Организационная структура предприятия 2

Линейная организационная структура

(основана на вертикальном разделении управленческого труда)

· низшие уровни управления последовательно подчинены высшим;

· во главе каждого подразделения поставлен руководитель-единоначальник, который решает все вопросы управления этим подразделением (связь с вышестоящим уровнем управления осуществляется только через него);

· структура управления используется малыми и средними фирмами, при отсутствии широких кооперационных связей.

· единство и четкость распорядительства;

· согласованность действий исполнителей;

· четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненными;

· быстрая реакция на указания; личная ответственность руководителя за результаты действия подразделения.

· высокие требования к компетентности руководителя;

· перегрузка менеджеров высшего звена управления;

· предпосылки для злоупотребления властью;

· отсутствие горизонтальных связей между подразделениями.

Функциональная организационная структура

(основана на горизонтальном разделении управленческого труда)

· каждое подразделение аппарата управления укомплектовано высоквалифицированными специалистами;

· каждое подразделение аппарата управления специализируется на выполнении определенных функций;

· каждое подразделение аппарата управления отдает распоряжения нижестоящим уровням управления в рамках своих полномочий;

· используется в управлении организациями с массовым типом производства.

· высокая компетентность специалистов;

· освобождение линейных руководителей от решения многих специальных вопросов.

· трудности поддержания взамосвязей между различными фукнциональными службами;

· длительная процедура принятия решений;

· несогласованность распоряжений различных функциональных служб.

Линейно-фукнциональная организационная структура

(основана на «шахтном» принципе построения, специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам)

· по каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу;

· каждый элемент имеет четко определенную задачу и обязанности;

· целесообразно использовать на предприятиях, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции, действующих в стабильных условиях и требующих решения стандартных управленческих задач.

·четкая система взаимных связей функций и подразделений;

·четкая система единоначалия;

·ясно выраженная ответственность;

·быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

·уменьшение дублирования усилий.

· отсутствие звеньев, занимающихся стратегическим планированием;

· тенденция к перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

· малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

· большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

· перегрузка управленцев верхнего уровня;

Линейно-штабная организационная структура

(базируется на линейной организации управления)

· наряду с линейными руководителями аппарат управления включает штабные подразделения;

· главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейным руководителям;

· штабные подразделения не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями;

· к штабным подразделениям относятся службы контроллинга, маркетинга, группы сетевого планирования, юридические службы и т.д.

· хорошая промежуточная ступень при переходе от линейной структуры к более эффективным

· более осмысленная и компетентная подготовка управленческих решений;

·освобождение линейных руководителей от решения специфических задач;

·возможность привлечения высококвалифицированных специалистов.

· недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящий решения не участвует в их реализации;

· тенденция к чрезмерной централизации;

· возрастание требований к высшему звену управления, принимающему решения.

· потребность в этой оргструктуре обусловлена концентрацией производства, увеличением размеров предприятий и диверсификацией их деятельности; впервые схема была обнаружена на предприятиях «GeneralMotors» в конце 20-х годов;

· такая структура предоставляет определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т.п.;

· руководители функциональных служб подчинены руководителям производственных служб;

· структуризация производства по отделениям осуществляется:

по выпускаемой продукции – продуктовая специализация;

по ориентации на определенные группы потребителей – потребительская специализация;

по обслуживаемым территориям – региональная специализация

· ускоренная реакция на изменения во внешней среде;

· улучшение координации деятельности производственных служб и фирмы в целом;

· возникновение у производственных подразделений преимуществ малых фирм, они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышению эффективности и качества производства.

·рост иерархичности и аппарата управления в целом;

·дублирование функций управления и, как следствие, очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

·дублирование работ для разных подразделений;

в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-функциональная структура со всеми их недостатками.

· полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются отдельному руководителю, который отвечает за данный тип продукции;

· руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управлением по данному продукту.

· все подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей;

· цель структуры –удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну группу.

· выделение подразделений, работающих с конкретными регионами и районами;

· характерно для организаций, охватывающих большие географические зоны, особенно в международном масштабе.

· хорошее знание регионов и районов потребления;

· учет проблем, связанных с законодательством, обычаями, нуждами потребителей в каждом регионе и районе;

· гибкая адаптация к уровням местных рынков.

Рис.1. Корпусная схема управления.

Рис.2. Цеховая схема управления.

органиграмма

Бригадная организационная структура

(в основу положена групповая форма организации труда и производства)

· автономная работа рабочих групп (бригад);

· самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

· замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

· привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

· данная структура наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам.

· сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

· гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

· работа в группах создает условия для самосовершенствования;

· возможность применения эффективных методов планирования и управления;

· сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

· усложнение взаимодействия;

· сложность в координации работ отдельных бригад;

· высокая квалификация и ответственность персонала;

· высокие требования к коммуникациям.

Проектная организационная структура

(основной принцип – концепция проекта)

·в дополнение к действующей оргструктуре создается группа управления проектом, которая комплектуется из высококвалифицированных специалистов;

·группа управления проектом выходит на разные уровни управления и одновременно может решать несколько проблем, связанных с осуществлением проекта;

·после выполнения проекта структура распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

· лучшая ориентация на цели проекта;

· сокращение сроков осуществления проекта;

· более эффективное текущее управление;

· высокая гибкость;

· сокращение численности управленческого персонала.

