Выбор стратегии инновационного проекта

МОСКОВСКИЙ ГУМАНИТАРНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Калужский филиал

Курсовая работа

По дисциплине: Инновационный менеджмент.

На тему: Выбор стратегии инновационного проекта

Дата сдачи: «_____» _______2007г. Оценка:_______

Дата защиты: «_____»_______2007г. Подпись:_______

Калуга 2007г.

Содержание

Введение

Глава 1. Выбор инновационной стратегии

1.1. Значение выбора стратегии

1.2. Методы выбора инновационной стратегии

Глава 2. Выбор стратегии инновационного проекта на примере Инновационной компании Фисоник

2.1. Общая характеристика и история развития Инновационной компании Фисоник

2.2. Стратегические направления инновационного проекта

2.3. Организация выполнения проекта

2.4. Особенности стратегии инновационного проекта

2.5. Схема финансирования и механизмы поддержки

Глава 3. Экономическое положение Инновационной компании Фисоник на современном этапе.

3.1. Оценка эффективности инновационного проекта

3.2. Предложения

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность данной темы обусловлена тем, что без четкого выбора стратегии инновационного проекта невозможно определить дальнейшие пути развития организации. Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. Четко сформулированная стратегия важна для продвижения новшеств. Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам.

Проблемы выбора стратегии инновационного проекта:

1. Административно-организационная.

2. Научно-исследовательская.

3. Юридическая и правовая.

4. Производственная.

5. Торгово-сбытовая.

6. Финансово-экономическая.

Цель работы: научиться правильно выбирать и анализировать стратегию инновационного проекта.

Задачами исследования являются:

1. Изучить значение выбора стратегии инновационного проекта.

2. Выделить типы инновационных стратегий.

3. Научиться правильному выбору стратегии инновационного проекта на примере Инновационной компании Фисоник.

4. Оценить эффективность стратегии инновационного проекта.

Предметом исследования является выбор стратегии инновационного проекта.

Объектом исследования являетсястратегия инновационного проекта.

Информационной базой курсовой работы являются учебники Фатхудинова Р.А., Ильенкова С.Д.,., КСУ, а так же другая дополнительная литература.

Глава 1. Выбор инновационной стратегии

1.1. Значение выбора стратегии

Стратегия – это детальный всесторонний комплексный план достижения поставленных целей
.

Все большее число фирм признает необходимость стратегического планирования и активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией. Приходится жить не только сегодняшним днем, но предвидеть и планировать возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе.

С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной деятельности.

Стратегическое планирование преследует две основные цели:

1. Эффективное распределение и использование ресурсов. Это так называемая "внутренняя стратегия". Планируется использование ограниченных ресурсов, таких, как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного "портфеля" предприятий.

2. Адаптация к внешней среде. Ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и др.).

Стратегическое планирование основывается на проведении многочисленных исследований, сборе и анализе данных. Это позволяет не потерять контроль за рынком. При этом следует учитывать, что в современном мире обстановка стремительно изменяется. Следовательно, стратегия должна быть разработана так, чтобы при необходимости ее можно было ликвидировать.

Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели организации. Она должна быть понятна любому человеку. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.[1]

Общая цель организации должна учитывать:

¨ основное направление деятельности фирмы;

¨ рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли; отношения к потребителю; ведение деловых связей);

¨ культура организации, ее традиции, рабочий климат.

При выборе цели нужно учитывать два аспекта: кто является клиентами фирмы и какие потребности она может удовлетворить.

После постановки общей цели осуществляется второй этап стратегического планирования – конкретизация целей. Например, могут быть определены следующие основные цели:

1. Прибыльность – добиться в текущем году уровня чистой прибыли 5 млн. д.е.

2. Рынки (объем продаж, доля рынка, внедрение в новые линии). Например, довести долю рынка до 20% или довести объем продаж до 40 тысяч штук.

3. Производительность. Например, средняя часовая выработка на одного рабочего 8 ед..

4. Продукция (общий объем выпуска, выпуск новых товаров или снятия некоторых моделей с производства и др.).

5. Финансовые ресурсы (размер и структура капитала; соотношение собственного и заемного капитала; размер оборотного капитала и др.).

6. Производственные мощности, здания и сооружения. Например, построить новые складские помещения площадью 4000 кв. метров.

7. НИОКР и внедрение новых технологий. Основные показатели, технологические характеристики, стоимость, сроки внедрения.

8. Организация - изменения в организационной структуре и деятельности. Например. Открыть представительство фирмы в определенном регионе.

9. Человеческие ресурсы (их использование, движение, обучение и т.п.).

10. Социальная ответственность. Например, выделить определенные средства на оборудование больницы.

Чтобы цель могла быть достигнута, нужно исходить из следующих принципов
:

1. Четкая и конкретная формулировка цели, выраженная в конкретных измерителях(денежных, натуральных, трудовых).

2. Каждая цель должна быть ограничена во времени, задан срок ее достижения (например, наладить серийный выпуск новой модели мясорубки к концу 3-го квартала). Цели могут быть долгосрочными (до 10 лет), среднесрочными (до 5 лет) и краткосрочными (до 1 года). Цели уточняются с учетом изменений обстановки и результатов контроля.

