Розробка заходів щодо підвищення ефективності управління конфліктом

Зміст

Вступ………………………………………………………………………………….4

1 Загальна характеристика ЗАТ ”Гранд”…………………………………………...6

1.1 Організаційно-правова форма підприємства…………………………………..6

1.2 Техніко-економічна характеристика виробництва та виконуваних робіт

ЗАТ ”Гранд”…………………………………………………………………………9

1.3 Організаційно-виробнича структура ЗАТ ”Гранд”……………………………18

2 Теоретичні та методичні основи організації управління конфліктом………….24

2.1 Конфлікти в організації та їх класифікація…………………………………….24

2.2 Об’єктивні та суб’єктивні складові конфлікту………………………………...28

2.3 Роль керівника в процесі управління конфліктами…………………………....33

3 Аналіз організації управління конфліктом на ЗАТ ”Гранд”…………………….363.1. Оцінка динаміки досліджуваних показників………………………………….36

3.2 ФВА-аналіз……………………………………………………………………….51

3.3 Класифікація та оцінка можливих резервів…………………………………...55

4 Розробка заходів щодо підвищення ефективності управління конфліктом…...63

4.1 Вибір та обгрунтування пропонованих заходів та умов їх запровадження…63

4.2 Визначення економічної ефективності пропонованих заходів та умов

їх запровадження……………………………………………………………………67

4.3 Розрахунок впливу пропонованих заходів на техніко-економічні показники діяльності підприємства………………………………………………………….....73

Висновок……………………………………………………………………………..76

Список використаних джерел………………………………………………………78

Додаток 1…………………………………………………………………………….80

Додаток2……………………………………………………………………………..81

Вступ
Давно відомо, що колектив - щось більше, ніж просто логічне впорядкування працівників, що виконують взаємозв'язані завдання. Теоретики і практики управління зрозуміли, що організація є також і соціальною системою, де взаємодіють окремі особи і формальні і неформальні групи. І від психологічного клімату, від настрою кожного працівника залежить і продуктивність праці, і здоров'я працівників і багато що інше.

При правильній розстановці людських ресурсів в організації, при вірній обробці конфліктних ситуацій виникає якийсь прорив, синергетичний ефект, коли 2+2 буде 5, а не 4. Організація стає чимось більшим, ніж сума компонентів. Ця нова система стає значно стійкішою до дій ззовні, але легко руйнується, якщо не підтримувати цю єдність елементів. "Організм" організації необхідно забезпечити механізмом, який би забезпечував постійну регенерацію загублених цілей, завдань і функцій, визначав би все нові і нові очікування працівників. У управлінській науці існують досить довершені соціально-психологічні методи, за допомогою яких можна добитися потрібного ефекту.

Під соціально-психологічними методами управління розуміють конкретні прийоми і способи дії на процес формування і розвитку самого колективу і окремих працівників. Розділяють два методи: соціальні (направлені на колектив в цілому), і психологічні (направлені на окремі особи усередині колективу). Ці методи мають на увазі впровадження різних соціологічних і психологічних процедур в практику управління.

Якість соціально-психологічного клімату в колективі визначає відношення керівника до суспільства в цілому, до своєї організації і до кожної людини окремо. Якщо в його розумінні чоловік представляється як ресурс, сировинна і виробнича база, то такий підхід не дасть належного результату, в процесі управління виникне перекіс і недолік або перерахунок ресурсів для виконання конкретної задачі.

Сучасна організація має гармонічно інтегрувати усі види діяльності, залишаючись динамічною, що адекватно реагує на зміни як у зовнішньому, так і внутрішньому середовищі. Така діяльність неможлива без розв’язання конфліктів. Об’єктом дослідження обрано ЗАТ «Гранд». Метою дослідження є розробка та обґрунтування заходів, щодо підвищення культурного рівня, запобігання виникнення конфліктів на підприємстві ЗАТ «Гранд».Відповідно сформульованій меті курсової роботи передбачається виконання наступних завдань:- вивчити теоретичні основи можливих конфліктних ситуацій підприємства;- надати загальну характеристику діяльності обраного підприємства харчової промисловості;- провести аналіз досліджуваної проблеми на підприємстві ЗАТ «Гранд»;-розробити та обґрунтувати заходи щодо підвищення культурного рівня підприємства ЗАТ «Гранд»;- розробити конкретні пропозиції для запобігання конфліктів на підприємстві ЗАТ «Гранд».

1 Загальна характеристика ЗАТ ”Гранд”

1.1 Організаційно-правова форма підприємства

Фірма «Гранд» Лтд заснована 13 вересня 1993 року і почала працювати з 01.01.1994 року. Першими кроками було пошук свого місця на ринку, вибір спеціалізації, орієнтація на свого клієнта. На початку 1995 року «Гранд» вибрав свій шлях і став спеціалізованою фірмою по оптовій торгівлі кондитерською групою товарів.

ЗАТ “Гранд” є юридичною особою, здійснює свою діяльість на основі повного господарського розрахунку і самофінансування, діє на принципах самоуправління, має самостійний баланс, розрахункові (поточні), розрахунки в установах банків, має круглу печатку із своїм найменуванням, кутовий штамп, а також може мати знак для товарів і послуг, емблему, виробничу марку продукції та інші реквізити.

Товариство діє на підставі Статуту, відповідно до Господарського кодексу України, Цивільного кодексу України , Законів України: “Про господарські товариства”, “Про власність”, “Про зовнішньоекономічну діяльність”.

Для здійснення підприємницької діяльності Товариство залучає і використовує матеріально-технічні, фінансові, трудові та інші види ресурсів, використання яких не заборонено чинним законодавством.

Фірмою було виділено декілька базових принципів:

- орієнтація на найбільш якісну і ходову кондитерську продукцію;

- вихід на найнижчі закупочні ціни у безпосередніх виробників або їх представників;

- максимальна монополізація ринку;

- орієнтація на найбільш платіжездатну частину роздрібної торгівлі (кіоски, міні -маркети, лоточників, прогресивні магазини).

З березня 1995 року «Гранд» виборов право дистрибюції по Івано – Франківську, а потім й області по продукції американської компанії «WRIGLEY», усунувши з ринку конкурентів (Київську філію компанії «Дункан», філію Львівського регіонального імпортера СП «Бартекс», Львівського дистриб’ютора «Берта +»). Ріст продажу збільшився з 1500 до 17000 блоків даного виду продукції.

З 1996 року «Гранд» є ділером по Івано – Франківській області по групі «Ferrero» (Італія).

З 1997 року – ділером по продукції «МастерФудс» (США) та «Perfetti», «La Gulia» (Італія), «Чупа – Чупс» (Іспанія), «Ulker» (Турція). В асортименті присутні група «Крафт Якобс» («Корона») та інше. Представництвами виділяється відповідна рекламна підтримка, три мерчиндайзери по «WRIGLEY», два – по «Мастер – Фудс», два – по «Ferrero».

Від початку існування фірми особлива увага надавалася розвитку активної торгівлі з допомогою торгових агентів. Всі торгові точки постійно тестуються, класифіковані по фінансовій спроможності. Реєстр ринку збуту фірми «Гранд» складає понад 500 роздрібних точок та 20 постійних оптових партнерів.

З 1998 – 1999 років фірма вийшла на спільну дистриб’юторську угоду по групі «Світоч» разом із ТОВ «Маневр». В асортименті продукції постійна присутність вітчизняного виробника: Київської кондитерської фабрики, концерну «АВК», Вінницької, Харківської, Хмельницької кондитерських фабрик. Крім того, фірма «Гранд» виходячи з вимог ринку розвернула оптову та роздрібну торгівлю цигарковою групою провідних виробників та суттєво розширила асортимент безалкогольних напоїв.

З жовтня 1999 року фірма «Гранд» отримала пропозицію стати ділером з продукції Тростянецької кондитерської фабрики, яка є власністю інвестора – компанії «Крафт Якобс Сушард – Україна». З 1 грудня 1999 року фірма отримала ексклюзивне право продажу та мерчиндайзінгу за даним видом продукції в Івано – Франківській області.

За результатами досліджень аналітичними компаніями «AMER WLLS» та «PULSE IQ» продажу цигарок в роздріб м. Івано – Франківськ серед 23 фірм, що володіють оптовими ліцензіями по продажу тютюнових виробів фірма «Гранд» визначилася у першій трійці та отримала запрошення і стала членом асоціації СОВАТ.

У 2001 році в результаті співпраці фірма уклала дистриб’юторську угоду з ПТП «Мастерфудз енд Еффем Україна» і стала офіційними дистриб’ютором в Івано – Франківській області.

Основними групами продукції є корм для тварин та кондитерські вироби в асортименті.

У 2003 році ТзОВ «Гранд» трансформувалось в ЗАТ «Гранд» та закінчило план з формування бази необхідних виробничих площ із врахуванням потенціалу розвитку. Станом на сьогодення ЗАТ володіє виробничими площами більше 3000 м2
та резервом більше 1000 м2
в можливостях добудови.

ЗАТ «Гранд» отримало в числі не багатьох підприємства дозвіл Міськвиконкому на викуп використовуваної землі. Експлуатовані приміщення мають всі автономні комунікації.

У 2004 році ЗАТ «Гранд» здійснює дистрибюцію за наступними видами продукції компаній: «Крафт Фудз Україна», «Мастерфудз енд Еффем Україна», «Євро Фудз ГБ Україна» (Галіна Бланка), «Вертикаль Плюс» (Wrigley), «Сибірський Берег», СП «Вітмарк – Україна» (ТОВ соки Jaffa) та ін.

Фірма володіє викупленою нерухомістю, викупленими земельними ділянками в Карпатах та земельними ділянками, де розміщується база відпочинку в смт. Вишків «Велика Ведмедиця». Повністю забезпечена транспортом, необхідною оргтехнікою та програмним забезпеченням. Всі групи товарів реалізуються на ринках окремо професійно підготовленими командами.

У 2005 році створено дочірнє підприємство ТзОВ «Корона – Захід». Щороку підприємство працює у прибутковому режимі.

Метою діяльності Товариства є одержання прибутку та наступний його розподіл між учасниками.

Для досягнення своєї мети Товариство здійснює наступні види діяльності:

Діяльність в сфері торгівлі:

· оптова торгівля продуктами харчуваня;

· неспеціалізована оптова торгівля харчовими продуктами;

· оптова торгівля кавою, какао та прянощами;

· оптова торгівля шоколадними та кондитеськими виробами;

· роздрібна торгівля в неспеціалізованих магазинах;

· посередництво в торгівлі продуктами харчуваня.

Інша діяльність:

· дослідження ринку і вивчення суспільної думки;

· утримання бази відпочинку для короткочасного проживання і відпочинку;

· посередницька діяльність;

· здійснення дилерських операцій з товарами;

· укладення з підприємствами, організаціями та окремими громадянами господарських договорів на розробку, виробництво, поставку;

· транспортно-експедиційні послуги.

Отже, закрите акціонерне товариство “Гранд” сворене у відповідності до чинного законодавства і працює для отримання прибутку та задоволення потреб споживачів.

1.2 Техніко-економічна характеристика виробництва та виконуваних робіт ЗАТ ”Гранд”

Для аналізу основних економічних показників діяльності ЗАТ «Гранд» за 2007 – 2009 роки використаємо дані «Балансу», «Звіту про фінансові результати» та «Звіту з праці». Розрахуємо динаміку показників, а результати розрахунків представимо у Додатку 1.

Узагальнюючими показниками роботи будь – якого підприємства є показники обсягу виробництва та реалізації продукції у вартісному вираженні, до яких належать обсяг товарної продукції в діючих цінах, обсяг товарної продукції в порівняльних цінах, обсяг реалізованої та валової продукції.

Одним із вагомих показників, характерних для нашого товариства є показник обсягу реалізації продукції. Цей показник відображає вартість закупленої у виробника продукції, відвантаженої замовникові .

Протягом 2007 – 2009 років спостерігається нарощування обсягів реалізованої продукції, а відповідно і збільшення виручки від реалізації продукції: у 2008 році порівняно з 2007 роком на 5601 тис. грн., що становить 22,8 %, а у 2009 році порівняно із 2007 роком на 19080,2 тис. грн. і з 2008 роком на 13479,2 тис. грн., що складає відповідно 77,8 % та 44,7 %. Збільшення обсягів реалізації сприяє відповідно і збільшенню собівартості реалізованої продукції: у 2008 році на 5201,1 тис. грн. або на 22,3 %, та у 2009 році у порівнянні з 2007 роком на 16939,8 тис. грн. або 72,6 % та у порівнянні з 2008 роком – на 11738,7 тис. грн. або 41,2 %. При чому, збільшення обсягів реалізованої продукції відбувається швидше, ніж збільшення собівартості, нащо нам вказують розраховані витрати на 1 грн. реалізованої продукції, оскільки ми бачимо їх зниження з кожним роком: у 2008 році порівняно з 2007 на 0,004 грн., що складає 2,4 % та у 2009 у порівнянні з 2007 на 0,027 грн. та з 2008 – на 0,023 грн., що відповідно становить 2,8 % і 0,4 %, що є позитивним в діяльності даного товариства, оскільки надає змогу збільшувати прибутки від реалізації продукції.

Кількість працюючих товариства також має тенденцію до збільшення: у 2008 на 3 чоловіка, а у 2009 році в порівнянні з 2007 на 13 чоловік і у порівнянні з 2008 – на 10 чоловік. Товариство розвивається і розширюється, а тому відбувається і постійне збільшення вартості основних виробничих фондів: у 2008 році на 221,1 тис. грн., а у 2009 році порівняно з 2007 – на 616 тис. грн. і з 2008 – на 394,8 тис. грн.

