Содержание
Введение……………………………………………………………………………………….3
Глава 1. Сущность и принципы стратегического управления организацией…….....4
1.1 Сущность стратегического управления
………………………….......................4
1.2 Принципы стратегического управления
………………………………………...5
1.3 Инструментарий стратегического управления
………………………………..6
1.4 Стратегическое управление в туристской отрасли
………………………….11
Глава 2. Анализ деятельности туристической фирмы ООО "МИБС"……………...17
2.1 История создания и развитие организации
…………………………………….17
2.2 Анализ внешней и внутренней среды ООО " МИБС "
………………………….20
2.3 Анализ финансово-экономических показателей деятельности " МИБС "
…...31
Глава 3. Мероприятия по разработке эффективной стратегии туристической
фирмы и оценка их эффективности………………………………………………………39
3.1 Разработка проекта мероприятий по формированию конкурентных преимуществ ООО " МИБС " в целях совершенствования её стратегии на туристическом рынке
……………………………………………………………….39
3.2 Расчёт и обоснование экономической эффективности проекта по формированию конкурентных преимуществ туристической фирмы
…………...41
Заключение…………………………………………………………………………………...46
Список литературы…………………………………………………………………………..48
Введение
Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.
Актуальностью
данной работы определяется необходимостью умения проведения стратегического анализа на предприятии.
Целью
курсовой работы является изучение стратегического анализа и умение применения его на предприятии.
Задачи
курсовой работы:
1. раскрыть понятие стратегического анализа;
2. охарактеризовать виды анализов;
3. провести стратегический анализ предприятия;
4. разработать стратегию развития предприятия.
Объектом
исследования курсовой работы является туристическая деятельность фирмы «Малый и Большой Сервис» (ООО «МИБС»).
Предметом
исследования являются инструменты стратегического менеджмента.
Объем и структура работы
определены целью и задачами исследования. Работа состоит из введения, трёх глав, включающих девять параграфов, заключения, списка литературы.
Глава 1. Сущность и принципы стратегического управления организацией
1.1 Сущность стратегического управления
Стратегический менеджмент (управление) – это профессиональная деятельность менеджеров по приведению организации в соответствие с изменяющейся внешней средой и определенным стратегическим видением
Стратегическое управление представляет собой процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации выбранной стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов, контроль реализации стратегии и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.
Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления.
Один из них – потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем.
Что следует понимать под потенциалом организации? Обратимся к рис.1.1. Со стороны "входа" этот потенциал состоит из сырьевых, финансовых и людских ресурсов, информации; со стороны "выхода" – из произведенной продукции и услуг, из набора правил социального поведения, следование которым помогает организации добиваться своих целей. Важно заметить, что не всякая продукция и услуги организации могут быть включены в ее потенциал, а лишь те, которые испытаны с точки зрения потенциальной прибыльности. Это означает, что продукция организации создана на базе новых перспективных технологий, обладает отличительными особенностями и будет пользоваться спросом на рынке.
Рис. 1.1. Принципиальная схема коммерческой организации
Система управления коммерческой организацией включает два взаимодополняющих вида управленческой деятельности – стратегическое управление, связанное с развитием будущего потенциала организации, и оперативное управление, реализующее существующий потенциал в прибыль. Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление функционирует на базе приростного поведения. В последнее время организации в большей степени испытывают нужду в одновременном использовании обоих типов, поведения, для чего им необходимо создавать такую структуру своей архитектоники, которая бы позволила успешно развивать и предпринимательский, и приростной стили организационного поведения.
Объекты стратегического управления. Выделяют три группы: организации, стратегические хозяйственные подразделения (СХП) и функциональные зоны организации.
В качестве объекта стратегического управления организация рассматривается как открытая комплексная социально-экономическая система, представляющая совокупность структурных подразделений (стратегических хозяйственных подразделений). Стратегическое хозяйственное подразделение – это направление или ряд смежных направлений деятельности организации, самостоятельное рыночно ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов. Оно возглавляется директором, который несет полную ответственность за стратегическое развитие и текущую деятельность СХП. Функциональная зона организации – это сфера деятельности, организационно представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются на выполнении определенных функций и обеспечивают эффективную деятельность как отдельных СХП, так и организации в целом
В настоящее время выделяются два направления развития стратегического управления. Первое – назовем его "регулярное стратегическое управление" – является дальнейшим логическим развитием стратегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии. По существу суть этого направления – управление стратегическими возможностями организации. Это направление получило наибольшее распространение в силу того, что более глубоко и полно разработано.
Второе направление развития стратегического управления называют "стратегическим управлением в реальном масштабе времени" и связывают, как правило, с решением неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении происходят с такой частотой и порой так непредсказуемы, что требуют немедленной адекватной реакции и организации просто не остается времени на пересмотр своей стратегии. По существу организация вынуждена одновременно параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач. Эта система стратегического управления находится в стадии становления.
1.2 Принципы стратегического управления
Можно выделить основные принципы и тенденции стратегического управления предприятиями в современных условиях.
1. Разделение управления имуществом (функция собственника) и производством (компетенция директора, правления, менеджера). Согласно российскому законодательству, в акционерном обществе только собрание акционеров-собственников может принимать решения об изменении уставного капитала, продаже, покупке, сдаче в аренду дорогостоящего (более 10% общих активов) имущества, распределении прибыли (после уплаты налогов), эмиссии ценных бумаг, реорганизации предприятий, открытии и закрытии филиалов и т.д. В то же время собственник (в том числе фонд государственного имущества) не вправе вмешиваться в управление производством (выбор поставщиков, сбыт продукции, набор и увольнение работников и т.д.). Арендодатель следит за изменением стоимости своего имущества, соотношением активов и пассивов, прибылей и убытков, внесением арендной платы, но не может указывать арендатору условия реализации продукции и распределения доходов.
2. Основой стратегии предприятия становится планирование доходов и расходов, внимание руководителей перемещается из снабженческо-производственной в финансово-сбытовую сферу.
В условиях кризиса или постоянного риска развития такового, средства можно вкладывать лишь в наиболее надежные и перспективные проекты, которые не только обеспечат заданный уровень доходности, но и укрепят рыночные позиции фирмы. Высокий уровень риска (зависимость ожидаемой выручки от изменения цен на ресурсы, ссудного процента, темпов инфляции, валютного курса и других независящих от предприятия факторов) может быть компенсирован повышенной эффективностью вложений. Для ее оценки в первом приближении используется коэффициент окупаемости капиталовложений (КОК):
3. Разделение функций стратегического и оперативного управления производством. Первые осуществляет руководитель (совет директоров) и штаб (консультативный совет, не имеющий права давать прямые указания исполнителям), вторые - правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные им отделы управления.
К числу обязанностей руководителя относится определение общих целей на основе анализа и прогнозирования рыночных позиций фирмы, утверждение соответствующих планов и программ, структуры управления, концепции маркетинга, основных направлений НИОКР. Разработка кадровой, социальной, финансовой, инвестиционной, закупочной и производственной (что и как выпускать) политики, координация работы структурных единиц и служб управления, подбор непосредственно подчиненных сотрудников. Вмешательство генерального директора в оперативное управление поставками, запасами, календарное планирование неприемлемо в рыночной экономике.
4. Многообразие стратегий управления в зависимости от рыночных позиций фирмы и сфер деятельности, где она может рассчитывать на успех.
5. Организация сотрудничества крупного и малого бизнеса.
Стратегическое управление учитывает развивающиеся в настоящее время виды кооперации, малого и крупного бизнеса. Во-первых, это предпринимательская сеть, то есть объединение большого числа малых предприятий для производства определенной конечной продукции, которую не под силу произвести одному малому предприятию (например, объединение ряда фирм Петербурга для производства компьютеров).
Заключается соглашение, разделяются функции между участниками, каждый специализируется на том виде деятельности, который может выполнить наиболее эффективно.
Во-вторых, следует выделить франчайзинг - систему сотрудничества крупного и малого бизнеса, при которой крупная фирма имеет договоры с большим количеством (до 3 тысяч) малых компаний. При этом крупная корпорация предоставляет свой товарный знак, свою технологию и оборудование, ведет обучение кадров, контролирует качество продукции.
6. Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности. Используется для определения полноты власти и ответственности должностных лиц
1.3 Инструментарий стратегического управления
Разработка стратегии туристской организации начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности (так называемой ее философии) и оглашения соответствующего послания, в котором сообщается о ее предназначении (миссии). Исходя из этого, устанавливается форма реализации стратегии и делается ее окончательный выбор.
Четко сформулированное послание, предпринимательская философия и основной замысел – не единственные источники информации для формирования стратегических целей. Чрезвычайно важна информация о внутренней и внешней среде, предполагаемой динамике рынка, конкуренции и остальных факторах окружающей обстановки. Процесс постановки стратегических целей представлен на рис. 1.2.
Глобальной предпосылкой успешной разработки стратегии управления на любом уровне является правильное определение целей. Лишь зная цели можно искать пути и средства их реализации. Цели следует устанавливать в следующих областях деятельности: конкуренция и участие в рынке; рост прибыли; предложение услуг потребителям и целевые рынки; маркетинг и сбыт; распределение доходов; исследования и разработки; результаты производства; финансы и контроль.
Рис. 1.2. Инструментарий разработки стратегии управления фирмой
При определении стратегических целей, а также выборе вида и типа стратегии применяются разнообразные методы анализа (прогнозирования), подходы и технологии. В таблице 1.1 приведен перечень основных методов и технологий, которые предъявляют высокие требования к специальной подготовке работников, занимающихся стратегическим менеджментом.
Таблица 1.1. Методы и технологии стратегического менеджмента
| Вид работ (операций, действий)
|
Методы, подходы, технологии
|
| 1 | 2 |
Ситуационный анализ Макроокружение организации: • экономика и политика • технология и экология • правовое обеспечение • демография, общество |
• обзоры, информационные обобщения, проекты, отчеты, библиографические справки, статистические рефераты • кабинетные исследования, разнообразные методы сегментации, сбора данных, анализа и статистической оценки • PEST-анализ |
Непосредственное окружение (внешние связи, субъекты рынка): • заказчики • посредники • конкуренты • внешние влияния • общественность • поставщики |
• анализ рыночной позиции, отношения к торговой марке и престижа организации • анализ конкуренции и прочих влияний (кабинетные исследования и непосредственные наблюдения) |
Собственно организация: • результаты реализации целей прошлой стратегии • оценка состояния маркетинговой совокупности • возможности, ресурсы • маркетинговая инфраструктура |
• сравнительный анализ "цели – план – факт – оптимизация – отклонения" • причинный анализ, пирамидальная структура • анализ, балльная оценка возможностей и способностей • информационная служба, бухгалтерский и оперативный учет |
Конфронтационный анализ (организация – конкуренция): идентификация слабых и сильных сторон на основе оценки возможностей с помощью инструментария маркетинговой совокупности |
• анализ SWOT • методы сравнительного анализа |
Детальный анализ параметров маркетинговой совокупности: • анализ позиций стратегических единиц в области рыночных цен • анализ процесса продаж продукции, затрат и прибыли в течение жизненного цикла изделия • анализ доли торговых расходов • анализ цикла "продукция – рынок -товарооборот – прибыль – затраты" |
• анализ портфеля заказов (по методике Boston Consulting Group, Mc Kinsey, сочетание анализа портфеля и поступления денежных средств) • классификация продукции по П.Дракеру • метод анализа сбыта в течение жизненного цикла изделий • АВС-анализ, оптимум Парето |
| Синтез: определение актуальных проблемных областей, узких мест, ограничений, шансов, опасностей, рисков | • причинный анализ • анализ SWOT, анализ портфеля заказов |
Прогнозы и предсказания • динамика окружения организации • динамика параметров рынка • динамика параметров организации |
• сценарий развития • нормативный метод • анализ временных рядов, экстраполяция тенденций, анализ критических связей • операционные исследования, имитационные модели • методы экспертных оценок Дельфи, мозговой атаки |
Планирование целей • миссия организации, ее идентификация, путь развития • выбор целевого рынка (сегментов и локальных рынков) • профилирование предложений • целевые приоритеты, целевые траектории • масштабы целей (технико-экономическая оценка, эффективность с учетом временных и пространственных параметров) |
• портфель заказов (план) • SWOT (план) • модели принятия решений, методы оценки вариантов • операционные исследования, моделирование • анализ риска • методы творческого мышления при стоимостном анализе • методы экспертных оценок |
План стратегических операций • выделение стратегических предпринимательских подразделений • типовая стратегия роста, конкурентная стратегия • стратегические операции с помощью инструментария маркетинговой совокупности • формулирование стратегических вариантов • идентификация и оценка потенциально узловых проблем и рисков • коррекция на основе обратной связи |
• портфель заказов (план) • SWOT (план) • операционные исследования, моделирование • методы теории запасов, теории массового обслуживания (очередей) • методы сетевого анализа • анализ риска • метод мозговой атаки, прочие методы стоимостного анализа • методы экспертных оценок |
Следовательно, туристские организации работают с информацией, взятой, прежде всего, из анализов, прогнозов и изучения тенденций. Основу информационного обеспечения составляет глубокое многоуровневое исследование отечественного и иностранного рынков по широкому спектру показателей и величин, влияющих на управление и результаты работы организации. Важную роль при этом играет так называемый анализ параметров маркетинговой совокупности, который посредством информации о цене, услугах и способах их продвижения на рынок в значительной степени воздействует на решения, принимаемые при формировании стратегии организации.
