«МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА: СУЩНОСТЬ,
СОДЕРЖАНИЕ, ЛОГИКА ПРОЦЕССА МОТИВАЦИИ»
(Дипломная работа) СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………………3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА………………………………………………………………………………4
1.1. Мотивация труда: сущность, задачи и логика процесса……………………...4
1.2. Классические теории мотивации персонала ………………………………….8
1.3. Современные подходы к организации персонала…………………………...13
2. ОРГАНИЗАЦИЯ МОТИВАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА В ООО «ТК ДЕКОПЛАСТ М»………………………………………………………………21
2.1. Краткая характеристика ООО "ТК Декопласт М" …………………………....21
2.2. Анализ кадрового направления работы предприятия…………………………24
2.3. Изучение эффективности механизмов мотивации персонала на предприятии ООО "ТК Декопласт М" на примере менеджеров отдела продаж…………………28
3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА ОТДЕЛА ПРОДАЖ ООО «ТК ДЕКОПЛАСТ М»……………………………………………………….39
3.1. Совершенствование системы материального стимулирования и разработка системы нематериального стимулирования менеджеров продаж ООО "ТК Декопласт М"……………………………………………………………………………….32
3.2. Расчет эффективности предложенного проекта мероприятий по совершенствованию мотивации сбытового персонала ООО "ТК Декопласт М"……………...37
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ……………………………………………………………………..41
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………………….42
ПРИЛОЖЕНИЯ……………………………………………………………………..43
Приложение А. -
Организационная структура ООО «ТК Декопласт М»…………43
Приложение Б. - Анкета для определения коэффициента удовлетворенности менеджеров отдела продаж существующими механизмами стимулирования………44
ВВЕДЕНИЕ
В последние годы центральное место в управлении персоналом, занимает мотивация работников предприятия, выступающая непосредственной причиной их поведения. Ориентация сотрудников на достижение определенных целей организации является основной задачей руководства персоналом. В условиях научно-технического прогресса, повышения уровня образования, автоматизации и информатизации производства, а также социальных ожиданий работников предприятий возросло значение мотивации в управлении персоналом, а также усложнилось содержание данного рода управленческой деятельности.
Сегодня, в условиях экономического кризиса, для эффективной деятельности предприятия требуются высоко организованные, ответственные и стремящиеся к трудовой самореализации личности, а также инициативные работники. Обеспечить данные качества работника с помощью традиционных форм материального стимулирования, а также строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний невозможно. Необходимы новые подходы к организации мотивационной составляющей деятельности предприятия.
В теории и практике управления предприятием накоплен огромный опыт по вопросу мотивации работников, стимулирования их продуктивной деятельности. В этой области работали такие отечественные и зарубежные учёные как В.Г. Асеев, В.Г. Афанасьев, В.М. Баранов, И.В. Бестужев-Лада, А.Г. Вельш, Ф.С. Веселкова, Г.Х. Гендлер, Г.Л. Журавлёва, А.Г. Здравомыслов, Ю.М. Козлов, В.С. Магун, Т.Н. Мухамбетов, Г.Х. Попов, А.А. Ручка, В.И. Соколова, В.А. Ядов, П.Н. Якобсон, а также Дж. Адаме, Ч. Барнард, В. Врум, А. Маслоу, Г. Саймон и другие. Вместе с тем, специальных исследований, посвященных изучению особенностей управления предприятием на основе совершенствования мотивации работников в России не проводилось.
В настоящее время в большинстве российских предприятий система мотивации несовершенна, поскольку почти не привязана к результатам труда сотрудника. В основном работникам платят фиксированную зарплату и иногда по знаменательным датам выдают премии (без учета вклада сотрудника в финансовый результат компании). При написании данной работы были использованы учебные пособия, труды таких российских и зарубежных исследователей в области менеджмента предприятия и управления персоналом, как В.А. Абчук, И.В. Афонин, В.И. Бовыкин, А. Вайсман, О.В. Виханский, А.Я. Кибанов, А.И. Муравьев и др.
Сложность и значимость вышеперечисленных проблем определили тему дипломной работы «Мотивация деятельности персонала: сущность, содержание, логика процесса мотивации», актуальность которой определяется: объективной потребностью анализа сущности, содержания и логики процесса мотивация работников предприятия; определения классических моделей, подходов и инструментария мотивации; возрастанию требований к совершенствованию мотивации работников предприятия.
Актуальность и значимость проблемы, ее недостаточная разработанность в экономической науке и определили выбор темы, объекта, предмета, цели и задач исследования. Объект исследования
- система управления персоналом основанная на мотивации и стимулировании труда. Предмет исследования
- способы и методы мотивации и стимулирования труда. Цель исследования
заключается в оценке влияния системы мотивации и стимулирования труда на эффективность управления персоналом.
В соответствии с целью исследования определены следующие задачи:
1. Проанализировать основные понятия, задачи, логику, классические теории и современные подходы к мотивации труда персонала на предприятии.
2. Осуществить анализ организации мотивации персонала (на примере ООО «ТК Декопласт М»).
3. Определить основные направления и прикладные инструменты мотивации персонала (на примере ООО «ТК Декопласт М»).
4. Разработать проект мероприятий по совершенствованию мотивации персонала (на примере ООО «ТК Декопласт М»).
Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы и приложения.
1.
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1.
Мотивация труда: задачи и инструменты
Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Обращение к изучению поведения работников на предприятии обусловлено, прежде всего, тем, что не всякое направленное на поведение человека воздействие активизирует его деятельность, только то, которое непосредственно становится для него личностно значимым и соответствует его внутренним устремлениям. Именно в этом случае появляется заинтересованность сотрудника в своей деятельности, а также психологическая предрасположенность его по отношению к выполнению требований и, следовательно, побуждение к более качественному выполнению своей работы.
Стимулирование должно включать в себя не только создание внешней ситуации выбора несколько более привлекательной формы поведения, а также соответствие ее структуре личности работника. А уже эта внутренняя структура во взаимодействии с внешней стимуляцией, будет формировать непосредственный мотив действий.
В рамках нашего исследования целесообразно рассмотреть такие понятия, как «мотив», «мотивация», «мотивировка», «мотивированная деятельность» и др. В Большом психологическом словаре мотив
(от лат. movere - приводить в движение, толкать) определяется как: 1) материальный или идеальный "предмет", который побуждает и направляет на себя деятельность или поступок, смысл которых состоит в том, что с помощью мотива удовлетворяются определенные потребности субъекта; 2) психический образ данного предмета [1]
.
Так как мотив является состоянием предрасположенности, готовности, а также склонности работника действовать конкретным образом, а задача деятельности, которая непосредственно связана с внешним стимулированием, как раз и заключается в формировании или же активизации этого состояния. Можно рассматривать мотив как средство, которое помогает личности, находясь в определенной ситуации, объяснять или обосновывать свое поведение, другими словами отражает свое отношение к определенной ситуации, а также различным объектам внешней среды.
Под мотивированной деятельностью мы понимаем свободные действия человека, которые обусловлены внутренними побуждениями и направлены на достижение целей, а также реализацию интересов. В данной деятельности работник может сам определить меру действий, которая зависит от его внутренних побуждений и, конечно, условий внешней среды.
Выделим следующие функции мотивов поведения работника предприя
тия:
· ориентирующий мотив, который направлен на выбор работником организации поведения, которое наиболее приемлемо для него в конкретной ситуации;
· смыслообразующий мотив, который определяет субъективную значимость определенного вида поведения для работника предприятия;
· опосредующий мотив, который возникает как раз на стыке внешних и внутренних побудителей к действию, опосредуя их в отношении работника, а также влияя на его поведение;
· мобилизующий мотив, который мобилизует внутренние резервы работника, если это важно для реализации значимых для него самого видов деятельности;
· оправдательный мотив, в котором непосредственно заложено отношение работника к нормативному, или привнесенному извне образцу, эталону поведения, а также социальной норме.
Мотивация
- побуждения, вызывающие активность организма и определяющие её направленность[2]
. Применительно к управлению мотивация
[3]
— это процесс побуждения персонала к труду. Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчиненных, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться. Мотивация
— это процесс создания системы стимулов для достижения поставленных перед работником целей на основе учета и использования его потребностей, ценностных ориентиров, убеждений, мировоззрения [4]
.
Внутренняя мотивация
— это то, почему человек вкладывает свои усилия, почему он действует изо дня в день, стремясь сделать свою жизнь и жизни других людей лучше. Внутренняя мотивация — это то «топливо», которое поддерживает и не дает сдаться в момент преодоления трудностей и неудач[5]
. К внутренней мотивации относят:
мечту, стремление к самореализации; стремление к творчеству; самоутверждение, востребованность; убежденность; любопытство; личностный рост; потребность общения.
Грамотные руководители знают: нет негативного результата, есть просто результат, с которым надо работать, и тогда поражение оборачивается победой. Поэтому никогда не следует снижать внутреннюю мотивацию персонала! Но и опираться исключительно на нее нельзя. Потому что человек — существо социальное и потребность в признании в нем чрезвычайно сильна. Но здесь важно равновесие. Как энергии инь и ян перетекают одна в другую, разделенные тонкой гранью, так и внутренняя и внешняя мотивация должны уравновешиваться.
К внешней мотивации относят
[6]
: деньги; карьеру; статус, признание; престижные вещи (дом, машина и т. д.); возможность путешествовать.
Внешняя мотивация
постоянно меняется, она возрастает при успехе и понижается при неудачах, то, что вчера радовало, сегодня может раздражать, и наоборот. Это зависит от преобладающего типа мотивации:
«мотивации ОТ»
или «мотивации К».
Еще Фрейд говорил, что человек, как животное, стремится избежать страдания и получить удовольствие. Не принимая слишком упрощенную трактовку человеческого поведения, все же нужно учитывать, от чего человек хочет уйти и к чему он хочет прийти.«Мотивация ОТ»
— это женский тип мотивации, направленный на спасение от голода, нищеты и т. д. путем пересмотра запасов, перехода на режим жесткой экономии и т. д. [7]
«Мотивация К»
— это мужской тип мотивации, направленный на поиск резервов и стремление увеличить прибыль вместо того, чтобы сокращать расходы. Если человек ориентируется на «ОТ», то он, как правило, зациклен на прошлом и своих проблемах, если для него важнее «К», то он устремлен в будущее, ориентируется на достижения, одновременно уходя от текущих проблем.[8]
Мотивация труда
- это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности [9]
.
Если говорить об особенностях стимулирования на предприятии, то следует отметить, что выбранная его работником форма поведения должна соответствовать целям субъекта стимулирования (руководства предприятия), а также целям тех, кто непосредственно создавал данную ситуацию.
Для понимания механизма достижения определенного соответствия между конкретными целями руководителей и поведением работников, необходимо определить сущность мотивации. На наш взгляд, мотивация на предприятии может рассматриваться как: функция управления
(в этом случае мотивация понимается как процесс побуждения к деятельности, это можно соотнести с таким понятием, как стимулирование); сила, побуждающая к действию
(понятие мотивация в данном случае сходна с понятием мотив, к которому непосредственно относятся все компоненты внутреннего побуждения к деятельности - это потребности и интересы, ценности и инстинкты, а также влечения, эмоции, идеалы).
Очень важно понимать, что в условиях современных технических, технологических и общественных изменений только эффективная совместная работа всех участников производственного процесса гарантирует успех. А эта работа в свою очередь зависит от того, насколько равномерно и в достаточно сильной степени основные принципы совместной работы будут выполняться всеми и будут направлены на удовлетворение потребностей и ожиданий в цепочке: потребности (ожидания) человека потребности (ожидания) предприятия потребности (ожидания) общества. Потребности побуждают людей к деятельности, обуславливают их поступки, придают им направленный характер.