3. Цели должны быть достижимыми.

4. Цели не должны отрицать друг друга.

Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды фирмы:

¨ оцениваются изменения, происходящие или могущие произойти в планируемом периоде;

¨ выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;

¨ исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы.

Процессы и изменения во внешней среде оказывают жизненно важное влияние на фирму. Основные проблемы, связанные с внешней средой – экономика, политика, рынок, технология, конкуренция.

Особенно важным фактором является конкуренция. Поэтому необходимо выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели и т.д.). [2]

Целесообразно провести исследования по следующим направлениям:

1. Оценить текущую стратегию конкурентов (их поведение на рынке; приемы продвижения товаров и т.п.).

2. Исследовать влияние внешней среды на конкурентов.

3. Попытаться собрать сведения о научно-технических разработках соперников и другую информацию и составить прогноз будущих действий конкурентов и наметить пути противодействия.

Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их результатов с собственными показателями позволит лучше продумать стратегию конкурентной борьбы.

К серьезным факторам внешней среды относятся социально-поведенческие и экологические факторы. Фирма должна учитывать изменения в демографической ситуации, образовательном уровне и др. Анализ внутренней среды проводится с целью выявления сильных и слабых сторон в деятельности фирмы.

Стратегия является отправным пунктом теоретических и эмпирических исследований. Организации могут отличаться тем, насколько их руководители, принимающие ключевые решения, связали себя со стратегией использования нововведений
. Если высшее руководство поддерживает попытки реализовать нововведение, вероятность того, что новшество будет принято к внедрению в организации, возрастает. По мере вовлечения в процесс принятия решений высшего руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает.

Разработанная стратегия редко бывает чисто формальной и базируется частично на оценках и интуиции нескольких сотрудников из высшего руководства. Разработка стратегии осуществляется по следующей схеме:

Многие стратегии возникают после идеи, связанной с новшеством.

Рис. 1. Фазы стратегического планирования

Фаза А является наиболее сложной. Механизм ее реализации наглядно представлен на схеме:

Рис. 2. Формулировка стратегии

1.2. Методы выбора инновационной стратегии

Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.

Выделяют следующие типы инновационных стратегий
:[3]

1. Наступательная
– характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным фирмам.

2. Оборонительная
– направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии – активизировать соотношение "затраты - результат" в инновационном процессе. Такая стратегия требует интенсивных НИОКР.
К такой стратегии могут прибегать как крупные, так и средние компании.

3. Имитационная
– используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. Имитационная стратегия применяется фирмами, не являющимися пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. При этом копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами. Инновационная стратегия исходит из принципа "время - деньги". В России к ним можно отнести крупные комплексы оборонной и гражданской промышленности.

4. Стратегия «ниши»
— заключается в приспособлении к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками. В «нишевой» (патентной) стратегии четко прослеживаются две составляющие: ставка на дифференциацию продукции и необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка. Фирмы — патиенты могут быть разных размеров: малые, средние и изредка даже крупные. Для таких компаний, как правило, характерны средние расходы на НИОКР.

Выбор инновационной стратегии с учетом жизненного цикла продукта учитывает следующее:[4]

1. Зарождение
. Этот переломный момент характеризуется появлением зародыша новой системы в среде старой или исходной, что превращает ее в материнскую и требует перестройки всей жизнедеятельности.

2. Рождение
. Здесь перелом состоит в том, что реально появляется новая система, сформировавшаяся в значительной степени по образу и подобию систем, ее породивших.

3. Утверждение
. Переломом является возникновение сформировавшейся (взрослой) системы, которая начинает на равных конкурировать с созданными ранее, в том числе и родительской. Сформировавшаяся система стремится самоутвердиться и готова к тому, чтобы положить начало появлению новой системы.

4. Стабилизация
. Перелом во вступлении системы в такой период, когда она исчерпывает свой потенциал дальнейшего роста и близка к зрелости.

5. Упрощение
. Переломный момент, состоящий в начале «увядания» системы, в появлении первых симптомов того, что она прошла «апогей» своего развития: молодость и зрелость уже позади, а впереди старость.

6. Падение
. Во многих случаях отмечается снижение большинства значимых показателей жизнедеятельности системы, что и составляет суть перелома.

7. Исход
. Этот переломный момент характеризуется завершением снижения большинства значимых показателей жизнедеятельности системы. Она как бы возвращается к своему исходному состоянию и подготавливается к переходу в новое состояние.

8. Деструктуризация
. Перелом выражается в остановке всех процессов жизнедеятельности системы и либо в использовании ее в другом качестве, либо в проведении технологии утилизации.

Далее следует локальный уровень, определяющий НТП, то есть к уровню фирмы, производства и т. д. Согласно современной экономической науке, в каждый конкретный период времени конкурентоспособная производственная единица (фирма, предприятие), специализирующаяся на выпуске продукции для удовлетворения определенной общественной потребности, вынуждена работать над товаром, относящимся к трем поколениям техники – уходящему, господствующему и нарождающемуся (перспективному).