Одной из наиболее простых и доступных методик анализа микросреды компании является SWOT-анализ. Названием этого вида анализа является аббревиатура по первым буквам английских слов: Strengths сильные стороны, Weaknesses слабые стороны, Opportunities возможности, Threats угрозы.
В рамках проведения SWOT- анализа исследуются основные факторы "микросреды" (клиентура, конкуренты, каналы распределения, поставщики), которые влияют на деятельность компании, а также "внутренняя среда" (сильные и слабые стороны компании или конкретного маркетингового проекта).
SWOT-анализ обычно начинают с изучения возможностей и угроз компании со стороны микросреды (ближайшего окружения компании). Основная цель SWOT-исследования окружающей микровнешней среды заключается в осознании новых маркетинговых возможностей. Возможности компании классифицируются в соответствии с их привлекательностью и вероятностью успеха. Наиболее эффективно функционирует та компания, которая способна создать максимальную ценность продукции для потребителя. В ходе анализа составляется так называемая "матрица возможностей". Основное внимание обращается на те возможности, которые обеспечивают высокую вероятность успеха.
SWOT – анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании и внешнюю ситуацию.
Сила – это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более хороший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки). Сила может также являться результатом создания альянса или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.
Слабость – это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может нет.
Возможности – это тенденции или события во внешней среде, при правильной ответной реакции на которые организация добивается существенного увеличения объемов продаж и прибыли.
Угрозы – это тенденции или события во внешней среде, которые в отсутствие ответной реакции организации обуславливают значительное снижение показателей сбыта и прибыли.
Для проведения SWOT-анализа требуется пройти следующие этапы:
1. Выбор объекта исследования
2. Сбор информации для проведения SWOT-анализа
Сбор информации осуществляется из всех доступных источников. В первую очередь, это – внутренняя информация, обзоры рынков. А также вторичная информация: статьи в журналах, реклама конкурентов, Интернет, справочные данные.
Результатом сбора информации является чёткое и ясное представление о возможностях и угрозах, сильных и слабых сторонах предприятия.
3. Построение SWOT-анализа в общей форме
4. Раскрытие матрицы SWOT-анализа для формирования взаимосвязей
5.
Определение основных направлений развития
Для определения основных направлений развития бизнеса необходимо, использовать полученные данные SWOT-анализа (общая форма и развёрнутая форма).
SWOT-анализ в своей общей и развёрнутой форме содержит основной недостаток:
SWOT-анализ принадлежит к группе так называемых инструктивно-описательных моделей стратегического анализа, которые показывают только общее направление (т.е. север, юг, запад, восток), а конкретную "тропинку", скорость движения, транспортное средство необходимо определять и подбирать отдельно.
Кроме обозначенного недостатка, имеются и другие аспекты, которые заключаются в том, что SWOT-анализ не даёт ответа на следующие вопросы:
1. А что будет, если возможности не выполнят ожидания?
2. А что будет, если угрозы, наступят самым неподходящим образом?
3. А что будет, если конкуренты ослабят сильные стороны?
4. А что будет, если слабые стороны станут ещё более слабыми?
5. Каким образом в матрице SWOT анализировать риски?
Таким образом, в SWOT-анализе отсутствует возможность прогнозирования, количественной оценки, и по сути, SWOT является отчасти субъективным методом анализа. Потому, для получения полной картины необходимо использовать и другие известные методы исследования предприятия для принятия серьёзных стратегических, плановых решений. SWOT-анализ является удачным вариантом в условиях ограниченных ресурсов: материальных и (или) временных, но данный метод не отражает максимально полной картины, которую можно получить даже силами собственного предприятия и управленческого состава компании
1.4 Стратегическое управление в туристской отрасли
В стратегическом управлении выделяют четыре уровня стратегии в организации:
1. Корпоративный – присутствуют в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Здесь принимаются решения о продажах и закупках, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.
2. Сферы бизнеса – на этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основная цель – повышение конкурентоспособности организации.
Например, крупнейшая и единственная в своем роде цепь престижных отелей (объединяет более 300 ведущих отелей мира) – компания LeadingHotelsoftheWorld (LHW) определяет свой бизнес так: « Создаем ипредоставляем сочетание исключительного обслуживания и комфорта для удовлетворения самых требовательных вкусов потребителей, предъявляющих спрос на такое предложение»(11,26)
3. Функциональный – характерен для руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, разработок новых товаров и услуг, управления персоналом и т.д.
4. Линейный – уровень руководителей представительств, филиалов.
Необходимо учитывать, что стратегия компании динамична и развивается по мере развития компании. Таким образом, стратегия компании состоит из запланированных действий (намеченная стратегия) и необходимых поправок в случае непредвиденных обстоятельств (непредвиденные стратегические решения).
В мире бизнеса фирма обладает достаточной свободой, и сама может выбирать стратегию. Компании могут диверсифицировать свою деятельность: объединить представителей одной или разных отраслей через покупку других компаний или путем создания, например, стратегических альянсов. Например, «крупный британский туроператор
First
Choice
в целях улучшения работы собственной агентской сети приобрел туроператоров:
Tours
– в Турции,
Nazar
– в Германии,
Marmara
/
Etapes
Nouvelles
– во Франции,
Taurus
, действующего в Австрии и Швейцарии, и
Bosphorus
– в Бельгии».
Задача реализации стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического управления. «Осуществление стратегии – комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в разработке политики фирмы, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, руководство всем, что направлено на достижение намеченных результатов».
Стратегическое видение и миссия компании, ее цели, выбор стратегии составляют стратегический план (документ).
Сегодня менеджерам приходится думать стратегически о положении, в котором находится компании, и о влиянии, которое на нее оказывают меняющиеся условия. Преимущества стратегического менеджмента заключаются: во-первых, «определение направленности организации» и постановление задач и целей; во-вторых, менеджеры способны четко реагировать на появляющиеся перемены и принимать соответствующие меры; третья особенность – способность менеджеров оценивать различные «варианты капитальных вложений и расширение персонала»; четвертая - возможность анализировать предложения и решения руководителей и объединить их; и наконец, создание благоприятной трудовой среды для быстрого реагирования на изменение ситуации.
Ведущих результатов добиваются обычно компании инициативные, которые «используют творческие, неординарные стратегии, это помогает занять ведущие позиции, обеспечить продвижение товаров и услуг, пока они не станут стандартом в данной отрасли». Примером может служить компания LHW, которая является крупнейшей сетью бронирования. Электронная система бронирования – собственная разработка компании.
Виды корпоративной стратегии
.
«Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания».
Поскольку диверсифицированную компанию можно рассматривать как набор отдельных видов предпринимательской деятельности, формулирование стратегии на этом уровне является более широкомасштабной задачей, нежели на уровне узкоспециализированной фирмы. В таких компаниях менеджерам необходимо создать условия для мультибизнеса, многоотраслевой стратегический план действий для ряда отличных друг от друга подразделений предприятий, работающих в разных отраслях.
Большинство компаний начинают свою деятельность, как небольшие узкоспециализированные предприятия, обслуживая местный или региональный рынок. На первом этапе молодая компания старается увеличить объем продаж, повышая долю рынка и завоевывая признание покупателей. На втором этапе компания ищет возможности географического расширения, начиная с местного уровня, затем до регионального, национального и, наконец, международного уровня.
В настоящее время разработано множество направлений деятельности организации, в том числе и туристской, по достижению конкурентных преимуществ. Среди них:
· стратегия лидирующих позиций по издержкам – стремление организации к минимальным расходам при производстве и распределении туристских услуг, чтобы установить более низкие цены и расширить свою долю рынка;
· стратегия концентрации (фокусирования) – выбор ограничений по масштабам сферы деятельности организации с концентрацией ее деятельности на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента или каком-либо аспекте деятельности.
· Стратегия диверсификации (которая включает стратегию синергизма) – получение конкурентных преимуществ за счет соединения нескольких компаний с целью совместного использования ресурсов, совместного опыта, маркетинговых разработок, управленческого опыта и т.д. Данная стратегия лежит в основе создания союзов, альянсов и прочих объединений.
Концентрация в одной области (или с небольшой долей диверсификации) имеет ряд преимуществ: во-первых, исключается неопределенность в вопросе «кто мы и чем занимаемся?», во-вторых, при таких условиях проще выявить важнейшие конкурентные преимущества фирмы. «Чем успешнее деятельность предприятия в монобизнесе, тем больше возможность использования накопленного опыта и четкой оценки значительных конкурентных преимуществ, а также обеспечения лидерства в своей отрасли» .
Но также стратегия узкой специализации связана с большим риском, т.к. иногда изменения в потребностях потребителей, технологические нововведения или появление новых товаров-субститутов могут существенно подорвать позиции фирмы или просто уничтожить ее. По этой причине многие специализированные компании, когда их бизнес переживает пик развития, обращают внимание на диверсификацию.
Когда выбрана стратегия диверсификации, необходимо определить будет ли это диверсификация в не связанные между собой отрасли, в родственные сферы деятельности или же это будет комбинация обоих подходов. Данная стратегия осуществляется путем приобретения организаций, создания организаций «с нуля» или создания совместных организаций.
Стратегия международной диверсификации – еще одна разновидность возможной стратегии, которая, как правило, опирается на стратегию глобализации, т.е. продвижение на всех рынках исключительно стандартизированных товаров и услуг. «Конкуренция на международных рынках выдвигает более жесткие требования к разработке стратегий, чем на национальных рынках». «Компания, конкурирующая только на местном рынке, не имеет возможности воспользоваться преимуществами, которые дают расположение в разных странах и координация деятельности».
В настоящее время для международного туристского рынка характерна жесткая конкурентная борьба за клиента, рынки сбыта и сферы влияния. На российском рынке увеличивается число иностранных компаний, занимающихся туризмом. Это неизбежно приводит к тому, что большая часть прибыли от международного туризма в России достается иностранным компаниям. Российские туристские компании из-за отсутствия достаточного опыта, знаний, финансовых возможностей, поддержки со стороны государственных органов испытывают большие трудности, чтобы противостоять конкуренции со стороны давно функционирующих на международном рынке компаний, занимающихся туристской деятельностью.
Изменить неблагоприятную ситуацию можно с помощью стратегии синергизма, т.е. путем создания новых моделей организации и управления туристской индустрией, вобравших в себя последние достижения теории и практики глобального хозяйствования и управления.
Стратегия синергизма – это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа организаций в одних руках. Однако главной опасностью данной стратегии является недостаток гибкости, а также возможные компромиссы и задержки в принятии решений при создании и функционировании организаций, получившихся в результате слияний.
Глобальные туристские объединения образуются путем слияний, приобретений поглощений организаций. Во многих европейских странах (Великобритания, Германия, Испания, Франция) происходит глобальный дележ рынка путем приобретения компаний. Для индустрии туризма, как и для других отраслей, характерен выход процесса концентрации за пределы национальных границ путем создания транснациональных корпораций.
В качестве примера можно привести немецкий концерн Preussag. Немецкий концерн Preussag, владеет ведущей туристской группой TUIGroup и крупнейшей британской туристской компанией ThompsonTravelGroup, крупнейшей французской сетью NouvellesFrontieres. Этот концерн является бесспорным лидером в туризме, как в Германии, так и в Европе.
Специалисты считают, что создание глобального объединения и управление им – сложный процесс, требующий немало времени и ресурсов. Поэтому многие компании за рубежом обращаются к другой форме организации международного сотрудничества – стратегическим альянсам.
Для процессов становления новых организационных форм (глобальных объединений и стратегических альянсов) в индустрии туризма характерны следующие тенденции:
1. Проникновение предприятий транспорта в сферу деятельности туристских фирм. Так, авиакомпания AirFrance основала туристскую фирму SOTA, бельгийская авиакомпания Sabena организовало туристское предприятие TransairInternational. В России авиакомпания «Аэрофлот» создала туристскую фирму «Мир Аэрофлота».
2. Создание многопрофильных отраслевых концернов, где деятельность одних предприятий, входящих в концерн, финансируется из прибыли предприятий других отраслей этого же концерна. В туризм устремляются капиталы нефтяных компаний (например, AGIP), торговых фирм, владеющих сетями крупнейших универмагов рассылочной торговли (например, имея разветвленную сбытовую сеть, торговые фирмы Neckerman, Kaufhof, Hertie без значительных материальных затрат открывают офисы по продаже турпродукта располагая их в своих универмагах).
3. Приобретение туристскими предприятиями собственных средств размещения. Так, французская туркомпания ClubMediterranee (ClubMed) имеет 172 туристских комплекса (туристские деревни), расположенные в 35 странах мира.
4. Участие в туристской индустрии финансовых структур. В Нидерландах RABOBank занимается туристскими операциями, в России страховая группа «Спасские ворота» основала туристскую компанию «Спасские ворота-тур»
5. Наличие собственной внутрицепочной компьютерной системы бронирования, которая позволяет увеличивать загрузку гостиниц (около 33% средней ежегодной загрузки гостиниц компании Holiday обеспечивается системой Holidex)
В настоящее время экспансия глобальных компаний на отечественный рынок стала очевидным фактом, тем самым российские туристские организации должны развивать различные формы международн6ого сотрудничества, позволяющие осваивать правила глобального бизнеса, адаптироваться к требованиям международных рынков и, в конечном счете, повышать качество и конкурентоспособность туристской продукции и организации в целом. Путем активной инновационной деятельности, использования современных информационных технологий и формирования известной торговой марки организации (бренда).
