Содержание
ВВЕДЕНИЕ.............................................................................................................. 5
1. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ АО «Юнив»................................................................................. 7
1.1 Выбор типовой организационной структуры АО «Юнив»....................... 8
1.2 Определение отдельных блоков системы управления АО «Юнив»........ 10
1.2.1
................................................................... Блок "Общее руководство"
11
1.2.2
......... Блок "Линейное и оперативное руководство производством"
15
1.2.3
......................................................... Блок "Техническое руководство"
18
1.2.4
................................ Блок "Управление финансовой деятельностью"
23
1.2.5 Блок "Управление материальными ресурсами"
........................... 26
1.2.6. Блок "Управление персоналом и социальным развитием"
........
32
1.2.7. Блок "Управление капитальным строительством"
……………….37
1.2.8. Блок "Управление транспортом"
…………………………………….38
1.3 Определение численности ИТР и служащих по функциям управления....... 39
1.4 Разработка окончательной организационной структуры системы управления АО “Юнив”............................................................................................................ 41
2. РАЗРАБОТКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ЦЕХОМ........................................................................................................................ 42
2.1 Выбор типовой организационной структуры управления цехом................ 42
2.2 Разработка окончательной организационной структуры управления цехом 47
3. РАЗРАБОТКА ПОЛОЖЕНИЯ О ПОДРАЗДЕЛЕНИИ........................... 54
3.1 Общие положения........................................................................................... 54
3.2 Функции и обязанности.................................................................................. 55
3.3 Права............................................................................................................... 57
3.4 Ответственность............................................................................................... 59
ЗАКЛЮЧЕНИЕ..................................................................................................... 61
Список литературы.................................................................................... 62
Таблица 1— Исходные данные
| № п/п
|
Показатель
|
Обозначение
|
Значение
|
Единица измерения
|
| 1 | Численность промышленно-производственного персонала | Рпп | 14790 | Чел. |
| 2 | Общая численность рабочих | Ро | 11490 | Чел. |
| 3 | Численность производственных рабочих | Рп | 10341 | Чел. |
| 4 | Стоимость основных производственных фондов | Ф | 127.2 | Млн. долл. |
| 5 | Коэффициент укомплектованности рабочих мест | Ку | 1,43 | |
| 6 | Объем капитального строительства хозспособом | Кс
х |
3,8 | Млн. долл. |
| 7 | Объем капитального строительства подрядным способом | Кс
п |
2,4 | Млн. долл. |
| 8 | Объем жилищного фонда на балансе предприятия | Sжф | 301 | Тыс. м2
|
| 9 | Количество объектов социально-бытового назначения | Бс | 17 | Шт. |
| 10 | Суммарный грузооборот | Гс | 5,05 | Млн.т. |
| 11 | Протяженность заводских железнодорожных путей | Zжп | 35 | Км. |
| 12 | Число транспортных средств на балансе предприятия | Чтс | 234 | Шт. |
| 13 | Годовое потребление электроэнергии | Гэ | 61 | Млн. кВт. час. |
| 14 | Численность ППР в цехах с вредными условиями | Рпп
ву |
4437 | Чел. |
| 15 | Объем сбрасываемых загрязненных вод | Озв | 16000 | М3
/сут |
| 16 | Объем газовых выбросов | Огв | 96 | Нм3
/час. |
| 17 | Коэффициент сложности деталей | Кс
с |
0,58 | |
| 18 | Объем выпуска сварных конструкций | Vск | 62 | Тыс. т. /год |
| 19 | Количество поставщиков и потребителей | П | 4680 | Шт. |
| 20 | Количество технологических норм или операций в основном производстве | Т | 6840 | Шт. |
| 21 | Количество наименований, типоразмеров, артикулов, полуфабрикатов, материалов, покупных изделий и выпускаемой продукции | М | 3430 | Шт. |
| 22 | Количество наименований оригинальных деталей | А | 2800 | Шт. |
| 23 | Количество предприятий кроме базового | 3 | Шт. | |
| 24 | Количество цехов основного производства в головном предприятии | 16 | Шт. | |
| 25 | Тип производства | С | ||
| 26 | Характер продукции | ОС | ||
| 27 | Численность основных рабочих в цехе | Рп
ц |
830 | Чел. |
| 28 | Коэффициент закрепления операций | Кзо | 43 | |
| 29 | Средний разряд работы | Рс | 3,4 | |
| 30 | Количество производственных участков в цехе | У | 12 | Шт. |
| 31 | Сумма единиц ремонтной сложности цеха | Ср | 7800 | |
| 32 | Специализация цеха | Технологическая | ||
| 33 | Тип цеха | Механосборочный цех круп.сер.произв |
ВВЕДЕНИЕ
Управленческая деятельность – один из важнейших факторов функционирования и развития промышленных предприятий в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации продукции, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров предприятия.
Изменение условий производственной деятельности, необходимость адекватного приспособления к ней системы управления сказывается не только на совершенствовании её организации, но и на перераспределении функций управления по уровням ответственности, формам их взаимодействий и т.д. Речь идёт прежде всего о такой системе управления (принципах, функциях, методах, организационной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночной системы хозяйствования, связанными с удовлетворениями в первую очередь индивидуальных потребностей, обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах, широким использованием новейших достижений НТР. Всё это требует от промышленных предприятий адаптации к новым рыночным условиям, преодоления возникающих противоречий в экономическом и научно-техническом процессах.
Задачей менеджера является построение такой структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам организации. И в данной курсовой работе, на основе имеющихся данных, будет построена модель организационной структуры управления предприятием.
Под организационной структурой предприятия понимается состав и взаимосвязи производственных подразделений, входящих в него.
Цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач. Проектирование структуры должно базироваться на стратегических целях.
«Наилучшая структура» – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
В настоящее время проектирование и совершенствование организационной структуры осуществляется с помощью 2-х основных методов.
Первый метод – аналитический, поисковый – применяется для уникальных предприятий, на которые не распространяются типовые структуры. Организационная структура строится на основе тщательной проработки и структуризации целей, задач, функций, применения нестандартных решений, применяемых только для данного конкретного предприятия.
Второй метод – нормативный, типовой – применяется в том или ином виде для всей массы предприятий. Предприятия руководствуются типовыми структурами и связанными с ними организационными нормативами.
Повышать степень аналитической проработки организационных структур и в то же время делать эту работу с точки зрения требуемых затрат труда и квалификации разработчиков доступной для всех предприятий можно на основе применения блочного подхода, при котором разрабатываются типовые решения не по структуре в целом, а по отдельным её частям, укрупнённым блокам.
1. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ АО «ЮНИВ»
Каждое предприятие может формировать свою организационную структуру, используя типовые блочные решения в том или ином сочетании. В условиях акционерного общества рекомендуется разрабатывать типовые решения ИВЦ отдельно, применительно к головному предприятию, производственной единице.
Научно-обоснованное проектирование новых и рационализация действующих структур управления является важнейшим направлением совершенствования управления промышленным производством.
Исходной базой при проектировании структур управления является содержание деятельности и структура объекта управления, т.е. производства и вытекающих из него функций управления и факторов, влияющих на объём управленческой деятельности.
После изучения функций и факторов, приступают к непосредственному проектированию структуры управления. Вначале берут за основу типовую структуру целостной организации системы управления предприятием. Затем на основе отраслевых рекомендаций разрабатывается структура, учитывающая специфику и условия данного конкретного предприятия. При этом используется так называемый блочный подход. Далее определяется численный и квалификационный состав сотрудников, необходимых для эффективного управления предприятием. И, наконец, наступает этап согласования содержания и организационных форм управления. Завершает процесс проектирования построение конкретной схемы управления предприятием.
1.1 Выбор типовой организационной структуры АО «Юнив»
В соответствии с типовыми методическими схемами определили типовую структуру головного предприятия. Для этого нам необходимы следующие исходные данные:
Стоимость основных производственных фондов: 127,2 млн. долл.
Численность производственно-промышленного персонала: 14790 чел.
Тип производства: серийное
Вид продукции: особо сложный
По схеме 2.1а [5] рассчитываем количество баллов:
127,2*3,9 + 14790/100*3,5 = 518 балла 518>400
Следовательно, группа предприятия – первая.
В соответствии со схемой 2.1 [5], типовая структура заводоуправления машиностроительного предприятия должна включать 22 отдела:
· отдел развития персонала
· отдел технического обучения
· одел организации труда и заработной платы
· планово-экономический отдел
· производственно-технический отдел
· отдел технического контроля
· бухгалтерия
· юридический отдел
· отдел главного конструктора
· технологический отдел
· бюро тех. информации и оргтехники
· бюро материальных нормативов;
· БРИЗ;
· отдел главного металлурга
· инструментальный отдел
· отдел техники безопасности
· отдел главного механика
· отдел главного энергетика
· отдел материально-технического снабжения
· отел кооперирования
· финансово-сбытовой отдел
· административно-хозяйственный отдел
На основе отраслевых рекомендаций каждое предприятие разрабатывает структуру и устанавливает штаты управления в пределах норматива. Структура аппарата управления предприятиями и цехами утверждается директором, что позволяет периодически её совершенствовать в связи с изменениями внутренних и внешних факторов.
Совершенствование структуры управления предприятиями требует определённой подготовительной работы и представляет довольно длительный процесс с обратной связью, где результаты практического функционирования создаваемой системы могут повлиять на характер первоначально принятых решений.
При совершенствовании структуры можно рекомендовать примерно такую последовательность работ [5]:
1. изучить отечественный и зарубежный передовой опыт в области разработки структур организации производства и управления;
2. изобразить в виде схемы существующую структуру управления и оценить её с точки зрения передового отечественного и зарубежного опыта;
3. уточнить функции, выполняемые исполнителями, определить фактическую загрузка каждого из них;
4. установить существующее разграничение функций и ответственности между отделами, бюро, группами и отдельными исполнителями;
5. выявить незакреплённые за исполнителями функции и задачи путём анализа должностных инструкций наличного персонала;
6. проверить, соответствует ли квалификация сотрудников выполняемой ими работе, а условия труда – требованиям НОТ
После этого можно приступить к разработке более рациональной структуры управления:
1. составить примерную схему управления на основе типовой, установить соподчинённость и взаимосвязь функциональных органов управления, а также основных линейных руководителей;
2. определить наиболее рациональную степень централизации и децентрализации аппарата управления по каждой функции, т.е. есть ли необходимость в цеховых бухгалтериях, ПДБ, БТЗ, тех. бюро, либо всё сосредоточить в центральном аппарате заводоуправления;
3. уточнить, а при необходимости – пересмотреть должностные функции работников;
4. рассчитать нормативную численность ИТР и служащих, необходимую для эффективного управления предприятием по каждой функции;
5. определить количество заместителей и помощников у руководителей предприятия;
6. руководствуясь типовой структурой построить конкретную схему управления предприятием.
Для установления соотношений между численностью руководителей и исполнителей предложено использовать нормы управляемости:
для линейных руководителей – 6-9 чел.
для функциональных – 6-12 чел. [5]
1.2 Определение отдельных блоков системы управления АО «Юнив»
Чтобы повысить степень аналитической проработки организационных структур и в то же время делать эту работу с точки зрения требуемых затрат труда и квалификации разработчиков доступной для всех предприятий можно на основе применения блочного подхода, разрабатывать типовые решения не по структуре в целом, а по отдельным её частям – укрупнённым блокам.
Под термином «блок» в данном случае подразумевается совокупность взаимосвязанных звеньев управления и исполнения, на которые возложено выполнение функций одной из систем, входящих в целостную организационную систему (ЦОС) в качестве её подсистемы. По каждому блоку определяется соответствующее должностное лицо, ответственное за функционирование соответствующей системы и её влияния на конечные результаты работы предприятия. Состав и характеристика блоков определяется соответственно реализуемыми функциями системы, входящей в ЦОС.
