Организационные структуры многонациональных компаний. Эволюция организационных структур в междун

Рисунок 1 - Цели компании для проектирования структуры системы управления

Основными бизнес-процессами страховой компании, как известно, являются следующие (рисунок 2):

Рисунок 2 - Основные бизнес-процессы страховой компании.

В "Международной страховой компании "АЙНИ" эти процессы связаны традиционно, то есть подразделения, выполняющие указанные выше функции (процессы), существуют параллельно и управляются по вертикали из одного центра, либо указанные функции выполняются одними и теми же сотрудниками (рисунок 3).

Рисунок 3 - Модель структуры "Международной страховой компании "АЙНИ".

Такая линейно-функциональная структура не позволяет гибко, оперативно и в полной мере удовлетворять запросы и потребности продавцов, а, следовательно, и клиентов.

В данной курсовой работе предлагается вариант организационной структуры, в которой подразделения, выполняющие основные функции (процессы) координируются между собой, являясь звеньями одной горизонтальной технологической цепочки. Целью предлагаемых изменений является повышение качества управляемости компанией за счет формирования горизонтальных связей между подразделениями компании, внедрения информационных технологий, усиления роли человеческого фактора и тем самым улучшения качества обслуживания клиентов. В результате линейная структура страховой компании, ориентированная на отдельные не связанные между собой функции, уступает место новой структуре, в которой сформированы горизонтальные технологические связи основных бизнес-процессов, во главе которых стоят процессные менеджеры.

Данная структура основана на самостоятельном принятии решений процессными подразделениями и координации их деятельности по горизонтали. Таким образом, жесткие управленческие связи бюрократического типа заменяются гибкими связями, обязательными для совместного разрешения конкретных вопросов. Для разработки и решения задач привлекаются сотрудники разных подразделений.

Перечисленные выше признаки характерны для структуры адаптивного типа бригадной структуры управления. Так как в предлагаемой схеме сохраняются функциональные подразделения, такая структура относится к кросс-функциональному типу организационных структур.

Основываясь на проведенном ранее сравнительном анализе основных типов организационных структур, можем сделать вывод, что предлагаемая форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, каковой и является "Международная страховая компания "АЙНИ".

Выбор именно процессной системы управления с кросс-функциональной организационной структурой обусловлен нижеследующими факторами.

В процессной организации деятельность всех подразделений подчинена одной главной цели – увеличению объемов продаж за счет быстрого и качественного обслуживания продавцов и клиентов компании.

В такой организации последующие подразделения выполняют задачи по обслуживанию продающих: отдел разработки страховых продуктов обслуживает потребности продавцов (через них потребности клиентов), бэк-офис и служба андеррайтинга также обслуживают продавцов и клиентов, бухгалтерия осуществляет своевременные страховые выплаты, т.е. обслуживает управление урегулирования убытков, а, следовательно, клиентов и т.д.

Предлагаемая структура имеет ряд серьезных преимуществ перед традиционной иерархической, основными из которых являются:

1. Специализация персонала, более высокий уровень профессионализма сотрудников.

2. Использование сотрудников в соответствии с их психологическими свойствами: не секрет, что люди с аналитическим интравертным складом мышления больше пригодны для работы в качестве актуария, андеррайтера, а коммуникабельные экстраверты лучше работают в качестве продавцов и т.д.

3. Освобождение продавцов от выполнения несвойственных им функций, что позволяет больше рабочего время уделять продажам, значит приносить больше страховой премии.

4. Установление прочных технологических связей между подразделениями априори способствует переходу от вертикальной (традиционной) структуры управления к горизонтальной, делегированию полномочий вниз. Главная задача менеджера в этих условиях не администрирование сверху вниз по различным и множественным службам, а координация деятельности технологических звеньев. На место линейных руководителей приходят бизнес-процессные менеджеры по отдельным звеньям технологической цепи и в целом по всему бизнес-процессу.

5. Информационные технологии позволяют быстро и качественно обслуживать большое количество клиентов.

Предлагаемый вариант организационной структуры "Международной страховой компании "АЙНИ" предполагает как бы двойную структуру управления компанией: структуру для стратегического развития и структуру, обеспечивающую прибыль от деятельности. Кратко охарактеризуем функции основных подразделений предлагаемой структуры, представленных в таблице 4.

Таблица 4 - Основные функции подразделений предлагаемой структуры "Международной страховой компании "АЙНИ".

Далее обоснуем предлагаемые изменения.

1. Дирекция по стратегическому развитию.