Своеобразие стратегических альянсов заключается в том, они непосредственно не затрагивают отношения собственности в компаниях, поскольку сотрудничающие компании сохраняют свою автономию, а также нишу в сферах национального, регионального и локального рынков.
К видам межфирменного обмена в стратегических альянсах, активно используемым в туристском бизнесе, относятся: соглашения о франчайзинге, контракты на управление, контракты по маркетингу, совместные предприятия.
«Суть соглашения о франчайзинге состоит в том, что головная фирма заключает договор с организацией о предоставлении ей исключительного права на реализацию услуг под торговой маркой головной компании.
Контракты на управление предполагают передачу оперативного контроля над туристской организацией или какой-либо фазой ее деятельности специалистам другой компании за определенную плату. Контракты по маркетингу осуществляются по такому же принципу, только связаны со сбытом.
К стратегическим альянсам относится также создание и функционирование совместных предприятий, к которым во всех странах предусмотрен довольно либеральный режим, возможность привлечения дополнительных заемных средств и привлечение местного партнера обеспечивает некоторые льготы со стороны принимающего государства».
В туристском бизнесе стратегические альянсы получили наибольшее распространение у мировых гостиничных цепей. Необходимо отметить, что процесс образования гостиничных цепей охватывает все новые страны: Мальту, Новую Зеландию, Шотландию, Египет.
Гостиничные цепи объединяют не только отели, являющиеся собственностью той или иной цепи, но и входящие в них на условиях франшизы. В настоящее время примерно 80% отелей входят в цепи на правах франчайзинга.
Широкое развитие франчайзинг получил также у туристских фирм: американская сеть туроператоров CarlsonWagonlit (объединяет около 3,5 тыс. компаний); ThomasCook, TUI, Neckerman. В России франчайзинг развивается относительно медленными темпами. В последние годы на российском рынке появилось несколько десятков зарубежных компаний и всего несколько отечественных, работающих по этой схеме. Большинство из них в Москве.
По мнению специалистов, «причины неразвитости российского рынка франчайзинга и слабых темпов его развития кроются в отсутствии у широких предпринимательских кругов серьезных знаний о подобных технологиях работы и в своеобразии российского законодательства, которое не только не стимулирует развитие франчайзинга, но в некоторых аспектах даже препятствует его развитию».
В России стратегические альянсы между крупными туроператорскими фирмами себя не оправдали. Эти объединения оказались просто поглощениями (например, ВАО «Интурист» поглотило «Бегемота»). Однако на современном этапе процесс создания стратегических союзов характерен для турагентств («Метрополь-Экспресс», «Магазин горящих путевок»). Отдельные туристские агентства реальную силу представлять не могут, поэтому они вступают в различные альянсы (в большинстве случаев это франчайзинговые договоры).
В перспективе число туристских компаний, выполняющих агентские функции, будет увеличиваться (этому будет способствовать отдельное лицензирование турагентов и туроператоров), что приведет к обострению конкуренции между ними. Это можно будет преодолеть путем консолидации отечественных туристских фирм, создания объединений и консорциумов»
Использование франчайзинга имеет отрицательные стороны
Возможные недостатки в деятельности организаций при работе в условиях франчайзинга
| Недостатки для франчайзодателя | Недостатки для франчайзополучатель |
| 1. Франчайзинговый договор не предусматривает возможность расторгнуть контракт с франчайзополучателем, сто осложняет вывод из франчайзополучателя, который не выполняет обязательства бизнеса | 1. Франчайзополучатель должен соблюдать правила франчайзинговой системы, которые сформулированы во франчайзинговым договором |
| 2. Сложность контроля за франчайзополучателем, который не является работником франчайзодателя, поэтому могут возникать трудности при контроле сделок | 2. В дополнение к франяайзингому договору франяайзодатель должен следовать специальным правилам, относящимся к ежедневным операциям в бизнесе и использованию товарного знака франшизы |
| 3. Влияние плохо работающих франчайзинговых организаций на работе всей франчайзинговой системы | 3. Франчайзополучатели не могут конкурировать друг с другом , несмотря на то, что франчайзополучатели предоставляют на рынок одинаковые продукты или услуги |
| 4. Франчайзодатель может скрыть информацию об общей сумме продаж и предоставить неполный отчет | 4. Недостаточно полная поддержка сос стороны франчайзодателя может подорвать бизнес франчайзополучателя |
| 5. Разглашение коммерческих секретов франчайзодателя, хотя франчайзинговый договор запрещает франчайзополучателю разглашать подобную информацию | 5. Важность стабильного финансового положения франчайзодателя. Может возникнуть ситуация, что франчайзодатель объявит банкротстве, тогда возникнет проблема продажи франшизы или ее аннулирования |
| 6. После расторжения договора с франчайзодателем франчайзополучатель может стать конкурентом |
В России также получила широкое распростратение практика создания совместных предприятий (гостиницы «Рэдиссон Славянская», «Балчуг кемпински», «Марко Поло Пресня», «Метрополь», «Новотель Шереметьево», «Шератон палас»). В этом случае цепь становится инвестором проекта, привнося в него свой капитал, ноу-хау и участвуя в прибыли отеля.
Однако независимые гостиницы по-прежнему составляют немалый сегмент рынка гостиничных организаций как в России, так и во всем мире. Независимые гостиницы используют специфические особенности своего месторасположения, создают уникальность сервиса, интерьера и управления. Но они почти не имеют права на ошибку. Поэтому с целью обеспечения своей конкурентоспособности они создают консорциумы с целью проведения совместного маркетинга для увеличения доходности, а также снижение издержек при совместных централизованных закупках, проведение совместного отбора кадров их тренинг. С этой целью ряд российских гостиниц входит в международные консорциумы – ArtHotel в консорциум BestWesternHotels; «Аэростар» - в консорциум SupranationalHotels.
Объединение туристских организаций может принимать вид ассоциации, объединяющей организации, отвечающие определенным требованиям. Например, только завтрак в ресторанах гостиниц, являющихся членами ассоциации TheLeadingHotelsoftheWorld, оценивается по 117 параметрам.(6)
Оплата услуг ассоциации складывается из ежегодного членского взноса. TheLeadingHotelsoftheWorld объединяют 380 отелей в 75 странах мира, членский взнос составляет в среднем 25055 тыс. долл. в год. Ее членами являются четыре российских отеля: «Националь», «Балчуг Кемпински», «Астория», «Гранд Европа».
Несмотря на явные преимущества функционирования сетевых организаций, в России до сих пор нет ни одной национальной гостиничной цепи. Объединения, существующие в настоящее время, - ГАО «Москва» и BestEasternHotels (BEH), правильнее было бы назвать консорциумами или добровольными гостиничными цепями.
Таким образом, рассредоточение хозяйственной деятельности является более выгодным, чем ее концентрация. Глобальная стратегия дает возможность фирме получить существенное конкурентное преимущество, размещая свою деятельность в наиболее привлекательных странах и координируя свои стратегические действия во всем мире.
Глава 2. Анализ деятельности туристической фирмы ООО "МИБС"
2.1 История создания и развития организации
История организации
Образованное в 2005 году, агентство по корпоративному обслуживанию поездокООО "МИБС" на сегодняшний день входит по показателю объемов продаж на Московском рынке в топлист ведущих компаний индустрии. Агентство обладает всеми документами, необходимыми для осуществления коммерческой деятельности на территории РФ: Федеральным сертификатом Соответствия, Российской Туристической лицензией, а также аккредитовано при Международной Ассоциации Авиаперевозчиков (IATA – International Air Transport Association ). С 1-го января 2006 года компания представляет на территории Российской Федерации международный консорциум корпоративных агентств ITP – International Travel Partnership (www.itptravel.net). Благодаря участию в консорциуме, ООО "Интернет- Плюс" предоставляет своим клиентам поддержку (помощь в перебронировании рейсов, приобретении новых билетов, покупка билетов в кредит). С 2007 года Агенство входит в Российскую Ассоциацию Агентств Делового Туризма ( www.btaa.ru )
В 2005 году прошла добровольную сертификацию туристических услуг, что в дальнейшем способствовало повышению конкурентоспособности предоставляемых услуг. Сертификация является методом объективного контроля качества услуг, их соответствия установленным требованиям. Наличие сертификата помогает покупателям в выборе услуг и служит определенной гарантией их доброкачественности.
С 2007 года фирма внесена в Единый реестр туроператоров и имеет реестровый номер ВТ- 020885, договор ГОТО-018/09 от 06/02/2009 страхования гражданской ответственности за неисполнение или ненадлежащее исполнение обязательств по договору о реализации туристского продукта.
Срок действия этого договора до 7 сентября 2011 года, он был заключен с ЗАСО "Европейское Туристическое Страхование" (119049, г.Москва, улица Коровий вал, дом 7/1) Размер финансового обеспечения 30000000 (тридцать миллионов) рублей.
ООО "МИБС" работает в сфере делового туризма. Основные виды деятельности:
- Оформление выездных документов;
- Организация туристских поездок, командировок специалистов;
- Осуществление международной туристской деятельности в ближнем и дальнем зарубежье ( Европа и Юго-Восточная Азия);
- Организация корпоративных мероприятий.
Миссия ООО "МИБС" звучит следующим образом: "Предоставление нашим клиентам качественных туристических услуг, которые соответствуют самым высоким профессиональным требованиям".
Основной целью деятельности турфирмы является сохранение лидирующих позиций на туристическом рынке г. Москвы.
По видам деятельности Компания делится на 7 департаментов:
- Департамент Бронирования (гостиницы, авиа и ж/ д билетов)
- Паспортно-визовый департамент
- Департамент личных поездок
- Департамент MICE (корпоративные мероприятия)
- Департамент маркетинга и продаж
- Финансовый департамент
- Департамент IT
Общая численность сотрудников компании – 64 человека.
Место положения, юридический адрес, форма собственности
ООО "МИБС" находится по адресу: Москва, ул. М.Расковой д.34 стр.14. Юридический адрес: 117465, г. Москва, ул. Генерала Тюленева, д. 16-18, стр. 17
Сайт в интернете:
Номенклатура оказываемых услуг
:
- Продажа Авиа и ж/д билетов
. Фирма оказывает услуги по продаже авиабилетов практически в любые точки мира, более чем на 20 авиакомпаниях, в том числе такие как: Аэрофлот, CSA, KLM, Malev, AirFrance .
Таблица 2.2.
Цены на авиабилеты
| Авиа компания
|
Минимальная цена за билет (руб.)
|
| Malev | 3515 |
| Delda | 3860 |
| Трансаэро | 8850 |
| Brussels Airlines | 7065 |
| Finnair | 6500 |
| Air France | 6300 |
| KLM | 7350 |
| Qatar Airways | 5425 |
| Lufthansa | 7800 |
| Аэрофлот | 5500 |
- Паспортно-визовые услуги.
Таблица 2.3. Стоимость визы для въезда в иностранные государства
| Количество паспортов (при одновременной подаче)
|
Стоимость за одну визу (руб.)
|
| От 1 до 10 паспортов | 1840 |
| От 11 и более паспортов | 1580 |
Таблица 2.4. Общегражданские заграничные паспорта РФ
| Услуга
|
Срок оформления
|
Стоимость, руб.
|
| Общегражданский заграничный паспорт РФ для жителей Москвы и МО | 15-17 раб. дней | 16500 |
| Оформление загранпаспорта ребенку до 14 лет | 12-14 раб. дней | 16000 |
| Вписание ребенка в готовый загранпаспорт | 3 раб. дня | 8000 |
| Оформление биометрического загранпаспорта | 15-17 раб. дней | 15000 |
| Общегражданский заграничный паспорт РФ для жителей регионов с временной регистрацией в Москве и МО | 15-17 раб. дней | 17000 |
- Бронирование и размещение в гостиницах.
Таблица 2.5. Цена на проживание в гостинице
| Гостиница
|
Цена за ночь (руб.)
|
| Парк Инн Саду (Москва) | 6500 |
| Хилтон Ленинградская (Москва) | 11000 |
| Korston Hotel (Казань) | 4300 |
| Бородино (Москва) | 4400 |
| Красные холмы (Москва) | 10000 |
| Гранд Авеню( Екатеринбург) | 3400 |
| Ладога Отель (С.-Петербург) | 4800 |
Фирма осуществляет отправку клиентов более чем в 20 стран мира и является туроператором по направлениям: Чехия, Венгрия, Греция, Италия, Испания, Голландия, Франция, Австрия, Англия, Швейцария и др.
