Тема диплома: «Обучение персонала как фактор повышения эффективности производства»
Санкт-Петербург 2007 г.
СОДЕРЖАНИЕ
Введение….………………………………………………………………………..3
1. Обучение персонала как основа успешной работы организации:
1.1. Человеческий ресурс – главный ресурс в организации……………………7
1.2. Понятие и оценка трудового потенциала…………………………………...9
1.3.Управление процессом формирования и использования
трудового потенциала…………………………………………………………...12
4. Обучение как один из факторов повышения
трудового потенциала…………………………………………………………...16
1.4.1. Обучение как средство повышения ценности
человеческих ресурсов организации…………………………………………...19
1.4.2. Обучение как средство достижения стратегических
целей организации………………………………………………………………22
1.4.3. Обучение как средство, облегчающее проведение
организационных изменений…………………………………………………...23
1.5. Организация работы по обучению персонала…………………………….26
1.6. Методы обучения персонала в организации……………………………....32
2. Опыт обучения персонала в ЗАО «ФПКЦ»:
2.1. О компании………………………………………………………………….38
2.2. Место кадровой службы в системе управления организацией…………..41
2.3. Развитие системы обучения персонала……………………………………42
2.4. Взаимосвязь обучения персонала и эффективности работы
организации………………………………………………………………………45
Заключение……………………………………………………………………….48
Список использованной литературы…………………………………………...51
Приложение 1…………………………………………………………………….53
Приложение 2…………………………………………………………………….54
Введение
В наш быстроменяющийся век профессиональное обучение персонала приобретает особое значение и становится неотъемлемым условием успешного функционирования любой организации. Учитывая специфику российского рынка, особенностью которого являются быстрые и частые изменения, как внешних условий предприятия, так и внутренних, можно констатировать, что развитие системы профессионального обучения в организации определяет не только успешность ее развития, но и выживаемость.
В условиях современного производства все больше возрастает значение психологического фактора рабочей силы, интеллектуальной деятельности работника, роста его производственной и общей культуры, умения воспринимать и обрабатывать научную информацию. В свою очередь рост культурно-технического уровня трудящихся является одним из важнейших условий обеспечивающих поступательный процесс общества. С экономической точки зрения культурно-технический уровень предприятия – это богатство, которое дает предпосылку для развития и повышения эффективности производства и научно-технического прогресса.
Влияние профессионального обучения рабочих на экономический рост состоит в том, что рабочие, обладающие необходимым объемом знаний, умений и навыков, обеспечивают более высокую производительность и качество труда при рациональном использовании материальных ресурсов.
Еще одним важным моментом является характерная особенность современного производства использование высокотехнологичной компьютерной техники, автоматизация технологических процессов, что требует дальнейшего совершенствования подготовки кадров к овладению этим оборудованием. Причем важной проблемой является необходимость изыскания и использования новых форм и методов подготовки кадров для работы с новейшей техникой, освоение которой имеет существенное значение для повышения эффективности производства. В связи с этим изменяется и сам процесс подготовки рабочих кадров. Целостная система подготовки кадров обеспечивающая воспроизводство квалифицированной рабочей силы в соответствии с потребностями развития производства и его постоянного технического обновления, должна быть рассчитана на то, чтобы воздействовать на каждого работника в течение всей его трудовой деятельности. Каждая ступень обучения призвана быть продолжением предыдущей и в наибольшей степени отвечать как способностям и возможностям работника, так и потребностям производства.
Ускоренное развитие научно-технического прогресса и быстрое устаревание профессиональных знаний и навыков являются не единственными факторами, определяющими значительно возросшую роль профессионального обучения – оно помогает фирме соответствовать ужесточившимся требованиям рынка.
Опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний показывает, что инвестиции в персонал дают быструю и высокую отдачу. Сегодня $1, вложенный в развитие человеческих ресурсов, приносит от 3 до 8$ дохода. Исследования Американского общества содействия обучению и развитию показывают, что в 90-ые годы рост экономики за счет повышения обученности работников составил 2,1%, за счет роста населения – 0,4%, за счет увеличения капитала – 0,5%. Всего в США повышение качества рабочей силы определило 14% прироста реального национального дохода. Другие исследования, проведенные в 3 200 американских компаниях Р. Земски и С. Шамаколе (Университет штата Пенсильвания), показали, что 10%-ое увеличение расходов на обучение персонала дает прирост производительности труда на 8,5%, в то время как такое же увеличение капиталовложений дает прирост производительности только на 3,8%. При этом важно, что инвестирование в развитие кадров приносит фирме бо
льшую прибыль, чем инвестирование в усовершенствование производственных мощностей, т.е. человеческий ресурс можно определить как ключевой фактор эффективности использования всех остальных ресурсов,имеющихся враспоряжении предприятия.
Кроме того, эффективное обучение персонала, помимо непосредственного роста прибыли, имеет ряд других не менее важных положительных последствий для организации:
· раскрытие потенциала работников, сплочение и улучшение социально-психологического климата коллектива;
· рост мотивации;
· укрепление преданности сотрудников организации;
· обеспечение преемственности в управлении;
· привлечение новых сотрудников;
· формирование желательных образцов поведения и соответствующей организационной культуры, способствующей успешному достижению организационных целей, и т.д.
Как показывает опыт лучших компаний, реализация в ходе обучения этих «дополнительных» задач не менее важна, чем комплекс задач, связанных с передачей слушателям знаний и развитием необходимых профессиональных навыков.
Ну и, конечно, образованность кадров – важнейший фактор экономического роста в стране, следовательно, от внутриорганизационного обучения выигрывает и общество, государство в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.
Цели выпускной квалификационной работы:
1. Изучение теоретических и методологических подходов к проблеме обучения персонала и его роли в повышении эффективности работы фирмы;
2. Анализ практики обучения персонала на примере фирмы
ЗАО «ФПКЦ».
Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:
- исследовать пути создания конкурентных преимуществ организации в рыночных условиях хозяйствования;
- обосновать важность человеческого ресурса как главного ресурса в организации;
- рассмотреть понятие кадрового потенциала и пути его повышения;
- рассмотреть порядок организации работы по обучению персонала и систематизировать методы обучения;
- проанализировать процесс организационного обучения персонала в
ЗАО «ФПКЦ» и его влияние на эффективность работы организации.
Для решения поставленных задач использованы методы: изучение, обобщение, анализ учебной и научной литературы по теме, периодических изданий, ресурсов глобальной сети Internet; расчетно-аналитический метод.
1. Обучение персонала как основа успешной работы
организации.
1.1. Человеческий ресурс – главный ресурс организации.
Концепция менеджмента предполагает не просто удовлетворение нужд потребителей, а удовлетворение лучшее в сравнении с конкурентами. Для этого фирма должна обладать конкурентными преимуществами.
Под конкурентным преимуществом понимается величина интегральная по отношению к конкурентоспособности и конкурентному потенциалу.
Конкурентоспособность (КС) – это следствие эффективности функционирования фирмы в краткосрочном периоде, что определяется ее способностью приносить прибыль на вложенный капитал не ниже среднестатической в соответствующей сфере бизнеса.
Конкурентный потенциал (КП) – это потенциальная возможность фирмы сохранять или увеличивать конкурентоспособность в перспективе.
Упрощенно конкурентное преимущество можно представить аддитивной функцией.
Конкурентное преимущество = α * КС+ β* КП,
где α, β – весовые коэффициенты, которые обозначают относительную значимость каждого фактора и в сумме составляют 1,0. Эти коэффициенты указывают на сравнительную привлекательность ориентиров для фирмы.
Многообразие факторов, создающих конкурентное преимущество, можно сгруппировать в две широкие категории, которые, исходя из создаваемых ими преимуществ, могут быть внутренними и внешними.
Внешнее конкурентное преимущество основано на отличительных свойствах товара или услуги которые образуют большую «потребительскую ценность» для покупателя, чем аналогичная продукция конкурентов.
Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек, что позволяет добиться себестоимости меньшей, чем у конкурентов {31}. Внутреннее конкурентное преимущество – это прежде всего обладание и рациональное использование ресурсов организации.
Использование и распределение ресурсов (капитала, сырья, технологии, знаний, труда) – важный элемент создания конкурентного преимущества.
Если говорить о капитале, то мировой рынок позволяет любой компании в любой точке мира легко занять финансовые средства для развития бизнеса.
Если говорить о сырье, то дефицит традиционного сырья резко снижается в связи с открытием новых неизвестных ранее материалов. Если говорить о технологиях и знаниях, то они, так же как и капитал и сырье, мобильны и доступны практически мгновенно, причем во всех странах. А если говорить о труде, рабочей силе, людях, то именно здесь ситуация в корне иная. Труд наименее мобилен. Квалификационная рабочая сила с высокой мотивацией труда – главный постоянный источник конкурентных преимуществ, экспорта и роста для большинства кампаний и даже большинства стран.