Протягом всіх трьох років діяльності товариство отримує прибутки від звичайної діяльності, але у 2008 році ми бачимо зростання прибутку на 13,1 тис. грн. або 11,1 % у порівнянні з 2007 роком, а у 2009 році сума отриманого прибутку дещо зменшилася порівняно із 2007 роком на 29,5 тис. грн. або 25,1 % та у порівнянні з 2008 роком на 42,6 тис. грн. або 32,6 %. Подібну ситуацію ми спостерігаємо і з таким показником як чистий прибуток, зокрема у 2008 році відбувається його збільшення на 0,5 тис. грн. та у 2009 році різке зменшення у порівнянні з попередніми роками відповідно на 57,5 тис. грн. та 58,0 тис. грн. Зниження суми чистого прибутку можна пояснити також і ростом суми податку на прибуток від звичайної діяльності у 2008 році на 12,6 тис. грн., що складає 30,1 % та у 2009 році порівняно із 2007 на 28 тис. грн. або 67 % і 2008 роком на 15,4 тис. грн. або 28,3 %.

Дебіторська заборгованість по товариству збільшується з кожним роком, в основному за рахунок збільшення боргів наших споживачів за надані товари, роботи і послуги. Так у 2007 році вона становила 801,6 тис. грн., а у 2008 році збільшилася до 901,1 тис. грн.. 2009 рік характеризується також ростом дебіторської заборгованості і її сума уже склала 1245,5 тис. грн.

Сума кредиторської заборгованості коливається, так у 2008 році порівняно із 2007 роком вона зменшується на 545,1 тис. грн. за рахунок часткового погашення суми короткострокових кредитів банків та заборгованості за товари, роботи і послуги, а у 2009 році спостерігається знову суттєве збільшення кредиторської заборгованості порівняно із попередніми роками відповідно на 669,5 тис. грн. і 1214,6 тис. грн.

Собівартість продукції є важливим узагальнюючим показником, який характеризує ефективність роботи товариства. У ній відбиваються всі сторони виробничо-господарської діяльності підприємницької структури. Чим краще працює товариство, чим економніше і раціональніше воно використовує власні ресурси, чим успішніше удосконалює свою техніку, тим нижчою буде собівартість виготовлення продукції.

Собівартість слугує базою ціни товару і її нижньою межею для виробника, щоб забезпечити процес відтворення виробництва. Товариство не може встановлювати ціну, нижчу за собівартість, бо в такому разі воно матиме збитки.

При обчисленні собівартості продукції важливе значення має визначення складу витрат, які входять до неї. Як відомо, витрати товариства відшкодовуються за рахунок двох його власних джерел: собівартості (валових витрат) і прибутку. Тому питання про склад витрат, які входять до собівартості, є питанням їх розмежування між зазначеними джерелами відшкодування. Загальний принцип цього розмежування полягає в тому, що через собівартість мають відшкодовуватися витрати, що забезпечують просте відтворення всіх факторів виробництва: предметів, засобів праці, робочої сили і природних ресурсів. Відповідно до цього собівартість продукції охоплює витрати на:

- дослідження ринку і виявлення потреби у продукції;

- підготовку й освоєння нової продукції;

- виробництво (витрати на сировину, матеріали, енергію, амортизацію основних виробничих фондів, оплату праці персоналу та ін.);

- обслуговування виробничого процесу й управління ним;

- збут продукції (пакування, транспортування, реклама, комісійні витрати;

- розвідку, використання й охорону природних ресурсів (плата за воду, геологорозвідувальні роботи, плата за деревину, витрати на рекультивацію земель, охорону повітряного, водного басейнів);

- набір і підготовку кадрів.

Проаналізуємо динаміку собівартості ЗАТ «Гранд» за 2007 – 2009 роки в таблиці 1.1.

Таблиця 1.1

Аналіз собівартості продукції по підприємству за 2007-2009 роки

Показники	2007 рік	2008		2009
		Фактичні дані	Абсолютне від-ня	Фактичні дані	Абсолютне від-ня
Обсяг реалізованої продукції, тис. грн	24535,2	30136,2	5601	43615,4	13479,2
Собівартість реа-лізованої продукції, тис. грн.	23322,5	28523,6	5201,1	40262,3	11738,7
Витрати на 1 грн. реалізованої продукції, грн	0,950	0,946	0,009	0,923	-0,004

Як бачимо собівартість продукції в 2008 році в порівнянні з 2007 роком зростає на 5201,1 тис. грн. та у 2009 році також збільшується на 11738,7 тис. грн. такий ріст собівартості можна пояснити нарощуваннями обсягів реалізації продукції протягом аналізованого періоду. Узагальнюючим показником роботи товариства є витрати на 1 грн. товарної продукції і вони більш якісно характеризують роботу товариства.

Показник витрат на одну гривню товарної або реалізованої продукції вираховуються як відношення собівартості продукції до обсягу продукції. Якщо цей показник є меншим одиниці, то товариство від реалізації продукції повинно отримати прибуток, якщо ж більше одиниці, то збиток. Слід відзначити, що ці витрати по ЗАТ «Гранд» за аналізований період є менше одиниці, а саме у 2007 році вони складали 0,950 грн., у 2008 – 0,946 грн., у 2009 – 0,923 грн.. Ми спостерігаємо зменшення витрат, що є позитивним для діяльності даного товариства.

Звичайно, підприємства здійснюють господарську діяльність не заради власного задоволення. Метою підприємництва є одержання прибутку, який визначається як різниця доходів і витрат підприємства. Якщо доходи більші ніж витрати, підприємство працює з прибутком, при зворотній ситуації підприємство отримує збиток.

Фінансовим результатом виробничо - господарської діяльності товариства за аналізований період був показник прибутку. Інформаційною базою для проведення аналізу фінансових результатів є форма № 2 “Звіт про фінансові результати”. На основі цієї звітності проведемо аналіз рівня, динаміки фінансових результатів в таблиці 3.3

Таблиця 1.2 - Аналіз рівня та динаміки показників фінансових результатів діяльності по ЗАТ «Гранд» за 2007 – 2009 роки, тис. грн.

Показники	2007	2008	2009	Відхилення 2009року від
				2007р	2008р
1. Дохід від реалізації продукції	29442,3	36163,5	52185,4	22743,1	16021,9
2. Податок на додану вартість	4907,1	6027,3	8706,8	3799,7	2379,5
3. Чистий дохід від реалізації продукції	24535,2	30136,2	43615,4	19080,2	13479,2
4. Собівартість реалізованої продукції	23322,5	28523,6	40262,3	16939,8	11738,7
5. Інші вирахування з доходу	-	-	136,8	136,8	136,8
6. Валовий прибуток	1212,7	1612,6	3353,1	2140,4	1740,5
7. Інші операційні доходи	-	-	198,5	198,5	198,5
8. Адміністративні витрати	509,6	336	1389,2	879,6	1053,2
9. Витрати на збут	-	5,1	46	46	40,9
10. Інші операційні витрати	585,4	833,3	1754,9	1169,5	921,6
11. Прибуток від операційної діяльності	117,7	438,2	361,5	243,8	-76,7
12. Дохід від участі в капіталі	-	-	-	-	-
14. Інші доходи	-	46,7	10,1	10,1	-36,6
Продовження табл. 1.2 15. Фінансові витрати	-	296,1	247,5	247,5	-48,6
16. Втрати від участі в капіталі	-	-	-	-	-
17. Інші витрати	-	58	36	36	-22
18. Прибуток від звичайної діяльності до оподаткування	117,7	130,8	88,2	-29,5	-42,6
19. Податок на прибуток	41,8	54,4	69,8	28	15,4
20. Надзвичайні витрати	-	-	-	-	-
21. Чистий прибуток	75,9	76,4	18,4	-57,5	-58

На підставі наведених даних у таблиці 3.3 можемо сказати, що узагальнюючим показником фінансових результатів є показник прибутку від звичайної діяльності до оподаткування. У 2007 році він склав 117,7 тис. грн., у 2008 – 76,4 тис. грн., а 2009 році цей показник зменшився і склав 18,4 тис. грн.

Аналізуючи чистий дохід від реалізації продукції, що вираховується як різниця доходу від реалізації продукції та податку на додану вартість, потрібно відмітити, що даний показник має тенденцію до значного збільшення. Якщо у 2007 році цей показник складав 24535,2 тис. грн., то у 2009 році – 43615,4тис. грн.

Одним із видів прибутку товариства є валовий прибуток, що є результатом різниці між чистим доходом від реалізації продукції і собівартістю реалізованої продукції. Даний показник у 2007 році по ЗАТ «Гранд» складав 1212,7 тис. грн. у 2008 році – 1612,6 тис. грн., а у 2009 – 3353,1 тис. грн.

Другим видом прибутку, що є результатом операційної діяльності є показник прибутку від цієї діяльності. За аналізований період ЗАТ «Гранд» отримало у 2007 році 117,7 тис. грн.., у 2008 – 438,2 тис. грн.. та у 2009 – 361,5 тис. грн.. Збільшення прибутку від операційної діяльності протягом 2008 року є результатом економії витрат, що добре характеризує дане товариство. Хоча у 2009 році даний показник зріс порівняно із даними 2007 року , але він все таки менший, ніж у 2008 році, що вказує на наявність перевитрат по товариству.

Як позитивне явище потрібно відмітити збільшення прибутку від операційної діяльності у 2008 порівняно з попереднім роком на 320,5 тис. грн. Це пов’язано з тим , що адміністративні витрати у 2008 році склали 336,0 тис. грн., що на 173,6 тис. грн. є меншою сумою, ніж у 2007 році.

Спостерігаємо зростання витрат на збут. У 2009 році ці витрати дорівнюють 46, 0 тис. грн., що в порівнянні з 2008 роком на 50,9 тис. грн. більше. Витрати на збут — це витрати, пов’язані з реалізацією (збутом) продукції (товарів, робіт, послуг), наприклад:

1. оплата праці й комісійні винагороди продавцям, торговим агентам і працівникам підрозділів, які забезпечують збут;

2. витрати на рекламу і дослідження ринку (маркетинг);

3. витрати на передпродажну підготовку товарів;

4. відрядні виплати працівникам, зайнятим збутом;

5. витрати на утримання складу магазину (ремонт, опалення, освітлення, охорона);

6. витрати на транспортування, перевалку товарів та страхування їх, оплата транспортно-експедиційних та інших послуг, пов’язаних з транспортуванням товарів відповідно до умов договору (базису) поставки;

7. інші.

Зростання витрат можна пояснити збільшенням роздрібних точок, що стали обслуговуватися товариством та зростанням цін на паливно-мастильні матеріали та ін.

Фінансові витрати ЗАТ «Гранд» - це витрати на погашення відсотків за користування кредитними коштами, отриманими на поповнення оборотних коштів для здійснення основного виду діяльності – оптової торгівлі продовольчими та непродовольчими товарами.

У діяльності будь – якого підприємства можуть виникати прибутки та збитки від надзвичайної діяльності. Надзвичайною вважається діяльність, яка кардинально відрізняється від звичайної і не очікується. Що вона буде повторюватися періодично або в кожному звітному періоді.

Аналіз перерахованих показників здійснюється на підставі використання даних бухгалтерського обліку, а саме: первинних документів, облікових регістрів, звітності тощо.

Чистий прибуток – це різниця між прибутком від звичайної діяльності та податком на прибуток. Так дане товариство отримало чистий прибуток в розмірі 75,9 тис. грн. у 2007 році, 76,4 тис. грн. у 2008 році, а найменший розмір чистого прибутку товариство досягло у наступному 2009 році в розмірі 18,4 тис. грн. Рентабельність реалізованої продукції за чистим прибутком у 2007 році склала 0,3 %, у 2008 – 0,3 %, у 2009 – 0,05 %. Це найнижчий показник за аналізований період, що негативно характеризує фінансову діяльність роботи ЗАТ «Гранд».

За даними таблиці 1.2 побудуємо гістограму для аналізу співвідношення доходів до витрат товариства.

На зміну показників прибутку впливають різноманітні внутрішні та зовнішні фактори, а саме:

- обсяг реалізації, який залежить від обсягу виробництва, кон’юнктури ринку, залишків готової продукції,

- собівартість реалізації продукції, яка залежить від рівня витрат на окремі вироби, ціни на матеріали та інші складові собівартості продукції,

- ціна реалізації, яка залежить від якості продукції, ринків збуту, термінів реалізації, рівня інфляції тощо.

1.3 Організаційно-виробнича структура ЗАТ
”
Гранд
”

ЗАТ «Гранд» притаманна дивізійна організаційна структура управління, яка базується на поглибленні поділу управлінської праці. Тут відбуваються процеси децентралізації оперативних функцій управління, здійснюваних виробничими структурними ланками, і централізації загально корпоративних функцій, які зосереджуються у вищих ланках адміністрації. При такій структурі управління кожний виробничий підрозділ має власну достатньо розгалужену структуру управління, яка забезпечує його автономне функціонування. Лише стратегічні функції управління централізовано на корпоративному рівні. Групування видів діяльності здійснюється із застосуванням принципу поділу праці, а це означає, що навколо певного виробництва формується автономна організаційна спільність. Перевагами такої структури управління є гнучке реагування на зміни у зовнішньому середовищі, швидке прийняття управлінських рішень та поліпшення їхньої якості. Організаційна схема управління ЗАТ «Гранд» представлена на Додатку 2.

Органами управління та контролю Товариства є:

· загальні збори акціонерів Товариства;

· генеральний директор;

· ревізійна комісія / Ревізор Товариства

Посадовими особами органів управління визнаються Генеральний директор, голова Ревізійна комісія / Ревізор Товариства.

Загальні збори
акціонерів Товариства є вищим органом Товариства. Загальні збори мають право приймати рішення по будь-якому питанню діяльності Товариства, внесеному до порядку денного Зборів.

До компетенції загальних зборів акціонерів належить:

1) визначення основних напрямів діяльності акціонерного товариства і затвердження його планів та звітів про їх виконання;

2) внесення змін до статуту товариства, у тому числі зміна розміру його статутного капіталу;

3) обрання і відкликання виконавчого та інших органів товариства, Ревізійної комісії;

4) прийняття рішення про ліквідацію товариства, призначення ліквідаційної комісії, затвердження ліквідаційного балансу;

5) затвердження річних результатів діяльності акціонерного товариства, затвердження звітів і висновків ревізійної комісії Товариства, порядку розподілу прибутку, строку та порядку виплати частки прибутку, визначення порядку покриття збитків;

6) затвердження правил процедури та інших внутрішніх документів товариства, визначення організаційної структури товариства;

На Загальних зборах акціонерів ведеться протокол, який містить питання порядку денного, прийняті рішення, результати голосування , а також особливі думки та пропозиції акціонерів. Протокол підписується Головою та секретарем Загальних зборів.