Таблица 2.6. Направление поездки и цена
| Страна
|
Продолжительность поездки
|
Проживание
|
Цена (руб.)
|
| Египет | от 8 дней | 5* | 13 500 |
| Греция | 8-15 дней | 5* | 21700 |
| Великобритания (Лондон) | 7 дней | 4* | 21000 |
| Европа-Бенилюкс(автобусный тур) | 7 дней | 4* | 14600 |
| Португалия | 8 дней | 5* | 20000 |
| ОАЭ | 8-15 дней | 5* | 39500 |
| Испания (Тенерифе) | 14 дней | 5* | 33900 |
| Франция (Париж) | 8 дней | 4* | 17000 |
| Финляндия | от 5 дней | 4* | 15000 |
| Чехия (Прага) | 8 дней | 5* | 13900 |
Таблица 2.7. Тарифы на трансферы по Москве
| Легковые автомобили
|
Микроавтобусы
|
||||||
| иномарки
|
Мерседес E211
|
Мерседес S220, BMW 745
|
до 14 мест
|
до 17 мест
|
до 34 мест
|
||
| эконом. класс
|
бизнес класс
|
представительский класс
|
Мерседес Истана
|
Мерседес Спринтер
|
Хендэ
|
||
| из Шереметьево в Москву
|
от 1700 | от 2100 | от 3800 | от 4800 | 3200 | 4000 | 6000 |
| из Домодедово в Москву
|
от 1800 | от 2200 | от 3800 | от 4900 | 3200 | 4000 | 6000 |
| из Внуково в Москву
|
от 1700 | от 2200 | от 3800 | от 4800 | 3200 | 4000 | 6000 |
| с ж/д вокзала в Москву
|
от 1300 | от 1800 | от 3000 | от 4200 | 2900 | 3800 | 5700 |
| из Москвы в Шереметьево
|
от 1400 | от 2000 | от 3200 | от 4600 | 3000 | 3800 | 6000 |
| из Москвы в Домодедово
|
от 1400 | от 2000 | от 3200 | от 4600 | 3000 | 4000 | 6000 |
| из Москвы во Внуково
|
от 1400 | от 2000 | от 3200 | от 4600 | 3000 | 4000 | 6000 |
| из Москвы на ж/д вокзал
|
от 1200 | от 1800 | от 3200 | от 4400 | 3000 | 4000 | 6000 |
Цены указаны в рублях и включают НДС 18%
2.2 Анализ внешней и внутренней среды ООО "МИБС"
Проанализируем факторы, воздействующие на деятельность ООО "МИБС".
1
.Политические факторы
:
А. Законы и правовые акты.
Государство осуществляет свое регулирование туристической деятельности предприятия на основе законов и нормативно-правовых актов:
· Федеральный Закон "Об основах туристской деятельности в РФ"
· ФЗ "О порядке выезда из РФ и въезда в РФ"
· Закон "О защите прав потребителей" с изменениями вступившими в силу 01.01.2005г
Постановление "Об утверждении положения об осуществлении наличных денежных расчетов и (или) расчетов с использованием платежных карт без применения контрольно-кассовой техники"
· О реализации отдельных норм ФЗ "О порядке выезда из РФ и въезда в РФ"
· "О регистрации в МИДе РФ организаций в целях оказания им консульских услуг"
· "Об оформлении свидетельста на въезд (возвращение) в РФ"
· "Об оказании помощи по страховым случаям гражданам РФ, находящихся на территории иностранного государства"
· "Об оформлении приглашения в РФ иностранных граждан и лиц без гражданства"
· "О предъявлении иностранными гражданами и лицами без гражданства гарантий предоставления средств для их проживания на территории РФ и выезда из РФ"
· Письмо Министерства финансов РФ от 12.07.2005 N 03-11-04/2/22 "О правомерности использования упрощенной системы налогообложения"
Б. Влияние политических событий.
Деятельность организации постоянно находится под влияние политических событий и решений принимаемых не только в РФ, но и во всем мире. Поэтому руководство организации должно следить за обстановкой в мире, за принимаемыми решениями и законами.
Активно способствует расширению международных туристских связей фактор внутриполитической стабильности страны, которая принимает зарубежных гостей. Так же серьезным фактором межгосударственных и межправительственных соглашений в сфере экономики, торговли, научно-технических и культурных взаимосвязей, туризма.
Негативные для туризма факторы политического порядка:
· внутриполитическая нестабильность в стране или регионе;
· отсутствие между государствами добрососедских отношений;
· военные конфликты.
Ярким примером влияния политических факторов являются визовые формальности, которые возникают из-за отсутствия соглашений между странами об упрощенном визовом режиме (пример: взаимоотношения Великобритании и России), из-за чего оформление документов задерживается на 1-2 недели.
Значительную роль также играют военные конфликты. Перманентный израильско-палестинский конфликт (вспышки которого наблюдаются периодически, как, например, весной 2002 г.), война в Ираке негативно сказываются на развитии туризма, а следовательно ведут к сокращению числа туристов прибывающих в страны Ближнего Востока на отдых. Как пример из-за войны в Ираке (2003г.) Серьезную угрозу туризму представляет терроризм и экстремизм. В странах, где туризм оказывает большое влияние на национальную экономику, экстремисты в качестве объектов нападения могут выбирать туристов (как это произошло в Египте в 2005г., когда были взорваны гостиницы в Шармель-Шейхе).
2. Экономические факторы
Влияние экономических факторов на туризм главным образом обусловлено тем, что между тенденциями развития туризма и экономики наблюдается тесная взаимосвязь. Существует прямая зависимость между экономическим развитием страны, объемом национального дохода и материальным благосостоянием ее граждан. Поэтому государства с развитой экономикой, как правило, лидируют на мировом рынке по количеству туристских поездок своих граждан.
От экономического положения государства зависят не только доходы населения, но и уровень развития материально-технической базы и инфраструктуры туризма.
А. Инфляция.
Инфляция представляет угрозой для достижения целей организации. Цены растут даже не смотря на существенное снижение темпов роста в течение нескольких лет. Главная опасность исходит от цен на топливо для авиакомпаний. Они постоянно растут (начиная с апреля 2007г. стоимость авиакеросина на мировом рынке увеличилась в среднем на 80-90%) , перевозка пассажиров стала обходиться дороже, вследствие чего авиакомпании увеличивают цены на билеты из-за чего туроператорам также приходится поднимать цены на авиабилеты, что не устраивает туристов. Так же на цены услуг компании оказывает влияние арендная плата за офис, которая в период с 2006г. возросла на 25 %, что привело к увеличению цен.
Б. Безработица.
Безработица в Москве составляет 22 тыс. чел., что составляет 0,5%. При этом безработных с высшим профессиональным образованием в Москве – 29%. Идет тенденция повышения безработицы из-за экономического кризиса. Это может сказаться не лучшим образом на компании, т.к. снижение уровня доходов населения может привести к снижению продаж фирмы.
В. Уровень доходов.
Средняя заработная плата по Москве в июне 2008 составила 19800 руб. Однако численность населения, имеющего доход ниже прожиточного минимума, имеет тенденцию снижения, по данным Росстата в 2007 составила 16,3% от всего населения. Снижение уровня доходов будет вести к снижению объемов продаж, а повышение - к увеличению.
Г. Курс валют.
Изменения обменных курсов существенно влияют на объем туристских потоков между странами с сильными и слабыми валютами. Замечено, что рост относительной себестоимости поездки за рубеж на 5 % приводит к уменьшению спроса на выездной туризм на 6—10%. Основной вид иностранной валюты для ООО "МИБС", который используется для расчетов с иностранными партнерами, является американский доллар. Постоянное повышение курса доллара по отношению к рублю, ведет к удорожанию услуг, предоставляемых иностранными партнерами фирмы, в рублёвом эквиваленте, что приводит к снижению спроса у клиентов.
Д. Финансовый кризис.
Сложившаяся ситуация в стране и во всем мире может негативно сказаться на деятельности организации. Финансовый кризис может привести к снижению уровня продаж. Чтобы этого избежать и сохранить своих клиентов ООО "МИБС" следует ввести систему скидок для постоянных клиентов.
3. Социальные факторы
А. Демографические факторы
Наибольшую склонность к активным формам туризма проявляют лица в возрасте 20—40 лет. Как видно из данных таблицы 5 именно эти возрастные категории в России и сокращаются, что приводит к снижению туристов, а преобладающей возрастной структурой общества становится категория людей от 40 и старше лет, в которой наибольший удельный вес занимает население предпенсионного и пенсионного возраста, имеющее очень низкие доходы, не дает возможность увеличивать объем продаж среди простого населения.
Таблица 2.8.
Возрастная структура общества
| Года
|
0-20 лет
|
20-40 лет
|
40-50 лет
|
50 лет и старше
|
| 1990 | 38% | 32% | 16% | 14% |
| 2000 | 34% | 35% | 15% | 20% |
| 2009 | 32% | 30% | 14% | 24% |
К группе демографических факторов относится также урбанизация (увеличение доли городского населения), степень которой прямо пропорциональна интенсивности туристских поездок. Самый высокий уровень урбанизации в таких городах как Москва и С.-Петербург. Степень туристской активности в городах значительно выше, чем в сельской местности. Причем чем крупнее город, тем большее число его жителей выезжает в туристские поездки. Это объясняется, прежде всего, потребностью в отдыхе (связанном со сменой обстановки), вызванной перегрузками и нервным напряжением. К тому же на решение горожанина о совершении поездки с познавательными целями оказывает влияние общий более высокий культурный и образовательный уровень городского населения
Б. Тенденции в образе жизни.
Образ жизни населения по сравнению с 90-ми годами ХХ в изменился. Если раньше у большинства граждан не было возможности отдохнуть за границей, и приходилось проводить свой отпуск на даче, то теперь уровень доходов населения ,хоть и не намного но вырос, и все большее количество граждан стремятся отдохнуть за пределами РФ. На смену образу жизни, который можно было охарактеризовать как статичный, когда основная масса населения годами не покидала своего дома, приходит новый, динамичный стереотип жизни: смена обстановки становится в современных условиях бурного городского ритма жизни крайне необходимой Туристские поездки становятся менее продолжительными, но более частыми. В зарубежной литературе это явление получило название "путешествия с интервалами". Вместо одного длительного ежегодного путешествия все чаще предпочтение отдается нескольким более коротким (например, двухнедельный отдых летом на море, недельный — зимой в горах, а также несколько поездок в выходные и праздничные дни). Подобные поездки означают рост активности и мобильности туристов. "Краткосрочные" посетители обычно несут большие расходы в расчете на один день пребывания в посещаемом месте по сравнению с туристами, совершающими длительные поездки. Кроме того, "путешествия с интервалами" совершаются в течение всего года, способствуя тем самым решению одной из основных проблем туризма — сглаживанию сезонных колебаний спроса.
"Путешествия с интервалами" будут определять характер развития туризма в третьем тысячелетии. Такой вывод сделала английская консалтинговая фирма "Ховат УК", проводившая по заказу ВТО исследование динамики отпускного времени в 18 странах мира, на долю которых приходится более 70 % всех туристских расходов. В результате был получен прогноз, что в XXI в. продолжительность туристских поездок сократится до 3—4 дней, однако частота перерывов для отдыха и интенсивности восстановления жизненных сил человека возрастет.
4. Технологические факторы
Технологические факторы, связанные с прогрессом в технике и технологиях, в значительной степени воздействуют на развитие туризма, открывают возможности для производства новых видов услуг, их сбыта и совершенствования обслуживания клиентов.
Развитие науки и техники способствует совершенствованию средств массового производства туристских услуг (гостиничного хозяйства, транспорта, бюро путешествий). Так, коренная техническая реконструкция транспорта позволила создать комфортабельные условия для перевозки большого количества путешественников. Удобные, быстрые, сравнительно доступные транспортные средства (прежде всего авиация) для перевозки туристов на большие расстояния в значительной степени способствовали развитию туризма.
Дальнейшее развитие транспорта и его воздействие на туризм будет, по мнению специалистов, идти по двум основным направлениям:
1. количественное развитие (увеличение числа различных видов транспорта); качественное развитие (повышение скорости движения, безопасности перевозок и комфорта пассажиров).
2. Особо следует отметить внедрение в индустрию туризма компьютерной техники, без чего организация массовых туристских путешествий в настоящее время невозможна. Информационные технологии позволяют интегрировать производство туристских продуктов и их распределение. Интернет в туризме не только выполняет функцию передачи и обмена информацией, но и формирует новую систему сбыта, которая напрямую связывает конечных потребителей с поставщиками туристских услуг и уже сегодня составляет реальную конкуренцию традиционным каналам реализации туристских продуктов.. Так, несмотря на то что использование Интернета в отечественном туристском бизнесе только начинается, игнорирование мировых тенденций развития туристской индустрии может уже в ближайшее время обернуться большими финансовыми потерями, когда туристская деятельность будет немыслима без соответствующих информационных технологий.
5. Институциональные факторы
А. Образование.
Потребность в квалифицированных специалистах в области туризма высока. Для ее удовлетворения необходимо активное участие в процессе подготовки кадров профильных учебных заведений. Руководство ООО "МИБС" отмечает невысокий уровень подготовки, отсутствие практических навыков у выпускников ВУЗов.
Компания производит набор сотрудников преимущественно с опытом работы в данной сфере, и обязательно со знанием иностранного языка (английский или немецкий). Это обусловлено ее репутацией. Сотрудники, которые не имеют опыта работы в туристическом бизнесе (в основном это выпускники ВУЗов), обязательно проходят обучение на курсах и набираются необходимого опыта.
Б. Коммуникации.
Для партнеров и клиентов компании существуют средства связи. Это очень важно, так как общение с потребителями одно из главных критериев, улучшения качества обслуживания. Существует специально разработанный сайт в Интернете, где клиенты могут найти важную для них информацию.
6.
Природно-географические факторы
Природно-географические факторы (такие как: рельеф, климат, природные ресурсы, водные ресурсы, растительный мир, животный мир и т.д.) являются определяющими при выборе туристами того или иного региона для посещения. Здесь все зависит от выбора клиента, кто-то хочет позагорать на солнышке на берегу моря, кто-то хочет провести свой отпуск, катаясь на горных лыжах.
Однако следует учитывать, что природные явления могут приводить как к всплескам, так и спадам туристской активности. Например, последнее полное солнечное затмение XX в. (лето 1999 г.) в Европе особенно хорошо наблюдалось на территории Румынии. Умело проведенная рекламная кампания этого события привела к тому, что в 1999 г. количество туристских прибытий в эту страну возросло по сравнению с 1998 г. примерно на 200 тысяч. С другой стороны все помнят разрушающее цунами и наводнение в конце 2005г. в Юго-Восточной Азии на 4 млн. человек по сравнению с 2004г. Разрушительное землетрясение на севере Турции (1999 г.) повлекло за собой сокращение потока посетителей по сравнению с 1998 г. на 2 млн человек.