Общая структура управления АО «Юнив» предположительно будет состоять из следующих блоков:
1. Общее руководство
2. Линейное и оперативное руководство производством
3. Техническое руководство
4. Управление финансовой деятельностью
5. Управление материальными ресурсами
6. Управление кадрами и социальным развитием
7. Управление капитальным строительством
Рассмотрим каждый из этих блоков в отдельности.
1.2.1
Блок «Общее руководство»
Блок «Общее руководство» – ведущее звено в общей структуре управления производственным предприятием (АО «Юнив»), призванное обеспечить единое взаимосвязанное руководство всеми сторонами его деятельности на основе определения и проведения в жизнь соответствующей экономической, социальной, организационной и технической политики.
В состав руководства входят:
· генеральный директор
· заместители генерального директора по существующим направлениям и объектам деятельности, состав которых зависит от задач и объёмов управленческих работ на предприятии;
· руководители производственных единиц предприятия, входящих в АО.
Генеральный директор – исполнительный орган АО. Он осуществляет текущее руководство деятельностью АО и подотчётен совету директоров и общему собранию акционеров. К компетенции исполнительного органа общества относится решение всех вопросов, не составляющих исключительную компетенцию других органов управления обществом, определяемых уставом АО.
Генеральный директор осуществляет общее руководство при непосредственном участии Совета директоров, который является наблюдательным советом. В соответствии с законом об АО должна быть определена его исключительная компетенция.
На крупных предприятиях выделяют следующий обязательный состав заместителей:
1. главный инженер
2. директор по производству
3. финансовый директор
4. коммерческий директор
5. директор по персоналу
Предварительная схема общего руководства будет выглядеть следующим образом:
Кроме того, при наличии определённых нормативных условий, разработанных в отраслях, возможно выделение следующих должностей:
· директор по капитальному строительству;
· директор по управлению персоналом,
· директор по транспорту
Директор по капитальному строительству вводится при годовом объёме строительно-монтажных работ, выполняемых хозяйственным способом свыше 1,5 млн. руб., а подрядным способом свыше 3,0 млн. руб.
В нашем случае на АО «Юнив» = 3,8 млн. руб. > 1,5 млн. руб.;
= 2,4 млн. руб. < 3,0 млн. руб.
Так как, , превышает, а близко к нормативному значению, то введем должность заместителя директора по капитальному строительству.
Для обоснования введения должности директора по персоналу и быту используется показатель М, определяемый по формуле:
М = М1
+ М2
+ М3
(1.1)
где
М1
= 1 баллу за каждые 1000 чел., работающих на предприятии
(Рпп
= 14790 чел)
М2
= 1 баллу за каждые 20000 м2
площади жилого фонда, находящегося на балансе предприятия (Sж/ф
= 301000 м2
)
М3
= 1 баллу за каждые 2 объекта социально-бытового назначения (детский сад, дом культуры, профилакторий и др.), находящиеся на балансе предприятия (Бс
= 17 шт)
М = 14790 / 1000 + 301 000/20000 + 17/2 = 38,34
Так как М = 38,34 [5], то для эффективной структуры управления необходимо ввести должность заместителя генерального директора по персоналу и быту.
Должность заместителя генерального директора по транспорту вводится при суммарном грузообороте по железнодорожному и автомобильному транспорту (Гс
) не менее 2,5 млн. т., протяжённость железнодорожных путей (Lж.п.
) не менее 30 км, суммарном числе железнодорожных вагонов и грузовых автомобилей, находящихся на балансе предприятия (Чтс
), не менее 200 единиц [5].
В нашем случае: Гс
= 5,05 млн. тонн > 2,5
Lж.п.
= 11 км < 30
Чт.с.
= 234 шт. > 200 ед.
Таким образом, мы вводим зам. ген. директора по транспорту.
В соответствии с действующими положениями непосредственно на директора предприятия возлагается руководство выполнением отдельных функций: бухгалтерского учёта, технического контроля, правовой деятельности, организация информационно-вычислительных операций, общее делопроизводство. Однако в этом случае происходит превышение норм управляемости для генерального директора, поэтому руководство выполнением вышеуказанных функций распределяем следующим образом: бухгалтерию подчиним финансовому директору и ему же ИВКЦ; ОТК и юридический отдел – заместителю генерального директора по коммерческим вопросам; общим делопроизводством будет заниматься канцелярия как составная часть секретариата. Тогда окончательная схема блока «Общая руководство» будет выглядеть следующим образом:
Рис. 1.2. Организационная структура блока «Общее руководство»
1.2.2
Блок «Линейное и оперативное руководство производством»
Блок «Линейное управление» – это совокупность должностей линейных руководителей на различных уровнях управления, обеспечивающих непосредственное руководство как основными, так и вспомогательными производственными структурными подразделениями (производствами, цехами). К числу линейных руководителей относятся: начальники производственных единиц; начальники производств (при объединении цехов в производства); начальники цехов; начальники участков; бригадиры (если более 50% рабочего времени ими выполняются управленческие функции).
Заместитель генерального директора по производству организует своевременный выпуск качественной продукции службами предприятия, находящимся в его непосредственном подчинении, обеспечивает внедрение в производство новейших методов и систем планирования и организации производства.
Линейное руководство основным производством осуществляется в неразрывной связи с функцией оперативного управления. Поэтому в подчинении заместителя генерального директора по производству находятся блоки «Оперативного управления основным производством», в подразделениях которого осуществляется: разработка графиков оперативно-календарного планирования и контроля за их соблюдением; организация ритмичной и максимальной загрузки производственных мощностей; контроль за наличием нормативных запасов сырья, материалов и комплектующих изделий в промежуточных складах цехов и производств; оперативное регулирование выпуска производимой продукции по цехам, производствам и сменам.
Выполнение указанной функции возлагается на производственно-диспетчерский отдел (ПДО), который состоит из бюро оперативно-календарного планирования и диспетчерского бюро. В составе этих бюро выделяются группы (исполнители), каждая из которых курирует определённый цех или производство.
Бюро текущего планирования занимается разработкой среднесрочных производственных программ, т.е. детализацией годового плана производства по срокам.
Диспетчерское бюро занимается оперативным регулированием и диспетчированием производств в форме непрерывного контроля за движением процесса производства и принятием решений по устранению возникающих отклонений от установленных заданий в результате выполнения запланированной производственной программы.
Образование самостоятельного производства и введение соответствующей должности линейного руководителя – начальника производства – зависят от определённых нормативных условий. Машиностроительные предприятия могут создавать самостоятельные производства при наличии не менее трёх технологически или предметно связанных цехов и численности работающих не менее 2000 чел.
На предприятии АО «Юнив» 5 технологически связанных цехов, предположительно с вредными условиями труда (гальванический цех, термический цех, и др.) подчиним начальнику производства, другие 4 цеха подчиняются непосредственно директору по производству.
В обязанности начальника производства входит обеспечение согласованной деятельности между цехами, ритмичности выпуска продукции и, вообще, нормальной и слаженной работы подотчётного ему производства.
Начальнику производства подчиняется начальник цеха. Он осуществляет непосредственное руководство производственной деятельностью участков своего цеха и контролирует работу всех служб цеха.
Мастера выполняют те же функции в пределах подотчётных им участков, бригадиры – в пределах бригад.
Учитывая имеющуюся современную тенденцию к децентрализации производства, целесообразно организовать производственно-диспетчерское бюро (ПДБ) не на уровне производств, а на уровне цехов. Поэтому ПДБ вводим в каждом из основных цехов.
ПДБ осуществляет оперативное и производственное планирование, учёт и контроль выполнения плана производства цехом, организует ритмичную работу подразделений в цехе, обеспечивает своевременное получение и хранение материальных ценностей в цехе, а также:
- получает и своевременно доводит до участков планы-графики производства, выявляет и предупреждает отклонения от нормального хода производства, принимает меры по их устранению;
- руководит работой распределителей и контролирует их работу;
- обеспечивает правильное оформление и своевременную отправку из цеха товарной продукции [1]
ПДБ, в свою очередь, состоит из группы оперативного планирования и группы диспетчирования.
Группа диспетчирования выполняет те же функции, что и диспетчерское бюро, только по отношению к конкретным цехам и на меньший период времени. В своей деятельности она опирается на оперативный план-график.
Группа оперативного планирования занимается конкретизацией заданий из ПДО на более короткий период времени, доведением производственного задания до исполнителей и обеспечением его выполнения. [1]
Организационная структура блоков «Линейного и оперативного управления основным производством представлена на рис. 1.3
1.2.3
Блок «Техническое руководство»
Структурное подразделение укрупнённого блока «Техническое руководство», возглавляемого главным инженером, обеспечивает выполнение следующих функций: разработку и совершенствование конструкций изделий, разработку и совершенствование технологии и оснастки; стандартизацию продукции, технологических процессов и других элементов производства; обеспечение производства инструментом и оснасткой; метрологическое обеспечение; ремонтное и энергетическое обслуживание.
Руководство выполнением указанных функций распределяется между главным инженером, его заместителями и руководителями служб с учётом функциональной специализации и технологической взаимосвязи соответствующих блоков.
Главный инженер является первым заместителем генерального директора предприятия и наравне с ним несёт ответственность за результаты производственной деятельности предприятия. Главный инженер осуществляет организацию технического развития предприятия, обеспечивает развитие научно-технического прогресса, совершенствование работы технических служб предприятия. [2]
За главным инженером непосредственно закреплены подразделения общетехнического назначения (отдел научно-технической информации (ОНТИ), отдел стандартизации, отдел рационализации, изобретательства и патентоведения, отдел главного метролога, центральная заводская лаборатория(ЦЗЛ)).
ЦЗЛ призвана содействовать внедрению в производство передовой технологии; нового технологического оборудования, обеспечивающих повышение качества и надёжности выпускаемой продукции. ЦЗЛ также должна обеспечивать контроль за соблюдением технологической дисциплины в цехах. [2]
ОНТИ занимается организацией научно-технической информации, пропаганды, обмена передовым опытом в цехах и на производственных участках предприятия в целях выполнения плана внедрения новой техники, эффективного использования производственных мощностей, обеспечивает руководящих работников и ведущих специалистов предприятия специально-подготовленной информацией, необходимой для принятия решений при формировании технической политики, определения перспектив развития предприятия и управления производством, а также содействия решению производственных проблем, стоящих перед предприятием. [2] В ведении ОНТИ находится техническая библиотека предприятия.
Задачи отдела рационализации, изобретательства и патентоведения:
- организация работы по развитию рационализации и изобретательства на предприятии, направленной на разрешение наиболее важных технических задач и повышения экономичности производства
- совершенствование работы по внедрению рационализаторских предложений и изобретений
- организация и проведение патентной работы на предприятии [2]
Отдел главного метролога занимается проверкой, аттестацией, контролем за состоянием измерительных приборов, имеющихся на предприятии, по эталонным приборам, а также их опломбированием на определённый срок эксплуатации; обеспечивает предприятие контрольно-измерительными приборами и техникой. [2] Этот отдел призван обеспечить высокое качество выпускаемой продукции за счёт применения современных средств и методов контроля. В него входят лаборатории: измерительная, контрольно-измерительных приборов и автоматики.
Отдел стандартизации занимается:
- обеспечением всемерного развития стандартизации и унификации на предприятии, направленной на выпуск высококачественной и экономичной продукции;
- организацией работ по внедрению стандартов, технических условий и инструкций [2]
К функциям отдела относится выявление технико-экономической эффективности от внедрения стандартов в проектировании и производстве, а также организация обмена опытом и технической информацией по вопросам стандартизации.