Рыночные условия работы предъявляют высокие требования к уровню руководства, требуют чуткого реагирования на изменение как коньюктуры спроса на услуги, так и изменения внешней среды. Данная задача не выполнима без отлаженной системы долгосрочного прогнозирования, краткосрочного и среднесрочного планирования финансовых потоков компании, ее своевременного мониторинга и глубокого анализа на всех этапах деятельности. Экономически обоснованный расчет финансового плана служит одним из обязательных условий выполнения задач по улучшению эффективного руководства, повышению объемов страховых премий и рентабельности деятельности компании, повышению, в конечном счете, уровня благосостояния как компании в целом, так и каждого ее работника. Острым вопросом выживаемости страховой компании является разработка и внедрение новых страховых продуктов и программ страхования.

В связи с этим в структуру компании была введена должность директора по стратегическому развитию. Под его началом сосредотачиваются все стратегические службы, на которых возлагается ответственность за стратегическое развитие, в том числе: за поиск и разработку маркетинговой стратегии предприятия, её воплощение и оценку, долгосрочное и краткосрочное финансовое и организационное планирование, управление созданием новых страховых продуктов, управление кадрами, а также за своевременную реакцию руководства на внешние изменения.

В структуре дирекции по стратегическому развитию предусмотрена маркетинговая служба. Это связано с тем, что в стратегически ориентированной страховой компании роль и значение управления маркетингом приобретает такое же значение, как и управление продажами, финансами и кадрами. Это обусловлено следующими факторами.

Во-первых, поскольку такая компания сориентирована на клиента, разработка новых страховых услуг невозможна без изучения его потребностей. Поэтому работа по исследованию вкусов и предпочтений клиентов из эпизодической должна превратиться в постоянную (источник новаций и информации для планирования).

Во-вторых, маркетинговое подразделение страховой компании должно превратиться из «исследовательского центра», дающего рекомендации, в организатора продаж (взаимодействие со службой продаж).

В-третьих, маркетинг в компании выполняет функцию внедрения инновационных систем продаж на базе современных информационных технологий и средств коммуникаций (взаимодействие с IT-службой).

В-четвертых, маркетинговая структура страховой компании становится своеобразным центром информации, куда стекаются все данные о клиентах как существующих, так и потенциальных, о конкурентах и т. д. Именно это подразделение создает и ведет маркетинговую информационную систему (МИС), без которой успешная организация продаж страховых продуктов невозможна (взаимодействие с группой разработки страхового продукта, IT-службой, службой продаж).

И, наконец, взаимодействие предприятия с внешней средой предполагает двухсторонние связи: с одной стороны, на предприятие должна поступать информация о рынке, с другой – предприятие должно активно воздействовать на рынок. Отсюда вытекает необходимость развития имиджевой рекламы, мероприятий по связи с общественностью (паблик рилейшнз), внутреннего маркетинга.

Для повышения эффективности продаж надо освобождать продавцов от выполнения несвойственных им функций. Как известно, конкуренция ведет к специализации, а специализация требует профессионализма. Основные бизнес-процессы страховой деятельности здесь есть распределенные функции, поэтому для их выполнения предлагаются специальные подразделения. Каждый должен заниматься свойственным ему делом: маркетологи – исследовать рынок и определять требования к страховым продуктам, методологи – создавать страховые продукты, продавцы – продавать, андеррайтеры – принимать риски, бэк-офис – оформлять договоры, обслуживать клиентов и т.д.

Почему необходимо передать функции андеррайтинга и подготовки договоров страхования к специализированным сотрудникам (службе)?

Во-первых, потому что этого объективно требует страховая деятельность компании. В процессе продаж возникает определенное противоречие между продавцами и самой страховой компанией, которое заключается в следующем. Поскольку главным критерием деятельности продающих подразделений являются объемы продаж, то они объективно заинтересованы в реализации страховой услуги любой ценой. Интересы же компании состоят в том, чтобы осуществить продажу рентабельно, то есть без убытков. Поэтому сосредотачивать в одних руках и продажи, и андеррайтинг не совсем разумно, более того, экономически небезопасно. Андеррайтинг и есть та фигура, которая не позволяет продавцу осуществить продажи «любой ценой», обеспечивая рентабельность страхового портфеля по своему виду.

Во-вторых, продавцы по своему психологическому складу, коммуникативности значительно отличаются от аналитиков-андеррайтеров. Продажи и анализ – суть разные виды деятельности, так как в основе продаж больше лежат эмоциональные факторы и интуитивные, тогда как в основе аналитической деятельности – логика и рационализм.

Далее, поскольку в дирекцию по стратегическому развитию стекается вся основная статистическая и аналитическая информация о работе компании, считаем оправданным введение сюда службы финансового планирования и контроля. Основная задача этой службы – подготовка для руководителя компании предложений (так как окончательное принятие решения должно оставаться за ним!) для финансового и оперативного планирования.