Генеральний директор
є виконавчим органом, який здійснює керівництво поточною діяльністю Товариства.

Генеральний директор підпорядкований та підзвітний Загальним зборам. Рішення загальних зборів є обов’язковим для виконання Генеральним директором.

Генеральний директор:

1. Готує пропозиції щодо напрямків діяльності Товариства та вносить їх на затвердження Загальним зборам;

2. Готує звіт про діяльність генерального директора і виносить його та річний баланс на затвердження Загальних зборів акціонерів;

3. Розробляє проект плану діяльності Товариства на наступний рік та виносить його на затвердження Загальним зборам;

4. Затверджує організаційну структуру підприємства;

5. Готує пропозиції щодо розподілу прибутку, строків та порядку виплати частки прибутку у вигляді дивідентів, порядок покриття збитків та виносить на затвердження Загальним зборам;

6. Готує пропозиції щод перерозподілу фондів, створених з чистого прибутку та виносить на затвердження Загальним зборам;

7. Розробляє та виносить на затвердження Загальним зборам правила, процедури та інші внутрішні документи, що регулюють діяльність Товариства в цілому;

8. Визначає перелік відомостей, що складають комерційну таємницю Товариства.

Для рішення особливо важливих та складних питань фінансової та господарської діяльності Товариства, Генеральний директор може створювати тимчасові або постійно діючі комітети та комісії з найкомпетентніших працівників товариства.

Для здійснення контролю за фінансово-господарською діяльністю Товариства, його підрозділів та служб, обирається Ревізійна комісія
( якщо до її складу обрано 3 і більше акціонерів).

У своїй діяльності Ревізійна комісія керується чинним законодавством, статутом та іншими внутрішніми документами Товариства, що прймаються Загальними зборами і відносяться до діяльності Ревізійної комісії.

Ревізійна комісія Товариства обирається Загальними зборами строком на 3 роки.

Ревізійна комісія Товариства має право:

1) одержувати від органів управління Товариства, його підрозділів та служб, посадових осіб належні матеріали, бухгалтерські та інші документи протягом 5 днів після їх письмового запиту;

2) вимагати скликання засідань Загальних зборів у випадках, коли виявлені порушення у виробничо-господарській, фінансовій або правовій діяльності Товариства;

3) вимагати від посадових осіб пояснень з питань, що належить до компетенції Ревізора Товариства;

4) ставити питання про відповідальність працівників Товариства в разі порушення ними Положень, правил, інструкцій та інших документів, що прйняті в Товаристві;

5) залучати до своєї роботи спеціалістів, які не займають штатних посад в Товариства, вимагати від Товариства оплати всіх необхідних витрат, повязаних з проведенням аудиторських перевірок та ревізій.

Ревізійна комісія Товариства складає власні висновки за результатами перевірок річного звіту та балансу та подає їх Загальним зборам не пізніше, ніж за два тижні до чергових Загальних зборів акціонерів. Без висновків Ревізійної комісії Загальні збори не мають права затверджувати баланс.

Наглядова Рада
представляє інтереси Акціонерів в період між проведенням будь-яких Зборів Акціонерів, здійснює перевірку фінанової та адміністративної діяльності Дирекції, визначення загального напрямку діяльності Товариства, розробку стратегії діяльності та прийняття основних рішеньщодо діяльності Товариства в період між проведенням Зборів.

Наглядова рада складається з Акціонерів, які не входять до складу Дирекції або ревізійної комісії Товариства, або їх належним чином уповноважених предствників.

Голова Наглядової Ради обирається на посаду Зборами на термін у 2 роки, однак він може бути знову обраний на цю посаду після закінчення цього терміну в порядку визначеному Статутом.

Засідання Наглядової Ради вважається дійсним та таким, що має силу, якщо на ньому є присутніми особисто, або згідно довіреності не менше, ніж половина загальної кількості Представників плюс один Представник.

Чергові засідання наглядової Ради повинні відбуватися не менше, ніж один раз на два місяці. Спеціальні засідання Наглядової Ради можуть відбуватися в будь-який час, коли виникає така потреба, на вимогу будь-якого Представника.

Збори можуть делегувати Наглядовій раді такі повноваження:

· перевірка фінансової діяльності Товариства та досягнень Дирекції в управлінні;

· затвердження річного бюджету та бізнес-плану, підготовлених Дирекцією;

· визначення основних напрямів діяльності Товариства і затвердження планів та звітів про їх виконяння;

· затвердження представленої Генеральним директорм організаційної структури Товариства ;

· приймати будь-які рішення, необхідні для виконання перелічених вище функцій.

Заступник генерального директора по капітальному будівництву та господарській частині має у своєму підпорядкуванні господарський відділ, склад, три будівельні дільниці та відповідальний за утримання будівель і споруд (адміністративної будівлі, складських приміщень, бази відпочинку) в належному стані, проведення поточного та капітального ремонту будівель, а також будівництва нових складських приміщень.

Заступник генерального директора по фінансах та з питань оподаткування має в своєму підпорядкуванні бухгалтерію та юридичний відділ.

Головний бухгалтер відповідає за ведення бухгалтерського, оперативного і статистичного обліку результатів господарсько-фінансової діяльності згідно чинних норм за відповідними формами, а також своєчасне подання бухгалтерської та іншої звітності органам державної статистики.

Юридичний відділ відповідає за складання договорів з постачальниками та клієнтами Товариства, та представляє інтереси Товариства в державних та при потребі в судових органах.

В свою чергу заступник генерального директора відповідає за діяльність таких відділів:

1. Експедиційний відділ;

2. Транспортний відділ;

3. Відділ “MF” – відповідальний за сортування та реалізацію продукції таких виробників як ПТП «Мастерфудз енд Еффем Україна», СП «Вітмарк – Україна» (ТОВ соки Jaffa) та ін.;

4. Відділ КФУ – відповідальний за сортування та реалізацію продукції таких виробників як «Крафт Фудз Україна», «Євро Фудз ГБ Україна» (Галіна Бланка), «Вертикаль Плюс» (Wrigley), «Сибірський Берег» та ін.

Експедиційний відділ підпорядковується в першу чергу начальнику експедиційного відділу. Наступна ланка підпорядкування це начальник контрольно-ревізійного відділу. Найвищою ланкою підпорядкування експедиційного відділу є заступник генерального директора.

До складу експедиційного відділу на сьогоднішній день входить:

1) Начальник експедиційного відділу – 1;

2) Старший експедитор – 1;

3) Експедитори – 7.

Склад та робота експедиційного відділу тісно пов’язані із роботою транспортного відділу.

Транспортно-експедиторське обслуговування вирішує такі питання:

- звільнює ТП від допоміжних операцій;

- зосереджує підготовку товарів для транспортування;

- підготовлює товаросупроводжуючі документи;

- забезпечує упаковку, маркування та зберігання вантажів;

здійснює обробку вантажів при навантаженні-перевантаженні.

Найбільш розповсюдженими транспортно-експедиторськими операціями є:

- раціональний вибір тз;

- складання поточних, річних і перспективних планів;

- організація складування та зберігання вантажів;

- упакування, маркування та комплектація вантажів;

- організація перевезень вантажів зі складу на склад;

- підготовка дрібних та партійних комплектних вантажів;

- забезпечення контейнерних вантажопотоків;

- забезпечення максимального вантажопідйомності ТЗ;

- підписання договорів з перевізниками;

- оформлення товаросупроводжуючих документів;

- оформлення прийому-здавальних документів;

- оформлення рекламаційних документів;

- сприяння перевантаження вантажів;

- розсортування, переупакування, маркування вантажів;

- підготовка ТЗ до перевезень специфічних вантажів;

- супроводження вантажів;

- оформлення та погодження товаросупроводжуючих документів.

2 Теоретичні та методичні основи організації управління конфліктом

2.1
Конфлікти в організації та їх класифікація

Неминучість виникнення суперечностей є виявом закону єдності та боротьби протилежностей, одного з класичних законів розвитку. За цим законом будь-яке явище чи ситуація розглядається як єдність протилежних сторін, що взаємно виключають одна одну, долають опір свого антиподу, проте, водночас, не можуть існувати окремо, обопільно взаємозумовлюються.

Єдність протилежностей завжди умовна, а їх боротьба абсолютна. Спільна діяльність людей супроводжується зіткненням різних поглядів на події, що відбуваються в організаціях та за її межами. Ці зіткнення можуть бути скороминучими і не мати негативного впливу на стосунки між людьми, а можуть поглиблюватися і ускладнювати співробітництво[5.142–148].

У конфліктах беруть участь як окремі особи, так і групи людей.

Конфлікт – відсутність згоди між двома або більше сторонами (особами або групами); зіткнення протилежних поглядів, позицій, інтересів.

Конфліктам завжди передує конфліктна ситуація.

Конфліктна ситуація – це наявність причин, що створюють передумови конфлікту ( однак це ще не означає, що конфлікт обов’язково станеться). Конфліктна ситуація, що вимагає вирішення, передбачає існування кількох обов'язкових елементів:

-учасників конфлікту (дві або більше сторони, що переслідують несхожі чи прямо протилежні цілі);

-об'єкт конфлікту (конкретне явище, причина, стан справ, навколо якого розгортається суперечка);

-рушійну силу – інцидент (факт зіткнення протилежних сил).

Об'єкт конфлікту та його учасники у своїй сукупності утворюють предмет конфлікту, тобто вони розглядаються як необхідні обов'язкові умови виникнення конфліктної ситуації. Інцидент призводить до початку конфлікту, відіграє роль каталізатора. Конфліктна ситуація визначається об'єктивними обставинами, а інцидент виникає випадково, коли створені необхідні передумови[3, 245–250].

Типову схему конфлікту можна узагальнити так:

Рис. 2.1. Природа конфлікту

Таблиця 2.1 - Класифікація конфліктів

Ознака класифікації	Види конфліктів
1. Спосіб розв’язання:	– насильницькі; – ненасильницькі
2. Сфера прояву:	– політичні; – соціальні; – економічні; – організаційні
3. Спрямованість впливу:	– вертикальні; – горизонтальні
4. Ступінь виразності:	– відкриті; – приховані
5. Кількість учасників:	– внутріособистісні; – міжособистісні;

Багато вважає, що конфлікти в організації небажані, оскільки спричиняють антагонізм, сварки, протистояння і розрив відносин. Однак сучасний менеджмент стверджує, що конфлікт корисний за умови ефективного управління ним.

1. Спосіб розв’язання конфліктів припускає їх розподіл на антагоністичні (насильницькі) конфлікти та компромісні (ненасильницькі).

Насильницькі (антагоністичні) конфлікти являють собою способи розв’язання суперечностей шляхом руйнування структур усіх сторін – конфліктерів чи відмови всіх сторін, крім однієї, від участі в конфлікті. Ця сторона і виграє.

Компромісні конфлікти допускають декілька варіантів їх вирішення за рахунок взаємної зміни цілей учасників конфлікту, термінів, умов взаємодії.

2. Сфери прояву конфліктів украй різноманітні: політика, економіка, соціальні відносини, погляди й переконання людей. Виділяють політичні, соціальні, економічні, організаційні конфлікти

Політичні конфлікти – зіткнення з приводу розподілу владних повноважень, форми боротьби за владу.

Соціальний конфлікт являє собою суперечності в системі стосунків людей (груп), що характеризується посиленням протилежних інтересів, тенденцій соціальних спільнот та індивідів. Різновидом соціальних конфліктів вважаються конфлікти трудові чи соціально-трудові, тобто у сфері трудової діяльності. Це велика група конфліктів, що останнім часом виникають у нашій країні дуже часто у вигляді страйків, пікетів, виступів великих груп працівників.

Економічні конфлікти являють собою широкий спектр конфліктів, в основі яких лежать суперечності між економічними інтересами окремих особистостей, груп. Це боротьба за певні ресурси, пільги, сфери економічного впливу, розподіл власності тощо. Зазначені види конфліктів поширені на різних рівнях управління.

Організаційні конфлікти є наслідком ієрархічних відносин, регламентування діяльності особи, застосування розподільчих відносин в організації: використання посадових інструкцій, функціонального закріплення за працівником прав та обов’язків; упровадження формальних структур управління; наявності положень з оплати й оцінювання праці, преміювання співробітників.

3. За спрямованістю впливу виділяють вертикальні й горизонтальні конфлікти. Характерною рисою їх є розподіл обсягу влади, який знаходиться в опонентів на момент початку конфліктних взаємодій

У вертикальних конфліктах обсяг влади зменшується по вертикалі зверху донизу, що й визначає різні стартові умови для учасників конфлікту: начальник – підлеглий, вища організація – підприємство, засновник – мале підприємство.

У горизонтальних конфліктах відбувається взаємодія рівноцінних за обсягом наявної влади чи ієрархічним рівнем суб’єктів: керівники одного рівня, фахівці – між собою, постачальники – споживачі.

4. Ступінь виразності конфліктного протистояння припускає виділення прихованих і відкритих конфліктів.

Відкриті конфлікти характеризуються явно вираженим зіткненням опонентів: сварки, суперечки, зіткнення. Взаємодія регулюється нормами, що відповідають ситуації й статусу учасників конфлікту.

У разі прихованого конфлікту відсутні зовнішні агресивні дії між сторонами – конфлікт ерами, але при цьому використовуються непрямі способи впливу. Це відбувається за умови, що один з учасників конфліктної взаємодії побоюється іншого, або ж у нього немає достатньої влади й сил для відкритої боротьби.

5. Кількість учасників конфліктної взаємодії дозволяє поділяти їх на внутріособистісні, міжособистісні, міжгрупові.