Каждое поколение техники проходит в своем развитии обособленный жизненный цикл. Пусть фирма в отрезок времени от t1
до t3
работает над тремя поколениями техники А, В, С, последовательно сменяющими друг друга (рис. 3). На стадии зарождения и начала роста выпуска продукта В (момент t1
) затраты на его производство еще велики, спрос же пока мал, что ограничивает экономически оправданный объем производства. В этот момент объем выпуска продукта А (предыдущего поколения) весьма велик, а продукт С еще вообще не выпускается. На стадии стабилизации выпуска продукции поколения В (момент t2
, этапы насыщения, зрелости и стагнации) его технология полностью освоена; спрос весьма велик. Это период максимального объема выпуска и наибольшей совокупной прибыльности данного продукта. Выпуск продукта А упал и продолжает падать (диаграмма «б»). С появлением и развитием нового поколения техники (продукта С), обеспечивающего еще более эффективное выполнение той же функции, начинается падение спроса на продукт В (момент t3
) – объем его производства и прибыль, им приносимая, сокращаются (диаграмма «в»), поколение же техники А вообще существует лишь в качестве реликта.

С

t3

t2

t1

А

В

Рис. 3. Циклы выпуска сменяющих друг друга продуктов (А, В, С)

Однако определяющим в формировании конкурентоспособной научно-технической политики предприятия (фирмы) служит то обстоятельство, что средства в развитие и освоение продукта нужно вкладывать значительно раньше, чем будет получен реальный эффект в виде завоеваний прочный позиций на рынке. Поэтому стратегическое планирование научно-технической политики требует достоверного выявления и прогнозирования тенденций развития каждого поколения соответствующей техники на всех стадиях его жизненного цикла. Необходимо знать, в какой момент предлагаемое к освоению поколение техники достигнет максимума развития, когда к этой стадии придет конкурирующий продукт, когда целесообразно начать освоение, когда - расширение, а когда наступит спад производства.

Полный цикл жизни отдельного поколения техники (от первых научных разработок принципа действия до снятия с промышленного производства) в условиях рыночной экономики, как правило, формируется разнонаправленными усилиями множества предприятий и фирм. Он охватывает как минимум три частных цикла: научный, изобретательский и производственный. Названные циклы на протяжении жизни одного поколения техники друг за другом последовательно, но с некоторым взаимным наложением во времени.

Многочисленными исследованиями доказано, что между этими циклами имеется статистическая связь через временной лаг, равный определенному средневероятному промежутку времени. Этот лаг располагается между моментом появления технического решения (либо между моментом оформления, регистрации технической идеи, проекта и т.д., например, получением патента на изобретение) и моментом максимального объема использования этой идеи, проекта и т.д. в промышленности. В связи с этим научно-техническая политика предприятия (фирмы) должна тщательно отслеживать отечественные и мировые тенденции развития науки и техники. Чтобы успешно решить эту задачу, нужно уметь анализировать потоки документов (информации).

Существующий методический аппарат выявления мировых и отечественных тенденций развития науки и техники на базе анализа массивов документов в конечном счете можно свети к следующим пяти методам:[5]

1. Метод структурно-морфологического анализа.

Этот метод предназначен для выявления внутреннего состава предметной области, фиксации появления принципиально новых разработок (идей, технических решений и т.п.), что позволяет обоснованно формировать стратегию НТП на подотраслевом уровне.

2. Метод определения характеристик публикационной активности.

Его специфика связана с тем что поток документов ведет себя как система, подчиняясь циклическому развитию; отслеживая эти циклы, можно определить, на каком этапе жизненного цикла находится предметная область в той или иной стране. Это дает возможность предлагать корректные рекомендации по формированию НТП на отраслевом уровне.

3. Метод базирующийся на выявлении групп патентных документов с семейством патентов-аналогов большой мощности, или просто метод патиентов-аналогов. Его сущность исходит из того, что фирмы патентуют за рубежом только те идеи, которые имеют практическую значимость. Поэтому, выявляя направления, в которых мощность патиентов-аналогов растет быстрее, удается тем самым устанавливать направленность деятельности ведущих фирм в развитии производственного потенциала.

4. Метод терминологического и лексического анализа.

Терминологический анализ базируется на предположении о том, что при использовании исследователями идей из других областей знаний происходит смена терминологического аппарата. Это связано с крупными структурными сдвигами, которые первоначально не отслеживаются никакими другими методами. Поэтому метод терминологического анализа позволяет выявить зарождение принципиальных инноваций на ранних этапах и спрогнозировать направленность ожидаемых изменений. Лексический анализ текстов аналогичен терминологическому анализу; различие лишь в том, что рассматриваются не конкретные термины, а словосочетания (лексические единицы).

5. Метод показателей основывается на том, что каждая техническая система описывается набором показателей, которые в меру научно-технического прогресса совершенствуются, что отражается в документах. Изучая динамические характеристики показателей технических систем, можно получить четкое представление о тенденциях, имеющихся в мировой и отечественной практике и научных изысканиях.

Вывод

В данной главе мы выяснили, что выбор стратегии является важнейшей составляющей инновационного менеджмента. Мы рассмотрели четыре типа инновационной стратегии, а также выяснили стадии жизненного цикла продукта.