Перечисленные выше задачи дирекции по стратегическому развитию оказывают непосредственное влияние на деятельность службы по работе с персоналом – сколько требуется специалистов, какой квалификации, кого и как необходимо обучить или мотивировать. Определение потребностей организации в обучении персонала является ключевым моментом для создания системы обучения страховой компании.

Таким образом, дирекция по стратегическому развитию становится основным источником и организатором информации для руководителя компании, позволяющей ему принимать оптимальные управленческие решения. А директор по стратегическому планированию, по сути, – первым заместителем генерального директора.

2. Коммерческая дирекция

Поскольку страховые компании – это коммерческие структуры, ориентированные на получение прибыли, главной их функцией являются продажи. А так как продажи осуществляет продавец страховых услуг, то он становится центральной фигурой страховой компании. В нашем случае это будет – коммерческая дирекция.

Нынешняя дирекция по ДМС в "Международной страховой компании "АЙНИ" является подразделением с высокой степенью соответствия стратегическим целям предприятия. Следовательно, ее необходимо рассматривать как ядро организационной структуры "Международной страховой компании "АЙНИ". Однако в данной работе предлагается реорганизовать этот структурный элемент в коммерческую дирекцию, основной функцией которой будет продажа страховых продуктов компании. Для реализации этой функции необходимо создать систему продаж, которая обеспечивала бы компанию заказами на уровне, соответствующем плановым показателям; держалась бы на работе команды продавцов; сохраняла бы свою устойчивость при возможной смене персонала.

Управление продаж

Для выполнения заявленной ранее миссии – предоставления комплексных качественных страховых услуг корпоративным и индивидуальным клиентам, необходимо осуществить изменение системы продаж, который включает в себя ряд мероприятий. Во-первых, осуществить дифференциацию продаж по корпоративным и индивидуальным клиентам, а также по массовым и специальным страховым продуктам. Во-вторых, создать эффективную систему многоканальной реализации страховых услуг.

Методы продаж населению и предприятиям отличаются друг от друга, так как различаются сами потребители страховых услуг. Кроме того, существенно различаются каналы и технологии продаж. Если с предприятием больше работают штатные сотрудники страховой компании, то с населением – агенты. Поэтому в структуре страховой компании целесообразно выделить два продающих направления: одно для работы с предприятиями и организациями, другое – для работы с населением.

Изменение системы продаж "Международной страховой компании "АЙНИ" предполагает ее формирование на базе информационных технологий. В традиционной страховой компании основными каналами продаж являются штатные сотрудники, агенты, брокеры. Предлагаемая в работе система продаж позволяет сформировать на базе информационных технологий новые каналы продаж, такие как директмаркетинг, телемаркетинг (callcenter), интернет-маркетинг и др. Предполагается, что этими вопросами будет заниматься отдел специальных продаж.

БЭК-офис

Как видно из предложенной схемы, в управление медицинского обеспечения и страхового обслуживания введено новое звено: бэк-офис.

Как отмечалось ранее, в "Международной страховой компании "АЙНИ" продавец – дирекция по ДМС – осуществляет не только продажи, но и непосредственно связанные с этим процессом функции андеррайтинга, составления договора, его оформления и т. д. Однако, вышеназванные функции необходимо отдать специализированным подразделениям, освободив от их выполнения продавцов. Поэтому, предлагаем сформировать специализированное подразделение, которое по заявке «продавцов» готовит все необходимые для клиента документы «под ключ» (с визами должностных лиц, необходимыми подписями и печатями).

Таким образом, важнейшими функциями БЭК-офиса будут являться:

- прием заявок на договоры страхования от сотрудников продающих подразделений;

- подготовка по этим заявкам типовых договоров страхования;

- согласование проектов договоров с соответствующими службами;

- передача (при необходимости) договоров страхования в центр андеррайтинга.

- вручение полностью оформленных договоров страхования продавцам для передачи клиенту;

- ввод договоров в базу данных;

- хранение всех договоров страхования в электронном и бумажном видах;

- напоминание продавцам о сроках действия договоров страхования и необходимости их перезаключения на новый срок.

3. Управление по обязательному медицинскому страхованию

Несмотря на то, что обязательное медицинское страхование не является «рыночным инструментом» и подвержено различному влиянию политических и экономических факторов, оно до сих пор остается источником дохода для специализированных страховых компаний, в том числе и для "Международной страховой компании "АЙНИ".