Более того, в отличие от машин, станков, оборудования, которые со временем изнашиваются и становятся хуже, люди с возрастом приобретают опыт и становятся только лучше. И это дополнительное преимущество труда. Сотрудники – основной фактор, определяющий успех компании. Глава американской корпорации Chrysler Ли Якокко говорил: «Все хозяйственные операции можно, в конечном счете, свести к обозначению тремя словами: люди, продукты, прибыль». На первом месте стоят люди. Ли Якокко подчеркивал также, что при отсутствии надежной команды из остальных факторов мало, что удается сделать {2}.
Персонал – это стратегический фактор, определяющий будущее организации, ведь именно люди делают работу, подают идеи и позволяют фирме жить. Даже наиболее капиталоемкие, хорошо сконструированные организации требуют определенного персонала, приводящего их в движение. Люди ограничивают или увеличивают силу и слабость фирмы.
1.2. Понятие и оценка трудового потенциала.
Как известно процесс труда есть потребление рабочей силы. Одна и та же численность работников может различаться совокупной способностью к труду в силу различий в подготовленности, возрасте, отношении к труду и т.п., а отсюда и неодинаковым количеством труда, которое ими может быть реализовано в процессе производства. В данном случае говорят о различном трудовом потенциале одинаковых по численности групп работников. В самом общем виде трудовой потенциал характеризует определенные возможности, которые могут быть мобилизованы для достижения конкретной цели. Трудовой потенциал работника – это его возможная трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области труда. В ходе практической деятельности потенциальные возможности не всегда используются в полной мере.
Трудовой коллектив предприятия составляют занятые на нем работники. Следовательно, под трудовым потенциалом предприятия подразумевается совокупная трудовая дееспособность его коллектива, ресурсные возможности в области труда, списочность состава предприятия исходя из их возраста, физических возможностей, имеющихся знаний и профессионально-квалифицированных навыков. Есть мнение рассматривать трудовой потенциал не только как массу труда, которым обладает производственный объект, но и включать условия реализации этого потенциала (техническую вооруженность труда, уровень его механизации, организации и т.д.). В таком подходе, на первый взгляд, есть свой резон. Действительно, способность работника к труду реализуется в определенных технических, экономических, организационных, социальных и других условиях и от этого зависят результаты труда. Однако такое понимание характеризует не трудовой, а производственный потенциал предприятия. Одним из важнейших показателей, характеризующих производственные возможности предприятия, является численность промышленно-производственного персонала. Чем больше численность, тем при прочих равных условиях больше объем производственной продукции. Такой путь увеличения объема производства классифицируется как экстенсивный. Однако показатель численности работников, даже по видам деятельности, по категориям промышленно-производственного персонала недостаточен для полной характеристики трудового потенциала, особенно для целей управления кадрами в условиях рыночной экономики. Здесь необходима система показателей, характеризующих все стороны потенциала:
1. Функциональная, временная и пространственная структура
2. Оценка с позиции человеческих ресурсов
3. Оценка с позиции человеческого фактора производства.
Таким образом, содержание трудового потенциала раскрывает, с одной стороны, возможности участия работника в общественно-полезной деятельности как специфического производственного ресурса, с другой – характеристику качеств работника, отражающих степень развития его способностей, пригодности и подготовленности к выполнению работ определенного вида и качества, отношения к труду, возможности и готовности трудиться с полной отдачей сил и способностей. Соответственно и параметры трудового потенциала подразделяются на 2 группы:
Параметры, характеризующие социально-демографические компоненты трудового потенциала коллектива предприятия. Половозрастная структура, уровень образования, семейная структура, состояние здоровья и др.
Параметры производственных компонентов трудового потенциала:
Профессионально-квалификационная структура, повышение и обновление проффесионального уровня, творческая активность. Некоторые исследователи {17} выделяют в трудовом потенциале две его стороны:
Производственно-квалификационную и психологическую. Однако для практики управления более значимой представляется система показателей, с помощью которой можно количественно охарактеризовать ту или иную сторону потенциала, чтобы выяснить, где он выше или ниже, как изменился благодаря принятым мерам, насколько фактически используемая его величина отличается от возможностей и т.д. Итак, в оценке трудового потенциала необходима характеристика его количественной и качественной сторон. Для характеристики трудового потенциала с количественной стороны используются такие показатели, как: численность промышленно-производственного персонала и персонала непромышленных подразделений, количество рабочего времени, возможность к отработке при нормальном уровне интенсивности труда. Качественная характеристика трудового потенциала направлена на оценку:
Физического и психологического потенциала работников предприятия, объема общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обуславливающих способность к труду определенного качества, качество членов коллектива, как субъектов хозяйственной деятельности {24}.
1.3. Управление процессом формирования и использования
трудового потенциала.
Трудовой потенциал коллектива предприятия не есть величина постоянная. Напротив, его количественные и качественные характеристики постоянно меняются под воздействием не только объективных факторов, но и управленческих решений. Известно, что чем выше трудовой потенциал предприятия, тем выше потенциальные возможности нанятой рабочей силы, тем более сложные задачи могут решаться коллективом.
Однако наличие таких преимуществ отнюдь не свидетельствует о том, что главная задача управления персоналом – максимальное наращивание трудового потенциала. Здесь есть и ограничения, в частности появление рабочей силы, чей трудовой потенциал будет слишком завышенным для конкретных условий производства, не соответствовать его потребностям, являться «излишним». Такая ситуация нежелательна по нескольким причинам. Во-первых, набор или подготовка рабочей силы такого качества обходиться предприятию слишком дорого. А во-вторых, этот трудовой потенциал не будет полностью использован, и средства, затраченные на рабочую силу, не окупятся. У самих работников это может вызвать неудовлетворенность работой на данном предприятии, за чем последует увольнение по собственному желанию.
Несоответствие трудового потенциала коллектива потребностям производства в условиях хозяйственной самостоятельности и инициативы трудовых коллективов представляется серьезной проблемой. В некоторых коллективах весьма болезненно воспринимаются программы реконструкции под новые высокоэффективные технологии, отсутствует серьезная заинтересованность в освоении новых профессий и специальностей, наблюдается апатия и безразличие к перестройке форм управления предприятием. Вне всякого сомнения, подобные явления отражают определенные противоречия между качеством трудового потенциала на данном объекте и условиями его предполагаемой реализации. При этом возможны два крайних случая: либо потенциал низок, что препятствует осуществлению темпов внедрения новшеств производства, либо потенциал высок, но не созданы социально-психологические предпосылки для его эффективного высвобождения. Все это обуславливает необходимость постоянного контроля за ситуацией, корректировки выбранной кадровой политики, утверждения возможных негативных явлений путем планомерного управленческого воздействия на рабочую силу в соответствии с тенденциями и перспективными задачами развития самого предприятия.
Анализ состояния и использования трудового потенциала.
Управление начинается с анализа, который призван раскрыть изменение трудового потенциала под влиянием тех или иных факторов, рациональность использования, степень соответствия потребностям предприятия.
Анализ трудового потенциала
Таблица 1
| Направление анализа | Методика анализа | Использование результатов анализа |
| Динамика количественных и качественных характеристик трудового потенциала | Сравнение показателей по отдельным составляющим трудового потенциала в отчетном и предшествующих периодах | Оценка результативности проведенных мероприятий по изменению характеристик трудового потенциала |
| Соответствие фактического уровня трудового потенциала необходимому | По показателям, которые планируются путем сравнения фактической и плановой величины показателя и фактического | Управленческие решения по корректировке кадровой политики с целью изменения трудового потенциала в нужном направлении |
В условиях рынка труда такой анализ особенно необходим, поскольку его результаты служат базой для разработки прогнозов в сфере труда (возможностей потребности в рабочей силе, ее квалификации и т.п.), планирования мероприятий по подбору, обучению и адаптации кадров. В этом отношении большой интерес представляют изменения структуры работающих вследствие движения кадров на предприятии (изменение состава кадров по полу, возрасту, стажу работы, образованию и по другим показателям, характеризующим качественную сторону трудового потенциала).
По результатам анализа таких изменений выявляются объемы выбытия кадров, требующих замены, намечаются меры по решению социальных проблем (для молодежи, лиц пенсионного возраста), вопросов подготовки кадров, квалификационного продвижения, стабилизации коллектива и др. Варианты соотношения трудового потенциала работника (обозначим его через П), фактического его использования (Ф) и требуемого по условиям производства уровня трудового потенциала (Т) могут быть различны. Идеальный случай характеризуется следующими соотношениями: П=Ф=Т.
Это значит, что имеющийся трудовой потенциал, т.е. все возможности работников как носителей рабочей силы, используется полностью и это соответствует потребностям производства. Широко распространен и такой вариант П>Ф=Т.
Подобное соотношение свидетельствует о том, что имеющийся трудовой потенциал используется не полностью, но уровень фактического использования отвечает потребностям производства. Предложение рабочей силы, ее возможности больше спроса на нее. Имеющийся резерв по этой причине не может быть использован, т.к. прямой необходимости нет.