Глава 2. Выбор стратегии инновационного проекта на примере Инновационной компании Фисоник

2.1. Общая характеристика и история развития
Инновационной компании Фисоник

Основным направлением деятельности Инновационной компании Фисоник (ИКФ), является осуществление коммерциализации инноваций в области энергосберегающих технологий. Сюда включается разработка ноу-хау, обеспечение защиты интеллектуальной собственности, проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, организация серийного производства и, наконец, реализация продукции.

Оборудование под зарегистрированной торговой маркой «Фисоник» представляет энергосберегающую технику нового поколения. Запатентованные компанией Фисоник технологии обеспечивают значительную экономию энергоресурсов, оптимизацию технологических процессов, снижение массогабаритных характеристик, быструю окупаемость и дают возможность эффективного использования оборудования Фисоник там, где применение эжекторов и инжекторов неэффективно или невозможно.

Наибольшая эффективность от внедрения достигается при использовании аппаратов «Фисоник» для вновь строящихся или реконструируемых объектов. В этих случаях капитальные и эксплутационные затраты относительно существующих проектных решений сокращаются в несколько раз.

Компания образована в мае 1999 г. в форме общества с ограниченной ответственностью. Среди первоначальных учредителей компании был профессор, д.т.н. В.В. Фисенко — один из авторов струйных трансзвуковых технологий. Учредители и первоначальное руководство ИКФ оказались не в состоянии реально выполнять практические задачи, поставленные перед компанией. Неэффективно были потрачены первоначальные финансовые вложения.

В целях повышения эффективности оперативной деятельности компании генеральным директором в декабре 1999 г. был назначен СВ. Тишкин, имевший опыт руководства сложными конгломератами компаний и сетевых структур.

С мая 2001г., после выведения В.В. Фисенко из состава учредителей и подписания с ним договора об исключительной лицензии на использование изобретений, компания начинает новый этап своего развития. Закончено формирование группы менеджеров, в первую очередь научного менеджмента. Учредителями сформирована главная задача этого этапа: принципиально изменить подход к механизмам сбыта продукции, подготовить переход от выполнения разовых заказов отдельных потребителей к широкомасштабному внедрению технологий Фисоник в различных отраслях экономики путем их включения в федеральные, региональные и отраслевые программы энергосбережения. Эта задача на сегодняшний день успешно выполнена, созданы практически все необходимые предпосылки для начала массовой реализации продукции.

В целях оптимизации деятельности по различным научно-техническим направлениям, в мае 2001 г. было учреждено ЗАО «ФПГ «Новые технологии». Учредителями принято решение, что основными направлениями деятельности ИКФ являются разработка и производство теплообменного оборудования, оборудования для разогрева вязких сред, оборудования для пищевой, химической и фармацевтической промышленности, в то время как ФПГНТ специализируется на новых разработках для нефтепереработки, а также на технологиях безреагентной обработки воды и других жидких сред. Фактически ИКФ и ФПГНТ являются одной компанией: у них общий адрес, общие номера телефонов и факсов, в обеих компаниях работает один и тот же персонал.

В 2002 г. технологии Фисоник включены в Федеральную целевую программу «Энергоэффективная экономика». Проведена государственная экспертиза Министерства экономики РФ, получены заключения соответствующих министерств и ведомств об уникальности и конкурентоспособности оборудования Фисоник.

Деятельность компании поддержал Совет по проблемам национальной безопасности при председателе Государственной Думы РФ, а также спикер Госдумы Г.Н. Селезнев в письменных обращениях на имя Президента В. В. Путина, в Правительство РФ, в адрес руководителей регионов и естественных монополий.

Компания стала эксклюзивным пользователем патентов (российских и международных), которыми защищены технологии Фисоник. Завершены основные научно-исследовательские работы и сформирован план НИОКР. Получены основные патенты, сертификаты и лицензии, подписан лицензионный договор с одним из авторов патентов. Налажено серийное производство оборудования, разработаны маркетинговая и сбытовая политика, региональная политика, научно-техническая политика. Набрана высокопрофессиональная команда руководителей и среднего менеджерского звена, обладающих требуемым опытом и знаниями для разработки и реализации подобных масштабных программ и проектов.

Фактически ИКФ стала управляющей компанией холдинга, формируемого из предприятий и фирм, специализирующихся на реализации отдельных проектов и направлений деятельности. Во вновь создаваемых компаниях ИКФ предпочитает владеть контрольными пакетами акций и осуществлять управление.

2.2. Стратегические направления инновационного проекта

Стратегия развития инновационного проекта «Фисоник» реализуется в следующих основных направлениях:

Административно-организационная:

- разработка проекта Фисоник;

- разработка общей долгосрочной стратегии развития и отдельных;

- (краткосрочных и среднесрочных) планов;

- разработка и представление региональных, отраслевых и между народных проектов и программ;

- продвижение проекта и входящих в него отдельных подпроектови программ с получением необходимой поддержки в официальных ин станциях на региональном, федеральном и международном уровнях;

- учреждение дочерних предприятий, смешанных обществ, участие, в ассоциациях, объединениях, консорциумах и других организационно-правовых формах юридических лиц.

Научно-исследовательская:

- разработка новых технологий и новых видов оборудования;

- проведение необходимых для этого исследований, экспериментов, испытаний и анализов.