В подчинении у главного инженера находятся два заместителя: по подготовке производства и по техническому обеспечению.
Заместитель главного инженера по подготовке производства руководит следующими отделами:
1. отделом главного конструктора (ОГК)
2. отделом главного технолога (ОГТ)
3. инструментальным отделом
4. отделом главного металлурга (ОГМет)
5. отделом главного сварщика
6. отделом механизации и автоматизации
В задачи ОГК входит обеспечение конструкторской подготовки основного производства предприятия; обеспечение высокого технического уровня разрабатываемых конструкций изделий на основе последних достижений науки и техники. [2]
ОГТ занимается обеспечением внедрения новых прогрессивных технологий, совершенствованием технологической подготовке производства. [2]
Отдел главного металлурга на машиностроительных предприятиях организуется при общей численности рабочих литейных, кузнечно-прессовых, термических и гальванических цехов от 500 чел. [5], несмотря на то, что точные данные на этот счёт отсутствуют, я считаю необходимым при общей численности 14790 чел. ввести отдел главного металлурга, который бы занимался совершенствованием существующих технологий, разработкой и внедрением и внедрением прогрессивных технологических процессов металлургического производства, предусматривающих получение заготовок и деталей с наименьшими затратами труда, материалов и обеспечение качества, надёжности и долговечности изделий; обеспечение тех. оснасткой новой и действующих технологий. [2]
Отдел главного сварщика вводится при годовом потреблении электроэнергии от 15 млн. кВт ч в год.
В нашем случае ГЭ
= 61 млн. Квт ч/год > 15. Т.о. вводим на АО «Юнив» отдел главного сварщика. Этот отдел занимается разработкой прогрессивных сварных конструкций и технологических процессов по сварке.
Очень важным на предприятии является наличие инструментального отдела, в обязанности которого входит:
- планирование потребности производства в технологической оснастке и инструменте;
- бесперебойное обеспечение производственных подразделений предприятия инструментом и оснасткой высокого качества;
- совершенствование работы инструментальной службы, повышение качества и экономичности инструмента и оснастки [2]
В подчинении у инструментального отдела находится инструментальный цех. В нём осуществляется изготовление необходимых для основного производства инструментов и приспособлений. Его работа планируется в соответствии с потребностью в его продукции. Продукция инструментального цеха поступает на центральный инструментальный склад, откуда осуществляется её движение в цехи основного производства.
Особо значимое место на машиностроительном предприятии имеет отдел автоматизации и механизации производства. Задачами этого отдела являются следующее:
- выявление совместно с соответствующими отделами и цехами трудоёмких, тяжёлых и ручных работ, а также работ с особо тяжёлыми и особо вредными условиями труда, требующих механизации и автоматизации;
- разработка и внедрение в производство средств автоматизации и механизации производственных процессов, а также инженерного и управленческого труда. [2]
В подчинении у этого отдела находится цех автоматизации и механизации.
Заместитель главного инженера по техническому обслуживанию руководит отделом главного механика и отделом главного энергетика. От организации ремонтного хозяйства в большей мере зависит ритмичность работы предприятия.
Задачи отдела главного механика (ОГМ):
- поддержание действующего парка оборудования предприятия в исправном рабочем состоянии путём своевременного качественного ремонтного и технического обслуживания;
- повышение экономичности ремонтного обслуживания оборудования [2];
Задачи отдела главного энергетика (ОГЭ):
- обеспечение сохранности, надлежащего технического состояния и рациональной эксплуатации энергетического оборудования и энергетических установок;
- разработка и осуществление мероприятий по экономии газообразного топлива, тепловой и электрической энергии, повышению коэффициента мощности электроустановок и КПД энергоустановок;
- развитие энергетического хозяйства соответственно росту производственных мощностей предприятия [2].
Наиболее важными функциями ремонтного хозяйства являются:
- планово-предупредительный ремонт оборудования;
- техническая и оперативная подготовка ремонтных работ;
- модернизация оборудования.
Система планово-предупредительного ремонта подразумевает совокупность организационных и технических мероприятий по уходу, надзору, обслуживанию и ремонту оборудования, проводимых по плану для обеспечения наиболее эффективной эксплуатации оборудования.
Техническая и оперативная подготовка ремонта осуществляется для всех видов работ. Она включает в себя конструкторские и технологические работы. Конструкторские заключаются в создании объёма чертежей по каждому типоразмеру оборудования, которое используется для изготовления сменных деталей. Технологические – в проектировании технологических процессов изготовления сменных деталей, восстановление изношенных деталей и выполнение ремонтных работ. Качество выполняемых ремонтных работ влияет на объём бракованной продукции.
Модернизация оборудования направлена на улучшение технико-эксплуатационных параметров оборудования.
В ведении ОГМ находится ремонтно-механический цех.
В последнее время распространена такая сфера деятельности, как обслуживание потребителей продукции, т.е. оказание услуг по его монтажу, наладке и ремонту выпускаемых изделий (фирменное обслуживание). Т. к. производится на предприятии особосложная продукция, для выполнения указанных работ организуются соответствующие подразделения (отдел пуско-наладочных работ, отдел технического обслуживания, эксплуатации и гарантированного надзора), которые подчиняются заместителю главного инженера по техническому обслуживанию. Отделы по обслуживанию потребителей работают в тесной связи с отделом маркетинга.
Организационная структура блока «Техническое руководство» представлена на рис. 1.4
|
||
1.2.4
Блок «Управление финансовой деятельностью»
Укрупнённый блок «Управление финансовой деятельностью», возглавляемый финансовым директором, выполняет в масштабах всего предприятия следующие функции: экономический анализ и перспективное планирование; технико-экономическое планирование; организацию системы хозяйственного расчёта и экономического стимулирования; калькуляция и ценообразование; организацию труда и заработной платы, финансовое обеспечение; научную организацию труда и управления производством [5].
Финансовый директор осуществляет руководство организаций и совершенствованием экономической деятельности предприятия, направленной на достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов, ускорение темпов роста производительности труда, повышение рентабельности производства и снижение себестоимости продукции, обеспечивая правильное соотношение роста производительности труда и средней заработной платы.
Кроме того, считаю целесообразным финансовому директору подчинить бухгалтерию, осуществляющей функцию бухгалтерского учёта и отчётности, с передачей полномочий по руководству от генерального директора.
Задачи планово-аналитического отдела:
- Руководство работой по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей экономической эффективности;
- Организация комплексного экономического анализа деятельности предприятия и участия в разработке мероприятий по ускорению темпов роста производительности труда, эффективному использованию производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, повышению рентабельности производства [2].
Лаборатория экономического анализа осуществляет руководство работой по комплексному экономическому анализу производственно-хозяйственной деятельности предприятия с целью более рационального использования производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, сокращения объёмов незавершённого производства, повышения экономической эффективности и рентабельности производства [2].
Финансово - аналитический отдел занимается организацией финансовой деятельности предприятия, направленной на обеспечение финансовыми ресурсами заданий плана, сохранности и эффективного использования основных фондов и оборотных средств, трудовых и финансовых ресурсов предприятия, своевременности платежей по обязательствам в государственный бюджет, поставщикам учреждениям банков [2].
Отдел управленческого учета (ОУУ) создаётся для организация и проведения учёта финансово-хозяйственной деятельности, контроля за расходом финансовых и материальных средств. К основным функциям ОУУ относят следующие:
- составление отчётных калькуляций себестоимости продукции, бухгалтерских балансов и других видов бухгалтерской отчётности;
- организация расчётов по заработной плате с работниками предприятия;
- своевременное проведение инвентаризации денежных средств и товарно-материальных ценностей, а также ревизий в подчинённых хозяйствах с самостоятельными бухгалтерскими балансами;
- выявление внутрихозяйственных резервов и непроизводственных расходов [2]
С целью повышения мотивации работников и более эффективному и производительному труду считаю необходимым подчинить отдел управления трудом и заработной платой директору по персоналу и быту, обоснование будет приведено в пункте 1.2.6.
Непосредственно финансовому директору подчиняется информационно-вычислительный центр (ИВЦ). В связи с компьютеризацией и автоматизацией производства это подразделение является жизненно важным на любом предприятии. Т. к. наибольший объём вычислительных работ (огромное количество поступающей и исходящей информации) связан с экономической деятельностью предприятия, целесообразнее всего создание ИВЦ именно в этом блоке, что не исключает связь и обмен информацией с другими подразделениями предприятия и, прежде всего, со службами, находящимися под руководством главного инженера, а также непосредственно с генеральным директором предприятия.
Задачи информационного центра:
- обеспечение наличия данных о потребностях в информации руководителей каждого уровня;
- сбор первичной информации, автоматизированная её обработка и своевременная выдача потребителям результатов вычислений;
- обеспечение максимальной загрузки имеющейся вычислительной техники и получения наибольшего экономического эффекта от её использования;
- разработка и внедрение более современных методов механизации учёта и вычислительных работ, основанных на современной технике [2].
ИВЦ состоит из бюро приёма, контроля и выпуска документов и бюро обработки информации, а также расчётное бюро, занимающееся всеми вычислительными операциями, связанными с финансово-аналитической деятельностью предприятия.
Кроме того, необходимо заметить, что в ИВЦ находится банк данных обо всех работающих на предприятии людях, к которому имеют доступ начальники отдела кадров, отдела подготовки кадров, отдела УТ и ЗП, а также специально-уполномоченные служащие, связанные с психологической и просветительской работой с персоналом.
Итак, организационная структура блока «Управление финансовой деятельностью» предоставлена на рис. 1.5
|
||
1.2.5 Блок «Управление материальными ресурсами»
Укрупнённый функциональный блок «Управление материальными ресурсами» состоит из следующих обособленных блоков: «Материально-техническое снабжение» (МТС); «Сбыт»; «Транспортное обслуживание», с которыми тесно связана служба маркетинга, юридический отдел и ОТК (отдел технического контроля). В состав МТС входят: отдел МТС предприятия (головной отдел), отдел МТС производств, отдел внешней кооперации, материальные склады. Блок «Сбыт» включает: головной отдел сбыта; отделы сбыта производств; склады готовой продукции. Блок «Транспортное обслуживание» включает: транспортные отделы и бюро, транспортные цехи и участки.
Внутренняя структура подразделений блоков формируется в основном по товарному принципу. Так в отделе МТС организуется специализированные бюро по отдельным видам материальных ресурсов.
Материально-техническое обеспечение – это способы и методы координации отношений предприятия с его поставщиками и клиентами или потребителями в конкурентной среде. В планах МТС отражается потребность в основных видах материальных ресурсов, а также потребность в оборудовании, основных и вспомогательных материалах, топливе, энергии, полуфабрикатах со стороны, комплектующих и пр.
Основной задачей отдела МТС является определение потребности и обеспечение её всеми видами материальных ресурсов.
Отдел МТС работает совместно с другими подразделениями предприятия, входящих в службу МТС, каждое из которых занимается конкретно своей деятельностью:
- отдел внешней кооперации – покупными полуфабрикатами и комплектующими;
- отдел главного механика – запчастями для ремонта оборудования;
- отдел главного энергетика – топливом и энергией;
- инструментальный отдел – инструментом и приспособлениями;
- транспортный отдел – осуществляет управление транспортными операциями по МТС,
а все вместе они призваны способствовать рациональной организации работы снабженческой службы предприятия.
Отделу МТС подчиняется склад сырья и материалов.
Для организации и осуществления сбыта готовой продукции на предприятии создаётся отдел сбыта, проводящий эффективную сбытовую политику.
