Содержание
Введение 2
1. Понятие мотивации 3
1.1. Иерархия потребностей Маслоу. 4
1.2 Теория двух факторов Фредерика Герцберга. 6
1.3 Теория мотивации Мак Клеланда. 7
2. Виды и формы стимулирования 9
2.1. Виды стимулирования 9
2.1.1. Материально-денежное стимулирование 13
2.1.2. Социальное стимулирование 15
2.1.3. Моральное стимулирование 18
3. Система мотивации персонала на примере ЗАО Предприятие Остек 19
3.1 Разработанная система мотивации 19
3.1.1 Материально-денежное стимулирование 22
3.1.2 Моральное стимулирование 22
3.1.3 Материально-социально-моральное стимулирование 24
3.1.4 Социальное стимулирование 24
Заключение 27
Литература 28
Введение
Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.
В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются её сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Для этого необходимо человека как-то мотивировать, побудить к действию. Понятно, что основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, заставляющих человека работать.
Что заставляет работников предпочитать одну работу другой? Почему они реагируют по-разному на одни и те же стимулы? Почему они в одних случаях прилежно трудятся над порученными им заданиями, а в других - тратят время впустую на разговоры и перекуры? Эти вопросы часто задают руководители, и их можно свести к трем основным: что и почемумотивирует людей, и каксделать так, чтобы они были заинтересованы в конечных результатах порученной работы и работали с полной отдачей сил.
1. Понятие мотивации
Мотивация - это процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности.
Главное в мотивации - ее неразрывная связь с потребностями человека. Человек стремится снизить напряжение, выражающееся в состоянии беспокойства и тревоги, которое возникает у него, когда он испытывает нужду (не всегда осознаваемую) в удовлетворении какой-либо потребности (биологической или социальной). Для многих людей работа - это способ зарабатывания денег, с помощью которых могут быть удовлетворены основные биологические потребности (в еде, одежде, жилье и др.). Профессиональный труд позволяет человеку удовлетворять не только биологические, но и социальные потребности, то есть потребности, которые присущи человеку как существу социальному. Помимо зарабатывания денег человек стремится производить хорошее впечатление на окружающих, устанавливать хорошие отношения с ними, самоутверждаться, развиваться, оказывать влияние на других людей или иметь уверенность в завтрашнем дне.
Основными функциямимотивации являются:
• побуждение к действию,
• направление деятельности,
• контроль и поддержание поведения.
Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов.
Первый - возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия. Потребности бывают самые различные, в частности: физиологические; психологические; социальные.
Второй этап - поиск путей обеспечение потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.
Третий этап - определение направлений действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно сделать, обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.
Четвертый этап - реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.
Пятый этап - получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.
Шестой этап - ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.
Как видно, процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Рассмотрим теории содержания мотивации.
1.1. Иерархия потребностей Маслоу.
Маслоу утверждал, что поведение человека зависит от того, какой из пяти основных видов потребностей является на данный момент доминирующим. Каждый человек в одно и то же время имеет потребности всех пяти типов, но сила каждой потребности в какое-то конкретное время зависит от личностных приоритетов человека. В зависимости от этих приоритетов выстраивается иерархия потребностей.
Менеджер, который знает уровень потребностей своего подчинённого, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в будущем, и, следовательно, может выбрать наиболее эффективный мотиватор.
Рассмотрим все пять уровней иерархии потребностей Маслоу.
1. Физиологические потребности.
Состоят из основных, первичных потребностей человека, иногда даже неосознанных. Иногда, в работах современных исследователей, их называют биологическими потребностями. Применительно к рабочей среде, это потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах, благоприятных рабочих условиях, освещении, отоплении и вентиляции.
2. Потребность в безопасности.
Как только физиологические потребности удовлетворены, на передний план выходит потребность в безопасности. Эти потребности отражают желание сохранить уже полученные награды и положение и защитить себя от опасности, вреда, угроз, травм, потерь или лишений. В организациях эти потребности имеют форму борьбы служащих за безопасность работы, введения системы старшинства, организацию профсоюзов, безопасные условия работы, дополнительные льготы, страховку и выходное пособие.
3. Социальные потребности.
Когда достигнуто удовлетворение физиологических потребностей и потребностей в безопасности, внимание человека перемещается на потребность в дружбе, любви и принадлежности. Как «социальные животные», люди испытывают желание нравиться другим и хотят удовлетворить свои социальные потребности на работе. Это происходит путём вхождения в формальные и неформальные рабочие группы, путём сотрудничества с другими рабочими и принятия участия в разнообразной совместной деятельности.
4. Потребности в уважении.
Эти потребности могут принимать две различные формы. Первая - это потребность в самоуважении, т.е. удовлетворение самим собой. Самоуважение тесно связано с чувством достижения цели, компетентности, знаний, зрелости и зависимости. Вторая форма - потребность в уважении других людей. Эта потребность связана с репутацией, общественным признанием, статусом внутри группы. В любой организации награды, которые могут удовлетворить потребность в уважении, включают в себя почётные звания, другие формы признания, похвалы, дополнительные обязательства и продвижение по службе.
5. Потребности в самореализации и в самовыражении.
Когда удовлетворены потребности четырёх нижних уровней, человек фокусирует своё внимание на удовлетворении потребности в самореализации. Пытаясь этого достичь, люди стараются реализовать весь свой потенциал, увеличить свои способности и быть «лучшими». Такая потребность в самовыражении является самой высокой из всех человеческих потребностей.
Факт, что человеческие потребности можно расположить в иерархическом порядке, имеет важное значение. Во-первых, потребности нижних уровней должны быть удовлетворены в первую очередь, только после этого можно обращаться к потребностям более высоких уровней.