На наш взгляд, можно выделить следующие задачами мотивации:
признание труда работников, которые добились хороших результатов, с целью будущего стимулирования их творческой активности; демонстрация отношения предприятия к высоким результатам труда; популяризация результатов труда работников, которые получили признание; применение разных форм признания заслуг работников предприятия; поднятия морального состояния работников через определенную форму признания на предприятии; обеспечение процесса повышения трудовой активности, которое является целью руководства.
Выделяют следующие способы мотивации
работников предприятия: нормативная мотивация,
которая представляет собой побуждение человека к конкретному поведению посредством убеждения, а также внушения и информирования; принудительная мотивация,
которая основывается на использовании власти, а также угрозе не удовлетворения потребностей работника предприятия в случае невыполнения им определенных требований; стимулирование –
представляет собой воздействие на внешние обстоятельства, а не непосредственно на личность, с помощью благ - стимулов, которые побуждают работника к конкретному поведению. Следует отметить, что первый и второй способы мотивации - прямые, так как они предполагают непосредственное воздействие на работника. Третий способ - косвенный, так как в его основе лежит непосредственно воздействие внешних факторов – стимулов [10]
.
Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что построение системы мотивации на предприятии представляет собой проблему и экономическую и психологическую, потому что система мотивации должна повысить экономические показатели деятельности предприятия, а при ее построении необходимо учитывать идеалы, стремления, а также потребности в достижении и самовыражении ее участников. В конечном итоге мотивация — решающий фактор в достижении успеха организации.Стоит отметить, что суть эффективной мотивации работников на предприятии заключается в определении критериальных условий, призванных регулировать все трудовые отношения, которые представлены в виде классических теорий мотивации. На этом мы остановимся в параграфе 1.2.
1.2. Классические теории мотивации персонала
В настоящее время существует большое количество разных теорий мотивации, которые пытаются дать полное объяснение этому явлению. На наш взгляд, следует выделить следующие (рис.1):
1) теории содержания мотивации: иерархии потребностей А. Маслоу, приобретенных потребностей МакКлелланда, двух факторов Герцберга;
2) процессуальные теории мотивации: ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, справедливости Портера—Лоулера.
Рисунок 1.
Современные теории мотивации
Содержательные теории мотивации.
Эти теории основаны, прежде всего, на определении потребностей работника и их структуры. Вслед за Ильиным Е.П. потребность
мы понимаем как осознание отсутствия чего-либо, вызывающее побуждение к действию [11]
. Если говорить о первичных потребностях, то они заложены в человеке генетически, тогда как вторичные вырабатываются в процессе познания и обретения собственного жизненного опыта. Потребности работника можно удовлетворить вознаграждениями, т. е. тем, что человек считает наиболее ценным. Причем выделяют внешние вознаграждения - заработная плата, премии, продвижение по службе, а также внутренние, такие как чувство успеха при достижении цели, получаемое от самой работы.
Теория иерархии потребностей А. Маслоу.
Теория Маслоу подразумевает, что люди, главным образом, стремятся их удовлетворять в определенной последовательности, с учетом важности для обеспечения жизнедеятельности. Пока низший уровень или первичные потребности не удовлетворены, человек не имеет большого стремления перейти на другой уровень. И когда один уровень потребностей более или менее удовлетворен, только затем человек сосредоточивает усилия для удовлетворения потребностей на следующем уровне, и при этом формируются новые мотивы его поведения. Маслоу считал, что реализация потребностей низшего уровня в течение определенного времени освобождает человека, хотя бы на время, от забот и усилий на этом уровне.
Согласно этой теории успех побуждения работников к производительному труду зависит от того, на сколько правильно учтены актуальные потребности человека. Все потребности человека согласно теории А. Маслоу могут быть сведены в строгую иерархию.
1. Физиологические потребности
. К ним относятся: еда, вода, жилье, отдых, а также сексуальные потребности.
2. Потребности в безопасности, а также уверенности в будущем.
Сюда включают потребность в защите от физических, психологических посягательств со стороны окружающего мира, а также уверенность его в том, что в будущем физиологические потребности удовлетворятся, например, за счет гарантированной и достаточно хорошо оплачиваемой работы.
3. Социальные потребности
. К ним относится чувство принадлежности к социальной группе (семья, родственники, друзья, коллеги по работе и увлечениям).
4. Потребность в уважении к себе.
Включает потребность в личных достижениях, компетентности, признании и уважении со стороны окружающих.
5. Потребность в самоуважении.
Это потребность самовыражения, реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.
Заслуга А. Маслоу состоит в том, что все потребности человека он расположил в виде иерархической структуры, представленной на рис. 2.
Данные потребности проявляются у личности последовательно. Например, первыми удовлетворяются такие базисные потребности, которые направлены на обеспечение выживания. Согласно Маслоу, мы работаем, прежде всего, для удовлетворения наших базисных потребностей.
После того как базисные потребности удовлетворены, сразу приобретают значение потребности следующего более высокого уровня, и, прежде всего, потребность в его безопасности, т. е. потребность в уверенности, что базисные потребности и впредь будут удовлетворяться. Соответственно потребность в принадлежности к конкретной социальной группе представляет собой потребность объединяться с другими людьми.
Рисунок 2. Иерархия потребностей по Маслоу.[12]
Большинство работников хотят иметь чувство безопасности или контроль над будущим. В связи с этим многие работодатели предлагают ряд затрат на различные мероприятия, например на медицинские нужды, пенсионные расходы, содержание больниц, страхование жизни, потерю трудоспособности. Работодатели в планах предусматривают меры по защите работников от различных неожиданных событий.
Следующая в иерархии - потребность в самоуважении, которая должна удовлетворять самолюбие человека, а если говорить о потребности в самореализации, то данная потребность выражается в самовыражении и осуществлении желаемого. Маслоу замечал, что люди - "алчущие существа", стремящиеся удовлетворять неудовлетворенные потребности.
Гипотетически высшего уровня потребностей нельзя достичь, пока личность не реализует свой потенциал полностью. Таким образом, эти потребности теоретически сохраняются в течение всей жизни человека, и не исключено, что они никогда не будут достигнуты даже при самых больших его усилиях.
В тех случаях, если человек не удовлетворен своей работой, а также если она ему в тягость, то работник испытывает беспокойство даже в том случае, когда основные его потребности удовлетворены. Следовательно, очень важно правильно определиться с профессией, а также найти себя в работе и уже именно в ней стремиться к самовыражению. Стоит учитывать, что потенциальные возможности работника растут и расширяются, а потребность в самовыражении не может никогда быть полностью удовлетворена. Отсюда можно сделать вывод, что процесс мотивации поведения работника через потребности бесконечен.
Следовательно, менеджеру необходимо тщательно изучить своих работников, чтобы представлять, какие именно активные потребности движут ими. Также важно отметить, что, учитывая динамический характер потребностей работника, менеджеру важно видеть изменение этих потребностей и соответственно изменить методы удовлетворения потребностей.
Теория потребностей МакКлелланда.
Теория Дэвида МакКлелланда представляет собой как бы усеченный вариант модели мотивации Маслоу. Его модель мотивации делает основной упор на потребности высших уровней. Он исходил из того, что работникам присущи три потребности: потребность власти,
которая выражается как стремление воздействовать на других людей; потребность в успехе,
которая удовлетворяется в процессе доведения работы до успешного завершения; потребность в причастности,
которая выражается в стремлении человека принимать участие в решении наиболее важных задач в организации.
Менеджер, располагая данными о преобладающих потребностях своих подчиненных, должен избрать тот вариант мотивации, который в наибольшей мере будет способствовать достижению цели как работника, так и организации.
Двухфакторная теория Герцберга.
Разработанная Фредериком Герцбергом модель мотивации, основанная также на потребностях человека, получила название теории двух факторов.
К первой группе относятся гигиенические факторы
. Они связаны с окружающей средой, в которой выполняется работа, и включают в себя: политику фирмы, условия труда, заработную плату, межличностные отношения, стиль руководства, гарантии в сохранении работы. По мнению Герцберга, если руководство организации не оказывает должного внимания названным факторам, то у человека возникает неудовлетворенность трудом. Однако достаточность этих факторов сама по себе не вызывает удовлетворение работой и не может мотивировать человека на что-либо.
Ко второй группе относятся мотивации
, связанные самим характером с сущностью работы. Это трудовые успехи, признание заслуг, а также ответственность за порученное дело, профессиональный и служебный рост.
Отсутствие или неадекватность этих мотиваций все же не приводит к неудовлетворенности работой. Однако обеспеченность их полностью вызывает удовлетворенность работой и мотивирует работников на повышение их эффективности труда. Практический вывод из теории мотивации Герцберга сводится к следующему. Для того, чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов.
Процессуальные теории мотивации
.
Сущность процессуальных теорий поведения личности человека проявляется в том, что они рассматривают линию поведения не только как функцию его потребностей, но и как функцию его восприятия и ожидания, связанных с определенным процессом, ситуацией.
Подход к мотивации с точки зрения процесса предполагает, что поведением работника можно управлять, если перестраивать среду или процесс, в котором он трудится. К числу основных процессуальных теорий мотивации относятся теория ожиданий, теория справедливости, а также модель Портера-Лоулера. Остановимся на каждой из них.
Теория ожиданий.
Этот подход базируется на экспериментах русского физиолога Ивана Павлова. На этом же подходе базируется "теория предпочтения-ожидания", разработанная в 1964 году Виктором Врумом. В соответствии с этой теорией мотивация зависит от следующих трех факторов: ожидания возможного результата; вознаграждения от этого результата; а также ценности вознаграждения.
Схематично эту теорию можно представить формулой (рис. 3).
Рисунок 3. Теория ожиданий В. Врумеля
Практический вывод из теории ожиданий сводится к тому, что менеджер должен представлять потребности работников и предполагать адекватное им вознаграждение. Причем для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутым результатом и вознаграждением.
Теория справедливости.
Теория справедливости, объясняя мотивацию, утверждает, что работники субъективно оценивают справедливость вознаграждения за затраченные ими усилия и сопоставляют сто с вознаграждением других людей. Если человек считает, что его коллега получил за ту же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение, что может привести к изменению уровня затрачиваемых усилий. Отсюда следует необходимость снять напряжение, восстановить справедливость, мотивировать этого сотрудника. Практический вывод из теории справедливости состоит в том, что до тех пор, пока человек не начнет считать, что его вознаграждение справедливо, он будет стремиться уменьшить интенсивность труда.
Модель Портера-Лоулера.
Через три года после Врума Эдвард Лоулер и Лайман Портер предложили расширенную комплексную теорию справедливости. Согласно этой модели уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения.
Лоулер и Портер рассматривали вознаграждение и их воспринимаемую справедливость в качестве недостающего звена модели Врума между производительностью и удовлетворенностью. Причем внутренние награды, реализующие потребности высокого уровня, изображаются как более вероятная причина, удовлетворенности и дальнейшей мотивации по сравнению с внешними наградами.
Один из наиболее важных выводов из этой модели состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению, а не наоборот, как было принято считать.
Таким образом, можно сделать вывод,
что люди сейчас стремятся к сложной работе и к личностному развитию. Происходит перемещение от рынка покупателей к рынку продавцов рабочей силы, где у работников будет возможность поискать наиболее подходящую для себя компанию, а не наоборот. Уже сейчас даже у нас в России накаляется конкуренция на талантливых образованных работников, и преуспевающие предприятия используют широкий спектр творческих стимулов, одним из которых является гибкое рабочее время.
1.3.
Современные подходы к организации персонала
Не вызывает уже сомнения тот факт, что, чем больше разнообразных потребностей реализует работник посредством труда, чем больше доступныхдля него благ, а также чем меньшую цену в сравнении с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее становится роль труда в его жизни и тем выше соответственно его трудовая активность.