Задачи отдела сбыта:
- обеспечение реализации продукции;
- обеспечение стопроцентного выполнения заданий и обязательств по поставкам продукции и товаров в соответствии с заключёнными договорами и заказами-нарядами внешнеторговых организаций;
- снижение затрат на сбыт продукции [2]
Отдел внешней кооперации занимается:
- своевременным, равномерным, и комплексным обеспечением потребностей предприятия в полуфабрикатах и комплектующих изделиях, получаемых от кооперации;
- обеспечение наиболее полного и экономного использования на предприятии полуфабрикатов и комплектующих изделий.
Согласно мнению Ли Якокка, нет возможности подчинить производство и сбыт одному человеку, т.к. это две чрезвычайно трудоёмкие и совершенно различные функции на предприятии, но обе эти области на предприятии должны быть тесно связаны друг с другом во избежание рассогласования действий предприятия, возникновения огромных запасов продукции и, следовательно, финансовой неразберихи. Поэтому как и отдел сбыта, мы подчиняем заместителю генерального директора по коммерческим вопросам, но свою деятельность он должен осуществлять в тесной связи с заместителем генерального директора по производству.
Из опыта зарубежных стран нам известно, что на крупных предприятиях, первое лицо после генерального директора (президента) – вице-президент по маркетингу, в отличие от предприятий нашей страны. Возведение на такой высокий ранг службы маркетинга подчёркивает её огромную важность, острую необходимость и актуальность в сложившихся непростых экономических и политических условиях мирового масштаба. Поскольку ответственность вице-президента по маркетингу очень важна, он должен сочетать в себе черты организатора, экономиста, финансиста, сбытовика, конструктор, психолога, а главное – обладать нестандартностью мышления. Служба маркетинга может быть организована на разных основах, но с таким расчётом, чтобы наилучшим образом способствовать успеху предприятия, фирмы, объединения.
Т.к. в нашей стране служба маркетинга получила своё развитие совсем недавно, и организация деятельности её плохо налажена, особенно на промышленных предприятиях, я не вижу необходимых вводить заместителя генерального директора предприятия маркетингу, а все функции этой службы будут осуществляться отделом маркетинга.
Под маркетингом (marketing) понимается такая система внутрипроизводственного управления, которая направлена на изучение и учёт спроса и требований рынка для более обоснованной ориентации производственной деятельности предприятий на выпуск конкурентоспособных видов продукции в заранее установленных объёмах и отвечающим определённым технико-экономическим характеристикам. При этом рассчитывается, что реализация намеченной ассортиментной структуры может обеспечить фирме (предприятию) получение наиболее высоких прибылей или прочное положение на рынке.
Философия маркетинга предельно проста: производитель должен выпускать такую продукцию, которой заранее обеспечен сбыт и получение предприятием намеченного уровня рентабельности и массы прибыли [4].
Требование к продукту, диктуемые потребителем, обуславливают необходимость использования наиболее оптимальных структур управления, сочетания в управлении принципов централизации и децентрализации, более полного учёта требований потребителей в производственной программе, обеспечения ускорения НТП в повышении конкурентоспособности, осуществления программно-целевого подхода к выработке и принятию управленческих решений. При этом остро встаёт вопрос задача обеспечения эффективного взаимодействия на разных уровнях таких функций как маркетинг, планирование, контроль, организация, руководство.
Маркетинг как управленческая деятельность включает в себя:
- изучение спроса (текущего и перспективного) на товар на определённом рынке или его сегменте, требований потребителей к товару, его качеству, новизне, технико-экономическим и эстетическим характеристикам, уровню цены и другим ориентирам, включая возможные каналы сбыта;
- установление верхнего предела цены товара и рентабельности его производства;
- разработку на основе программ маркетинга инвестиционной политики предприятия, расчёт полных издержек производства и уровня рентабельности по предприятию в целом;
- определение конечного результата хозяйственной деятельности, валовых доходов и чистой прибыли после вычета материальных затрат, оплаты труда, уплаты всех видов налогов и отчислений, включая проценты за кредит. [4]
В условиях, когда рынок насыщен аналогичной продукцией и происходит сокращение жизненного цикла товаров, чтобы поддержать свою высокую эффективность, предприятие должно прибегнуть к поиску новых идей. На это нацелены технические отделы предприятия. Они организуют выдвижение, оценку и отвечают за поощрение и применение нововведений.
Отдел маркетинга координирует все аспекты производственно-сбытовой деятельности. Он имеет в своём составе следующие службы: лабораторию маркетинговых исследований; группу рекламы и стимулирования сбыта; группу разработки новых товаров; группу, занимающуюся комплексным изучением рынка.
Так как такая функция маркетинговой деятельности, как сбыт играет определяющую роль, целесообразно создание самостоятельного отдела сбыта, но тесно взаимодействующего с отделом маркетинга.
Такой вид деятельности как фирменное обслуживание, техническое обслуживание потребителей целесообразнее возложить на отделы по техническому обслуживанию, находящиеся в подчинении у заместителя главного инженера по техническому обслуживанию.
Отдел маркетинга возглавляется начальником отдела, который несёт ответственность за:
- разработку программ маркетинга по продукту;
- исследование рынка;
- разработку новых видов продукции и товарных знаков;
- определение цен на продукцию;
- осуществление рекламы и стимулирование сбыта;
- выявление новых каналов товародвижения [4].
А если попытаться определить цель службы маркетинга, то она довольно проста – завоевание потребителя.
Т.к. сбытовая и снабженческая деятельность связана с заключением хозяйственных договоров, то в блок «Управление материальными ресурсами» целесообразно включить юридический отдел, в обязанности которого входит обеспечение соблюдения законности деятельности предприятия и защита его правовых интересов [2].
Несмотря на то, что деятельность ОТК тесно связана с производством продукции, его мы также подчиним заместителю генерального директора по коммерческим вопросам, чтобы обеспечить более беспристрастный контроль за качеством выпуска продукции. Отдел возглавляет начальник отдела, в обязанности которого входит предотвращение выпуска и сбыта предприятием продукции, несоответствующей требованиям стандартов и технических условий, утверждённым образцам, проектно-конструкторской и технологической документации или некомплектной продукции путём контроля за её качеством, качеством поступающего на завод сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий, контроль за комплектованием и упаковкой, а также комплектацией готовой продукции и т.д. [2].
Технический контроль на предприятии должен проводиться на всех стадиях производства от контроля качества поступающих на предприятие материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий до выпуска готовой продукции.
Основной задачей технического контроля на предприятии является своевременное получение полной и достоверной информации о качестве продукции и состоянии технологического процесса с целью предупреждения неполадок и отклонений, которые могут привести к нарушениям требований ГОСТов, ТУ и др.
Объектами технического контроля являются поступающие материалы, полуфабрикаты на разных стадиях изготовления, готовая продукция, средства производства (оборудование, инструмент, приборы, приспособления и др.), технологические процессы и режимы, общая культура производства.
Функции технического контроля – это контроль за качеством и комплектностью выпускаемых изделий, учёт и анализ возвратов продукции, дефектов, брака, рекламации и др. наиболее важной функцией контроля является предупреждение брака и дефектов в производстве.
Исполнителями контрольных операций выступают исполнители многих служб завод, цехов, отделов: главного металлурга, главного технолога, главного энергетика, главного механика, а также и ОТК.
Представители ОТК осуществляют контроль изготовленной цехами продукции, окончательный контроль готовых изделий перед предъявлением их потребителю.
Технический контроль на всех участках завода централизуется в едином заводском органе – ОТК.
Продукция предприятия может быть реализована только после приёмке ОТК. При этом должны быть оформлены соответствующие документы, удостоверяющие качество продукции.
Для более эффективного осуществления технического контроля ОТК на заводе может иметь следующие структурные подразделения: бюро (группа) внешней приёмки создаётся для контроля качества поступающих на предприятия материалов, комплектующих и полуфабрикатов производственного назначения; бюро цехового контроля, которые осуществляют контроль качества выпускаемой цехом продукции, своевременное предупреждение и выявление дефектов и брака, его учёт, изоляция, установление причин и виновников; контрольно-проверочные пункты (КПП) создаются в цехах и на складах инструментов и осуществляют контроль за состоянием инструментов и всех видов оснастки; инспекторская группа создаётся при начальнике ОТК для эпизодического, проверочного контроля качества изготавливаемой продукции, а также для целевых проверок соблюдения технологической и контрольной дисциплины (по заданиям начальника ОТК) [9].
Но только ли ОТК и ответственные за технический контроль люди должны создавать условия для обеспечения высокого качества выпускаемых изделий? Конечно нет. Т.к. Рпп
= 14790 человек, то согласно японским специалистам по менеджменту, техническим контролем за качеством должны заниматься 14790 человек.
Итак, организационная структура блока «Управление материальными ресурсами» выглядит следующим образом (рис.1.6):
Рис. 1.6. Организационная структура блока «Управление материальными ресурсами»
1.2.6. Блок «Управление персоналом и социальным развитием»
Управление кадрами предприятия осуществляет заместитель генерального директора по кадрам.
В этот блок я считаю необходимым включить все отделы, так или иначе связанные с работой по персоналу предприятия, с кадрами:
- отдел развития персонала;
- отдел управления труда и заработной платы (ОТиЗ);
- отдел охраны труда и техники безопасности;
- бюро активного развития.
Управление людьми для всех организаций имеет огромное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления [8].
Конкретную ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами возложим на профессионально-подготовленных работников отдела развития персонала. Для того, чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомлённость о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.
Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:
1. планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах;
2. набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;
3. отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;
4. определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих;
5. профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и её подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;
6. обучение: разработка программ для обучения трудовыми навыками, требующимся для эффективного выполнения работы;
7. оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение её до работника;
8. повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путём перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;
9. подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышения эффективности труда руководящих кадров [8].
При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях – тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведётся ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.
Именно отдел развития персонала осуществляет планирование людских ресурсов, которое состоит из трёх этапов:
- оценки наличных ресурсов;
- оценки будущих потребностей;
- разработки программы удовлетворения будущих потребностей.
Отдел развития персонала также осуществляет набор кадров, который может быть внешним (привлечение со стороны через публикации объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и т.п.) и внутренним (когда набор идёт внутри своей организации). Хочется отметить преимущество последнего. Во-первых, продвижение по службе своих работников обходится дешевле; во-вторых, это повышает заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к предприятию. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком такого решения проблемы (исключительно за счёт внутренних резервов) является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.
Ещё одной функцией отдела развития персонала является отбор кадров. На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровня его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, а также на личных качествах. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. Поэтому на предприятии широко применяемыми методами сбора информации, требующейся для принятия решений при от
Необходимость введения ОУТ и ЗП в этот блок обосновывается тем, что именно этот отдел занимается организацией труда и заработной платой, обеспечением повышения производительности труда и правильного расходования ЗП, соблюдения установленных соотношений между ростом производительности труда и средней ЗП [2]. Этот отдел занимается не только определением ЗП, но и дополнительных льгот. Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Исследования показывают, что вознаграждение влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решение о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Многими исследованиями установлено, что количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связаны с удовлетворённостью получаемым вознаграждением [8].
Структура ЗП на предприятии должна определяться с помощью анализ обследования уровня ЗП, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации.
Помимо ЗП предприятие предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы, которые для некоторых работников имеют даже большее мотивирующее значение чем сама ЗП.
