ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
КАМСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ
ИНЖЕНЕРНО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ
КАФЕДРА «МАРКЕТИНГ И МЕНЕДЖМЕНТ»
Исследование
систем управления
Методические указания к практическим занятиям
для специальности 080507
«Менеджмент организации»
Набережные Челны
2010 г.
УДК 339.138
Исследование систем управления. Методические указания к практическим занятиям для специальности 080507 «Менеджмент организации» / Составитель – Андриевский А.А. – Набережные Челны, ИНЭКА , 2010. – 40 с.
Рецензент: д.э.н., проф. Тёмный Ю.В.
Печатается в соответствии с решением научно-методического совета Камской государственной инженерно-экономической академии.
© Андриевский А.А.
© Камская государственная инженерно-экономическая академия, 2010.
Методические указания по дисциплине «Исследование систем управления» разработаны на основе Государственного образовательного стандарта, методических разработок, подготовленных и использующихся в ГУУ им. С. Орджоникидзе (г. Москва). Основная особенность данных методических указаний состоит в том, что изучение материала происходит на основе изучения способов и приёмов исследования состояния организации, которые применяют специалисты по управленческому консультированию.
Методические указания должны помочь студентам ознакомиться с основными понятиями курса «Исследование систем управления». Кроме того, студентам будет предложено ответить на ряд вопросов и выполнить ряд заданий. Это позволит не только познакомиться с данным видом деятельности, но и получить определенные практические навыки. Прежде всего, это навыки сбора информации, анализа собранной информации, разработки предложений, систематизации, сравнения предложений.
Тема 1.
Сущность исследования систем управления (ИСУ). Соотношение ИСУ и управленческого консультирования (УК).
Нам необходимо разобраться в том, что имеется в виду под исследованием систем управления (ИСУ) и дать определение понятия ИСУ. Это можно сделать разными способами. Мы используем аналитико-синтетический метод. Сначала дадим определение исходных понятий: «исследование», «система», «управление», система управления».
Под «исследованием» имеется в виду деятельность по изучению определенного объекта с целью получения либо нового, либо более точного, более полного знания о нём.
«Система» - это совокупность элементов, устойчивым образом связанных друг с другом и отличающихся от внешней среды.
«Управление»- это вид деятельности по согласованию усилий членов организации в процессе достижения целей.
«Система управления»- это совокупность элементов организации, которая обеспечивает согласованность усилий членов организации. В конечном итоге мы можем дать такое определение понятия «исследование систем управления».
Исследование систем управления - это вид деятельности по изучению организации, с целью выявления проблем, в ней существующих для того, чтобы впоследствии осуществить деятельность по преодолению этих проблем.
Обратим внимание на ряд особенностей этого определения. Чтобы получить представление о состоянии системы управления в организации, необходимо изучать всю
организацию. Судить о системе управления возможно исходя из того, в какой степени согласованно действуют работники организации. Все те, кто занимается производством, сбытом, транспортировкой, хранением, вспомогательными работами. И нельзя судить об эффективности управленческой деятельности на основе изучения деятельности только руководителей.
Система управления организацией не сводится к деятельности руководителей. Система управления организацией шире и включает в себя: «целевое управленческое воздействие», «организационный порядок», «самоорганизацию». Более подробно об этом можно прочесть в книге Пригожина А.И. «Современная социология организации», а также в методических указаниях по дисциплине «Теория организации».
Вот почему, чтобы изучить систему управления
организации необходимо исследовать как работу руководителей, так и остальные элементы организации. То есть следует изучить всю
организацию.
Другая особенность. При исследовании системы управления необходимо не просто собирать и обобщать сведения об организации. Необходимо собирать сведения, выявлять проблемы организации.
Стандартными субъектами исследовательской деятельности являются руководители организации и специалисты по управленческому консультированию.
Руководителю организации
исследование системы управления необходимо для того, чтобы совершенствовать работу организации. Руководитель должен заниматься ИСУ постоянно. Консультанты
занимаются исследованием для того, чтобы давать полезные советы руководителям организации. Мы будем знакомиться с опытом
исследования систем управления через посредство изучения деятельности именно консультантов.
Управленческое консультирование можно определить как деятельность по оказанию услуг тем лицам в организации, которые принимают основные решения.
Для того, чтобы можно было давать советы руководителям организации, необходимо эту организацию изучить. Дадим краткую характеристику управленческого консультирования как вида деятельности.
Данный вид деятельности является высоко востребованным в условиях индустриального общества. Неуклонно усложняется организация и внешняя среда. Руководители организации в нарастающих масштабах сталкиваются с необходимостью получить советы со стороны консультантов разного профиля. Главной причиной этого является рост уровня нестабильности внешней среды.
Наиболее распространёнными причинами обращения к услугам консультантов является:
·возникновение проблем, с которыми руководители не в состоянии справиться;
·желание руководителей не допустить возникновения в организации серьёзных проблем.
· Желание обучить персонал организации тем методам и приёмам действии, которыми владеет консультант.
Существует разные виды управленческого консультирования. Дадим общую характеристику основных разновидностей. Начнём с внешней и внутренней разновидностей управленческого консультирования. Под «внутренним» консультированием имеется в виду консультативная деятельность тех лиц, которые являются штатными сотрудниками исследуемой организации. «Внешняя» разновидность управленческого консультирования существует в том случае, если консультант не
является работником исследуемой организации.
Внутреннее консультирование имеет ряд преимуществ перед внешним консультированием.
Внутреннее консультирование дешевле услуг внешнего консультанта на 15-20 %.
Консультант тратит меньше времени на установление рабочих взаимоотношений с персоналом исследуемой организации.
Существует высокий уровень защищённости исследуемой организации от утечки информации.
Но
у внутренней разновидности управленческого консультирования есть и ряд существенных недостатков.
Внутренний консультант имеет более узкий профессиональный кругозор в сравнении с внешним консультантом.
Внутренний консультант является административно зависимым. А это неблагоприятно сказывается на объективности исследования.
А.И. Пригожин указывает на то, что существует управленческое консультирование «первой» и «второй» волны». Управленческое консультирование «первой волны» было наиболее популярно до средины двадцатого столетия. Консультативной деятельностью в это время занимались, преимущественно, преуспевавшие в прошлом руководители, уже отошедшие от дел. К ним обращались за советом в ситуациях, затруднительных для руководства каких-то организаций. Консультанты давали советы, опираясь на свой опыт предшествовавшей деятельности.
Схема их действий была (и является доныне) примерно такой. Они осуществляют краткосрочное исследование организации-клиента, выявляют проблемы. Затем сопоставляли результаты исследования с имеющимся у них опытом управленческой деятельности. Если обнаруживается сходство проблематики сегодняшней организации-клиента и управленческого опыта консультанта, даются рекомендации руководству исследуемой организации – что и как делать. «Мол, в подобной ситуации, тогда-то я поступил следующим образом. Результат был таким-то. Рекомендую данный вариант действий. Он проверен практикой».
Управленческое консультирование «второй волны» возникло в средине двадцатого века. Рост уровня нестабильности внешней среды организаций поставил под сомнение полезность управленческого консультирования «первой волны». Высокие темпы научно-технического прогресса, интернационализация экономической деятельности и ряд других процессов привели к быстрому обесцениванию прошлого опыта консультантов-управленцев. Новые обстоятельства в малой степени были похожи на то, что было в прошлом. А значит и советы консультантов «первой волны» стали бесполезны, а иногда и вредны.