Дирекция по ОМС не выполняет функций продающего подразделения, поэтому предлагаем изменить статус и, соответственно, перечень функций данного подразделения:

1. Функцию расчетов с медицинскими учреждениями за оказанные услуги передать финансовой группе, ведущей учет и распределение поступающих на счета компании финансовых средств.

2. Разрозненные задачи по заключению и сопровождению договоров с лечебными учреждениями и предприятиями, а также ведению базы данных застрахованных по ОМС передать в соответствующее подразделение – БЭК-офис.

3. Перевести в данную структуру подразделения, специализирующиеся на защите прав застрахованных по ОМС.

Вычленение из деятельности управления по ОМС рутинной финансово-расчетной функции позволит сосредоточиться на деятельности по повышению качества обслуживания клиентов, как самой страховой компанией, так и соответствующими медицинскими учреждениями.

Повышение качества оказываемых услуг может явиться дополнительным источником повышения эффективности компании в целом.

Синергия медицинского обеспечения и страхового обслуживания по ОМС и ДМС, а также синергия информационных автоматизированных систем могут значительно облегчить продвижение новых видов страховых продуктов на рынок и ускорить окупаемость затрат не только на их разработку и внедрение, но и на создание и функционирование самой сбытовой сети.

4. Финансовая группа

В связи с передачей функций финансового планирования в дирекцию по стратегическому развитию, основными функциями данного подразделения становятся функции финансового и бухгалтерского учета и расчетов с бюджетом, поставщиками, дебиторами и кредиторами.

5. Юридическая служба

Объем работы по юридическому сопровождению деятельности различных подразделений компании требует увеличения числа соответствующих специалистов.

6. Канцелярия

В связи с объединением в одном офисном здании всех основных подразделений "Международной страховой компании "АЙНИ" и большим объемом поступающей корреспонденции, необходима организация службы, осуществляющей экспедиционную обработку, регистрацию документов и учётно–справочную работу по документам.

3.2
Ожидаемые экономический и социальный эффекты от предложенных мероприятий по изменению организационной структуры "Международной страховой компании "АЙНИ".

Для оценки экономической эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления в компании используем традиционный метод расчета эффективности, широко применяемый в экономической литературе. Это – отношение годового экономического эффекта к затратам на совершенствование управления.

Кроме того, возможные экономический и социальный эффекты разработанных мероприятий по оптимизации организационной структуры "Международной страховой компании "АЙНИ" заложены в особенностях перепроектированных бизнес-процессов, так как конечной целью всего процесса предложенных изменений является построение компании, для которой характерны следующие свойства.

1. Переход от разделения компании на функциональные подразделения к бизнес-процессным командам. Объединение усилий компании по лучшему обслуживанию клиентов достигается через разделение компании на естественные процессы создания страхового продукта, его продажи, послепродажное обслуживание и т. д.

2. Работа внутри одного процесса выполняется в естественном порядке. Перестройка процессов освобождает от линейного упорядочения работ, свойственного традиционному подходу, позволяя выполнять работы в их естественном порядке (т.е. там, где это возможно, выполнять работы параллельно), что ускоряет выполнение процесса. Например, продавец страховых услуг передал заявление и анкету клиента в БЭК-офис для оформления договора страхования. Во время оформления этого договора продавец может работать с другими клиентами по продаже им страховых услуг.

3. Специализация сотрудников внутри одного бизнес-процесса позволяет значительно сократить время обслуживания клиента. Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость держать специальную группу людей для устранения этих ошибок. Имея типовые договоры страхования, сотрудники БЭК-офиса подготовят новый договор гораздо быстрее, чем сотрудники продающих подразделений. Улучшается управляемость внутри одного процесса ввиду четко распределенной ответственности между участниками бизнес-процесса.

4. Делегирование полномочий вниз приводит к децентрализации принятия решений, в результате чего происходит «вертикальное сжатие процесса». Вертикальное сжатие происходит за счет того, что андеррайтеры и сотрудники БЭК-офиса самостоятельно принимают решение по заключению договора страхования в соответствие с определенным для них лимитом ответственности. При традиционной организации работ сотрудник нижестоящего подразделения должен обращаться к вышестоящей иерархии, принимающей решения, что существенно замедляет процесс принятия решения и увеличивает время обслуживания клиента.

5. Уменьшение согласований и управляющих воздействий. Поскольку процедуры внутри одного бизнес-процесса формализуются, возникает объективная ситуация, когда все действия участников процесса определены содержательно, по времени и функционально. Процесс работает на «автомате» в соответствии с заданной ему программой действий. В этих условиях отпадает необходимость руководства постоянно контролировать действия каждого сотрудника.

