «Выбор года» и участие в фестивале-конкурсе «Выбор года» в 2007 году.
С начала 2006 года на ОАО «Криница» внедрена, сертифицирована и действует Система менеджмента качества на основе СТБ ИСО 9001-2001.
В настоящее время на предприятии разрабатываются Система управления охраной окружающей среды на соответствие СТБ ИСО 14001-2005 и Система управления охраной труда СТБ 18001-2005.
ОАО «Криница» активно занимается разработкой и внедрением системы управления окружающей средой, основанной на международных стандартах ИСО серии 14000. Экологическая сертификация производства ожидается в 2009 году. Получение данного экологического сертификата будет предполагать, что деятельность ОАО «Криница» осуществляется в соответствии с требованиями законодательных и нормативных актов по охране окружающей среды и непрерывным сокращением всех видов загрязнения окружающей среды в месте его расположения.
Выполняя требования законодательства в области обращения с отходами, на ОАО «Криница» налажена система раздельного сбора и учета отходов производства. Особое внимание уделяется отдельному сбору отходов, являющихся вторичным сырьем.
По санитарной классификации предприятие относится к IV классу опасности с нормативным размером санитарно-защитной зоны 100 метров.
2.2 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Криница»
ОАО «Криница» было создано в процессе разгосударствления и приватизации государственной собственностиарендного предприятия «Криница».
Учредителями Общества являются Министерство по управлению государственным имуществом и приватизации Республики Беларусь и физические лица — в основном коллектив работников арендного предприятия по производству пива и безалкогольных напитков «Криница».
Общество реорганизовано на основании решения общего собрания акционеров от 23 марта 2006 (Протокол № 13) путем присоединения к нему Открытого акционерного общества «Полоцкое пиво», зарегистрированного решением Витебского областного исполнительного комитета от 23 октября 2003 № 591, в ЕГР за № 300058464. Общество является приемником прав и обязанностей ОАО «Полоцкое пиво» в отношении всех кредитов и должников.
Устав Открытого акционерного общества «Криница» (c изменениями и дополнениями) зарегистрирован Минским городским исполнительным комитетом регистрационный № 100006988 решением от 03.05.2007г. № 928.
ОАО «Криница» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, печать и штампы, бланки со своим наименованием, товарный знак (знак обслуживания), рaсчетный и иные счета.
Место нахождения Общества (юридический адрес): 220070 г.Минск, ул.Радиальная, 52, что соответствует Уставу предприятия.
ОАО «Криница» имеет следующие обособленные подразделения, представленные в табл. 2.2.1.
Таблица 2.2.1 Структурные подразделения ОАО «Криница»
| Наименование подразделения | Юридический адрес подразделения |
| 1 | 2 |
| Филиал ОАО «Криница» «Завод по розливу пива и безалкогольных напитков» | 222620, Минская обл., г. Несвиж, ул.Кутузова, 7 |
| Филиал ОАО «Криница» «Великая Раевка» | 223924, Минская обл., Копыльский р-н, дер. Великая Раевка |
| Филиал ОАО «Криница» «Магазин «Криница» | 220028, г. Минск, ул. Чижевских,27 |
| Филиал ОАО «Криница» по г. Гомелю | 243000, г. Гомель, ул. Шилова,22 |
| Филиал ОАО «Криница» по г. Могилеву | 212038, г. Могилев, пр. Дмитрова, 31/а |
| Филиал ОАО «Криница» по г. Барановичи | 225320, г. Барановичи, ул. Вольная, 11 |
| Филиал ОАО «Криница» по г. Солигорску | 223710, Минская обл., г. Солигорск, станция «Калий-1», склад № 10 |
| Филиал ОАО «Криница» по г. Бобруйску | 213800, Могилевская обл., г. Бобруйск, ул. Бахарова, 172 |
| Филиал ОАО «Криница» по г. Молодечно | 222310, Минская обл., г. Молодечно, ул. Т.Дудко, 2а |
| Филиал ОАО «Криница» по г. Борисову | 222120, Минская обл., г. Борисов, ул. Даумана, 97 |
| 1 | 2 |
| Филиал ОАО «Криница» г. Витебску | 210034, г. Витебск, ул. Ленинградская, 134/а |
| Филиал ОАО «Криница» «Полоцкое пиво» | 211413, Витебская обл., г. Полоцк, ул. Пролетарская, 8 |
| Представительство ОАО «Криница» «База отдыха» | 332272, Украина, Запорожская обл., Акимовский р-н, с. Охримовка |
Миссия предприятия - обеспечивать высокое качество продукции по доступным ценам, принося удовольствие потребителям, и воспитывать гордость за национальный продукт.
Цель ОАО «Криница» -обеспечить лидирующее положение на рынке Республики Беларусь на основе высокого качества выпускаемой продукции, доступной цены, привлекательной упаковки, способности удовлетворять требования потребителя.
Корпоративные цели ОАО «Криница»:
1. Завоевание преданности покупателя. Предоставлять продукты, услуги и решения наивысшего качества, а также повышать уровень обслуживания клиентов, зарабатывая их уважение и лояльность.