7. Культурно-исторические факторы
Богатство природных и культурно-исторических ресурсов, возможность и удобство их использования оказывают существенное влияние на масштабы, темпы и направления развития туризма. Так же сюда можно отнести и крупные спортивные соревнования, например Олимпийские игры, Чемпионаты Мира и Европы по футболу, которые дают мощный импульс к развитию туристического бизнеса в той стране, где они проводятся
8.
Экологические факторы
Экологические факторы оказывают на туризм самое непосредственное воздействие, так как окружающая среда является основой и потенциалом туристской деятельности.
Непропорциональное развитие туризма может подрывать саму основу его существования: туризм потребляет природные ресурсы; в центрах массового туризма этот процесс приобретает разрушительный хар
Сдерживающим фактором развития туризма являются зоны радиоактивного, химического и других видов загрязнений. Так, в Беларуси после аварии на Чернобыльской АЭС в 1986 г. сложилась принципиально новая экологическая ситуация, при которой значительную часть туристско-рекреационных ресурсов республики в обозримом будущем вряд ли можно будет использовать для туризма и отдыха населения.
9 Сезонность
Особое место среди факторов, оказывающих влияние на развитие туризма, занимает сезонность, выступающая как важнейшая специфическая проблема.
Сезонность — это свойство туристских потоков концентрироваться в определенных местах на протяжении небольшого периода времени. С экономической точки зрения она представляет собой повторяющиеся колебания спроса с чередующимися пиками и спадами. В странах Северного полушария с умеренным климатом основными ("высокими") сезонами являются летний (июль—август) и зимний (январь—март). Кроме того, выделяются межсезонье (апрель—июнь, сентябрь) и "мертвый сезон" (октябрь—декабрь), при которых туристские потоки затухают и спрос снижается до минимума.
Так, согласно статистическим данным, в Европе на два летних месяца приходится до половины всех туристских поездок. В странах, где годовые колебания температуры и других элементов климата незначительны, сезонность туризма проявляется слабее (например, Марокко имеет круглогодичный туристский сезон); сезонность в туризме определяется главным образом факторами климатического, социального и психологического характера.
Климатические факторы связаны с тем, что в большинстве регионов мира погодные условия для путешествий, отдыха, лечения, занятий спортом различаются по месяцам года.
Социальные факторы обусловлены тем, что большая часть школьных каникул приходится на летние месяцы. Поэтому родители стремятся приурочить свой отпуск к этому времени и отдыхать вместе с детьми. Высокий уровень спроса на туристские поездки летом связан и с распространенной в европейских странах практикой остановки предприятий на профилактический ремонт в июле — августе (месяцы наименьшей производительности труда).
Негативные последствия сезонной неравномерности спроса требуют изучения данного явления и принятия организационных, экономических и социальных мер по сглаживанию сезонных пиков и спадов в туризме. С этой целью туристские организации и предприятия практикуют сезонную дифференциацию цен (повышенные цены в разгар сезона, умеренные — в межсезонье и пониженные — в "мертвый сезон"; разница в величине тарифов на проживание в гостиницах в зависимости от сезона может достигать 50 %), стимулирование развития видов туризма, не подверженных сезонным колебаниям (например, деловой, конгрессный и т.д.)
Конкуренты
Любой фирме противостоит широкий спектр конкурентов. Рыночная теория гласит, что для того, чтобы преуспеть в бизнесе, фирма должна удовлетворять потребности клиентов лучше, чем ее конкуренты. Она должна приспособиться не только к изменяющимся потребностям клиентов, но и к стратегиям конкурентов. Фирма должна получить стратегическое преимущество, внедрив в сознание клиентов приоритет своих товаров.
Единой стратегии конкурентной борьбы не существует. Каждая фирма должна выбирать стратегию соответственно своим размерам и положению на рынке.
Основными конкурентами ООО "МИБС" являются фирмы: Infinity Travel, "Аэро Клуб", "СТБ Турс", Andrews Consulting Travel House.
Таблица 2.9.
Конкуренты
| Название турфирмы
|
Объем продаж, тыс. руб.
|
Уровень цен
|
Числен-ность персонала, чел.
|
Перечень основных видов услуг
|
Уровень обслуживания клиентов
|
| "МИБС" | 182785 | Средние по рынку | 64 | Бронирование гостиниц, авиа и ж/д билеты, паспортно-визовые услуги, отдых за рубежом, Организация корпоративных мероприятий( MICE), трансферы по Москве | Высокий |
| Infinity Travel | 158257 | Выше средних | 72 | Бронирование гостиниц, авиа и ж/д билеты, паспортно-визовые услуги, отдых за рубежом, Организация корпоративных мероприятий( MICE) | Высокий |
| Аэроклуб | 126523 | Средние по рынку | 32 | Бронирование гостиниц, авиа и ж/д билеты, паспортно-визовые услуги | Низкий |
| Jenico Travel | 135673 | Выше средних | 37 | Бронирование гостиниц, авиа и ж/д билеты, паспортно-визовые услуги, трансферы по Москве | Средний |
| "СТБ Турс" | 128954 | Высокие | 35 | Авиа и ж/д билеты, паспортно-визовые услуги, отдых зарубежом | Средний |
| Andrews Consalting Travel House | 180517 | Выше средних | 64 | Бронирование гостиниц, авиа и ж/д билеты, паспортно-визовые услуги, отдых за рубежом, Организация корпоративных мероприятий (MICE), трансферы по Москве | Высокий |
| Другие | 125000 |
Рис. 2.3. Конкуренты и их доля на рынке
Партнеры ООО "МИБС"
(поставщики туристических услуг
)
Так как для ООО "МИБС" главное - предоставление своим клиентам качественных туристических услуг, компания сотрудничает с надежными и известными компаниями. Партнерами фирмы являются:
1.Авиакомпании – Аэрофлот, BritishAirways, Lufthansa, AirFrance, AmericanAirlines и многие другие.
2.Ж/Д компании – РЖД и Deutsche Bahn.
3. Сотовый оператор Мегафон.
4. Страховая компания "Ренессанс Страхование"
5. Сетиотелей – Hilton, Rixos, Maxima Hotels, Marriott
Наличие таких партнеров положительно сказывается на имидже и репутации компании.
Потребители
Клиентами турфирмы являются более 400 российских и иностранных компаний, которые отдают ежедневное предпочтение профессионализму сотрудников и качеству услуг, предоставляемых ООО "МИБС".
Также компания не обходит стороной и индивидуальных клиентов. В 2009 году было отправлено следующее количество туристов по направлениям.
Таблица 2.10. Распределение заказов по странам ежемесячно за 2009 год
| Янв. | Фев. | Март | Апр. | Май | Июнь | Июль | Авг. | Сен. | Окт. | Нояб | Дек. | Итого | ||
| 1 | Чехия | 6 | 2 | 9 | 7 | 0 | 8 | 7 | 7 | 2 | 5 | 5 | 5 | 63 |
| 2 | Словакия | 2 | 0 | 0 | 1 | 0 | 1 | 5 | 1 | 1 | 3 | 7 | 1 | 23 |
| 3 | Италия | 0 | 1 | 8 | 8 | 7 | 5 | 7 | 2 | 2 | 3 | 2 | 4 | 49 |
| 4 | Финляндия | 5 | 2 | 0 | 1 | 0 | 6 | 4 | 2 | 3 | 5 | 6 | 12 | 46 |
| 5 | Голландия | 1 | 0 | 2 | 8 | 1 | 1 | 3 | 0 | 1 | 3 | 4 | 2 | 26 |
| 6 | Ирландия | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 1 | 1 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 2 |
| 7 | Португалия | 0 | 0 | 0 | 0 | 4 | 7 | 8 | 10 | 1 | 0 | 0 | 0 | 30 |
| 8 | Франция | 8 | 5 | 3 | 3 | 4 | 8 | 8 | 7 | 4 | 2 | 1 | 3 | 56 |
| 9 | Австрия | 7 | 6 | 3 | 4 | 1 | 3 | 5 | 3 | 7 | 3 | 2 | 2 | 46 |
| 10 | Швейцария | 6 | 5 | 0 | 4 | 0 | 0 | 0 | 0 | 1 | 0 | 2 | 4 | 22 |
| 11 | Англия | 2 | 3 | 7 | 2 | 0 | 4 | 3 | 2 | 4 | 1 | 4 | 2 | 34 |
| 12 | Германия | 4 | 2 | 4 | 3 | 8 | 5 | 3 | 5 | 7 | 0 | 0 | 0 | 41 |
| 13 | Греция | 0 | 0 | 3 | 3 | 4 | 1 | 4 | 5 | 5 | 2 | 3 | 1 | 31 |
| 14 | Турция | 6 | 4 | 1 | 3 | 7 | 8 | 21 | 19 | 5 | 2 | 1 | 0 | 77 |
| 15 | Кипр | 1 | 2 | 1 | 3 | 0 | 7 | 1 | 2 | 6 | 3 | 1 | 1 | 28 |
| 16 | Израиль | 0 | 1 | 0 | 1 | 2 | 4 | 8 | 1 | 1 | 1 | 2 | 2 | 23 |
| 17 | ОАЭ | 11 | 8 | 9 | 2 | 1 | 0 | 1 | 0 | 0 | 2 | 3 | 2 | 39 |
| 18 | Египет | 4 | 14 | 15 | 3 | 0 | 0 | 1 | 3 | 9 | 10 | 8 | 3 | 70 |
| 19 | Испания | 7 | 6 | 3 | 4 | 0 | 1 | 8 | 10 | 7 | 2 | 0 | 0 | 48 |
| 20 | Таиланд | 2 | 4 | 2 | 0 | 0 | 0 | 1 | 1 | 1 | 2 | 5 | 7 | 25 |
| 21 | Хорватия | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 5 | 8 | 7 | 4 | 0 | 0 | 0 | 24 |
| ИТОГО: | 72 | 65 | 70 | 60 | 39 | 75 | 107 | 87 | 71 | 49 | 58 | 51 | 723 |
Как показывают данные таблицы фирма отправила на отдых по турпутевкам более 700 туристов за период 2009 г
Персонал предприятия
В штат фирмы входят:
Таблица 2.11.
Персонал предприятия
| Должность
|
Кол-во человек
|
| Генеральный директор | 1 |
| Начальник отдела бронирования | 1 |
| Менеджер по бронированию и оформлению билетов | 11 |
| Менеджер по бронированию гостиниц | 6 |
| Сотрудник отдела маркетинга и продаж | 6 |
| Начальник департамента личных поездок | 1 |
| Менеджер отдела поездок за рубеж | 5 |
| Менеджер отдела поездок по России | 4 |
| Курьер | 5 |
| Сотрудник паспортно-визового отдела | 5 |
| Главный бухгалтер | 1 |
| Сотрудник валютного отдела | 3 |
| Сотрудник рублёвого отдела | 4 |
| Менеджер департамента MICE | 5 |
| Начальник департамента IT | 1 |
| Системный администратор | 4 |
| Секретарь-референт | 1 |
| Итого: | 64 |
Все сотрудники турфирмы за исключением курьера имеют высшее образование и опыт работы в туристической отрасли не менее 2-х лет. Турфирма часто использует студентов-практикантов в качестве рабочей силы с минимальной оплатой труда.
Организационная структура управления
Рис. 2.4. Структура ООО
"
МИБС
"
Маркетинговая деятельность фирмы.
Рекламной деятельностью в " МИБС " занимаются сотрудники Отделам маркетинга и продаж.
ООО "МИБС" использует следующие виды рекламы: реклама в Интернете, рекламные щиты продвижение торговой марки " МИБС " происходит через прессу и радиовещание г.Москвы.
Задачи данной рекламной кампании:
1. Сделать случайных посетителей клиентами фирмы
2. Напоминать людям о необходимости комфортного, надежного отдыха.
Таким образом, ООО "МИБС" является крупной туристической фирмой, специализирующейся на корпоративном обслуживании, но при этом работающей и с индивидуальными туристами. В штате турфирмы числится 64 сотрудника, а организационная структура управления включает все необходимые подразделения и обеспечивает эффективность деятельности компании.
Проведём SWOT-анализ ООО "МИБС".
Рис. 2.5. Микровнешняя среда ООО
"
МИБС
"
Таблица 2.12. Сильные, слабые стороны. Возможности и угрозы ООО
"
МИБС
"
| Сильные стороны | 1. Хорошее впечатление сложившееся об организации у потребителя 2. Накопленный многолетний опыт работы на рынке 3. Удобное месторасположение 4. Квалифицированный персонал |
1. Развитие системы маркетинга 2. Пути расширения ассортимента услуг. 3. Улучшение качества обслуживания клиентов. |
Возможности |
| Слабые стороны | 1. Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности; 2. Отсутствие базы постоянных клиентов |
1. Выход на рынок конкурентов с более низкими издержками; 2. Высокая зависимость от снижения спроса; 3. Растущая требовательность потребителей. |
Угрозы |
В моей организации SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе с угрозами и использованию возможностей. Это упражнение полезно при определении привлекательности имеющихся возможностей и оценке способностей фирмы по их преследованию.
Таким образом, появляется возможность добиться максимальной конкретности сильных и слабых сторон по отношению к конкурентам, возможностей и угроз рынка.