С целью обеспечения проведения исследований в области организации труда и управления производством, подготовки научно-обоснованных мероприятий, направленных на повышение производительности труда и эффективности производства создаётся лаборатория НОТ и УП, которая подчиняется ОУТ и ЗП. ОУТ и ЗП также руководит лабораторией психологических исследований. В этой лаборатории работают высококвалифицированные специалисты-психологи, которые используя новейшие приёмы, рекомендации и опыт других специалистов в этой области, проводят исследования в целях улучшения организации деятельности коллектива и повышения производительности труда. На основе результатов этих исследований совершенствуется система стимулирования работников, улучшается внутренняя психологическая атмосфера в коллективе, что является очень важным фактором в условиях настоящей экономической и жизненной действительности. Лаборатория оснащена компьютерной техникой и имеет прямую связь с ИВЦ предприятия.
Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Т.о., как для блага самой организации, так и для личного благ служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров. Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией в выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации.
Для развития потенциала рабочей силы используется ряд методов: профессиональная ориентация, адаптация в коллективе, оценка производственной деятельности, система вознаграждений, профессиональная подготовка и обучение, продвижение по службе.
Бюро активного развития осуществляет организацию и учебно – методическое руководство производственного обучения рабочих, повышения квалификации работников предприятия, организацию производственной практики студентов высших и средних специальных учебных заведений учащихся системы профессионального технического обучения общеобразовательных школ.
Данное бюро вводится вместо отдела активного развития исходя из соблюдения норм численности.
Реализацией всех этих установок и призваны заниматься подразделения блока «Управление кадрами».
Организацией работы по созданию безопасных условий труда на предприятии, контролем за соблюдением на предприятии действующего законодательства, инструкций, правил и норм по охране труда, технике безопасности и промышленной санитарии, за предоставлением работникам установленных льгот по условиям труда занимается бюро ОТиТБ [2].
Для выполнения социальных функций организуются такие подразделения как жилищно-комунальный отдел (ЖКО), отдел социально-бытового и хозяйственного обслуживания, которые помимо организации хозяйственного обслуживания аппарата управления, административных помещений, производственных подразделений и территории предприятия призваны заниматься вопросами организации социально-бытового обслуживания работников.
ЖКО обеспечивает содержание в надлежащем техническом, санитарном и противопожарном состоянии закреплённых за отделом зданий и помещений: жилых домов, общежитий, гостиниц, столовых, дворца культуры, ДДУ, пионерских лагерей, спортивных сооружений и других объектов социально-бытового обслуживания, закреплённых за отделом социально-бытового и хозяйственного обслуживания.
Директору по персоналу и быту также подчиняется военизированная охрана (ВОХР), призванная обеспечить нормальную жизнедеятельность предприятия, путём охраны порядка и соблюдения правомерных действий на территории предприятия и принадлежащих ему объектах.
На крупных предприятиях необходим отдел охраны окружающей среды. Он вводится при условии, что суммарный коэффициент по выбросам в стоках и атмосферу равен или больше 12 баллов, определяемом по формуле
К = К1
+ К2
(1.2)
где К1
= 1 баллу за каждые 2000 м3
/сут. объёма загрязнённых сточных вод (Озв
= 16000 м3
/сут)
К2
= 1баллу за каждые 200000 Нм3
/ч объёма технологических газовых выбросов, загрязнённых вредными примесями (Огв
= 96 Нм3
*10-3
/ сут/ч)
К = 1* 16000/2000 + 1* 96000/200000 = 8,48 балла < 12
Так как мы получили значение меньшее, чем 12 баллов, то вводим бюро охраны окружающей среды.
В целях повышения мотивации трудящихся целесообразно разместить это бюро в ведении директора по персоналу и быту. Рабочий должен при необходимости обладать всей необходимой информацией об экологической обстановке на предприятии и конкретно на своём рабочем месте.
Функцией бюро охраны окружающей среды является контроль работы производства с тем, чтобы свести к минимуму вред, наносимый деятельностью производства окружающей среде, выбор таких технологий, которые были бы наиболее безопасны как для работающих людей, так и для природы. Бюро должно следить за тем, чтобы на предприятии использовалось безопасное сырьё и материалы, организовать работы по своевременному уничтожению или переработке отходов производства, проводить мероприятия по охране окружающей среды.
Итак, окончательная структура укрупнённого блока «Управление персоналом и социальным развитием» будет выглядеть следующим образом (рис. 1.7):
1.2.7. Блок «Управление капитальным строительством»
В условиях ПО функции планирования и организации капитального строительства и подразделения, занятые их осуществлением, централизуются только в аппарате управления головного предприятия. Основными факторами, определяющими состав структурных подразделений блока управления капитальным строительством, являются: объем капитальных вложений; объем работ, проводимых хозяйственным и подрядным способами соотношение промышленного и гражданского строительства и т. д.
Руководство отделом осуществляет начальник отдела, на которого возложена задача по обеспечению выполнения работ по капитальному строительству и реконструкции предприятия, рациональное использование капитальных вложений и повышение их эффективности.
Задачи отдела капитального строительства:
- организация, строительство и реконструкция объектов производственного назначения в соответствии с утверждёнными планами, титульными списками и проектно-сметной документацией, обеспечение своевременного ввода в действие новых производственных мощностей;
- организация и строительство жилых домов, больниц, ДДУ, объектов социально-бытового назначения, а также содействие кооперативному и индивидуальному жилищному строительству [2]
Отделу капитального строительства подчиняется ремонтно-строительный цех, отдел технического надзора, отдел кап. строительства и отдел комплексного проектирования.
Организационная структура блока «Управление капитальным строительством» изображена на рисунке 1.8.
Транспортный отдел возглавляет директор по транспорту.
Транспортный отдел занимается организацией бесперебойного транспортного обслуживания подразделений предприятия и предприятия в целом для обеспечения ритмичной работы по выполнению планов производства и поставки при наименьших затратах [2]. Транспортный парк предприятия постоянно обновляется и исключает возможность простоев в транспортном обслуживании, способствует более эффективному функционированию сбытовой сети предприятия. Транспортному отделу подчиняется транспортный цех и цех железо-дорожного транспорта.
Организационная структура блока «Управление транспортом» изображена на рисунке 1.9.
1.3 Определение численности ИТР и служащих по функциям управления
Произведём расчёт численности ИТР и служащих по функциям управления и распределение работающих по подразделениям предприятия.
Таблица 1.1
Расчёт численности ИТР и служащих и распределение их по подразделениям
| Функции управления | Расчёт | Распределение По подразделениям |
Общее (линейное) руководство основным производством |
Нл
= 0,099*Рп 0,677 Ф0,21 = 0,099*103410,677 *1272000,21 = 610 |
Генеральный директор, заместители генерального директора, директора заводов, входящих в АО, начальники и их замы линейных отделов (финансовый и маркетинга), начальники цехов и их замы, начальники производства, старшие мастера, мастера |
| Разработка и совершенствование конструкции изделий | Нк
= 0,155*Кс *а= 0,155*0,58*2800 = 252 |
ОГК, ОГМет и ОГсварщика, отдел механизации и автоматизации |
| Технологическая подготовка производства | М = Ро
Нт
|
ОГТ, ОГМет, ОГСварщика, главный инженер, заместитель главного инженера по подготовке производства, БТПП, технические бюро в цехах, технологии в проектных подразделениях |
| Обеспечение производства технологической оснастки | Но
= 0,2*Нт = 0,2*925 =185 |
Проектные группы ОГТ, инструментальный отдел, инженеры по инструменту и оснастке |
| Стандартизация и нормализация | Нст
= 0,05*(Нк +Нт ) = 0,05*(252+925) = 59 |
Отдел стандартизации, группы и специалисты в технологических службах |
| Организация труда и заработной платы | Но.т.
= 0,0087*Рпп 0,965 = 0,0087*147900,965 = 92 |
ОТиЗ, БТиЗ, лаборатория НОТиУП, отдел ОТиТБ, нормировщики |
| Ремонтное и энергетическое обслуживание | Нр.о.
= 0,02*Ф0,884 = 0,02*1272000,884 = 651 |
ОГМ, ОГЭ, механики и электрики в цехах, отдел пуско-наладочных работ, отдел техобслуживания, эксплуатации и гарант. надзора |
| Контроль качества продукции | Нк.п
= 0,044*М0,853 Т0,041 = 0,044*80350,853 *68400,041 = 135 |
ОТК, БТК в цехах, ОГМетролога, ЦЗЛ |
| Оперативное управление основным производством | Нп
= 0,119*Рп 0,587 С0,732 = 0,119* 103410,587 * 160,732 =206 |
ПДО, ПДБ в цехах |
| Технико-экономическое планирование | Нэ
= 0,043*Ф0,427 М0,302 = 0,043*1272000,427 *80350,302 = 98 |
ПЭО, экономисты и планировщики в цехах |
| Бухгалтерский учёт и финансовая деятельность | Нф
= 0,037*Рпп 0,79 М0,064 = 0,037*147900,79 *34300,064 = 123 |
Бухгалтерия, финансовый отдел, юридический отдел, бухгалтера в цехах |
| Материально-техническое снабжение и сбыт продукции | Нс
= 0,078*Ро 0,542 М0,085 П0,096 = 0,078*114900,542 34300,085 46800,096 = 56 |
ОМТС, отдел сбыта, отдел внешней кооперации, отдел маркетинга |
| Комплектование и подготовка кадров | Нп.к.
= 0,099*Рпп 0,608 = 0,099*147900,640 = 34 |
Отдел развития персонала, отдел подготовки кадров |
| Хозяйственное обслуживание | Нд
= 0,004*Рпп 0,95 = 0,004*147900,95 = 37 |
Отдел социально-бытового и хозяйственного обслуживания, ЖКО |
Норматив численности работников аппарата управления Нау
на машиностроительных предприятиях определяется по формуле:
Нау
= 0,213 * Рпп
0,79
* Ф0,16
*Ксм
-0,34
(1.3)
Где Ксм
– коэффициент сменности работы предприятия
Нау
= 0,213 * 147900,79
* 1272000,16
*1,4-0,34
= 2453 чел.
Поскольку в отделах сосредоточено 75 % всех ИТР и служащих, то минимальная численность любого из них должна составлять 10 чел. Для конструкторских и технологических отделов установлена минимальная численность – 21 чел., для прочих бюро – 7 чел., для технических отделов – 16 чел.
1.4
Разработка окончательной организационной структуры системы управления АО “Юнив”
Использовав типовую структуру производственного предприятия первой группы и разработав типовые блочные решения, соединим полученные блоки в единую организационную структуру управления АО «Юнив».
Сначала был построен линейный аппарат управления, определено количество линейных уровней с низшего к высшему:
1) уровень начальников производственных подразделений;
2) уровень начальников отделов;
3) уровень заместителей главного инженера;
4) уровень заместителей генерального директора АО;
5) уровень коллегиального органа управления –
Совета директоров, который принимает крупные по значимости и масштабам действия управленческие решения по всей структуре управления предприятия.
Затем по линейным уровням, но уже сверху вниз была установлена функциональная структура управления предприятием. Начиная с высшего уровня было рассмотрено введение каждого подразделения, исходя из объёмов, работ по функциям, масштабов управляемости и нормативов численности. Учитывались также такие исходные данные как тип производства, вид выпускаемой продукции, объёмы потребления ресурсов и выпуска продукции и многие другие.
Рационализация проектируемой структуры заключается в том, чтобы повысить эффективность линейно-функциональной системы управления АО путём сокращения дублирования функций в аппарате управления. Необходимо отметить, что при определении наиболее рациональной степени централизации и децентрализации аппарата управления по каждой функции была выявлена необходимость в цеховых бухгалтерских службах, ПДБ, БТК, тех. бюро, т.к. велики размеры производства и численность рабочих в производственных цехах предприятия.
Также была посчитана численность ИТР и служащих, необходимой для эффективного управления предприятием по каждой функции, уточнение должностных функций работников.
