Академія педагогічних наук України
Центральний інститут післядипломної педагогічної освіти
КУРСОВА РОБОТА
з дисципліни «Основи менеджменту»
на тему: «Аналіз та оцінка розвитку ділової кар
’
єри менеджера »
Виконав студент Дорошенко Ігор Леонідович
Спеціальність 6.050200 Менеджмент організацій
Курс, група IV
курс МОБ-05-Г-1(2,5)
__________________
(підпис студента)
Керівник: Радченко
Віктор Миколайович
__________________
(підпис керівника)
Чернігів 2007
ЗМІСТ
Вступ………………………………………………………………………….3
Розділ І. Теоретичний аспект розвитку ділової кар’єри менеджера
1.1. Сутність поняття, типи і фактори кар'єри……………………………..5
1.2. Етапи кар'єри та етапи життя…………………………………………..12
1.3. Принципи планування кар’єрної стратегії…………………………….16
Розділ ІІ. Дослідження розвитку ділової кар’єри менеджера на підприємстві ВАТ „Корюківська фабрика технічних паперів”.
2.1. Аналіз господарської діяльності підприємства ВАТ „Корюківська фабрика технічних паперів”…………………………………………………22
2.2. Етапи відбору кандидатів на посаду менеджера та подальші можливості просування кар’єри на підприємстві……………………………….............28
РозділІІІ. Шляхи до успішного розвитку ділової кар’єри менеджера……31
Висновок………………………………………………………………………37
Література……………………………………………………………………..39
Вступ
Управління – складний процес, який неможливо виконати успішно, керуючись завченими формулами і постулатами. Сутність сучасного менеджменту полягає в оптимізації конкретних завдань управління завдяки раціональному та оптимальному використанню ресурсів: матеріальних, матеріально – технічних , кадрових, фінансових тощо. Тому однією із актуальних проблем сучасного керівника є проблема професійного росту, або професійної кар’єри працівників як однієї із складових особистого розвитку, підвищення рівня знань, вмінь та компетентності, тобто постійного руху до успіху.
Кар'єра - це суб'єктивно усвідомлені власні судження працівника про своє трудове майбутнє, очікувані шляхи самовираження й задоволення працею. Це просування вперед по один раз обраному шляху діяльності. Наприклад, одержання більших повноважень, більше високого статусу, престижу, влади, більшої кількості грошей.
Кар'єра - це не тільки просування по службі. Можна говорити про кар'єр домогосподарок, матерів, учнів і т.п. Поняття кар'єри не означає неодмінний і постійний рух нагору по організаційній ієрархії. Необхідно відзначити також, що життя людини поза роботою має значний вплив на кар'єру, є її частиною.
Планування й контроль ділової кар'єри полягають у тім, що з моменту прийняття працівника в організацію й до передбачуваного звільнення з роботи необхідно організувати планомірне горизонтальне й вертикальне просування працівника по системі посад або робочих місць.
Наприклад:
У світі поширені дві моделі побудови кар'єри Характеристики американської і японської моделей керування персоналом показують різні
схеми побудови кар'єри. Планування кар'єри в японських фірмах, орієнтованих на довічне наймання працівників, припускає, що всі переміщення працівника (зміна сфер діяльності, горизонтальні й вертикальні
переміщення) відбуваються в рамках однієї фірми.
Американської ж фірми розцінюють перехід працівника в іншу фірму як природний варіант розвитку його кар'єри. Такий підхід називається диверсифіцированним. З одного боку, американські фірми пишаються, що збіглі від них співробітники домоглися успіху в інших місцях. З іншої, тривала робота у відомій фірмі є кращою рекомендацією й гарантією одержання нової роботи.
Правильне планування розвитку кар'єри менеджера являє собою організацію його просування по щаблях посадового й кваліфікаційного росту, що допомагає йому розвити й реалізувати професійні знання й навички в інтересах фірми.Саме тому обрана тема : "Аналіз та оцінка розвитку ділової кар’єри менеджера" є актуальною.
Об
’
єктом
дослідження в даній роботі виступає ділова кар’єра менеджера.
Предмет
дослідження є шляхи розвитку ділової кар’єри менеджера.
Мета роботи:
Провести аналіз та дати оцінку розвитку ділової кар’єри менеджера.
Основою курсової роботи стали сучасні теорії щодо розвитку ділової кар’єри менеджера та основних напрямків до успішного просування по ступенях посадового й кваліфікаційного росту, що допомагає йому розвити й реалізувати професійні знання й навички в інтересах фірми.
Перший розділ
Теоретичний аспект розвитку ділової кар
’
єри менеджера.
1.1. Сутність поняття, типи і фактори кар'єри.
Для повної самовіддачі від працівників, для забезпечення успіху підприємства необхідно надавати їм можливості успішного просування по службі. [3,cт345]
Управління персоналом повинно здійснювати наголос на планування і розвиток кар'єри, сприяти працівникам ставити перед собою реальні цілі і досягати їх у галузі зайняття більш високої посади.
Планування персоналу, моніторинг та навчання відіграють велику роль у процесі розвитку кар'єри. Планування персоналу, наприклад, може бути використане не тільки для прогнозування появлення вакансій, а й для виявлення потенційних внутрішніх кандидатів на ці посади і навчання, яке їм вкрай необхідне.
Періодичні оцінки своїх працівників використовуються не тільки для прийняття рішення по оплаті праці, а й для визначення потреб у розвитку особистостей та їх задоволення. Це вигідно як підприємству, з точки зору покращення виконання працівниками своїх обов'язків, так і працівникам за рахунок більш повної, напруженої та змістовної роботи і можливості зробити
кар'єру.
Першим кроком
у плануванні кар'єри є визначення інтересів, схильностей, можливостей і навичок особистості. Кар'єра кожної особистості проходить певні етапи і тут важливим є те. щоб менеджери розуміли характер та природу кожного етапу. Це важливо тому, що етап, на якому знаходиться працівник. впливає на його знання та переваги у виборі конкретної роботи. [3,ст.346]
Едгард Шейн підкреслює, що планування кар'єри — це процес повільного розвитку професійної самоконцепції і самовизначення у термінах власних здібностей, талантів, мотивів, потреб та цінностей. Він стверджує, що, оскільки працівник знає себе краще, ніж хтось, то він сам формує пункти своєї кар'єри.
Ключові моменти кар'єри важко передбачити тому, що вони еволюційні й є результатом процесу відкриття. Деякі люди не можуть визначити ключові моменти своєї кар'єри до того часу, поки не зіткнуться з необхідністю зробити головний вибір. Наприклад, зайняти місце у керівництві підприємства, або припинити свій бізнес з самого початку.
На визначення ключових моментів кар'єри впливає досвід минулої роботи людини, інтереси, турботи про сім'ю, здібності та орієнтації, які показують, що є найбільш важливим для неї у даний момент.
Наукового обґрунтування сутності поняття кар'єри і кар'єрного процесу у нашій країні ще немає. Тому в суспільстві діє суперечливе ставлення до кар'єри, де вона розглядається не з позитивного боку, а як відхилення від соціальної норми, як кар'єризм. В Україні таке ставлення має історичне коріння.[3.cт.346]
Одні вважають, що кар'єра — це шлях до успіху, досягнення видного положення у суспільстві. Це успішне просування вперед у галузі службової діяльності.