В результате формулирования SWOT-анализа в общей форме мы получим проранжированный список сильных и слабых сторон ООО "МИБС", возможностей и угроз внешней среды. Раскрытие матрицы SWOT-анализа заключается в построении взаимосвязей между сильными и слабыми сторонами и возможностями и угрозами.
Это достигается благодаря использованию следующей матрицы (Таб. 2.13).
Таблица 2.13. Развёрнутая форма SWOT-анализа ООО
"
МИБС
"
Список сильных сторон: 1. Хорошее впечатление сложившееся об организации у потребителя; 2. Накопленный многолетний опыт работы на рынке; 3. Удобное месторасположение; 4. Квалифицированный персонал; |
Список слабых сторон: 1. Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности; 2. Отсутствие базы постоянных клиентов |
|
Список возможностей: 1. Развитие системы маркетинга 2. Пути расширения ассортимента продукции. 3. Улучшение качества обслуживания клиентов. |
Сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке | Разработка маркетинговой деятельности. |
Список угроз: 1. Выход на рынок конкурентов с более низкими издержками; 2. Высокая зависимость от снижения спроса; 3.Растущая требовательность потребителей. |
Удержание своих позиций на рынке | Если столкнутся слабые стороны и угрозы то произойдет крах фирмы. |
SWOT является отчасти субъективным методом анализа. Потому, для получения полной картины необходимо использовать и другие известные методы исследования предприятия для принятия серьёзных стратегических, плановых решений. SWOT-анализ является удачным вариантом в условиях ограниченных ресурсов: материальных и (или) временных, но данный метод не отражает максимально полной картины, которую можно получить даже силами собственного предприятия и управленческого состава компании.
2.3 Анализ финансово-экономических показателей деятельности
"МИБС"
Финансовое состояние организации на определенный момент оценки выражается в соотношении структуры его активов и пассивов. Структурный анализ баланса организации является предварительным этапом, в результате его проведения нельзя дать окончательной оценки финансового состояния организации. Для такой оценки необходим расчет специальных показателей, который будет произведен далее. Тем не менее, структурный анализ баланса является важной составной частью финансового анализа, позволяющей показать общие характеристики финансового состояния, а также выявить возможные проблемные места в деятельности организации.
Результаты анализа баланса ООО "МИБС" за 2009 год приведены в табл. 2.14 – 2.16.
В табл. 2.14 и 2.15 отражены данные по анализу динамики и структуры активов компании.
Таблица 2.14. Анализ динамики активов ООО "МИБС"
| Наименование статей | 2008 год | 2009 год | Отклонения | |||
| тыс. руб. | % | тыс. руб. | % | тыс. руб. | % | |
| Внеоборотные активы | ||||||
| Нематериальные активы | 2000 | 100,00% | 1900 | 95% | -100 | -5% |
| Основные средства | 7753 | 100,00% | 8053 | 104,1% | 300 | 4,1% |
| Вложения во внеоборотные активы | 10000 | 100,00% | 10890 | 108,9% | 890 | 8,9% |
| Итого по разделу 1 | 19753 | 100,00% | 20843 | 108% | 1090 | 8% |
| Оборотные активы | ||||||
| Запасы | 7000 | 100,00% | 7513 | 107,33% | 513 | 7,33% |
| Дебиторская задолж. менее года | 38245 | 100,00% | 43461 | 112,69% | 5216 | 12,69% |
| Краткосрочные финансовые вложения | 71260 | 100,00% | 73047 | 102,54% | 1787 | 2,54% |
| Ден. средства | 39745 | 100,00% | 40623 | 102,21% | 878 | 2,21% |
| Итого по разделу 2 | 156250 | 100,00% | 164644 | 104,4% | 8394 | 4,4% |
| Баланс | 175993 | 100,00% | 185487 | 110,53% | 9494 | 10,53% |
Таблица 2.15. Анализ структуры активов ООО "МИБС"
| Наименование статей | 2008 год | 2009 год | Отклонения | |||
| тыс. руб. | % | тыс. руб. | % | тыс. руб | % | |
| Внеоборотные активы | ||||||
| Нематериальные активы | 2000 | 1,13% | 1900 | 1,02% | -100 | -0,11% |
| Основные средства | 7753 | 4,4% | 8053 | 4,34% | 300 | -0,06% |
| Вложения во внеоборотные активы | 10000 | 5,7% | 10890 | 5,87% | 890 | 0,17% |
| Итого по разделу 1 | 19753 | 11,3% | 20843 | 11,3% | 1090 | 0% |
| Оборотные активы | ||||||
| Запасы | 7000 | 3,9% | 7513 | 4,05% | 513 | 0,15% |
| Дебиторская задолж. менее года | 38245 | 21,7% | 43461 | 22,43% | 5216 | 0,73% |
| Краткосрочные финансовые вложения | 71260 | 40,5% | 73047 | 39,4% | 1787 | -1,1% |
| Ден. средства | 39745 | 22,5% | 40623 | 21,9% | 878 | -0,6% |
| Итого по разделу 2 | 156250 | 88,7% | 164644 | 88,7% | 8394 | 0% |
| Баланс | 175993 | 100% | 185487 | 100% | 9494 | - |
Суммарная величина активов ООО "МИБС" на конец исследуемого периода увеличилась на 9494 тыс. руб. Темп прироста составил 10.53%.
Внеоборотные активы организации составляют 11,3% от валюты баланса. На конец 2008 года они на 50,6% состоят из вложений во внеоборотные активы, стоимость которых в течение отчетного периода выросла с 10000 до 10890 тыс. руб.
Динамика оборотных активов в целом оказывает положительное влияние на оценку финансового состояния компании. У организации невысока доля внеоборотных активов при значительной доле краткосрочных финансовых вложений.
Рисунок 2.6. Динамика активов ООО "ХХХ"
Рисунок 2.7. Структура активов ООО
"
МИБС
"
На основе анализа актива баланса производится также оценка имущественного потенциала организации. Для анализа используется ряд показателей, рассчитываемых по данным бухгалтерской отчетности. Расчет данных показателей представлен в таблице 2.16.
Таблица 2.16.
Характеристика имущественного положения
| Показатель
|
2008 год
|
2009 год
|
Прирост
|
|
| абс.
|
Относит.
|
|||
| Сумма хозяйственных средств на балансе | 175993 | 185487 | 9494 | 10,53% |
| Величина собственных оборотных средств | 151461 | 159369 | 7908 | 5,22% |
| Чистые активы | 168225 | 172169 | 3944 | 2,34% |
| Соотношение внеоборотных и оборотных активов | 11,4% | 12,65% | 1,25% | 10,96% |
Сумма хозяйственных средств, находящихся на балансе (ХС) дает обобщенную стоимостную оценку величины организации как единого имущественного комплекса. Это – учетная оценка активов, числящихся на балансе организации, необязательно совпадающая с их суммарной рыночной оценкой. Значение показателя определяется удалением из баланса статей, завышающих его валюту, а именно собственных акций в портфеле и задолженности учредителей по вкладам в уставный капитал.
Сумма хозяйственных средств организации равна сумме активов и составляет в конец 2009 года 185487 тыс. руб., что на 9494 тыс. руб. (10,53%)больше, чем на начало отчетного периода.
Стоимость чистых активов предприятия определяется по следующему алгоритму:
ЧА = [ХС – (ДП + КП – ДБП)],(1)
где ХС – сумма хозяйственных средств;
ДП – долгосрочные пассивы;
КП – краткосрочные пассивы;
ДБП – доходы будущих периодов.
Чистые активы – часть активов общества (в стоимостном выражении), которая остается доступной к распределению среди акционеров после расчетов со всеми кредиторами в случае ликвидации общества.
За отчетный период стоимость чистых активов увеличилась с 168225 тыс. руб. до 172169 тыс. руб. Это связано с увеличением объёма хозяйственных средств.
Соотношение внеоборотных и оборотных активов. Показатель рассчитывается делением итога первого раздела баланса на итог второго раздела. Его экономический смысл таков: сколько рублей, вложенных в долгосрочные активы, приходится на один рубль, вложенный в оборотные средства. Показатель имеет отраслевую специфику, а резкие колебания возможны только в случае коренного изменения вида бизнеса.
В 2008 году коэффициент составил 11,4%, а в 2009 году вырос до 12,65%. Показатель находится на низком уровне, что также связано со спецификой деятельности компании.
Анализ оборотных фондов предприятия
Из таблицы 13 видно, что доля оборотных активов на конец 2009 года составила 88,7%, что свидетельствует о высокой мобильности средств компании и связано со спецификой деятельности ООО "МИБС".
В структуре оборотных активов организации на конец отчетного периода преобладают краткосрочные финансовые вложения. Их доля в валюте баланса за отчетный период снизилась с 40,5% до 39,4%. Факт преобладания финансовых вложений в составе оборотных активов говорит об активности компании на финансовом рынке. Краткосрочные финансовые вложения являются ликвидным активом. Однако, с другой стороны, финансовые вложения в условиях нестабильного рынка увеличивают степень риска.
Важным показателем, характеризующим имущественное положение организации, является показатель величины собственных оборотных средств. Для его расчета используется следующая формула:
СОС = ОА – КО,(2)
где ОА – оборотные активы;
КО – краткосрочные обязательства.
СОС показывает, какая сумма оборотных средств останется в распоряжении предприятия после расчетов по краткосрочным обязательствам.
Нормативов в отношении размера собственных оборотных средств нет, поэтому показатель анализируется в динамике. С ростом объемов оказания услуг величина собственных оборотных средств обычно увеличивается. За 2009 год показатель повысился с 151461 тыс. руб. до 159369 тыс. руб. (на 5,22%).
Теперь рассмотрим показатели оборачиваемости активов компании.
Для показателей оборачиваемости активов наиболее важным является их динамика. Связано это с тем, что средняя величина показателя за период не всегда объективно отражает действительность. Стоит отметить, что показателям оборачиваемости в силу их природы свойственны большие колебания.
Общая тенденция по всем коэффициентам состоит в их положительной динамике, что обусловлено ростом выручки от реализации за анализируемый период почти на 9%. В целом, это положительно характеризует состояние компании и говорит об ускорении кругооборота её средств. Это позволяет сделать вывод, о хорошей деловой активности компании. Это связано с тем, что размер выручки от реализации схож по сравнению с соответствующими статьями баланса.
Коэффициент общей оборачиваемости капитала отражает скорость оборота (в количестве оборотов за период) всего капитала предприятия. За отчетный период он составил 1,14. Коэффициент оборачиваемости мобильных средств вырос до уровня 1,12.
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала показывает скорость оборота собственного капитала, что для собственника означает активность средств, которыми он рискует. В отчетный период он составил 1,44.
Уровень оборачиваемости денежных средств у компании составил 2,25. Рост показателя рассматривается как положительная тенденция.
Коэффициенты оборачиваемости следует рассматривать в совокупности с коэффициентом оборачиваемости денежных средств. Оборачиваемость дебиторской задолженности не высока – в среднем она погашается через 164 дней после возникновения. Кредиторскую задолженность организация погашает в среднем через 25 дней.
Большинство коэффициентов оборачиваемости имеет положительную динамику
. Тем не менее, некоторые коэффициенты находятся на очень низком уровне и в дальнейшем необходимо обеспечить их рост.
Анализ результатов хозяйственной деятельности
Прибыль (убыток) является одним из важнейших показателей эффективности деятельности предприятия. От ее величины, структуры и динамики в значительной степени зависит уровень финансовой устойчивости. Основным источником информации для целей финансового анализа на данном этапе является "Отчет о прибылях и убытках".
В табл. 2.17. приведены учетные данные о структуре и динамики финансовых показателей.
Таблица 2.17.
Анализ финансовых результатов
| Показатели
|
2008 год
|
2009 год
|
Отклонение
|
|||
сумма
(тыс. руб.)
|
%
|
сумма
(тыс. руб.)
|
%
|
абсолют
(тыс. руб.).
|
%
|
|
| Выручка отреализации | 165452 | 100 | 180579 | 109,1% | 15 127 | 9,1% |
| Себестоимость | 120397 | 100 | 129553 | 107,7% | 9156 | 7,7% |
| Валовая прибыль | 45055 | 100 | 51016 | 113,2% | 5961 | 13,2% |
| Управленческие расходы | 20292 | 100 | 21756 | 107,21% | 1464 | 7,21% |
| Коммерческие расходы | 2156 | 100 | 2465 | 114,3% | 309 | 14,3% |
| Прибыль до налогообложения | 22607 | 100 | 26795 | 118,52% | 4188 | 18,52% |
| Чистая прибыль | 19216 | 100 | 22776 | 118,56% | 3560 | 18,56% |
В 2009 году чистая прибыль ООО "МИБС" увеличилась на 18,56 %, что показывает позитивный рост в развитии организации за отчетный период.
Валовая прибыль является разницей между выручкой от продаж и себестоимостью продукции. При факторном анализе изменение валовой прибыли является функцией двух факторов – изменения объема производства (с ростом себестоимости пропорционально объему выручки) и изменения себестоимости относительно выручки.
За 2009 год оба показателя выросли, при этом темпы прироста себестоимости (7,7%) оказались ниже темпов прироста выручки (9,1%). За счет разницы между темпами роста себестоимости и темпами роста выручки валовая прибыль выросла на 5961 тыс. руб.
Управленческие расходы увеличились и равны 21756 тыс. руб. Показатель управленческих расходов остаётся высоким.