Кроме этого, стоит учесть, что потребности низших уровней формируют тот фундамент, на котором строятся потребности высших уровней. Только в том случае, если потребности низшего уровня остаются удовлетворёнными, у менеджера есть шанс добиться успеха, мотивируя рабочих через удовлетворение потребностей более высокого уровня.
Очень важное значение имеет идея достаточности. Человек никогда не испытает чувства полного удовлетворения своих потребностей. Большинство людей хотят ещё больше денег, безопасности, друзей, уважения и самоуверенности, независимо от того, сколько они уже всего добились. Таким образом, человек двигается вверх по иерархии не в случае, когда его потребности полностью удовлетворены, а когда они достаточно удовлетворены.
При применении иерархии потребностей по А. Маслоу большая роль отводится интуиции, что и является лучшим объяснением её популярности. Однако, с точки зрения конкретных действий руководства, подход А. Маслоу имеет ряд трудностей. Прежде всего, большинство из нас в одно и тоже время могут находиться на нескольких уровнях иерархии потребностей.
Также крайне трудно определить уровень потребностей, удовлетворением которых можно мотивировать человека в настоящий момент. Частично проблема происходит от того, что очень трудно отличить мелкие, незначительные изменения в потребностях, которые происходят ежедневно, от более значительных и реже встречающихся изменений в человеческих потребностях.
Сложность также возникает при измерении потребностей человека. Большинство из нас испытывают большие сложности в определении своих собственных потребностей и при расстановке приоритетов. Менеджер же, который должен создать мотивационную среду для многих своих подчинённых, сталкивается со сложнейшей задачей.
1.2 Теория двух факторов Фредерика Герцберга.
Теория Герцберга была выведена в результате исследования, в которое было вовлечено двести инженеров и бухгалтеров. Всем им было задано два вопроса: «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя исключительно хорошо на работе?» и «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?».
Герцберг обнаружил в ответах две ясно различимые группы потребностей. Первую он назвал гигиеническими факторами или поддерживающими. В эту группу входили те факторы или условия, при отсутствии которых служащие не получали удовлетворения от работы. Эти гигиенические факторы включают в себя политику компании и администрации, отношения с начальством, условия работы, размер заработной платы, отношения с коллегами, личная жизнь, статус и безопасность.
Эти факторы имеют ценность только в том случае, если после завершения работы служащий получает ещё и дополнительную награду.
Вторую группу факторов Герцберг назвал мотиваторами. Это такие условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации служащих и удовлетворения от работы. При отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы включают в себя достижение цели, признание, работу как таковую, ответственность, продвижение по службе и возможности для личного роста.
В работах Герцберга приводятся доказательства того, что существует два совершенно различных типа факторов, которые могут вызывать желаемое целенаправленное поведение:
1. Гигиенические факторы, в лучшем случае, могут вызвать всего лишь удовлетворительный уровень мотивации.
2. Мотиваторы же могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации, если гигиенические потребности, в свою очередь, в достаточной мере удовлетворены.
Основное значение двухфакторной теории заключается в том, что менеджеры должны быть очень осторожны и не делать ударения на гигиенические факторы, как на основные, при удовлетворении потребностей, когда потребности низшего уровня уже достаточно удовлетворены. И наоборот, менеджеры не должны тратить время и средства, предлагая своим служащим разнообразные мотиваторы до того, как будут удовлетворены гигиенические потребности.
Наверное, наиболее удивительным и неожиданным открытием, полученным в результате проведённых Герцбергом исследований, стал тот факт, что деньги однозначно были отнесены к разряду гигиенических факторов, а отнюдь не мотиваторов. Деньги имеют важное значение для большинства служащих, как из-за их покупательной способности, так и из-за статуса, который имеет их владелец. Однако менеджеры оказывают себе и своим организациям плохую услугу, когда воспринимают деньги как совершенное средство для удовлетворения всех потребностей, которые могут возникнуть у служащих.
1.3 Теория мотивации Мак Клеланда.
В своей теории Дэвид Мак Клеланд утверждает, что любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения трёх потребностей высшего уровня: потребность во власти, в успехе и в принадлежности. Его наиболее популярные идеи заключаются в том, что потребность в успехе положительно влияет не только на работу служащих, но и на работу менеджеров всех уровней управления.
Потребность в успехе лежит в иерархии потребностей Маслоу где-то между уважением и самовыражением. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно приемлет достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах своей работы, хочет нести ответственность за решение каких-либо проблем, и имеет тенденцию к постановке реальных целей. Кроме этого, он обладает серьёзными навыками в плане организации и планирования.
Менеджеры, которые стремятся понять, управлять и создать мотивационную среду для подчинённых с ярко выраженной потребностью в успехе, должны знать, что последние получают удовлетворение в основном от самого процесса работы, от начала до завершения, и в меньшей степени - от награды, которую получают за хорошо выполненную работу.
Потребность во власти также находится между потребностями в уважении и самовыражении Маслоу. Эта потребность является выражением желания человека оказывать влияние на других людей. Мак Клеланд рассматривал эту потребность как позитивную и тесно связывал её с желанием добиться руководящей должности. Он утверждал, что существует несколько стадий в развитии представления человека о власти, и что менеджеров можно убедить отказаться от мысли, что человек не должен пытаться оказывать влияние на других.
Наоборот, эффективный лидер и менеджер должен быть самоотверженным альтруистом, преданным целям организации и старающимся привить чувство преданности организации своим подчинённым.
То, что Мак Клеланд называл потребностью в принадлежности, очень похоже на то, о чём говорил Маслоу. Эта потребность отражает желание человека иметь близкие, дружеские отношения с другими людьми. Люди с острой потребностью в принадлежности наиболее часто добиваются успеха в работе, требующей высокого уровня социального взаимодействия, где межличностные отношения особенно важны.