Кар'єризм
— це гонитва за кар'єрою, прагнення до особистого благополуччя, просування на службі в особистих інтересах. Це прагнення викликане корисними цілями в ущерб інтересів суспільної справи.
Інші вважають, що кар'єра — це результат свідомої позиції і поведінки людини в галузі трудової діяльності, пов'язаної з посадовим або професійним зростанням.
Зростання підприємств шляхом розширення, злиття і придбання інших призводе до створення нових робочих місць, зміни повноважень працівників, які повинні бути підготовленими до нової більш складної роботи.[3.ст.347]
Якість виконання робіт і розвиток підприємств визначаються можливостями персоналу.
Кар'єра
— це індивідуальні зміни позиції та поведінки, які пов'язані з досвідом роботи і всієї трудової діяльності людини.
|
Одержання більшої кількості грошей
Одержання більших повноважень
Одержання більш високого статуту
Одержання більш високого престижу
Одержання найвищої влади
Рис. 1.1 Визначення кар’єри.
Отже, змістовною складовою поняття кар'єри є просування, тобто рух вперед. Використовуються і такі поняття, як зростання, досягнення, перехід та ін. В цьому відношенні кар'єра — це процес, який визначається як проходження, послідовність зміни робочого стану людини, тобто тут розглядається не як статичний, стабільний стан, а як процес зміни подій, як активного просування людини в освоєнні та вдосконалення способів життєдіяльності. Тип кар'єрного процесу дає уявлення про особливості його виникнення, направленості й внутрішній організованості, зовнішніх зв'язках, взаємодіях відносно інших процесів.[3.ст.347]
Таблиця 1.1
Основні типи кар'єрних процесів наведено в таблиці.
| № п/п | Тип кар’єрного процесу | Характеристика |
| 1. | Прогресивний | Це розвиток вперед на вищу ступінь ієрархії. Кожна ступінь змін відрізняється від попередньої більш високим рівнем здібностей і можливостей життєдіяльності. Зміни процесу просування незворотні і направлені на майбутнє з врахуванням накопичених знань досвіду. |
| 2. | Регресивний | Це спади стану різної протяжності. Це рух кар'єрного процесу вниз при невідповідності здібностей та активності людини вимогам його статусу, структурних реорганізаціях управління або стану здоров'я чи віку. |
| 3. | Лінійний | Кар'єрні процеси розвиваються безперервною послідовністю (по лінії). Це процес професійного зростання. |
| 4. | Нелінійний | Кар'єрні процеси проходять стрибками або проривами після довгого періоду кількісного зростання. Це проходження за ступенями вгору або вниз. Завжди змінюється статус працівника. |
| 5. | По спіралі | Кар'єрні процеси проходять послідовним освоєнням посад при просуванні за ієрархічною градацією. |
| 6. | Стагнація (застій) | Це окремі випадки кар'єрних процесів, коли в них не відбуваються суттєвих змін. |
| Фактори, що впливають на розвиток кар'єри та життєві умови |
| Зовнішні фактори впливу |
| Внутрішні фактори впливу |
- Урядові вимоги, закони - Цілі підприємства
- Економічні умови - Організаційний стиль
- Конкуренція - Професійний характер роботи
- Склад трудових ресурсів - Технологічні умови
- Місцезнаходження - Трудовий колектив, робоча
підприємства група
- Досвід та стиль керівництва
Рис. 1.2 Фактори, що впливають на розвиток кар'єри та життєві умови.
Головним у виборі шляхів просування (кар'єри) людини є розуміння того, що впливають на просування не просто фактори й не особистість самі
по собі, а способи їх взаємодії.[3.стр.348]
Менеджер повинен вміти
виявити потреби працівника, а працівник повинен мати яскраве уявлення про свої наявні і потенційні можливості, здібності проявити їх у майбутньому. Тому кар'єра і просування по службі повинні будуватись на основі загальної участі обох сторін та їх спільній відповідальності за "свою" частину організації цього процесу.
| Взаємодія факторів розвитку кар'єри |
| Види діяльності кадрової служби | Працівники | Критерії ефективності |
1.Рівні можливості зайнятості 2.Аналіз роботи 3.Підбір 4.Відбір 5.Оцінка виконання 6.Навчання і розвиток кар'єри 7.Винагороди 8.Дисципліна 9.Трудові відносини 10.Безпека і здоров'я 11.Якість життя 12.Оцінка |
1.Можливості 2.Позиції та підходи 3.Інтереси 4.Особливості особистості |
1.Виконання 2.Правова відповідність 3.Задоволеність 4. Прогули 5.Плинність 6.Кількість конфліктів 7.Кількість скарг 8.Кількість інцидентів |
| Кінцеві результати. Конкурентна продукція та послуги. |
Рис.1.3. Факторів розвитку кар'єри.
Кар'єра не визначає тільки успіхи або невдачі, як у власному розумінні людини. Вона містить внутрішню позицію і поведінку, поступову зміну навичок, здібностей і професійних можливостей, пов'язаних з діяльністю.
Розглянемо деякі фактори гальмування кар'єри.
Будь-який процес здійснюється під впливом гальмування сил, що уповільнюють розвиток процесу аж до його зупинки, зміни напрямків т; ін. На окремих ділянках руху при визначених умовах може настати кар'єрна криза, наслідки якої впливають на майбутнє людині й організації.[3.ст.349]
За характером впливу виділяються фактори:
1)стримування;
2)опору.
Фактори стримування мають індивідуальне походження і визначаються недостатністю внутрішніх ресурсів і способів їх мобілізації:
- низький рівень потреб;
- слабкість мотивів;
- нестача знань та досвіду;
- хвороба;
- порушення вольової сфери;
- застій у загальному розвитку.
Сили опору діють від зовнішнього джерела — середовища діяльності. Вони можуть бути як відповідь на кар'єрну активність, бути наслідком гострої кар'єрної конкуренції, жорсткого порядку просування, вільних обмежень, дисбалансу у системі інтересів працівника й організації.[2.стр.143]
За природою положення фактори гальмування можуть бути: фізичні; психологічні; соціальні та ідеальні.
До фізичних
відносяться ті, що обумовлені станом організму — дефекти органів почуття, мови, зовнішності, низька працездатність у зв'язку з хворобою.
Психологічні
фактори пов'язані з вимогами суб'єкта кар'єри відносно себе та оточення, станом нерішучості, боязливості, страху, проблеми
інтелекту.
Фактори соціальної природи
обумовлені дезорганізаціями на різних рівнях соціального устрою:
1)політичному (переваги політичної орієнтації);
2)державному (низький престиж професії);
3)організаційно-адміністративному (відсутність чітких правил призначення на посаду);
4)правовому (правова незахищеність посади та працівників);
5)економічному (відсутність матеріальних стимулів);
6)неформально-груповому (напруженість у відносинах).
Ідеальні фактори гальмування кар'єри пов'язані зі сферами культури, моралі, ідеології та ін.[3.стр.350]
За часом дії фактори гальмування (стримування та опору) можуть бути:
- короткострокові;
- стійкі;
- постійно діючі.
Короткострокові
— це стомлення, гостре захворювання.
Стійкі фактори
— це дезорганізація у роботі з кадрами, економічні перепади, порушення традицій та ін.
Фактори постійної дії
— це вікові зміни.