Юридическая и правовая:

- защита прав интеллектуальной собственности (патенты, сертификаты, товарные знаки) на территории РФ и за рубежом;

- подготовка юридической базы в отношениях с инвесто

рами, под рядчиками, клиентами, любыми другими партнерами, задействованными в разработке и реализации проекта.

Производственная:

- обеспечение высокоэффективного и бесперебойного производстваоборудования под торговой маркой «Фисоник» и другими патентуемыми товарными знаками;

- диверсификация производства, подбор предприятий-производителей для новых видов продукции.

Торгово-сбытовая:

- создание собственной сбытовой и сервисной инфраструктуры для и реализации производимой товарной продукции;

- проведение торговых, экспортно-импортных, лизинговых и иных коммерческих операций;

- оптовая и розничная продажа, монтаж и техническое обслуживание,

- маркетинг, реклама и т. п.

Финансово-экономическая:

- поиск источников и организация долгосрочного финансирования проекта и его составляющих в РФ и за рубежом;

- организация краткосрочного кредитования текущей деятельности компании и отдельных проектов;

- проведение сделок, связанных с приобретением, привлечением, продажей и размещением различных финансовых и фондовых инструментов в любой принятой международной практикой форме.

2.3. Организация выполнения проекта

Реализация проекта потребовала совершенствования планирования и отчетности. Одной из основ успешного развития компании и важной составляющей частью административного управления является система планирования и отчетности для подразделений и сотрудников, формирование которой закончено в 2002г. Разработаны стандартные формы месячного и недельного плана/отчета. Система документооборота и распоряжений руководства согласована с системой планирования и отчетности. Отработана система мониторинга выполнения запланированных мероприятий, а также система контроля выполнения поручений руководства.

В структуре компании выделены подразделения, отвечающие за основные направления деятельности:

-производственно-технический департамент;

-научно-исследовательский департамент;

-коммерческий департамент;

-инвестиционно-финансовый департамент;

-административный департамент.

Аттестация сотрудников стала неотъемлемой частью деятельности компании. Первая аттестация сотрудников была проведена в декабре 2001 г. с целью установления соответствия занимаемым должностям и определения результативности и полезности каждого сотрудника для компании. Аттестация проводилась на основании методики и критериев оценки персонала, утвержденных учредителями. По результатам аттестации каждому сотруднику были выданы заключения-рекомендации.

В ходе выполнения проекта компанией налажено деловое сотрудничество с целым рядом государственных, промышленных, коммерческих и общественных структур, с такими как, Министерство энергетики, Администрации субъектов Российской Федерации, региональные энергетические комиссии, региональные центры энергосбережения, Центр энергосбережения РАО «ЕЭС России», банк «Диалог - Оптим».

2.4. Особенности стратегии инновационного проекта

Современный инновационный проект прорывного характера представляет собой систему, состоящую из двух взаимосвязанных подсистем — «материальной» (направленной непосредственно на производственно-технологический процесс осуществления конкретного новаторского проекта) и «нематериальной», объектом которой являются инновации в самом организационно-управленческом механизме, в его бизнес-оболочке.

В рамках реализации стратегии развития проекта была разработана рациональная бизнес-оболочка для реализации социально значимых инновационных проектов прорывного характера, представляющая собой постоянно развивающуюся корпоративную, научно-производственно-финансовую, экономическую структуру, которая видоизменяется в ходе реализации инновационного проекта.

Основными характеристиками такой бизнес-оболочки являются:

-переход от компаний, базирующихся на традиционных ресурсах, к компаниям, базирующимся на знаниях и информации;

-переход от относительно стабильных традиционных структур к компаниям-сетям, к гибким организациям без жестких границ;

-объединение компаний на основе интеграционных процессов и глобальных информационных систем в стратегические альянсы. Выявлены этапы процесса реализации крупных социально значимыхинновационных проектов прорывного характера:

-экспертный этап, в рамках которого происходит взаимный поиск автора проекта и инновационного менеджера, осуществляется взаимная экспертиза их способностей, отбор технологий с точки зрения их коммерциализации и потенциального эффекта;

-инвестиционный этап, в рамках которого происходит первичное инвестирование в создание бизнес-оболочки, в разработку маркетинговой стратегии, а также в первичное производство;

-этап продвижения проекта, в рамках которого происходит проникновение на новые рынки, их освоение, адаптация технологии под новые задачи. Основные средства продвижения проекта - это подготовка необходимых документов, развитие сети проекта, целевые презентации.

-выход из проекта, в рамках которого инновационный менеджер и автор проекта осуществляют подготовку к продаже и непосредственно продажу проекта.

Как относительно самостоятельная была разработана финансовая стратегия, основными характеристиками которой являются:

- использование широкого спектра источников финансирования — от государственного бюджета всех уровней и международных организаций до коммерческих предприятий и негосударственных фондов;

- программный характер финансирования, при котором фиксируются цели, этапы, планируемые результаты, способы контроля и средства мониторинга;

- интегрально-возвратный характер финансирования, при котором действуют различные схемы возврата инвестиций и допускаются инвестиции в демонстрационные объекты с целью продвижения всего проекта в целом.

2.5. Схема финансирования и механизмы поддержки

Предложенная схема финансирования инноваций состоит в получении синергетического эффекта от рационального сочетания инвестиций различной направленности из различных источников. Это требует рационального сочетания объемов и источников финансирования проекта в зависимости от характера инноваций, а также этапа реализации новшества.