Перед руководителем, который стремиться к достижению эффективного управления над своими подчиненными, стоит задача формировании такой рабочей среды, которая будет максимально эффективно воздействовать на их трудовую мотивацию.
Под мотивирующей рабочей средой мы понимаем весь контекст профессиональной деятельности работников предприятия, включающий как характеристики рабочих заданий, так и характеристики рабочей ситуации, которые оказывают воздействие на трудовую мотивацию сотрудников.
Системное рассмотрение проблемы трудовой мотивации работников предприятия требует учета следующих факторов
:
· индивидуальные характеристики работника (пол, возраст, образование, квалификация, стаж работы на предприятии, трудовые ценности и установки, ведущие потребности);
· особенности выполняемой работы (сложность и ответственность выполняемой работы, степень самостоятельности, которую имеет исполнитель, степень ответственности за конечные результаты, наличие обратной связи относительно рабочих результатов, степень разнообразия выполняемых заданий);
· характеристики рабочей ситуации, в которых протекает трудовая деятельность (организационный контекст: система стимулирования, система информирования, оргкультура, сложившаяся практика управления, обучение и развитие персонала, условия труда; непосредственно рабочее окружение: коллеги (равные по положению), подчиненные, руководство);
· выявления удовлетворенности трудом.
Более подробно мы остановимся на стимулировании труда работников предприятия. од мотивирующей рабочей средой мы понимаем весьфективно воздействовать на их трудовую мотивацию.
ит задача формировани Опираясь на определения В.А. Абчука, А.Я. Кибанова, В.И. Бовыкина и др.[13]
под стимулированием труда
мы понимаем применение по отношению к работнику стимулов для воздействия на его усилия, старания, а также целеустремленность в деле решения задач, которые стоят перед предприятием.
Соответственно стимулами могут быть любые блага, которые удовлетворяют значимые потребности работника, если их получение предполагает трудовую деятельность. Под стимулированием труда
мы понимаем способ определенного вознаграждения работника за его участие в производстве, которое основано на сопоставлении таких факторов как эффективности труда и требования технологии.
Если говорить о стимулирование труда, то оно предполагает создание определенных условий, при которых активная деятельность работника, которая дает определённые результаты, является необходимым условием для удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, а также формирование у него мотивов труда. А система мотивов и стимулов труда опирается на конкретную базу, то есть нормативный уровень определенной трудовой деятельности.
Работнику предприятия необходимо знать следующее
:
· какие именно требования предъявляются со стороны руководства к нему,
· какое вознаграждение он может получить, если будет неукоснительно их соблюдать,
· какие санкции в случае их нарушения последуют со стороны руководства.
Остановимся подробнее на системе стимулирования труда на предприятии, которая появляется из административно-правовых методов управления, но в то же время их не заменяя. Стимулирование труда
будет эффективно, только тогда, когда органы управления предприятием умеют добиваться, а также поддерживать тот уровень работы, за который они платят.
Система морального, а также материального стимулирования труда на различных предприятиях предполагает комплекс мер, которые направлены на повышение трудовой активности людей, а также эффективности труда работников и его качества.
Стимулы можно условно разделить на: материальные (
заработную плату, участие в распределении прибыли, а также премии и участие в капитале), нематериальные
(организационные и морально – психологические).[14]
Рассмотрим их более подробно.
Заработная плата
– это важнейшая часть системы оплаты, а также стимулирования труда и один из наиболее важных инструментов воздействия на эффективность труда работника.
Участие работников в распределении прибыли
– в настоящее время является распространенной системой вознаграждения на предприятии. Началось это с попыток совершенствования предприятием заработной платы всех наемных работников с целью повышения ее мотивационного воздействия на конкретные результаты труда.
Участие в прибылях
используется руководителями как средство, которое способствует сохранению мира внутри предприятия, и как фактор повышения заинтересованности в его экономическом успехе. Данную систему различаются по: показателям на предприятии, условиям выплат на предприятии, кругу лиц, которые получают эти выплаты на предприятии.
Вышеприведенные системы имеют особенности в разных странах мира, что реально обусловлено историей развития экономики, а также менталитетом той или иной страны, ее традициями и обычаями. Но все же общим для всех является: раздел между предприятием и работниками дополнительной прибыли.
Система участия в прибылях по своей сути является тем элементом оперативного управления предприятием, который направлен на обеспечение получения прибыли. При данной системе работник наравне с руководством разделяет как риск снижения дохода, так и высокие результаты, которые могут компенсировать потери сегодняшнего дня.
Стоит остановиться на специфической форме
участия в прибылях предприятия - бонусах наличностью или бонусах акциями. Бонус
- форма вознаграждения, определяющая систему участия работников в прибыли прошлого года. Для определения его размера берутся экономические итоги финансового года. Руководство предприятия определяет размер выплаты.
Преимуществом бонусов является то, что их выплата повышает трудовую мотивацию работников и побуждает к труду даже отстающих, поскольку при их расчете учитываются всегда реально достигнутые результаты определенного работника. Данная система достаточно гибка, а размеры бонусов могут колебаться в зависимости от количества персонала, на который они будут распределены. В то же время бонусы не единственная форма премирования, они лишь сочетаются с другими видами вознаграждений, которые применяются на предприятии.
Текущие выплаты, независимо от того наличность это или акции, производятся всегда в конце отчетного периода. Выплаты бывают:
немедленные, отложенные, растянутые на 3 - 5 летний период.
Система участия работника в капитале базируется, прежде всего, на показателях коммерческой и производственной деятельности предприятия при участии двух основных составляющих: труда и капитала. Преимуществом является то, что по сравнению с выплатами заработной платы, в данном случае первоначально нет оттока денежных средств.
Организационные
способы, которые включают в себя, привлечение работников к участию в делах предприятия, направленное на то, что им дается право голоса при решении некоторых проблем, обычно, социального характера.
Важную роль здесь играет мотивация перспективы приобрести новые знания и навыки, что в свою очередь позволит работнику быть более независимым и самостоятельным, а также придаёт ему уверенность в завтрашнем дне.
Морально - психологические
методы направлены на:
· создание определенных условий,
при которых работники испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других справляются с порученной работой, а также причастность к ней и личную ответственность за её результаты;
· присутствие вызова;
· признание, которое может быть личным и публичным;
· высокие цели, воодушевляющие людей на труд;
· атмосфера уважения и доверия, а также поощрения риска;
· терпимость со стороны руководства к ошибкам и неудачам;
· внимательное отношение со стороны коллег и руководства.
Здесь важно остановиться ещё на одной форме мотивации, объединяющей в себе все те, которые рассмотрены выше: продвижении по должностной лестнице, которое в свою очередь даёт и повышение заработной платы (экономический мотив), и в то же время интересную, содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг его и авторитета путём перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).
Однако этот способ является несколько ограниченным:
на предприятии не много должностей высокого статуса, особенно свободных; не все работники способны руководить, да и не все к этому стремятся; продвижение по служебной лестнице требует определенных затрат на переподготовку.
В современной практике многие фирмы используют дополнительные методы стимулирования. К дополнительным методам стимулирова
ния можно отнести: ценные подарки; моральные поощрения; отгулы, дополнительные отпуска; привлеченные средства персонала по проценты; долевое участие персонала в прибыли; продажа акций компании.
Наряду с дополнительными методами стимулирования российские преуспевающие компании в качестве метода стимулирования труда своих работников используют различные льготы:
оплата жилья; организация отдыха (льготный проезд, оплата бензина и т.д.); обучение за счет компании; страхование; предоставление ссуд; оплата общественного гражданства.
По оценкам экспертов, мотивированный специалист может повысить эффективность своей работы на 40%. Однако различные ошибки при разработке систем мотивации приводят к тому, что усилия и затраты на стимулирование сотрудников не только не дают ожидаемых результатов, но и ухудшают ситуацию на предприятии. Типичные ситуации, при которых системы стимулирования не дают необходимого эффекта, можно сгруппировать в четыре основных блока[15]
:
· выплата «премий-призов»
(отличительной особенностью этих премий является их неожиданный характер; считается, что использование подобного рода вознаграждений призвано не только повысить лояльность сотрудников, но и мотивировать их на активную работу в течение следующего периода, однако повышения эффективности работы, как правило, не происходит. Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил премию и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем, в противном случае премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечет повышения мотивации, ожидаемого руководством);
· гарантированные премии
(ситуация, когда сотрудники считают премии по результатам работы частью своего оклада, наиболее характерна для промышленных предприятий, унаследовавших систему стимулирования с советских времен. Существующая система стимулирования не ориентирует работников на достижение каких-либо результатов, премии они воспринимают не как бонус за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода. Вместе с тем руководители предприятий не торопятся объединять переменную часть с окладом, поскольку не хотят терять инструмент наказания за возможные провинности. По законодательству работодатель не имеет права «урезать» оклад сотрудника, но вполне может лишить его премии, подобные наказания чаще всего не носят системного характера и, следовательно, не имеют ничего общего со стимулированием);
· установление недостижимых бонусов
(создание системы стимулирования с завышенными требованиями может демотивировать персонал. Если руководство пытается навязать сотрудникам обязательства, за которые они не готовы нести ответственность, желаемый результат все равно не будет достигнут. Одним из возможных решений этой проблемы является создание так называемой вилки стимулирования, когда сотрудник получает разные бонусы за достижимые и труднодостижимые цели);
· премирование за чужую работу
(результаты работы сотрудников некоторых подразделений традиционно привязываются к консолидированным бизнес-показателям, при этом зачастую не учитывается влияние на эти показатели деятельности других подразделений. Например, в одной из известных компаний перед руководством стояла задача повышения объема продаж: для ее решения сотрудники соответствующего отдела поощрялись бонусами, размер которых напрямую зависел от объема продаж, вместе с тем поощрение сотрудников других отделов, деятельность которых непосредственно влияла на рост продаж, не предусматривалось. Так, акции маркетологов давали финансовые результаты, за которые фактически премировались менеджеры по продажам. В итоге обе группы сотрудников были демотивированы: сотрудники отдела продаж из-за того, что заработанные деньги доставались легко, а специалисты отдела маркетинга в связи с отсутствием соответствующего вознаграждения).
Далее рассмотрим причины ошибок[16]
. Выделим основные причины, по которым на предприятии создаются «проблемные» системы стимулирования.
Показатели стимулирования не увязаны с целями бизнеса.
Несмотря на то что у разных подразделений могут быть разные схемы стимулирования, необходимо, чтобы все они были увязаны с целями компании. Например, на одном из предприятий, осуществлявшем комплексное предоставление услуг, систему стимулирования было решено увязать с показателем прибыльности отдельных подразделений. Это привело к нарушению технологичности процесса предоставления услуг в компании, так как подразделения стремились максимально активно продавать свои услуги на внешнем рынке в ущерб потребностям бизнеса. На самом деле следовало использовать такую систему поощрений, при которой премия, прежде всего, ориентирована на выполнение установленных планов.
Отсутствует количественная оценка показателей результативности работы сотрудников.
Существует мнение, что эффективность многих видов деятельности не поддается измерению. В итоге используется субъективная оценка эффективности работы сотрудников, что зачастую оказывает демотивирующий эффект. При отсутствии количественных показателей деятельности (выручка, объем производства, количество клиентов) следует использовать балльные системы оценки. Всегда можно выделить показатели эффективности деятельности сотрудника, сгруппировать их по категориям и оценить в баллах, заранее описав, за что присваивается тот или иной балл.
Планирование, исполнение и контроль показателей эффективности деятельности проводятся подразделениями самостоятельно.