2. Увеличение доходов. Достигать доходов, достаточных для финансирования роста компании, обеспечивать прибыльность вложений акционеров и предоставлять ресурсы, необходимые для достижения других задач.
3. Удерживание лидерства. Расти путем непрерывной поставки полезной и нужной продукции, услуг и решений на уже охваченные рынки и выходить на новые рынки, основываясь на технологиях, компетенциях и интересах клиентов.
4. Обеспечение роста. Рассматривать изменения на рынке как возможность для роста; использовать прибыль и способность развиваться и производить инновационную продукцию, услуги и решения, удовлетворяющие растущим потребностям клиентов.
5. Социальное обеспечение. Помогать работникам разделять успехи компании, которые стали возможными благодаря их работе. Предоставлять людям возможности для роста, основываясь на результатах их труда, создавать вместе c ними безопасную, интересную и содержательную рабочую обстановку, в которой ценится их индивидуальность и признается личный вклад, а также помогать им получать чувство удовлетворенности от проделанной ими работы.
6. Развитие лидерских качеств. Воспитывать на каждом уровне лидеров, которые будут отвечать за достижение результатов в бизнесе и своим примером демонстрировать следование ценностным ориентирам компании.
7. Воспитание гражданина. Быть хорошим гражданином означает быть успешным в бизнесе. Предприятие придерживается обязательств перед обществом, являясь экономическим, интеллектуальным и социальным.
Объём производства различных видов продукции и выручка от реализации продукции данного предприятия представлены в табл. 2.2.2.
Таблица 2.2.2 Объём производства и выручка от реализации продукции ОАО «Криница»
| Наименование показателя |
"> Ед. измерения |
Год | Абсолютное отклонение 2007 года от 2005года, (+/-) | Относительное отклонение 2007 г. от 2005 г., % | ||
| 2005 г. | 2006 г. | 2007 г. | ||||
| Пиво - всего | тыс.дал. | 9128 | 14495 | 15793 | +6665,0 | 173,0 |
| Безалкогольные напитки - всего | тыс.дал. | 480 | 643 | 813 | +333,0 | 169,4 |
| Концентрат кваса (г. Несвиж) | тыс.дал. | 2,6 | 4,4 | 3,7 | +1,1 | 142,3 |
| Слабоалк. напитки – всего (г. Несвиж) | тыс.дал. | 79 | 102 | 146 | +67,0 | 184,8 |
| Солод - всего | тонн | 10340 | 14997 | 10879 | +539,0 | 105,2 |
| Сухие напитки - всего | тонн | 64 | 274 | 222 | +158,0 | 346,9 |
Минеральная вода |
тыс.бут.0,5 л. | 540 | 667 | 343 | -197,0 | 63,5 |
| Выручка от реализации продукции с налогами | млн.руб | 116059 | 194387 | 221787 | +105728,0 | 191,1 |
Наблюдается положительная тенденция ежегодного роста объемов выпуска и выручки от реализации продукции. Так, при росте выпуска продукции (в натуральном выражении) за 2007 год по сравнению с 2005 годом выручка от реализации выросла на 91,1 %, или на 105 728 млн.руб. При этом объем производства пива вырос на 73,0 %, безалкогольных напитков – 69,4 %, концентрата кваса – 42,3 %, солода – 5,2 %. В первую очередь, это связано с переходом из состояния стагнации (застоя), который наблюдался на предприятии вплоть до 2004 года. Именно в этом период заработало приобретенное и смонтированное новое технологическое оборудование.
Достаточная обеспеченность предприятий необходимыми трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объема производства продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности хозяйства трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависит объем и своевременность выполнения работ, эффективность использования техники и как результат – объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.
Одной из характеристик трудового потенциала предприятия является численность персонала, его структура и динамика. Основные показатели обеспеченности ОАО «Криница» трудовыми ресурсами за 2005-2007 годы
представлены в таблице 2.2.3.
Таблица 2.2.3 Основные показатели обеспеченности ОАО «Криница» трудовыми ресурсами за 2005-2007 годы
| Наименование показателя | Едини ца измере ния |
Год | Абсолютное отклонение 2007 года от 2005года, (+/-) | Относительное отклонение 2007 года от 2005года, % | ||
| 2005 г. | 2006 г. | 2007 г. | ||||
| Фонд оплаты труда - всего | млн.руб. | 7477,7 | 11202,8 | 16296,5 | 8818,8 | 217,9 |
| Количество работников списочного состава | чел. | 1234 | 1507 | 1599 | 365 | 129,6 |
| Среднесписочная численность - всего | чел. | 1210 | 1468 | 1558 | 348 | 128,8 |
| в том числе: | ||||||
| промышленно-производственный персонал | чел. | 994 | 1262 | 1342 | 348 | 135,0 |
| из них: | ||||||
| руководителей, служащих и специалистов | чел. | 272 | 348 | 391 | 119 | 143,8 |
| рабочих | чел. | 722 | 914 | 951 | 229 | 131,7 |
| Среднемесячная зар.плата одного работающего по объединению | тыс.руб. | 510,063 | 622,434 | 855,215 | 345,152 | 167,7 |
| Среднемесячная зар.плата одного работающего по головному заводу | тыс.руб. | 566,786 | 745,063 | 986,305 | 419,519 | 174,0 |
| Средневзвешенный тариф 1-го разряда, установленный по объединению | тыс.руб. | 158 | 181,3 | 195,2 | 37,2 | 123,5 |
| Производительность труда | тыс.руб. | 82969 | 112725 | 116544 | 33575 | 140,5 |
Исходя из таблицы, можно сделать вывод, что фонд оплаты труда на протяжении трех лет стабиль растет: в 2007 году он увеличился на 117,9 % по сравнению с аналогичным периодом 2005 года (или увеличился на 8 818,8млн. рублей). Количество работников списочного состава, так же как и среднесписочная численность персонала, имеет тенденцию роста. Так в 2007 году среднесписочная численность персонала выросла на 28,8 % в сравнении с 2005 годом. За три года среднесписочная численность персонала ОАО «Криница» увеличилась на 348 человек. Это связано, прежде всего, с увеличением объемов производства продукции.