Анализ финансовых результатов
ООО "МИБС" за 2009 год позволяет сделать вывод о хорошем финансовом состоянии фирмы. В результате анализа было выявлено увеличение валовой прибыли, снижение управленческих расходов, а также рост чистой прибыли. В целом у компании есть потенциал для дальнейшего увеличения прибыли
Анализ прибыли и рентабельности
Рентабельность – получение приемлемой отдачи на вложенный капитал, используемый ресурс, привлеченное средство и т.д. Основным преимуществом показателей рентабельности перед показателями прибыли является их относительность и сопоставимость в пространственно-временном разрезе.
Рентабельность капитала может быть оценена с позиций различных лиц.
1. Рентабельность инвестиций с позиции всех заинтересованных лиц рассчитывается с помощью коэффициента генерирования доходов (BEP):
,(3)
где Pit – прибыль до вычета налогов и процентов к уплате;
А – стоимостная оценка совокупных активов компании.
Коэффициент BEP характеризует возможности генерирования доходов данной комбинацией активов и показывает, сколько рублей операционной прибыли приходится на один рубль, вложенный в активы компании. В 2009 г. данный показатель составляет: 14,4%, увеличившись по сравнению с 2008 г., когда он был равен 12,8%.
2. При расчете рентабельности инвестиций с позиции инвесторов совокупный доход в виде чистой прибыли и процентов к уплате сравнивается либо со всеми активами, либо с долгосрочным капиталом. В первом случае рассчитывается коэффициент, известный как рентабельность активов (ROA), во втором – рентабельность инвестированного капитала (ROI).
,(4)
где Pn – чистая прибыль;
Ct – совокупный капитал;
In – проценты к уплате;
CL – краткосрочные пассивы.
Показатель ROA характеризует с позиции инвесторов генерирующую силу активов, в которые вложен капитал. В 2008 году показатель был равен – 10,91%. За отчетный год он вырос до 12,27%.
Показатель ROI дает несколько иную оценку эффективности и целесообразности взаимоотношений между инвесторами и созданной ими компанией – он характеризует доходность долгосрочного капитала. За отчетный год показатель увеличился – с 12,38% до 14,07%.
3. Для расчета рентабельности инвестиций с позиции собственников компании используется показатель рентабельности собственного капитала (ROE):
,(5)
где E – величина собственного капитала.
За 2009 год данный показатель увеличился с 12% до 13,62%.
Факторный анализ показателей рентабельности будет произведен далее.
Показатели оценки эффективности инвестиций дополняются коэффициентами рентабельности продаж. Возможны различные алгоритмы их исчисления в зависимости от того, какой из показателей прибыли заложен в основу отчетов. Соответственно рассчитываются три показателя рентабельности продаж: валовая рентабельность реализованной продукции (GPM), операционная рентабельность реализованной продукции (OIM), чистая рентабельность реализованной продукции (NPM).
(6)
(7)
, (8)
где S – выручка от реализации;
COGS – себестоимость реализованной продукции;
OE – операционные расходы.
Коэффициенты рентабельности продаж показывают, какую часть в каждом рубле выручки от продаж составляют, соответственно, валовая, операционная и чистая прибыль. Каких-либо нормативов для этих показателей не существует, поэтому их значения сравниваются со среднеотраслевыми, а также оцениваются в динамике.
Все рассчитанные показатели рентабельности представлены в табл. 2.18.
Таблица 2.18. Показатели рентабельности
| Показатель
|
2008 год
|
2009 год
|
Отклонение
|
| BEP | 12,8% | 14,4% | 1,6% |
| ROA | 10,91% | 12,27% | 1,36% |
| ROI | 12,38% | 14,07% | 1,66% |
| ROE | 12% | 13,62% | 1,62% |
| GPM | 27,2% | 28,2% | 1% |
| OIM | 13,66% | 14,83% | 1,17% |
| NPM | 11,61% | 12,61% | 1% |
Стоит отметить, что у всех показателей наблюдается рост
Влияние факторов на сумму прибыли (убытка) можно определить по следующей схеме.
1. Влияние изменения выручки от реализации на прибыль (убыток) от реализации:
∆Пр1
= Пр0
• Jр
– Пр0
,
где ∆Пр1
– прирост (уменьшение) прибыли (убытка) за счет изменения выручки от реализации, руб.;
Пр0
– прибыль (убыток) от реализации базисного периода, руб.;
Jр
– индекс изменения объема реализации, определяемый отношением выручки от реализации отчетного периода (Bр1
) к выручке от реализации базисного периода (Bр0
):
Jр
=Bр1
/ Bр0
Jр
= 1,091
∆Пр1
=2057,23 тыс. руб.
2. Влияние изменения уровня себестоимости на прибыль (убыток) от реализации (∆Пр2
):
∆Пр2
= С0
• Jр
– C1
,
где С0
– себестоимость продукции/услуг базисного периода
C1
– себестоимость продукции/услуг отчетного периода ∆Пр2
=-1860,27 тыс. руб.
3. Влияние изменения уровня управленческих расходов на прибыль (убыток) от реализации (∆Пр3
):
∆Пр3
= Ру0
• Jр
– Ру1
,
где Ру0
– управленческие расходы базисного периода, руб.
Ру1
– управленческие расходы отчетного периода, руб. ∆Пр3
= 382,57 тыс. руб.
4. Сумма факторных отклонений позволяет оценить общее изменение прибыли (убытка) от реализации за рассматриваемый период:
∆Пр
= ∆Пр1
+ ∆Пр2
+ ∆Пр3
∆Пр
=2057,23 + (-1860,27 )+ 382,57 =579,53тыс. руб.
Таким образом, по результатам факторного анализа прибыли можно сделать следующие выводы.
Главным положительным фактором, стал рост выручки от реализации продукции/услуг за отчетный период, что привело к росту прибыли от реализации в отчетном периоде на 4188,06 тыс. руб.
Таким образом, резервом дальнейшего роста чистой прибыли компании следует считать замедление темпов роста себестоимости и дальнейший рост выручки от реализации.
Глава 3. Мероприятия по разработке эффективной стратегии туристической фирмы и оценка их эффективности
3.1 Разработка проекта мероприятий по формированию конкурентных преимуществ ООО
"МИБС" в целях совершенствования её стратегии на туристическом рынке
Технология разработки мероприятий по формированию конкурентных преимуществ ООО "МИБС" включает, в первую очередь, разработку и совершенствование стратегии фирмы на туристическом рынке.
Сохранение доли рынка – является одной из главных целей деятельности фирмы ООО "МИБС" в настоящее время. Фирма уже несколько лет работает на рынке и является одним из лидеров среди деловых туроператоров г..Москвы.
В результате анализа деятельности, выявлении сильных и слабых сторон, ООО "МИБС" целесообразно выбрать оборонительную стратегию деятельности.
Основная цель оборонительной стратегии – формирование конкурентных преимуществ и укрепление позиций компании.
Назначение оборонительной стратегии – снизить риск атаки со стороны конкурентов, выдержать атаку с минимальными потерями, вынудить атакующих переключиться на борьбу с другими конкурентами.
Для этого на пути конкурирующих фирм воздвигаются разнообразные препятствия. Например, расширение ассортимента уменьшает вероятность проникновения на рынок конкурента, проводящего стратегию дифференциации. Повышению приверженности потребителей способствует предоставление скидок, оповещение о снижении цен на товары и услуги.
Для реализации оборонительной стратегии следует выполнить следующие мероприятия.
1.Разработка печатного каталога турфирмы ООО "МИБС";
2.Налаживание связей с корпоративными клиентами;
3.Распродажа туров в не сезон по сниженным ценам.
Рис. 3.8. Дерево целей турфирмы
ООО
"
МИБС
"
Разработка печатного каталога турфирмы ООО
"МИБС"
Предлагается в новый печатный каталог включить цены на часть основных гостиниц и тарифы на дополнительные услуги .
Печатный каталог фирмыООО "МИБС" из просто информативного должен превратиться в рекламно-информационный. Целесообразно использовать вставки рекламного характера внутри каталога или предварять информативную часть каталога рекламными листовками. Также необходимо в начале каталога давать информацию о том, чем новое издание отличается от старого.
Способы распространения каталога:
1. Участие в выставках.
2. Рабочие семинары.
3. Приглашение в офис за новым каталогом.
4. Реклама о выпуске нового каталога в журнале " Бизнес ".
5. Презентации нового выпуска каталога.
Налаживание связей с корпоративными клиентами
Анализ показал, что ООО "МИБС" неэффективно работает с корпоративными клиентами. Поэтому необходимо: во-первых, завести базу данных корпоративных клиентов, а во-вторых, организовать клуб корпоративных клиентов.
1. База данных позволит анализировать потребности и структуру клиентов и, соответственно, облегчит общение с ними.
2. Из заявки-анкеты можно получить следующие данные:
Название организации.
Контактный телефон / факс.
E-mail.
Адрес.
Страна посещения и срок поездки.
Цель поездки.
Создание клуба корпоративных клиентов подразумевает выпуск клубных карточек, которые дают право на получение скидки постоянным корпоративным клиентам. Помимо чисто финансовых льгот пластиковая карточка имеет имиджевый эффект, и само её наличие стимулирует клиента посещать именно ООО "МИБС".
При работе с корпоративными клиентами необходимо учитывать сезонность объема потребления туристических услуг.
Поэтому прекрасной темой для продвижения услуг турфирмы могут стать различные Новогодние акции, например, акция "поздравления", которая предусматривает факсимильные поздравления всех организаций с наступающим Новым годом и Рождеством.
Опираясь на опыт других туристских фирм, можно сказать, что это мероприятие должно быть одним из самых прибыльных, так как корпоративные клиенты ездят отдыхать или в командировки обычно за служебный счет, то здесь редко речь идет об экономии средств.
Распродажа туров в не сезон по сниженным ценам
Фирмой организуются распродажи различных туров по всем направлениям со скидками в денежном (от 10% до 60% в зависимости от направления) эквиваленте. Конечно же, вся эта акция будет иметь надлежащего уровня рекламную поддержку на радио, телевидении, в метро, в журналах.
Из вышесказанного можно сделать вывод, что основная часть этого мероприятия по продажам – распродажа по сниженным ценам – является средством стимулирования продажи туров. Дополнительная часть – реклама распродажи – является рекламным средством. Поэтому в данном случае мы имеем дело с совместным использованием двух видов продвижения: стимулирования продаж и рекламы, но так как основным является стимулирование сбыта, то эффекта от проводимых мероприятий следует ожидать лишь во время проведения акции.
Цели проведения рассматриваемой акции:
1) распространить в информацию о том, что с ноября по декабрь фирма проводит распродажу туров по сниженным ценам;
2) увеличить количество потенциальных клиентов;
3) увеличить объемы продаж туров, на которые введены скидки;
4) увеличить объемы продаж товаров, на которые не введены скидки, благодаря тому, что увеличится количество клиентов фирмы, и они будут покупать не только туры, на которые существуют скидки, но и другие, на которые нет скидок.
Все вышеперечисленные мероприятия повлекут за собой повышение конкурентных преимуществ и укрепления позиции ООО "МИБС".
Простейшим методом определения экономической эффективности стратегии деятельности ООО "МИБС" является сравнение продаж услуг до, и после проведения мероприятия. По этому методу экономическая эффективность мероприятий определяется либо путем сопоставления продаж услуг за определенный отрезок времени, когда товар (турпутевка) подвергался воздействию мероприятия, с данными за аналогичный период времени, когда товар не подвергался воздействию мероприятия, либо путем сопоставления ежедневной продажи до и после проведения мероприятия в текущем периоде времени.
Первый способ в случае рассмотрения данных, полученных в разные годы, требует корректировки из-за роста цен вследствие инфляции. При использовании второго способа обычно рассматриваются данные за текущий год, поэтому возможно прямое сопоставление значений показателей, без необходимости проведения корректировок. По этой же причине точность результатов, полученных вторым методом, выше точности первого метода, так как при использовании корректировок вносится погрешность.
Окончательные выводы об экономической эффективности мероприятий по разработке стратегии фирмы получают в результате сравнения дополнительной прибыли, полученной в результате реализации мероприятия, с расходами, связанными с его осуществлением.
Основным материалом при анализе экономической эффективности результатов мероприятий по формированию конкурентных преимуществ фирмы служат статистические и бухгалтерские данные о росте продаж. На основе этих данных можно исследовать экономическую эффективность одного или сразу нескольких мероприятий по формированию конкурентных преимуществ, а также – всей деятельности фирмы по разработке эффективной стратегии.
3.2 Расчёт и обоснование экономической эффективности проекта по формированию конкурентных преимуществ туристической фирмы.
Разработка печатного каталога
Предполагается выпустить таких каталогов 100 штук, себестоимость одного каталога 2500 рублей, т.е затраты на издание каталога составят 250000 рублей.
На создание печатного каталога туристской фирмы ООО "МИБС", фирма предполагает потратить 250 тысяч рублей, при этом, основываясь на опыте других туристских фирм, выпуск такого каталога повлечет за собой увеличение выручки от реализации от 3 до 5 процентов. Предположим, что в данном случае выручка от реализации увеличится на 3 процента.