Внутріособистісні конфлікти являють собою зіткнення всередині особистості рівних за силою, але протилежно спрямованих мотивів, потреб, інтересів. Особливістю даного виду конфлікту є вибір між бажанням і можливостями, між необхідністю виконувати й дотриманням необхідних норм.

На вибір правильного рішення у разі внутріособистісного конфлікту людина може витратити багато сил і часу, а отже, стрімко зростає емоційна напруженість, може виникнути стрес, а перед ухваленням рішення поведінка особистості може стати неконтрольованою.

Внутріособистісний конфлікт може також виникнути в результаті того, що виробничі вимоги не збігаються з особистими потребами чи цінностями працівника.

Складність вирішення внутріособистісних конфліктів полягає в тому, що іноді відбувається зіткнення трьох складових, необхідних для досягнення поставленої мети: бажання («хочу»), можливості («можу»), необхідності («треба»).

Міжгрупові конфлікти – конфлікти між різними групами, підрозділами, у яких зачіпаються інтереси людей, об’єднаних на період конфлікту в єдині згуртовані спільноти. Слід зазначити, що ця згуртованість може зникнути відразу після припинення конфлікту, але в момент відстоювання загальних інтересів єдність групи може бути досить значною.

Міжособистісні конфлікти являють собою зіткнення індивідів із групою, між собою, боротьбу за інтереси кожної зі сторін. Це один із найбільш розповсюджених видів конфліктів.

2.2 Об’єктивні та суб’єктивні складові конфлікту

Під час конфлікту кожен суб’єкт нав’язує свою точку зору, думки, ініціює гострі суперечки, заважаючи іншому суб’єкту чинити так само.

Поширеною є позиція про руйнівну силу, а тому – небажаність конфліктів

При проведенні структурного аналізу конфлікту виділяють його об’єктивні й суб’єктивні складові.

До об’єктивних складових відносять учасників, об’єкт і предмет конфлікту, проблему, інцидент, умови його протікання (соціально-психологічне середовище).

Суб’єктивними (психологічними) складовими конфлікту вважають мотиви, потреби, цілі, позиції, інтереси й цінності його учасників.

Предмет конфлікту як об’єктивно наявна чи уявна проблема є основою конфлікту.

Об’єктивну складову конфлікту складніше виділити, ніж конфліктну проблему. Під об’єктом конфлікту розуміють те, на що претендує кожна зі сторін.

Структура конфлікту – це сукупність стійких зв’язків конфлікту, що забезпечують його цілісність, відмінність від інших явищ соціального життя, без яких він не може існувати як динамічно взаємозалежна цілісна система та процес (Рис.2.2.).

Рис.2.2. Модель процесу конфлікту

Вплив конфлікту на соціальне оточення та його учасників.

Вплив конфлікту на його учасників і соціальне оточення має подвійний, суперечливий характер. Це пов’язано з тим, що відсутні чіткі критерії визначення рівнів конструктивності і деструктивності, для формування узагальненої оцінки результатів конфлікту. Крім того, ступінь конструктивності конфлікту може змінюватися у процесі його розвитку. Також необхідно враховувати, для кого з учасників він конструктивний, а для кого – деструктивний.

Виділяють такі види конструктивного впливу конфлікту на його основних учасників :

- конфлікт допомагає глибше оцінити індивідуально-психологічні особливості людей, які беруть участь у ньому, їхні ціннісні орієнтації, мотиви, стрес-реакції. Приблизно в 10–15 % конфліктних ситуацій взаємини між опонентами після завершення конфлікту поліпшуються;

- у результаті розв’язання конфліктних суперечностей відбувається розрядження, психічної напруженості, знижується інтенсивність негативних емоцій;

- конфлікт усуває цілком чи частково наявні суперечності, висвітлюючи вузькі місця, невирішені питання, факти недостатньої діловитості й порядності. Після завершення конфліктів у більше ніж 65 % випадків удається цілком чи частково вирішити суперечності, що лежать у їхній основі;

- конфлікт служить джерелом розвитку особистості, міжособистісних відносин, у процесі конструктивного вирішення конфліктних питань людина здобуває соціальний досвід виходу з важких ситуацій;

- конфлікти підтримують соціальну активність людей, сприяють запобіганню застою й поліпшенню якості індивідуальної діяльності працівників.

Конфлікт може деструктивно (дисфункціонально) впливати на основних учасників, зокрема:

- часті й емоційно-напружені конфлікти можуть негативно впливати на здоров’я працівників (відповідно до статистики, при цьому збільшується ризик серцево-судинних захворювань і захворювань шлунково-кишкового тракту);

- можливе виникнення неприязні, ворожості, ненависті між учасниками конфлікту, а іноді й повне припинення спілкування та взаємодії, що позначається і на зниженні ефективності праці працівників;

- конфлікти можуть негативно впливати на розвиток особистості, тому що іноді формують у людини почуття недовіри у тріумф справедливості.

Конструктивний вплив конфлікту на соціальне оточення виявляється в тому, що:

- конфлікт є джерелом інновацій, стимулює розвиток колективу, появу нових правил і форм трудової поведінки. Саме новатори найчастіше є ініціаторами конфліктів, пов’язаних із нововведеннями;

- конфлікт може впливати на ефективність спільної діяльності колективу, звільняючи його від факторів, які його спричиняють;

- перед обличчям зовнішніх труднощів конфлікт виконує функцію зімкнення членів колективу;

- у процесі розв’язання конфліктних суперечностей висвітлюються колективні настрої та соціальні установки, зондується суспільна думка;

- конфлікт може впливати на міжособистісні стосунки, сприяти підвищенню дисципліни й поліпшенню управлінських впливів.

Учасники конфлікту. Залежно від міри участі в конфліктних відносинах виділяють такі категорії суб’єктів: основні учасники, групи підтримки та інші учасники.

Основні учасники безпосередньо здійснюють активні дії один проти одного під час конфлікту. Серед основних учасників виокремлюють:

- опонента (учасник конфлікту, що вважає свої проблеми невирішеними);

- супротивника (опонент, що намагається реалізувати свої інтереси за рахунок нейтралізації інтересів іншого);

- агресора (супротивник, що виявляє агресивність);

- ворога (супротивник, інтерес якого полягає в знищенні протилежної сторони).

Іноді в конфлікті можна виділити учасника, що ініціював конфліктні дії. Це ініціатор конфлікту. Рівень можливостей опонента реалізувати свої цілі в конфлікті, «сила», що виражається в складності та впливовості його зв’язків, його фізичні, соціальні можливості, знання, навички й уміння, його соціальний досвід конфліктної взаємодії називаються рангом опонента.

Групи підтримки представлено силами, які стоять за опонентами, і активними діями чи моральною підтримкою можуть впливати на розвиток конфлікту. До групи підтримки можуть входити друзі, колеги і т. п.

До інших учасників конфлікту належать такі категорії, що впливають на перебіг подій: підбурювачі, організатори, медіатори конфлікту. Підбурювач підштовхує учасників до початку конфліктних дій. Організатор планує, організовує конкретні дії та контролює перебіг конфлікту. Медіатор (посередник, суддя) вирішує завдання припинення конфлікту.

Конфлікт може слугувати засобом з’ясування співвідношення сил соціальних груп чи спільнот і тим самим може застерегти від наступних, більш руйнівних конфліктів. Конфлікт може стати джерелом виникнення нових норм спілкування між людьми чи допомогти наповнити новим змістом старі норми [15, 256-260].

Позиції та інтереси учасників відносяться до важливих психологічних обставин конфлікту. Невідповідність позицій є необхідною (але не достатньою) умовою виникнення конфлікту. Причини поводження учасників конфлікту зводяться до бажання задовольнити свої інтереси. Інтереси являють собою усвідомлені потреби, що забезпечують спрямованість на об’єкт конфлікту і сприяють реалізації конфліктної поведінки опонента. У перелік інтересів можуть входити: постійна робота, що приносить задоволення, повагу з боку колег; зручне робоче місце та ін. На наш погляд, при проведенні структурного аналізу конфлікту особливу увагу слід приділяти вивченню побоювань – негативних думок його учасників (зниження в посаді, можливість невиплати заробітної плати, нецікава робота тощо).

2
.3 Роль керівника в процесі управління конфліктами

В улагоджуванні конфліктів, при управлінні поведінкою персоналу в конфліктних ситуаціях вирішальною є роль керівника.

Керівник – особа в силу свого службового становища зацікавлена в підтримці конфліктів функціонально-позитивної спрямованості, і в попередженні та найшвидшому подоланні деструктивних конфліктів, що наносять своїми негативними наслідками збиток спільній роботі. Керівник наділений повноваженнями, має владу і має можливість впливати на своїх підлеглих, на їхню поведінку в конкретному конфлікті

Керівник в умовах конфлікту може виявитися в двох положеннях:

- суб'єкта (прямий учасник конфлікту);

- посередник – арбітр (примиритель конфліктуючих сторін).

Як суб'єкт конфлікту керівник виявляється в ролі одного з опонентів, який відстоює свою точку зору, певні інтереси і займану позицію у відносинах з підлеглими йому людьми чи партнерами по ділових зв'язках з інших підрозділів (організацій). Найчастіше безпосереднім учасником конфліктного протистояння керівник стає у випадках:

- порушення службової етики;

- відхилення від норм трудового законодавства;

- допущення несправедливої оцінки роботи і поведінки підлеглих.

До порушень службової етики відносяться такі негативні властивості, як брутальність, зарозумілість і неповага, що виявляється людям; невиконання обіцянок і будь-який обман; зловживання своїм положенням, утаювання невигідної для нього інформації, нетерпимість до думки інших, що відрізняється від власної тощо. Ці якості переважно притаманні людям з деформованою волею, погано вихованим, що не володіють навичками елементарної культури спілкування, схильним до приниження достоїнства підлеглих, до затиску критики у свою адресу.

Ті конфлікти, що пов'язані з відступами від трудового законодавства, виявляють, з одного боку, правову неграмотність, а з іншого боку – спроби деяких керівників (особливо з числа несумлінних підприємців) обійти закон, виявити самовольство. Приміром, часто допускається недотримання суттєвих вимог КЗпП про розірвання трудового договору (контракту) з ініціативи адміністрації [3].

Як суб'єкт конфлікту керівник, менеджер повинен подавати приклад поважного відношення до законів, вірності моральним і трудовим традиціям, прагнення до партнерської взаємодії.

Необ'єктивність керівника, яка викликає конфлікт, може бути наслідком заниженої і завищеної оцінки результатів діяльності й поведінки підлеглих співробітників. Серед типових помилок завищення оцінок називають дружнє відношення на основі неформального спілкування, бажання бути добрим й великодушним, переваги особисто симпатичним людям тощо. Заниження оцінок стає можливим в результаті навмисного прагнення до покарання, особистої антипатії чи “шлейфа” поганої репутації, не вмілості співробітника ефективно представити виконану роботу тощо. Несправедливість з боку керівника в оцінці роботи і поведінки своїх підлеглих виявляється, зокрема, у практиці застосування заохочень і покарань, встановлення посадових окладів і розмірів додаткових виплат, заповнення вакансій і в частих витратах огульної, бездоказової критики за мнимі помилки, спробах приховати неприємну інформацію, нехтування переконливими аргументами.

Головне для керівника – надихнути співробітників, забезпечити їхню погоджену взаємодію, уберегти від незаслужених образ, що неминуче породжують розлад, відвести від егоїзму і нездорової конкуренції.

Посередницька й арбітражна ролі керівника в умовах конфліктної взаємодії членів трудового колективу.

При характеристиці посередницької й арбітражної ролі керівника в конфліктних умовах важливо прийняти до уваги таке положення: управління персоналом, включаючи і розв’язання конфліктів, не зводиться до віддачі розпоряджень, командуванню людьми; це скоріше турбота про раціональне використання людського ресурсу з погляду інтересів як організації (підприємства), так і кожного працівника окремо. Причому менеджер повинен рахуватися з інтересами засновників (власників) підприємства, найманих працівників фірми, споживачів вироблених товарів і послуг, постійно бачити можливий в рамках ринкових відносин незбіг інтересів різних соціальних груп і їх представників – розбіжність, що часто стає і джерелом складних проблем, причиною виникнення конфліктів.

Головне завдання керівника: вміти регулювати – визначити і «увійти» у конфлікт на початковій стадії. Встановлено, що, якщо менеджер «входить і управляє конфліктом» у початковій фазі, він розв’язується на 92%; якщо на фазі підйому – на 46%, а на стадії «загострення», коли пристрасті загострилися до межі – на 5%, тобто конфлікти практично не розв’язуються чи розв’язуються дуже рідко. Коли сили віддані боротьбі (стадія «загострення»), настає спад. І, якщо конфлікт не розв’язаний у наступному періоді, він розростається з новою силою, тому що в період спаду можуть бути притягнуті для боротьби нові способи і сили.

Керівнику необхідно завжди пам'ятати, що управління конфліктом припускає не тільки регулювання протиріччя, що вже виникло, але й створення умов для його профілактики і попередження.

3 Аналіз організації управління конфліктом на ЗАТ
”
Гранд
”
3.1. Оцінка динаміки досліджуваних показників

Для проведення діагностики конфліктних та стресових ситуацій в колективі ЗАТ „Грагд” у першу чергу був застосований тест „Психологічний клімат в організації” [13, с.78-79].

В практиці дослідження психологічного клімату колективу зазвичай використовуються методи поперечних зрізів, тобто проведення одноразового анкетування за різними методиками, аналіз результатів діяльності. Суттєвий недолік такого підходу полягає у неможливості прослідити динаміку психологічного клімату, виникнення, розвиток та зникнення різних його змінних. Динамічну картину можна отримати, використовуючи лонгитюдне дослідження, спрямоване на довгострокове вивчення деяких змінних психологічного клімату в колективі. Методика „Психологічне кліматичне коло” або „Кліматична хмара” (рис.3.1), запропонована А.Н. Лутошкіним та апробована іншими авторами, є компактною та нескладною процедурою проведення лонгитюду. Сутність методики полягає в оцінці психологічного клімату за двома параметрами: тональності настрою та загальної активності. Таким чином, психологічний клімат розуміється як загальний психічний стан колективу, безпосередніми складовими якого є загальна емоційна атмосфера, домінуючий настрій та рівень активності.