Но потребность в консультировании не сократилась, а наоборот - возрастала. Потому и возникла новая разновидность управленческого консультирования («вторая волна» УК). В новых условиях консультантами становились чаще всего люди без опыта управленческой деятельности
, но с обширными теоретическими знаниями. Консультант «второй волны» должен обладать высокой способностью к организации
исследования. То есть значительную часть работы по изучению состояния организации проводят сотрудники организации-клиента под руководством консультанта (консультантов). Консультант должен обеспечить руководство процессом исследования.
Существует «индивидуальная» и «групповая» разновидности управленческого консультирования.
Так же консультирование может быть поделено на «профессиональное» и «непрофессиональное». Под «профессиональным» управленческим консультированием имеется в виду деятельность тех лиц, для которых консультирование является основным источником средств существования (независимо от качества работы). Под «непрофессиональным» имеется в виду консультативная деятельность тех лиц, у которых есть иной основной источник средств существования (преподаватели, учёные, руководители организаций).
Консультирование (исследование организации) представляют собою процесс. Процесс исследования состояния организации (управленческого консультирования) может быть разделен на несколько этапов:
1. Подготовка исследования.
2. Проведение диагностического исследования (диагноз).
3. «Планирование действий».
4. Внедрение разработанных предложений.
5. Завершения исследования.
Этап подготовки исследования включает в себя:
а) установление взаимоотношений между консультантом (исследователем) и клиентом (руководством исследуемой организации);
б) проведение предварительного диагностического исследования организации-клиента (объекта исследования);
в) разработка и представление предложений для клиента по результатам предварительного диагноза;
г) заключение контракта между консультантом и клиентом;
д) подготовка плана дальнейшего исследования.
В состав второго этапа («диагноз») входят следующие действия:
а) сбор информации о состоянии исследуемой организации;
б) анализ собранной информации.
Третий этап («планирование действий») имеет следующий состав:
- разработка предложений о том, с помощью каких мер можно преодолеть затруднения организации-клиента;
- систематизация предложений;
- разработка плана внедрения предложений.
Внедрение как этап исследования предполагает следующие действия консультанта:
- корректировка ранее подготовленного плана внедрения;
- разработка предложений о мерах по преодолению сопротивления персонала организации на фазе внедрения;
- разработка предложений о мерах по привлечению «пассивных» членов организации;
- разработка предложений о способах использования «активных» сотрудников организации;
- разработка предложений о возможности использования различных организационных форм.
В пятом этапе можно выделить следующие действия:
- оценка результатов исследования;
- подготовка отчетов об исследовании;
- расчёт по обязательствам.
Вопросы и задания по теме:
1.Что собою представляет исследование систем управления (ИСУ)?
2. Что такое управленческое консультирование (УК)? Как взаимосвязаны ИСУ и УК?
3. Что собою представляет процесс исследования состояния организации (УК).
4. Какие разновидности УК вам известны?
5. С помощью каких мер можно повысить уровень административной независимости внутреннего консультанта?
6. Осуществите имитацию изучаемого материала.
7. Найдите и изучите дополнительный материал по изучаемым вопросам.
Тема 2. Подготовка исследования
Существует три типовых варианта установления взаимоотношений между консультантом (исследователем) и руководством организации-клиента.
По инициативе консультанта.
Исследователь сам «ищет» организацию, которой необходимы его услуги. Часто консультанты имеют банк данных о потенциальных клиентах.
По инициативе клиента.
Клиент «выходит» на консультанта, ориентируясь на рекламу, справочники консультантов, публикации консультанта, советы коллег-руководителей.
По инициативе «третьих» организаций.
Исследование может быть «заказано» органами государственной власти, кредиторами и т.д.
После того, как установлены взаимоотношения между консультантом (исследователем) и клиентом, возможно заключение контракта. Но чаще всего до заключения контракта проводится предварительное диагностическое исследование. Предварительный диагноз носит краткосрочный, поверхностный характер. Исследователь должен получить первичные сведения об организации-клиенте. Чаще всего исследователь (консультант) собирает информацию о профиле организации, ее структуре, степени эффективности деятельности, основных связях этой организации с внешней средой, тенденциях развития производства, сбыта, финансового состояния, взаимоотношений с внешней средой. Источниками информации для исследователя чаще всего бывают руководители организации-клиента, документы клиента, документы организаций, которые взаимодействовали с клиентом и т.п. Консультант получает общее впечатление о клиенте («больном»).
На основе полученной информации консультант разрабатывает предложения для клиента. Суть предложений в том, чтобы объяснить клиенту необходимость тщательного исследования («обследования больного») и последовательность действий в период исследования (как будут обследовать «больного»). Рекомендуется, чтобы предложения для клиента состояли из четырёх разделов.
1. Технический раздел.
В этой части «Предложений» консультант формулирует гипотезы
о проблемах организации-клиента. Формулируются цели предстоящего (предполагаемого) исследования. Консультант объясняет - какие мероприятия необходимо осуществить для того, чтобы достичь целей, проверить выдвинутые гипотезы. Даются разъяснения об уровне отвлечения персонала организации-клиента от основной деятельности в период исследования (в человеко-часах). Консультант объясняет - каким образом клиент сможет контролировать ход исследования? Когда будет предоставлен окончательный отчёт об исследовании, когда будут представлены промежуточные отчёты? Сколько времени займёт всё исследование и отдельные его этапы? Какие материально-технические ресурсы необходимы на время исследования? И тому подобное (как будут обследовать «больного»).
2. Финансовый раздел.
В этой части предложений для клиента консультант (исследователь) даёт пояснения о размерах предполагаемых финансовых затрат (во сколько обойдётся обследование «больному»). Сколько денег необходимо на всё исследование с разбивкой по этапам? На какое вознаграждение рассчитывает консультант в случае удачного завершения его работы? Сколько финансовых средств необходимо предусмотреть на случай непредвиденного развития событий (резервные средства)?
3. Раздел комплектования штатов.
Консультант объясняет - кто из сотрудников консультативной фирмы будет проводить исследовательские работы ? Каков профиль каждого из специалистов?
4. Раздел квалификации консультанта.
Приводятся дополнительные сведения о консультантах-специалистах: образование, стаж работы, участие в предыдущих исследованиях, рекомендации от предыдущих клиентов.
Предложения для клиента должны быть:
1. Простыми, ясными, понятными.
2. Конкретными.
3. При этом предложения не должны быть слишком подробными, детальными. Исследователь должен учитывать то, что соглашения о проведении исследования ещё нет. А потому чрезмерная подробность предложений может быть во вред консультанту.
4. Консультанту необходимо тщательным образом проработать письменный вариант предложений на тот случай, если непосредственной встречи с руководством организации-клиента не будет.
5. В предложениях обязательно необходимо оговорить «срок выбора» – обозначит промежуток времени, когда консультант будет ожидать реакции клиента.
Последствием предварительного диагноза являются также «секретные заметки». Это те сведения, которые есть у консультанта, но которые он не доводит до клиента. И из-за предосторожности, чтобы не быть обманутым клиентом. И также для обеспечения «преемственности деятельности». В некоторых консультативных фирмах существует разделение труда в процессе исследования. Группа сотрудников проводит предварительный диагноз («разведку»), а затем покидает организацию. На смену «разведчикам» приходят специалисты, проводящие долговременное и детальное обследование (основное диагностическое исследование). Вот этой (второй) группе работников консультативной фирмы и передаются «секретные заметки».