О недоиспользовании имеющихся трудового потенциала работников свидетельствует недоиспользование целодневного и внутрифирменного фонда рабочего времени по вине работников и по организационно техническим причинам, отстаивание среднего разряда работ от среднего разряда рабочих, использование в организации труда слишком глубокого операционного разделения труда, обедняющего содержание труда работников, слабая мотивация работников на высокопроизводительный труд, низкий уровень интенсивности труда и т.д. При существенном расхождении между трудовым потенциалом и его фактическом использовании, у работников появляется разочарование, неудовлетворенность работой из-за отсутствия возможностей для профессионального роста. С итуация, когда недоиспользование имеющегося трудового потенциала становится слишком большим, т.е. П>Ф<Т свидетельствует о том, что фактический уровень использования имеющегося потенциала уже настолько низок, что страдает производство и остро стоит проблема реализации имеющихся резервов рабочей силы. Возможен и такой вариант: П=Ф<Т.
Несмотря на полное использование имеющегося трудового потенциала, потребности в рабочей силе как в отношении количества, так и ее качества не удовлетворяются полностью индикаторами данной ситуации служат нехватка рабочей силы, большое число сверхурочных работ, отстаивание среднего разряда рабочих от разряда выполняемых работ, что приводит к низкому качеству их выполнения, к большому браку продукции по вине рабочих и т.п. В этих условиях управленческие решения должны быть направлены нВ наращивание трудового потенциала, изменения его количественных и качественных характеристик. Таким образом, управление формированием трудового потенциала предприятия, осуществляемое через функциональное соответствие структуры реализуется с помощью системы мероприятий в рамках кадровой политики. Они могут быть направлены на наращивание и развитие трудового потенциала, в чем предприятие в значительной степени должно быть заинтересовано. Это может быть стабилизация коллектива, увеличения «капиталовложений» в рабочую силу, содействие развитию персонала {15}.
1.4. Обучение как один из факторов повышения
трудового потенциала.
Вхождение России в мировую экономическую систему и устранение искусственно созданных торгово-экономических барьеров не только открыло новые горизонты и возможности для российских предприятий. Оборотной стороной медали стала жесточайшая конкуренция, практически незнакомая промышленности, более семидесяти лет функционировавшей в условиях плановой экономики, управляемой административно-командными методами.
Сегодня очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.), так и внутреннее условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, стратегии и организационная структура многих компаний, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.), что ставит большинство компаний перед необходимостью подготовки персонала к работе в новых условиях.
Меняются также и принципы, на основе которых реализуется управление персоналом. Новые организационные стратегии требуют внесения существенных корректив в систему кадрового менеджмента, и обучение персонала в этих условиях становится ключевым элементом процесса управления персоналом. Многие организации столкнулись с необходимостью искать наиболее действенные пути повышения производительности и эффективности труда. Теперь работодатели значительно больше заинтересованы в том, чтобы иметь высококвалифицированный и компетентный персонал, способный создавать товары и услуги, которые могли бы успешно конкурировать с товарами и услугами, хлынувшими в нашу страну с Запада и с Востока. Обучение призвано подготовить персонал к правильному решению более широкого круга задач и обеспечить высокий уровень эффективности в работе, повысить трудовой потенциал работников.
При этом оно позволяет не только повышать уровень знаний работников и вырабатывать требуемые профессиональные навыки, но и формировать у них такую систему ценностей и установок, которая соответствует сегодняшним реалиям и поддерживает рыночную организационную стратегию.
Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требует более высокого уровня проффесиональной подготовки персонала и хорошо спланированной, четко организованной работы по обучению персонала. При этом обучение не должно ограничиваться лишь передачей работниками тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В идеале обучение призвано передавать работникам также информацию о текущем состоянии дел в компании и способствовать развитию у них понимания перспектив развития организации и основных направлений ее стратегии, повышать уровень трудового потенциала, приверженности работников своей организации и включенности мотивации в ее дела.
Знания, полученные работниками в высших учебных заведениях, стремительно устаревают, нарастает необходимость их существенного обновления. В США существует даже понятие «период полураспада компетентности». Это промежуток времени, за который половина приобретенных знаний устаревает. Поэтому все большее распространение в западных и российских компаниях получает идея создания системы непрерывного образования сотрудников (концепция «обучающейся организации»).
Сегодня для успешной работы нужно достаточно хорошо разбираться как в специальных, так и в общих вопросах, касающихся сферы общего менеджмента, управления финансами, логистики, маркетинга и др. Недостаток у работника знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения порученных ему задач, не только приводит к неэффективной работе, но и снижает его удовлетворенность работой. Чем хуже работник профессионально подготовлен к выполнению своих рабочих функций, тем выше у него уровень энергетических затрат и стрессов, связанных с работой.
Определяющим условием экономического здоровья организации является ее способность адаптироваться к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды. Поэтому, несмотря на достаточно сложное финансовое положение большинства российских организаций, расходы, связанные с обучением персонала, начинают рассматриваться как приоритетные и необходимые. Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала и руководителей разных уровней, понимая, что только обученный, высококвалифицированный и высокомотивированный персонал будет решающим фактором развития предприятия и победы над конкурентами.
Обучение руководящего состава имеет особое значение для любой организации. Работа руководителя оказывает решающее влияние на результаты труда его подчиненных, число которых может быть очень значительным.
Возрастание роли обучения в процессах повышения конкурентоспособности предприятия, организационного развития и трудового потенциала работников обусловлено тремя факторами:
· Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.
· Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации.
· Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным {14}.
1.4.1. Обучение как средство повышения ценности
человеческих ресурсов организации.
Некоторые организации не уделяют должного внимания обучению своего персонала, так как не рассматривают эту статью расходов как необходимую, считая, что без обучения можно с легкостью обойтись, если, кажем, принимать на работу специалистов, уже обладающих необходимой квалификацией. Однако рано или поздно руководству любой организации неизбежно приходится сталкиваться с тем, что если не инвестировать деньги в повышение уровня знаний и в развитие профессиональных навыков своих работников, то отдача от человеческих ресурсов организации с каждым годом становится все меньше.
Если компания предпочитает нанимать уже «готовых» специалистов, считая, что таким образом экономит время и финансовые средства на обучение своего персонала, то упускается из виду, что кроме предоставления работникам необходимых знаний и развития у них навыков, требующихся для работы, учеба призвана передать обучающимся важную информацию об организации, способствовать формированию «правильных» установок на труд, укреплению желательных образцов поведения и повышению степени приверженности персонала своей организации.
Обучение персонала является важнейшим инструментом с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры.
В условиях стремительных изменений рыночной ситуации, как никогда, нужны яркие таланты и свежие идеи, способные обеспечить высокий уровень конкурентоспособности. Организации, готовые инвестировать деньги в обучение своих сотрудников, могут рассчитывать на то, что работники, повысившие уровень своей профессиональной подготовки, смогут легче и быстрее решать более сложные задачи, будут настойчивее искать и чаще находить наилучшие ответы на возникающее вопросы, быстрее справляться с трудностями в работе, у них будет выше уровень приверженности своему предприятию, выше готовность работать на него с полной отдачей сил.
Современные подходы к управлению организациями основываются на том, что персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов. Как показывает опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний, инвестиции в персонал, создание условий для роста работников и повышения их профессионального потенциала дают в 2 – 3 раза более высокую отдачу, чем средства, направленные на решение чисто производственных задач.
Серьезной проблемой для многих организаций является удержание работников, прошедших обучение. Инвестируя деньги в обучение персонала, организация тем самым увеличивает стоимость самого важного своего капитала – людей. Но при этом некоторые организации сталкиваются с тем, что, потратив большие деньги на обучение, они через какое-то время могут не досчитаться значительной части обученных работников – их перекупают другие более «сметливые» организации. Экономя на обучение персонала, эти компании готовы платить более высокую зарплату, предоставлять более широкий набор льгот, лучшее условия работы или большие возможности для профессионального роста и продвижения работников. Получается, что мы готовим кадры для других, говорят руководители, столкнувшиеся с этой проблемой, и выбрасываем деньги на ветер. Мы вкладываем деньги в обучение, а наших сотрудников перекупают другие организации. Однако чаще всего винить следует не конкурентов, переманивших обученный персонал, а самих себя за то, что результаты обучения не были востребованы, за то, что обученный персонал не поощрялся за достижение более высокого уровня квалификации.
К сожалению, широкое распространение в работе многих организаций получила такая политика, когда работников направляют на обучение или повышение квалификации, не предпринимая Никах усилий для того, чтобы их работа после прохождения учебы стала более содержательной, более ответственной, чтобы повысился уровень оплаты их труда, открылись новые перспективы карьерного роста, продвижения по служебной лестнице или расширилась сфера их рабочей ответственности. Это снижает не только отдачу, которую организация может получить от своего персонала в результате обучения, но и мотивацию работников к обучению.
Для того чтобы снизить риск потери работников, обучающихся либо повышающих свою квалификацию за счет организации, многие компании разрабатывают и внедряют систему юридических, организационных и морально-психологических мероприятий, направленных на закрепление и удержание в компании этой категории работников. Разработка и реализация специальных программ, обеспечивающих работникам более широкие возможности развития карьеры после прохождения обучения, и востребованность полученных знаний и навыков – это меры, которые помогают закрепить в организации обученный персонал.
На Западе уже давно поняли, что обучение персонала является одним из основных факторов, позволяющих победить в жесткой конкурентной борьбе.