Хотя все члены любой организации в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности, Мак Клеланд использовал результаты своего исследования для определения трёх характерных типов менеджеров:
1. Так называемые институциональные менеджеры, которые испытывают большую потребность во власти, чем в принадлежности, и обладают высоким уровнем самоконтроля.
2. Менеджеры, у которых потребность во власти сильнее, чем потребность в принадлежности, но которые более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры.
3. Менеджеры, у которых потребность в принадлежности сильнее потребности во власти и которые также открыты и социально активны.
Исследование показали, что менеджеры первых двух типов лучше управляют своими отделами, в основном из-за своей потребности во власти.
Работа Мак Клеланда показала, что потребность в успехе можно развить в человеке, и в результате получить более эффективную работу. Менеджеры должны ставить для себя и для своих подчинённых трудные, но достижимые цели и задачи. Кроме этого, следует помнить, что люди, ориентированные на успех, чаще всего этого успеха и добиваются, однако организация может извлечь выгоду из комбинации всех трёх типов менеджеров, описанных Мак Клеландом.
2. Виды и формы стимулирования
2.1. Виды стимулирования
Важнейшим видом стимулирования является материальное, призванным играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид состоит из материально-денежного и материально-неденежного стимулирования, последнее содержит часть социальных стимулов.
Вторым немаловажным является духовное стимулирование, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. В психологическом подходе моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда.
Согласно одной из расширенной трактовки моральные стимулы отождествляются со всей совокупностью этических и нравственных мотивов поведения человека. Однако к области морального стимулирования относится только часть этических категорий, а именно те, которые отражают оценку человека и его поведения окружающими и им самим.
2.1.1. Материально-денежное стимулирование
Тарифная система служит основным средством учета качества труда и отражения его в заработной плате. Она представляет собой совокупность нормативов, при помощи которых производится дифференциация и регулирование заработной платы различных групп работников в зависимости от сложности, условий труда в целях обеспечения необходимого единства меры труда и его оплаты.
Материально-денежное стимулирование – это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности.
Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.
Основной частью дохода наемного работника является заработная плата, которая по своей структуре неоднородна. Она состоит из двух частей: постоянной и переменной.
Иногда этим частям присваивают статус мощного стимула. Однако по оценкам психологов, эффект увеличения заработка позитивно действует в течение трех месяцев. Затем человек начинает работать в том же, привычном для него расслабленном режиме.
На нее влияют: совершенствование нормирования труда, внедрение научной организации, модернизация рабочих мест, перегруппировка рабочей силы, сокращение излишнего персонала, усиление заинтересованности в более сложном и квалифицированном труде.
Необходимо на начало каждого полугодия пересмотр всех ставок подвергшихся инфляции. Это будет способствовать своевременному преодолению отставания тарифной заработной платы от изменений в валовой оплате труда и розничных ценах, обеспечить постепенность введения новых тарифов по мере достижения определенных результатов производства, а вместе с тем препятствовать углублению противоречия между денежными доходами и их рыночным товарным покрытием.
Тарифный разряд должен реально отражать квалификацию работника, что будет способствовать росту не только по вертикали, но и по горизонтали. Превращение тарифа в инструмент стимулирования не только потенциальных, но и реальных результатов труда, есть компромисс между потребностью в более гибкой и энергичной дифференциации оплаты труда через основную заработную плату.
Известно, что индивидуальное распределение в условиях, когда фактические различия в результате труда, по оценкам специалистов, составляют в среднем у рабочих 23 %, а у инженерно технических работников достигают 200-300 %, являются мощным фактором повышения трудовой активности.
Доплатам свойственны черты поощрительных форм материального стимулирования, доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда, за эффект полученный на конкретном участке. Доплаты же получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного экономического эффекта. Доплаты в отличие от тарифа не являются обязательным и постоянным элементом заработной платы. Увеличение размера доплат зависит главным образом от роста индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в коллективные результаты. При снижении показателей работы доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены. Доплаты рассматриваются как самостоятельный элемент заработной платы и занимают промежуточное положение между тарифной ставкой и премиальными выплатами.
Необходимо отметить, что одна группа доплат по своей экономической сущности более близка к тарифной части, другая - к премиальной. Доплаты первой группы установлены в законодательном порядке, они распространяются на всех работников и их размер не зависит от результатов работы, они являются мерой оплаты основных факторов трудового вклада. В этом случае доплаты призваны стимулировать труд в сверхурочное время, в праздничные дни, в ночное время, и за условия труда.
Второй группе доплат в большей степени свойственны черты поощрительных форм материальным денежным стимулированием, так как эти доплаты, как и премия, являются формой вознаграждения за дополнительные результаты труда. К таким доплатам относятся надбавки к тарифным ставкам за совмещение профессий, увеличение объема выполняемых работ, профессиональное мастерство и высокие достижения в труде. Среди этих прогрессивных форм стимулирования наиболее распространенная – надбавка работника за совмещение профессий и должностей.
Надбавка к заработной плате – денежные выплаты сверх зарплаты, которые стимулируют работника к повышению квалификации, профессионального мастерства и длительному выполнению совмещения трудовых обязанностей.
В целом же следует отметить, что система доплат к тарифным ставкам позволяет учесть и поощрить ряд дополнительных количественных и качественных характеристик труда, не охваченных тарифной системой. Эта система создает стимулы относительно длительного действия. Но для ее эффективного функционирования необходимо на предприятии иметь четкую систему аттестации работников всех категорий с выделением определенных признаков или даже критериев для установления того или иного вида доплат и с широким участием в этой работе трудового коллектива.