Например, на одном из предприятий система стимулирования предполагала ежемесячное премирование сотрудников за выполнение производственных планов. При этом функции составления планов, их исполнения и подготовки отчетных документов были возложены на одно подразделение. Разумеется, согласно отчетам планы ежемесячно выполнялись на 100% и всем сотрудникам выплачивалась премия. При анализе деятельности сотрудников специалисты по оценке попытались сравнить содержание планов с отчетами об их реализации. Выяснилось, что планов вовсе не существовало. Очевидно, что при создании системы стимулирования функции контроля, планирования и исполнения должны быть распределены между разными структурными подразделениями.
Сотрудник не может влиять на выполнение поставленных задач.
Такая ситуация достаточно распространена в торговле, когда в качестве ключевого показателя стимулирования персонала магазина часто используется прибыль. Вместе с тем этот показатель во многом зависит от различных неподконтрольных факторов, например от месторасположения магазина. Так, в удачно расположенных магазинах персонал априори получает значительно больше, чем в немноголюдных, но стратегически важных для бизнеса торговых точках. Такой дисбаланс может повлечь множество различных проблем, связанных с мотивацией. Поэтому, определяя показатели, к которым будет привязана система стимулирования персонала, необходимо ответить на вопрос: «Может ли сотрудник влиять на показатель, от которого зависит размер его премии?».
Стимулирование проектной деятельности по принципам текущей.
Наиболее наглядно эту ошибку можно показать на примере консалтинговой компании, деятельность которой носит проектный характер. Если в компании руководители проектов премируются не по результатам проекта, а, к примеру, поквартально, то они не заинтересованы в результате проекта, сроках его исполнения и получении денег компанией. Поэтому очень важно, чтобы проектная деятельность сотрудников премировалась строго по результатам, а текущая деятельность, призванная поддерживать непрерывность производственного процесса, стимулировалась циклично с периодичностью от месяца до года в зависимости от вида деятельности сотрудника.
Способы исправления ошибок. Как правило, попытки быстро исправить ошибки поектирования системы стимулирования, направленные на решение выявленных проблем, только усложняют ситуацию. Для качественного изменения ситуации требуются полное или частичное перепроектирование системы стимулирования и повторное ее внедрение. При этом руководители должны быть готовы к тому, что перепроектирование системы стимулирования - достаточно длительный, сложный и дорогостоящий процесс, требующий неукоснительного соблюдения применяемой методики и обязательной апробации в одном из подразделений.
В заключении необходимо отметить, что путь к наиболее эффективному управлению персоналом предприятия лежит, в первую очередь, через понимание его мотивации. Только когда мы знаем, что движет работником, что побуждает его к определенным действиям, какие лежат в основе его поведения мотивы, можно попробовать разработать эффективную систему конкретных форм и методов управления персоналом на предприятии. Для этого, прежде всего, необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, а также как и какими способами, определенные мотивы можно привести в действие, как осуществляется мотивирование работников предприятия.
Таким образом, мы можем сделать следующие выводы по первой главе:
· Построение системы мотивации на предприятии представляет собой проблему и экономическую и психологическую, потому что система мотивации должна повысить экономические показатели деятельности предприятия, а при ее построении необходимо учитывать идеалы, стремления, а также потребности в достижении и самовыражении ее участников.
· Мотив мы рассматриваем как средство, которое помогает личности, находясь в определенной ситуации, объяснять или обосновывать свое поведение, другими словами отражает свое отношение к определенной ситуации, а также различным объектам внешней среды.
· Под мотивированной деятельностью мы понимаем свободные действия человека, которые обусловлены внутренними побуждениями и направлены на достижение целей, а также реализацию интересов. В данной деятельности работник может сам определить меру действий, которая зависит от его внутренних побуждений и, конечно, условий внешней среды.
· Для понимания механизма достижения определенного соответствия между конкретными целями руководителей и поведением работников, необходимо определить сущность мотивации.
· В настоящее время существует большое количество разных теорий мотивации, которые пытаются дать полное объяснение этому явлению: теории содержания мотивации (иерархии потребностей А. Маслоу, приобретенных потребностей МакКлелланда, двух факторов Герцберга и др.); процессуальные теории мотивации (ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, справедливости Портера—Лоулера и др.).
· Работники предприятий сейчас стремятся к сложной работе и к личностному развитию. Происходит перемещение от рынка покупателей к рынку продавцов рабочей силы, где у работников будет возможность поискать наиболее подходящую для себя компанию, а не наоборот. Уже сейчас даже у нас в России накаляется конкуренция на талантливых образованных работников, и преуспевающие предприятия используют широкий спектр творческих стимулов, одним из которых является гибкое рабочее время.
· Опираясь на определения В.А. Абчука, А.Я. Кибанова, В.И. Бовыкина и др. под стимулированием труда
мы понимаем применение по отношению к работнику стимулов для воздействия на его усилия, старания, а также целеустремленность в деле решения задач, которые стоят перед предприятием.
· Стимулы можно условно разделить на: материальные (
заработную плату, участие в распределении прибыли, а также премии и участие в капитале), нематериальные
(организационные и морально – психологические).
· Путь к наиболее эффективному управлению персоналом предприятия лежит, в первую очередь, через понимание его мотивации.
Организацию мотивации персонала на предприятии (на примере в ООО "ТК Декопласт М") мы рассмотрим во второй главе.
2. ОРГАНИЗАЦИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «ТК ДЕКОПЛАСТ М»
2.1. Краткая характеристика ООО "ТК Декопласт М"
Общество с ограниченной ответственностью (ООО) «ТК Декопласт М» имеет 10 летний опыт работы на рынке отделочных материалов. ООО «ТК Декопласт М» развилось из небольшой торговой фирмы, основанной в 1999 году, в промышленное предприятие, обладающее двумя собственными производственными линиями, значительным штатом сотрудников, а также разветвленной дилерской сетью, наработанной базой постоянных клиентов и давними партнерскими отношениями с поставщиками.
Номенклатура продукции предприятия насчитывает более 40 наименований и включает как товары собственного производства, так и продукты, реализуемые на основе дистрибьюторских, в том числе и эксклюзивных, соглашений с российскими и зарубежными (Польша, Германия, Италия, Венгрия) производителями отделочных материалов.
Ниша компании на рынке отделочных материалов – производство и продажа экологически чистых изделий из пенополистирола и ПВХ.
Миссия предприятия заключается в следующем: «обеспечить российских покупателей качественными материалами, помочь оптовым клиентам в продажах нашего товара, сделать для них работу с нами выгодной, удобной и надежной, а конечным покупателям создать условия для положительных эмоций при покупке и использовании нашей продукции».
Главный офис предприятия и склады расположены в г. Подольск Московской области. Производственная линия в поселке Балабаново отвечает за выпуск напольного плинтуса, профиля для кафельной плитки и белых углов. В поселке Бутово сосредоточено производство штампованной потолочной плиты.
Организационная структура ООО «ТК Декопласт М» представлена в приложении 1.
В ООО «ТК Декопласт М» действует линейно-функциональная структура управления, которая реализует принцип единоначалия, а также обеспечивает координацию деятельности всех отделов. Начальники функциональных подразделений являются линейными руководителями подчиненных им сотрудников.
Организационная структура предприятия оказывает существенное влияние на его управление. На каждом управленческом уровне принимаются определенные решения, и несется за них ответственность, подразделения наделены полномочиями в рамках своих компетенций. Большинство отделов напрямую подчиняются генеральному директору, что подтверждает их необходимость и равенство в общей системе управления предприятием. Функции отделов и сфера их ответственности представлены в таблице (табл. 1).
Таблица 1
Ключевые функции подразделений ООО «ТК Декопласт М»
| Подразделение | Функции |
| Бухгалтерия | Ведение бухгалтерской отчетности и кадрового делопроизводства, взаимодействие с налоговыми органами. |
| Склады | Хранение, погрузка и разгрузка товара. Комплектация заказов. |
| Back office | Уборка, работа столовой. |
| Отдел финансового контроля | Управление дебиторской и кредиторской задолженностью, контроль финансовых потоков, планирование доходов и расходов, анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Получение кредитов. |
| Отдел логистики | Организация доставки заказов, управление эффективностью использования внутреннего транспорта, контроль над его надлежащим функционированием. |
| Отдел закупок | Управление запасами, закупка сырья, контроль остатков продукции на складе, работа с поставщиками. |
| Маркетинговый отдел | Маркетинговые исследования рынка по товарным группам. Анализ деятельности конкурентов. Разработка товарной и ценовой политики. |
| IT отдел | Поддержание работоспособности и улучшение информационной системы предприятия, оргтехники и компьютеров, обновление программного обеспечения. |
| Отдел рекламы | Работа с контрагентами по изготовлению рекламно-информационных материалов, работа со СМИ, организация участия в отраслевых выставках, организация корпоративных мероприятий, обновление сайта. |
| Отдел продаж | Привлечение новых клиентов, разработка новых регионов, работа с существующей базой клиентов. Консультации и обработка заказов клиентов. |
| Служба безопасности | Обеспечение сохранности ТМЦ и сотрудников предприятия. |
| Производство | Процесс производства продукции, контроль качества продукции, предложения по модернизации производственных линий и улучшению качества продуктов. |
Основные конкурентные преимущества ООО «ТК Декопласт М».
· Постоянное наличие товара на складе.
Благодаря тому, что продукция производится на собственных производственных линиях, либо приобретается со склада завода-производителя по дистрибьюторским соглашениям, заказ любого объема выполняется в максимально сжатые сроки. Немаловажно и то, что предприятие арендует качественные складские площади, где есть условия для надлежащего хранения крупных партий товара.
· Бесплатная доставка по Москве и Московской области
даже при небольших суммах заказа – приятный дополнительный сервис, повышающий лояльность клиентов.
· Выгодные финансовые условия.
Предоставление регулярной или разовой отсрочки платежа для постоянных клиентов. Особенно большое значение это конкурентное преимущество приобретает в кризисных условиях, когда у большинства фирм серьёзные кассовые разрывы.
· Комфортные цены.
Цена на товар для клиентов зависит от объема закупаемой продукции, чем больше покупает клиент, тем ниже цены. В то же время компанией разработана программа для магазинов с небольшими площадями, которые не имеют возможности приобретать крупные партии товара из-за нехватки площадей для хранения. Для них тоже есть возможность получить существенную скидку - предлагается брать полный ассортимент какого-то определенного товара. Это конкурентное преимущество выгодно и самому предприятию: если клиент приобретает полный ассортимент для продаж в небольшом магазине, то снижается вероятность одновременного нахождения в этом же магазине товара конкурента. Тем самым, в ООО «ТК Декопласт М» решают сразу две проблемы – вытесняют продукцию конкурентов из торговой точки и получают стабильного заказчика, так как клиент подсаживается на большие товарные остатки.
· Бесплатная рекламно-информационная продукция.
· Широкая номенклатура продукции
– продажа практически всех сопутствующих товаров в одном месте.
· Возможность индивидуального подхода к удовлетворению требований заказчика к продукции.
· Развитое продажное и послепродажное обслуживание
(менеджер-консультант, закрепленный за заказчиком).
Недобросовестность производителей очень часто является причиной материальных потерь клиентов и партнеров. Своей репутацией уважаемого и надежного производителя ООО «ТК Декопласт М» во многом обязано многоуровневой системе контроля качества, применяемой при производстве.
Отделочные материалы ООО «ТК Декопласт М» долговечны, выдерживают механические нагрузки, устойчивы к различным атмосферным воздействиям и экологически безопасны. Качество всей продукции ООО «ТК Декопласт М» соответствует европейским стандартам и по достоинству оценено заказчиками.
ООО «ТК Декопласт М» продолжает укреплять репутацию на рынке путём планомерного расшире
2.2. Анализ кадрового направления работы предприятия
Общая численность персонала в ООО «ТК Декопласт М» по состоянию на 1 марта 2009 года составляет 64 человека. Состав персонала представлен на диаграмме (рис. 5).