Продолжая анализировать таблицу, можно смело заметить, что производительность труда в 2007 году возросла на 40,5 % по сравнению с 2005 годом и составила 116 544 тыс.рублей на одного работника ОАО «Криница».
В разрезе профессий наибольшие изменения произошли в средней численности руководителей, служащих и специалистов. Удельный вес рабочих в общей численности- 70,9%, руководителей, служащих и специалистов – 29,1 % (за 2006 год).
Динамика изменения удельного веса руководителей, служащих и специалистов, а также рабочих в составе промышленно-производственного персонала представлена на следующей диаграмме.
Рис. 2.2.1 Диаграмма изменения структуры промышленно-производственного персонала на ОАО «Криница» за 2005-2007 гг.
За 2005-2007 гг. прослеживается тенденция роста в составе промышленно-производственного персонала доли руководителей, служащих и специалистов (увеличилась на 1,56 % в 2007 году в сравнении с аналогичным периодом 2005 года), что связано с ростом потребности в квалифицированных кадрах в области управления. За счет увеличения объемов выпуска продукции потребовалось увеличить численность работников. В общей же структуре промышленно-производственного персонала снизилась доля рабочих и составила 70,86 % ППП (соответственно увеличилась доля руководителей, специалистов и служащих), что соответствует общепринятым нормам успешного функционирования предприятия в целом.
По данным за 2006 год в ОАО «Криница» трудятся около 1500 человек, из них на пивзаводе 1150 человек, свыше 51 % от общего количества работающих составляют женщины. Каждый пятый работающий имеет высшее образование. Средний возраст по заводу составляет 44 года. На пивзводе работают около 300 семейных и родственно связанных работников.
Достаточная обеспеченность предприятий необходимыми трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объема производства продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности хозяйства трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависит объем и своевременность выполнения работ, эффективность использования техники и как результат – объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей, приведенных в табл. 2.2.4.
Таблица 2.2.4 Основные показатели деятельности ОАО «Криница» за 2005-2007 г.
| Наименование показателя | Единица измерения | Год | Абсолютное откронение 2007 года от 2005 года, (+/-) | Относительное откронение 2007 года от 2005года, % | ||
| 2005 г. | 2006 г. | 2007 г. | ||||
| Выручка от реализации продукции (товаров, работ, услуг) с налогами | млн.руб. | 116059 | 194387 | 221787 | 105728 | 191,1 |
| Себестоимость реализованных товаров, продукции, услуг | млн.руб. | 64570 | 99446 | 116284 | 51714 | 180,1 |
| Прибыль от реализованной продукции | млн.руб. | 19350 | 40726 | 42702 | 23352 | 220,7 |
| Чистая прибыль | млн.руб. | 10608 | 17683 | 21318 | 10710 | 201,0 |
| Рентабельность произведенной продукции по ОАО "Криница" | % | 30,45 | 47,61 | 41,6 | 11,15 | 136,6 |
| Уровень использования производственных мощностей (пиво) | % | 60,8 | 87 | 79 | 18,2 | 129,9 |
Выручка от реализации продукции (работ, услуг) с налогами на протяжении 2005-2007 гг. стабильно растет. Так, в 2007 году она выросла на 91,1 % (или на 105728 млн. руб.) по сравнению с аналогичным периодом 2005 года. Прибыль от реализованной продукции выросла на 120,7 %, чистая прибыль – на 101,0 % и составила 21318 мнл. рублей. Уровень использования производственных мощностей в 2007 году составил 79 %, что на 6 % ниже, чем в 2006 году, и на 18,2 % выше, чем в 2005 году.
По данным показателям видно, что предприятие не является убыточным, более того рентабельность произведенной продукции по ОАО "Криница" составляет 41,6 %. Следует отметить, что выручка (и чистая прибыль, соответственно) заметно выросла по сравнению с отчетным годом, что свидетельствует о том, что предприятие работает эффективно. В 2007 году выручка от реализации продукции (работ, услуг) с налогами составила 221 787 млн. рублей, из нее прибыль от реализации 42 702 млн.рублей.