За даною методикою кожному члену колективу підрозділу організації в кінці робочого дня пропонується оцінити свій стан за двома параметрами.

Перший параметр (горизонтальна вісь) - тональність настрою. Необхідно дати відповідь на питання: „Який настрій переважав протягом дня? ”. При оцінці можна орієнтуватися на таку шкалу: +3 - захоплюючий; +2 - радісний; +1 - світлий, приязний; 0 - спокійний, урівноважений; - 1 - сумний, жалісний; - 2 - незадовільний, тривожний; - 3 - смутний, занепадний.

Другий параметр (вертикальна вісь) - домінуюча активність протягом дня. Необхідно дати відповідь на питання: „Був я більш пасивним чи активним? ”.

Рис.3.1 Психологічне кліматичне коло

Ступінь активності може бути визначена з урахуванням таких критеріїв:

- інтенсивність активності (ініціативність, старанність, уникнення від діяльності);

- тимчасові характеристики активності (протягом якого часу проявлялась активність);

- результативність дій (які ефективність рішення колективної задачі, досягнення поставленої мети, індивідуальний внесок кожного колективу).

Для кожного підрозділу організації підраховуються середні значення за обома параметрами за формулою:

, (3.1)

де ∑(+) - сума всіх позитивних оцінок; ∑(-) - сума всіх негативних оцінок;

n - кількість членів підрозділу.

Після того як отримані середні оцінки для кожного підрозділу організації, результати заносяться у протокол (табл.3.1).

Таблиця 3.1. Оцінка психологічного клімату організації

Підрозділ організації	Дні опитування
	1		...		m
	Настрій	Активність	Настрій	Активність	Настрій	Активність
1 ... n
Середні

Спостереження повинні бути досить довготривалими. Для кожного дня спостереження на „психологічному кліматичному колі” відмічається загальний стан організації за середніми значеннями параметрів, що спостерігаються. По закінченню строку спостереження всі точки з’єднуються між собою, утворюючи контури психологічної „кліматичної хмари”, на основі якої можна судити про домінуючі настрій й активність всіх підрозділів організації за досліджуваний період, про динаміку змін. „Кліматична хмара” може знаходитись в будь-якій одній зоні, а може охоплювати декілька зон.

Зони „психологічного кліматичного кола” інтерпретуються наступним чином.

1. Зона бадьорого, мажорного настрою. Ентузіазм, підйом, прагнення до дії, доброзичливість у взаємовідносинах. Колектив бачить перспективу, усвідомлює необхідність своєї роботи та існування. Достатньо чітко бачаться тактика і стратегія діяльності. Перешкоди, якщо і передбачаються, то поряд з реальними можливостями їх подолання. Однак якщо обидва показника наближаються до оцінки +3, то можна говорити про домінування ейфорійних станів, тобто надмірного збудження, заниження критичності до своїх дій та можливостей, про послаблення уваги до індивідуальних станів кожного члену колективу.

2. Зона приємного, благодушного настрою. Пасивний вираз почуттів, уповільненість в діях. Конфлікти відсутні, але активність втрачена, робота в цілому не рухається. Всі один одним задоволені, робочий день проходить у приємних контактах та спілкуванні.

3. Зона песимізму, смутку, занепаду. Апатія, пасивне співчуття, втрата інтересу до діяльності, до взаємодії. Знаходження в цій зоні може бути пов’язано з відсутністю або несприйманістю цілей для колективу, чи з існуванням порушень в міжособистих та ділових взаємовідношеннях між членами групи.

4. Зона незадоволеності, тривожності. Підвищена активність не супроводжується переживанням приємних емоційних станів, а викликана прагненням досягти кращого результату та дати вихід енергії, що накопилася. В даних умовах можливі прояв агресивності один до одного, конфлікти, втрата контролю над власними станами. В цій зоні колектив може опиниться у випадку, коли він багато та активно працює, а результату не має. Багато енергії затрачується на перешкоджання бар’єрів, прямо не пов’язаних з професійними задачами, з суттю загальної справи.

5. Зона спокійного, врівноваженого тону. Домінує діловий тон взаємовідносин. Конфлікти, якщо вони виникають, швидко і продуктивно розв’язуються.

В нашому випадку для проведення діагностики конфліктних та стресових ситуацій в колективі ЗАТ „Гранд” за даною методикою були обрані такі основні підрозділи, як служба головного інженера, комерційна служба, фінансово-економічний відділ, бухгалтерія, виробничий цех, адміністративно-господарча служба та секретаріат. Дослідження тривало протягом 10 днів. Отримані кінцеві результати наведені в табл.3.2

На основі отриманих даних, наведених в табл.3.2, ми можемо побудувати „психологічне кліматичне коло” з визначенням місця розташування так званої „кліматичної хмари” для досліджуваного підприємства (рис.3.2).

Таблиця 3.2. Оцінка психологічного клімату ЗАТ „Гранд”

Підрозділ організації		Дні опитування
		1				2				3				4			5				6				7				8				9				10
		Настрій		Активність		Настрій		Активність		Настрій		Активність		Настрій		Активність	Настрій		Активність		Настрій		Активність		Настрій		Активність		Настрій		Активність		Настрій		Активність		Настрій		Активність
Служба головного інженера	2		1,3		-1,7		-2,0		0,7		0,7		1,3		0,7		2,0	1,7		1,7		1,5		1,1		1,2		0,7		1,3		0,8		1,3		1,4		1,8
Комерцій-на служба	-2,1		-0,8		0,3		-0,9		-1,3		0,3		-0,8		0,7		1,3	1,1		0,8		1,1		-1,5		-0,9		-1,2		-0,4		0,6		0,7		-0,7		-0,6
Фінансово-економіч-ний відділ	1,3		2,0		1,7		1,3		1,1		1,3		2,1		2,0		2,5	2,3		2,1		2,1		1,8		2,1		1,7		1,9		2,4		2,3		1,8		2,1
Бухгалте-рія	1,6		2,2		2,0		1,8		2,2		2,0		2,2		1,8		2,6	2,6		1,8		2,2		2,1		2,4		1,8		1,9		2,1		2,1		1,7		1,9
Виробни-чий цех	0,4		1,6		0,8		1,6		0,8		1,6		0,4		1,2		1,8	2,2		1,2		2,0		1,1		1,2		0,8		1,4		0,8		1,2		0,6		1,1
Адміністра-тивно-господарча служба	0,7		0,9		0,7		1,1		0,9		1,1		1,3		1,3		2,1	1,9		1,1		1,7		1,1		1,6		0,8		0,9		1,3		1,3		0,7		1,1
Секретарі-ат	0,8		1,4		1,2		1,4		1,0		1,6		1,4		1,6		2,2	2,0		0,8		1,4		1,2		1,4		1,6		1,8		1,8		1,8		1,2		1,4
Середні	0,7		1,2		0,7		0,6		0,8		1,2		1,1		1,3		2,1	2,0		1,4		1,7		1,0		1,3		0,9		1,3		1,4		1,5		1,0		1,3

Як бачимо з рис.3.2, „кліматична хмара” для колективу ЗАТ „Гранд” знаходиться у зоні бадьорого, мажорного настрою. Це говорить про те, що в цілому для психологічного клімату в організації характерним є ентузіазм, підйом, прагнення до дії, доброзичливість у взаємовідносинах. Колектив бачить перспективу, усвідомлює необхідність своєї роботи та існування. Достатньо чітко бачаться тактика і стратегія діяльності. Перешкоди, якщо і передбачаються, то поряд з реальними можливостями їх подолання.

Однак, якщо розглядати оцінки психологічного клімату за кожним підрозділом відокремлено, то можна знайти місцезнаходження кожного з них на полі „психологічного кліматичного кола”, і відповідно проаналізувати отримані результати. Для цього були розраховані середньозважені оцінки для кожного підрозділу. В результаті координати для служби головного інженера складають (1,0; 1,0), для комерційної служби - (-1,1; - 0,9), для фінансово-економічного відділу - (1,9; 1,9), для бухгалтерії - (2,0; 2,1), для виробничого цеху - (0,9; 1,5), для адміністративно-господарчої служби - (1,1; 1,3), для секретаріату - (1,3; 1,6).

Місцезнаходження кожного підрозділу на полі „психологічного кліматичного кола” представлено на рис.3.2.

Як бачимо з рис.3.2 всі підрозділи, окрім комерційного відділу, за загальною оцінкою потрапляють у зону бадьорого, мажорного настрою. Що ж стосується комерційного відділу, то він потрапляє у зону песимізму, смутку і занепаду. Для даної зони характерним є апатія, пасивне співчуття, втрата інтересу до діяльності, до взаємодії. Знаходження в цій зоні скоріш за все пов’язано з існуванням порушень в міжособистих та ділових взаємовідношеннях між членами даного підрозділу.

Також для проведення діагностики конфліктних та стресових ситуацій в колективі ЗАТ „Гранд” і підтвердження вже отриманих результатів був застосований ще один тест під назвою „Діагностика соціально-психологічної напруги в колективі” [12, с.53-55]. Дана методика дослідження була створена в лабораторії консультативної психології при Київському державному педінституті іноземних язиків під керівництвом доктора психологічних наук А. Бондаренко.

Рис.3.2 Психологічне кліматичне коло для персоналу ЗАТ „Гранд”

Автори методики припустили, а потім й експериментально підтвердили, що взаємовідношення та самопочуття людини на роботі, тобто „соціально-психологічний клімат”, за суттю - феномен соціальної напруги, що проявляється у формі психологічного стресу. Для вивчення цього феномену автори обрали один з найміцніших напрямків в психології, що зветься „психосемантика”. Ще в 50-ті роки група американських дослідників під керівництвом Ч. Осгуда створила метод кількісного, наприклад, суб’єктивного відношення людини до будь-яких об’єктів, ситуацій та явищ. Метод Осгуда взяв на обор російський психолог В. Петренко. Його дослідження і стали основою для розробки даного методу.

Після дослідження 29 різних колективів було отримано 187 ознак, які описують соціально-психологічну напругу в колективі. Після за допомогою статистичної обробки та наступного угрупування ознак було виокремлено дев’ять найбільш значущих змістовних ознак, тобто що мають найбільшу питому вагу.

Таким чином, авторам вдалося створити унікальну методику для виявлення соціально-психологічної напруги в колективі, яка включає два етапи: оцінку напруженості в колективі та оцінку самопочуття його членів. Застосування цієї методики найбільш ефективно в комплексі з іншими тестами. Вона з успіхом використовується в моніторингових дослідженнях, дозволяючи відстежити динаміку змін напруги в колективі протягом часу.

Отже, за першим етапом кожному працівнику обраних підрозділів було запропоновано заповнити анкету, яка дає відповідь на питання „Яка ступінь соціально-психологічної напруги у вашому колективі? ” (табл.3.3). При цьому використовувалися такі умовні значення: „3” - максимальна ступінь виразу характеристики, „2” - середня, „1” - слабка, „0” - не можу дати відповідь.

Таблиця 3.3. Колективу, де я працюю властиві

Характеристика Спокій Чесність Хороші відношення з керівництвом Гарне самопочуття Дружелюбність Задоволеність роботою та обстановкою Пропорційна кількість робітників різного віку Пропорційна кількість робітників різної статі Простодуш′є

+3

+2

+1

0

-1

-2

-3

Характеристика Тривожність Брехливість Погані відношення з керівником Погане самопочуття Конфліктність Незадоволеність роботою та обстановкою Домінування робітників певного віку Домінування робітників певної статі Лицемір'я

За другим етапом кожному працівнику обраних підрозділів було запропоновано заповнити анкету, яка дає відповідь на питання „Чи сприятливе самопочуття членів вашого колективу? ” (табл.3.4). При цьому використовувалися такі умовні значення: „3” - максимальна ступінь виразу характеристики, „2” - середня, „1” - слабка, „0” - не можу дати відповідь.

Отже, результати (коефіцієнти) першої таблиці (табл.3.3) характеризують напруженість в колективі, другої (табл.3.4) - самопочуття його членів).

Визначення середнього значення за кожною характеристикою здійснюється за формулою:

, (3.2)

де Хср - середнє значення за даною характеристикою; ∑Впозит. - сума всіх позитивних балів за даною характеристикою; ∑Внегат. - сума всіх негативних балів за даною характеристикою; N - кількість членів колективу, що приймали участь в опитуванні.

Таблиця 3.4. В останній час на роботі для мене властиві

Характеристика Спокій Чесність Хороші відношення з керівництвом Гарне самопочуття Дружелюбність Задоволеність колективом та роботою Відсутність почуття свого віку Задоволеність кількісним співвідношенням чоловіків і жінок Безпристрасність

+3

+2

+1

0

-1

-2

-3

Характеристика Тривожність Брехливість Погані відношення з керівником Погане самопочуття Конфліктність Незадоволеність роботою та колективом Існує почуття свого віку Жаль у зв’язку з таким кількісним співвідношенням чоловіків і жінок Пристрасність

Для того, щоб надати наочність отриманим результатам, необхідно побудувати шкалу середніх значень всіх дев’яти характеристик на бланку для першого та другого коефіцієнтів. Зсув середніх значень у бік негативних балів означає підвищену соціально-психологічну напруженість в колективі, а також високу ступінь тривожності, стресу тощо у його членів. Зсув середніх значень у позитивний бік - означає низький рівень напруженості.

Визначення середнього коефіцієнту за дев’ятьма характеристиками здійснюється за наступними формулами:

; , (3.3) (3.4)

де Т - показник соціально-психологічної напруги в колективі; ∑Хср1 – сума середніх за кожною характеристикою першого семантичного диференціала;

S - показник самопочуття членів колективу; ∑Хср2 - сума середніх за кожною характеристикою другого семантичного диференціала.