Компенсации – денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей.
Важнейшим направлением материально денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет одну из важнейших составных частей заработной платы.
Цель премирования – улучшение прежде всего конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях.
Главная характеристика премии как экономической категории – это форма распределения по результату труда, является личным трудовым доходом.
Премия в своей части имеет неустойчивый характер. Ее величина может быть большей или меньшей, она может вообще не начисляться. Эта черта очень важная, и если она ее теряет, то премия утрачивает свой смысл. По существу она превращается в простую доплату к заработной плате, и роль ее в этом случае сводится к устранению недостатков в тарифной системе.
Применение премии призвано обеспечить оперативную реакцию на изменение условий и конкретных задач производства.
Руководитель должен учитывать некоторые психологические тенденции, которые проявляются при стимулировании. Во-первых, вероятность эффективного поведения работника тем выше, чем выше ценность и регулярность вознаграждения, получаемого в результате такого поведения; во-вторых, при запоздалом вознаграждении - ниже, чем при его немедленном; в третьих, эффективное трудовое поведение, которое заслуженно не вознаграждается, постепенно ослабевает, теряет черты эффективности.
Премирование как самостоятельный рычаг решения задач имеет собственный механизм воздействия на заинтересованность работников. Этот механизм слагается из двух частей: из механизма отдельной системы и взаимодействия всех систем премирования.
Механизм премирования представляет совокупность взаимосвязанных элементов. Обязательными его составляющими являются: показатели премирования, условия его применения, источник и размер премии, круг премируемых.
Показатель премирования – центральный, стержневой элемент системы, определяющий те трудовые достижения, которые подлежат специальному поощрению и должны быть отражены в особой части заработной платы – премии. В качестве показателей премирования должны быть такие показатели производства, которые способствуют достижению высоких конечных результатов.
Предусматриваются условия премирования, число логических условий для деятельности человека не должно превышать четырех. При увеличении этого числа, по проведенным психологическим исследованиям, резко возрастает вероятность возникновения ошибки и время, необходимое для принятия решения.
Необходимо определиться, кто конкретно включен в круг премирования. Дело в том, что премированием охватываются только те работники, труд которых необходимо дополнительно поощрить. Эта необходимость обуславливается задачами и конкретными условиями труда и производства.
Центральное место в поощрительной системе занимает размер премии. Он определяет связь результатов труда с увеличением размера поощрения. Эффективность применяемой системы премирования работник видит в величине денежной суммы, полученной в виде премии. Устанавливаться размер премии может в процентах к окладу, к экономическому эффекту или же в твердой ставке. То есть в относительном и абсолютном выражении.
Источником выплаты премии служит фонд материального поощрения, который образовывается за счет прибыли предприятия в размере четырех процентов от фонда заработной платы.
При определении круга премируемых необходимо исходить из адресного и целевого направления. Это премии за сверхплановые, сверхнормативные достижения в труде, выполнение важных заданий, проявленную инициативу, давшую конкретный результат. В силу своей целенаправленности такие поощрения обладают большей стимулирующей силой и поэтому эффективней могут воздействовать на повышение трудовой активности.
2.1.2. Социальное стимулирование
Вторым немаловажным видом стимулирования является социальное, представляется как материальное неденежное. Главной направленностью выступают отношения между людьми, выраженные в признательности руководства заслуг работника.
Это поощрение материально неденежными стимулами и социальными отношениями в коллективе.
Данный вид стимулирования обладает целым рядом особенностей. Во-первых, ни один из материально неденежных стимулов не обладает такой универсальностью, как стимул материально-денежный.
Во-вторых, многие материально-неденежные стимулы имеют характер разового действия. Цикл воспроизводства потребности в большинстве продолжителен. Так, имеются материально-неденежные блага, потребность в которых практически ненасыщаема, так как воспроизводится сразу же после акта предыдущего удовлетворения. Потребность в ряде других благ воспроизводится периодически не более чем один раз в год. Третьи блага удовлетворяют потребности, которые воспроизводятся в течение ряда лет. Активность работника, получившего конкретный материально неденежный стимул, в дальнейшем может быть поддержана лишь с помощью других стимулов. В противном случае она снижается.
В-третьих, материально неденежные стимулы не обладают важным свойством денег – делимостью. В то же время их и в своей совокупности трудно упорядочить в единой функции стимулирования в силу их естественной разнокачественности. Качественное разнообразие удовлетворяемых с их помощью потребностей затрудняет их сравнение между собой и иерархизацию. Теоретически возможно лишь некоторое косвенное, весьма приблизительное упорядочение с помощью других, более универсальных ценностей, такие как деньги, престиж, время.
В четвертых, материально неденежные стимулы, по-видимому, больше чем денежные приспособлены в основной массе для использования в подкрепляющей форме организации стимулирования. Их невозможно традиционно связать с определенными видами деятельности, так как каждый из них имеет неодинаковую ценность для разных людей и эта вариация слишком велика, тем более что ценн
Материально неденежные блага могут быть использованы в качестве стимулов потому, что получение любого из них можно связать с результатами трудовой деятельности и социальной активности работников. Они, как и любые другие, имеют морально-престижную, помимо содержательной ценности и обладают свойством выделять поощряемого из среды. Оно привлекает внимание всех и является предметом оценок и обсуждения работников.
При этом общая тенденция такова, что чем реже предмет (материальный предмет, услуга, преимущество, льгота), выполняющий функцию стимула, распространен в среде, тем выше при прочих равных условиях его престижная составляющая.