Анализируя рассчитанные выше показатели, можно сделать вывод об успешном функционировании ОАО «Криница» на потребительском рынке, об его стабильном росте на протяжении 2005-2007 гг. (исходя из объемов производства, продаж, полученных финансовых результатов и др.)
2
.3 Структура управления ОАО «Криница». Состав экономических служб, их задачи и функции
Система управления - совокупность управленческих органов, подразделений и исполнителей, выполняющих закрепленные за ними функции и решающих поставленные перед ними задачи, а также совокупность методов, с помощью которых осуществляется управленческое воздействие [7].
Opганизационная структура предприятия – это совокупность органов аппаратауправления, которая устанавливает порядок их соподчиненности и взаимосвязи.Организационная структура представлена в приложении 1.
На ОАО «Криница» сложилась следующая схема организации управления предприятием. Генеральному директору подчиняются: заместитель по производству, заместитель по материально-техническому снабжению, главный инженер, главный бухгалтер, заместитель по маркетингу и сбытовой политике, заместитель генерального директора по идеологической работе и общим вопросам, помощник по финансовому контроллингу и планированию, a также ряд отделов: отдел прогнозирования и экономического анализа, отдел труда и зарплаты, отдел информационных технологий, отдел кадров, юридический отдел, контрольно-ревизионное бюро (приложение 1).
У заместителя генерального директора по производству в подчинении находятся: отдел главного пивовара, солодовенно-элеваторный цех, варочный цех,бродильно-фильтрационный цех, цех разлива пива, цех сухих напитков исолодовенно-элеваторный цех.
Заместитель генерального директора по материально-техническому снабжению командует отделом материально-технического снабжения, транспортным цехом, тарным цехом, цехом готовой продукции, отделом продаж, отделом маркетинга.
Главный инженер, который является вторым по важности, после генерального директора, лицом на заводе, отвечает за работу планово-технического отдела, службы технического обеспечения, компрессорного цеха, электроцеха, АСУТПиМ, теплосилового цеха, ремонтно-механического цеха, также ему подчиняются отдел главного механика и отдел главного энергетика и инженер по охране и технике безопасности.
Заместителю генерального директора по экономическим вопросам подчинен экономический отдел.
Главному бухгалтеру подчиняются: бухгалтерия, АСУ и финансовый отдел.
Канцелярия, отдел кадров, производственная лаборатория, проектное бюро, отдел внешнеэкономических отношений и контрольно‑ревизионный отдел подчиняются непосредственно генеральному директору ОАО«Криница».
Бухгалтерия ОАО «Криница» состоит из нескольких структурных подразделений: центральной бухгалтерии, производственной бухгалтерии, расчетного отдела, торговой бухгалтерии, отдела сверок.
Центральная бухгалтерия ОАО «Криница» отвечает за учет реализации продукции и за учет денежных средств в кассе, на расчетном счете,кроме того ведет расчет налогов, включаемых в цену продукции (НАС, акциз и т.д.
Производственная бухгалтерия занимается учетом затрат на производство и калькуляцией себестоимости продукции, и учетом налогов, включаемых в себестоимость продукции, a также отвечает за ведение некоторых счетов расчетов c кредиторами и дебиторами.
Расчетный отдел занимается расчетом заработной платы и отчислений от фонда оплаты труда и их учетом.
Торговая бухгалтерия отвечает за фирменный магазин и столовую ОАО «Криница».
На финансовый отдел возлагаются следующие функции:
· осуществление финансовой работы на предприятии;
· контроль за осуществлением кредитования предприятия, правильностью начисления и своевременности уплаты процентов по долгосрочным и краткосрочным кредитами займам;
· предоставление информации o финансовых показателях деятельности предприятия, использовании банковских кредитов, начислении процентов, движении средств по счетам в иностранной вaлюты;
· участие в разработке нормативных материалов, касающихся финансовой деятельности предприятия;
· работа по предоставлению и списанию залогов;
· осуществление операций по расчетному счету
· осуществление вaлютных операций по вaлютным счетам и краткосрочным вaлютным кредитам;
· работа c банками по предоставлению запрашиваемой информации.
2.4 Сбытовая деятельность ОАО «Криница»
Необходимо выделить важную особенность белорусского рынка пива в 2006 году – начало процесса замещения импортного пива качественной отечественной продукцией. С учетом дальнейшего укрепления позиций белорусской продукции на внутреннем рынке стратегическое значение при формировании конкурентной среды играет фактор более раннего ввода модернизированных производственных мощностей на белорусских предприятиях.
Сравнение потребления пива в РБ с другими рынками региона позволяет предположить, что пивоваренная отрасль РБ имеет значительный потенциал роста. Наиболее важными факторами, влияющими на развитие пивоваренной отрасли РБ, являются:
· Увеличение потребления пива на душу населения за счет роста благосостояния населения и более активной популяризации напитка ключевыми производителями;
· Увеличение потребления пива за счет вытеснения «заменителей» в виде плодового вина. Данный вариант развития возможен при условии наличия высококачественной продукции и роста акцизов на вино;
· Увеличение производства пива за счет замещения нелегального импорта пива.