Кінцеві показники Т та S будуть характеризувати тенденцію зсуву за шкалою, наведеною на рис.3.3.

Рис.3.3. Шкала кінцевих показників Т та S.

Для проведення дослідження за даною методикою був обраний такий підрозділ ЗАТ „Гранд”, як комерційна служба, оскільки саме в ній за першою діагностикою спостерігається наявність психологічної напруженості та конфліктності в колективі, а також спонтанно (випадково) були обрані для порівняння ще два таких підрозділи, як фінансово-економічний відділ та виробничий цех. На жаль, ми не можемо привести всі заповнені анкети, тому як приклад наведемо дві випадково обрані анкети, в яких вже побудовані відповідні профілі за проставленими робітниками оцінками (табл.3.5 та табл.3.6).

Розглядаючи анкети заповнені працівниками комерційного відділу було відмічено, що профіль характеристик здебільшого зсунутий у правий бік шкали. При цьому найбільш негативні оцінки спостерігаються при орієнтації на такі характеристики:

за першою анкетою - конфліктність, тривожність та незадоволеність роботою й обстановкою (рис.3.4);

за другою анкетою - конфліктність, тривожність та незадоволеність роботою і колективом (рис.3.5).

Таблиця 3.5. Колективу, де я працюю властиві

Характеристика Спокій Чесність Хороші відношення з керівництвом Гарне самопочуття Дружелюбність Задоволеність роботою та обстановкою Пропорційна кількість робітників різного віку Пропорційна кількість робітників різної статі Простодуш′є

+3

+2

+1

0

-1

-2

-3

Характеристика Тривожність Брехливість Погані відношення з керівником Погане самопочуття Конфліктність Незадоволеність роботою та обстановкою Домінування робітників певного віку Домінування робітників певної статі Лицемірря

Примітка: анкета була заповнена робітником комерційної служби

Таблиця 3.6. В останній час на роботі для мене властиві

Характеристика Спокій Чесність Хороші відношення з керівництвом Гарне самопочуття Дружелюбність Задоволеність колективом та роботою Відсутність почуття свого віку Задоволеність кількісним співвідношенням чоловіків і жінок Безпристрасність

+3

+2

+1

0

-1

-2

-3

Характеристика Тривожність Брехливість Погані відношення з керівником Погане самопочуття Конфліктність Незадоволеність роботою та колективом Існує почуття свого віку Жаль у зв’язку з таким кількісним співвідношенням чоловіків і жінок Пристрасність

Примітка: анкета була заповнена робітником фінансово-економічного відділу.

Аналізуючи ситуацію, що склалася в колективі комерційної служби, можна сказати про те, що для деяких співробітників даного підрозділу характерні неврівноваженість характеру, відсутність самокритики та недисциплінованість. Такі дії безпосередньо негативно впливають на колектив даного підрозділу. Це, у свою чергу, призводить до того, що в цілому у комерційному підрозділі виникає так званий ефект несприятливої „нездорової” атмосфери в колективі, супроводжуваної конфліктними ситуаціями і в результаті виникненням стресу.

Рис. 3.4. Характеристики, яким властиві найбільш негативні оцінки робітниками комерційної служби (за першою анкетою).

Те, що стосується двох інших досліджуваних за даною методикою підрозділів організації (фінансово-економічного відділу та виробничого цеху), то для них побудовані профілі характеристик здебільшого зсунуті ліворуч за шкалою.

Рис. 3.5. Характеристики, яким властиві найбільш негативні оцінки робітниками комерційної служби (за другою анкетою).

При цьому найбільші позитивні оцінки для обох підрозділів за двома анкетами в основному спостерігаються за такими характеристиками, як чесність, гарне самопочуття та дружелюбність.

В результати за існуючими даними по кожному обраному для дослідження підрозділу були розраховані середні коефіцієнти за дев’ятьма характеристиками:

1) для комерційного відділу

;

2) для фінансово-економічного відділу

;

3) для виробничого цеху

;

Отримані результати діагностики соціально-психологічної напруги в колективі ЗАТ „Гранд” також можна представити графічно (рис.3.6).

Рис. 3.6. Результати діагностики соціально-психологічної напруги.

Отже, як бачимо за отриманими результатами, що показані на рис. 3.6 для робітників комерційної служби ЗАТ „Гранд” дійсно характерною є „нездорова” атмосфера в колективі, яка супроводжується підвищеною соціально-психологічною напругою та несприятливим почуттям членів в даному колективу. Аналіз середніх значень, отриманих з першої та другої анкети, показує, що дана ситуація здебільшого проявляється у підвищених рівнях конфліктності та тривожності, а також незадоволеністю працівників даного підрозділу обстановкою та колективом. У зв’язку з цим наступний підрозділ даної курсової роботи буде присвячений питанню щодо шляхів розв’язання конфліктних ситуацій та підвищення стресовитривалості в колективі досліджуваного підприємства.

3.2 ФВА-аналіз

Об’єктом для ФВА обрано експедиційний відділ, який підпорядковується в першу чергу начальнику експедиційного відділу. Наступна ланка підпорядкування це начальник контрольно-ревізійного відділу. Найвищою ланкою підпорядкування експедиційного відділу є заступник генерального директора.

До складу експедиційного відділу на сьогоднішній день входить:

4) Начальник експедиційного відділу – 1;

5) Старший експедитор – 1;

6) Експедитори – 12.

Склад та робота експедиційного відділу тісно пов’язані із роботою транспортного відділу. На балансі ЗАТ „Гранд” 12 автомобілів, які забезпечують доставку продукції по Івано-Франківській області та обслуговуються транспортним відділом.

Основними цілями здійснення ФВА функцій експедиційного відділу полягає у пошуку шляхів зниження витрат на розповсюдження товарів при одночасному збереженні якості виконуваної роботи працівниками відділу.

Проміжними цілями ФВА є: виявлення відхилень в роботі працівників експедиційного відділу, підвищення продуктивності праці персоналу.

Строк проведення ФВА: 1 місяць.

Робоча група складається з п’яти експертів - спеціалістів різних напрямків, що дозволить виявити та комплексно і різносторонньо проаналізувати проблеми. Членів групи експертів знайомлять з важливістю і змістом майбутньої роботи, кожного експерта наділяють правом аналізувати функції та оцінювати їх за важливістю.

Таблиця 3.7 - Функції зольно-дубильного цеху та витрати на їх реалізацію

Основні функції	Важливість функцій	Витрати, грн
1. Раціональний вибір тз.	A	1700
2. Складання поточних, річних і перспективних планів.	А	3600
3. Організація складування та зберігання вантажів.	A	5500
4. Упакування, маркування та комплектація вантажів.	В	2450
5. Підготовка дрібних та партійних комплектних вантажів.	В	3200
6. Забезпечення контейнерних вантажопотоків.	В	2750
7. Забезпечення максимального вантажопідйомності ТЗ.	B	1320
8. Підписання договорів з перевізниками.	A	2700
9. Оформлення товаросупроводжуючих документів.	А	1800
10. Оформлення прийому-здавальних документів.	B	2100
11. Сприяння перевантаження вантажів.	B	1500
12. Розсортування, переупакування, маркування вантажів.	C	700
13. Супроводження вантажів.	В	500
Всього	Х	298 2 0

Проаналізуємо важливість функцій експедиційного відділу за ABC- аналізом та визначимо витрати на їх реалізацію, результати представимо у таблиці 3.7.

Визначимо вагомість кожної функції експедиційного відділу експертним методом за пятибальною шкалою та виведемо середню оцінку експертів, результати відобразимо у таблиці 3.8.

Таблиця 3.8 – Матриця визначення вагомості функції та експертних оцінок

Основні функції	Експертні оцінки					Середнє значення	Ранг
	1	2	3	4	5
1. Раціональний вибір тз	5	5	5	5	4	4,8	13
2. Складання поточних, річних і перспективних планів.	5	4	4	5	4	4,6	12
3. Організація складування та зберігання вантажів	3	4	4	5	4	4	9
4. Упакування, маркування та комплектація вантажів.	4	5	3	4	5	4,2	10
5. Підготовка дрібних та партійних комплектних вантажів.	2	3	4	4	2	3	6
6. Забезпечення контейнерних вантажопотоків.	3	3	1	3	2	2,4	4
7. Забезпечення максимального вантажопідйомності ТЗ.	4	5	5	4	4	4,4	11
8. Підписання договорів з перевізниками.	5	3	3	3	4	3,6	7
9. Оформлення товаросупроводжуючих документів.	3	2	2	2	1	2	2
10. Оформлення прийому-здавальних документів.	2	3	2	1	3	2,2	3
11. Сприяння перевантаження вантажів.	3	3	4	5	4	3,8	8
12. Розсортування, переупакування, маркування вантажів.	1	2	2	1	3	1,8	1
13. Супроводження вантажів.	2	3	4	3	1	2,6	5
Всього							91

Відповідно до даних таблиці 3.8, найменш вагомою, на думку експертів, є функція розсортування, переупакування, маркування вантажів, яке закріплене за цехом, складання відповідної звітності, а найбільш значимою є функція Раціональний вибір тз.

Наступним кроком функціонально-вартісного аналізу буде визначення вагомості та питомої ваги витрат, а також розрахунок коефіцієнту витрат на вагомість функції, результати обчислень занесемо у таблицю 3.9.

Таблиця 3.9 - Визначення вагомості, питомої ваги витрат та коефіцієнту витрат

Основні функції	Вагомість, %	Питома вага витрат, %	Коефіцієнт витрат
1. Раціональний вибір тз	14,29	5,70	0,40
2. Складання поточних, річних і перспективних планів.	13,19	12,07	0,92
3. Організація складування та зберігання вантажів.	9,89	18,44	1,86
4. Упакування, маркування та комплектація вантажів.	10,99	8,22	0,75
5. Підготовка дрібних та партійних комплектних вантажів.	6,59	10,73	1,63
6. Забезпечення контейнерних вантажопотоків.	4,40	9,22	2,10
7. Забезпечення максимального вантажопідйомності ТЗ.	12,09	4,43	0,37
8. Підписання договорів з перевізниками.	7,69	9,05	1,18
9. Оформлення товаросупроводжуючих документів.	2,20	6,04	2,75
10. Оформлення прийому-здавальних документів.	3,30	7,04	2,14
11. Сприяння перевантаження вантажів.	8,79	5,03	0,57
12. Розсортування, переупакування, маркування вантажів.	1,10	2,35	2,14
13. Супроводження вантажів.	5,49	1,68	0,31
Всього	100	100	Х

Розрахунок коефіцієнту витрат на вагомість функції (Кв) здійснюється за формулою:

Кв = Питома вага витрат, % / Вагомість, % (3.1)

Відобразимо залежність витрат на реалізацію функцій від вагомості графічно на рисунку 3.7.

Рисунок 3.8 – Залежність витрат на реалізацію функцій від вагомості

Як видно з таблиці 3.9, коефіцієнт витрат на реалізацію функцій, які мають найбільшу вагомість не перевищує 1, що свідчить про відповідність затрат значенню функції для експедиційного відділу та для підприємства загалом. Для функцій, величина коефіцієнта витрат яких значно перевищує 1, необхідно розробити та застосувати заходи по оптимізації відношення витрат на їх реалізацію до їх вагомості для даного відділу. Найнижчий показник вагомості для функції - сприяння перевантаження вантажів, яке закріплене за відділом- становить 1,1 %. Дана функція відноситься до категорії неважливих для даного цеху, тому питома вага витрат на реалізацію значно перевищує показник вагомості. Доцільно ліквідувати дану функцію або зменшити витрати на її реалізацію до оптимального для підприємства рівня.

3.3 Класифікація та оцінка можливих резервів

Головною ознакою підвищення рівня ефективного управління конфліктом того чи іншого підприємства є зростання продуктивності праці .

Резерви зростання продуктивності праці — це вся сукупність рушійних сил і причин, що призводять до збільшення продуктивності праці. Оскільки, зростання продуктивності праці має надзвичайно велике значення і для кожного підприємства зокрема, і для суспільства в цілому, вивчення факторів і пошук резервів цього зростання стає важливим завданням економічної теорії і практики.

Продуктивність праці - кількісна характеристика роботи, виконуваної персоналом, що пов'язана з рівнем ефективності праці.

Загальний рівень продуктивності праці робітників ЗАТ ”Гранд” визначають такі типи факторів:

· короткострокові - об'єктивні (наприклад, зміна номенклатури продуктів, якості наданих послуг); суб'єктивні (наприклад, коливання рівня працездатності протягом дня, тижні, роки);

· довгострокові (наприклад, ціни на продукти і послуги ).

За рівнем керованості фактори підвищення продуктивності праці можна поділити на дві групи:

- ті, якими може керувати господарюючий суб'єкт (управління, організація, трудові відносини, кваліфікація і мотивація персоналу, техніка і технологія, умови праці, інновації тощо);

- ті, що знаходяться поза сферою керування господарюючого суб'єкта (політичне становище в країні і в світі, рівень розвитку ринкових відносин, конкуренція, науково-технічний прогрес, загальний рівень економічного розвитку, якість і кількість трудових ресурсів країни, культура, моральність, соціальні цінності, наявність природних багатств, розвиток інфраструктури тощо).

Оскільки праця є процесом взаємодії робітників із засобами виробництва, фактори зростання продуктивності праці співробітників ЗАТ ”Гранд” за змістом можна поділити на три групи:

1) соціально- економічні, що визначають якість використовуваної робочої сили;

2) матеріально технічні, що визначають якість засобів виробництва;

3) організаційно економічні, що визначають якість поєднання робочої сили із засобами виробництва.

До групи соціально- економічних факторів зростання продуктивності праці співробітників належать всі фактори, що спричиняють покращання якості робочої сили. Це насамперед такі характеристики працівників, як рівень кваліфікації та професійних знань, умінь, навичок; компетентність, відповідальність; здоров'я та розумові здібності; професійна придатність, адаптованість, інноваційність та професійна мобільність, моральність, дисциплінованість, мотивованість (здатність реагувати па зовнішні стимули) і мотивація (внутрішнє бажання якісно виконувати роботу). До цієї групи факторів відносяться також характеристики трудових колективів, такі як трудова активність, творча ініціатива, соціально-психологічний клімат, система ціннісних орієнтацій.