До гальмуючих факторів можна віднести фактори змішаного типу — це спади та піднесення активності. Глибина цих перепадів можуть сприяти руху, і навпаки — гальмувати кар'єрний процес. Наслідок дії факторів гальмування — кар'єрна криза, застій у кар'єрі, кар'єрне скидання. .[3.стр.351]
1.2.
Етапи кар'єри та етапи життя.
Протягом своєї кар'єри людина проходе через різні, але взаємопов'язані етапи.(див. табл. 1.2)
Таблиця 1.2
| 1-й етап | Доробочий попередній етап | До 25-ти років | • Навчання у школі; • Навчання у середніх та вищих навчальних закладах (професійне навчання); • Практичне навчання на виробництві; • Залежність у роботі. |
| 2-й етап | Установлення, затвердження | До 30-ти років | • Самостійна робота; • Генератор ідей у вибраній галузі; • Незалежність у роботі; • Придбання впевненості у собі; • Стан незалежності може привести до деяких проблем, появи "провалу" у роботі. |
| 3-й етап | Просування па службі | До 45-ти років | • Прагнення розширити коло своїх інтересів в організації; • Прагнення до взаємодії з іншими організаціями; • Тренінг і взаємодія з іншими професіоналами; • Професіонали несуть відповідальність за роботу інших працівників особливо тих, що знаходяться на 1-му етані; • Ті, хто не може витримати ці вимоги можуть повернутись на 2-й етап, а хто витримав і мають задоволення від великого напруження одержать більш складну і кращу роботу, можуть залишатись на 3-му етапі аж до пенсії. Наставництво розглядається як позитивний вклад в удосконалення майстерності. |
| 4-й етап | Збереження | До 60-ти років | • Формування стратегії розвитку планування довгострокове стратегічне планування; • Генерування ідей; • Визначення і сприяння кар'єрі своїх послідовників; • Взаємодія з важливими фігурами інших організацій; • Уміння впливати на інших; • Відбір персоналу. |
Вказані етапи є фундаментальними для розуміння і управління розвитком кар'єрою. Працівники проходять за етапами кар'єри як за етапами життя.(див. табл. 1.3)
Таблиця 1.3
Зв'язки між етапами кар'єри і потребами.
| Етапи кар'єри | Вік | Важливі погреби | |
| 1-й | Доробочий | До 25-
тироків |
Фізіологічні, здоров'я |
| 2-й | Установлення, затвердження | До 30-
тироків |
Безпеки, збереження |
| 3-й | Просування | До 40-
тироків |
Досягнення, повага,автономія |
| 4-й | Збереження | До 60-
тироків |
Повага самовираження |
| 5-й | Пенсія | За 60 років | Самовираження |
Етапи життя
Психологія приділяє значно більше уваги проблемам ран нього дитинства, ніж дорослого періоду людини.
Кожний етап життя характеризує потребу в роботі над визначеними задачами розвитку.[3.стр.352]
Таблиця 1.4
Рух за етапами життя аналогічний ієрархії потреб.
1-й етан |
Дитинство | До 15 років | - Відносно кар'єри дитинство не розглядається. |
| Юність | 15-25 років | - Досягнення єдності особистості; - Молодь зосереджена на виборі кар'єри або місця роботи; - Молодь налякана значними; розбіжностями між тим, то і як їй бачиться, що, на ЇЇ думку, вона повинна робити, щоб досягти успіху; - Первісне наймання на роботу і, якщо єдність особистості ніс не досягнуто, людина може відчувати трудноті протягом нього періоду. |
|
2-й етан |
Рання дорослість | 25-35 років | - Розвиток дружності і потягло інших; - Залучення у відносини з Іншими людьми, групами, організаціями; - Встановлення кар'єри, перші етапи просування по службі; - Можуть виникати конфлікти між вимогами життєвого етапу і етапу кар'єри відносно поведінки, несумісної з добрими відносинами з іншими людьми. |
3-й етан |
Дорослість | 35-60 років | - Творчість у роботі, досягнення мети; - Підкреслюється продуктивне, творче; використання свого таланту і можливостей; - Будівництво організацій, започаткувати нових ідей і продукції, навчання молоді та інших; - Успіх залежить віл досягнення мети. |
4-й етан |
Зрілість | Останній етап життя | - Люди не приходять у відчай від свого життя і свого вибору; - Робота продуктивна, творча, на користь іншим, дає власне задоволення ; - Пенсійний період. |
| Зв'язки між етапами життя і етапами кар'єри |
| Етапи життя | Вік | Етапи кар’єри |
| 1-й | Дитинство | 10-15 років | Доробочий |
| Юність | 15-30 років | Установлення, затвердження |
| 2-й | Рання дорослість | 30-45 років | Просування |
| 3-й | Дорослість | 45-60 років | Збереження |
| 4-й | Зрілість | 60 і більше років | Пенсія |
Рис. 1.4. Зв'язки між етапами життя і етапами кар'єри.
Успішна кар'єра часто є результатом досягнення визначеного етапу кар'єри до визначеного віку.[3.стр.353]
Отже, люди, чиє просування по службі, йде не в ногу з їх етапами життя, мають відносно низьку продуктивність у роботі і напруження у відносинах у колективі.
1.3. Принципи планування кар’єрної стратегії.
При плануванні кар'єри порівнюються потенційні можливості, здібності цілі працівника з вимогами організації, її стратегії планами розвитку.
В результаті планування розробляється програма (план) професійного і посадового зростання кожного працівника організації. Складається професіограма, в якій фіксується перелік позицій поступового розвитку працівника і шлях (термін), який він повинен пройти, для того, щоб одержати необхідні знання, досвід, оволодіти потрібними навичками не тільки для ефективної роботи за даною посадою, а й для підготовки просування на вишу посаду.[3.стр.368]
Плануванням кар'єри працівника займаються:
- сам працівник;
- менеджер по персоналу;
- лінійний менеджер.
Кожен з них передбачає для конкретного працівника заходи щодо планування його кар'єри.
Сам працівник передбачає такі заходи:
1)первинне орієнтування в організації;
2)вибір структурного підрозділу і майбутньої посади;
3)виконання роботи на призначеній посаді;
4)оцінка перспектив і проектування зростання;
5)реалізація заходів зростання.
Таблиця 1.5.
Кар 'єрограма (ідеальний варіант
).
| 17 років | до 22 років | до 30 років | до 35 років | до 45 років | 50 років | 6о років | ||||
1. Навчання у школі 2. Навчання в ПТУ 3. Навчання у коледжі 4. Навчання в вузі 5. Практичне навчання на виробництві 6. Самостійна робота найманим працівником, робочим 7. Самостійна робота спеціалістом 8.Самостійна робота менеджером 9. Підприємцем без юридичної особи 10. Підприємець, що є юридичною особою 11.Співвласник підприємства (товариства) 12.Керівник підприємства 13. Президент асоціації Концерну Корпорації Консорціуму ПФГ Холдингової компанії ТНК 14. Державний діяч 15. Політичний діяч 16. Пенсія |
O O O O |
O |
O
O |
O O |
O O O O O O O |
O O O |
O |
|||
Менеджер по персоналу
передбачає такі заходи:
1)оцінка працівника при прийманні на роботу;
2)визначення робочого місця працівника;
3)оцінка праці і потенціалу працівника;
4)відбір у резерв на посаду;
5)додаткова підготовка працівника;
6)розробка програми роботи з резервом;
7)просування працівника по службі.[3.стр.369]
Безпосередній (лінійний) менеджер
працює за такою програмою:
1) оцінка результатів праці працівника;
2)організація професійного розвитку;
3)оцінка мотивації праці;
4)внесення пропозицій щодо стимулювання;
5)внесення пропозицій про пересування на вищу посаду.