Потенциал роста потребительского спроса в РБ подтверждается более высоким уровнем потребления пива в предыдущие годы (в 1990 г., так и в 1999 г.). Поскольку в пивоваренной отрасли страны наблюдается резкое падение производства пива с 27,3 млн в 1999 году до 22,7 млн в 2005 году, можно сделать вывод, что часть неудовлетворенного спроса переориентировалась на потребление более дорогого импортного пива, в то время, как остальная часть потребителей переориентировалась на альтернативные алкогольные напитки.
Основные конкуренты ОАО «Криница» и состояние рынка пива Республики Беларусь представлены в таблице 2.2.1.
Таблица 2.3.1Основные конкуренты ОАО «Криница» и состояние рынка пива Республики Беларусь в 2006 году
| Показатели | Реализация – всего, тыс.дал | Удельный вес, % |
| ОАО «Криница» | 9068 | 40,12 |
| ОАО «Лидское пиво» | 3190 | 14,12 |
| СП «Речицапиво ОАО» | 2930 | 12,96 |
| ОАО «Оливария» | 2560 | 11,33 |
| ОАО «Брестское пиво» | 2135 | 9,45 |
| ОАО «Полоцкое пиво» | 839 | 3,71 |
| Другие предприятия | 1878 | 8,31 |
| Итого по РБ | 22600 | 100,00 |
В 2006 году ОАО «Криница» являлось бесспорным лидером на белорусском рынке пива (40,1 %). Эта тенденция сохраняется и в настоящее время.В общем объеме производства пива в Белоруссии доля ОАО «Криница» по итогам первого полугодия 2008 года составила 37,3%, ОАО «Пивзавод Оливария» - 17,4%, СЗАО «ПК «Сябар» - 15,6%, ОАО «Лидское пиво» - 12,2%. Доля ОАО «Брестское пиво» сложилась в размере 8,1%, ОАО «Речицапиво» - 7,8%. Доля остальных производителей суммарно составила 1,6 %.
Реализация пива производства ОАО "Криница" в регионах РБ и на экспорт представлена в таблице 2.3.2. Основной удельный вес в объеме реализации и выручки занимает пиво. Реализация пива ориентирована в основном на потребителей республики. Основными странами, куда экспортируется пиво ОАО «Криница», являются Россия и Украина.
Таблица 2.3.2 Реализация пива производства ОАО "Криница" в регионах РБ и на экспорт
| Регионы | Реализация в 2006 году, тыс.дал | Удельный вес в общем объеме реализации,% | Реализация в 2007 году, тыс.дал | Удельный вес в общем объеме реализации,% | Абсол. отклонение 2007 г.от 2006 г., тыс.дал | Относит. отклонение 2007 г.от 2006 г., % |
| г. Минск | 6150 | 42,4 | 6702,5 | 43 | 552,5 | 108,98 |
| Минская область | 2851,5 | 19,7 | 3056 | 19,6 | 204,5 | 107,17 |
| Брестская область | 830 | 5,7 | 860 | 5,5 | 30 | 103,61 |
| Витебская область | 2400 | 16,6 | 2570 | 16,5 | 170 | 107,08 |
| Гомельская область | 718,6 | 5 | 770 | 4,9 | 51,4 | 107,15 |
| Гродненская область | 286 | 2 | 310 | 2 | 24 | 108,39 |
| Могилевская область | 1250 | 8,6 | 1290 | 8,3 | 40 | 103,20 |
| Экспорт | 8,9 | 0,1 | 13,5 | 0,1 | 4,6 | 151,69 |
| Итого | 14495 | 100 | 15572 | 100 | 1077 | 107,43 |
Объемы реализации пива производства ОАО "Криница" на протяжении 2006-2007 гг. по всем исследуемым регионам растет. Количество реализованного пива в 2007 году в городе Минске увеличилось на 552,5 тыс.дал (или на 8,98 %) по сравнению с аналогичным периодом 2006 года. В свою очередь, экспорт продукции предприятия увеличился на 4,6 тыс.дал пива, или на 51,69 %, что свидетельствует о положительной тенденции в области освоения новых рынков.
Наибольший рост объемов реализации пива данного предприятия наблюдался в городе Минске и Минской области, что объясняется, во-первых, высокой плотностью населения в этих регионах, а во-вторых, тем, что ОАО «Криница» находится в городе Минске, т.е. эти районы являются максимально выгодными для реализации пива с точки зрения минимизации транспортных расходов.
Доля реализованного пива ОАО Криница» в регионах РБ и на экспорт указаны на следующей диаграмме:
Рис. 2.3.1 Реализация пива ОАО «Криница» в регионах РБ и на экспорт в 2005 году, тыс.дал
Исходя из данных таблицы следует, что среди регионов по реализации пива ОАО «Криница» лидируют город Минск, Минская и Витебская области.
Пиво ОАО «Криница» имеет высокую оценку зарубежных потребителей, об этом свидетельствуют итоги экспортной деятельности предприятия за прошедший год. Доля пива ОАО «Криница» в общем объёме экспорта белорусского пива за 2008 год превышает 70%.