Рисунок. 5 Структура персонала ООО «ТК Декопласт М»
Первое, на что сразу же обращаешь внимание при анализе кадрового направления работы предприятия – это то, что в ООО «ТК Декопласт М» отсутствует отдел управления персоналом. Отдельные кадровые функции есть у генерального директора – подбор и увольнение персонала, часть возложена на заместителя генерального директора - мотивация персонала. Кадровое делопроизводство ведет бухгалтерия. Отдел рекламы занимается организацией корпоративных праздников. Складывается нередкая для многих российских предприятий картина – к управлению персоналом относятся как к чему-то второсортному; к функциям, которые можно выполнять время от времени, без отрыва от основной деятельности[17]
.
Проанализируем уровень деятельности
по тем направлениям в области управления персоналом, которые в какой-то степени функционируют.
1. Рекрутинговое направление включает в себя поиск, подбор и отбор персонала; а также составление и актуализация кадрового резерва. В деятельности ООО "ТК Декопласт М" текущая работа ведется следующим образом. В случае, если образуется незакрытая вакансия, генеральный директор дает задание руководителю службы, нуждающейся в новом сотруднике, сформировать пул соискателей, провести предварительные собеседования и представить на согласование двух-трех кандидатов на замещение вакантной должности. Далее генеральный директор сам проводит собеседование с отобранными кандидатами и единолично или в ходе совещания с руководителем подразделения утверждает кандидатуру нового работника, подписывая приказ о его назначении. На основании этого приказа бухгалтерия оформляет принятого сотрудника на работу.
Руководителю подразделения чаще свойственно обращаться к знакомым за рекомендацией. Если проблема таким способом не решается, то сотрудники подразделения начинают совместный бессистемный поиск соискателей, разместив, в бесплатных СМИ и интернете, объявление о вакансии. В результате получают шквал звонков и резюме, из которых в условиях нехватки времени на глубокий анализ, субъективно выбирают нескольких, которые приходят на собеседование. В свою очередь, руководитель отдела так же скорую руку выбирает кандидатов, которые будут представлены генеральному директору, основываясь на личных впечатлениях и предпочтениях, собственном опыте.
В сухом остатке получается, что в результате этой бессистемной, с большими затратами временного и трудового ресурса, деятельности, вакансия закрывается, но примерно в 2/3 случаев не слишком успешно. В тоже время, наличие в организационной структуре предприятия отдела по управлению персоналом, а в его штате - специалиста по найму сотрудников позволило бы оптимизировать, выстроить систему и повысить эффективность решения этой неизбежно возникающей проблемы. Работа с кадровым резервом в ООО "ТК Декопласт М" официально не ведется. Подобие резерва – в головах руководителей – это информация о профессионалах, с которыми они, в принципе, хотели бы работать.
2. Кадровое делопроизводство в ООО "ТК Декопласт М" в целом ведется успешно, с соблюдением норм трудового кодекса. Бухгалтерия справляется с задачей без приложения сверх усилий. Единственный недостаток, который удалось обнаружить – это то, что довольно редко, но все-таки бывают периоды, когда у бухгалтеров случаются и авралы, падает скорость и качество работы направления. Это происходит, когда существенно возрастает кадровый документооборот (массовое увольнение или прием на работу, изменения в организационной структуре предприятия и т.д).
3. В ООО "ТК Декопласт М" нет так таковой общей системы адаптации сотрудников. Процесс быстрого и максимально безболезненного вхождения в коллектив и в должность для нового сотрудника зависит исключительно от наличия времени, личного настроя и желания руководителя и других сотрудников отдела помогать новичку. Только в отделе продаж на постоянной основе функционирует система «наставничества», в рамках которой опытный менеджер пошагово вводит прикрепленного к нему новичка в курс дела, обучает его и контролирует его первые самостоятельные действия, указывая на допущенные ошибки и предлагая варианты их исправления.
4. Далее рассмотрим управление мотивацией персонала в ООО "ТК Декопласт М". Практически все подразделения предприятия действуют на основании должностных инструкций и документированных мотивационных положений. Последние были разработаны заместителем генерального директора, в связи с этим он и считается ответственным за это направление работы с персоналом.
В должностных инструкциях прописаны обязанности работника, схемы взаимодействия с другими подразделениями. В мотивационных положениях подробно зафиксированы способы и суммы поощрений и депремирования за выполненную или невыполненную работу, указана методика их расчета. Такая прозрачность является несомненным плюсом., поскольку сотрудник имеет возможность отследить и спрогнозировать свой доход, получает структурированное и четкое понимание принципов формирования своей заработной платы, как в ее постоянной, так и в переменной части [18]
.
Стоит также отметить, что актуализация системы мотивации - процесс если не непрерывный, то, по крайней мере, цикличный. Поэтому к существенным минусам можно отнести, что все эти документы разработаны уже довольно давно и с тех пор не пересматривались. Внешняя ситуация все время меняется, предприятие развивается, перед бизнесом в целом и отдельными подразделениями ставятся новые задачи. За примерами далеко ходить не надо - обстановка в целом в стране и в отрасли отделочных материалов на сегодняшний день развернулась из-за кризиса на 180 градусов, а персонал ООО «ТК Декопласт М» продолжает мотивироваться по схеме, разработанной совсем для иных условий на рынке. С течением времени существующие механизмы стимулирования неизбежно теряют актуальность и эффективность. Поэтому очень важно периодически проводить мониторинг работоспособности системы стимулирования и ее соответствие целям и задачам бизнеса. Механизмы нематериальной мотивации не документированы; в ходе наблюдения за деятельностью ООО "ТК Декопласт М" также не было получено ни одного свидетельства их применения. Из этого можно сделать вывод, о том, что блок нематериальных мотивационных механизмов не разработан и не используется.
5. Обучение и развитие персонала в ООО "ТК Декопласт М" происходит следующим образом: время от времени по решению генерального директора или его зама для сотрудников проводятся тренинги на рабочем месте или вне его. Мероприятия сами по себе нужные и необходимые, но вот только их результативность и эффективность при несистематическом, случайном подходе к их проведению сложно поддается оценке. Планы развития сотрудников не составляются; не проводится анализ соответствия знаний и навыков сотрудников ключевым компетенциям их должностей с целью выявления пробелов и их коррекции; анализ эффективности тренингов не осуществляется.
6. Аттестация персонала на регулярной основе проводится на производстве и в отделе продаж. Разработана и применятся процедура, установлена периодичность. Результаты аттестации непосредственно влияют на размер заработной платы работников, их профессиональную категорию, возможность перехода на вышестоящую должность. В остальных подразделениях оценка квалификации персонала субъективна – мнение непосредственного руководителя.
7. Корпоративная культура сложилась в ООО "ТК Декопласт М" стихийно и поддерживается авторитетом сотрудников, стоявших у истоков предприятия. Ее развитие не происходит, а новичкам подчас очень сложно разобраться в хитросплетениях неформальных и недокументированных корпоративных правил, что ведет к совершению ими большого количества промахов на первых порах своей работы на предприятии.
После анализа кадрового направления работы ООО «ТК Декопласт М» можно сделать следующие не совсем утешительные выводы.
1. На предприятии система управления персоналом не выстроена, отсутствует четкая кадровая стратегия и политика.
2. Служба управления персоналом не выделена, отдельные самые насущные обязанности по кадровому направлению возложены на подразделения и топ-менеджмент.
3. Далеко не все функции и задачи, которые должны находиться в ведении отдела управления персоналом, в принципе исполняются и исполняются на должном уровне в ООО «ТК Декопласт М». Между тем, игнорирование функций управления персоналом неизбежно приводит к затруднению управления трудовыми процессами, снижению мотивации сотрудников, и как следствие из всего этого - недополученная эффективность предприятия в целом.
4. Серьёзное упущение в системе мотивации персонала – практически не применяется или применяется бессистемно материальное неденежное стимулирование и не используется широчайший арсенал методов морального (нематериального стимулирования).
В параграфе 2.3 будет подробно рассмотрена и проанализирована мотивационная система, существующая в ООО "ТК Декопласт М", на примере отдела продаж.
2.3. Изучение эффективности механизмов мотивации персонала на предприятии ООО "ТК Декопласт М" на примере менеджеров отдела продаж.
Изучение действующей системы мотивации линейных сотрудников отдела продаж ООО "ТК Декопласт М" следует начать с постановки задач и определения методов. Основными задачами
исследования являются: выявление основных мотивационных механизмов стимулирования; оценка их эффективности и степени соответствия краткосрочным и долгосрочным целям предприятия; разработка проекта мероприятий по улучшению действующей системы мотивации персонала или созданию новой.; обоснование необходимости и полезности внедрения предложенных мероприятий путем расчета их эффективности. Поставленные задачи будут решаться с использованием методов:
наблюдения, анализа документированных мотивационных положений, опроса, анкетирования.
В настоящее время согласно штатному расписанию предприятия в отделе продаж работают 4 линейных менеджера: два по работе с клиентами и два региональных менеджера. Система мотивации персонала отдела продаж ООО "ТК Декопласт М" является только материальной, денежной, в виде заработной платы, которая состоит из постоянной и переменной части. Постоянная часть (базовый оклад) зависит от принадлежности специалиста к одной из 4-х категорий. Разница между высшей (1-ой) и низшей (4-ой) категориями составляет 36,8 %.
Факторы
, лежащие в определении размера базового оклада: компетентность (подтверждается аттестацией), сложность должностных обязанностей, степень ответственности и самостоятельность в принятии решений, необходимость координировать работу других людей, консультировать их, стаж работы в ООО "ТК Декопласт М".
Переменная часть дохода менеджеров по работе с клиентами определяется, исходя из следующих критериев: к
оличество выписанных документов-реализаций; общее количество строк в документах-реализациях; количество ошибок в документах; количество обработанных претензий; сумма претензий; выполнение плана - % с оборота, который различается в зависимости от выполнения или невыполнения личного плана продаж, в свою очередь, разделенного на три направления (текущие продажи, расширение и продвижение).
Переменная часть региональных менеджеров оценивается по следующим показателям:
оборот по закрепленному сектору; выполнение плана – аналогично менеджерам по работе с клиентами; динамика клиентов; план выездов.
Сбытовой персонал мотивируется следующими способами:
нормативная мотивация осуществляется посредством информирования (прописанные должностные инструкции и мотивации); документы не актуализируются; принудительная мотивация реализуется черезсистему штрафов, которые налагаются в случае невыполнения сотрудником определенных требований;
Механизмы специального нематериального стимулирования у менеджеров отдела продаж отсутствуют полностью. Основное значение системы мотивации заключается в том, чтобы направить поведение сотрудников на достижение стоящих перед предприятием краткосрочных и долгосрочных целей, иными словами, наложить мотивы персонала на курс развития компании [19]
. Именно эта ключевая установка должна в идеале лежать в основе системы мотивации. Система стимулирования сбытового персонала в ООО "ТК Декопласт М" призвана решать следующие задачи:
рост объема продаж; перераспределение пула продаж в сторону более рентабельных позиций или непопулярных до сей поры позиций; соблюдение стандартов обслуживания клиентов; снижение текучести кадров, укрепление лояльности сотрудников.
Рассмотрим прикладные инструменты мотивации, используемые в ООО "ТК Декопласт М" для стимулирования сотрудников отдела продаж, увяжем их с задачами предприятия. Основные препятствия в системе инструментов, снижающие мотивацию сотрудников, а соответственно ухудшающие показатели их работы, представлены в таблице (табл. 2).