При розробці заходів планування кар'єри працівника необхідно враховувати не тільки його особисті якості (освіта, кваліфікація, відношення до роботи, система внутрішньої мотивації), а й такі умови:
1. Найвищою точкою кар'єри є вища посада у конкретній організації.
2. Довжина кар'єри визначається кількістю вищих посад на шляху від першої, яку працівник займає у даний час, до вищої точки.
3. Співвідношення кількості посад на вищому ієрархічному рівні до кількості посад, на яких працюють претенденти у даний момент своєї кар'єри. Це показник рівня позиції.
4. Співвідношення кількості вакансій на вищому рівні до кількості претендентів. Це показник потенційної мобільності.
5. Наявність перспектив або тупикової кар'єри. У працівника може бути довга кар’єрна лінія, або дуже коротка, тому менеджер по персоналу ще при прийманні кандидата на роботу повинен визначити можливу кар'єру і обговорити її з кандидатом, виходячи із індивідуальних особливостей та специфіки мотивації. Одна і та ж кар'єрна лінія для одних працівників може
бути як привабливою, так і нецікавою, а це суттєво впливає на ефективності діяльності працівника.[3.стр.370]
Таким чином, планування кар'єри в організаціях здійснюється шляхом порівняння особистих бажань у галузі своєї кар'єри з можливостями їх задоволення доступними заходами.
Регулювання просування
— це наслідок особливого виду діяльності, пов’язаної з такими можливостями.
Планування кар'єри передбачає визначення засобів для досягнення бажаних результатів. Процеси, що проходять при плануванні кар'єри наведені на схемі. Відповідальність за виконання планових заходів лежить як на організації так і на працівникові.[3.стр.371]
Керівники підрозділів повинні надавати своїм працівникам інформацію про потреби і можливості організації у кадровому забезпеченні не тільки у межах свого підрозділу, а й по організації в цілому.
Таблиця 1.6
Процес планування кар
’
єри в організації.
| Особисті погреби працівників |
| Можливості та потреби організації |
| Індивідуальні поради та допомога |
| Кадрове планування та інформування |
| Особисті зусилля працівників |
| Навчання і вдосконалення особистості |
| Лінія поведінки |
Ефективною практикою інформування про наявність вакансій в організації є не тільки об'ява на дошці оголошень, а і виконання таких умов:
- інформація повинна бути не тільки про вакантні посади, а й про здійснені переміщення та призначення;
- об'яви в організаціях повинні бути зроблені за 1 місяць до об'яви про зовнішній набір;
- вибори повинні бути відкритими і обов'язковими;
- вимоги до претендентів на посаду повинні бути чітко сформульованими;
- забезпечення рівної доступності та можливості для кожного претендента для участі в конкурсі;
- кожен претендент, який не одержав переваг, повинен бути повідомлений про причини відмови.[3.стр.372]
Планування кар'єри менеджерів здійснюється на основі поетапної функціональної і організаційної підготовки, тому що їм необхідно мати різносторонній досвід у різних сферах управління. Вазою планування кар'єри є досвід просування працівників за посадовими рівнями. Зміст функцій кожної посади передбачено у посадових інструкціях.
Поетапне просування в межах функціональних служб пов'язується зі стажем роботи на відповідному етапі.
Працівник, який не відповідає вимогам вищого етапу в обумовлений строк відсторонюється від подальших можливостей просування.
Порядок розробки етапів кар 'єри.
- Спочатку вивчається зміст роботи на окремих рівнях службового просування;
- Визначаються умови вхідних параметрів на кожному рівні посад;
- Деталізуються вимоги для зайняття кожної вищої посади при необхідному освітньому рівні, кваліфікації, віку;
- Визначається необхідність ділового досвіду для переходу на вищий етап.
Нові вимоги до етапів кар 'єри.
- Надання дійсних можливостей для просування, не пов'язаних з досягненням обов'язкового віку або технічної спеціалізації;
- Підвищується увага до розвитку змісту робіт, нових пріоритетів, організаційних моделей, різних потреб управління;
- Гнучка оцінка працівника з урахуванням компенсуючих факторів (недолік в одному компенсується досягненнями в іншому).[3.стр373]
- Визначення специфічних знань і навичок, необхідних для кожного етапу просування по службі без обмеження формального освітнього цензу, віку і досвіду. Це знімає перешкоди при просуванні здібних і знаючих працівників.
Планування ділової кар'єри має велике значення в роботі з молодими спеціалістами.
Кар'єра працівника, як об'єкт планування та управління, має суттєвий вплив на стабільність персоналу, спеціалізацію нових працівників до оволодіння новими професіями і до підвищення кваліфікації.
Планування ділової кар'єри може бути загальним і конкретним. При загальному плануванні розробляються кар’єрограми шляхом підбору декількох можливих напрямків службового росту спеціаліста або групи спеціалістів.[3.стр.373]
При конкретному плануванні кар'єри розробляється графік заміщення посад і встановлюються строки відповідного навчання.
На основі моделей ділової кар'єри спеціалістів і менеджерів, перспектив розвитку організації, штатного розкладу, аналізу динаміки росту кадрів розробляються картки посадового просування персоналу в межах організації.
Другий розділ
Дослідження розвитку ділової кар’єри менеджера на підприємстві ВАТ „Корюківська фабрика технічних паперів”.
2.1. Аналіз господарської діяльності підприємства ВАТ „Корюківська фабрика технічних паперів”.
ВАТ „Корюківська фабрика технічних паперів” („КФТП”) – один з найкрупніших виробників у Європі шпалер, різних видів паперу та картону з об’ємом реалізації 265 млн. грн. на рік.
На ВАТ „КФТП” задіяні наступні фонди:
1.Цех шпалер.
- Шпалеро-друкувальні машини фірми „Фішер і Крекке” – 4 шт. (дві з них мають 5 друкарських секцій і дві по 6). Загальна проектна потужність – 60000 тук (35 млн. рулонів) на рік.
- Шпалеро-друкувальна машина фірми „Плевен” – 1 шт. Проектна потужність – 4000 тук (2.2 млн. рулонів) на рік.
- Шпалеро-друкувальна машина „Нільс” – 1 шт. Проектна потужність 4000 тук на рік (2,2 млн. рулонів).
- Шпалеро-друкувальна машина фірми „Заурессиг” – 1 шт. Проектна потужність 4000 тук на рік. Ведуться пусконалагоджувальні роботи.
- Шпалеро-друкувальна машина фірми „Шторк” – 1 шт. Проектна потужність – 1500 тук (0,9 млн. рулонів) на рік.
- Каширувальна машина фірми „Заурессиг” – 1шт. Проектна потужність – 3000 тук (1,7 млн. рулонів) на рік.