И, наконец, в соответствии с этими разработками и типовой структурой была построена конкретная схема управления АО «Юнив», которая представлена на плакате.
В АО “Юнив” было введено собрание акционеров, которое является высшим органом управления, к исключительной компетенции которого относятся такие вопросы, как изменение устава или уставного капитала, избрание членов совета директоров, ревизионной комиссии или прекращение их полномочий, утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов; образование и досрочное прекращение полномочий исполнительных органов и т. п.
В качестве усовершенствования структуры управления АО я ввожу стратегический центр, который подчиняется непосредственно генеральному директору. Он занимается стратегическим планированием, управлением инноваций, системным анализом и программированием.
2. РАЗРАБОТКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ЦЕХОМ
2.1 Выбор типовой организационной структуры управления цехом
По принятой в настоящее время классификации на машиностроительном предприятии осуществляется 17 функций управления. С учётом рекомендации НИИ труда по оптимальной степени централизации функций управления на рассматриваемых предприятиях семь функций должны осуществляться централизовано, остальные десять – децентрализовано, т.е. в цехах. Состав функций, подразделения и работники, занятые их выполнением, показаны в табл. 2.1.
Таблица 2.1
Основные функции управления в цехе
| Функции управления | Подразделения, выполняющие функцию | Категории работников, занятых выполнением функций управления |
| 1. Общее (линейное) руководство основным производством | — | Начальник цеха, его заместители, начальники участков, старшие мастера |
| 2. Технологическая подготовка производства | Технологическое бюро (группа) | Технологи, копировщики, архивариусы |
| 3. Обеспечение производства инструментом и оснасткой | Бюро (группа) инструментального хозяйства | Инженер, ст. инженер по инструменту и оснастке, мастер участка |
| 4. Организация труда и заработной платы | Бюро (группа) организации труда и зарплаты (БТЗ) | Нормировщики, нарядчики, учётчики, инженер по НОТ |
| 5. Ремонтное и энергетическое обслуживание | Службы механика и энергетика | Механик, энергетик, мастера по ремонту оборудования |
| 6. Оперативное управление основным производством | Планово-диспетчерское бюро (группа) ПДБ | Планировщики ПДБ, планировщики участков, диспетчеры |
| 7. Технико-экономическое планирование | Экономическая служба | Экономист, старший экономист |
| 8. Бухгалтерский учёт и финансовая деятельность | Бухгалтерская служба, табельная служба |
Бухгалтер, старший бухгалтер, табельщики |
| 9. Общее делопроизводство | — | Секретарь-машинистка |
| 10. Хозяйственное обслуживание | Хозяйственная группа | Завхоз, хозяйственный мастер |
Анализ состава функций управления, осуществляемых в цехе, позволяет перейти к разработке принципиальной структурной схемы управления цехом, которая является базой для разработки типовых структур управления, их основой.
Принципиальная схема структуры управления распространяется на все цехи и устанавливает функциональные службы, подразделения и должности работников, которые могут быть в цехе, единую систему их подчинённости и наименования. Она также показывает распределение обязанностей между руководителями цеха (начальник, его заместители) по осуществлению руководства его функциональными органами.
Управление всей производственно-хозяйственной деятельностью цеха осуществляет начальник цеха. Ему подчиняются два заместителя и ряд служб: организация труда и заработной платы (бюро или группа), экономическая и бухгалтерская.
Заместитель начальника цеха по производству возглавляет производственную деятельность цеха: планирование, материально-техническое обеспечение, регулирование хода производства, изготовление и сдачу готовой продукции. В соответствии с этим ему подчинены все производственные участки и планово-диспетчерское бюро (группа), занимающееся вопросами планирования, материально-технического обеспечения, регулировки хода производства, отчётности о выполнении производственного плана и заданий.
В обязанности заместителя начальника цеха по подготовке производства (или технической части) входят следующие вопросы: технологическая и инструментальная подготовка, ремонтное, энергетическое, транспортное обслуживание, разработка и контроль мероприятий по технике безопасности, культуре производства и т.п. Ему подчиняются: технологическое бюро (группа), инструментальная служба, служба механика и энергетика, хозяйственная группа.
БТЗ (группа) занимается вопросами организации труда, в том числе и НОТ всех работников цеха, вопросами сокращения потерь рабочего времени, повышения производительности труда, нормирования технологических процессов и работ, применения соответствующих форм и систем заработной платы.
Экономическая служба осуществляет технико-экономическое планирование деятельности цеха и его подразделений, разработку техпромфинплана цеха и планов по труду участков, экономический анализ производственно-хозяйственной деятельности цеха и его подразделении.
Бухгалтерская служба цеха осуществляет весь комплекс вопросов бухгалтерского учёта, контроль за правильностью расходования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, экономический анализ деятельности цеха. Учитывая особые функции этих служб в цехе, руководство ими должно осуществляться непосредственно начальником цеха.
Организационная форма всех служб (форм, групп) должна определяться с учётом действующих или отдельно утверждённых для каждой группы предприятий (цехов), а введение тех или иных должностей (заместители начальника цеха, механик, энергетик, завхоз и т.д.) – с учётом соответствующих норм управляемости и обслуживания.
На структуру управляемости цехом и её составные элементы (численность работников аппарата управления, количество участков и функциональных подразделений и т.д.) оказывает существенное влияние ряд факторов.
Наиболее важные из них следующие:
- масштабы производства;
- тип производства;
- сложность выпускаемой продукции или выполняемых работ и технологических процессов;
- производственная структура предприятия и цеха, т.е. специализация цеха, состав его производственных участков, форма их специализации);
- сложность технологического оборудования.
Для качественной оценки факторов требуется выбрать показатели, наиболее объективно характеризующие каждый фактор и имеющиеся в то же время в одной из форм учёта или отчётности, чтобы избежать субъективной оценки проектанта (разработчика).
Для первого фактора (масштабы производства) таким показателем является численность основных производственных рабочих (Рп
).
Согласно ГОСТ 14004-74 показатели, характеризующим второй фактор (тип производства), является коэффициент закрепления операций (Кзо
), представляющий собой отношения количества технологических операций, выполняемых в цехе в течении месяца, к числу рабочих мест.
Третий фактор (сложность работы и технологических процессов) наиболее объективно и достаточно полно может быть охарактеризован показателем – средний разряд работы (Рс
), величина которого берётся как среднее значение, например за год, из ежемесячных отчётов цехов по техническому нормированию.
Для четвёртого фактора (производственная структура) выбор объективного показателя количественной оценки затруднителен, поэтому для его оценки принят условный показатель – коэффициент Кх.п.
, характеризующий сложность управления цехами с различной производственной структурой. Величина его может быть определена по формуле:
Кх.п.
=У*Кс.п.
где У – количество производственных участков в цехе;
Кс.п.
– коэффициент специализации участков цеха, принимаемый 1 при специализации участков по технологическому принципу.
Кх.п.
= 12*1 = 12
Пятый фактор (сложность оборудования) может быть охарактеризован двумя показателями: стоимостью оборудования и суммой единиц его ремонтной сложности. Анализ показал, что второй показатель более правильно характеризует этот фактор.
Переход от оценки каждого фактора в частных показателях к оценке в баллах может осуществляться при помощи поправочных коэффициентов, величины которых определяются расчётным путём с учётом зависимости каждого фактора и степени его влияния на структуру управления и его элементы. В результате определения степени влияния каждого фактора получены следующие соотношения их значимости:
4:3, 5:2, 5:2:1
Решаем уравнение Бi
= аi
* ki
, где
Бi
– оценка i-го фактора в баллах;
аi
– оценка i-го фактора в характеризующих показателях;
ki
– поправочный коэффициент i-го фактора для перевода в единую систему оценок с учётом соотношения численности значений факторов и, задавшись произвольным значением одного из поправочных коэффициентов (К5
= 0,01), получаем для группы рассматриваемых цехов с их параметрами следующие средние значения поправочных коэффициентов: К1
= 0,2, К2
= 1,0, К3
= 10,0, К4
= 5,0 (табл.2.2).
Таблица 2.2
Количественная оценка факторов, влияющих на структуру управления цехом, в единой системе оценки
| Фактор | Характеризующий показатель | Обозначение | Формула расчёта баллов | Поправочный коэфф. для сравнимости показателей |
| Масштабы производства, размеры цеха | Численность основных рабочих | Рп
|
Б1
= К1 *Рп = 0,2*830 = 166 |
К1
= 0,2 |
Тип производства |
Коэффициент закрепления операций | Кз.о.
|
Б2
= К2 *Кз.о. = 1,0*43 = 43 |
К2
= 1,0 |
| Сложность продукции | Средний разряд работы |
Рс
|
Б3
= К3 *Рс = 10*3,4 = 34 |
К3
= 10,0 |
| Производственная структура | Коэффициент характера производства | Кх.п.
|
Б4
= К4 *Кх.п. = 5*14,4 = 72 |
К4
= 5,0 |
| Сложность оборудования | Сумма единиц ремонтной сложности | Ср
|
Б5
= К5 *Ср = 0,01*7800 = 78 |
К5
= 0,01 |
| Итого: | 393 |
Общая сумма баллов по всем факторам будет тем обобщающим, интегрирующим показателем, который характеризует сравнительную величину объёма работ по управлению цехом. Объём же этих работ может служить критерием при выборе типа структуры управления.
Согласно табл. 3.3 [5] разрабатываемый цех относится к I группе.
Состав и организационные формы функций управления в цехах I группы будет выглядеть следующим образом (см. табл.2.3)
Таблица 2.3
Состав и организационные формы функций управления в цехах I группы
| Функции управления | Подразделение или категория работников |
| Общее (линейное) руководство основным производством | Начальник цеха |
| Зам. начальника цеха по производству | |
| Зам. начальника цеха по технологической подготовке производства | |
| Старшие мастера | |
| Мастера | |
| Технологическая подготовка производства | Технологическое бюро |
| Обеспечение производства инструментом и оснасткой | Старший инженер по Инструменту |
| Мастер участка ремпри | |
| Организация труда и заработной платы | Бюро труда и зарплаты |
| Инженер по НОТ | |
| Ремонтное и энергетическое обслуживание | Механик цеха |
| Энергетик цеха | |
| Мастер по ремонту оборудования | |
| Оперативное управление основным производством | Планово-диспетчерское бюро |
| Планировщики на участках | |
| Технико-экономическое планирование | Старший экономист |
| Экономист | |
| Бухгалтерский учёт и финансовая деятельность | Старший бухгалтер |
| Бухгалтер | |
| Табельщики | |
| Общее делопроизводство | Секретарь-машинистка |
| Хозяйственное обслуживание | Завхоз |
2.2 Разработка окончательной организационной структуры управления цехом
Пользуясь соответствующими нормативами создания структурных подразделений и введения должностей в цехе, а также типовой структуры разработаем конкретную организационную структуру управления механическим цехом.
Механический цех подчиняется отделу главного механика, который находится в ведении заместителя главного инженера по техническому обслуживанию. Задачей механического цеха является: 1) поддержание действующего парка оборудования предприятия в исправном рабочем состоянии путём своевременного качественного ремонтного и технического обслуживания; 2) повышение экономичности ремонтного обслуживания оборудования.
Руководство производственно-хозяйственной деятельностью цеха осуществляет начальник цеха. Он полностью отвечает за общие и конечные результаты работы всего коллектива, выполнение плановых заданий, качество выпускаемой продукции, технику безопасности и охрану труда, подбор и воспитание кадров, соблюдение финансовой и штатной дисциплины, за состояние документации, учёта и отчётности; распоряжается материальными и денежными средствами цеха, обеспечивает максимальное и эффективное использование всех единиц цехового оборудования, производит расстановку рабочих кадров и т.д.