В 2008 году объем экспорта пива ОАО «Криница» увеличился на 10,2 тыс.дал по отношению к 2007 году и достиг объема в 23,7 тыс.дал, что составило 175,9 % к уровню 2007 года. В денежном выражении объем экспорта продукции ОАО «Криница» возрос более, чем в два раза по отношению к 2007 году - до уровня 2 727 тыс. долларов США.
Рост объема экспортных поставок специалисты отдела внешней экономической деятельности ОАО «Криница» связывают с совершенствованием системы взаимодействия с партнерами.
Активная работа предприятия по поиску новых партнёров на внешних рынках привела к расширению географии продаж - в 2008 году заключены контракты с Эстонией, планируются поставки в Литву. По итогам 2008 года наиболее активные поставки осуществлялись в Российскую Федерацию, Молдову, Латвию, Польшу. ОАО «Криница» ведет активную политику по продвижению своей продукции в данных регионах.
Предприятие подводит итоги и с уверенностью делает ставку на целый ряд новаторских продуктов, разработанных в расчете на приоритеты потребителей.
Продукция предприятия представлена на рынке основным брендами: «Крыница»,
«Kult»,
«Александрыя»,
«Кaltenberg».
ОАО «Криница» продолжает радовать потребителей новым ассортиментом высококачественной продукции. Так, слабоалкогольный солодовый напиток «Bandidos Ice» и пшеничное нефильтрованное пиво «KULT» удостоены золотой медали «Лучшая продовольственная продукция - 2009» в номинации «Новая продукция в Санкт-Петербурге» на 13-й Международной выставке продуктов питания, напитков и ингредиентов «INTERFOOD 2009», проходившей 7-9 апреля в выставочном центре «Ленэкспо» в г.Санкт-Петербург. Следует напомнить, что оба продукта, удостоенных высокой награды, появились на рынке Беларуси в конце 2008 года.
На основе анализа объемов производства пива предприятиями Беларуси в течение 2005-2007 гг. необходимо выделить следующие тенденции:
· Увеличение объемов производства пива крупнейшими производителями отрасли вследствие проведения программы модернизации производственных мощностей. При этом более раннее окончание процесса модернизации на пивзаводе «Криница» стало ключевым фактором дальнейшего укрепления позиций данного производителя на рынке.
· Падение рыночной доли мелких заводов в общей структуре производства пива. В Беларуси доля небольших заводов в общем объеме производства пива снизилась с 9 % в 2005 году до 6 % в 2007 году. Складывается ситуация, когда начинают доминировать крупные пивзаводы. Эта тенденция характерна и для других стран. Так, доля производства 3-5 крупнейших пивоваренных компаний Литвы, Латвии и Украины составляет 85-90 %.
· Постепенный выход из отрасли непрофильных производств за счет переориентации на выпуск других видов продукции. Вследствие этого должно существенно уменьшиться количество прибыльно работающих заводов с существующих 13 до 5-6 в течение следующих 5 лет.
· Переизбыток производственных мощностей ведет к усилению конкуренции.
Стратегия маркетинга ОАО «Криница» заключается в сохранении устойчивого лидерства на отечественном рынке пива. Задача состоит в обеспечении лояльности потребителей к пиву производства ОАО «Криница», что основывается на возможности предприятия выпускать пиво высокого качества по доступной цене и удовлетворять предпочтения потребителей относительно сортов и тароупаковки в перспективе, а также за счет создания эффективной таропроводящей сети в регионах РБ и усиления рекламно-информационной деятельности.
Стратегия маркетинга направлена на создание сильных узнаваемых пивных брендов, которые способны обеспечить:
· Значительную и стабильную долю рынка;
· Выход на новые рынки;
· Расширение географии продаж.
Поддержание избранной стратегии планируется за счет инвестиций для наращивания производственного потенциала предприятий, что будет способствовать увеличению объемов производства продукции и поддержке ее качества, а также устойчивому положению предприятий ОАО «Криница» на рынке.
Не смотря на положительные результаты в деятельности предприятия, следует уделить должное внимание выявленным недостаткам в системе управления сбытом и принять действенные решения с целью их устранения. Таким образом, главными недостатками в системе управления сбытом ОАО «Криница», выявленными в результате анализа, являются:
- Существует необходимость продолжения совершенствования системы оперативного контроля исполнения планов сбыта, более тщательного выполнения процедуры подготовки, анализа и контроля ежедневных отчетов об исполнении планов сбыта;
- Экономист по сбыту отчитывается перед отделом маркетинга не ежедневно. Работа экономиста по сбыту была бы более эффективной, если бы отчеты предоставлялись ежедневно. Необходимо предоставлять планы продаж за день и с начала отчетного периода, а также ежедневные отчеты о выполнении оперативно-календарных планов отгрузок. Это позволило бы более оперативно решать возникающие вопросы, касающиеся сбыта продукции;
- Вероятность невыполнения покупателями и поставщиками договорных обязательств. Здесь необходимо сосредоточиться на решении наиболее часто встречающихся причин отклонений планов продаж;
- Недостаточно широкое использование досье на основных покупателей (заказчиков). Здесь необходимо внимательно подходить к каждому поставщику или покупателю, оценивая их, прежде всего, с точки зрения надежности;
- Внедрение научных подходов в области оптимизации производства, планов продаж и т.д. должно проводиться путем материального и морального стимулирования персонала, которое на ОАО «Криница» осуществляется довольно редко.