А.
Особенности финансирования проектов разного уровня значимости.

Если новшество имеет федеральную значимость, то основной принцип взаимоотношений с венчурными предприятиями следующий: сначалапокажите свою дееспособность в области нововведений, докажите их эффективность, а потом мы (государство), возможно, оплатим ваши расходы. Часто эти проекты делаются для дальнейшего продвижения. Создаются демонстрационные объекты, часто за собственный счет.

Если технология узко локальная, то применяется отраслевая программа (например, программа энергосбережения). На основе этого все субъекты и отрасли разрабатывают свои программы энергосбережения. Государство дает 5—7% общего объема финансирования. Остальные деньги предоставляют коммерческие структуры (60%) и внебюджетные источники финансирования (30%).

Для реализации отдельных проектов могут использоваться международные программы, а именно глобальный экологический фонд ООН, международные региональные фонды (фонд «Скандинавия», распространяющий свое действие на Мурманскую, Архангельскую области и пр.). Также в число финансовых источников входят средства (в том числе гранты) крупных корпораций.

Б.

Особенности финансирования проектов разной степени завершенности.

Если речь идет о проекте, в основе которого заложена новая научная идея и не имеется ни опытного образца, ни опыта промышленного производства, то для реализации таковой необходимо привлекать венчурный капитал.

Если имеется научная идея, доведенная до налаживания опытно-промышленного производства, то в этом случае можно рассчитывать на средства государственного бюджета, которые идут в первую очередь на компенсацию затрат на внедрение в хозяйственную практику.

Если налажено мелкосерийное производство, наряду с участием государственного капитала в первую очередь следует опираться на формирование корпоративного капитала из различных источников.

Схема финансовых потоков, возникающих в ходе продвижения новшеств, выглядит следующим образом: импульс для начала осуществления социально значимых инновационных проектов прорывного характера дает государство. Государственное решение о поддержке данной научной идеи выражается в виде включения ее в федеральную целевую программу. (Например, для Фисоник -технологий таким стимулом стало включение данного проекта в федеральную целевую программу энергосбережения.)

Государственное финансирование — это скорее моральная, а не материальная поддержка инновационного проекта, поскольку по этому каналу можно рассчитывать на получение всего лишь 5—7% общего объема инвестиций в проект. Финансирование из государственного бюджета—это индикатор высокой народнохозяйственной значимости идеи.

Другой источник - собственные средства инициаторов проекта, а также других организаций, заинтересованных в его реализации. Доля этого источника инвестиций составляет порядка половины общего объема требуемых вложений.

Речь идет как о средствах отраслей производителей, так и крупных потребителей продукции проекта.

Третья составная часть инвестиций — коммерческие средства, привлекаемые на кредитной основе (их доля составляет порядка 30%).

Еще одну часть могут формировать средства международных организаций, заинтересованных в реализации идеи прорывного характера (до 3-5 %).

Механизмы поддержки инновационного проекта включают в себя ряд моментов, а именно: политическую поддержку инновационных проектов прорывного характера со стороны государственных органов власти различного уровня; установление рациональных, партнерских взаимоотношений с производителями и потребителями инновационной продукции; привлечение профессиональных консультантов для эффективной реализации социально значимых инновационных проектов прорывного характера.

А.
Государственная поддержка инновационной деятельности
состоит в определении приоритетных целей развития, отработке механизмов правового стимулирования инноваций, вплоть до прямой финансовой поддержки отдельных инноваций национального масштаба.

В соответствии с принципами рыночных отношений государственные органы не могут напрямую устанавливать контакты и содействовать бизнес -структурам, однако они могут оказать содействие эффективной реализации социально значимых проектов инновационного характера другим образом. Так, программа внедрения Фисоник -технологий в различных секторах экономики России была рассмотрена и одобрена Экспертно-консультативным советом по проблемам национальной безопасности Государственной Думы (решение № 13-101 от 30.09.99).

Следует, однако, подчеркнуть, что главное направление поддержки инновационных проектов со стороны Правительства РФ — создание правовой основы для реализации программы «Энергосбережение на основе Фисоник -технологий» и других подобного рода проектов, имеющих высокую социальную значимость.

Обоснованная инвестиционная политика государства, стимулирование и регулирование важнейших инновационных процессов, а в отдельных случаях и прямое участие государства в нововведениях имеют большое значение для развития производства и потребления общественно важных продуктов и услуг.

Для достижения успехов в коммерциализации нужна особая стратегия в продвижении проекта в органах власти. Главным инструментом продвижения может быть презентация проекта.

Б. Партнерские отношения с производителями и потребителями данного вида продукции (услуг), а также с конкурентами.

Взаимоотношения с производителями и потребителями инновационных технологий строятся на убеждении в необходимости сотрудничества, "базирующегося на расчете эффективности данного инновационного проекта, вцелях получения прямой финансовой поддержки проекта. При этом применяется весь набор принятых в мире критериев: чистая приведенная стоимость, внутренняя норма доходности, срок окупаемости.