- Раскатні лінії фірми „Заурессиг” – 8 шт. Загальна проектна потужність – 60000 тук (35 млн. рулонів) на рі
- Ґрунтувальна машина фірми „Юльхяваара” – 6 шт. (діючих 4). 3 – переобладнані для нанесення плівки для вологостійких і миючих шпалер. – реконструйована під випуск акрилових шпалер. Загальна проектна потужність 9000 тук (5 млн. рулонів) на рік.
2.Цех крейдованих паперів.
- Крейловальна установка „Юльхяваара” – 1 шт. Проектна потужність 15 тис. тонн на рік.
- Суперкаландр „ЕСК-Хауболт” – 1 шт.
- Сортувально-різальний станок „Сінхро-Сорт” – 2 шт.
- Пакувальна лінія „Юльхяваара” – 2 шт.
- Суперкаландр заводу ім. Артема – 1 шт.
3. Цех протикорозійного паперу.
- Машина з повітряним шабером „Вако-Коеки” (Японія) – 1 шт. Проектна потужність 8 тис. тонн. Завантаженість – 1% (працює під замовлення).
- Машина з повітряним шабером і дозуючим стрижнем “Вако-Коеки” – 1 шт. Проектна потужність 8 тис. тон.
- Машина екструзійного покриття „Вакко-Коеки” – 1 шт. Проектна потужність 5 тис. тонн.
- Поздовжно-різальний верстат – 2.
- Рулоно-пакуючий верстат – 1 шт.
Незважаючи на вік – обладнання цеху знаходиться в доброму стані і цілком працездатне.
4. Цех ширвжитку.
- Машина кольорового друку „РАПІДА-72 К” – 1 шт. Проектна потужність 18 тис. відбитків на годину. Завантаженість – 85%.
- Різальний верстат 3БРМ 3 – ножовий – 1 шт.
- Клейова машина КМ – 3 шт.
- Алфавитно-висічна машина – 1 шт.
- Офсетно-друкувальна машина „АДАСТ” – 2 шт.
- Машина друку 2ПС – 2 шт.
- Стопорізка – 9шт.
- Позолотний прес – 1 шт.
- Дротно-швачна машина – 8 шт.
- Верстат НР-3000 – 1шт.
- Високочастотна установка УЗП – 3 шт.
- Гофро-прес – 1 шт.
Основні види діяльності ВАТ „КФТП”:
1. Виробництво та збут шпалер.
2. Виробництво крейдованого паперу.
3. Виробництво протикорозійного паперу.
4. Виробництво товарів ширвжитку.
Основні види продукції:
1. Шпалери глибокого друку ТУ У 0022788-017-95, ГОСТ 6810-86.
2. Папір пігментований для багатокольорового друку ТУ У 00278876.0-16-95.
3. Папір етикетковий ГОСТ 7625-85 марки ”М”.
4. Папір протикорозійний ДСТУ 21-91-93 (ГОСТ 16295-930).
5. Стрічка клейова на паперовій основі ГОСТ 18251-87.
6. Товари ширвжитку (альбоми, блокноти, записні книжки тощо).
7. Етикетки багатокольорові.
Основним напрямком в роботі підприємства, на даний момент, є виробництво шпалер. Питома вага цієї продукції в загальному обсязі виробництва підприємства становить – 95%, в загальному обсязі продукції даного виду, виробленої в країні, становить більш як 60 %. Саме на ринку шпалер підприємство займає провідні позиції не тільки в Україні, а і на ринку СНД.
На вітчизняному ринку реалізується 40 % виготовлених шпалер, 55 % - в Росії, 5% - в інших країнах. Серйозно виробництвом шпалер на Україні займаються Корюківська, Дніпропетровська, Калушська, Одеська, Роганська фабрики.
Лідером серед українських виробників шпалер є ВАТ „Корюківська фабрика технічних паперів”.
Поряд з різноманітними та красивими шпалерами зарубіжних виробників, продукція Корюківської фабрики користується вже багато років стійким попитом серед вітчизняних споживачів. Реалізатори корюківських шпалер вважають, що секрет успіху цієї продукції полягає в наступному:
- шпалери розроблені на основі кооперації спеціалізованих підприємств по виробництву шпалер – німецької фірми „Sugravo” та ВАТ „Корюківська фабрика технічних паперів”;
- шпалери надруковані на обладнанні фірми „Fischer&Krecke” (Німеччина) фарбами фірми „Casco Novelinks” (Фінляндія).
Спеціалісти вважають, що корюківські шпалери можуть конкурувати по якості з імпортними шпалерами, а в деяких випадках навіть переважати їх за якісними показниками.
Річні обсяги продаж продукції підприємства за останні три роки наведені в табл. 2.1.
Таблиця 2.1
Обсяги продаж продукції підприємства за 2001-2003 рр.
| Показники | Од. виміру | 2001 р. | 2002 | 2003 |
| 1
|
2
|
3 | 4 | 5 |
| Обсяг реалізації, всього | тис. грн. | 213 580 | 232599 | 186057 |
| в т.ч. шпалери | тис. грн. | 200 380 | 215354 | 175023 |
| крейдований папір | тис. грн. | 9 655 | 10564 | 5561 |
| Ширвжиток | тис. грн. | 3 545 | 6681 | 6355 |
З таблиці видно, що обсяг реалізації шпалер є основним від загального обсягу продаж становить приблизно 95%, більш детально представлено на рисунку2.2.
З діаграми видно, що обсяг реалізації шпалер від загального обсягу продаж становить приблизно 95%, крейдований папір - 3%, ширвжиток – 2%, при цьому ця пропорція за останні роки має тенденцію до збереження.
Інформація по дилерський мережі наведена в табл. 2.2.
Таблиця 2.2
Дилерська мережа ВАТ „КФТП”
| Назва | Обсяги купівель |
Термін співпра ці | Форма оплати |
Умови оплати |
|
| тис. грн. | тук | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
1) «Кільчень» м.Дніпропетровськ |
5087 |
3753 |
4 |
Безготівкові розрахунки |
Попередня оплата з відстрочкою |
2) «Витязь» м.Дніпропетровськ |
298 |
160 |
1 |
Безготівкові розрахунки | Попередня оплата з відстрочкою |
3) «Навігатор» м.Дніпропетровськ |
3976 |
2900 |
4 |
Безготівкові розрахунки | Попередня оплата з відстрочкою |
| 4) «Ельбрус» м.Хмельницький | 3988 |
3532 |
4 |
Безготівкові розрахунки | Попередня оплата з відстрочкою |
5) „Альпи” м. Хмельницький |
218 |
101 |
1 |
Безготівкові розрахунки |
Попередня оплата з відстрочкою |
| 6) «Папіртехінвест» м. Київ | 2232 |
1229 |
5 |
Безготівкові розрахунки | Попередня оплата з відстрочкою |
| 7) «Славич» м.Чернігів | 3132 |
2249 |
5 |
Безготівкові розрахунки | Попередня оплата з відстрочкою |
| 8) «Алтекс» м. Луганськ | 3082 |
2241 |
5 |
Безготівкові розрахунки | Попередня оплата з відстрочкою |
| 9) «Палада» м. Харків | 1896 |
1169 |
3 |
Безготівкові розрахунки | Попередня оплата з відстрочкою |
| ВСЬОГО: | 23889 | 17334 | |||
Рис. 2.1. Діаграма структури випуску продукції ВАТ „КФТП”.
Система закупок: на основні види сировини (папір-основа, фарби і хімікати) – річні договори, допоміжні матеріали – разові договори.