Глава 3. Основные направления совершенствования системы управления сбытом
В рыночных условиях хозяйствования необходимой предпосылкой выживания коммерческой организации является завоевание и сохранение ею предпочтительной доли рынка, на что и направлена оптимизация планирования продаж.
Планированием продаж в ОАО «Криница» занимается не только планово-экономический отдел, но и отдел маркетинга. ПЭО играет только координирующую роль в планировании деятельности организации. Разработкой проектов планов продаж по видам продукции с учетом программ реализации принципиально новых и модифицированных видов продукции, их согласованием со службами занимается отдел маркетинга при организации и контроле данной деятельности со стороны руководителей планово-экономического отдела.
Основным критерием оптимальности планирования продаж в рыночных условиях является учет и соотнесение параметров контроля в планировании продаж. Объемы производства и реализации планируются в соответствии с выбранной моделью развития ОАО «Криница». Максимально возможный объем продаж определяется на основе исследования рыночной конъюнктуры и оценки ресурсов и потенциалов предприятия.
Ведется постоянная работа по увязке планов продаж с планами производства для обеспечения выполнения планов продаж и отгрузок в установленные сроки и номенклатуре. Проводится контроль на предмет взаимовлияний видов продукции на объемы их сбыта. Следует отметить, что в ОАО «Криница» необходимо продолжать совершенствовать систему оперативного контроля исполнения планов сбыта, более тщательно выполнять процедуры подготовки, анализа и контроля ежедневных отчетов об исполнении планов сбыта.
Проекты планов продаж, составленные планово-экономическим отделом, контролируются руководителем отдела маркетинга и корректируются на программы реализации новой и модифицированной продукции, разработанной отделом маркетинга.
После согласований с главным технологом, начальником отдела МТС, начальником финансового отдела и с заместителем директора по коммерческим вопросам проекты годовых, квартальных и месячных планов продаж начальником отдела сбыта подаются в ПЭО на согласование и утверждение.
Экономист по сбыту на основе ежедневных рапортов об отгрузках из отдела продаж и данных по расчетам за продукцию из отдела договорной работы подготавливает и передает заместителю начальника отдела маркетинга по управлению сбытом отчеты о выполнении планов. Недостатком является лишь то, что экономист по сбыту отчитывается перед отделом маркетинга не ежедневно. В связи с этим, следует заметить, что работа экономиста по сбыту была бы более эффективной, если бы отчеты предоставлялись ежедневно. Необходимо предоставлять планы продаж за день и с начала отчетного периода, а также ежедневные отчеты о выполнении оперативно-календарных планов отгрузок. Это позволит более оперативно решать возникающие вопросы, касающиеся сбыта продукции.
Заместитель начальника отдела маркетинга по управлению сбытом анализирует полученные результаты, устанавливает причины отклонений, если такие имеются, выявляет виновников и принимает меры по устранению этих отклонений в пределах своей компетенции. Заключительном этапом его работы является передача сведений о ходе выполнения планов сбыта или по не устраненным в оперативном порядке отклонениям начальнику отдела маркетинга (прилагая подтверждающие документы).
Наиболее часто встречающимися причинами отклонений планов продаж ОАО «Криница» являются невыполнение покупателями договорных обязательств по своевременному и полному вывозу продукции со складов отдела, неподтверждение ими готовности к приемке готовой продукции на своих складах в установленные договорами сроки, ненадлежащее выполнение перевозчиками и экспедиторами обязательств по своевременной подаче транспорта под погрузку, по обеспечению количественной и качественной сохранности готовой продукции при ее транспортировке и разгрузке в местах назначения и др.
Ежедневно начальник отдела сбыта подготавливает и представляет на оперативных совещаниях руководителей организации отчеты о выполнении планов продаж и отгрузок, оперативные сводки по неустраненным отклонениям, по которым принимаются необходимые управленческие решения. Таким образом, методом первичной отчетности осуществляется действенный оперативный контроль сбыта продукции.
На предприятии проводится ранжирование покупателей по категориям риска. Оно заключается в проведении анализа надежности и финансового состояния для принятия решения по предоставлению коммерческого кредита конкретным покупателям.
В целях предотвращения ухудшения финансового состояния организации вследствие роста просроченной дебиторской задолженности в ОАО «Криница» каждому заказчику в соответствии с категорией риска его заказа устанавливаются параметры коммерческого кредита, т.е. определенный лимит суммы дебиторской задолженности и предельный срок коммерческого кредитования.
Установлением параметров кредитования занимаются руководители финансовой службы. Параметры кредитования по каждому классу риска зафиксированы в соответствующем разделе «Положения о сбытовой политике». Принятие решения по превышению параметров кредитования по конкретным заказам входит в компетенцию заместителя директора по экономическим вопросам.