Таблица
2
Инструменты мотивации, негативно влияющие на достижение целей
ООО "ТК Декопласт М"
| Инструмент
|
Препятствие
|
Связь с целью предприятия
|
| Бонус за привлечение новых клиентов распространяется только первую отгрузку. Проценты за вторую, третью отгрузку и далее не выплачиваются. | Менеджеры заинтересованы в привлечении новых одноразовых клиентов, нежели в удержании и формировании лояльности старых. Между тем, затраты на привлечение новых клиентов для организации примерно в пять раз выше затрат на удержание уже существующих. | Рост объема продаж |
| Квотирование личных планов продаж. Штрафы за перевыполнение сверх квоты. | Снижение общего объема продаж при негарантированном увеличении пула рентабельных и непопулярных позиций. | Перераспределение пула продаж в сторону более рентабельных позиций или непопулярных до сей поры позиций. |
| Штрафы за необоснованную потерю или снижение отгрузки клиенту более, чем на 30%. | Не определены критерии обоснованности | Соблюдение стандартов обслуживания клиентов |
| Механизмы нематериального стимулирования | Отсутствие | Снижение текучести кадров, укрепление лояльности сотрудников |
Для определения коэффициента удовлетворенности менеджеров отдела продаж существующими механизмами стимулирования было проведено их анонимное анкетирование. Анонимность обусловлена тем, что наиболее правдивые ответы можно получить именно таким способом. Если провести опрос открыто, то велик риск получить ответы не «как есть», а «как надо отвечать» [20]
.
Респондентам было предложено ответить на вопросы анкеты (см. приложение 2). Установлена система оценок ответов – 1,4,7, 10. (1 – абсолютно нет, практически нет; 4 – субъективно - скорее нет, объективно – скорее да, чем нет; 7 - не всегда, чаще всего, скорее всего, редко, не в полном объеме; 10 – да, полностью.
Анализ ответов производился в соответствии с разработанной методикой.
Средний балл (СБ) ответов респондентов на каждый вопрос вычислялся по формуле среднего арифметического: СБ = (1*n1+4*n2+7*n3+10*n4) / N, (1)
где n1,2,3.4 – количество респондентов, поставивших соответствующую оценку; N= 4 (общее количество респондентов).
Для каждого вопроса установлен вес в итоговой оценке (от единицы) -В.
За каждый вопрос также подсчитывался балл с учетом веса (ВБ):
ВБ = СБ * В (2)
Итоговая оценка выводилась в результате суммирования баллов с учетом веса за каждый вопрос. Максимально возможная итоговая оценка = 10.
Ниже представлены результаты анкетирования (табл. 3).
Таблица 3
Результаты анкетирования по определению коэффициента удовлетворенности менеджеров отдела продаж ООО "ТК Декопласт М"
| Критерий
|
Количество респондентов (распределение по ответам)
|
Оценка
|
Средний балл
|
Вес в итоговой оценке (от 1)
|
Балл с учетом веса
|
| Удовлетворенность существующей системой материального стимулирования. | 1 | 1 | 4,00 | 0,12 | 0,48 |
| 2 | 4 | ||||
| 1 | 7 | ||||
| 0 | 10 | ||||
| Развитость механизмов нематериального (морального) стимулирования. | 1 | 1 | 3,25 | 0,12 | 0,39 |
| 3 | 4 | ||||
| 0 | 7 | ||||
| 0 | 10 | ||||
| Понимание формирования зарплаты, ее справедливость. | 1 | 1 | 5,50 | 0,11 | 0,61 |
| 1 | 4 | ||||
| 1 | 7 | ||||
| 1 | 10 | ||||
| Возможность самореализации. | 2 | 1 | 4,00 | 0,11 | 0,44 |
| 1 | 4 | ||||
| 0 | 7 | ||||
| 1 | 10 | ||||
| Санитарно-гигиенические условия, график работы. | 0 | 1 | 4,75 | 0,10 | 0,48 |
| 3 | 4 | ||||
| 1 | 7 | ||||
| 0 | 10 | ||||
| Сложность и разнообразие работы. Перспективы роста. | 1 | 1 | 4,75 | 0,10 | 0,48 |
| 2 | 4 | ||||
| 0 | 7 | ||||
| 1 | 10 | ||||
| Смена места работы, увольнение. | 2 | 1 | 2,50 | 0,12 | 0,30 |
| 2 | 4 | ||||
| 0 | 7 | ||||
| 0 | 10 | ||||
| Оценка психологического климата. | 2 | 1 | 3,25 | 0,11 | 0,36 |
| 1 | 4 | ||||
| 1 | 7 | ||||
| 0 | 10 | ||||
| Инициатива и участие персонала в совершенствовании работы по улучшению деятельности предприятия, участие в управлении предприятием. | 1 | 1 | 6,25 | 0,11 | 0,69 |
| 2 | 7 | ||||
| 0 | 4 | ||||
| 1 | 10 | ||||
| Итоговый балл
|
4,21
|
||||
Если перевести получившийся коэффициент 4,21 в показатель в процентах – более удобную форму для оперирования, то в итоге можно сделать вывод о том, что в среднем, менеджер отдела продаж ООО "ТК Декопласт М" удовлетворен системой мотивации на предприятии только на 42,1 %. Неутешительные результаты, которые подтверждают выводы, полученные ранее другими методами: система мотивации менеджеров отдела продаж в ООО "ТК Декопласт М" далека от совершенства.
Таким образом, мы можем сделать следующие выводы по второй главе:
· В процессе исследования мотивационной схемы, применяемой для менеджеров отдела продаж ООО "ТК Декопласт М", выявлена ее невысокая эффективность применительно к достижению заявленных целей предприятия.
· Методом анкетирования определен показатель удовлетворенности менеджеров существующими механизмами стимулирования. Он равен 42,1 %, что является достаточно низким значением для ключевого персонала предприятия, каким является сбытовой.
· В документированных механизмах мотивации не прописаны схемы материального неденежного стимулирования, а также приёмы нематериальной мотивации, выбранные с учетом особенностей психологии сбытового персонала и преобладающих мотивов этой категории сотрудников. Метод наблюдения подтвердил опасения, что эти способы мотивации менеджеров отдела продаж ООО "ТК Декопласт М" игнорируются.
· Итоги анализа не оставляют сомнений в том, что мотивационная система ООО "ТК Декопласт М" требует доработки. Мотивационные инструменты нуждаются в пересмотре, в том числе и с учетом существенно изменившихся мотивов персонала в ситуации экономического кризиса.
В третьей главе будет представлен разработанный проект мероприятий по улучшению действующей системы мотивации персонала и дано обоснование необходимости и полезности внедрения предложенных мероприятий путем расчета их эффективности.
3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОТДЕЛА ПРОДАЖ ООО «ТК ДЕКОПЛАСТ М»
3.1. Совершенствование системы материального стимулирования и разработка системы нематериального стимулирования менеджеров продаж ООО "ТК Декопласт М"
Проведенное диагностирующее исследованиемотивационной схемы, применяемой для менеджеров отдела продаж ООО "ТК Декопласт М", показало, что применяемые механизмы не в достаточной степени обеспечивают достижение целей предприятия - обнаружены основные препятствия в системе материального стимулирования.
Поэтому первым шагом к изменению сложившейся ситуации должна стать доработка этой системы. ООО "ТК Декопласт М" были предложены следующие корректирующие действия материально стимулирующего характера:
· Изменить методику расчета бонуса за привлечение новых клиентов.
Процент при первой отгрузке должен быть ниже, чем за продажу постоянному клиенту, но в дальнейшем, для мотивации на активную работу по удержанию нового клиента и его перевод в категорию лояльных, менеджеру в течение 4-х месяцев за отгрузки этому клиенту выплачивается % по прогрессивной шкале (с каждой следующей отгрузкой % повышается). По истечению этого срока клиент попадает в пул постоянных клиентов с соответствующим этой категории процентом. Для того чтобы избежать дальнейшей потери интереса к этому клиенту со стороны менеджера, предлагается раз в год выплачивать за него, если он сохраняется, небольшой дополнительный поощрительный бонус.
Предлагаемый механизм позволит добиться расширения клиентской базы, так как менеджер будет мотивирован не только найти нового клиента, но и обеспечить его переход в разряд постоянных, стремясь в эти 4 месяца, пока % нарастает, максимально использовать все возможные рычаги своего профессионального воздействия на заказчика, чтобы тот не только не отказался от сотрудничества, но и расширил ассортимент своего заказа.
Изменение этого механизма также положительно повлияет на параметр соблюдения (даже улучшения) качества обслуживания клиентов – это станет одним из инструментов достижения своей цели для менеджера. И дополнительный плюс – активно занимаясь продвижением товара, менеджер оттачивает свои профессиональные навыки и вносит разнообразие в рутинную работу, так как при активном сотрудничестве с новыми заказчиками, пока «колея еще не накатана», больше шансов столкнуться с нестандартной ситуацией и решить ее.
При действующей методике вся роль менеджера сводилась к тому, чтобы привлечь как можно больше новых клиентов, быстро продать им хоть что-то, и благополучно забыть про них. У менеджеров провоцировалось деструктивное для целей ООО "ТК Декопласт М" поведение.
· Пересмотреть механизм штрафов за превышение квот личных планов продаж.
Планирование объемов выпуска на промышленном предприятии, безусловно, играет важную роль, так как нужно организовать производственный процесс, заранее закупить у поставщиков сырье. Это все верно и правильно, но для сбыта такой механизм – мощный демотиватор. Менеджер, которому грозит штраф за перевыполнение квоты плана продаж, изначально будет нацелен на его занижение, например, не продаст в начале месяца крупную партию одному заказчику из страха, что ему не хватит лимита на весь месяц.
Или второй вариант - в конце месяца, когда квота будет выбрана, всячески будет препятствовать заказчику, разводить бюрократию, затягивать процесс оформления заказа, в надежде дотянуть его до открытия новой квоты – а это не что иное, как снижение стандартов обслуживания. Если с заказчиком подобное будет случаться постоянно, он просто уйдет к конкуренту. А также менеджер может и вовсе отговорить заказчика приобретать продукцию, сославшись на не очень хорошее качество. А это тем более не допустимо.
Вариант решения проблемы: если клиент признает, что не согласовал с менеджером заблаговременно свой заказ для учета при квотировании, то к менеджеру не применяются никакие санкции. В тоже время проблема незапланированной отгрузки решается сообща: анализируются запасы; договариваются на более поздний срок поставки с другим клиентом, которому не принципиально получить продукцию в точно в срок; ведутся переговоры на предмет аренды остатков продукции у текущих клиентов; совместно с производством решается вопрос о целесообразности и возможности выпуска продукции при работе сверхурочно;
Если же доказаны неответственное отношение и ошибка самого менеджера при принятии планируемого заказа от данного клиента (например, в письменной заявке указан один объем, а в систему занесен другой – в таком случае, менеджера допустимо оштрафовать.
· Документировать критерии обоснованности штрафов за потерю клиента или снижение отгрузки более, чем на 30%.
Варианты таких критериев:
письменная жалоба клиента на ненадлежащее обслуживание (затягивание, ошибки в обработке заказа, грубость, намеренная дезинформация); отсутствие в корпоративной информационной системе записей о мерах, принятых для удержания клиента; о причинах его ухода, а если они неизвестны – то записи, о том, что было сделано для получения этой информации; несвоевременное обращение или не обращение к руководству за помощью в сложных случаях, когда требуется решить принципиальный вопрос на более высоком уровне.
Все корректирующие мероприятия обязательно должны быть максимально подробно прописаны в мотивационном положении и доведены до сотрудников подразделения продаж ООО "ТК Декопласт М". Помимо изменений, вносимых в методику расчета показателей премирования, предлагается также расширить использование материальных неденежные способов мотивации сбытового персонала. На предприятии используются только гарантированные государством социальные трансферты: пенсионное обеспечение, ежегодный оплачиваемый отпуск, оплата временной нетрудоспособности. Для повышения удовлетворенности персонала и мотивации целесообразно добавить к ним:
дополнительное медицинское страхование; предоставление абонементов в спортзал или бассейн; дотации на питание в корпоративной столовой; обеспечение офиса чистой питьевой водой.