Большинство материально-неденежных благ имеют свою денежную составляющую авторитета, то есть может быть измерена в рублях. С другой стороны, рассматриваемая группа стимулов универсальна в том смысле, что человеку всегда что-нибудь из материальных неденежных благ необходимо. В целом соответствующие потребности в благах материального неденежного характера насыщаемы, настоятельны и действенны. Проблема состоит в умелом их использовании как базы для стимулирования трудовой и социальной активности.
Особенности материально-денежных стимулов требуют специфическую форму организации данного вида стимулирования. Прежде всего необходимо знание со стороны субъекта управления актуальных потребностей работников. Управленческим идеалом было бы ежегодное представление руководству предприятия обзоров спроса на товары и услуги.
Другим непременным требованием развития стимулирования труда является проявление инициативы и предприимчивости руководителей, каждого работника в выявлении потребностей последнего и построение на их основе индивидуальной логики его стимулирования. Эффективное использование огромного побудительного потенциала материальных неденежных благ немыслимо без индивидуального подхода.
Использование ряда материальных неденежных благ в качестве стимулов трудовой деятельности требует серьезного нравственного обоснования и в дальнейшем – большой работы по перестройке сознания. В интересах менеджмента создать такую обстановку, при которой человеку во всех смыслах выгодно работать хорошо и невыгодно работать плохо. Такой порядок удовлетворения потребностей вполне соответствующий принципу распределения по труду, представляется более справедливым, чем порядок простой очередности.
Необходимо сразу установить временной интервал, после которого работник может поощряться. Он должен быть не менее двух месяцев работы. Исключения могут составлять особо активные и предприимчивые вновь прибывшие работники, которые могут предложить иные возможности, дающие не только повышение качества труда, но и эффективность всего производства. Они в первые же дни раскрывают и претворяют в действие свой потенциал, а их квалификация позволяет грамотно изложить свои наработки.
2.1.3. Моральное стимулирование
Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека.
Моральные стимулы – это такие стимулы, действие которые основывается на потребности человека в общественном признании.
Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом, в котором источником информации о заслугах работников выступает субъект управления; приемником – объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи – средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию.
В управленческом аспекте моральные стимулы выполняют в отношении объектов управления роль сигналов со стороны субъектов о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам предприятия.
Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получает признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. И наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны неотвратимым образом сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника.
Разработанное на предприятии моральное стимулирование работников должно отвечать следующим требованиям:
- предусматривать поощрения за конкретные показатели, на которые работники оказывают непосредственное воздействие и которое наиболее полно характеризует участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним;
- устанавливать меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применять более значимые меры поощрения;
- обеспечивать уверенность в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами;
- усилить заинтересованность каждого работника в постоянном улучшении его производственных показателей;
- быть простым, доходчивым и понятным для работников;
- учитывать возрастающее общественно-политическую активность и профессионально-техническое мастерство, устойчивость высоких результатов в труде;
- недопущение обесценивания моральных стимулов.
Для эффективного применения моральных стимулов необходимо:
- наличие положения о статусах морального поощрения и знание их работниками;
- шире использовать разнообразные формы морального поощрения в интересах развития творческой инициативы и активности;
- моральное поощрение подкреплять мерами материального стимулирования, обеспечить правильное взаимодействие материальных и моральных стимулов, непрерывно их совершенствовать в соответствии с новыми задачами, изменением в содержании, организации и условиях труда;
- о каждом моральном поощрении работника широко информировать трудовой коллектив;
- вручать награды и объявлять благодарности в торжественной обстановке;
- поощрять работников своевременно – сразу после достижения определенных успехов в труде;
- развивать новые формы поощрения и устанавливать строгую моральную ответственность каждого работника за порученное дело;
- анализировать действенность стимулирования;
- точно соблюдать установленный порядок внесения записей о поощрении в трудовые книжки работников.
Одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника. Убежденность в обоснованности, справедливости признания трудовых заслуг работника, в правильности его поощрения поднимает моральный авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию.
Особое значение имеет принцип гласности морального поощрения, то есть широкой информированности всего коллектива. Всесторонняя информация о результатах, достигнутых работниками и торжественная обстановка при вручении наград. Для этого необходимо каждого работника информировать не только устно, но и выдать брошюру с моральными стимулами за качественную работу. И на видном месте, на предприятии, вывесить плакат – таблицу с занесением фамилии и баллов каждого работника, и доску почета с отличившимися.
При организации морального стимулирования важно обеспечить сочетание мер поощрения с усилением ответственности за результаты труда. Что повлечет за собой рост ответственности в коллективе.
Эффективным методом укрепления дисциплины труда является поощрение за добросовестный труд.
Между формальным и неформальным статусом необходим минимальный разрыв. Формальный статус – это санкционированное положение морального стимула среди других моральных стимулов, его официальный авторитет, значимость. Неформальный – это фактическое положение стимула в иерархии стимулов в среде работников.
Чрезвычайно важный фактор, влияющий на эффективность морального стимулирования, является частота его применения. Так, чем более выдающиеся результаты показывает человек, тем реже должен встречаться причитающийся ему стимул. Чем ближе к средним показатель, тем более распространен.
Количество примененных поощрений еще не обеспечивает высокого авторитета и действенности. Поэтому необходимо обращать внимание на качественный отбор кандидатов на поощрение. Поощряться должны в строгом соответствии с положением о стимулах, лучшие люди коллектива. Моральные стимулы действенны в той степени, в какой их распределение оценивается работниками как справедливое. Справедливость зависит от того, с какой достоверностью они отражают уровень результатов работы.
Многочисленные социологические исследования показали, что мотивы трудовой деятельности, влияния моральных стимулов на работников во многом зависит от возраста, пола, квалификации, образования, стажа работы на предприятии, уровня сознательности. Необходимо учитывать это, осуществляя разработку условий поощрения.