Если предложения консультанта устраивают клиента, то оформляется контракт. Используются «устная», «письменная»
форма контракта. А также такая форма контракта как «письмо-договор»
. «Письмо-договор» предполагает, что консультант и клиент обмениваются предложениями, согласуют свои интересы на период исследования. И вся совокупность предложений обеих сторон становится юридической основой будущего сотрудничества.
Затем составляется план дальнейшего исследования. По своему содержанию план исследования в основном совпадает с содержанием предложений для клиента (гипотезы, цели, перечень мероприятий, время, материальные ресурсы, финансовые ресурсы и т.д.) Отличие состоит только в том, что план исследования имеет утвердительную и утверждённую
форму.
Вопросы и задания по теме
1. Осуществите имитацию этапа подготовки исследования.
2. Осуществите имитацию предварительного диагностического исследования известной вам организации
3. Разработайте письменный вариант предложений для клиента.
4. Изучите дополнительную информацию по данной теме. Обменяйтесь информацией внутри и между рабочими группами.
4. Обеспечьте наличие навыков подготовки исследования у всех членов вашей рабочей группы.
Следуйте этим общим правилам и в дальнейшем.
Тема 3.
Диагноз: сбор информации.
Основное диагностическое исследование отличается от предварительного диагноза тем, что на него затрачивается больше времени и собирается детальная информация о состоянии организации-клиента. Прежде чем начать непосредственный сбор сведений, необходимо четко представить - какого рода информация необходима исследователю. Может быть потрачено много времени и сил на сбор несущественной
информации. А в конечном итоге выяснится, что большая часть собранных сведений представляет собою «информационный мусор». Чтобы повысить КПД в период сбора информации, рекомендуется осуществлять сбор информации о состоянии объекта (организации-клиента) по следующим основным направлениям:
1.Главная проблема организации-клиента.
В рамках этого направления необходимо собирать сведения о сущности и содержании основной проблемы, «пространстве», «времени» главной проблемы, «цене» её, «истинных клиентах». Под «пространством» главной проблемы исследуемой организации подразумевается масштаб её распространённости. Главная проблема может охватывать всю организацию либо её отдельные элементы.
2. Периферийные проблемы исследуемой организации
.
3. Причины главной проблемы организации.
4. С помощью каких мер можно преодолеть (разрешить) основную проблему организации-клиента?
5. Способность организации-клиента решать основную проблему
. Нужно собрать сведения о том, есть ли у организации:
- необходимые ресурсы;
- желание преодолеть проблему;
- воля для действий по преодолению проблемы.
В период исследования главными источниками информации являются:
1. «Записи» (аудио, видео, компьютерные данные, печатная продукция);
2. «Память» (тех лиц, которые имеют определенную осведомленность о работе организации-клиента);
3. «Текущие обстоятельства и события» (то есть то, что происходит в настоящее время).
Исследователь может использовать различные методы сбора информации. Перечислим те методы, которые применяются чаще всего:
Метод изучения документов
Чаще всего именно с изучения документов и начинает свою деятельность консультант. Информация из этого источника в большинстве случаев воспринимается как наиболее достоверная. Но очень часто сведения, содержащиеся в отчетах, характеристиках, планах, программах, инструкциях и т.п. искаженно отражают объективную реальность. А потому сведения из документов (как и из других источников) требуют критического отношения и перепроверки. Изучение документов может осуществляться в следующей последовательности.
1. Выделение круга источников, которые могут содержать нужную информацию.
2. Поверхностный просмотр этих источников.
3. Ранжирование источников.
4. Поверхностный осмотр источника, который избран для изучения как №1. Выявление тех частей документа, где содержатся значимые сведения.
5. Внимательное изучение намеченных фрагментов документа.
6. Фиксирование на любом носителе «извлечённых» сведений.
Метод наблюдения
С помощью этого метода можно получить уникальную информацию о стиле управления, характерном данной организации, микроклимате в организации, уровне авторитета того или иного работника и т.п. Метод имеет существенный недостаток. Он состоит в том, что наблюдение легко выявляемо. И тогда люди, за которыми ведется акцентированное наблюдение, перестают вести себя естественным образом. А это означает, что консультант тогда не сможет получить достоверную информацию. На семинарском занятии необходимо обсудить меры по нейтрализации этого затруднения.
Метод беседы
Существуют различные варианты использования этого метода. Остановимся на рекомендациях, которые даются в книге «Управленческое консультирование» под редакцией М.Кубра. В дальнейшем будем называть этот метод – «беседа по Кубру»:
·Необходимо тщательно подготовиться к беседе. Нужно продумать: с кем должна быть проведена беседа, какую именно информацию можно получить от данного человека, где необходимо провести беседу, чтобы эффект от нее был наибольшим, когда проводить беседу.
·Перед началом беседы обязательно нужно попросить разрешение на запись её содержания. Вполне возможно, что респондент (то лицо, с которым проводится беседа) согласится предоставить информацию, но захочет подстраховаться и не согласится на запись.
·Во время беседы не рекомендуется перебивать респондента, критиковать те суждения, которые он высказывает.
·Рекомендуется вести подробную запись беседы. Это необходимо и для того, чтобы не забыть определённую часть информации. Но и для того, чтобы продемонстрировать респонденту значимость самой беседы.
·Полученные сведения подвергаются первичной оценке. Определенная часть информации выделяется как достоверная, а определенная часть сведений выделяется, как требующая перепроверки.
·Желательно предоставить респонденту стенограмму беседы. Возможно, что будут сделаны уточнения, исправления.
·Выразить респонденту благодарность.
Диагностическое интервью
В книге «Современная социология организаций» А.И. Пригожин приводит правила иного варианта беседы («диагностическое интервью»).
Диагностическое интервью должно состоять их пяти частей (блоков вопросов). Первая часть- «блок социального знакомства». Консультант (исследователь) задаёт вопросы, касающиеся личности респондента (собеседника). Необходимо проявить внимание к личности респондента. Заинтересованность консультанта должна быть искренней. В этом случае можно рассчитывать на положительную ответную реакцию респондента. В конечном итоге в период «социального знакомства» необходимо добиться доверия со стороны респондента, желания давать откровенные ответы. Если эта цель достигнута, то можно переходить к вопросам о состоянии исследуемой организации.
При переходе ко второй части беседы (вопросы о проблемах организации и причинах проблем) возникает сбой во взаимоотношениях консультанта и респондента. Некоторое время респондент продолжает говорить о своих проблемах или проблемах своего организационного подразделения в ответ на вопросы о проблемах организации. Можно добиться преодоления этого сбоя, если несколько раз переформулировать один и тот же вопрос.
Третья часть диагностического интервью посвящена способам действий по преодолению проблем. Во второй, третьей и последующих частях диагностического интервью исследователю необходимо вести себя активным образом. Нельзя удовлетворяться теми ответами, которые даёт респондент. Возможно, что факты, оценки, суждения, которые высказывает респондент устаревшие или несамостоятельные. Консультант же хочет максимальным образом использовать знание, опыт, способности именно этого респондента. А потому и необходимо оказывать давление на респондента, пытаясь добиться от него проверенных, взвешенных, продуманных, ответственных суждений и оценок. «Давление» может быть осуществлено по-разному. Можно высказывать сомнение в той информации, которую предоставляет респондент. Консультант также может высказывать своё мнение по поводу обсуждаемого вопроса. Исследователь может ознакомить респондента с той информацией, которая получена от других сотрудников организации.