· проблемы при установлении заданий и при распределении во времени работ;

· трудности в установлении ответственности;

· очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта;

· дробление ресурсов между проектами;

· сложность взаимодействия большого числа проектов в компании.

·группы управления проектами имеют выход на внешнее руководство фирмы и на конкретных исполнителей;

·принцип двойного подчинения исполнителей – непосредственному руководителю функциональной служб и руководителю проекта или целевой программы;

·создаются возможности для параллельного осуществления проектов в рамках программы, что позволяет сократить сроки реализации программы;

·применяется, в основном, в наукоемких отраслях, первенство в широком использовании на практике принадлежит компании IBM и компьютерному производству в целом.

· лучшая ориентация на цели проекта;

· более эффективное текущее управление;

· усиление личной ответственности руководителя за программу в целом и за ее элементы;

· вовлечение руководителей и специалистов в сферу активной творческой деятельности.

· двойное подчинение исполнителей может привести к сбоям и нарушениям в осуществлении проектов;

· трудности в установлении ответственности за работу;

· возможность конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов.

Структура эдхократической организации обычно ассоциируется со схемой концентрической формы. В эдхократической организации есть точка отсчета, от которой структура как бы расходится кругами по радиальным направлениям. Круг для такой организации является символом того, что все усилия ее работников ведут к одному, к успеху компании. В ней ценности (в первую очередь — качества ееработников) не ранжируются по уровням. Организации могут иметь разную степень эдхократичности. Тем не менее совершенно очевидным является то, что это определяется уровнем технологии, качеством работников и подготовкой руководителей.

· идею эдхократической среды приписывают компьютерной фирме «Hewlett-Packard», начавшей проводить ее в жизнь в 40-е годы;

· контроль в управлении поддерживается установлением целей, средства достижения целей выбираются самими исполнителями;

· формальности сводятся до минимума (иерархия, рабочие условия и помещения, льготы, одежда и т.п.);

· работа в областях с высокой или сложной технологией, требую­щая творчества, инновационности и эффективной совместнойработы (групповая взаимосвязь работ);

· работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операциии умеют коммуницировать друг с другом высокоэффективным образом;

· структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархи­ческое построение постоянно меняется. У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе. Части структурысохраняются в небольших размерах;

· право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху;

· система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкладе работника, его компетенции и степени участия в общей работе, вознаграждение носит групповой характер;

· отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер, нередко отсутствует схемаструктуры такой организации.

· Наиболее пригодным этот дизайн является для организации таких областях, как консультационно-нововведенческая, компьютерно-электронная, медицинская, исследовательская и опытно-конструкторская, производство фильмов и т.п.

· в матричной организационной структуре двумя измерениями являются ресурсы и результаты, однако при таком подходе за границами матричной организации остаются такие важные перемен­ные, как территория, рынок и потребитель.При добавле­нии этого третьего измерения появляются многомерные организа­ции. Впервые этот термин был использован в 1974 г. У. Гоггином при описании структуры корпорации «Доу Корнинг». Примером многомерной организации может быть экспериментальные бригады «тележечной» сборки на заводах компании «Вольво»;

· основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи:

• обеспечение производственной деятельности необходимымиресурсами;

• производство для конкретного потребителя, рынка или территории продукта или услуги;

• обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории.

· автономные группы получают статус центра прибыли, а в отдельных случаях могут являться самостоятельными компаниями;

· бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, руководство организации только инвестирует в них средства;

· многомерная организация устраняет недостаток матричной структуры – двойное подчинение, поскольку персонал функционального подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель программ, относится к нему как к внешнему клиенту;

· гибкость организации, способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий;

· отсутствует необходимость в проведении каких-либо реорганизаций с целью изменения приоритетности критериев, используемых при проектировании работ. Акценты могут быть изменены путем перераспределения ресурсов руководством организации;

· подразделения можно создавать, ликвидировать или модифицировать без серьезных изменений положения других подразделений. Чем больше частей организации контактируют с «многомерной» группой, тем меньше воздействуют на нее изменения в этих частях;

· создается максимально благоприятная ситуация для делегирования полномочий при том, что роль руководства организации остается ведущей;

· к каждому многомерному образованию применяется унифицированная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффективности — получаемая прибыль, что предотвращает выполнение псевдоработы и возникновение элементов плохой бюрократии.

· участие работников всех уровней в принятии решений, установлении целей, в решении проблем;

· участие в управлении осуществляется в форме работы специальных советов, которые имеют следующие функции:

- несут ответственность за координацию деятельности подразделений, подчиненных руководителю, к которому относится этот совет;

- отвечают за интеграцию деятельности подразделений, представленных в нем, с деятельностью одного или двух вышестоящих уровней управления и одного или двух нижестоящих;

- определяют политику (правила и процедуры) подчиненных им подразделений;

· советы не принимают решения за подотчетные им подразделения, они принимают решения только относительно процессов, происходящих на их уровне;

· демократический характер структуры организации: каждое лицо, имеющее власть над другими, подотчетно их совместному контролю;

· участие в управлении повышает качество принимаемых решений;

· развивает творческое отношение к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом;

· повышается мотивация деятельности работников

· трудности создания демократической организации с иерархией;

· возможность конфликтов индивидуалистских начал работников с давлением коллег;

· трудности реформирования партисипативной структуры