Отличительной чертой морального стимулирования является то, что его функция, связывающая стимулы с результатами деятельности, выражается дискретной формой соотношения стимулов. Взаимная упорядоченность различных стимулов повышает их совокупный стимулирующий эффект. Они по статусу располагаются на двух ступенях: менее значимые и более значимые. Достижение части поощренных работников, второй ступени, признается более высоким в сравнении с достижениями остальных.
Моральные стимулы различаются набором элементов, которые формируют пространственную и временную определенность оценочной информации о человеке и которые называется элементами стимулирующего механизма. Эти элементы наполняют форму и содержание вручения поощрения, создают кураж и праздничное настроение.
К внутренним элементам относятся: содержание, текст о заслугах и вид носителя – трудовая книжка, свидетельство, удостоверение, бланк; фотография; значок.
К внешним: название стимула, официальный статус, процедура вручения, частота применения, эстетические достоинства. Они влияют на авторитет, значимость, фактический статус.
3. Система мотивации персонала на примере ЗАО Предприятие Остек
3.1 Разработанная система мотивации
3.1.1 Материально-денежное стимулирование
- Оклад
: Должностной оклад зависит от занимаемой должности. Должность сотрудников неруководящего состава устанавливается в порядке, предусмотренном «Инструкцией по определению должностей для неруководящего состава».
- Премии
: премиальные выплаты осуществляются:
· по итогам работы за месяц/квартал;
· по итогам работы за год;
· за исполнение обязанностей наставника / наставника-консультанта;
· за исполнение обязанностей уполномоченного по качеству.
Премиальные выплаты по итогам работы за месяц/квартал начисляются ежемесячно/ежеквартально в соответствии с Положениями/Инструкциями о премировании соответствующих подразделениях.
Размер премиальных выплат зависит от выполнения критериев или условий, установленных в Положениях/Инструкциях о премировании соответствующих подразделениях.
По решению Высшего руководства, в случае выполнения финансовых показателей, установленных на календарный год, может выплачиваться также премиальная выплата и по итогам работы за год. Круг сотрудников на получение премиальных выплат по итогам работы за год и размер премиальных выплат устанавливаются Высшим руководством.
- Надбавки
: На Предприятии установлены надбавки:
· За знание английского языка. Устанавливается сотрудникам неруководящего состава, владеющим английским языком в объеме достаточном для выполнения должностных обязанностей, и использующим его в работе в размере 20% от должностного оклада;
· За работу на погрузчике. Устанавливается сотрудникам склада, которые используют в работе погрузчик и имеют документы разрешающие работать на погрузочно-разгрузочной технике;
· Временная персональная надбавка для перспективных специалистов. Устанавливается сотрудникам, признанным перспективными, в размере 10% от должностного оклада сроком на 1 год;
· Временная персональная надбавка для резервистов. Устанавливается сотрудникам, успешно прошедшим программу подготовки кадрового резерва Предприятия, при невозможности назначения их на резервируемую должность сроком на 1 год в размере 10% должностного оклада.
- Доплаты
: Кроме того, у нас установлены доплаты:
· В связи с интенсивным режимом работы из-за увеличения объема работ в течение длительного времени;
· За исполнение обязанностей временно отсутствующего руководителя подразделения без освобождения от своей основной работы в течение длительного времени.
- Социальный пакет
: На Предприятии установлены следующие льготы, предусмотренными в социальном пакете:
· Медицинская страховка в рамках программы дополнительного медицинского страхования. Будет предоставлена после непрерывной работы на Предприятии более 1 года.
· Компенсация стоимости проезда на общественном транспорте до места работы и обратно (равна стоимости единого проездного билета по г.Москве). Предоставляется после 3-х месяцев при условии работы в режиме полной рабочей недели.
· Частичная компенсация стоимости обучения (оплата 60% стоимости обучения). Данной льготой можно воспользоваться, проработав на Предприятии более 6 месяцев.
· Корпоративное обучение. Компания организует и полностью оплачивает участие в корпоративных тренингах и семинарах.
· Корпоративное обучение английскому языку. Компания организует на территории офиса обучение английскому языку.
· Обеды. Сотрудники, находящиеся в рабочие дни на территории офиса, обеспечиваются обедами. Расходы по организации питания Компания принимает на себя.
· Частичная компенсация стоимости посещения фитнес клуба VIP–уровня для руководящего состава. Проработавшим более года на Предприятии руководителям среднего и высшего уровня, Компания осуществляет компенсацию стоимости годовой клубной карты в размере 60%.
· Частичная компенсация стоимости посещения фитнес клуба для неруководящего состава. Проработавшим более года на Предприятии сотрудникам неруководящего состава, осуществляется частичная компенсация стоимости годовой клубной карты в размере 50%.
· Дополнительные (нерабочие) оплачиваемые дни в связи со смертью близкого родственника в количестве 3 календарных дней.
· Дополнительная выплата по случаю дня рождения сотрудника начисляется автоматически в месяц дня рождения.
· Дополнительная выплата к ежегодному оплачиваемому отпуску предоставляется сотрудникам, проработавшим на Предприятии более года. Доплата выплачивается один раз в 2 года при использовании ежегодного оплачиваемого отпуска продолжительностью не менее 14 календарных дней.
· Дополнительная выплата по случаю регистрации брака предоставляется сотрудникам, которые вступили в брак в период работы на Предприятии. Если оба супруга являются сотрудниками Компании, дополнительная выплата выплачивается каждому.
· Дополнительная выплата по случаю рождения ребенка предоставляется матери либо отцу, которые являются сотрудниками Предприятия. Если оба родителя являются сотрудниками Компании, дополнительная выплата выплачивается каждому.