Четвёртая часть беседы посвящена «позициям», существующим в организации. Под «позициями» подразумеваются группы сотрудников, которые отличаются друг от друга оценкой состояния организации и предположениями о способах развития организации. Информацию о «позициях» можно получить с помощью прямых или косвенных вопросов.
Пятая часть диагностического интервью посвящена наиболее авторитетным лицам. Сведения о них необходимы консультанту, чтобы организовать с ними встречу. А также для того, чтобы облегчить воздействие на позиционные и силовые группы в организации.
Рекомендуется проводить не более 30 диагностических интервью. В противном случае начинается массовый повтор информации.
Встреча для сбора данных.
Это ещё одна разновидность беседы. В беседе участвуют одновременно несколько респондентов. Очень важно, чтобы число участников беседы было ограничено. Это необходимо для того, чтобы все участники встречи имели возможность активно участвовать в работе. Нежелательно, чтобы во встрече участвовали начальники и подчинённые. В этом случае почти гарантирована пассивность подчинённых. Также нежелательно, чтобы во встрече участвовали работники одного и того же организационного подразделения. При таком подборе участников встречи очень высока вероятность получения консультантом однородной информации.
Метод специальных отчётов.
Имеются в виду уникальные документы, которые создаются по просьбе исследователя кем-то из работников исследуемой организации. Для того чтобы специальный отчет
мог быть удачным и помог исследователю, необходимо соблюсти ряд условий:
а). Работник организации-клиента должен иметь длительный стаж работы в своей организации.
б). Этот работник должен быть хорошо информирован о процессах, происходящих в организации.
в). У данного работника должна быть внутренняя потребность в исследовательской деятельности.
г). Лицо, которое будет готовить отчет, должно обладать способностями и навыками аналитической (исследовательской) деятельности.
То есть набор условий очень жёсткий и не всегда консультанту может посчастливиться поработать с помощью этого метода.
Метод специальных записей.
Необходимость в специальных записях возникает в том случае, если определенная (нужная консультанту-исследователю) информация отсутствует в документах организации-клиента. В этом случае исследователь проводит в течение определённого времени наблюдение за интересующим его объектом. Детально фиксируется состояние и функционирование объекта. А затем делаются обобщающие выводы о состоянии организации.
Метод опросных листов (анкетирование).
Данный метод незаменим, если исследователь хочет получить информацию от большого числа лиц за короткий промежуток времени. Его используют и в том случае, если хотят получить информацию от лиц, которые в пространственном отношении находятся далеко от исследователя. Например, работают в филиалах организации.
Анкета в широком смысле– это ряд вопросов, на которые опрашиваемый должен дать ответ. Анкета – инструмент очень гибкий в том смысле, что вопросы можно задавать множеством разных способов. Но анкетирование требует тщательной подготовки. В ходе разработки анкеты исследователь должен продумать сущность вопросов, их формулировку и последовательность постановки. Вопросы должны быть простые, ясные, не допускающие двойного их толкования. Вопросы должны дополнять друг друга. Каждый вопрос нужно проверить с точки зрения вклада, который он вносит в достижение поставленных целей.
Вопросы по форме могут быть «закрытыми», «открытыми», «полузакрытыми». Закрытый вопрос включает в себя сам вопрос и основные варианты ответов. Опрашиваемый (респондент) просто выбирает один из ответов в качестве правильного. Открытый вопрос дает респондентам возможность отвечать своими словами. То есть в анкете формулируется вопрос и оставляется достаточное незаполненное пространство для ответа респондента.
Следует использовать «вопросы–ловушки». С их помощью перепроверяются ранее полученные ответы. Также необходимо использовать «вопросы-фильтры». Такого рода вопросы ориентируют респондента в содержании анкетного листа.
Прежде чем начинать опрос, желательно проверить анкету на небольшом числе лиц, чтобы окончательно доработать ее.
Обычно в конце анкетного листа задаются вопросы о личности респондента («паспортичка»): пол, возраст, социальное положение, образование и т.п.
В конце анкеты следует поблагодарить респондента за помощь в исследовании.
Затем анкеты подвергаются изучению и их содержание воспроизводится в виде обобщающих таблиц, графиков и т.п. Деятельность по обработке анкет является частью другого этапа деятельности консультанта – анализ собранной информации.
Вопросы и задания по теме:
1. Сравните сильные и слабые стороны основных источников информации.
2. Разработайте схему под названием «Основные направления сбора информации в период основного диагностического исследования».
3. Имитируйте применение каждого из изучаемых методов.
4. Осуществите сбор информации об известной вам организации, используя несколько методов.
5. С помощью, каких мер можно обеспечить естественность поведения объекта наблюдения и, соответственно, достоверность получаемой информации?
Тема 4.
Диагноз: анализ и синтез собранной информации
Прежде чем начнется изучение собранного фактического материала, необходимо осуществить редактирование информации. Редактирование чаще всего сводится к следующим действиям:
1.Исправляются технические ошибки, которые возникли в процессе записи.
2.Отсеивается та часть сведений, которая оценивается консультантом, как не вызывающая доверия.
3.Определенная часть информации перепроверяется путем сравнения с информацией из других источников.
Оставшаяся часть информации (наиболее достоверная) подвергается изучению. Процесс анализа чаще всего носит «индивидуализированный» характер. Это означает, что процесс обработки информации особый у каждого человека. Но существуют и стандартные, формализованные методы анализа. Остановимся на некоторых из них:
1. Метод социометрии
.
Это метод одновременно является и методом сбора, и методом анализа информации. С помощью этого метода можно получить сведения о микрогруппах, которые существуют в организации, о характере взаимоотношений между микрогруппами, о структуре микрогрупп. Метод социометрии позволяет выявить лидеров микрогрупп, отношение к лидеру со стороны членов микрогрупп и т.п. С помощью метода социометрии возможно также обнаружить конфликтные ситуации в организации. После изучения собранной информации можно будет предпринять меры по вмешательству в конфликтную ситуацию, перемещению неформальных лидеров на официальные руководящие должности. Более подробные сведения о правилах метода можно получить из книги «Основы прикладной социологии» под редакцией Горшкова М.К. и Шереги Ф.Э. и в других книгах по прикладной социологии.
2.Метод «профильного анализа»
.
1. Из всех совокупности информации вычленяются сведения о «позициях», существующих в организации
2. Эта информация изучается для того, чтобы выяснить:
а) сколько позиционных групп существует в организации;
б) каков состав позиционных групп;
в) какие нормы регулируют взаимоотношения внутри позиционных групп;
г) каковы интересы и цели позиционных групп;
д) как позиционные группы взаимодействуют друг с другом.
В конечном итоге исследователь получает своего рода «профильный» портрет организации. Используя результаты профильного анализа, консультант может либо опираться на
3. Метод анализа «поля сил».
Под «силовыми» группами в организации подразумеваются определенные группировки, которые враждуют друг с другом. Это враждующие «позиционные группы». Интересы «силовых» групп диаметрально противоположны. Характер анализа информации аналогичен тому, который применяется в рамках метода «профильного анализа».
1. Необходимо вычленить информацию о «силовых» группах.
2. Следует изучить информацию для того, чтобы знать:
- сколько «силовых» групп есть в организации;
- каков их состав;
- интересы и цели «силовых» групп;
- нормы и правила, регулирующие отношения в группах;
- историю взаимоотношений «силовых» групп;
- результаты предыдущих столкновений между ними.