Начальник цеха имеет право утверждать нормы выработки на все работы в пределах фонда заработной платы, присваивать квалификационные разряды, премировать или лишать премий полностью или частично работников, переводить рабочих внутри цеха на другие работы, налагать дисциплинарные взыскания и привлекать к определённой материальной ответственности. [10]
Начальник цеха обязан всемерно поддерживать передовые начинания и творческую инициативу рабочих, принимать энергичные меры по устранению недостатков, периодически отчитываться перед собранием или производственным совещанием коллектива цеха о результатах его работы, о реализации предложений работников цеха. Начальник цеха обязан уделять большое внимание улучшению условий труда и быта работников цеха.
Начальнику цеха подчиняется заместитель по технической подготовке производства, который обязан:
- осуществлять общее техническое руководство производством в цехе;
- обеспечить технически правильную эксплуатацию и хорошее состояние оборудования, находящегося на балансе цеха;
- руководить технической подготовкой производства продукции цеха;
- превышать технический уровень производства;
- контролировать разработку и выполнение графиков проверки оборудования;
- обеспечивать своевременное и качественное выполнение работ по планово-предупредительному ремонту оборудования, оснастки и приспособление;
- оперативно решать технические вопросы, возникающие в ходе производства;
- принимать участие в работе по совершенствованию организации труда, производства и управления в цехе;
- осуществлять контроль за соблюдением технической дисциплины в цехе;
- обеспечивать выполнение работ по технической подготовке производства новых изделий;
- контролировать содержание цеха в соответствии с правилами и нормами производственной санитарии и техники безопасности [1].
Заместителю начальника по подготовке производства подчиняются следующие службы:
- технологическая
- инструментальная
- хозяйственная
В управлении технологическими процессами цеха участвуют инженеры-технологи I, II, и III категорий, возглавляемые старшим инженером-технологом, старший инженер и инженер по оснастке и инструменту, техник-технолог.
Инженеры-технологи обязаны:
- разрабатывать и внедрять технологические процессы и режимы производства на все виды работ;
- рассчитывать производственные мощности и загрузку оборудования;
- рассчитывать технические нормы расхода сырья, материалов, экономическую эффективность процессов;
- составлять технические задания на проектирование предусмотренных технологий приспособлений, оснастки, инструмента;
- осуществлять контроль за соблюдением технологической дисциплины и правильной эксплуатацией оборудования;
- обеспечить эффективное осуществление технологических процессов.
Старший инженер и инженер по оснастке и инструменту обязаны:
- осуществлять контроль за правильной эксплуатацией инструмента и оснастки, обеспечивать их своевременный ремонт и восстановление;
- определить потребности цеха в инструменте и оснастке, обеспечить рабочие места инструкциями по их эксплуатации;
- организовывать хранение, учёт и движение инструмента и оснастки;
- повышать качество инструмента и оснастки и снижать затраты на их изготовление.
Техник-технолог цеха обязан:
- внедрять и отрабатывать технологические процессы и их элементы, выполнять технические расчёты, проводить технические пробы;
- вести учёт технологических потерь, расхода материалов и инструмента;
- учитывать, хранить и выдавать техническую документацию и т.д.
Заместителю начальника цеха по технической подготовке производства подчиняются также:
· служба механика и энергетика;
· транспортная служба;
· хозяйственная служба.
Т.к. численность основных рабочих в цехе 830 чел. > 100, имеем право ввести механика и энергетика цеха. Цех средних размеров, следовательно, численность работников хозяйственной службы не должна превышать 20 чел. Поэтому назначаем завхоза, а не хозяйственного мастера. Основной задачей механика цеха является проведение комплекса работ по поддержанию в исправном состоянии и работоспособности технологического и грузоподъёмного оборудования цеха, повышение качества и сокращения сроков его ремонта, внедрение новейших достижений научно технического прогресса в организацию и технологию ремонта и обслуживания оборудования.
Механик цеха обязан:
- обеспечивать полное и эффективное использование оборудования, изучать условия работы и причины аварии оборудования;
- вести учёт простоев оборудования;
- обеспечивать соблюдение правил охраны труда и техники безопасности;
- рассматривать рационализаторские предложения и изобретения, касающиеся ремонта и модернизации оборудования, давать заключения по ним;
- обеспечивать внедрение принятых предложений и выполнять другие работы, вытекающие из занимаемой должности.
Основные задачи энергетика цеха – организация и проведение работ по поддержанию в исправном состоянии и работоспособности энергетического оборудования, повышения качества и сокращение сроков его ремонта.
Энергетик цеха обязан:
- обеспечивать наиболее полное и эффективное использование энергетического оборудования;
- внедрять новейшие достижения НОТ в организацию, ремонт и обслуживание энергооборудования;
- принимать участие в расследовании причин аварий энергооборудования и разрабатывать мероприятия по обеспечению безопасности и надёжности его эксплуатации;
- вести учёт расхода энергоресурсов и вычислять другие работы, исходящие из занимаемой должности [2].
Задачей завхоза является обслуживание участков цеха, содержание в надлежащем состоянии здания цеха и территории вокруг него в соответствии с правилами и нормами промышленной санитарии и пожарной безопасности. [3]
Заместитель начальника цеха по производству вводится при числе производственных участков 4 и более, когда нагрузка на начальника цеха составит 9 и более непосредственных подчинённых, т.е. превысит максимальную норму управляемости. Основной задачей заместителя начальника цеха по производству является оперативное регулирование хода производства и обеспечение ритмичной работы цеха. Он обязан организовывать равномерный выпуск продукции высокого качества, обеспечивать максимальное использование производственных мощностей, устранение потерь рабочего времени и повышение производительности труда, координировать работу производственных участков и бригад, совершенствовать складское хозяйство, учёт и хранение материальных ценностей, контролировать своевременность выдачи заданий, следить за соблюдением технологической и производственной дисциплины и т.д. [2] Ему подчиняются старшие мастера и начальник ПДБ. В нашем цехе существует реальная необходимость введения данной должности, т.к. имеются 9 производственных участков.
В данном механическом цехе 830 основных рабочих и 12 производственных участков. Найдём число мастеров. Оно будет 23 чел. Каждому из них будет подчиняться по 36 человек на 12 участках, что соответствует нормативам. Цех работает в три смены.
Мастер, как руководитель коллектива участка во всех случаях должен оставаться полномочным представителем администрации на участке. Он осуществляет руководство трудовым коллективом на основе единоначалия.
Мастер несёт ответственность за деятельность возглавляемого им производственного участка, успешное выполнение стоящего перед ним задач по повышению эффективности и качества работы.
Все распоряжения, относящиеся к производственной деятельности участка, передаются для исполнения только через мастера. Все непосредственные решения относительно рабочего участка принимаются при непосредственном участии мастера или с учётом его мнения.
В обязанности мастера входит обеспечение выполнения участком в установленные сроки плановых заданий по объёму производства продукции (работ) высокого качества в заданной номенклатуре (ассортименте); повышение производительности труда; снижение трудоёмкости продукции; соблюдение технологического процесса; обеспечение рационального расходования сырья, материалов, топлива, энергии, внедрение НОТ, своевременное доведение производственного задания до исполнителей; формирование и координация деятельности бригад, обеспечение правильного использования производственных площадей, оборудования, оснастки и инструмента, своевременной подготовки производства и равномерной (ритмичной) работы участка, создание и поддержание соответствующего психологического климата в коллективе. [2]
Должность старшего мастера вводится при условии подчинения ему не менее 3-х мастеров. В нашем случае целесообразно ввести 8 старших мастеров. Старший мастер осуществляет общее руководство участком. следовательно, необходимость начальника участка отпадает.
Старший мастер выполняет те же функции, что и мастер, только на уровне участка, координируя и направляя деятельность мастера. Основной его задачей является обеспечение вверенным ему участком равномерного выполнения плана выпуска продукции в заданном объёме и номенклатуре в установленные сроки при наименьших затратах ресурсов, постоянного роста производительности труда, соблюдения технологии, полного использования оборудования, правильной расстановки и загрузки рабочего с учётом их квалификации, рациональной организации рабочих мест контроля за работой участка. [2]
Учитывая имеющуюся современную тенденцию к децентрализации производства и достаточно большое количество цехов, входящих в каждое производство, целесообразно организовать ПДБ не на уровне производств, а на уровне цехов.
ПДБ осуществляет оперативно-производственное планирование, учёт и контроль выполнения плана производства цехом, организует ритмичную работу подразделений в цехе, обеспечивает своевременное получение и хранение материальных ценностей в цехе, получает и своевременно доводит до участков планы-графики производства, выявляет и предупреждает отклонение от нормального хода производства, принимает меры по их устранению, руководит работой распределителей и контролирует их работу, контролирует обеспеченность производства материалами, организует их хранение и транспортировку в соответствии с техническими условиями, обеспечивает правильное оформление и своевременную отправку из цеха товарной продукции.
ПДБ возглавляет начальник. Он отвечает за неполное и несвоевременное выполнение ПДБ своих задач и функций, неэффективную организацию труда, сверхнормативные запасы сырья и материалов в цехе, неправильное хранение материальных ценностей [2].
В цехе организуется также бюро технического контроля качества продукции. В его задачи входит контроль за производимой в цехе продукцией, проведение анализа качества продукции, разработка и проведение мероприятий по повышению качества продукции. Бюро работает в тесной связи с ОТК, т.е. конкретизирует функции последнего применительно к данному цеху.
Экономическая и бухгалтерская службы при наличии в них двух или более человек возглавляются старшими специалистами, т.е. один из них назначается старшим.
Экономическая служба осуществляет перспективное и текущее технико-экономическое планирование деятельности цеха и его подразделений, разработку техпромфинплана цеха и планов по труду участков, экономический анализ производственно-хозяйственной деятельности цеха и других его подразделений, улучшение технико-экономических показателей работы цеха, выявление и использование резервов производства, внедрение и совершенствование внутрицехового расчёта.
Бухгалтерская служба цеха осуществляет весь комплекс вопросов бухгалтерского учёта, контроль за правильностью расходования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, анализ деятельности цеха. В неё входят табельщики, которые осуществляют фиксацию и учёт выходов на работу, выявление причин неявок, анализ динамики этих показателей и подача данных в отдел развития персонала. У нас имеется 3 табельщика по одному на каждую смену.
Бюро труда и заработной платы (БТЗ) занимается вопросами организации труда, в том числе и НОТ работников цеха, вопросами сокращения потерь рабочего времени, повышения производительности труда, нормирования технических процессов и работ, применения соответствующих норм и систем заработной платы, соблюдения установленных соотношений между ростом производительности труда и заработной платы.
Нормировщики занимаются нормированием затрат рабочего времени на различные виды работ в соответствии с установленными нормами, осуществляют доведение норм и нормативов до рабочего, контролируют соблюдение уже установленных норм и нормативов, проводят в случае необходимости их корректировку, начисляют заработную плату в соответствии с тарифными ставками, расценками и т.д.
Инженер по НОТ и УП обязан разрабатывать и внедрять в цехе предприятия по НОТ, проводить контроль за их осуществлением, внедрять передовой опыт методов и приёмов организации труда, улучшать организацию рабочих мест и их обслуживание, обеспечивать подготовку и повышение квалификации кадров, совершенствовать нормирование, оплату и условия труда и т.д. [2].
Итак, организационная структура управления механическим цехом представлена ИТР и служащими, указанными в табл.2.4.
Таблица 2.4
Состав ИТР и служащих механического цеха
| Функции и должность | Структурное подразделение | Численность |
| I.