Все эти дополнительные неденежные механизмы с одной стороны являются дополнительными благами и мотивируют сотрудников, а с другой – направлены на укрепление здоровья персонала, что в итоге выразится в сокращении количества больничных листов, а стало быть, выгодно и ООО "ТК Декопласт М".
В ходе исследования также получены данные, что среднестатистический менеджер отдела продаж ООО "ТК Декопласт М" удовлетворен системой мотивации на предприятии только на 42,1 % - достаточно низкий показатель для сбытового персонала, успешная работа которого является ключевой для функционирования предприятия. Такая невысокая удовлетворенность сотрудников, в свою очередь, мешает компании решать задачу по снижению текучести кадров и укрепление лояльности сотрудников. На наш взгляд, так происходит еще и потому, что в ООО "ТК Декопласт М" не уделяется внимания такому мощному ресурсу как управление моральным стимулированием.
Систему нематериальной мотивации
менеджеров продаж в ООО "ТК Декопласт М" необходимо создавать практически с нуля, так как единственное, что хоть каким то образом можно отнести к моральным механизмам стимулирования на предприятии - это организация корпоративных праздников. Почему этот не самый последний инструмент нематериальной мотивации можно учесть лишь условно? Ответ достаточно прост – корпоративные праздники организуются, но потенциал этого механизма не используется.
Опрос менеджеров отдела продаж ООО "ТК Декопласт М" показал, что проводимые мероприятия всегда проходят по одному и тому же устоявшемуся сценарию – короткая официальная речь руководства и дальнейший скучный банкет, заканчиваются очень часто выяснением отношений между сотрудниками и не приносят никакой особой радости. В последние годы все большее количество сотрудников под разными благовидными предлогами старается данные мероприятия избегать.
Основной принцип функционирования системы нематериальной мотивации для менеджеров отдела продаж ООО "ТК Декопласт М" – ее регулярность. У них стрессовый рабочий день, много общения, неизбежны конфликты и негативные эмоции извне организации - очень важно постоянно мотивировать их на активную деятельность, хотя бы словом одобрения, подтверждения их важности для успешного функционирования всего предприятия. Они очень ревностно относятся к признанию своих заслуг.
ООО "ТК Декопласт М" была предложена система нематериальной мотивации, разработанная с учетом особенностей психологии сбытового персонала и преобладающих мотивов этой категории сотрудников. Любой менеджер по продажам в основном охотник и индивидуалист с развитым духом соперничества, с потребностью в самовыражении и обязательном признании своих успехов, важности своей работы; мобилен, общителен и неконсервативен, ценит статус. ООО "ТК Декопласт М" предлагается использовать нематериальные механизмы с учетом данных мотивов.
· Организация соревнования между менеджерами с небольшими, практически не требующими затрат со стороны предприятия стимулами.
Итоги подводятся каждый месяц, победителю – почет и уважение, и дополнительно небольшой стимулирующий приз-сюрприз, который должен меняться и быть неизвестным до момента объявления чемпиона месяца по продажам.
· Организация совместных для отдела продаж спортивных мероприятий (
желательно поизобретательнее – серфинг, ролики, спортивное ориентирование, сплав на байдарках, дартс и т.д.).
· Посещение бизнес мероприятий в компании с топ-менеджерами
ООО "ТК Декопласт М".
· Снижение степени формализованности взаимодействия с руководством
.
· Участие в разработке ценовой стратегии
– очень важный для менеджеров по продажам нематериальный мотивационный инструмент, так как цена на продукт – это рабочий инструмент для данной категории работников.
· Регулярный ремонт рабочих кабинетов
с учетом не только корпоративного стиля, но и с использованием элементов по личному вкусу.
· Обеспечение современной компьютерной и оргтехникой
, канцелярскими принадлежностями, совершенствование внутренней информационной сети, в том числе с учетом пожеланий и предложений менеджеров, применение удобного и нового программного обеспечения.
Для окончательного скрепления предложенных механизмов мотивации в единую систему, также необходимо смягчить восприятие тяжелой ситуации в мировой и российской экономике сотрудниками, задействовав антикризисные мотиваторы. Их лучше применить хотя бы в небольшой степени, но ко всему штату, разумеется, актуальны они и для исследуемого персонала отдела продаж ООО "ТК Декопласт М".
В условиях падения темпов производства, высокой неопределенности, массовых сокращений, для того, чтобы не допустить паники или апатии среди сотрудников, очень важно удовлетворить выходящую в такой ситуации на первый план потребность персонала в ощущении некой безопасности, владения ситуацией, и пусть не очень устойчивой, но стабильности.
· Во время кризиса как никогда оправдан такой инструмент нематериальной мотивации как поощрение и принятие инициативы
и участия персонала в совершенствовании работы по улучшению деятельности предприятия, его участия в управлении, максимальной открытости руководства. Это положительно скажется на психологическом климате ООО "ТК Декопласт М", снизится риск возникновения обстановки недоверия, агрессивности, не будут циркулировать и часами муссироваться самые невероятные слухи, которые подрывают моральный дух сотрудников и отвлекают их от интенсивной работы, что отнюдь не способствует приспособлению предприятия к новым кризисным условиям.
· Второй инструмент можно назвать «островок стабильности».
ООО "ТК Декопласт М" было предложено выстроить финансовые потоки таким образом, чтобы в дни выплаты зарплат не случалось форс-мажоров и кассовых разрывов. Сотрудники, уверенные в надежности работодателя и в соблюдении им своих обязательств перед ними, с гораздо большим энтузиазмом приложат все усилия для совместной адаптации к кризису, чем будут тратить рабочее время на размышления, где срочно достать деньги для нетерпящей отлагательства оплаты кредита, а то и вовсе посвящать его поиску работы.
Таким образом, предложенная программа мероприятий по совершенствованию системы мотивации была одобрена для апробации на ООО "ТК Декопласт М" для менеджеров отдела продаж.
3.2. Расчет эффективности предложенного проекта мероприятий по совершенствованию мотивации сбытового персонала ООО "ТК Декопласт М"
Специалисты в области управления человеческими ресурсами расходятся во мнениях по поводу возможных способов оценки эффективности мероприятий, направленных на повышение мотивации персонала.
Часть специалистов предлагает рассчитывать только экономический эффект от оптимизации системы материального стимулирования, другие анализируют динамику таких показателей, как
: текучесть кадров, производительность труда работников, коэффициент необоснованных потерь рабочего времени (перекуры, чаепития, общение по ICQ и т.д.), степень напряженности в коллективе (ведь не секрет, что, чем менее человек удовлетворен своими положением, тем более он раздражен, конфликтен).
На практике встречаются и вовсе не однозначные экзотические методы вроде «мониторинга улыбок». Много и таких, кто вообще ничего не оценивает, а действует исходя из убеждения, что хуже точно не будет. Единого подхода, устоявшейся методики оценки эффективности улучшения мотивации в принципе не существует. Никакой способ не может претендовать на истину в последней инстанции. Каждый профессионал в области HR руководствуется своими наработками, опирается на личный опыт и методом проб и ошибок находит для себя оптимальный метод определения эффекта от внедрения собственных разработок, направленных на повышение мотивированности персонала.
В любом случае, какой бы подход не применялся, измерение осуществляется на основе косвенных признаков. И это вполне логично, потому что, если эффект от изменения расчета заработной платы еще допустимо просчитать точно (да и то далеко не всегда), то оценить, например, прямой экономический эффект от такого нематериального механизма стимулирования как публикация положительной статьи о сотруднике в корпоративной газете представляется чем то из области фантастики.
Но, несмотря на вышесказанное, недостаточно предложить теоретически стройный, «красиво описанный» и аргументированный комплекс мероприятий по совершенствованию системы мотивации, необходимо протестировать его на практике и оценить действенность, пусть и по косвенным признакам.
Оценка эффективности управления мотивацией персонала включает в себя два вида оценки
: с одной стороны, оценка экономической эффективности (производительность, прибыль, рентабельность), с другой - оценка социальной эффективности (лояльность персонала, настрой сотрудников на работу с высокой отдачей, степень удовлетворения основных потребностей работников).
Для оценки усовершенствованной системы мотивации сотрудников отдела продаж ООО "ТК Декопласт М" была использована методика «результативность-эффективность». Далее представлен отчет о применении данной методики.
Проверка на результативность заключается в том, чтобы оценить, достигнуты ли цели, поставленные перед внедрением обновленной и расширенной мотивационной системы. Проведенное исследование существующей системы мотивации сбытового персонала на предприятии ООО "ТК Декопласт М» позволило выявить основные проблемы и, в соответствие с ними, определить цели совершенствования. Первая цель
- повысить эффективность системы мотивации применительно к достижению целей предприятия (экономическая эффективность). Вторая цель –
достигнуть более высокой удовлетворенности менеджеров существующими механизмами стимулирования (социальная эффективность).
Начнем со второй цели. Чтобы выяснить, достигнута ли она, вновь было проведено анкетирование по уже использовавшейся на этапе исследования методике (табл. 4).
Таблица 4
Результаты повторного анкетирования по определению коэффициента удовлетворенности менеджеров отдела продаж ООО "ТК Декопласт М" действующей системой стимулирования
| Критерий
|
Количество респондентов (распределение по ответам)
|
Балл
|
Средний балл
|
Вес в итоговой оценке (от 1)
|
Балл с учетом веса
|
| Удовлетворенность существующей системой материального стимулирования. | 0 | 1 | 7,00 | 0,12 | 0,84 |
| 1 | 4 | ||||
| 2 | 7 | ||||
| 1 | 10 | ||||
Развитость механизмов нематериального (морального) стимулирования. |
0 | 1 | 7,75 | 0,12 | 0,93 |
| 0 | 4 | ||||
| 3 | 7 | ||||
| 1 | 10 | ||||
| Понимание формирования зарплаты, ее справедливость. | 0 | 1 | 7,75 | 0,11 | 0,85 |
| 0 | 4 | ||||
| 3 | 7 | ||||
| 1 | 10 | ||||
| Возможность самореализации. | 1 | 1 | 5,50 | 0,11 | 0,61 |
| 1 | 4 | ||||
| 1 | 7 | ||||
| 1 | 10 | ||||
| Санитарно-гигиенический условия, график работы. | 0 | 1 | 6,25 | 0,10 | 0,63 |
| 1 | 4 | ||||
| 3 | 7 | ||||
| 0 | 10 | ||||
| Сложность и разнообразие работы. Перспективы роста. | 0 | 1 | 6,25 | 0,10 | 0,63 |
| 2 | 4 | ||||
| 1 | 7 | ||||
| 1 | 10 | ||||
| Смена места работы, увольнение. | 0 | 1 | 5,50 | 0,12 | 0,66 |
| 2 | 4 | ||||
| 2 | 7 | ||||
| 0 | 10 | ||||
| Оценка психологического климата. | 0 | 1 | 7,75 | 0,11 | 0,85 |
| 0 | 4 | ||||
| 3 | 7 | ||||
| 1 | 10 | ||||
| Инициатива и участие персонала в совершенствовании работы по улучшению деятельности предприятия, участие в управлении предприятием. | 0 | 1 | 6,25 | 0,11 | 0,69 |
| 1 | 7 | ||||
| 2 | 4 | ||||
| 1 | 10 | ||||
| Итоговый балл
|
6,68
|
||||
Цель вне всяких сомнений была достигнута: удовлетворенность персонала подразделения продаж выросла на 24,7 %.