Если удастся обнаружить «силовые» группы и изучить их, то можно будет облегчить деятельность консультанта и руководства организации в дальнейшем. Можно будет добиться улучшения состояния организации, если создавать благоприятные условия для деятельности «силовых» групп, чьи интересы совпадают с интересами руководства организации. И необходимо будет создавать препятствия для деятельности других «силовых» групп.
4.Метод причинно-следственного анализа.
Выявив причины определенного явления (например, причины основной проблемы организации-клиента), мы получим возможность воздействовать на эти причины. И тогда мы сможем либо полностью преодолеть проблему, либо ослабить ее. Но при осуществлении причинно-следственного анализа возникает ряд затруднений:
·очень часто в реальной действительности причина и следствие трудноразличимы;
·у определенного следствия может быть комбинация причин. И тогда исследователь должен выявить все элементы этой комбинации и определить характер связей между этими элементами этой комбинации;
·часто следствию предшествует цепочка причин. В этом случае процесс исследования данной цепочки может стать бесконечным. Поэтому рекомендуется в цепочке причин выделить наиболее значимый элемент. Воздействуя на этот элемент мы получим наибольший эффект по разрешению проблемы.
Причинно-следственный анализ применяют следователи, обязанные раскрыть преступление. Какие основные действия они осуществляют.
1. Выделяют информацию о событиях, предшествовавших преступлению.
2. Изучают эту информацию, чтобы понять – кто преступник(и).
3. Он так же должен выяснить обстоятельства преступления. То есть - кто помогал преступнику, кто мешал, кто не вмешивался.
Следствие необходимо, чтобы наказать преступника, осуществить профилактику возможных преступлений. А для этого и необходим широкий причинно-следственный анализ.
Можно сделать предположения об универсальных правилах причинно-следственного анализа.
1. Из всего объёма имеющейся информации нужно выделить сведения о процессах и явлениях, которые предшествовали интересующему нас явлению (например, главной проблеме организации).
2. Отсеять ту информацию, которая не связана с интересующим нас явлением.
3. Изучить оставшуюся информацию.
4. Выявить главное обстоятельство, породившее интересующее нас явление (например, аварию на Саяно-Шушенской ГЭС).
5. Выявить неосновные, второстепенные обстоятельства, породившие интересующее нас явление.
6. Выявит характер связей между всеми обстоятельствами, которые предшествовали интересующему нас явлению.
Я вам предлагаю, вспомнить практические примеры причинно-следственного анализа и проверить ту схему действий, которая описана ранее.
й
5.Метод анализа «поля проблем» организации
.
Метод «анализа поля проблем» упоминается в работах И. Ансоффа и литературе по прикладной социологии. Наиболее полно метод изложен в книге А.И. Пригожина “ Современная социология организации”.
С помощью метода анализа «поля проблем» можно выявить основную проблему организации, а затем предпринять усилия по разрешению этой проблемы.
1. Консультант привлекает к работе сотрудников организации, в которой проводится исследование
. Работники организации – клиента (эксперты) лучше, чем консультант, осведомлены о состоянии своей организации. Анализу «поля проблем» организации предшествует сбор информации о проблемах, существующих в ней. Сбор такой информации проводится с помощью различных методов: изучение документов, наблюдение, беседа, диагностическое интервью, метод опросных листов, метод встречи для сбора данных, метод специальных отчётов, метод специальных записей и т.п.
2. Консультант
возглавляет процесс анализа «поля проблем» организации и даёт задания экспертам
.
3. На основе собранного материала создаётся перечень проблем данной организации.
4. Необходимо отсеять несущественные проблемы.
Такое сокращение перечня проблем необходимо для того, чтобы облегчить дальнейшие операции.
5. Оставшиеся проблемы необходимо объединить, если какие- то из них имеют сходное содержание и различаются только по формулировкам.
Таким образом, общий список проблем сокращается в ещё большей степени.
6. Консультант даёт задание экспертам объединить проблемы организации в группы по степени их сходства
(например: могут быть выделены проблемы производства, сбытовой деятельности, научно - исследовательской деятельности, ресурсного обеспечения и т.п.). Каждая из групп проблем должна получить своё название и номер.
7. Эксперты определяют характер зависимостей между группами проблем.
В соответствии с данной методикой существует две группы зависимостей - «вызывающие» и «обостряющие». Под «вызывающими» зависимостями имеются в виду такого рода связи, когда процесс, явление, проблема, группа проблем порождает другой процесс, явление, проблему, группу проблем. «Обостряющими» называют такого рода зависимости, в которых один процесс, явление не порождает, а только усиливают другие процессы, явления. Данная операция вызывает наибольшие затруднения у экспертов. Это связано с тем, что экспертам необходимо время на осознание задания и его освоение. Много времени тратиться и на то, чтобы разработать согласованную оценку характера связей.
8. После оценки характера зависимостей осуществляется подсчёт числа этих зависимостей
. В результате подсчёта обнаруживается, что одна из групп проблем имеет наибольше число таких связей. Это центральная группа проблем данной организации. Данная группа проблем наиболее активным образом влияет на другие группы проблем: порождает эти группы проблем или поддерживает их существование.
При подсчете числа зависимостей необходимо учитывать следующее:
А). Подсчёту должны подвергаться «активные» зависимости.
Б). Необходимо дифференцированным образом оценивать связи «вызывающие» и «обостряющие». «Вызывающие» зависимости должны оцениваться большим числом баллов.
9. Центральная группа проблем отделяется от остальных.
Последующие операции проводятся только с нею.
10. Консультант предлагает разделить данную группу проблем на составные элементы.
Ели количество проблем, входящих в центральную группу, чрезмерно велико, то необходимо осуществить их ранжирование и отделить (изъять из дальнейшей работы) наименее существенные из проблем.
11. Даётся задание определить характер зависимостей между проблемами, входящими в центральную группу.
То есть необходимо повторить описанную ранее процедуру - определить «вызывающие» и «обостряющие» зависимости.
12. После подсчёта числа зависимостей выявляется та проблема, которая наиболее активно влияет на другие проблемы.
Это и есть главная проблема исследуемой организации.
В результате выполнения всех перечисленных заданий появляется своего рода карта («поле») проблем организации. На этой карте обозначены главная проблема организации, определённая часть периферийных проблем, характер связей между проблемами, не основные группы проблем, характер связей между группами проблем. Опираясь на данную «карту» можно разработать различные варианты действий по преодолению кризисной ситуации в организации. Можно, например, попытаться напрямую воздействовать на основную проблему организации. Можно использовать другой вариант действий: путём преодоления периферийных проблем можно добиться в конечном итоге разрешения главной проблемы. Если существует время и ресурсы, то можно сделать данную «карту» ещё более детальной. Для этого понадобится разделить на составные элементы каждую из не основных групп проблем и подвергнуть эти группы процедуре описанной ранее.
Совокупность перечисленных и иных методов анализа позволяет получить ответы на ранее сформулированные вопросы.
Следующий этап работы консультанта (исследователя) должен состоять в том, чтобы разработать альтернативы, сравнить их друг с другом и выбрать одну из них для реализации.
Вопросы и задания по теме
1.Осуществите анализ «поля проблем» известной вам организации.
2.Осуществите анализ «поля проблем» современной России.
3.Осуществите социометрическое исследование стабильной группы людей.
4. Осуществите имитацию применения остальных методов анализа.
Тема 5.