Взаимоотношения с конкурентами — производителями подобного рода инновационных технологий устанавливаются с учетом роли и места конкурента в данном сегменте рынка новшеств. Здесь возможны различные схемы поведения, начиная с договоренностей о разделе сфер влияния, до жесткой конкурентной борьбы с помощью различных механизмов как рыночного, так и организационного типа.

Особое место занимает проблема установления четко определенных взаимоотношений менеджеров с авторами идеи проекта, что предполагает не только решение юридических вопросов, патентов, но вместе с тем ограничение вмешательства владельца научной идеи в процесс продвижения проекта.

Если на стадии «раскрутки» проекта необходимо паритетное участие обоих сторон в продвижении инноваций, то на стадии коммерциализации необходимо предусмотреть возможность вывода автора оригинальной идеи из управления проектом (разделение труда). В любом случае необходимо жесткое разграничение ролей, прав, обязанностей в процессе стратегического управления проектом.

В. Для эффективной реализации инновационных проектов

необходимо привлечение специалистов в области управления и конкретно — управления нововведениями. Сферами привлечения профессиональных консультантов являются: поддержка инновационного процесса со стороны государственных чиновников разного уровня, использование услуг инновационных менеджеров — специалистов по организации и управлению инновациями, услуг технологических брокеров, получение консалтинговой помощи со стороны юристов-правоведов.

Одной из сложнейших проблем является установление четких взаимоотношений менеджера с владельцем интеллектуального продукта. Практика реализации проекта Фисоник и других аналогичных проектов доказала, что приоритетное место автора оригинальной идеи в определении стратегии инновационного проектирования допустимо только на начальном этапе реализации нововведения. В дальнейшем на первый план выступает менеджер. На этапе коммерциализации проекта автор должен «отойти в сторону» и получать свое «роялти». На завершающей стадии определяющее место принадлежит юристу. Таким образом, мы видим, что без научно обоснованного стратегического менеджмента реализация нововведения прорывного характера невозможна, сколь хороша ни была бы научная идея. В процессе реализации инновационного проекта необходимо учитывать специфику данной деятельности в конкретной сфере организации проекта, важно создать соответствующую бизнес-оболочку, наладить взаимодействие с органами власти и с широким кругом партнеров, формируя особые сетевые формы сотрудничества.

Вывод

В этой главе мы рассмотрели стратегию инновационного проекта на примере Инновационной компании Фисоник. Мы выяснили, что в условиях рыночной экономики ИКФ должна внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в производства, чтобы не отставать от конкурентов.

Глава 3. Экономическое положение Инновационной компании Фисоник на современном этапе

3.1.
Оценка эффективности инновационного проекта

Оценку эффективности проекта проведем по следующим критериям:

1. Чистая приведенная стоимость проекта:

где

r- норма дисконта;

n - число периодов реализации проекта;

- чистый денежный поток в периоде t;

- суммарные поступления от проекта в периоде t;

- суммарные выплаты по проекту в периоде t.

2. Внутренняя норма доходности определяется путем решения следующего уравнения:

3. Модифицированной нормы доходности:

4.
Индекса рентабельности:

Рассчитаем чистую приведенную стоимость проекта:

Период	Суммарные затраты	Суммарные поступления	Коэффициент дисконтирования при ставке 12%	Дисконтированные затраты	Дисконтированные поступления
0	-270000	1,000	-270000
1	95740	0,893	85482
2	95740	0,797	76323
3	95740	0,712	68146
4	120740	0,636	76732
Итого	-270000	407960	-270000	306684

NPV
= 306684 - 270000 = 36684 > 0

Возьмем ставку дисконтирования при которой проект не выгоден (например 20%) и рассчитаем NPV.

Период	Суммарные затраты	Суммарные поступления	Коэффициент дисконтирования при ставке 20%	Дисконтированные затраты	Дисконтированные поступления
0	-270000	1,000	-270000
1	95740	0,833	79783
2	95740	0,694	66486
3	95740	0,579	55405
4	120740	0,482	58227
Итого	-270000	407960	-270000	259902

NPV
= 259902 - 270000 = -10098 < 0

Где А - ставка дисконтирования, которая дает положительную NPV;

В - ставка дисконтирования, которая дает отрицательную NPV;

а - величина положительной NPV при ставке А;

Ь - величина отрицательной NPV при ставке В.

Найдем модифицированную норму доходности:

Период	Суммарные затраты	Суммарные поступления	Коэффициент дисконтирования затрат	Коэффициент дисконтирования поступлений	Дисконтированные затраты	Дисконтированные поступления
0	-270000	1,000	1,574	-270000	0
1	95740	0,893	1,405	134508
2	95740	0,797	1,254	120096
3	95740	0,712	1,120	107229
4	120740	0,636	1,000	120740
Итого	-270000	407960	-270000	482573

или 15,62%

Рассчитаем индекс рентабельности:

Представим полученные показатели эффективности в таблице:

Наименование критерия	Значение критерия
Чистая приведенная стоимость (NVP)	36684
Внутренняя норма доходности (IRR)	18,27%
Модифицированная внутренняя норма доходности (MIRR)	15,62%
Индекс рентабельности (Р I )	1,14

Так как NPV больше нуля, то проект выгоден и его можно принять. IRR = 18,27% показывает очевидную эффективность проекта при стоимости капитала в 12%. Модифицированная ставка доходности выше стоимости привлеченного капитала, поэтому проект выгоден. Индекс рентабельности больше 1, означает, что денежные поступления от потока проекта превышают необходимые затраты.