· Дополнительная выплата по случаю смерти близкого родственника. К близким родственникам отнесены: мать, отец, муж, жена, дочь, сын, сестра, брат.
· Частичная компенсация стоимости летнего отдыха детей сотрудников. Сотрудникам, имеющим детей в возрасте от 7 до 16 лет, при направлении детей в летнее время (май, июнь, июль, август) в лагеря, детские лечебно-оздоровительные комплексы/учреждения или санаторно-оздоровительные комплексы, вне зависимости от их территориального расположения, Компания частично компенсирует стоимость отдыха. Размер компенсации составляет 50% стоимости путевки и стоимости проезда. Если оба родителя являются сотрудниками Предприятия, компенсация выплачивается одному из родителей.
· Подарочный набор для детей сотрудников, идущих в первый класс, предоставляется автоматически перед 1 сентября.
· Подарок для детей сотрудников, окончивших среднюю общеобразовательную школу. Подарок выдается в конце июня.
· Новогодний подарок детям сотрудников предоставляется детям сотрудников в возрасте от 2-х до 16-ти лет. Подарок выдается автоматически в декабре.
· Ежегодная индексация должностных окладов, надбавки за знание английского языка, надбавки за работу на погрузчике и доплаты за интенсивность труд. В начале каждого календарного года мы осуществляем индексацию, исходя из роста потребительских цен за прошедший год.
3.1.2 Моральное стимулирование
Награждение отличительными знаками Остека. За образцовое выполнение должностных обязанностей, продолжительную, активную и плодотворную работу, направленную на обеспечение благополучия и процветания Предприятия, сотрудники награждаются отличительными знаками Остека.
Конкурс проводится по следующим номинациям:
- Выдающийся сотрудник Остека.
Присуждается высокопрофессиональным сотрудникам, добившихся высоких показателей в работе и проработавшим в компании не менее 5 лет.
- Заслуженный сотрудник Остека
. Присуждается высокопрофессиональным сотрудникам, особо отличившимся в течение всего периода работы на Предприятии, внесшим значительный вклад в достижение высоких стратегических показателей Остека и проработавшим на Предприятии не менее 10 лет.
- Почетный сотрудник Остека
. Присуждается высококвалифицированным сотрудникам, внесшим значительный вклад в достижение высоких стратегических показателей, а также в течение всего периода работы внесшим особый вклад в подготовку молодых кадров для Остека и проработавшим на Предприятии не менее 20 лет.
Победители награждаются отличительным знаком установленного образца и дипломом.
Награждение оформляется Приказом о поощрении работника с занесением соответствующей записи в трудовую книжку. Имена победителей размещаются на доске объявлений и на внутреннем сайте.
3.1.3 Материально-социально-моральное стимулирование
В Компании регулярно проводятся конкурсы Лучших сотрудников по итогам работы за месяц, за квартал и Лучших сотрудников по итогам работы за год. Участвовать в конкурсе могут все сотрудники нашего Предприятия, независимо от занимаемой должности, проработавшие у нас не менее 3-х месяцев, и для которых данная работа является основной.
- По итогам работы за месяц
выбираются:
· Лидер преобразований. Звание присуждается уполномоченному по качеству, предоставившему наибольшее число предложений, реализующихся по проектам
· Лучший генератор идей. Звание присуждается сотруднику, предоставившему предложение, получившее первый приоритет в результате голосования
Победители награждаются переходящим вымпелом и денежным вознаграждением.
- Лучший сотрудник по итогам работы за квартал
являются:
· Существенное перевыполнение личного плана продаж или плана работ за отчетный период;
· Перевыполнение личного плана по продвижению продукции (контакты, презентации, семинары, статьи для бюллетеня «Поверхностный монтаж», активность участия в выставках);
· Качественное и своевременное выполнение особо важных заданий руководства Предприятия или руководителя отдела/направления;
· Выполнение особо важной работы, направленной на решение стратегических задач Предприятия, по решению высшего руководства ЗАО Предприятие Остек
· Успешное выполнение дополнительного объема работ в связи с отсутствием сотрудника, для которого эта работа является прямыми должностными обязанностями (за исключением исполнения обязанностей возложенных по приказу).
Сотрудники, признанные лучшими по итогам работы за квартал, поощряются объявлением благодарности и ценным подарком или денежным вознаграждением.
- По итогам работы за год
поощряются лучшие сотрудники за высокий уровень профессионализма, результативность работы и внесение особого вклада в достижение стратегических целей Предприятия. Выбираются:
· Лучший генератор идей
· Лучший уполномоченный по качеству
· Лучший менеджер по проектам
· Лучший руководитель подразделения / направления
· Лучший сервис-инженер
· Лучший менеджер по продажам
· Лучший менеджер по продвижению
· Лучший сотрудник по поддержке продаж
· Лучший сотрудник административных и функциональных подразделений
· Лучший сотрудник по техническому обучению
· Лучший наставник
· Лучший наставник-консультант
· Лучший внутренний тренер
Победители награждаются дипломами и денежной премией. Делается соответствующая запись в трудовую книжку. Имена лучших вывешиваются на доску объявлений и на наш внутренний портал.
Информация о лучших сотрудниках Предприятия разных лет, удостоенных высокого звания «Заслуженный сотрудник Остека», «Выдающийся сотрудник Остека», «Перспективный специалист» или награжденных в номинациях конкурса «Лучший сотрудник года», собирается в книге «Корпоративная история. Лучшие из лучших».
3.1.4 Социальное стимулирование
Ежегодно в нашей Компании проводится оценка деятельности сотрудников. Она предполагает определение основных целей и задач сотрудника на год, оценку результатов деятельности за прошедший год и соответствие занимаемой должности. В процессе оценки выявляются негативные факторы, мешающие эффективной работе сотрудников и уровень удовлетворенности работой на Предприятии.