В наше время крупные западные корпорации тратят от 2 до 5 % своего годового бюджета на обучение и развитие работников. В промышленности США, например, затраты на обучение составляют более 200 миллиардов долларов в год; а одна лишь IBM еще в 1990 году тратила на обучение более 1,5 миллиарда долларов в год. В Канаде (не относящейся к числу лидеров в этой сфере) расходы на обучение и развитие одного работника в среднем составляют более 500 долларов в год.
В 90-е годы в Росси число предприятий, имеющих достаточные финансовые возможности для обучения и повышения квалификации своих работников, резко сократилось. Но долго работать на том ресурсе, который был заложен еще в 70 – 80-е годы, в наше время уже невозможно. Переход на работу в рыночных условиях и возрастание конкурентной борьбы на внешнем и внутреннем рынке, появление новых технологий, реорганизация производств и смена поколений потребовали решения всего комплекса вопросов, связанных с повышением квалификационного уровня работников. Это предполагает не только использование старых, испытанных, хорошо зарекомендовавших себя в прошлом подходов, но и все более широкое применение новых методов, программ и стратегий обучения.
1.4.2. Обучение как средство достижения стратегических
целей организации.
Успех на пути достижения важнейших стратегических целей организации во многом зависит от того, в какой степени персонал осведомлен о стратегических целях и насколько он заинтересован и подготовке к работе по их достижению. Необходимость быстрых организационных изменений и смены принципов управления в условиях нарастания конкурентной борьбы – все это предполагает рост производительности труда персонала, повышение качества товаров, улучшение обслуживания потребителей, творческое и новаторское отношение к делу. Обучение персонала лишь тогда входит в число приоритетных направлений кадрового менеджмента, когда высшее руководство осознает, что реализация рыночных стратегий требует более высокого уровня профессиональной подготовки всех категорий работников.
Обучение персонала организации оказывает влияние на результаты деятельности всей организации.
Логистика развития бизнеса неумолимо требует более тесной увязки процессов обучения персонала и процессов организационного развития. И действительно, последние 2 – 3 года мы наблюдаем изменение отношения высшего руководства многих компаний к обучению работников. Все чаще обучение начинает рассматриваться как инструмент поддержки корпоративной стратегии.
Эффективная работа компании в условиях постоянно возрастающей конкуренции невозможна без повышения эффективности работы на всех уровнях организации. Главными препятствиями, мешающими достижению более высоких рабочих результатов, являются не только недостаточный уровень профессиональной подготовки персонала, но также и старые подходы к работе на разных уровнях организации. Эти препятствия можно преодолеть лишь при условии разработки и практической реализации новой политики в сфере внутрифирменного обучения, включающей разнообразные формы обучения и учебные программы для всех категорий работников.
1.4.3. Обучение как средство, облегчающее проведение
организационных изменений.
Семь десятилетий плановой экономики создали в России такую ситуацию, когда практически всех руководителей, специалистов и рядовых работников надо учить основам рыночной экономики. Прежде все решения о том, какую продукцию производить, в каких объемах, куда продавать и по какой цене, принимались Госпланом, теперь же все предприятия поставлены перед необходимостью принимать эти решения самостоятельно. От их качества зависит не только судьба отдельных предприятий, но и судьба целых городов, если предприятие является градообразующим.
Рынок сегодня не знает жалости. Ему нет дела до высочайшего качества работы той или иной категории работников или высочайшей производительности отдельно взятого штамповочного или любого другого цеха. Рынок требует, чтобы вся компания работала эффективно. Рынок диктует необходимость своевременно и качественно удовлетворять постоянно изменяющиеся запросы потребителей.
Рассматривая процесс организационных изменений, эксперты часто указывают на то, что существенным препятствием на их пути часто становятся не отсутствие необходимых ресурсов или происки конкурентов, а сопротивление собственного персонала. Сопротивление может быть вызвано целым рядом причин, среди которых наиболее распространенными являются следующие:
- недостаток у персонала знаний и навыков, необходимых в новых условиях;
- недоверие к руководству;
- старая система ценностей и приоритетов, определяющая поведение работников;
- страх перед новым, неуверенность в собственных силах;
- непонимание целей и путей осуществления изменений;
- недостаточная заинтересованность в изменениях.
Даже беглый взгляд на приведенный перечень возможных причин сопротивления персонала процессу организационных изменений показывает, что без проведения соответствующего обучения персонала трудно рассчитывать на заинтересованную поддержку изменений со стороны работников. Хорошо организованное, тщательно продуманное и вовремя проведенное обучение способно преодолеть силы торможения и обеспечить успех проводимых изменений.
Та работа, которую ведет многие организации для повышения эффективности, невозможна без использования нового, современного оборудования, без внедрения более эффективных технологий, приемов работы и методов управления. Технологические изменения и постановка новых организационных целей могут радикально менять содержание труда самых различных категорий работников – от высшего руководства до рядового персонала. Это требует дополнительных знаний, развития новых навыков, пересмотра старых подходов к работе. В таких условиях обучение персонала становится совершенно необходимым.
Многие руководители уже начинают понимать значение обучения для реализации стратегических целей предприятия. Как иллюстрацию можно привести слова директора Чебоксарского завода электроники Станислава Ляпунова: «Мы обучаемся только командой. Вообще обучение состоит как бы из трех частей. Есть базовое образование в вузах или техникумах, вторая часть – это дополнительное бизнес-образование. И третье, чтобы система была устойчивая, - это внутрифирменное образование, подгонка под конкретные вещи. Для нас сейчас это главное. Мы прошли ту стадию, когда человек где-то научился, приезжает, бьется лбом о стену непонимания и либо ломается, либо забывает эти знания. Нет. Мы должны все вместе вырасти».
Обучение персонала, кроме всего прочего, играет важную роль в донесении до работников основного смысла и необходимости проводимых изменений, в разъяснении их сути, чтобы добиться поддержки нововведений не только со стороны линейного руководства и руководителей среднего звена, но и снизу, со стороны рядовых членов организации.
Обучение и повышение квалификации персонала не должно быть делом только кадровой службы. Все члены организации, особенно руководители высшего и среднего уровня, должны понимать цели и задачи подготовки персонала и иметь представление о его значении для развития организации. Руководители, которые жалеют денег на обучение и переподготовку сотрудников, сталкиваются с тем, что их планы по реорганизации и развитию организации серьезно страдают из-за слабой подготовленности персонала. Ни переманивание чужих специалистов, ни введение жестких дисциплинарных мер, ни новейшие системы оплаты труда не способны компенсировать эту «экономию». Обучение персонала нельзя рассматривать как деятельность, имеющую лишь вспомогательное значение для выживания и процветания организации, поскольку определяющим условием экономического здоровья организации является ее способность быстро адаптироваться к внешним и внутренним переменам.
1.5. Организация работы по обучению персонала.
Система обучения и повышения квалификации работников организации будет эффективной лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом системой стимулирования труда (оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы и др.), работа с резервом на руководящие должности, программами развития персонала и др.
Основные направления работы при организации
обучения персонала.
В работе по обучению персонала могут быть выделены следующие семь основных направлений:
- Постановка целей обучения.
- Определение потребностей в обучении.
- Определение содержания, форм и методов обучения и необходимых ресурсов.
- Выбор или подготовка преподавателей, инструкторов, тренеров, наставников, методистов.
- Проведение комплекса подготовительных мероприятий, в том числе подготовка положений и инструкций, регламентирующих процесс обучения или повышения квалификации разных категорий персонала, и назначение ответственных, формирование учебных групп.
- Проведение обучения. Текущий контроль за посещаемостью, обеспечение бесперебойной реализации учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым.
- Оценка эффективности обучения {14}.
Постановка целей обучения.
Зачем обучать персонал? В идеале любой руководитель, рассматривая вопрос о проведении обучения, должен понимать, какую пользу получит организация в результате.
Довольно часто приходится сталкиваться с тем, что руководство организации, заказав обучение учебному центру, формулирует задачи, которые, по его мнению, должны быть решены в ходе обучения, в самом общем и неопределенном виде.
Иногда обучение может быть и бесполезным. Бесполезные программы обучения вместо того, чтобы обучать работников, давать им новые знания и развивать у них навыки, развлекают их или отвлекают от дела, не помогая организации решать стоящие перед ней задачи. Будет ли обучение продуктивным или бесполезным, зависит от того, насколько тесно обучение будет увязано со стратегией и целями компании. Обучение работников, не увязанное с организационными целями, для использования результатов которого не создано условий, рискует превратиться в пустую трату времени и денег. Да и сами работники меньше ценят то обучение, результаты которого они не могут использовать в своей работе {12}.
Для того чтобы обучение отвечало интересам организации, еще на подготовительной стадии следует прояснить важнейшие интересы организации, связанные с работой по обучению персонала, ответив на следующие вопросы.
-Какова сфера деятельности организации, на каком рынке она работает, кто ее основные потребители?
-Чем организация планирует заниматься завтра? Какие функции и виды деятельности составят содержание завтрашней деятельности организации?
-Какие дополнительные профессиональные знания, навыки и умения требуются работникам для успешного выполнения этих функций и видов деятельности?