Разработка предложений о способах разрешения проблем организации
После завершения анализа консультант может избрать один из двух основных путей действий:
1. Воспользоваться наработанным опытом
решения проблем организации-клиента. Этот вариант действий возможен, если проблемы организации-клиента похожи на проблемы, которые были в других организациях и которые были преодолены. В этом случае работа консультанта состоит в том, чтобы изучить имеющийся опыт преодоления проблем, адаптировать этот опыт к сегодняшним условиям организации-клиента и, если методика носит авторский характер, получить разрешение на ее использование.
2.Разработать оригинальную программу
действий
по преодолению проблем исследуемой организации. Осуществить процесс «творческого мышления».
Процесс творческого мышления включает следующие основные этапы:
·формулировка проблемы;
·мыслительные усилия;
·инкубация;
·озарение;
·проверка.
В процессе творческого мышления рекомендуется использовать потенциал работников организации-клиента. Консультант совместно с этими работниками может разрабатывать предложения с помощью следующих (и иных) методов.
Метод «мозгового штурма».
Метод ориентирован на коллективную работу и на использование эффекта синергии. В работе участвует ограниченное число лиц. За короткое время они высказывают свои предложения. Не допускается оценка альтернатив, нельзя критиковать предложения, нельзя требовать разъяснений. Предложения необходимо высказывать максимально быстро – не должно быть пауз между предложениями. Участники не должны опасаться, что высказывают «глупые» предложения. Они должны их высказывать. Отсутствие предложение – это прекращение штурма. Любые предложения должны иметь ответ – реакцию. В процессе «мозгового штурма» участникам необходимо добиться максимального интеллектуального слияния. Их сознание должно превратиться в единое сознание, которое в бешеном (это штурм) темпе ищет, перебирает варианты действий («что делать – что делать – что делать? Вот это – вот это – вот это!»). Очень близким к теоретическим требованиям «мозгового штурма» является обсуждение в течение минуты вариантов ответов в программе «Что? Где? Когда?». Никто не должен уклоняться от участия в штурме. Недопустимо доминирование кого-то в процессе высказывания предложений. В процессе высказывания абсурдных предложений, в процессе столкновения разных предложений могут быть рождены несколько гениальных (или нестандартных, талантливых) предложений. «Мозговым штурмом» не является высказывание продуманных предложений, обсуждение их. В такой работе экспертов есть проявление «мозгового», но нет никакого «штурма».
Штурм на войне не разумен. Бегущая на противника масса людей поступает (с точки зрения рассудка) очень опрометчиво. Очень высок риск потерь. Многих могут убить, всех могут убить. Штурмующие пытаются слиться в единый, летящий, устрашающий врага поток, который за короткий промежуток времени может сделать то (победить), что во время осады займет много времени и сил. Удачный штурм – это искусство. Этому учил своих солдат Суворов. «Мозговой штурм» тоже искусство. И не так легко научить экспертов работать с помощью этого метода.
Метод Дельфы.
Метод ориентирован на индивидуальные возможности экспертов. «Мозговой штурм» имеет своей целью достижение «положительного синергетического эффекта» в процессе разработки предложений. Нужно (и можно) добиться такого взаимодействия экспертов, когда потенциал организации (группы экспертов) будет больше суммы индивидуальных потенциалов. Но у индивидуальной мыслительной деятельности (без непосредственного взаимодействия с другими специалистами) есть свои плюсы. Эксперт создаёт для своей мыслительной деятельности максимально благоприятные условия. Он «ищет» такие условия. Эти условия индивидуальны для всякого человека. И когда человек (эксперт) их найдёт, то он способен «генерировать» перспективные предложения.
1. Консультант даёт задание экспертам.
2. Изолированным друг от друга образом они разрабатывают предложения.
3. Эксперты пересылают предложения консультанту.
4. Консультант сводит предложения в единый список предложений.
5. Копии списка пересылаются каждому из экспертов.
6. Ознакомившись с чужими предложениями, эксперты выдвигают новые предложения и пересылают их консультанту.
7. Консультант сотрудничает с экспертами до тех пор, пока не получит необходимые ему по количеству и качеству предложения.
Метод номинальной групповой техники.
Этот метод представляет собою промежуточный вариант методов Дельфы и «мозгового штурма». С одной стороны используются возможности индивидуальной мыслительной деятельности. Но в тоже время предполагается прямое взаимодействие экспертов.
1. Эксперты получают задание от консультанта.
2. Эксперты, привлеченные консультантом, индивидуально нарабатывают предложения.
3. Затем эксперты сводятся в одном помещении.
4. Эксперты знакомят коллег со своими предложениями, обсуждают их.
5. Затем эксперты расходятся и опять индивидуально выдвигают новые предложения и т.д.
6. Как и в методе «Дельфы» действия повторяются до тех пор, пока результат не будет удовлетворять консультанта.
Метод разделения объекта на части.
1. Объект (организация, подразделение, процесс и т.п.) делится на составные элементы (в сознании экспертов).
2. Определяется характер связей между элементами.
3. Последовательно разрабатываются предложения по совершенствованию элементов (что можно улучшить, какие элементы добавить, какие удалить).
4. Разрабатываются предложения по совершенствованию системы связей (улучшить, добавить, удалить).
Таким образом, появляется значительный набор предложений.
Метод «суперконсультанта».
Этот метод предполагает, что центром процесса наработки альтернатив становится консультант. Группа экспертов (из числа работников организации-клиента) выдвигает (поочерёдно) свои предложения. Консультант в течение непродолжительного времени оценивает выдвинутую альтернативу. А затем выносит решение: вариант эффективен, либо не заслуживает внимания. В конечном итоге консультант получает определенное число альтернатив.
Метод «коллективного гения».
С помощью этого метода создается группа экспертов, которая способна на максимально продуктивную работу. Консультант подбирает состав группы. Участники группы экспертов должны обладать разными типами мышления и, таким образом, интеллектуально дополнять друг друга.
Каждый из членов группы экспертов должен обладать развитыми способностями к «творческому мышлению». И в тоже время среди этих людей должны быть лица с особо выраженными способностями:
- к организации совместной интеллектуальной деятельности («интеллектуальный организатор»);
- анализу;
- синтезу;
- быстрому высказыванию первичных идей;
- развитию, совершенствованию идей.
Метод саморефлексии.
Это метод не приводит к разработке новых предложений. Но обеспечивает улучшение состояния организации-клиента. Определённая часть проблем исследуемой организации порождается действиями высшего руководителя. Но указывать «боссу» прямым образом на его ошибки не всегда безопасно. Консультант может добиться желаемого, если обеспечит «саморефлексию», то есть взгляд высшего руководителя на себя и свою работу со стороны. Делается это так.
1.Консультант готовит отчёт по результатам анализа собранной информации.
2. Выводы об ошибках высшего руководителя подаются в отчёте «рассеянным» образом (элементы «мозаики» разрознивают).
3. Исследователь предлагает руководителю организации-клиента ознакомиться с отчетом о состоянии организации.
4. При прочтении отчёта высший руководитель неизбежно сам осуществит синтез разрозненных оценок. И руководитель как бы сам
делает выводы о вреде, который он наносит своими действиями своей организации. В этом случае нет никаких психологических препятствий для того, чтобы он признал свои ошибки и постарался внести изменения в свои привычки. Это самостоятельное
обнаружение своих ошибок на самом деле подготовлено консультантом.
Метод социодрамы.