Линейное руководство |
||
| 1. Начальник цеха | 1 | |
| 2. Зам. начальника цеха по производству | 1 | |
| 3. Зам. начальника цеха по технической подготовке производства | 1 | |
| 4. Старший мастер | 3 | |
| 5. Мастер | 13 | |
II.
Производства |
Технологическое бюро | 16 |
| 1. Начальник технологического бюро | 1 | |
| 2. Старший инженер-технолог | 2 | |
| 3. Инженеры-технологи I, II, III категории | Специалисты | 10 |
| 4. Инженер по инструменту и оснастке | 1 | |
| 5. Техник-технолог | 2 | |
III.
Производством |
Производственно-диспетчерское бюро | |
| 1. Начальник ПДБ | 1 | |
| 2. Старший диспетчер | 1 | |
| 3. Диспетчер | 4 | |
IV.
заработной платы |
Бюро труда и заработной платы | |
| 1. Начальник БТЗ | 1 | |
| 2. Старший нормировщик | 1 | |
| 3. Нормировщик | 2 | |
| 4. Инженер по НОТ и У | 1 | |
| V.
Бухгалтерский учёт и финансовая деятельность |
Специалисты | |
| 1. Бухгалтер | 2 | |
| 2. Табельщик | 2 | |
| VI.
Технико-экономическое планирование |
||
| 1. Экономист | Специалисты | 1 |
| VII.
Ремонтно-механическое и ремонтно-энергетическое обслуживание |
||
1. Механик 2. Энергетик |
Специалисты | 1 |
| VIII.
Хозяйственное обслуживание |
||
| 1. Завхоз | Специалисты | 1 |
| IX.
Общее делопроизводство |
||
| Секретарь-машинистка | Специалисты | 1 |
В качестве вывода можно заметить, что типовая структура цеха с некоторыми изменениями вполне отвечает имеющимся требованиям. Она достаточно децентрализована для данной ситуации, включает в себя все службы, необходимые для нормальной деятельности цеха и обеспечивает нормальную ритмичную работу по всем подразделениям и цеху в целом.
3.РАЗРАБОТКА ПОЛОЖЕНИЯ О ПОДРАЗДЕЛЕНИИ
Положение об отделе главного технолога предприятия
3.1
Общие положения.
1. Отдел главного технолога предприятия – ОГТ – самостоятельное структурное подразделение предприятия, которое подчиняется непосредственно главному инженеру.
2. Основная цель деятельности отдела: обеспечивать технологическую конкурентоспособность выпускаемой продукции при сокращении затрат на данные производственные работы.
3. Отдел главного технолога возглавляет главный технолог предприятия.
4. Работа отдела главного технолога организуется на основе ежемесячных планов работы, утверждаемых главным инженером ТНП, а также перспективных планов и программ, утверждаемых руководством ОАО (план новой техники, план стандартизации и т. д.)
5. Работники отдела главного технолога обязаны соблюдать правила внутреннего распорядка ОАО, техники безопасности и противопожарной безопасности. Они несут ответственность за сохранность материальных ценностей, выданных в пользование, разглашения государственной и коммерческой тайны, ставшей известной им в процессе своей производственной деятельности. Исполнение своих служебных обязанностей работники осуществляют в соответствии с должностными инструкциями.
6. Положение об отделе главного технолога утверждается генеральным директором ОАО по представлению главного инженера.
3.2.Функции и обязанности
| Функции | Обязанности | Периодичность контроля |
| 1 | 2 | 3 |
| Плановая | Составлять перспективные планы развития производства и отдельных цехов. Составлять расчетные материалы для обоснования потребности в оборудовании, составлять –заявки на потребное оборудование и реализовывать излишнее оборудование через соответствующие службы. |
раз в год по необходимости |
| Проектная | Разрабатывать предложения для плана новой техники, оргтехплана, мероприятия по качеству. Разрабатывать и оформлять технологические задания на разработку нестандартного и специального технологического оборудования, средств механизации и автоматизации и участие в обсуждении разработанных конструкций. Разрабатывать технологическую документацию на новые ассортименты выпускаемой продукции. |
по плану отдела по плану отдела по плану отдела |
| Контрольная | Осуществлять контроль за соблюдением конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии и пожарной безопасности, требований Госгортехнадзора, природоохранных, санитарных и других органов. Осуществлять контроль за бесперебойным обеспечением производства электроэнергией, топливом, водой и другими видами энергии. Осуществлять контроль за распределением и установкой вновь поступившего оборудования по цехам. Вести учет и хранение подлинников технологической документации, согласно утвержденных расцеховок. |
Раз в квартал постоянно постоянно постоянно |
| Производственная | Осуществлять своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого качества выпускаемой продукции. Обеспечивать производство электроэнергией, топливом, водой и другими видами энергии. Обеспечить своевременное расследование аварий и несчастных случаев на производстве. Осуществлять контроль за наличием и выполнением графиков подготовки производства. Проводить планировку размещения оборудования, а также вести контроль за выполнением графиков работ, связанных с этими планировками. Проводить планировки по реконструкции и техническому перевооружению производственных участков и цехов. |
постоянно постоянно по потребности постоянно по плану по плану |
| Аналитическая | Обеспечить плановое внедрение в производство новых, более безопасных технологических процессов, технологических средств, улучшающих условия труда и повышающих безопасность производства. Создавать работу по улучшению ассортимента, совершенствованию и обновлению выпускаемой продукции, созданию новых видов продукции, осуществлению режима экономии. |
периодически постоянно |
| Управленческая | Обеспечивать непрерывность управления по всем направлениям, функциям и обязанностям, а также по всем структурным единицам подразделения. Осуществлять методическое и оперативное руководство работой по расчету производственных мощностей, определение производственной мощности производства. Выполнять работу по приказам, распоряжениям и другим решениям. |
постоянно постоянно по документу или указанию |
| Кадровая | Проводить подбор и расстановку работников службы, составлять и корректировать положения о подразделениях. Планировать, контролировать и оценивать работу каждого работника службы. Обеспечить непрерывный процесс обучения и повышения квалификации. |
по мере необходимости раз в месяц в течении года |
3.3. Права
1. Издавать распоряжения, касающиеся деятельности отдела и подчиненных ему служб.
2. Запрещать работу оборудования в случаях нарушения правил технической эксплуатации, неудовлетворенного технического состояния, неподготовленности обслуживающего персонала и прямой угрозы аварий или несчастного случая впредь до устранения причин, нарушающих правила его эксплуатации.
3. Принудительно останавливать оборудование, на котором выпускаемая продукция не соответствует качеству или нарушена технология.
4. Привлекать через руководство предприятия отдельные службы или работников к ответственности за нарушение правил технической эксплуатации оборудования.
5. Определять и изменять структуру отдела применительно к поставленным задачам и целям.
6. Принимать, увольнять, перемещать, выдвигать на более высокую категорию работников отдела в рамках существующих законодательств.
7. Распределять обязанности между работниками, а также устанавливать им должностные оклады в рамках регламентируемых вилок.
8. Видоизменять систему оплаты и стимулирования труда, направляя их на новые задачи и цели.
3.4. Ответственность
| Функции | Контролируемые показатели |
Исполнители | Периодичность выполнения |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Плановая | Претензии к срокам представления и графиков внедрения прогрессивных, экономически обоснованных ресурсосберегающих технологических процессов и режимов производства выпускаемой предприятием продукции. Качество планов новой техники и организационно-технических мероприятий. Выявление диспропорций в планировании. Наличие и качество нормативов. |
Начальники цехов, функциональные службы Гл. инженер Цеха, подразделения ОТ и З |
По мере поступления Раз в год По мере выявления Раз в год |
| Проектная | Претензии к срокам и качеству проектных работ. Эффективность исследовательских и экспериментальных работ по освоению вновь разрабатываемых технологических процессов, средств механизации и автоматизации производства, повышения качества выпускаемой продукции. |
Потребители работ, контрольная служба Гл. инженер |
По мере поступления Раз в квартал |
| Производственная | Нарушение срыва сроков выполнения других производственных заданий, их задержка в сутках | Цеха, функциональная служба | По мере выполнения |
| Учетная, контрольная | Отклонение в выполнении функций учета, контроля, хранения | Цеха, службы руководство предприятия | По мере выполнения |
| Управленческая | Претензии цехов и отделов к обеспечению непрерывности управления. Сроки представления плана подразделения. Сроки предоставления отчета подразделения. Случаи отсутствия информации по невыполняемым планам. Претензии к качеству или срокам исполнения решений. |
Контрольная служба -«- -«- -«- цехи, отделы |
По мере выполнения Раз в квартал Раз в год Раз в месяц Раз в месяц |
| Кадровая | Качество работы по расстановке и подбору кадров. Качество должностных инструкций. Наличие персональной оценки работы специалиста подразделения, непосредственно руководителем. Наличие индивидуального плана квалификационного роста специалистов и качество его реализации. Качество работ по повышению квалификации специалистов. Количество специалистов, использующих принцип «открытой карьеры» и работающих по специальному плану. |
Гл. инженер Лаборатория НОТ, отдел кадров Контрольная служба Отдел кадров -«- -«- |
Раз в год Раз в год Раз в квартал Раз в год Раз в год Раз в год |
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе выполнения курсовой работы были пройдены все этапы построения организационной структуры управления предприятием: от деления организации на широкие блоки (построение структуры управления предприятием в целом) до определения задач и функций исполнителей (разработка положения о подразделений). При построении были учтены только основные факторы. В действительности построение организационной структуры – это сложный и длительный процесс, при котором должны учитываться ещё ряд более мелких факторов.
В результате была получена функциональная организационная структура управления АО «Юнив».
Методические рекомендации, подходы и нормативы, которые были использованы при выполнении курсовой работы, разработаны и применимы для предприятий, работающих в стабильной среде. Нынешние рыночные условия вносят свои коррективы. Внешняя среда стала более динамичной и функциональной организационные структуры, сложившиеся на многих предприятиях, не удовлетворяют изменившимся условиям. Т.о. назрела необходимость в изменении структуры управления на большом количестве организаций, работающих в нестабильных условиях.
Список литературы
1. Шеремет А.Д., Суйц В.П. Аудит: учебное пособие — М.: Инфра-М, 1995. — 240 с.
2. Арабянц З.И., Благодарев И.М. и др. Справочник начальника цеха промышленного предприятия, — М.: Экономика, 1987. — 245 с.
3. Волкова К.А. и др. Структура производственного объединения, положения об отделах и службах, должностные инструкции: справочное пособие. — М.: Экономика, 1987. — 318 с.
4. Грядов С.И. Оценка и контроль предпринимательской деятельности. Лекции. — М.: Издательство МСХА, 1995. — 55 с.
5. Новый Гражданский Кодекс РФ, Часть 1, краткий научно-проектный комментарий. Отв. редакторы Ганеев В.Н., Зинченко С.А., Лукъянцев А.А., — Ростов-на-Дону: Феникс, 1996. — 448 с.
6. Катков В.М. Методические рекомендации к дипломному и курсовому проектированию по дисциплине «Менеджмент» /Совершенствование системы управления и организации производственной деятельности предприятия. — Муром: 1995 г. — 48 с.
7. Катков В.М. Методические рекомендации по разработке положений о подразделениях . — Муром: ВлГУ, 1995 — 48 с.
8. Справочник бригадира по экономике и организации труда в машиностроении /Г.А. Бушмич и др. — Одесса: Маяк, 1986 г. — 176 с.
9. Менеджмент организации. Учебное пособие / Румянцева З. П., Соломатин Н. А., Акбердин Р.З. и др. – М.: Инфра – М, 1997. – 430 с.
10. Котлер Ф.М. Основы маркетинга – М.: Экономика, 1993. – 405 с.