-Какие категории и чему надо учить в первую очередь?
-В какие сроки должно пройти обучение разных категорий персонала для успешного и своевременного достижения целей организации?
Уточнив потребность организации в обучении разных категорий работников, можно переходить к формулированию целей обучения персонала. Без четкого определения целей обучения теряет свою направленность и осмысленность для исполнителей (как преподавателей, так и организаторов обучения). При этом ясно определенные цели обучения решают следующие задачи:
- цели служат ориентиром при разработке содержания учебных программ;
- четкая постановка целей обучения позволяет лучше и точнее определить требования к обучающимся;
- ясно сформулированные цели обучения помогают преподавателю и организаторам лучше понять, на что должны быть направлены основные усилия, то есть выделить основные приоритеты в обучении;
- цели обучения служат основой для последующей оценки эффективности учебных программ, курсов, семинаров;
- четкая постановка целей обучения позволяет обеспечить лучшее соответствие между потребностью в обучении и содержанием обучения.
Цели, преследуемые при обучении персонала, должны быть тесно увязаны с целями организации {22}.
Определение потребности в обучении.
Для того чтобы определить содержание и наиболее эффективные методы обучения, которые будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников. Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и количественная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении).
Определение содержания, форм и методов обучения.
При определении содержания, форм и методов обучения следует в первую очередь исходить из потребности организации в приобретении ее персоналом новых знаний и навыков необходимых для эффективной профессиональной деятельности, для успешного достижения целей организации. Содержание обучения должно прежде всего вытекать из задач, стоящих перед компанией в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Другим требованием является своевременное обновление знаний работников и поддержание высокого уровня их профессиональной компетентности.
Выбор формы обучения.
Выбор между собственными учебными программами, подготовленными и разработанными в самой организации, и внешними программами не в
Сегодня многие крупные фирмы проводят обучение и тренинги своими силами.
С другой стороны, если работники посещают курсы или семинары, организуемые вне организации, то это открывает перед ними новые возможности взглянуть на свою работу и свою компанию в более широкой перспективе. Часто обучение вне компании дает обучающимся возможность установить достаточно тесные контакты с представителями родственных организаций, поделиться собственным опытом и перенять удачные находки и успешный опыт своих коллег.
Обучение вне организации дает максимальный эффект лишь тогда, когда его содержание тесно увязано с целями и стратегией организации-заказчика, когда его результаты востребованы. Как обеспечить максимально высокую отдачу от внешнего обучения? Как мотивировать слушателей на более полное использование в своей работе знаний и навыков, полученных в результате учебы? В некоторых компаниях уже сложились свои подходы к решению этих задач. Из-за относительно высокой стоимости внешнего обучения российские компании широко используют обучение вне организации в основном для обучения руководителей среднего и высшего звена.
Выбор и подготовка преподавателей.
Для проведения обучения необходимо сделать выбор из двух альтернатив: искать преподавателей «на стороне» либо привлекать к обучению персонала собственный преподавателей.
Если организации для подготовки и развития персонала обучение требуется не постоянно, а время от времени и для небольшого числа работников, то организация может позволить себе заказать это обучение в специализированных организациях, работающих в сфере бизнес-образования (в ряде случаев объединяясь с другими организациями). Если же перед организацией стоит задача обучения большого числа работников на регулярной основе, то более целесообразно организовать подготовку собственных преподавателей или пригласить на постоянную работу соответствующих специалистов (преподавателей, тренеров, инструкторов).
Многие крупные организации привлекают к работе в качестве преподавателей собственных работников, обладающих необходимыми знаниями и опытом. Основное преимущество, которое организация получает от этого, состоит в том, что в таком случае обучение может в значительно большей степени учитывать ту профессиональную специфику, с которой после завершения обучения придется столкнуться слушателям. Хорошо зарекомендовал себя подход, когда в качестве преподавателей (тренеров, инструкторов) выступают после соответствующей подготовки линейные руководители. Этот подход позволяет минимизировать штат работников отдела обучения и рационально использовать деньги, отпущенные на обучение.
Условия обучения.
Условия, в которых проводится обучение, должны не только обеспечить высокий уровень усвоения знаний и навыков в рамках учебной программы, но и минимизировать отвлекающие моменты, которые могут оказать негативное влияние на уровень мотивации и на концентрацию внимания слушателей.
Помещение, в котором проходит обучение, должно способствовать решению основных задач обучения и хорошему усвоению учебного материала. Аудитории, предназначенные исключительно для лекций и семинаров, как правило, отличаются от аудиторий, предназначенных для тренингов.
В учебных помещениях желательно иметь возможности для установки компьютеров. Многие современные учебные программы предполагают использование компьютерной техники для презентаций, тестирования слушателей, проведение деловых игр. Если во время занятий предполагается использовать проекционную аппаратуру и/или демонстрировать видеофильмы, проводить съемки на видеокамеру, то желательно иметь возможность не только для размещения в учебном помещении соответствующего оборудования, но и для контроля уровня освещенности.
Не меньшее значение имеет и поддержание в учебных помещениях оптимального температурного режима и хорошей вентиляции.
При организации обучения следует обеспечить:
-хорошее освещение;
-хорошую вентиляцию;
-комфортную температуру;
-отсутствие отвлечений и постороннего шума;
-возможность трансформации учебного помещения сообразно используемым методам обучения;
-возможность контроля освещенности.
1.6. Методы обучения персонала в организации.
Существует огромное многообразием учебных программ, предназначенных для самых разных категорий работников – от рядового персонала до высшего руководства. Все многообразие используемых при этом методов обучения можно разбить на две большие группы:
· обучение вне рабочего места:
· методы обучения на рабочем месте.
Методы обучения персонала вне рабочего места
Таблица 1
| Метод обучения | Характерные особенности метода |
| 1 | 2 |
| Чтение лекций | Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта. |
| Программированные курсы обучения | Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний. |
| Конференции, семинары | Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях. |
| Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики | Моделирование организационной проблемы, которую должны решит участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно – критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений. |
Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы {9}.
Обучение вне организации, как правило, касается руководителей или высококвалифицированных специалистов. Такое обучение может совершаться по многим направлениям и многими способами: это обучение в специализированных центрах и институтах по повышению квалификации или через прослушивание специализированных систематических курсов. Во многих случаях очень эффективным является направление специалистов на конференции, конгрессы или симпозиумы, где обсуждаются проблемы, затрагивающие деятельность фирмы.
Методы обучения персонала на рабочем месте
Таблица 2
| Метод обучения | Характерные особенности метода |
| 1 | 2 |
| Направленное приобретение опыта. | Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения. |
| Производственный инструктаж. | Информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой. |
| Смена рабочего места (ротация). | Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов). |
Использование работников в качестве ассистентов, стажеров. |
Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности. |
Подготовка в проектных группах. |
Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в поектный группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных ограниченных сроком задач. |
Для многих организаций, относящихся к разным сферам деятельности
(торговля, сфера обслуживания, производство и др.), обучение на рабочем месте является основной формой обучения новых работников. Это метод используется для овладения необходимыми навыками и ознакомления новых работников с тем, как пользоваться имеющимся оборудованием и инструментами непосредственно в процессе выполнения профессиональной деятельности. Обучение на рабочем месте призвано не только передать работнику необходимые для работы знания, но и сформировать у него более точные представления о содержании его профессиональной роли, то есть о тех требованиях, которые организация предъявляет к его работе.
Иногда обучение на рабочем месте проходит на специальных учебных участках или в учебных цехах. Эффективность такого обучения снижается в том случае, если производственная база, на которой проходит обучение, не соответствует оборудованию и инструментам, используемым в реальных рабочих условиях. Кроме того, такое обучение обычно не воспроизводит некоторые рабочие условия, например шум, отвлечение со стороны других работников и напряженный график, и ритм работы.
Обучение на рабочих местах как особый метод обучения следует шире использовать в тех случаях, когда:
-работники проходят обучение преимущественно в аудитории, хотя лучших результатов можно было бы достичь посредством обучения на рабочем месте;
-фактически обучение на рабочем месте уже осуществляется стихийно, требуется лишь наведение порядка и документальное и процедурное оформление этого процесса в соответствии с установленными требованиями к профессиональному обучению;
-профессиональная адаптация новых работников может проходить эффективнее при более широком использовании обучения на рабочем месте;
-в организации уже имеются люди, которые при соответствующей организации обучения могут стать хорошими преподавателями (инструкторами, наставниками) для обучения на рабочем месте.