1. Формируется как минимум две группы экспертов. Каждая из групп представляет определённые «позиции».
2. Консультант предупреждает о необходимости разработки таких предложений, которые будут выгодны организации и позиционной группе.
3. Эксперты получают задание.
4. Они осуществляют «саморефлексию», напоминают себе об особенностях своей позиционной группы, её интересах, целях, проблемах и т.п.
5. Группы экспертов разрабатывают свои стратегические предложения.
6. Одна из групп экспертов (например, №1) докладывает о своих предложениях. Объясняет необходимость, полезность для организации реализации этих предложений.
7. Другая группа экспертов (№2) критически оценивает эти предложения, выявляет их недостатки. А затем аргументировано докладывает об этих недостатках.
8. Группа экспертов (№2) также докладывает о своих предложениях
9. Группа №1 оценивает и «критикует» чужие предложения.
В результате консультант получает не просто набор предложений. Он (консультант ) получает предложения с «объёмной» оценкой их (указываются достоинства и недостатки предложений).
Сценарный метод.
Возможны разные варианты развития (изменения) организации. Консультант рассматривает несколько таких вариантов. Как минимум рассматривается 2 сценария, оптимальный вариант - подготовка не более семи сценариев. Для разработки сценария требуется оценить внешнюю среду, саму организацию, характер связей среды и организации. После разработки сценарии сравниваются. Чаще всего сравнение происходит по критериям привлекательности и осуществимости. Избранный для реализации вариант становится основным (базовым). Другие носят вспомогательный характер. Но и вспомогательные сценарии могут быть востребованы, если существенно изменится состояние внешней среды.
Вопросы и задания по теме
1.Осуществите имитацию применения каждого из методов разработки предложений.
2. Осуществите поиск и изучение иных методов разработки предложений.
3. В чём особенности этапа «инкубации» в процессе творческого мышления.
Тема 6.
Систематизация предложений,
Сравнение предложений.
Невозможно одновременно реализовывать весь набор предложений по улучшению состояния организации. Необходимо разделить их по уровню срочности и важности. То есть выделить краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Иногда сталкиваются с несколькими вариантами решения одной и той же проблемы. В этом случае необходимо повести процедуру сравнения предложений. Сравнение может быть «количественным» и «качественным». Под «количественным» имеется в виду такой вариант сравнения, когда известны и замерены последствия реализации предложения. «Качественное» сравнение используется тогда, когда количественное сравнение невозможно либо требует очень больших расходов. При «качественном» сравнении предложений привлекаются эксперты, опирающиеся на свой жизненный опыт. Сравнение предложений происходит с помощью определенных критериев. Чаще всего используются следующие критерии:
·положительные последствия альтернативы;
·отрицательные последствия альтернативы;
·цена альтернативы;
·риск, связанный с альтернативой;
·осуществимость альтернативы.
Перед тем, как начать сравнение альтернатив, возможно, сократить их число. Например, с помощью метода ранжирования. Каждый из критериев, по которым происходит сравнение альтернатив, получает свой индекс. Индекс указывает на степень важности этого критерия для организации. Эксперты, которые сравнивают альтернативы, чаще всего, используют оценки от 1 до 10. Тот вариант, который получит наибольшую сумму баллов, может рассматриваться как претендент на реализацию. Приведем пример сравнения альтернатив. Для того чтобы успешно работать, кафедра Менеджмента должна осуществлять повышение уровня квалификации работающих на кафедре преподавателей. Возможны последующие варианты повышения квалификации:
Обучение на факультете повышения квалификации (ФПК) в течение 6 и более месяцев;
Краткосрочные командировки для ознакомления с литературой и опытом работы в других институтах; повышение квалификации «без отрыва от производства»;
При сравнении альтернатив, возможно, использовать следующие критерии:
а) положительные последствия;
б) отрицательные последствия;
в) «цена» варианта.
Наиболее значим для кафедры первый критерий. Мы ему даем самый высокий индекс, в сравнении с другими - 1,9
. Второй, по значимости, критерий - цена альтернативы- 1,5
; отрицательные последствия - 1,3.
Сравним альтернативы, например, по третьему критерию (цена альтернативы). По десятибалльной шкале самую высокую оценку мы должны поставить третьему варианту - повышение квалификации «на месте». Потому, что это самый дешевый вариант. Наша оценка 8
баллов. Умножаем оценку на индекс (1,5)
и получаем окончательную оценку - 12
баллов. Вторая альтернатива (краткосрочные командировки) получает оценку в 5
баллов. Необходимы расходы на поездку, проживание. В конечном итоге оценка этой альтернативы: 5х1,5=7,5 балла
. Первая альтернатива наиболее дорогостоящая. Этот вариант получает оценку в 3
балла (3х1,5 =4,5).
4,5
балла - итоговая оценка по данному критерию. Таким же образом, все предложения оцениваются по первому и второму критериям.
После того, как осуществлена систематизация предложений, разрабатывается программа внедрения этих предложений.
Вопросы и задания по теме
1.Осуществите сравнение предложений о мерах по преодолению экологического кризиса.
2.Осуществите сравнение предложений о мерах по обеспечению экономического роста в России.
3.Осуществите сравнение предложений о мерах по снижения уровня преступности в стране.
4.Что имеется в виду под критериями при сравнении альтернатив?
5.Что имеется в виду под индексом («весом») критерия?
Тема 7.
Этап внедрения предложений
Очень важно, чтобы и на этапе внедрения участвовал консультант (исследователь). Он наилучшим образом сможет скорректировать программу действий в случае возникновения новых обстоятельств. Но руководство организации-клиента для того, чтобы сэкономить средства, часто отказывается от услуг консультанта накануне этапа внедрения. Осознавая такую возможность, консультант может предпринять следующие действия:
·консультант может предложить клиенту более дешевые варианты диагноза и планирование действий;
·можно постепенно сокращать присутствие работников консультативной фирмы по мере приближения фазы внедрения;
·консультант покидает организацию, где проводит исследование, накануне внедрения. Заключается определенное соглашение между консультантом и клиентом. Суть его состоит в том, что если в период внедрения возникнут затруднения, то консультант окажет необходимую помощь.
В период внедрения происходят изменения в организации - клиенте. Эти изменения затрагивают интересы работников организации - клиента. И определенная часть этих работников начинает сопротивляться действиям консультанта и высшего руководства. Консультант выявляет сопротивление и разрабатывает предложения по нейтрализации сопротивления. Чаще всего в качестве причин сопротивления могут быть следующие обстоятельства.
- Опасения работников, что они потеряют место в результате изменений и станут безработными.
- Опасения сотрудников организации - клиента, что уменьшится уровень оплаты их труда.
- Опасение со стороны отдельных работников или групп работников, что уменьшится их влияние в организации, и они утратят часть своей власти.
- Отсутствие уважения со стороны персонала по отношению к тем руководителям, которые были инициаторами процесса изменений.
- Опасения по поводу консультанта, который воспринимается персоналом организации-клиента как «человек со стороны».
- Консерватизм мировоззрения части сотрудников.
- Наличие у персонала организации опыта неподготовленных, непродуманных реформ, которые были раньше.
- Опасение со стороны работников, которые не верят в свою способность переобучиться и освоить новые функциональные обязанности.
- Опасение того, что в результате изменений понизится оценка работников со стороны начальства и коллег.
- Недовольство тем, что изменения начались внезапно и персонал не готов к ним.
- Недовольство тем, что руководство начало изменения без учета мнения подчиненных и т.д.