До групи матеріально-технічних факторів зростання продуктивності праці належать всі напрямки прогресивних змін у техніці й технології ведення такої діяльності, а саме: модернізація обладнання; впровадження нових прогресивних технологій тощо.

До групи організаційно -економічних факторів зростання продуктивності праці належать прогресивні зміни в організації роботи підприємства та управління. До них входять: вдосконалення структури апарату управління та систем управління банком, повсюдне впровадження та розвиток автоматизованих систем управління; покращання матеріальної, технічної і кадрової підготовки; вдосконалення поділу та кооперації праці, розширення сфери суміщення професій і функцій, впровадження передових методів та прийомів праці, вдосконалення організації та обслуговування робочих місць, впровадження прогресивних норм і нормативів праці; покращання умов праці та відпочинку, вдосконалення систем матеріального стимулювання.

Для підвищення продуктивності праці досить важливим є питання оцінки праці. Етапи оцінки праці на конкретному робочому місці передбачають:

- опис функцій;

- визначення вимог;

- оцінку по факторах (конкретного виконавця);

- розрахунок загальної оцінки;

- зіставлення зі стандартом;

- оцінку рівня співробітника;

- доведення результатів оцінки до підпорядкованого.

Порядок проведення оцінки виконання роботи співробітником ЗАТ ”Гранд” показано на рис.3.9

4. Аналіз досягнення поставлених цілей і задач (керівником разом із співробітником)

Рис.3.9 Порядок проведення оцінки виконання роботи співробітником

Одним із найбільш вагомих переваг застосування комплексної оцінки эффективності співробітників є те, що 4 із 5-ти запропонованих процедур проводяться дистанційно: оцінка виконання роботи співробітником (самооцінки и оцінки керівників), оцінка керівників методом «360 градусів» професійне тестування в СДО «Прометей» і психологічне тестування в СДПТ «Профиль».

Структура методів і інструментів, які використовуються в ході оцінки ефективності співробітників зображено в таблиці 3.1.

Таблиця 3.10

Оцінка ефективності (атестація) співробітника
Самооцінка співробітника	Оцінка безпосе- реднього керівника	Професійне тестування в СДО Прометей	Психоло-гічне тестування	Експертна оцінка (засідання комісії)	Оцінка „360 градусів”
Оцінка виконання (оцінка по цілях)	+	+	+
Управління розвитком співробітника:
Кваліфікація: -професійні знання, навички;- управлінські характеристики	+	+	+
Психологічні складові професійної придатності	+
Організаційна поведінка: -лояльність; -орієнтація на роботу в команді; -орієнтація на саморозвиток; -орієнтація на результат.	+	+

І тільки одна (засідання оціночної комісії) - очна експертна оцінка. Вона являється найбільш важливою і інформативною, так як дозволяє приймати зважені колегіальні управлінські рішення (переміщення по посаді, зміна умов оплати праці, визначення потреби в навчанні, зачислення в кадровий резерв, найбільш точний прогноз успішності співробітника і його майбутньої діяльності, отримання зворотнього зв’язку від нього і т.д.).

Рис.3.10 Проведення комплексної оцінки ефективності

За сферою виникнення і дії фактори зростання продуктивності праці поділяються на:

- внутрішні — ті, що виникають і діють безпосередньо на рівні підприємства;

- регіональні — це фактори підвищення продуктивності праці, характерні для даного регіону;

- загальнодержавні — це такі фактори, які спричиняють підвищення продуктивності праці в усій країні (наприклад, зміцнення здоров'я і підвищення освітнього рівня населення, раціональне використання трудового потенціалу тощо).

Резерви зростання продуктивності праці — це такі можливості її підви- щення, які вже виявлені, але з різних причин поки що невикористані. Резерви використовуються і знову виникають під впливом науково-технічного прогресу. Кількісно резерви можна визначити як різницю між максимально можливим і реально досягнутим рівнем продуктивності праці в конкретний момент часу. Таким чином, використання резервів зростання продуктивності праці — це процес перетворення можливого у дійсне.

Оскільки резерв — це фактично відрізок фактора, можливий для використання в конкретний момент часу, то резерви зростання продуктивності праці класифікують так само, як і фактори. Основне значення для економіста і менеджера має класифікація внутрішніх резервів і факторів за змістом, оскільки вона безпосередньо допомагає виявити можливості підвищення продуктивності праці у конкретному підприємстві.

Так само, як і фактори, резерви зростання продуктивності праці за змістом поділяються на три групи:

1) соціально-економічні, що визначають можливості підвищення якості використовуваної робочої сили;

2) матеріально-технічні, що визначають можливості застосування ефективніших засобів праці;

3) організаційно-економічні, що визначають можливості вдосконалення поєднання робочої сили із засобами виробництва.

Для найповнішого використання резервів зростання продуктивності праці в ЗАТ “Гранд” розробляються програми управління продуктивністю, в яких зазначаються види резервів, конкретні терміни і заходи по їх реалізації, плануються витрати на ці заходи і очікуванні економічний ефект від їх впровадження, призначаються відповідальні виконавці.

4 Розробка заходів щодо підвищення ефективності управління конфліктом

4.1 Вибір та обгрунтування пропонованих заходів та умов їх запровадження

Існуючі способи вирішення конфліктних ситуацій розподіляються на дві категорії: структурні та міжособові. До арсеналу структурних методів належать:

• роз'яснення вимог до змісту роботи (делегування окремим особам чи структурним підрозділам чітко окреслених повноважень для виконання покла­дених функцій і ознайомлення з відповідальністю за їх виконання, оперативне . доведення максимуму наявної корисної інформації з цього питання);

• принцип використання ієрархії (звернення до керівника) при вирішенні конфліктних ситуацій. Ієрархія визначає порядок взаємодії та підпорядкованість, регулює інформаційні потоки і вказує на те, яка особа відповідальна за ухвалення конкретного управлінського рішення;

• підпорядкування цілей підрозділів загальноорганізаційним цілям. Загальна мета організації, якій підпорядковується решта цілей підрозділів, змушує всі ланки, формальні та неформальні групи і окремих осіб сприяти її досягненню;

• вплив на поведінку через систему винагород.

Міжособові способи вирішення конфліктів зводяться до п'яти варіантів типу поведінки, що їх має обрати конкретна людина при появі перших симптомів конфліктної ситуації – загострення

досі прихованих суперечностей чи втручанні сторонніх сил, які зміщують акценти у розстановці сил (графік 1). Це, зокрема:

Висока Вирішення конфлікту

Ступінь Згладжування

уваги

сторін Компроміс

Ухилення Примус

Низька

низьке врахування інтересів опонента високе

Графік 4. 1. Міжособові стилі вирішення конфлікту

Надзвичайно важливий у разі конфлікту вибір сти­лю поведінки опонентів. Стиль може захищати власні інтереси опонентів (діючи активно чи пасивно) та інте­реси організації (діючи спільно чи індивідуально). З ура­хуванням цього розрізняють кілька стилів поведінки в конфліктній ситуації (графік 4.1.)

1. ухилення - мається на увазі, що людина (група людей, під­приємство, складова соціуму), передбачаючи наперед загострення ситуації прагне уникати дій, які провокують інцидент. Хоча такий стиль іденти­фікується з «втечею від проблеми» (відповідальності) і не належить до ефективних способів розв'язання конф­ліктів, він є цілком конструктивною реакцією на конф­ліктну ситуацію. Виправданий за певних обставин:

— результат розв'язання конфліктної ситуації не має важливого значення;

— рішення, які потрібно ухвалити, є настільки три­віальними, що на них не варто витрачати час, сили, кошти;

— проблематичність, а то й неможливість розв'язан­ня конфлікту на свою користь;

— необхідність виграти час для отримання додатко­вої інформації;

— недостатня влада і брак шансів для розв'язання проблеми бажаним для себе чином;

— недоцільність дій у зв'язку з великою ймовірніс­тю погіршити ситуацію.

Така роль пасивного спостерігача притаманна особам, які не зацікавлені у змінах, прагнуть уникнути загострення суперечностей;

2. згладжування - тип поведінки, який має багато спільного з попереднім. При цьому не помічаються ознаки майбутнього конфлікту, йде активна профілактика його вияву, ліквідовуються чи завуальовуються суперечності сторін. Стиль пристосування використовують у таких ти­пових ситуаціях:

— за необхідності зберегти добрі стосунки з опонентами;

— за важливості результату для опонентів.

3. примус - контроль над ситуацією і регулювання її розвитку. При небажаному напрямі розвитку конфлікту, особа, яка наділена владою і повноваженнями втручається і силовими методами впливає на ситуацію, спрямовує конфлікту бажане русло;

4. компроміс - тимчасове чи нейтральне вирішення проблеми, що умовно задовільняє всі сторони, які беруть участь у конфлікті. Суперники (опоненти) йдуть на взаємні уступки, частково приймають точку зору іншої сторони або ж відкладають вирішення питання на майбутнє, залишаючи його відкритим. Цей стиль є ефективним, якщо сторони прагнуть одного і того ж, але знають, що одночасно неможливо досягнути власних цілей. Компроміс часом є останньою можливістю прийняти раціональне рішення.

5. вирішення конфлікту - найбільш бажаний і радикальний шлях розвитку ситуації. Сторони детально ознайомлюються з аргумен­тацією як "за", так і "проти", йдуть на взаємні уступки, вузлові питання вирішують колективним ухваленням рішень. Цей стиль потребує Він є особливо ефективним, коли сторони мають різні приховані потреби і не можуть встановити причин, через які ці потреби залишаються незадоволеними. Для розв’язання проблем, які часто зустрічаються ЗАТ керівництво використовує певну методику (див. табл. 4.1):

— тривалість і взаємозалежність відносин між опо­нентами; — наявність в опонентів достатнього часу для роз­в'язання проблеми; — ознайомленість усіх сторін конфлікту з пробле­мою та з інтересами кожного його учасника; — рівноправність сторін, що змушує їх на рівних умо­вах здійснювати пошук шляхів розв'язання проблеми.

Таблиця 4.1

Методика вирішення конфлікту в ЗАТ «Гранд» шляхом розв’язання проблеми

№	Послідовність дій
1.	Керівництво АТ визначає проблему в категоріях цілей, а не рішень (тобто встановлює причину проблеми, а не зосереджується на боротьбі з її наслідками)
2.	Після з’ясування суті проблеми, розглядає варіанти її вирішення, які б влаштовували, певною мірою всі зацікавлені сторони
3.	Сконцентровує увагу на проблемі, а не на власних якостях опонента
4.	Створює атмосферу довіри, поліпшивши інформаційний обмін і взаємний вплив
5.	Під час спілкування намагається досягти результату, при цьому не здавати власних позицій, але й враховувати конструктивні зауваження іншої сторони.

У процесі розв’язання конфлікту відбувається його фактичне усунення.

Розв’язання конфлікту сприяє стабілізації соціальної системи, тому що при цьому ліквідуються джерела незадоволення. Сторони конфлікту, навчені «гірким досвідом», у майбутньому будуть більше налаштованими на співробітництво, ніж до кон­флікту. Крім цього, розв’язання конфлікту може запобігти виник­ненню більш серйозних конфліктів, що могли б виникнути, якби не було цього.

4.2 Визначення економічної ефективності пропонованих заходів та умов їх запровадження

Для більш успішного розв’язання конфліктів в колективі підприємства керівництву ЗАТ „Гранд” рекомендується складати так звану карту конфлікту, розроблену австралійськими психологами Хеленою Корнеліус та Шошаною Фейр (рис.4.2).

Рис.4.2 Карта конфлікту

З рис.4.2 видно, що центральне місце в даній схемі відводиться констатації тієї проблеми, яка викликала протистояння конфліктуючих боків та потребує свого вирішення. Потім відмічаються сторони, що безпосередньо приймають участь в конфлікті, їх інтереси та побоювання відносно можливих втрат. Залишається на карті місце й для зазначення сторін, що причетні до конфлікту, який так чи інакше торкається їх інтересів та викликає занепокоєння своїми наслідками. Більш детальний приклад такої карти конфлікту наведений на рис.4.3

У свою чергу, складання такої карти конфлікту дозволить:

- обмежити дискусію певними формальними рамками, що в значному ступені допоможе уникнути надмірного прояву емоцій;

- створити можливість сумісного обговорення проблеми;

- конкретизувати власну точку зору та зрозуміти точку зору інших;

- створити атмосферу емпатії, тобто надасть можливість сторонам конфлікту побачити проблему очами опонента та визнати його думку;

- обрати нові шляхи розв’язання конфлікту.

Рис.4.3 Приклад карти конфлікту

Також до методів профілактики конфліктів на рівні організації рекомендується використовувати такі:

- висунення інтегруючих цілей між адміністрацією та персоналом організації;

- баланс прав та відповідальності при виконання службових обов’язків;

- виконання правил формування та функціонування тимчасових підрозділів;

- виконання правил повноважень та відповідності між ієрархічними рівнями управління;

- використання різних форм заохочення, що передбачають взаємне поєднання та варіювання монетарних та немонетарних спонукаючи систем.

До монетарних можна віднести такі спонукальні системи:

- організацію оплати праці у розмірі, адекватному трудовому внеску співробітника;

- преміальну політику, що базується на результативності праці та професійної поведінки співробітників;

- участь співробітників у прибутках та капіталі підприємства;

- систему спеціальних пільг та виплат, що виділяються з прибутку організації та не носять обов’язкового характеру, визначеного чинним законодавством (пільгове чи безвідсоткове кредитування на цільові нестатки персоналу, оплата різних страховок, оплата навчання співробітників чи членів їхніх сімей тощо);

- бонування заробітної плати, тобто розподіл частки прибутку між членами колективу за результатами роботи організації в цілому.