Факторы, влияющие на выбор учебных программ
Таблица 3
| Основные факторы | Содержание факторов |
| 1 | 2 |
| Соответствие программы обучения стратегическим целям организации и ее кадровой политике. | - Востребованность результатов обучения - Связь обучения с другими направлениями работы с персоналом (поиск и отбор, адаптация, оценка, стимулирование и др.) - Соответствие обучения исповедуемой в организации философии управления и организационной культуре |
Потребность в обучении. |
- Несоответствие квалификации и профессиональной подготовки отдельных категорий персонала новым направлениям деятельности организации - Наличие в организации категорий работников, регулярно нуждающихся в обучении (руководители). - Качественная потребность в обучении - Численность работников, нуждающихся в обучении в данный момент или в будущем |
Содержание обучения |
-Предоставление обучающимся необходимой информацией -Обучение моторным навыкам и навыкам работы с информацией -Обучение навыкам межличностного общения и изменение установок -Обучение навыкам анализа проблем и подготовки решений |
| Использование ключевых принципов обучения | -Обеспечение слушателей необходимой обратной связью -Обеспечение возможностей для практического закрепления полученных знаний и навыков -Обеспечение необходимого уровня мотивации слушателей к обучению и к применению новых знаний и умений в работе |
| Характеристики обучающихся | -Личностные особенности слушателей -Индивидуальные различия слушателей в опыте, знаниях и способностях -Мотивация к обучению |
| Стоимость программы | -Размер бюджета на обучение -Оплата преподавателей -Оплата за аренду помещений -Косвенные издержки, связанные с отсутствием обучающихся на рабочем месте |
Многим организациям, которые еще вчера не ощущали необходимости в повышении квалификации своего персонала, в какой-то момент приходится принимать решение о проведении обучения. На основании чего принимаются такие решения? В качестве главного аргумента могут выступать итоги аттестации, показывающие, что в организации есть потребность в обучении определенной категории работников (например, резерва на руководящие должности или руководителей среднего звена). Инициировать проведение обучения может отдел обучения. Решение о проведении обучения может исходить от высшего руководства, со стороны партнеров или владельцев.
Хорошо, если специалист, отвечающий за организацию обучения может четко сформулировать его цели и основные соображения, определившие выбор той или иной программы. Чаще же бывает так, что решение принимается, мягко говоря, не совсем осознанно, без полного учета широкого круга факторов, которые позволили бы наилучшим образом достичь целей обучения. А это приводит к тому, что обучение работников не дает того эффекта, на который могла бы рассчитывать организация.
Определение форм и методов обучения во многом зависит от важнейших характеристик обучающихся (должностной уровень, образование, опыт работы, возраст и т.д.), и от других факторов, обусловливающих особенности организации учебного процесса.
Выбор методов обучения в значительной степени определяется численностью обучающихся. Одни методы обучения, такие как лекции, семинары, хорошо подходят для больших групп обучающихся. Другие методы, например, корпоративные тренинги, могут успешно применяться только в небольших группах (в большинстве случаев это группы меньше 10 человек на одного преподавателя, тренера или инструктора). Наставник обычно имеет дело с 2 – 4 подопечными. В выборе программы обучения часто существенную роль играет ее стоимость. Бюджет на обучение находится в прямой зависимости от количества обучающихся, их места в организации (чем выше уровень работника, тем больше денег отпускается на его обучение) и от того, насколько велика потребность в обучении.
Стоимость обучения для российских организаций часто является критическим фактором, определяющим выбор метода обучения. Программа обучения должна способствовать повышению квалификации и более эффективному использованию персонала в деятельности организации.
Расходы на подготовку и переподготовку кадров, устанавливаются пунктом 3 статьи 264 НК РФ.
Затраты на обучение входят в финансовый план организации.
Для того, чтобы правильно отразить расходы на обучение, важно четко определить, к какому виду относится обучение. И здесь необходимо обратиться к Закону РФ от 7 августа 2000 г. № 122-ФЗ "Об образовании". Как следует из его норм, основными критериями разграничения являются: цель обучения, статус образовательной организации, наличие у нее лицензии, аккредитации, выдает ли она по окончании учебы документ об образовании.
2. Опыт обучения персонала
в ЗАО «
Фабрика печати Конди центр».
В настоящей работе проведён анализ практики обучения персонала в ЗАО «Фабрика печати Конди центр».
2.1. О компании.
ЗАО «Фабрика печати Конди центр» успешно работает на рынке производства упаковки с 2000 года. Компания производит картонную упаковку, т.к. она обладает рядом преимуществ по сравнению с упаковкой из пластмассы, металла и стекла. За это время фирма зарекомендовала себя успешным и надежным партнером.
Цель компании — это, прежде всего, производство упаковки, максимально соответствующей потребностям клиентов.
За это время партнёрами ЗАО «ФПКЦ» стали такие компании как «ErichKrause», «Ambassador», «Formoza», «Ralf», «За рулём» и многие другие.
Фабрика печати предлагает своим партнерам и заказчикам широчайший спектр продукции и услуг, связанных с рынком микрогофрокартона, гофротары, картонных коробки и другой тары и упаковки.
Специалистами ЗАО «ФПКЦ» разработано большое количество различных конструкций коробок из картона и микрогофрокартона, что позволяет клиентам фабрики широко применять гофрокартон и его производные: картонные коробки, гофрокороба, гофроящики, картонные упаковки.
ЗАО «ФПКЦ» производит упаковку для:
· обуви и текстильных изделий
· бытовой химии
· парфюмерии и косметики
· кондитерских изделий, чая, кофе
· различных напитков, вина, пива и многого другого.
В настоящий момент оборудование фабрики позволяет изготовить практически любой вид гофрокартона, упаковки из картона и нанести многоцветную красочную печать.
Количество заказов на разработку и производство картоннойупаковкистремительно растёт в течение нескольких последних лет. Стильные и современные картонные коробки уверенно внедряется во все сферы рекламы и бизнеса. Оригинальность конструкции и дизайн напрямую влияют на успешное продвижение товара на рынке. Одной из важных составляющих удачных продаж товара является дизайн упаковки. Большинство покупателей привлекает внимание именно упаковка и этикетка. Поэтому дизайн упаковки - приоритетная область. Всё это является неотъемлемой составляющей успешной работы фабрики печати "Конди-Центр" на протяжении многих лет.
Фирма "Конди-Центр" работает на рынке производства упаковки из картона и коробок из микрогофрокартона.
Упаковка из картона и микрогофрокартона может быть выполнена с использованием офсетной печати (специализация фирмы "Конди-Центр") или флексографической печати.
1. Упаковка с флексографической печатью — наиболее дешевый вид картонной упаковки (экономия материалов — печать производится на рулонном материале). Но при этом качество печати и используемых материалов, как правило, гораздо ниже, чем при печати офсетным способом. Типичные примеры такого вида упаковки — картонные коробки под дешевые и массовые товары: соль, сахар, дешевые торты и т.д.
2. Упаковка с офсетной печатью — более дорогой вид упаковки. При этом печать ведется на листовых материалах. Здесь возможно применение всех типов декоративных и защитных элементов в упаковке: лакирование любыми типами лака, печать металлизированными, пантонными и триадными красками, ламинирование, каширование отделочными сортами бумаги. Примеры такой упаковки: коробки для обуви, шоколадных конфет, приборов и т.д.
Миссия и стратегия.
Миссия:
Миссия ЗАО «ФПКЦ» заключается в содействии экономическому росту, решению проблем хранения и продвижения продукции российских производителей и транснациональных корпораций, имеющих производство в России, посредством предоставления упаковки из картона, бумаги с наилучшим предложением «цена – сервис – качество», что означает лидерство в сфере картонной и гибкой упаковки для Компаний, максимизацию прибыли для акционеров, достойное и справедливое вознаграждение для персонала.
Стратегия
: ЗАО «ФПКЦ» нацелено сохранить и упрочить позиции ведущего производителя упаковки в течение следующих 5 лет (2007-2009 гг.). Это означает:
-Быть более прибыльными и более инновационными
-Быть лучшим выбором для Клиентов, посредством предоставления для них наибольшей ценности
-Создавать привлекательные рабочие места для персонала
-Быть привлекательными и перспективным партнером для поставщиков.
Для реализации поставленных целей ФПКЦ должен вырасти в 2,5 раза к 2008 году и в 3 раза к 2009 году, обеспечивая рентабельность бизнеса не менее 6 % к 2008 и 10 % к 2009 г. Это будет достигнуто с помощью инвестиций в новое оборудование, оптимизации и новаторскому подходу в подборе ассортимента, усовершенствования структуры закупок, увеличения маркетинговой активности. Важную роль в этом сыграет обучение и повышение квалификации персонала. Успешное становление и укрепление позиций фирмы стало возможным во многом благодаря вдумчивой кадровой работе. Большое внимание уделяется кадрам. Персонал рассматривается, как главное достояние компании, как наиболее ценный актив.
2.2. Место кадровой службы в системе управления организацией.
Организационная структура ЗАО «Фабрика печати Конди центр» представлена в приложении 2.
Функцию управления персоналом реализует отдел кадров, состоящий из начальника отдела кадров, заместителя начальника отдела кадров, инспектора по кадрам.
Заместитель начальника отдела кадров непосредственно подчиняется начальнику отдела кадров. В его обязанности входит организация подготовки и переподготовки кадров, составление текущих и перспективных планов потребности в кадрах по профессиям, обеспечение предприятия работниками, набор и отбор персонала, осуществление контроля за состояние трудовой дисциплины, организация дежурства специалистов и служащих в выходные и праздничные дни, в отсутствии начальника отдела кадров исполнять его обязанности.