Середньомісячний обсяг поставок основних видів сировини:
- папір-основа – 1200-1500 т (попередня оплата);
- фарби і хімікатів – 10-12 т (відстрочка платежів 60 діб);
Детальний аналіз постачальників сировини та матеріалів, періодичності поставок, умов поставок та розрахунків їх вартості наведені в табл. 2.3.
Таблиця 2.3
Постачальники сировини, матеріалів.
Повна назва постачальника |
Країна, адреса |
Назва матеріалів, комплектуючих, сировини тощо | Середньомісячний обсяг постачання тонн. |
Середньомісячна вартість поставок | Ціна DM |
Обґрунтування вибору постачальника |
| Фірма “Зюграво” | Німеччина | Вали глибокого друку | 40 | 126240 | 3156 | Довгострокові зв’язки |
| Зат “Ілім-Палп Інтерпрайз” | Росія | Папір | 1500 | 1327500 | 885 | Довготривалі зв’язки |
| “Азо Нобель Інкс” | Фінляндія | Фарби | 17 | 238600 | 14035 | Довготрив. |
| “Азо Нобель Інкс” | -“- |
Латекс | 4,5 | 12375 | 2750 | -“- |
| “Фольман” | Німеччина | Фарби | 5,8 | 25578 | 4410 | Ціна |
| “Басф” | -“- | -“- | 1,0 | 1330 | 1330 | -“- |
| “Вороніжсинтез- каучук” | Росія | Латекс | 10 | 6250 | 625 | Довготривалі зв’язки |
| ЗАТ “Лісбумснаб” | Білорусь | Латекс | 18 | 30600 | 1700 | -“- |
| НВТ “ППП” | Україна | Фарби | 2 | 46800 | 23400 | -“- |
| Фірма “Intertsez” | Швейцарія | Папір | 40 | 60600 | 1515 | -“- |
| АОЗТ “Алтекс” | Україна | Плівка п/е | 754 600 м2
|
31700 | 0,042 | Довгостроков. |
| АОЗТ “Алтекс” | Україна | Клей ПВА | 8 | 12400 | 1550 | -“- |
| Об’єднання “Чернігівспирт” | Україна | Технічний спирт (ЄАФ) | 3760 дал | 10265 | 2,73 | -“- |
З таблиці видно, що підприємство має широкий спектр постачальників. Можливо, до цього призвело сприятливе географічне положення фірми. Підприємство знаходиться на півночі країни, близько до двох імпортерів сировини Росії та Білорусії також таке розташування вигідне і для Швейцарії, Німеччини, Фінляндії. Сприятливий імідж, положення, доступ на фінансові ринки є безпосередніми ключовими факторами успіху.
2.2. Етапи відбору кандидатів на посади та подальші можливості просування кар’єри на підприємстві.
1. Раніше відбір персоналу на підприємстві ВАТ „Корюківська фабрика технічних паперів” вважався простою справою. Керівник особисто проводив бесіду з бажаючим і сам приймав рішення на основі інтуїції, симпатії і антипатії.
Тепер на підприємстві створені методи відбору, щоб допомогти інстинктивним рішенням і прийняти найкращих працівників із великої кількості пропозицій.
Кожен претендент на посаду повинен пройти декілька етапів і на кожному з них частина продовжує установлені процедури, а частина відмовляється від подальшого проходження процесу відбору. Цей процес показаний на рис. 2.2.
| Процес прийняття рішень по відбору кандидатів на посаду |
| 1. Попередня бесіда для відбору |
| 2. Написання заяви та заповнення автобіографічної анкети |
| 3. Бесіда по найманню |
| 4. Тестування по найманню |
| 5. Перевірка рекомендацій і трудового переліку |
| 6. Медичний огляд |
| 7. Прийняття рішення |
Рис. 2.2. Методи відбору.
Деякі етапи проводяться одночасно, тому що це вимагає дуже багато часу і великих витрат але чим важливіша вакантна посада, тим важливіша використання усіх етапів.
2. В даній курсовій роботі , я розберу кар’єрний шлях першого заступника генерального директора А.В. Пилипенко., який зробив свою кар’єру з простого робочого цеху по виробництву шпалерів.
Закінчивши 11 класів загальної-освітньої школи і прослуживши в збройних силах, тодішнього, СРСР, він розпочав працювати простим робітником в цеху по виробництву шпалерів і одночасно навчався в Київському політехнічному інституті на механічному відділі.
В 26 років він закінчив цей інститут і отримав підвищення по роботі. Почав працювати майстром цеху. Працюючи на цій посаді він проявив себе як кваліфікований спеціаліст по виробництву шпалерів. За що, через деякий час, адміністрація фабрики рекомендувала його на посаду інженера технічного відділу.
Працюючи довгий час інженером він зробив декілька успішних проектів по покращенню технології та процесу виготовлення шпалерів. Це дало йому підвищення у посаді головного інженера.
На цій посаді він пропрацював біля 6 років і був рекомендований на посаду першого заступника директора фабрики.
В даний час А.В. Пилипенко знаходитьсяна заслуженій відпустці.
Зв'язок між посадою, етапами кар’єри і потребами показані в табл. 2.4.
Таблиця 2.4.
Зв'язок між посадою, етапами кар’єри і потребами.
| Етапи кар’єри | Вік | Важливі потреби | Посада | |
| 1-й | Доробочий | 25 років | Фізіологічні, здоров’я | Робітник |
| 2-й | Установлення затвердження | 25-30 років | Безпеки, збереження | Майстром цеху |
| 3-й | Просування | 30-45 років | Досягнення, повага, автономія | Інженер, головний інженер |
| 4-й | Збереження | 45-60 років | Повага, самовираження | Перший заступник директора |
| 5-й | Пенсія | За 60 років | Самовираження | Пенсіонер |
Третій
розділ
Шляхи успішного розвитку ділової кар’єри менеджера.
У книзі Г.В.Щокіна "Як робити кар'єру" аналізуються результати опитування 700 керівників компаній різних галузей, проведених проф. Г.Медгерісом (Австралія) і С. Какабадзе (Великобританія). Керівники аналізують за ступенем важливості фактори, які визначали успішний розвиток їх кар'єри. Результати були такі:
1.Особисте бажання зайняти високу посаду. Людина, яка не ставить перед собою високих цілей,звичайно і не прикладає особливих зусиль до самовдосконалення, підвищення своєї кваліфікації, просуванню по службі.
2.Вміння працювати з людьми.
3.Готовність ризикувати і брати на себе відповідальність за це.
4.Придбання широкого досвіду керівної роботи і виконання різних функцій до 35 річного віку.
5.Здатність генерувати більше ідей у порівнянні з колегами.
6.Уміння при необхідності легко змінювати стиль управління.
7.Висока професійна підготовка.
8.Сімейна підтримка та ін.
Опитування показали, що формування керівників вищого рангу проходе, як правило, у відносно короткий строк — за 6-7 років, тобто до 35-37 річного віку. Це пов'язано з інтенсивним накопиченням досвіду.[12.стр.58]
Свої особисті знання і види діяльності керівники ранжиру-вали за ступенем важливості таким чином:
- прийнятгя рішень;
- самодисципліна;
- аналітичні здібності;
- гнучка поведінка;
- уміння вірно розподіляти свій час;
- знання справи.