В процессе проведения оценки руководитель и сотрудник подводят итоги деятельности за прошедший год, определяют основные цели и задачи на текущий год, дальнейшее развитие и продвижение сотрудника, формулируют предложения и замечания по улучшению работы.
За высокопрофессиональное выполнение должностных обязанностей, достижение высоких личных показателей, повышение производительности и эффективности труда сотрудники нашего Предприятия поощряются повышением в должности / должностного оклада / категории.
3.2 Оценка влияния мотивации на деятельность сотрудников. Следствия изменения мотивации.
ЗАО Предприятие Остек создало сильную, хорошо проработанную со всех сторон систему мотивации, учитывающую все возможные возникающие потребности, которые затронуты, например, в теории Маслоу.
Как видно основной упор в системе мотивации сделан на материальное (денежное) стимулирование, как на самый мощно действующий вид мотиваторов. В том числе, недежные мотиваторы тесно пересекаются с денежными, создавая дополнительные стимулы.
Мотивы создания системы стимулирования:
· Предоставление возможности сотрудникам зарабатывать больше;
· Предоставление возможности сотрудникам профессионального и личностного роста;
· Создание комфортной рабочей обстановки для сотрудников.
Ожидания руководителей от применения данной системы мотивации:
· Увеличение объема продаж, снижение затрат, а следовательно увеличение прибыли.
Ощущения работника в данной системе мотивации:
· Желание усердно и много работать, добиваться поставленных показателей, перевыполнять планы;
· Желание развиваться в компании, иметь служебный рост;
· Переносить ощущение идеальной компании для работников в ощущение идеальной компании для клиентов;
· Социальная защищенность.
Полностью следуя системе в 2008 году, Предприятие показало себя лидером в данном сегменте рынка, результаты по прибыли стали рекордными за 17 лет существования компании. Это также положительно повлияло на мотивацию сотрудников, не смотря на бушующий мировой финансовый кризис.
Однако при развитии кризиса руководством компании были предприняты меры по снижению затрат: отмена социального пакета, отмена премий, снижение окладов сотрудников, сокращение персонала.
Взамен отмененных мотиваторов руководство компании предложило сотрудникам работать за идею «быть компанией-лидером», обещало все задолженности по премиям выплатить по достижению результата и выходу компании из кризисного положения.
Ожидания руководства компании от принятых мер:
· Снижение затрат, увеличение прибыли, вывод компании из кризиса;
· Усердная работа сотрудников компании за словесный мотиватор, миссию компании, возможности получить вознаграждение в будущем.
Ощущения сотрудников в ситуации кризиса в компании:
· Отсутствие возможности удовлетворения своих потребностей;
· Отсутствие желания много и усердно работать;
· Неуверенность в завтрашнем дне.
Как видно из этого, желание и видение руководителей компании касательно работы сотрудников, миссии компании не изменяется в условиях изменения ситуации в мире, на рынке и, главное, в самой компании.
Ощущения же сотрудников резко изменились на противоположные. Работники больше не имеют возможности удовлетворять свои основные потребности, что приводит к ухудшению настроений и нежеланию работать. В самый пиковый период был отмечен ряд увольнений сотрудников по собственному желанию.
В данном примере хорошо видна роль мотивации в трудовой деятельности людей, разница видений данной роли со стороны владельцев компании и рядовых сотрудников. Хорошо отслеживается реакция сотрудников, которые имели возможность удовлетворять свои потребности и неожиданно их потеряли. На мой взгляд, отмена в одно мгновение всех мотиваторов негативно сказалась на работе компании, и данная мера была недальновидной со стороны руководства. С другой стороны хорошо понятны действия владельцев компании, не желающих потерять саму компанию из-за банкротства. В данной ситуации необходимо поймать ту грань, которая позволила бы удовлетворить обе стороны, например постепенная отмена системы мотивации, либо оставление ее части, не приносящей больших потерь компании, но важных для сотрудников.
В ходе анализа руководством компании пикового периода был возвращен полный оклад, что немного подняло настроение сотрудников, однако остальные пункты системы мотивации по-прежнему не соблюдаются.
Заключение
Сейчас вряд ли надо кого-либо убеждать, что мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному труду. В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.
В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.
Материальное поощрение - это всего лишь внешний стимул по отношению к работе, т.е. внешняя цель. Поэтому многие руководители, не знающие такой закономерности действия стимулов, видят только в материальном вознаграждении мотивирующую силу труда. Материальное вознаграждение будет действовать только тогда как стимул, когда оно будет постоянно увеличиваться.
У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил. Исходя из знания мотивации, можно определить, почему руководитель выбирает ту или иную тактику поведения при решении определенной управленческой задачи, сознательно проявляя при этом активность и, стремясь достичь поставленной цели.
Учеными доказано, что самым мощным мотивирующим средством трудового поведения человека является интерес к работе. Чем больше знаний имеет человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе. Удовлетворение будет приносить содержание работы, ее процесс, а не только плата за труд. В интересной работе человек самоактуализирует способности, реализует свой психологический потенциал.
Литература
1. Магура М.И., Курбатова М.Б. «Современные персонал-технологии»
2. Виханский О.С., А.И. Наумов, «Менеджмент»
3. Виханский О.С., А.И. Наумов, «Менеджмент»
4. Герчикова И.Н., «Менеджмент»
5. Десслер Г. «Управление персоналом»
6. Комаров М.А., «Менеджмент»
7. Радугин А.А.,«Основы менеджмента»
8. Семенова И.И., «История менеджмента»