Инспектор отдела кадров непосредственно подчиняется начальнику отдела. Он осуществляет учёт личного состава кадров предприятия, оформление приёма, перевода, увольнения работников, ведет архив личных дел, изучает движение и причины текучести кадров, составляет отчёты об использовании бланков трудовых книжек.
В ЗАО «ФПКЦ» реализуется открытая кадровая политика она характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях.
В компании работает 137 сотрудников.
Штатное расписание компании представлено в приложении 1.
2.3. Развитие системы обучения персонала в 2003-2006 г.г.
Важным направлением кадровой работы является обучение и повышение квалификации персонала. Профессиональное обучение кадров в ЗАО «ФПКЦ» проводится с 2003 года. На предприятии организуется обучения персонала на рабочем месте и вне рабочего места (табл. 2.2.).
Затраты на обучение персонала
Таблица 2.1.
| Год
|
Кол-во работников,
прошедших обучение
и повышение кв-и
|
Затраты на обучение и повышение кв-и,
тыс. руб.
|
| 2003 | 4 | 14.000 |
| 2004 | 10 | 42.000 |
| 2005 | 17 | 84.000 |
| 2006 | 30 | 165.000 |
Профессиональное обучение кадров
ЗАО «ФПКЦ» за 2003-2006 г.г.
Таблица 2.2.
| №
|
Наименование
|
2003 г.
|
2004 г.
|
2005 г.
|
2006г.
|
| 1 | Всего работников, которые повысили квалификацию, прошли подготовку и переподготовку | 4 | 10 | 17 | 30 |
| из них – рабочие цеха | 4 | 10 | 14 | 24 | |
| менеджеры среднего звена | 0 | 0 | 2 | 4 | |
| менеджеры высшего звена | 0 | 0 | 1 | 2 | |
| 2 | Повысили квалификацию всего | 4 | 10 | 17 | 30 |
в том числе: в учебных заведениях |
0 | 0 | 4 | 9 | |
| на предприятии | 4 | 10 | 13 | 21 | |
| 3 | Прошли профессиональную подготовку и переподготовку всего | 4 | 10 | 15 | 25 |
| из них – рабочие цеха | 4 | 10 | 12 | 22 | |
в том числе: обучено первой профессии |
4 | 10 | 14 | 24 | |
| обучено другим (смежным) профессиям | 0 | 0 | 3 | 6 | |
| переподготовлено | 4 | 10 | 17 | 30 |
На протяжении четырех лет удельный вес рабочих кадров при подготовке, переподготовке и повышении квалификации увеличивается по отношению к общему количеству работников предприятия, прошедших подготовку, переподготовку и повышение квалификации.
В 2003 году проводилось обучение рабочих цеха без отрыва от производства. В 2004 году количество обучающихся увеличилось на 6 человек, но обучение также проводилось на рабочем месте. В 2005 году переподготовку прошли менеджеры среднего и высшего звена. В 2006 году, в связи с покупкой нового оборудования, возникла необходимость переобучить работников цеха (24 человека). Для этого трех рабочих направили на повышение квалификации на завод ОАО «МККУ» (Московский комбинат картонной упаковки). Приобретя необходимые опыт и знания, работники смогли обучать других рабочих цеха благодаря наставничеству. Переподготовка менеджеров среднего звена проводилось по договору с консалтинговой фирмой ООО «Добрый знак». Для менеджеров среднего звена организовывались тренинги: «Командообразования», «По управлению», «Переговоров». Менеджеры высшего звена участвовали в семинарах и конференциях.
В ЗАО «ФПКЦ» предпочтение отдаётся обучению непосредственно на предприятии, в силу ограниченности финансовых ресурсов.
Повышение квалификации персонала непосредственно на предприятии осуществляется:
· на производственно-экономических курсах на курсах целевого назначения;
· в школах передовых приёмов и методов труда;
Повышение квалификации рабочих на производственно-экономических курсах организуется тремя этапами:
I. этап – повышение квалификации на 3-й разряд.
II. этап – повышение квалификации на 3-4 разряд.
III. этап – повышение квалификации на 5-6 разряд.
Занятия на производственно-экономических курсах заканчиваются сдачей квалификационных экзаменов.
Продолжительность обучения на курсах не менее 36 часов.
Образовательная структура персонала ЗАО «ФПКЦ» 2003 –2006 г.г. (в % к общей численности)
Таблица 2.3.
| Уровень образования
|
2003 г.
|
2004 г.
|
2005 г.
|
2006 г.
|
| Высшее | 12,1 | 16,4 | 18,5 | 26,7 |
| Среднее специальное | 55,5 | 58 | 62,3 | 56,5 |
| Среднее и неполное среднее | 32,4 | 25,6 | 19,2 | 16,8 |
Из таблицы 2.3. видно, что наибольшую долю представляют сотрудники со средним специальным образованием, в то же время доля сотрудников с высшим образованием с каждым годом увеличивается.
Также в 2006 году на 30,2% возросла доля персонала со средним специальным образованием по сравнению с 2003 годом. Это говорит об эффективной работе отдела кадров: реализации стратегии предприятия по обучению и повышению квалификации персонала.
Рис. 2.2. Образовательная структура персонала ЗАО «ФПКЦ» в 2006 году.
2.4.
Взаимосвязь обучения персонала и эффективности
работы организации.
Анализ движения кадров в ЗАО «ФПКЦ» за 2003 – 2006 г.г.
Важным показателем эффективности работы организации является коэффициент текучести кадров, который во многом связан со степенью удовлетворения сотрудников своей работой, условиями труда, заработной платой.
Общее положение в отношении текучести кадров на предприятии в 2006 году улучшилось по сравнению с 2005 годом. Если в 2005 году по сравнению с 2004 годом было принято на предприятие на 20 человек больше, то в 2006 году было принято на 89 человек больше, чем в 2005 году. Это свидетельствует о том, что в 2006 году экономическое положение предприятия начало стабилизироваться.
Коэффициент текучести в 2006 году уменьшился на 22,6 % по сравнению с 2005 годом.
Исследование внутренней среды ЗАО «ФПКЦ».
В ЗАО «ФПКЦ», было проведено комплексное исследование персонала. Так, были опрошены сотрудники различных уровней, всех возрастов. Исследование было разделено на три основных уровня: уровень организации в целом, уровень межличностных отношений и персональный уровень.
Было проведено интервьюирование членов коллективов, позволяющие диагностировать социально-психологический климат в коллективах на разных уровнях, – методика О. С. Михалюка и Н.Ю. Хрящевой. (уровень межличностных, межгрупповых отношений). Помимо этого, по результатам интервью и персональных наблюдений была определена мощность корпоративной культуры ЗАО «ФПКЦ» (уровень организации) и общие тенденции в организации. По результатам этих исследований были выявлены следующие результаты: в 2005 году, когда началось проводиться обучение менеджеров среднего и высшего звена коэффициент сплоченности коллектива увеличился на 78%, что привело к увеличению удовлетворенности персонала своей работой, увеличению производительности труда, и вследствие этого увеличение прироста прибыли (рисунок 2.3). Продуманная работа по организации обучения и повышения квалификации персонала позволила существенно снизить сопротивление нововведениям, создать у сотрудников позитивное к ним отношение
По данным службы маркетинга постоянно укрепляется рыночная позиция и увеличивается доля рынка.
На рисунке 2.2. представлены изменения доли рынка ЗАО «ФПКЦ» в период за 2003-2006 г.г.
Рис. 2.2. Изменение доли рынка в период за 2003-2006 г.г.
Увеличение объема продаж результат выпуска более качественной конкурентоспособной продукции, что невозможно без наличия на предприятии квалифицированного персонала. Что несомненно свидетельствует о появлении на производстве обученных сотрудников.
На рисунки 2.3. представлены изменения прироста прибыли и снижение процента брака в ЗАО «ФПКЦ» в период за 2003-2006 г.г.
Рис. 2.3. Изменения прироста прибыли и процента брака
в период за 2003-2006 г.г.
Комплексная диагностика основных показателей деятельности фирмы свидетельствует об эффективности менеджмента и эффективной системе управления персоналом.
Об этом говорит устойчивая положительная динамика таких показателей работы организации как текучесть кадров, увеличение доли рынка, снижение брака, уменьшение издержек. Основные изменения произошли вследствие продуманной политики организации в области обучения и повышения квалификации. Проведенный анализ обучения и повышения квалификации персона ЗАО «ФПКЦ» позволяет сделать вывод о продуманной целенаправленной политики администрации по развитию персонала как главного ресурса в организации.
Заключение
Обучение и повышение квалификации персонала в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности работника. Руководство предприятия должно рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.
Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники были в нем заинтересованы. Администрации необходимо увеличить мотивацию, а также создать климат, благоприятствующий обучению.
Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры. Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется, или становится невозможным. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.