Управляти
— значить спонукати інших до роботи. Вчитися цій складній справі бажано вже на ранішніх етапах кар'єри, до ЗО річного віку. Працівникам з високим потенціалом необхідно цілеспрямовано давати важкі, але посильні завдання, які вимагають колективних зусиль. Надати їм таку можливість — одне із найважливіших завдань системи підвищення кваліфікації.
Кожній організації бажано мати спеціальні посади для кандидатів у менеджери, на яких вони б виконували складну роботу, несли повну відповідальність за прибутки і збитки, за окремий підрозділ або групу людей.
Дуже довго затримувати на одній і тій же посаді перспективних керівників шкідливо (строк визначається конкретно з урахуванням специфіки посади, організації, особистості). Для організації цього процесу у кожній організації повинен бути план підвищення кваліфікації персоналу. Опитувані менеджери надають перевагу коротким, насиченим курсам, по 2-3тижні один раз на рік. Можливі форми навчання: самопідготовка й вечірні заняття.[3.стр.385]
Будь-яка підготовка повинна бути зорієнтованою на сучасній і майбутній стан менеджера, потреби організації в цілому та окремого її працівника.
На основі опитування менеджерів дослідники зробили наступний висновок:
Не може бути професійного успіху без високої комунікабельності та уміння управляти людьми й делегування повноважень.
Успіхи розвитку кар'єри менеджера безпосередньо пов'язані з успіхами роботи трудового колективу, удосконаленням стилю і методів роботи, підвищенням своїх особистих та ділових якостей. А все це разом визначає успіхи керівництва.
Уміння керувати
— це не тільки знання справи. У керівництві важливими є якості, що стосуються особистості самого керівника — менеджера. Керівник повинен бути особистістю. Ділові його якості тільки тоді можуть проявитись повністю, коли вони підкріплені баченням сутності справи, критичністю суджень, методичністю, твердістю і витримкою.
Мистецтво керувати не є природнім, такі якості та здібності можна розвивати. Тут необхідно відрізняти знання, одержані при навчанні, і практичні знання. Одних теоретичних знань недостатньо, потрібно уміти ще застосовувати ці знання на практиці. Теоретичні знання прокладають шлях практиці, тому керівник повинен постійно удосконалювати свої знання, якщо він бажає за рахунок якості керівництва досягти успіху як колективу так і особистого у своїй кар'єрі.[3.стр.386]
Керівництво
— це багатогранний феномен, і тон, хто хоче удосконалюватися в цьому, повинен знати його основні функції (див. рис. 3.1).
Численні дискусії на тему, яким повинно бути керівництво — автори тарним, колегіальним, кооперативним чи демократичним — продовжуються і сьогодні. Остаточних рішень ще немає, тому що завжди є люди, які хочуть, щоб ним керували. Вони прагнуть до цього не тільки, щоб постійно знати що й як робити, але і тому, щоб таким чином використати результати успіху, досягти якого самостійно вони не можуть. Особистий успіх працівника здебільшого залежить від того, хто ним керує. Якщо керівник займається тільки собою, то шлях у подальшій кар'єрі буде закритим. Якщо ж керівник зрозумів, що його праця, його підлеглий також досягає успіхів, якими він гордиться, то в результаті можна стверджувати, що успіх досягнуто завдяки хорошому керівництву.
Керувати це не тільки віддавати накази та розпорядження підлеглим. Керувати — це також направляти, організовувати, мотивувати, контролювати, координувати та регулювати роботу підлеглих працівників.
| 1.Мистецтво досягнення поставлених цілей та успіху в колективній праці. | ||
2.Уміння розуміти людей і ситуацію. |
||
| 3. Налагодження ефективної комунікативної взаємодії. | ||
| 4. Виявлення конфліктних ситуацій та їх вирішення. | ||
| 5. Мистецтво стимулювання справедливої критики. | ||
| 6.Виявлення та використання потенціалу. |
Рис.3.1. Основні функції.
КЕРІВНИЦТВО Особистим вплив наінших для реалізації поставлених цілей. |
| Розробка та постановка цілей | Створення, збереження або посилення колективу |
| Орієнтація на конкретні завдання, організація, інструктаж | Орієнтування на конкретні особи (ввічливість, довіра, заохочення) |
Забезпечення прийняття оптимальних рішень |
Забезпечення працівників робочими місцями, умовами охорони та безпеки праці |
Забезпечення досягнення працівниками їх особистих цілей, задоволення від виконання завдань, самоствердження, самореалізація, впевненість |
Залучення працівників до рішення проблем, розвиток активності кожного окремо і колективу в цілому |
| Завоювання довіри через: |
| Особистий приклад самовіддачі та переконливості | Повагу співробітників | Щирість стилю керівництва |
Рис. 3.2.Вплив для реалізації поставлених цілей.
Досягнення успіху в організаційній діяльності кар 'єри менеджера.
Організаційна діяльність менеджера передбачає перш за все самоорганізацію його дій. Він повинен сам повністю показувати зразок виконавчої дисципліни і вимогливості, прагнути до того щоб його рішення були чіткими, конкретними і реальними. Враховувати, що спільна діяльність людей, які організовані у колективи, дають більший ефект спільних зусиль ніж корисний результат суми окремих працівників.[14.стр.245]
Але позитивні результати колективних зусиль не наступають автоматично. Для тою. щоб цей результат досягти, необхідно організувати спільну роботу колективу, визначити функціонально пов'язані дії та відносини у загальній діяльності. Тому організованим ефектом колективної діяльності є додатковий корисний результат, який одержано при правильно організованій загальній роботі.
Організований ефект колективної діяльності сприяє:
- удосконаленню управління;
- покрашенню морально-психологічного клімату в колективі;
- виявленню нових резервів підвищення ефективності прані за рахунок оптимізації взаємовідносин між працівниками;
- удосконаленню стилю і методів роботи керівника;
- підвищенню рівня організаторської роботи координування і концентрації практичної діяльності членів колективу, направленої па виконання загальних завдань, що стоять перед працівниками.
Кінцева ціль організаторської роботи поля гас у забезпеченні ефективності загальної діяльності колективу. Тому керівник-менеджер повинен ясно усвідомлювати кінцеву ціль, бачити шляхи до цієї цілі, розуміти свій статус як кваліфікованого спеціаліста, якому надалі права і який несе відповідальність за дії. реалізація яких приведе або не приведе до наміченої цілі.[12.стр.346]
Тобто менеджер повинен мати структуру своєї організаторської діяльності, підлеглих працівників, види робіт і взаємовідносини з ними на основі методів одноосібного керівництва або колегіальності в залежності від рівня розвитку колективу, умов, цілі та часу дій.
Крім того, для успішної організаторської діяльності менеджеру необхідно мати особливі якості, властивості та здібності як керівника колективу. Якщо їх немає від природи, вони повинні розвиватись, формуючи лідера, який має особливі якості особистості, що забезпечують успішне оволодіння мистецтвом керівництва.[3.стр.389]
Сучасні умови діяльності організацій у конкурентному середовищі пред'являють якісно нові вимоги до організаторської діяльності менеджерів, їм треба чітко відповісти на такі запитання:
- Що треба робити?
- Як розподілити роботу між працівниками ?
- Кою поставити відповідальним виконавцем ?
- Які і як давати вказівки при виконанні роботи ? та ін.