Таблица 3.19. Показатели экономической эффективности разработки печатного каталога
| Показатели
|
Ед. изм.
|
До мероприятия
|
После мероприятия
|
Изменение
|
|
| +,-
|
%
|
||||
| Выручка от реализации, | тыс. руб. | 180579 | 185996 | +5417 | 103 |
| Себестоимость | тыс. руб. | 129563 | 129813 | +250 | 100,19 |
| Стоимость основных производственных фондов | тыс. руб. | 5975 | 5975 | - | 100 |
| Численность работающих | Чел. | 64 | 64 | - | 100 |
| Валовая прибыль (выручка от реализации - себестоимость), | Тыс. руб. | 51016 | 56183 | +5167 | 110,1 |
| Рентабельность производства (валовая прибыль / себестоимость х 100%) | % | 39,3 | 43,2 | +3,9 | х |
| Валовая Рентабельность реализованной продукции(балансовая прибыль / выручка от реализации х 100%) | % | 28,2 | 30,2 | +2 | х |
| Производительность труда (Выручка от реализации / Численность работающих) | Тыс. руб./чел. | 2821,5 | 2906,1 | 84,5 | 103 |
| Фондоотдача (Выручка от реализации / Стоимость основных фондов) | 30,2 | 31,1 | +0,9 | 103 | |
| Средняя заработная плата (Фонд заработной платы / Численность работающих) | Тыс. руб. | 316,5 | 316,5 | - | 100 |
| Фонд заработной платы | Тыс. руб. | 20256 | 20256 | - | 100 |
Положительный эффект демонстрируют абсолютно все показатели. И после данного мероприятия темп роста выручки от реализации уверенно обгоняет темп роста себестоимости. При этом такие показатели как фондоотдача, численность работающих, производительность труда и стоимость основных фондов остались без изменения.
Налаживание связей с корпоративными клиентами
Такие мероприятия обычно приносят увеличение выручки от реализации порядка 5-8 процентов. Предположим, что в данном случае выручка от реализации увеличилась на 5 процентов. В свою очередь затраты на проведение данного мероприятия составят 500 тысяч рублей в год.
Таблица 3.20. Показатели экономической эффективности от налаживания связей с корпоративными клиентами
| Показатели
|
Ед. изм.
|
До мероприятия
|
После мероприятия
|
Изменение
|
|
| +,-
|
%
|
||||
| Выручка от реализации, | тыс. руб. | 180579 | 189607 | +9028 | 105 |
| Себестоимость | тыс. руб. | 129563 | 130063 | +500 | 100,38 |
| Стоимость основных производственных фондов | тыс. руб. | 5975 | 5975 | - | 100 |
| Численность работающих | Чел. | 64 | 64 | - | 100 |
| Валовая прибыль (выручка от реализации - себестоимость), | Тыс. руб. | 51016 | 59544 | +8528 | 116,7 |
| Рентабельность производства (валовая прибыль / себестоимость х 100%) | % | 39,3 | 45,7 | +6,4 | х |
| Валовая рентабельность реализованной продукции(валовая прибыль / выручка от реализации х 100%) | % | 28,2 | 31,4 | +3,2 | х |
| Производительность труда (Выручка от реализации / Численность работающих) | Тыс. руб./чел. | 2821,5 | 2962,6 | +105,1 | 105 |
| Фондоотдача (Выручка от реализации / Стоимость основных фондов) | 30,2 | 31,7 | +1,5 | 105 | |
| Средняя заработная плата (Фонд заработной платы / Численность работающих) | Тыс. руб. | 316,5 | 316,5 | - | 100 |
| Фонд заработной платы | Тыс. руб. | 20256 | 20256 | - | 100 |
В целом картина носит позитивный характер. Положительный эффект демонстрируют все показатели. И после данного мероприятия темп роста выручки от реализации уверенно обгоняет темп роста себестоимости. При этом такие показатели как численность работающих, средняя заработная плата и стоимость основных фондов опять остались без изменения.
Распродажа туров в не сезон по сниженным ценам
Затраты на данное мероприятие будут составлять 250 тысяч рублей. При этом, основываясь на опыте других туристских фирм, можно сделать вывод, что выручка от реализации увеличится от 2 до 5 процентов. Предположим, что выручка от реализации увеличилась на 2 процента.
Таблица 3.21. Показатели экономической эффективности распродажи туров по сниженным ценам в не сезон
| Показатели
|
Ед. изм.
|
До мероприятия
|
После мероприятия
|
Изменение
|
|
| +,-
|
%
|
||||
| Выручка от реализации, | тыс. руб. | 180579 | 184190 | +3611 | 102 |
| Себестоимость | тыс. руб. | 129563 | 129813 | + 250 | 100,19 |
| Стоимость основных производственных фондов | тыс. руб. | 5975 | 5975 | - | 100 |
| Численность работающих | Чел. | 64 | 64 | - | 100 |
| Валовая прибыль (выручка от реализации - себестоимость), | Тыс. руб. | 51016 | 54377 | +3361 | 106,5 |
| Рентабельность производства (валовая прибыль / себестоимость х 100%) | % | 39,3 | 41,8 | +2,5 | х |
| Валовая рентабельность продукции(валовая прибыль / выручка от реализации х 100%) | % | 28,2 | 29,5 | +1,3 | х |
| Производительность труда (Выручка от реализации / Численность работающих) | Тыс. руб./чел. | 2821,5 | 2877,9 | +56,4 | 102 |
| Фондоотдача (Выручка от реализации / Стоимость основных фондов) | 30,2 | 30,82 | +0,62 | 102 | |
| Средняя заработная плата (Фонд заработной платы / Численность работающих) | Тыс. руб. | 316,5 | 316,5 | - | 100 |
| Фонд заработной платы | Тыс. руб. | 20256 | 20256 | - | 100 |
Положительный эффект демонстрируют абсолютно все показатели.
Таким образом, предлагаемый проект мероприятий по формированию конкурентных преимуществ фирмы предполагает повышение эффективности работы ООО "МИБС" путём совершенствования маркетинговой деятельности и включает разработку печатного каталога турфирмы в целях совершенствования продвижения туристских услуг, а также налаживание связей с корпоративными клиентами и распродажу туров в не сезон по сниженным ценам в целях совершенствования сбытовой политики.
Результаты внедрения описанных выше мероприятий по повышению конкурентных преимуществ ООО "МИБС" приведены в таблице 3.20
Таблица 3.22. Технико-экономические показатели эффективности проекта
| Наименование показателя
|
Ед.
изм. |
До проведения мероприятий
|
Мероприятия
|
После проведения мероприятий
|
Изменения
|
|||
| 1
|
2
|
3
|
+/-
|
%
|
||||
| Выручка (без НДС) | Тыс. руб. | 180579 | 5417 | 9028 | 3611 | 198635 | +18056 | 110 |
| Себестоимость | Тыс. руб. | 129563 | 250 | 500 | 250 | 130563 | +1000 | 100,8 |
| Стоимость ОПФ | Тыс. руб. | 5975 | - | - | - | 5975 | - | 100 |
| Численность работающих | Чел. | 64 | - | - | - | 64 | - | 100 |
| Валовая прибыль | Тыс. руб. | 51016 | 5167 | 8528 | 3361 | 68072 | +17056 | 133,4 |
| Рентабельность производства | % | 39,3 | 3,9 | 6,4 | 2,5 | 52,1 | +12,8 | х |
| Валовая рентабельность реализованной продукции | % | 28,2 | 2 | 3,2 | 1,3 | 34,1 | +6,5 | х |
| Производительность труда | Тыс. руб./чел. | 2821,5 | 84,5 | 105,1 | 56,4 | 3067,5 | +246 | 108,7 |
| Фондоотдача | Руб./руб. | 30,2 | 0,9 | 1,5 | 0,62 | 33,2 | +3 | 110 |
| Средняя заработная плата | Тыс. руб. | 316,5 | - | - | - | 316,5 | - | 100 |
| Фонд заработной платы | Тыс. руб. | 20256 | - | - | - | 20256 | - | 100 |
Обобщив вышеприведённый анализ, можно сделать следующие выводы:
- выручка от реализации продукции увеличилась, как и планировалось, на 10%, что, соответственно, увеличило прибыль от основной деятельности компании ООО "МИБС" почти на 33 процентов;
- производительность труда повысилась на 9%, при этом средняя заработная плата осталась неизменной, следовательно, проведение выбранных мероприятий было верным решением.
В целом проведение всех запланированных мероприятий позволило повысить эффективность деятельности и укрепить позиции ООО "МИБС". Проведенные в этой части расчеты эффективности различных мероприятий в фирме ООО "МИБС" по увеличению объема продаж туристических услуг позволяют сделать вывод о том, что эти акции принесли фирме большой экономический эффект и прибыль. Были рационально выбраны цели, средства и время проведения мероприятий по продвижению услуг (реализации туров), что в итоге привело к перевыполнению планов для многих показателей. В будущем основной упор необходимо делать на рекламную, а не на стимулирующую сбыт деятельность, так как это позволяет получить не только долговременный экономический, но и психологический эффект, хотя последний также необходим. Необходима напоминающая реклама, а также сообщения, информирующие о новых направлениях в туризме, изменении цен (горящие туры). Обязательным должно стать определение не только экономической, но и психологической эффективности мероприятий по повышению конкурентных преимуществ – это позволит отбирать для использования только те средства продвижения, которые будут всегда давать высокие результаты. Деятельность в соответствии с этими рекомендациями при тщательном планировании рекламных и стимулирующих сбыт акций позволит фирме и в дальнейшем также успешно работать на рынке туристических услуг и даже улучшить свои позиции.
В этой главе были сформулированы основные мероприятия по повышению эффективности деятельности турфирмы ООО "МИБС", целью которых является удержание позиций турфирмы на московском рынке.
На сегодняшний день турфирма ООО "МИБС" успешно работает на туристическом рынке, число клиентов компании растет из года в год. Видение перспективы направлений своего развития, грамотная постановка стратегических целей – основа прогресса и развития фирмы в дальнейшем будущем.
Заключение
Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.
Глобальной предпосылкой успешной разработки стратегии управления на любом уровне является правильное определение целей. Лишь зная цели можно искать пути и средства их реализации. Цели следует устанавливать в следующих областях деятельности: конкуренция и участие в рынке; рост прибыли; предложение услуг потребителям и целевые рынки; маркетинг и сбыт; распределение доходов; исследования и разработки; результаты производства; финансы и контроль.
Туристские организации работают с информацией, взятой, прежде всего, из анализов, прогнозов и изучения тенденций. Основу информационного обеспечения составляет глубокое многоуровневое исследование отечественного и иностранного рынков по широкому спектру показателей и величин, влияющих на управление и результаты работы организации. Важную роль при этом играет так называемый анализ параметров маркетинговой совокупности, который посредством информации о цене, услугах и способах их продвижения на рынок в значительной степени воздействует на решения, принимаемые при формировании стратегии организации.
В результате изучения теоретической литературы в области туристской деятельности, рекламной продукции фирмы, различного рода каталогов и архивных документов, а также их детального анализа удалось произвести глубокий и всесторонний анализ динамичной и быстро развивающейся деятельности туристской фирмы ООО "МИБС", выявлена и рассмотрена организационная структура фирмы и ее основные иерархические позиции, их основные особенности, цели и задачи, произведен сравнительный анализ ООО "МИБС" с основными туристскими операторами на московском рынке.
В работе было предложено три мероприятия по формированию конкурентных преимуществ ООО "МИБС", направленных на совершенствование стратегии фирмы:
· Разработка печатного каталога турфирмы.
· Налаживание связей с корпоративными клиентами.
· Распродажа туров по сниженным ценам (в не сезон).
Внедрение предложенных мероприятий в турфирме ООО "МИБС" привело к положительному экономическому эффекту:
- выручка от реализации продукции увеличилась, как и планировалось, на 10%, что, соответственно, увеличило прибыль от основной деятельности компании ООО "МИБС" почти на 33 процента;
- производительность труда повысилась на 9%, при этом средняя заработная плата осталась неизменной, следовательно, проведение выбранных мероприятий было верным решением.
В целом проведение всех запланированных мероприятий позволило повысить эффективность деятельности и укрепить позиции ООО "МИБС". Проведенные расчеты эффективности различных мероприятий в фирме ООО "МИБС" по увеличению объема продаж туристических пакетов позволяют сделать вывод о том, что эти акции принесли фирме большой экономический эффект и прибыль. Были рационально выбраны цели, средства и время проведения мероприятий по продвижению (реализации туров), что в итоге привело к перевыполнению планов для многих показателей. В будущем основной упор необходимо делать на рекламную, а не на стимулирующую сбыт деятельность, так как это позволяет получить не только долговременный экономический, но и психологический эффект.
Список литературы
1. Вестник Департамента туризма Минэкономиразвития РФ № 3-2009.
2. Гуляев В.Г. Организация туристкой деятельности. – М.: Нолидж, 2008.
3. Дурович А.П. Маркетинг в туризме. – Минск.: ООО "Новое знание", 2008
4. Егоров А. Ю. Комплексный анализ в системе маркетинговой деятельности - М., 2008.
5. Исмаев Д.К. Работа туристской фирмы по организации зарубежных поездок. М.: Луч, 2009.
6. Исмаев Д.К., Маркетинг иностранного туризма в Российской Федерации: Теория и практика деятельности туристских фирм.- Академия – 2009
7. Кириллов А.Т., Волкова Л.А. Маркетинг в туризме. С-Пб.: Изд-во С.-Петербургского университета, 2008.
8. Мельник А.Н. Стратегическое управление деятельностью предприятий в условиях рыночных отношений. - Казань, 2007.
9. Менеджмент туризма: Учеб. для студентов / Авт. сост. И. В. Зорин. – М.: РМАТ, 2007.
10. Морган Н., Причард А. Реклама в туризме и отдыхе -2008
11. Пузакова Е.П., Честникова В.А. Международный туристический бизнес. – М., 2007.
Чеботарь Ю.М. Туристский бизнес. - М.: Мир деловой книги, 2007.