Проделанная работа по изучению обучения персонала, как фактора повышающего эффективность производства, позволила сделать следующие выводы:
1. Персонал – это стратегический фактор, определяющий будущее организации. Квалификационная рабочая сила с высокой мотивацией труда – главный постоянный источник конкурентных преимуществ;
2. Трудовой потенциал работника – это его возможная трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области труда. В ходе практической деятельности потенциальные возможности не всегда используются в полной мере;
3. Возрастание роли обучения в процессах повышения конкурентоспособности предприятия, организационного развития и трудового потенциала работников обусловлено тремя факторами:
· Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации;
· Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации;
· Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным;
4. Система обучения и повышения квалификации работников организации будет эффективной лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом системой стимулирования труда (оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы и др.), работа с резервом на руководящие должности, программами развития персонала;
5. Существует огромное многообразием учебных программ, предназначенных для самых разных категорий работников – от рядового персонала до высшего руководства. Все многообразие используемых при этом методов обучения можно разбить на две большие группы:
· обучение вне рабочего места
· обучения на рабочем месте;
Эффективное обучение персонала ЗАО «ФПКЦ», помимо непосредственного роста прибыли, имеет ряд других не менее важных положительных последствий для организации:
6. раскрытие потенциала работников, сплочение и улучшение социально-психологического климата коллектива;
7. увеличение доли рынка;
8. уменьшение доли брака;
9. уменьшение текучести кадров;
10. укрепление преданности сотрудников организации;
11. обеспечение преемственности в управлении;
12. привлечение новых сотрудников;
13. формирование желательных образцов поведения и соответствующей организационной культуры, способствующей успешному достижению организационных целей.
Следует отметить и негативные моменты в системе обучения персоналом в ЗАО «ФПКЦ»: выделяется недостаточно финансовых ресурсов, качество обучения вне рабочего места, проводимого по договору с консалтинговой фирмой ООО «Добрый знак» вызывает нарекания.
В целях дальнейшего совершенствования системы обучения в ЗАО «ФПКЦ» целесообразно:
1. увеличить затраты на обучение персонала;
2. заключить договор на обучение вне рабочего места с фирмой, имеющий больший опыт и более квалифицированные кадры;
2. рассмотреть вопрос о заключение договора с консалтинговой фирмой в большей степени удовлетворяющей потребностям организации;
3. обратить особое внимание на разработку программ обучения менеджеров среднего звена и увеличить их долю в общем, количестве обучающихся.
Список используемой литературы
1. Авдеев, Василий Васильевич. Управление персоналом: технология формирования команды / В.В. Авдеев .— Москва : Финансы и статистика, 2003г.— с.141-156.
2. Аксенова, Е.А. Управление персоналом : Учеб. для вузов / Е.А. Аксенова, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин и др. ; Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина .— 2-е изд., перераб. и доп.— Москва : ЮНИТИ, 2001г .— с. 54-58.
3. Алфтан Т. Воздействие технологических изменений на характер и организацию подготовки работников // Человек и труд, 2004, № 3 - с. 106-120.
4. Книга работника кадровой службы /Под ред. Е.В. Охотского, В.М. Анисимова. – М.: “Издательство“Экономика”, 2001г. – 423-424 с.
5. Варламова Е. Как и зачем обучают персонал //Кадровое дело, февраль 2005 г., № 2. – с.41-47.
6. Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. Третье издание. – М.: ЮНИТИ, 2002г. – с. 167-184
7. Глухов, В. В. Управление персоналом в акционерном обществе: Учеб. пособие.— СПб., 2004г .— 51с.
8. Кайнова С.В. Модульная система обучения // Человек и труд, 2002г., № 2 – с.14-17.
9. Кибанов А.Я.. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие для вузов по спец. "Менеджмент организации" и "Упр. персоналом" / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова; Государственный университет управления — Москва: Экзамен, 2003г.—
с. 245-254.
10. Кузнецов В.И. Учебно-практическое пособие «Управление персоналом». Система дистанционного обучения М.: ВЛАДОС, 1999. – 174 с.
11. Ладанов И.Д. Под ред. проф. Сергеюка П.И. Практический менеджмент. Управление персоналом: Секреты современного бизнеса. Пособие для руководителей и предпринимателей — :Ника, 2000г.— с.155-157.
12. Линькова Е. Знакомьтесь: положение о персонале. Кадровое дело, июль 2005, – с. 31-39.
13. Лобанов, В. Управление высшим административным персоналом (опыт Голландии и США) / Лобанов В. // Проблемы теории и практики управления :Междунар. журн. — Москва, 2004г.— №2 .— с.118-123.— (Управление персоналом).
14. Магура, М.И.
Оценка работы персонала: Подготовка и проведение аттестации / М.И. Магура, М.Б. Курбатова .— 2-е изд., перераб. и доп — Москва : Интел-Синтез, 2002г. — с.118-121.
15. Магура М.И. Обучение персонала как конкурентное преимущество. М.И. Магура, М.Б. Курбатова: Москва Интел-Синтез, 2004г. с.6-45.
16. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 1999г. – с.295-301.
17. 17
Минервин И. Внутрифирменное обучение рабочих// Экономист, 2005г, № 2. – с. 81-84.
18. Мордовин С.К. Управление персоналом: соврем. рос. практика : учеб. пособие по направл."Менеджмент" / С. К. Мордовин .— 2-е изд. — М.
19. [и др.]: Питер , 2005г.— с. 302-307.
20. Перачев В.П. Руководство персоналом организации. – М., 2000г. - 447с.
21. Пилипенко Н.М. Формирование квалифицированных рабочих кадров. – М.: Экономика, 2001. – с. 176-178.
22. Пронников, В.А. Управление персоналом в Японии : Очерки / В.А. Пронников, И.Д. Ладанов.— Москва : Наука, 2005г.— с. 207-214.
23. Сенченко И. Т. Повышение квалификации рабочих на производстве. – М.: Педагогика, 2005г. – с. 112-113.
24. Сидоров В.А. Образование и подготовка кадров в условиях новой технической реконструкции. – М.: Высш. шк., 2004. – 271с.
25. Степашков Н.К. Профессиональная ориентация учащихся. – Мн.: Университетское, 1999. – 168 с.
26. Тишин, Е.В. Управление персоналом / Е.В. Тишин, С.Б. Мурашов; РАН. Ин-т проблем регион. экономики.— Санкт-Петербург, 2002г.— 294с.
27. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2000. – 393с.
28. Феонова, М.Р. Управление персоналом: Методология анализа качества рабочей силы / Феонова М.Р.; РАН. Ин-т соц.-экон. проблем народонаселения .— Москва : Наука, 2001 .— 201-203с.
29. Хорошев, Г.И. Управление персоналом: Конспект лекций / Г.И. Хорошев, Н.Т. Савруков; Санкт-Петербургский государственный технический университет. Чебоксарский институт экономики и менеджмента .— Санкт-Петербург : Политехника, 2000 .— 56-62 с.
30. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 1997. – 332 с.
31. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2006. (Серия «Краткий курс»). – 99-104 с.
32. Щетин В.П. и др. Экономика образования. – М.: Российское педагогическое агентство, 1998. – 301-302 с.
33. http://www.condipack.ru - официальный сайт ЗАО «Фабрика печати Конди центр»
34. www.hro.ru/hrm/- онлайновый журнал для менеджеров по персоналу, специалистов в области управленческого консультирования и работников кадровых служб предприятий и организаций.
Приложение 1
Штатное расписание ЗАО «ФПКЦ»
№
|
Должность | Кол-во человек |
| 1 | Генеральный директор | 1 |
| 2 | Заместитель генерального директора По: - Коммерческим вопросам - Производству - Управления финансами |
1 1 1 |
| 3 | Начальник отдела снабжения | 1 |
| 4 | Главный маркетолог | 1 |
| 5 | Маркетолог | 3 |
| 6 | Начальник отдела сбыта | 1 |
| 7 | Менеджер по сбыту | 6 |
| 8 | Главный бухгалтер | 1 |
| 9 | Бухгалтер | 1 |
| 10 | Кассир | 1 |
| 11 | Начальник отдела кадров | 1 |
| 12 | Заместитель начальника отдела кадров | 1 |
| 13 | Инспектор по кадрам | 1 |
| 14 | Менеджер по качеству | 1 |
| 15 | Заведующий складом №1 | 2 |
| 16 | Грузчик склада №1 | 5 |
| 17 | Заведующий складом №2 | 2 |
| 18 | Грузчик склада №2 | 6 |
| 19 | Конструктор | 2 |
| 20 | Начальник цеха №1 | 1 |
| 21 | Мастер цеха | 9 |
| 22 | Рабочие цеха №1 | 33 |
| 23 | Начальник цеха №2 | 1 |
| 24 | Мастер цеха | 15 |
| 25 | Рабочие цеха №2 | 22 |
| 26 | Начальник административно – хозяйственного отдела | 1 |
| 27 | Уборщица | 7 |
| 28 | Служба охраны | 5 |
| 29 | Дворник | 2 |
| 30 | Начальник административно-хозяйственного отдела | 1 |
| Итого:
|
1
37 |
Приложение 2
Организационная структура ЗАО «ФПКЦ»
Генеральный директор |
|||||||||||||||||
| Заместитель по коммерческой работе | Заместитель по производству | Заместитель по финансам | Администра- тивно хозяйственный отдел |
Отдел кадров | |||||||||||||
|
|||||||||||||||||
|
|
|
|
. | |||||||||||||