Сучасним менеджерам треба враховувати, що структура особистості здатної до організаторської діяльності складаються із трьох необхідних елементів:
1. Загальних здібностей (голи необхідні, але недостатні).
2. Специфічних властивостей (без них немає організатора).
3. Індивідуальних відзнак, що дають можливість окреслити
типи організаторів.
Вважається, що тільки разом ці три характеристики складають узагальнену модель організатора як діяча і що вони пов'язані з направленістю особистості, підготовленістю її до організаторської діяльності та рядом особистих якостей, які можна назвати загальними якостями. Ці якості у структурі особистості організатора проявляються не тільки у здібних людей, але і у тих, хто організатором може і не буде.
Висновок
Кар'єра (італ. carriera - дія, життєвий шлях, поприще. від лат. carrus - віз, візок) - швидке й успішне просування по службовій, суспільній, науковій та іншій діяльності, досягнення популярності, вигоди; рід діяльності [9, с. 314]. Кар'єра (від франц. carriete) - це професійний шлях до успіху по службових східцях, до престижного соціального статусу і положення у суспільстві.
Але правильний розвиток кар’єри не можливо без такої незначного (на мою думку) фактору, як сам вибір її. Найважливіше рішення, яке приймає людина у своєму житті – це вибір кар’єри, з нього все потрібно починати. Досягнення людини у тому чи іншому виді кар’єри залежить від відповідності між його особистістю й обставинами роботи.
Для визначення якими навичками володіє людина важливо виявити її здібності при виборі кар'єри. Методами виявлення : особисті спостереження, анкетування, тестування, вирішення творчих задач, бесіди, інтерв'ювання, самоаналіз і обговорення.
А потім йде вже планування кар’єри. В результаті чого порівнюються потенціал можливості, здібності цілі працівника з вимогами організації, її стратегії планами розвитку. В результаті чого розробляється програма (план) професійного і посадового зростання. Планування кар’єри працівник може займатися як особисто, так із допомогою менеджера по персоналу або лінійного менеджера.
При надходженні на роботу працівник повинен ставити перед собою певні цілі. Але організація, приймаючи його на роботу, також переслідує певні цілі. Тому робітнику необхідно реально оцінювати свої ділові якості, співвіднести їх з тими вимогами, які ставить перед ним організація, його робота. Від цього залежить успіх всієї кар'єри людини.
Важливими факторами , які визначають розвиток кар’єри, можуть виступати:
- Як бажання зайняти високу посаду;
- Вміння працювати з людьми;
- Широкий досвід керівної роботи;
- При необхідності легко змінювати стиль управління;
- Здатність подавати більше ідей ніж колеги;
- Висока професійна підготовка;
- Сімейна підтримка.
Менеджер повинен ясно усвідомлювати кінцеву ціль, бачити шляхи до цієї цілі, розуміти свій статус як кваліфікованого спеціаліста, якому надали право і який несе відповідальність за дії, реалізація яких приведе або не приведе до наміченої цілі. Повинен мати структуру своєї організаторської діяльності, підлеглих працівників, види робіт і взаємовідносини з ними на основі методів одноосібного керівництва.
Висновок з цього всього можливо зробити такий:
Не може бути професійного успіху без високої комунікабельності та уміння управляти людьми й делегуванням повноважень.
ЛІТЕРАТУРА
1. Блейк Р.М. Мормон Дж. Научный метод управления. –К.: Наук. думка, 1990. -250с.
2. Виногородський М.Д., Виногородська А.М., Шканова О.М. Менеджмент в організації: Навч. посіб. для студ. екон. спец. вузів. –К.: «КОНДОР» -2002. -654с.
3. Виногородський М.Д., Виногородська А.М., Шканова О.М. Організація праці менеджера: Навч. посіб. для студ. екон. спец. вузів. –К: «КОНДОР» -2002. -518с.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник –М.: Банки и биржи. ЮНИТИ. 1994. -180с.
5. Киселев А.П. и др. Менеджмент организации: Учебное пособие. –М.: ИНФРА –М, 1995, -347с.
6. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Основи менеджменту: Підручник. –К.: «Академвидав», 2003. -416с.
7. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. –М.: Дело, 1996. -704с.
8. Мескон М.Х. и др. Основы менеджменту –М.: Дело. 1992. -512с.
9. Мельничук О.С., Словник іншомовних слів / За ред. член. кор. АН УРСР – К.: Голов. ред. УРЕ, 1974. – 776 с.
10. Мильнер Г.М. Менеджмент. Достижение цели. Управления на основе здорового смысла. Планирование действий. –СПб. 1992. -136с.
11. Паршиков А.М. Организация труда менеджера. –Донецк: Юго-Восток, 1997. -176с.
12. Подсолонко Б.А. Менеджмент: теория и практика. –К.: Вища шк., 2000. -254с.
13. Саймон Г.А. и др. Менеджмент в организациях: Сокр. пер. с англ. 15-го изд. –М.: Экономика, 1995. -335с.
14. Тарнавська Н.П., Пушкар Р.М. Менеджмент теорія и практика: Підручник для вузів –Тернопіль: Карт-бланш, 1997, -460с.
15. Травник А.В., Дай лов Д.А. Основы кадрового менеджмента. –М.: Дело, 1995, -426с.
16.Томпсон А.А., Стрикленд А. ДЖ. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576с.
17. Хміль Ф.І. Основи менеджменту: Підручник. –К.: «Академвидав», 2003, -608с.
18. Швед А.В. Менеджмент: Підручник. –К.: Знання, 2004, -687с.
19. Шершньова З.Є. Стратегічне управління. - /Навчальний посібник/ - КНЕУ, 1999. - 348с.
20. Юргутів І.А., Кравчук І.І., Основи менеджменту: Навч. посібник. –К.: Освіта, 1998. -256с.
Додаток
Етапи кар’єри менеджера та його потреби
| Етапи кар’єри | Вік, років | Потреби | ||
| Досягнення мети | Моральні | Фізіологічні і матеріальні | ||
| Попередній | До 25 | Навчання, випробування на різних місцях роботи | Початок самоствердження | Безпека існування |
| Становлення | До 30 | Освоєння роботи, розвиток навичок, формування кваліфікованого фахівця чи керівника | Самоствердження, початок досягнення незалежності | Безпека існування, здоров’я, нормальний рівень оплати |
| Просування | До 45 | Просування службовими сходами, отримання нових навичок і досвіду, підвищення кваліфікації | Зростання самомтвердження, досягнення більшої незалежності, початок самовираження | Здоров’я, високий рівень оплати праці. |
| Збереження | До 60 | Пік удосконалення кваліфікації фахівця чи керівника. Підвищення своєї кваліфікації. Навчання молоді. | Стабілізація незалежності, зростання самовираження, поява поваги. | Підвищення рівня оплати праці, інтерес до інших джерел доходів |
| Завершення | Після 60 | Підготовка до виходу на пенсію і до нового виду діяльності на пенсії. Підготовка собі заміни. | Стабілізація самовираження. Зростання поваги. | Збереження рівня оплати праці і підвищення інтересу до інших джерел доходів |
| Пенсійний | Після 65 | Заняття новим видом діяльності | Самовираження в новій сфері діяльності, стабілізація поваги | Розмір пенсії, інші джерела доходу, здоров’я. |