Более подробно о сопротивлении в период внедрения можно прочесть в методических указаниях по дисциплине «Стратегический менеджмент», в книге И. Ансоффа «Стратегическое управление».
Исследователь может быть полезен на фазе внедрения и тем, что выявит наиболее «активных» сотрудников исследуемой организации, определит сферы их использования. «активными» обозначаются те сотрудники организации, которые имеют внутреннюю мотивацию для деятельности по проведению изменений в организации. Эти сотрудники не принадлежат к руководству организации. Но их интересы совпадают с интересам высших руководителей и консультанта. Чаще всего причинами их желания участвовать в процессе изменений являются:
1. Симпатия к консультанту.
2. Тяга к инновациям.
3. Принадлежность к группе «истинных клиентов»
4. Добросовестность. Такие сотрудники считают, что плохая работа с их стороны- проявление неуважения к самому себе.
Консультант также может определит категорию сотрудников, которых можно назвать «пассивными». И консультант может предусмотреть меры по воздействию на таких сотрудников, участвовать в реализации этих мер.
В качестве мер воздействия на «пассивных» можно использовать:
а) метод связки «изолята» и «оценочного лидера»;
б) метод привлечения к процессу изменений эмоционального лидера;
в) метод «размораживания, проведение изменений и повторного замораживания».
Для осуществления изменений консультант может предложить следующие организационные формы:
Разовые задания.
Чаще всего они носят эпизодический характер. Не требуется значительного отвлечения работника от основных обязанностей. И не нужно привлекать дополнительные ресурсы.
Временные группы.
Создаются на ограниченный промежуток времени. Деятельность таких групп требует систематического отвлечения от работы и дополнительных ресурсов.
Постоянные группы.
Определенные объединения людей могут оказаться необходимыми не только в период работы консультанта, но и в последующем.
Эксперимент.
Требуется создать экспериментальную и контрольную группы (подразделения). В первой группе проводятся запланированные изменения. Затем сравниваются показатели деятельности в обеих группах. Если выявляется, что показатели экспериментальной группы выше (лучше), чем показатели контрольной группы, то происходит «тиражирование» опыта изменений на всю организацию.
Показательный проект.
Проводятся изменения в одном из подразделений в расчете на успех. Если надежды подтверждаются, то опыт показательного проекта распространяется во всей организации. Но у этого варианта проведения изменений есть существенный недостаток. Показательный проект чаще всего осуществляется в нестандартных условиях:
а) повышенное внимание со стороны руководства;
б) эмоциональный подъем у участников проекта;
в) дополнительное финансирование;
г) использование наиболее квалифицированных специалистов.
Когда опыт показательного проекта начинает внедряться в других подразделениях фирмы, этих условий уже нет. И потому результаты, на которые рассчитывали, не достигаются.
Вопросы и задания по теме
1. Почему необходимо участие исследователя (консультанта) в реализации программы внедрения?
2. Какие препятствия в этом отношении существуют?
3. С помощью, каких мер можно преодолеть препятствия?
4. Перечислите основные причины сопротивления в период внедрения?
5. Какие варианты преодоления сопротивления вам известны?
6. С помощью каких мер можно привлечь персонал организации-клиента к активному сотрудничеству с консультантом в период внедрения?
7. Какие организационные формы могут использоваться для проведения изменений в организации-клиенте?
8. В чем главные характерные черты метода «размораживания» К. Левина?
9. В чем специфика метода «использования связки «изолята» и «оценочного лидера».
Тема 8.
Завершение исследования
В содержательном отношении в этот этап работы консультанта (исследователя) включается:
а) оценка результатов деятельности (внедрения);
б) подготовка отчетов;
в) расчет по обязательствам.
Оценка результатов внедрения в свою очередь может быть разделена на две части:
Оценивается ход самого, исследования: в какой степени оказался реалистичным план работы, выполняли ли клиент и консультант свои обязательства и т.п.
Оцениваются последствия работы консультанта:
·в какой степени улучшились основные показатели деятельности организации;
·какие новые знания, умения приобрел персонал организации-клиента;
·какие изменения организационного порядка были проведены.
Оценка результатов деятельности консультанта носит частичный характер. Истинные последствия выявляются после того, как консультант покидает организацию.
Отчеты о процессе и результатах исследования полезны как консультанту, так и клиенту. Консультант сможет оценить слабые и сильные стороны своей организации, по-новому взглянуть на персонал консультативной фирмы. Кроме того, отчет содержит информацию о клиенте. Эти сведения могут пригодиться при возобновлении сотрудничества, либо при работе с аналогичной организацией.
Для клиента отчеты полезны потому, что:
а) в нем содержится перечень тех мероприятий, которые необходимо осуществить, чтобы закрепить положительные изменения в организации;
б) он (отчет) может использоваться при обучении персонала организации - клиента;
в) в отчете содержится характеристика всей организации, в том числе не основных проблем. А это те проблемы, которые в будущем могут стать причиной нового кризиса в организации.
Отчет должен быть достаточно кратким, содержать в основном новые сведения, не повторять информацию, которая была в промежуточных отчетах.
Расчет по обязательствам чаще всего бывает в следующих формах:
- за весь объем выполненной работы;
- в зависимости от достигнутого эффекта.
- плата за единицу времени.
Вопросы и задания по теме
1. Имитируйте основные элементы этапа завершения исследования.
Литература
1. Алёшникова В. И. Использование услуг профессиональных консультантов. - ИНФРА-М, 2007.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.:Гардарика, 2006.
3. Герчикова И. Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2008.
4. Игнатьева А.В., Максимцов М.М.Исследование систем управления. М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2007,-157с.
5. Исследование систем управления (под ред. Короткова Э.М.)-М.:ИНФРА-М,2003.-176 с.
6. Как провести социологическое исследование.(под ред. М.К.Горшкова, Ф.Э.Шереги) - М.,2001.
7. Карданская Н.Л.,Чудаков А.Д.Системы управления производством:анализ и проектирование.-М.:Русская Деловая Литература, 2006.-240с.
8. Лапина С.В.Социологическое познание. Методологические проблемы исследования социальных явлений и процессов.-Минск; изд.:Беларуская навука, 1998.- 207с.
9. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. - М.:Дело,2007.
10. Основы прикладной социологии (под ред. Шереги Ф.Э., Горшкова М.К.).-М.:ИНТЕРПРАКС; 2003- 184с.
11. Мишин В.М. Исследование систем управления.-М.:ЮНИТИ-Дана,2008.-527 с.
12. Пригожин А.П. Современная социология организации.- М.:Интерпракс, 2001.
13. Толстова Ю.Н.Измерение в социологии. М.:Инфра-М, 2008.-224с.
14. Смирнова В.Г. и др. Организация и её деловая среда. – М.: ИНФРА-М, 2007.
15. Соловьев В.С. Организационное проектирование систем управления.- М., Новосибирск, ИНФРА-М, Сибирское соглашение, 2002.- 135с.
16. Татарова Г.Г.Методология анализа данных в социологии. -М.:"Стратегия", 2008.- 224с.
17. Управление организацией (под ред. Поршнева А.Г.). – М.:ИНФРА-М, 2005.
18. Управленческое консультирование (под. ред. М.Кубра) - М.: Интерэксперт, 2007.
19. Ядов В.А.Социологическое исследование: методология, программа, методы.-Самара: Изд-во "Самарский ун-т", 2002.- 330с.