Учитывая полученный результат, вернемся к первой цели, для определения степени достижения которой, была проанализирована динамика основных показателей работы отдела продаж ООО "ТК Декопласт М". Сопоставлены данные на 1 ноября 2008 года (до начала реализации проекта по совершенствованию мотивационной системы) с показателями по состоянию на 1 марта 2009 года (спустя 4 месяца – срок, заложенный в проекте на внедрение) (табл. 4).
Таблица 4
Динамика основных результатов деятельности отдела продаж
ООО "ТК Декопласт М"
Период Показатель |
На 01.11.2008 (данные за октябрь 2008 г.) |
На 01.03.2009 (данные за февраль 2009г.) | Динамика |
| Объем продаж в денежном выражении (тыс. руб.) | 4 800,00 | 6 200,00 | 29,17% |
| Высокорентабельная продукция в объеме продаж (%) | 15,0 | 19,0 | 4,00 |
| Прибыль от продаж (тыс.руб.) | 500,00 | 785,00 | 57,00% |
| Рентабельность (%) | 10,42 | 12,66 | 2,24 |
| Количество рекламаций (шт.) | 21 | 8 | -61,90% |
| Количество потерянных клиентов (ед.) | 4 | 1 | -75,00% |
| Количество восстановленных клиентов (ед.) | 2 | 7 | 250,00% |
| Количество новых клиентов (ед.) | 3 | 6 | 100,00% |
| Повторные отгрузки новым клиентам (%) | 41,3 | 64,7 | 23,40 |
| Показатель удовлетворенности менеджеров продаж (%) | 42,1 | 66,8 | 24,70 |
По данным таблицы можно сделать следующий вывод: за период, отведенный на апробацию разработанного и внедренного в отделе продаж ООО "ТК Декопласт М" проекта мероприятий по совершенствованию мотивации сбытового персонала, абсолютно все показатели продемонстрировали весьма неплохой рост.
Увеличение объема продаж говорит само за себя. Также произошло небольшое перераспределение пула продаж в сторону более выгодных для предприятия позиций, что отразилось на повышении рентабельности. Соблюдение стандартов обслуживания клиентов выразилось в снижении таких показателей, как количество рекламаций и количество потерянных клиентов, а также в увеличении притока новых клиентов (в том числе перешедших в категорию лояльных – с повторной отгрузкой) и возвращения некоторых бывших клиентов.
Но было бы некорректно ограничиться только радостной констатацией факта, что все поставленные цели достигнуты. Хотя, на первый взгляд, показатели внушают небывалый оптимизм. Достижение любой цели имеет свою стоимость. Эффективностью как раз и является отношение полученного результата к затраченным усилиям.
Повышение показателя удовлетворенности менеджеров отдела продаж ООО "ТК Декопласт М" на 24,7 % стало причиной роста всех показателей работы отдела. Основным из них была определена прибыль от продаж, которая увеличилась на 57%, а в денежном выражении на 285 тысяч рублей – ведь именно на получение прибыли (краткосрочной или долгосрочной) в конечном итоге направлена любая коммерческая деятельность, несмотря на то, что в последнее время наметилась повальная тенденция прикрывать эту цель разными красиво звучащими лозунгами про ориентацию на клиента как самоцель.
Конечно, было бы опрометчиво утверждать, что только повышение удовлетворенности персонала позволило прибыли прирасти на данную сумму. Вне всяких сомнений, это произошло с участием множества других факторов, но все эти факторы, во-первых, невозможно до конца выявить и учесть, а во-вторых, точно измерить степень их влияния. Таким образом, есть в наличие полученный результат, остается только скорректировать его на затраченные усилия, чтобы формула эффективности стала полной.
По данным, предоставленным бухгалтерией ООО "ТК Декопласт М", общая сумма затрат на претворение в жизнь предложенного проекта мероприятий по совершенствованию мотивации сбытового персонала ООО "ТК Декопласт М" составила рублей 254 789,00 рублей. Рассчитаем эффективность, разделив полученную прибыль 285 000 рублей на 254 789,00 рублей - общую сумму затрат на повышение мотивации. Именно это число, равное 1,12, и будет являться показателем эффективности предложенного проекта мероприятий по совершенствованию мотивации сбытового персонала ООО "ТК Декопласт М".
Таким образом, можно сделать вывод о том, что разработанная на основе проведенного диагностирующего исследования программа по совершенствованию механизмов мотивации менеджеров отдела продаж ООО "ТК Декопласт М" была успешно реализована на предприятии в период с 01.11.2008 по 01.03.2009 гг. Эффективность проекта составила 12 копеек прибыли на каждый вложенный рубль, то есть эффект от внедрения = 12 %.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В теоретической части настоящей дипломной работы проанализирована и систематизирована научная литература, сформулированы основные понятия, рассмотрены основные теории мотивации, уделено внимание важным аспектам, раскрывающим современные подходы к организации мотивации персонала в организациях.
Практический аспект исследования заключался в анализе системы мотивации персонала на примере промышленного предприятия - ООО «ТК Декопласт М»; включал в себя анализ кадрового направления работы всего предприятия и изучение эффективности механизмов мотивации персонала на примере менеджеров отдела продаж.
В результате проведенного исследования сделаны следующие выводы
: на предприятии отсутствует система управления персоналом кадровая стратегия и политика; разрозненные кадровые функции рассредоточены по подразделениям и топ-менеджменту в качестве второстепенной нагрузки; предприятие недополучает эффективность в связи с тем, что не все функции и задачи, входящие в сферу управления персоналом, в ООО «ТК Декопласт М» существуют и реализованы на должном уровне, что приводит к затруднению управления трудовыми процессами и снижению мотивации сотрудников; выявлены определенные недостатки в системе материального стимулирования, не используется широчайший арсенал методов морального (нематериального стимулирования).
Согласно задачам данного исследования, на основе информации, собранной и проанализированной в ходе изучения системы мотивации в ООО «ТК Декопласт М», был разработан проект мероприятий, направленный на совершенствование мотивации персонала отдела продаж ООО "ТК Декопласт М". Корректирующие мероприятия были предложены для улучшения действующей системы материального стимулирования, а также представлены рекомендации по разработке системы нематериального стимулирования менеджеров продаж предприятия, которая, к моменту диагностического исследования, находилась на нулевом уровне.
Был проведен расчет эффективности предложенной программы мероприятий по совершенствованию мотивации сбытового персонала по методике «результативность-эффективность». В результате расчета определено, что проект мероприятий по совершенствованию механизмов стимулирования менеджеров отдела продаж имеет практическую ценность и успешно реализован в ООО «ТК Декопласт М» в период с 01.11.2008 по 01.03.2009 гг.. Эффективность проекта составила 12 копеек прибыли на каждый вложенный рубль, то есть эффект от внедрения = 12 %.
Предложенные мероприятия будут также учтены на предприятии и в дальнейшей работе по регулярной актуализации системы мотивации. Таким образом, цель и задачи, поставленные в настоящей дипломной работе, достигнуты.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Трудовой кодекс Российской Федерации. – М., 2004.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации. – Ч. 1, 2, 3. – М., 2004. – 448 с.
3. Абчук В.А. Менеджмент: Учебник. – СПб., 2006. – 543 с.
4. Афонин И.В. Управление развитием предприятия. – М., 2004. – 356 с.
5. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М., 2008. – 224 с.
6. Бовыкин В.И. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления. – М., 2004. – 342 с.
7. Вайсман А. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха: Пер. с нем. – М., 2003. – 287 с.
8. Ветлужский Е.Н. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. – М., 2008. -149 с.
9. Виханский О.В., Наумов А.И. Менеджмент. – М., 2003. – 442 с.
10. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – М., 2006.
11. Карнеги Д. Мотивационные теории. – М., 2004. – 105 с.
12. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М., 2005. - 452 с.
13. Кинан К. Эффективная мотивация: Кратко и ясно. – М., 2007. – 80 с.
14. Мещеряков Б.Г., Зинченко В.П. Большой психологический словарь. – М., 2007. – 672 с.
15. Муравьев А.И. Предпринимательство: Учебник. – СПб., 2001. – 696 с.
16. Раицкий К.А. Экономика организации (предприятия): Учебник. – М., 2005. – 1043 с.
17. Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. – М., 2002.
18. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентноспособностью организации. – М., 2004. – 544 с.
19. Яковлева Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. – СПб., 2009. – 240 с.
20. Общий менеджмент. Дайджест учебного курса / Под ред. А.К. Казанцева. – М., 2003. – 375.
21. Основы менеджмента / Под ред. В.Р. Веснина. – М., 2004. – 560 с.
22. Экономика предприятия / Под ред. В.П. Волкова, А.И. Ильина. – М., 2004. – 440 с.
23. Чередниченко И.П., Тельных Н.В. Психология управления / Серия «Учебники высшей школы» - Ростов – н/Дону, 2004.
24. Варданян И.А. Новые тенденции к мотивации персонала // Управление персоналом. – 2005. - № 9-10.
25. Герчиков В.И. Типологичная модель мотивации // Управление персоналом. – 2004. - № 3.
26. Данилова Е. Типичные ошибки при создании системы мотивации // Финансовый директор. – 2005. - № 6.
Приложение 1
Организационная структура ООО «ТК Декопласт М»
Приложение 2
Анкета для определения коэффициента удовлетворенности менеджеров
отдела продаж существующими механизмами стимулирования
1. Насколько Вы удовлетворены существующей на предприятии системой материального стимулирования?
2. Оцените развитость механизмов нематериального (морального) стимулирования?
3. Понимаете ли Вы, из чего складывается Ваша заработная плата? Насколько она кажется Вам справедливой.
4. Считаете ли Вы, что Вас недооценивают, что у Вас нет возможности раскрыть полностью свой потенциал?
5. Оцените условия, в которых Вы работаете?
6. Работа сложная и разнообразная? Есть ли перспектива профессионального и/или карьерного роста?
7. Вы без колебаний смените место работы в ближайшее время, если представится случай?
8. Насколько благоприятен психологический климат?
9. Поощряется ли и признается инициатива и участие персонала в совершенствовании работы по улучшению деятельности предприятия?
[1]
Мещеряков Б.Г., Зинченко В.П. Большой психологический словарь. – М., 2007. – 672 с.
[2]
См.ИльинЕ.П. Мотивация и мотивы. – М., 2006.
[3]
Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы». — Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. С. 175.
[4]
Там же, с. 175.
[5]
Там же, с.192-193.
[6]
Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы». — Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. С. 193.
[7]
Там же. С. 193.
[8]
Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы». — Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. С. 193.
[9]
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – М., 2006.
[10]
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М., 2005. – 452 с.
[11]
ИльинЕ.П. Мотивация и мотивы. – М., 2006.
[12]
ИльинЕ.П. Мотивация и мотивы. – М., 2006.
[13]
Абчук В.А. Менеджмент: Учебник. – СПб., 2006. – 543 с.; Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М., 2005. – 452 с.; Бовыкин В.И. Новый менеджмент: Управление предприятием на уровне высших стандартов: Теория и практика эффективного управления. – М., 2004. – 342 с.
[14]
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М., 2005. – 452 с.
[15]
Е. Данилова «Типичные ошибки при создании системы мотивации» // Финансовый директор. – 2005. - № 6.
[16]
Е. Данилова «Типичные ошибки при создании системы мотивации» // Финансовый директор. – 2005. - № 6.
[17]
Базаров Т.Ю. Управление персоналом 7-е изд. - М. Академия, 2008. - 224 с.
[18]
Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. – М. Альпина Бизнес Букс, 2008. – 149 с.
[19]
См. Кинан К. Эффективная мотивация: Кратко и ясно. – М. Эксмо, 2007. – 80 с.
[20]
См. Яковлева Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. – СПб. Питер, 2009. – 240 с.