Должностное лицо, санкционирующее отгрузку, производит контрольное сличение суммы, указанной в выписанной товаротранспортной накладной, с данными по фактическому уровню дебиторской задолженности покупателя. Это позволяет предотвратить превышение установленного данному покупателю критического уровня задолженности. При наличии отклонения отгрузка санкционируется только на сумму, в результате добавления которой к фактическому уровню дебиторской задолженности данного покупателя не будет превышен установленный ему лимит задолженности.
Как и на большинстве успешных предприятий, в ОАО «Криница» на каждого покупателя составляется досье, которое служит для контроля его на предмет надежности и финансовой устойчивости, соблюдения им договорной дисциплины, для контроля выполнения договорных обязательств самой организацией. Соблюдаются правила ограниченного доступа к этим документам, материалам и файлам, образующим вышеуказанное досье.
Таким образом, обоснованное формирование и эффективный контроль сбытовой деятельности организации, оптимизация процедур планирования продаж, контроля выполнения планов сбыта, системы коммерческого кредитования и процедур контроля заказчиков позволят значительно усовершенствовать сбытовую деятельность организаций в условиях ужесточения конкуренции.
Основными направлениями повышения эффективности управления системой сбыта на ОАО «Криница», выявленными в результате анализа сильных и слабых сторон предприятия, на мой взгляд, являются:
· необходимость продолжать совершенствовать систему оперативного контроля исполнения планов сбыта, более тщательное выполнение процедуры подготовки, анализа и контроля ежедневных отчетов об исполнении планов сбыта;
· контроль ежедневной отчетности, предоставляемой отделу маркетинга (планы продаж за день и с начала отчетного периода, а также ежедневные отчеты о выполнении оперативно-календарных планов отгрузок);
· сосредоточенность на решении наиболее часто встречающихся причин отклонений планов продаж, указанных выше;
· дальнейшее использование досье на покупателей (заказчиков), путем накопления информации, а также более тщательное рассмотрение «не совсем надежных» покупателей (в случае необходимости);
· продолжение внедрения научных подходов в области оптимизации производства, планов продаж и т.д. путем материального и морального стимулирования персонала.
Заключение
В курсовой работе рассмотрены важные аспекты управления системой сбыта в условиях рыночной экономики и ее влияния на эффективность деятельности организации.
Последовательно проведен анализ системы управления сбытом на примере ОАО «Криница». Задача этого предприятия состоит в обеспечении лояльности потребителей к пиву производства ОАО «Криница», что основывается на возможности предприятия выпускать пиво высокого качества по доступной цене и удовлетворять предпочтения потребителей относительно сортов и тароупаковки в перспективе, а также за счет создания эффективной таропроводящей сети в регионах РБ и усиления рекламно-информационной деятельности. Здесь безусловно важную роль играет и система управления сбытом продукции.
На основе проанализированных данных предложены конкретные направления повышения эффективности работы системы управления ОАО «Криница». Среди них:
-необходимость продолжать совершенствовать систему оперативного контроля исполнения планов сбыта, более тщательное выполнение процедуры подготовки, анализа и контроля ежедневных отчетов об исполнении планов сбыта;
-контроль ежедневной отчетности, предоставляемой отделу маркетинга (планы продаж за день и с начала отчетного периода, а также ежедневные отчеты о выполнении оперативно-календарных планов отгрузок);
-сосредоточенность на решении наиболее часто встречающихся причин отклонений планов продаж, указанных выше;
-дальнейшее использование досье на покупателей (заказчиков), путем накопления информации, а также более тщательное рассмотрение «не совсем надежных» покупателей (в случае необходимости);
-продолжение внедрения научных подходов в области оптимизации производства, планов продаж и т.д. путем материального и морального стимулирования персонала.
Обоснованное формирование и эффективный контроль сбытовой деятельности организации, оптимизация процедур планирования продаж, контроля выполнения планов сбыта, системы коммерческого кредитования и процедур контроля заказчиков позволят значительно усовершенствовать сбытовую деятельность организаций в условиях ужесточения конкуренции.
ЛИТЕРАТУРА
1. http://www.dis.ru/market/arhiv/2002/6/15.html
2. http://www.lexgroup.ru/rus/market-sb3
3. Бойдел Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя. - М.: АО Ассиана, 2005
4. Вачугов Д.Д., Березкина Т.Е., Кислякова Н.А. и др. Основы менеджмента: Учебник. М.: Проспект, 2004.
5. Ильин А. И. Планирование на предприятии: Учебник. Мн., 2002
6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. 3-е изд. Минск: Новое знание, 2004
7. Методические указания и задания по выполнению курсовых работ. Составители: М. Ф. Рыжанков, Л. Ф. Трейер, Л. А. Казакевич, Ю. А. Трусь. Под ред. Н. Ф. Крицкая. – Мн. БГАТУ., 2006. – 35 с.
8. Новицкий, Н. И. Организация и планирование производства: практикум / Н. И. Новицкий. – Москва: Новое издание, 2004. – 256 с.
9. Основы менеджмента и маркетинга: Учеб. пособие/В. Б. Зубик, А. И. Ильин; Под общ. ред. Г. Я. Кожекин. – Мн.: Выш. шк., 2000. – 389 с.