Согласно проведенным расчетам, проект является эффективным.

3.2. Предложения

В результате анализа проделанной работы мы предлагаем Инновационной компании Фисоник обратить внимания на ряд следующих моментов:

1 Повышенное внимание уделять вниманию объектов Фисоник на экологическую обстановку в стране.

2 Привлечь к сотрудничеству талантливых сотрудников из фирм своих конкурентов.

3 Разрабатывать новые технологии с учетом того, чтобы выпускаемая продукция была более дешевой и конкурентоспособной.

4 Ввести премии и гранды для наиболее результативных специалистов.

5 Привлечь инвестиции из зарубежных стран и СНГ.

Заключение

В процессе выполнения курсовой работы нам удалось выполнить поставленные перед собой цели и задачи:

1. Изучили значение выбора стратегии инновационного проекта. Выяснили, что выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности.

2. Выделили четыре типа инновационной стратегии.

3. Научились правильному выбору стратегии инновационного проекта на примере Инновационной компании Фисоник. Выяснили, что выбор стратегии означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам.

Таким образом, можно сделать следующие основные выводы.

1.
Вусловиях современной конкуренции, сокращения жизненного цикла товаров и услуг, развития новых разнохарактерных технологий, одним из основных условий формирования конкурентной стратегической перспективы промышленного предприятия все больше становится его инновационная активность.

2. Эффективность проведения инновационных разработок зависит от состояния инновационного потенциала предприятия, основу которого составляют интеллектуальные, материальные, финансовые, кадровые, инфраструктурные и другие ресурсы. Для постоянного внедрения новых товаров или новых технологий предприятия могут создать собственное инновационное подразделение. Актуальность использования такого подхода обусловлена рядом причин, в том числе: проблемами научно-технического комплекса, экономией ресурсов, повышением эффективности конечного результата.

3. Предприятия, которые формируют стратегию на основе инновационного подхода, то есть главной целью стратегического плана ставят освоение новых технологий, выпуск новых товаров и услуг, имеют возможность завоевать лидерские позиции на рынке, сохранить высокие темпы развития, сократить уровень издержек, добиться высоких показателей прибыли.

4. В результате проведенного исследования относительно Инновационной компании Фисоник можно сделать вывод, что инновационная деятельность, осуществляемая компанией, выгодна, и инновационный проект можно принять. IRR = 18,27% показывает очевидную эффективность проекта при стоимости капитала в 12%. Модифицированная ставка доходности также выше стоимости привлеченного капитала, поэтому проект выгоден. Индекс рентабельности больше 1, означает, что денежные поступления от потока проекта превышают необходимые затраты.

Согласно проведенным расчетам, проект является эффективным.

Список литературы

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996г. С.208

2. Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и инновации. М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 1997г. С.336

3. Волкова О. В. Экономика предприятия: Учебник: 2-е изд., - М.: ИНФРА-М, 2000г. С.295

4. 3авлина П. Н. Инновационный менеджмент: Учебное пособие Миндели. — СПб.: Наука, 2000г. С.325

5. Ильенкова С. Д., Гохберг Л. М, Инновационный менеджмент: Учебник/. - М.: ЮНИТИ, 1997г. С.311

6. Клейнер Г. Б., Тамбовцев В. Л., Качалов Р.М.Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность / Под общей ред. С. А. Панова. — М.: Экономика, 1997г. С.391

7. Ковалев Г.Д. Основы инновационного менеджмента. - М., ЮНИТИ, 1999г. С.179

8. Круглова Н. Ю.Инновационный менеджмент / Под науч. Ред. Д. С. Львова. - М.: Ступень, 1997г. С.401

9. Медынский В.Г., Шаршукова Л.Г. Инновационное предпринимательство. - М., Инфра-М, 1997г. С.289

10.Морозов Ю. П.Инновационный менеджмент: Учебное пособие. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000г. С.357

11. Оголевой. Л. Н. . Инновационный менеджмент: Учебное пособие. -М.: ИНФРА-М, 2001г. С.236

12. Швандер В.А., Горфинкель В.Я. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. -М.: ЮНИТИ, 2004г. С.398

13.Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент: Учебник: 4-е изд., перераб. и доп. — СПб.: Питер, 2004г. С.421

14. Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент: Учебник: 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Дело, 2005г. С.448

15.Юданов А. Ю. Конкуренция. Теория и практика: Учебное пособие: 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Тандем, 2000г. С.401

[1]
Ковалев Г.Д. Основы инновационного менеджмента. - М., ЮНИТИ, 1999, -стр.171

[2]
Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. - 208 с.

[3]
Ильенкова С. Д.,. Гохберг Л. М, Инновационный менеджмент: Учебник/. - М.: ЮНИТИ, 1997.

[4]
Фатхутдинов Р. А.
Производственный менеджмент: Учебник: 4-е изд., перераб. и доп. — СПб.: Питер, 2004.

[5]
Ильенкова С. Д.,. Гохберг Л. М, Инновационный менеджмент: Учебник/. - М.: ЮНИТИ, 1997.