До немонетарних спонукальних систем можна віднести:

- відкритість інформаційної системи підприємства, що передбачає причетність співробітників до справ організації, інформованість персоналу про всі важливі рішення, які стосуються кадрових перестановок, реорганізації структури управління, технічних нововведень тощо;

- залучення персоналу до розробки найважливіших рішень як всередині підрозділу, так й в організації в цілому;

- використання системи гнучкої зайнятості співробітників, гнучкого режиму праці та відпочинку;

- застосування так званих віртуальних структур управління, які не передбачають жорсткого режиму находження співробітників на своєму робочому місці;

- використання стилів та методів керівництва, що відповідають інтересам співробітників;

- моральне заохочення персоналу;

- проведення спільних заходів (спортивні змагання, вечора відпочинку, представлення нових співробітників тощо).

Треба зазначити, що для успішного застосування мотиваційних систем та перетворення їх у діючий засіб профілактики конфліктів необхідно, з одного боку, вказані методи використовувати у єдності та взаємозв’язку, а з іншого боку - їх застосування не повинно приводити до порушення вимог справедливості.

Для регуляції конфлікту на особистісному рівні на сьогоднішній день спеціалістами розроблено досить багато рекомендацій, що стосуються різних аспектів поведінки людей в конфліктних ситуаціях, вибору відповідних стратегій поведінки та засобів розв’язання конфлікту, а також управління ним. Вважається, що конструктивне розв’язання конфлікту залежить від таких факторів:

- адекватності сприйняття конфлікту, тобто достатньо точної, не перекрученої особистісними пристрастями оцінки вчинків, намірів як супротивника, так й своїх власних;

- відкритості та ефективності спілкування, готовності до всебічного обговорення проблем, коли учасники чесно висловлюють своє розуміння того, що трапляється, пропонують шляхи виходу з конфліктної ситуації, створюють атмосферу взаємної довіри та співробітництва.

При цьому керівництву корисно знати, які риси характеру, особливості поведінки людини властиві конфліктній особистості.

Узагальнюючи дослідження психологів, можна сказати, що до них відносяться такі:

- неадекватна самооцінка своїх можливостей та здібностей, яка буває як завищеною, так й заниженою. І в тому, й в іншому випадку вона може суперечити адекватній оцінці оточуючих - і ґрунт для виникнення конфлікту готовий;

- прагнення домінувати щоб там не було, де це можливо і неможливо;

- консерватизм розуміння, поглядів, стверджень, небажання долати застарілі традиції;

- надмірна принциповість та прямолінійність у висловленнях та судженнях, надмірне прагнення сказати правду в очі;

- певний набір емоційних якостей особистості: тривожність, агресивність, упертість, роздратованість.

При спілкуванні з конфліктними людьми форми поведінки можуть бути самими різними. Наприклад, у розмові з „незручними” опонентами можна орієнтуватися на їх особисті особливості.

1. „Нісенітна людина” - часто виходить за рамки професійної бесіди, не витриманий, не терплячий, своєю позицією та підходом до ситуації бентежить співрозмовників та співробітників підрозділу й несвідомо підштовхує їх до того, щоб з ним не погоджувалися, суперечили.

Рекомендована форма поведінки - залишатися в рамках професійної бесіди та намагатися зберегти спокій, заперечувати його нісенітні твердження треба аргументовано, застосовуючи допомогу інших співробітників.

2. „Всезнайка” - завжди все знає краще інших, вимагає слова, всіх перебиває.

Рекомендована форма поведінки - вимагати від інших співробітників висловлювати певну позицію у відношенні до його тверджень.

3. „Бовтун” - часто та безтактно втручається у розмову, не звертає уваги на час, які він тратить на свої питання та відступи.

Рекомендована форма поведінки - з максимальним тактом його зупинити, обмежити час виступу, ввічливо, але твердо спрямувати на предмет бесіди.

4. „Неприступний співрозмовник” - замкнутий, часто почуває себе поза часом та простором, оскільки все недостойне його уваги.

Рекомендована форма поведінки - заінтересувати в обміні досвідом, визнати його знання й досвід, навести приклади з кола його інтересів.

При цьому також слід зазначити, що конфліктів можна уникнути, якщо вести продуману роботу із співробітниками, вивчати їх характер, спрямовувати їх на аналіз своїх дій, можливостей. Досягнення цього може відбуватися за рахунок:

- соціальної спрямованості всієї службової діяльності, професійної підготовки;

- постійної вимогливості до всіх членів колективу, у першу чергу до вищих менеджерів;

- старанно спланованої роботи, що систематично проводиться серед співробітників та включає дослідження причин виникнення незадоволення й, відповідно, конфліктів.

Крім того, у повсякденній діяльності тісна взаємодія співробітників в процесі виконання ними загальних задач забезпечується гарним збіганням особистих якостей робітників, їх сумісністю.

Для сумісності особистих якостей робітників важливим є не лише професійна синфазність, але й міжособистісна задоволеність відношеннями - думками, почуттями, поведінкою, які мають зовнішні ознаки у вигляді симпатій та антипатій [3, с.31].

Отже не дивлячись на множину можливих шляхів розв’язання конфліктних проблем, можна виокремити сім етапів цього процесу.

Визнати наявність конфлікту.

Домовитися про процедуру.

Окреслити рамки конфлікту.

Дослідити можливі варіанти розв’язання.

Досягти згоди між учасниками.

Втілення плану в життя.

Оцінити прийняте рішення.

Також для профілактики конфліктних ситуацій та підвищення стресовитривалості персоналу керівництву ЗАТ „Гранд” рекомендується створити на підприємстві додаткову психологічну службу та включити у штатний розпис ще одну посаду - посаду психолога. Це, у свою чергу, дозволить не лише професійно (з психологічної точки зору) виявляти, аналізувати та розв’язувати виниклі конфлікти, але й передбачати їхнє виникнення заздалегідь, а отже ще у зав’язку ліквідувати можливу потенційну конфліктну ситуацію.

4.3 Розрахунок впливу пропонованих заходів на техніко-економічні показники діяльності підприємства

Позитивним, функціонально корисним результатом конфлікту вважається розв’язання тієї проблеми, що породила суперечності й викликала зіткнення, з урахуванням взаємних інтересів і цілей усіх сторін, а також досягнення розуміння й довіри, зміцнення партнерських стосунків і співробітництва, подолання конформізму, покірності, прагнення до переваги.

Соціальний (колективний) конструктивний вплив конфлікту виражається в таких наслідках:

- конфлікт є способом виявлення й фіксації суперечностей, а також проблем у суспільстві, організації, групі. Конфлікт свідчить про те, що ці суперечності вже досягли найвищої межі, і тому необхідно вжити негайних заходів щодо їх усунення. Таким чином, будь-який конфлікт виконує інформаційну функцію, тобто надає додаткові імпульси до усвідомлення своїх і чужих інтересів у протиборстві;

- конфлікт є формою розв’язання суперечностей. Його розвиток сприяє усуненню тих недоліків і прорахунків у соціальній організації, що призвели до його виникнення;

- конфлікт сприяє зніманню соціальної напруженості та ліквідації стресової ситуації, допомагає «випустити пар», розрядити обстановку;

- конфлікт може виконувати інтегративну, об’єднувальну функцію. Перед обличчям зовнішньої загрози група використовує всі свої ресурси для згуртованості та протиборства з зовнішнім ворогом. Крім того, саме завдання вирішення наявних проблем поєднує людей. У пошуках виходу з конфлікту вироб­ляються взаєморозуміння й почуття причетності до розв’язання спільного завдання;

- розв’язання конфлікту сприяє стабілізації соціальної системи, тому що при цьому ліквідуються джерела незадоволення. Сторони конфлікту, навчені «гірким досвідом», у майбутньому будуть більше налаштованими на співробітництво, ніж до кон­флікту. Крім цього, розв’язання конфлікту може запобігти виник­ненню більш серйозних конфліктів, що могли б виникнути, якби не було цього;

- конфлікт інтенсифікує й стимулює групову творчість, сприяє мобілізації енергії для вирішення задач, поставлених перед суб’єктами. У процесі пошуку шляхів розв’язання конфлікту відбувається активізація розумових сил для аналізу важких ситуацій, розробляються нові підходи, ідеї, інноваційні технології і т. Д;

- конфлікт може слугувати засобом з’ясування співвідношення сил соціальних груп чи спільнот і тим самим може застерегти від наступних, більш руйнівних конфліктів;

- конфлікт може стати джерелом виникнення нових норм спілкування між людьми чи допомогти наповнити новим змістом старі норми.

Конструктивний вплив конфлікту на особистісному рівні відбиває вплив конфлікту на індивідуальні риси особи:

- виконання конфліктом пізнавальної функції стосовно людей, що приймають у ньому участь. У важких критичних (екзистенціальних) ситуаціях виявляються справжній характер, справжні цінності й мотиви поведінки людей. Із пізнавальною функцією пов’язано й можливість діагностики сили супротивника;

- сприяння самопізнанню й адекватній самооцінці особистості. Конфлікт може допомогти вірно оцінити свої сили та здібності, виявити нові, раніше не відомі сторони характеру особистості. Може також загартувати характер, сприяти появі його нових чеснот (почуття гордості, власної гідності і т. п.);

- позбуття небажаних рис характеру (почуття неповноцінності, покірності, догідливості…);

- підвищення рівня соціалізації людини, розвитку її як особис­тості. У конфлікті індивід за порівняно невеликий відрізок часу може отримати стільки життєвого досвіду, скільки він, можливо, не отримає ніколи у повсякденному житті;

- сприяння адаптації робітника в колективі, оскільки саме під час конфлікту люди більшою мірою розкриваються. Особа або приймається членами групи, або, навпаки, вони ігнорують її. В ос­танньому випадку, звичайно, ніякої адаптації не відбувається;

- зниження психічної напруженості у групі, позбуття стресу в її членів (у випадку позитивного вирішення конфлікту);

- задоволення не тільки первинних, але й вторинних потреб особи, її самореалізація та самоствердження.

Висновок

Уміння керувати конфліктом є вирішальним для менеджерів ЗАТ «Гранд». Після завершення конфліктів по вертикалі в 28 % випадків підвищується якість індивідуальної діяльності керівника.. Конфлікт змушує службовців ЗАТ «Гранд» інтенсивно спілкувати­ся один з одним, знати один одного трохи більше. При цьому члени колективу починають краще розуміти своїх колег, ста­ють більш чутливими до проблем інших людей. І нарешті, лю­ди оцінюють необхідність розуміння норм і бажань іншого й неможливість бути вільними від суспільства, знаходячись у ньо­му.

Позитивними характеристиками конфліктів на конфлікт служить джерелом розвитку особистості, міжособистісних відносин, у процесі конструктивного вирішення кон­фліктних питань працівник ЗАТ «Гранд» здобуває соціальний досвід виходу з важких ситуацій:

- конфлікт допомагає глибше оцінити індивідуально-психо­логічні особливості працівників, які беруть участь у ньому, їхні ціннісні орієнтації, мотиви;

- у результаті розв’язання конфліктних суперечностей відбувається розрядження психічної напруженості, знижується інтенсивність негативних емоцій;

- конфлікт усуває цілком чи частково наявні суперечності, висвітлюючи вузькі місця, невирішені питання, факти недостатньої діловитості й порядності. Після завершення конфліктів у більше ніж 65 % випадків удається цілком чи частково вирішити суперечності, що лежать у їхній основі;

- конфлікт служить джерелом розвитку особистості, міжособистісних відносин, у процесі конструктивного вирішення кон­фліктних питань працівник конфлікт служить джерелом розвитку особистості, міжособистісних відносин, у процесі конструктивного вирішення кон­фліктних питань працівник здобуває соціальний досвід виходу з важких ситуацій; здобуває соціальний досвід виходу з важких ситуацій;

- конфлікти підтримують соціальну активність працівників, сприяють запобіганню застою й поліпшенню якості індивідуальної дія­льності працівників.

Після завершення конфліктів підвищується якість індивідуальної діяльності керівників та працівників ЗАТ «Гранд».

Список використаних джерел

1. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту: методологічні положення та прикладні механізми. – Тернопіль: Лілея, 1997 ;

2. Василенко В.О., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління: навч. посібник, Київ ЦУЛ, 2003;

3. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 2000;

4. Герчиков И.Н Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 1995;

5. Економіка та менеджмент: Навч. посібник/ Під редакцією О.Є.Кузьміна. – Львів: Державний університет „Львівська політехніка”;

6. Іванова І.В. Менеджер – професійний керівник: Навч. посіб. –К.: Київ. Нац. торг.-екон. ун-т, 2001;

7. Іванова І.В. Менеджмент підприємства. Практикум: Навч. посіб._ К.: Київ. нац. торг.-екон. ун-т, 2001;

8. Ішмуратов А.Т. Конфлікт і згода. – К.:Наукова думка,1996.

9. Кредісов А.І., Панченко Є.Г., Кредісов В.А. Менеджмент для керівників. – К.: Т-во „Знання”, КОО, 1999;

10. Кузьмін О.Є. Сучасний менеджмент. –Львів: Центр Європи, 1995.

11. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Теоретичні та прикладні засади менеджменту. Навч. посіб., Львів 2002;

12. Мартиненко Н.М. Менеджмент фірми, 1995.

13. Немцов В. Д., Довгань Л.Є., Сініок Г.Ф. Менеджмент організацій 2000.

14. Піддубна Л.П. ,Менеджмент 2000.

15. Рудінська О.В., Яроміч С.А., Молоткова І.О. Менеджмент 2002.

16. Хміль Ф.І. Практичні завдання менеджменту торговельного підприємства. – К., 1998;

17. Швалб Ю., Данчева О. Практична психологія в економіці та бізнесі. – К.: Лібра,1998.

Щекин Г. Основи кадрового менеджменту. –К.1993

18. http://www.ukrreferat.com/index.php?referat=44938

19. http://www.refine.org.ua/pageid-5472-1.html

20. http://ukrref.com.ua/index.php?id=MTA0NTI=&g=5