Очень важным является также и то, что в результате построения компании в соответствии с бизнес-процессами уменьшается количество согласований по тому или иному вопросу. Во-первых, отпадает необходимость согласования по таковым документам, так как определен порядок их подписания. Во-вторых, при рассмотрении нестандартных вопросов участники бизнес-процесса наделены соответствующими полномочиями.

6. Смешанный принцип управления – централизованно-децентрализованный. В то время как традиционные компании строятся, в основном, по принципу жесткой централизации всех процессов, в том числе принятия решений, в предлагаемой организационной структуре подразделения действуют автономно, сохраняя при этом возможность пользоваться централизованной базой данных.

Кроме того, предложенное изменение организационной структуры охватывает все сферы деятельности компании. В первую очередь изменяется порядок выполнения работ и организация людей. Вместо функциональных подразделений они объединяются в команды. Для того чтобы люди, работающие в процессных командах, были заинтересованы в удовлетворении потребностей клиентов, необходимы продуманные системы управления и мотивации, которые будут оказывать решающее воздействия на формирование новой системы ценностей.

Рассмотрим последствия предложенных изменений структуры системы управления для "Международной страховой компании "АЙНИ".

1. Переход к новой организационной структуре, в основе которой лежат не функциональные подразделения, а процессные команды. Процессная команда – это организационная единица, которая складывается естественным образом для выполнения «под ключ» некоторых видов работ. Например, возьмем такой процесс как выплата страхового возмещения. В действующем варианте оргструктуры заявление о наступлении страхового случая поступает в продающее подразделение (дирекция по ДМС), с которым общался клиент. Для того чтобы выплатить страховое возмещение клиенту продавцу необходимо согласовать акт о наступлении страхового события с юристом компании, бухгалтерией и т. д. В предложенном варианте создается процессная команда (группа урегулирования убытков), которая принимает заявление от клиента, проводит экспертизу страхового случая, принимает решение о выплате страховой суммы. Для этого в команде вместе работают юрист, эксперты по оценке ущерба и другие специалисты, необходимые для выполнения всего комплекса работ в бизнес-процессе «выплата страхового возмещения».

2. Поскольку многие решения принимаются в процессной команде, функции менеджеров меняются от контролирующих к тренерским. В связи с тем, что команда процесса полностью отвечает за выполнение своего процесса, устраняются контролирующее воздействие на исполнителей со стороны менеджера. Функции бизнес-процессных менеджеров теперь заключаются в координации усилий команды, организации помощи членам команды в решении проблем, возникающих в ходе выполнения процесса.

3. Изменятся и сотрудники страховой компании. Во-первых, работа «под ключ» требует от персонала высокой компетентности и профессионализма. А это, в свою очередь, ведет к тому, что компания начинает выстраивать систему непрерывного образования сотрудников. Овладение новыми знаниями и навыками становится внутренней потребностью членов команды, так как без этого нельзя достичь полного удовлетворения требований клиента.

Во-вторых, изменяются цели исполнителей. Предложенная система управления компании призвана вызвать существенный сдвиг в культуре компании, формируя у сотрудников убеждение, что они работают не для своих начальников, а для клиентов. То есть, своеобразную переоценку ценностей, что положительно сказывается на результатах работы.

4. Поддержанию такой системы ценностей способствует мотивация персонала компании, которая претерпевает кардинальные изменения. Люди начинают получать деньги не за количество отработанного времени и свой должностной ранг, а за качество обслуживания клиента, которое выражается в увеличении объемов поступающей страховой премии.

Предложенные изменения структуры компании приведут к тому, что компания будет вынуждена пересмотреть базовые положения об оплате труда. Основная часть дохода сотрудников должна зависеть теперь напрямую от конкретных результатов работы, которые подлежат количественному и качественному измерению.

5. Построение организации по принципу процессной деятельности способствует сплочению всего коллектива: работа начинает приносить не только материальное, но духовное удовлетворение, поскольку она дает тем, кто ее выполняет, чувство более полной завершенности усилий и достижения конкретных целей. Те, кто выполняет процесс, похожи по характеру своей деятельности на предпринимателя, поскольку основной целью процессной команды является удовлетворение потребностей клиента и получение дохода.

Мало того, работа начинает приносить больше радости, так как она позволяет персоналу развиваться, поскольку происходит профессиональный рост и обучение. Границы и содержание выполняемых работниками функций расширяются по мере роста квалификации и опыта работника.

6. Рационализация управленческих бизнес-процессов, позволит получить такие качественные улучшения, как сокращение дублирующих функций, повышение оперативности, ликвидация излишних бизнес-операций, увеличение оперативности расчетов; сокращение сроков формирования отчетных документов, увеличение возможностей по оптимизации решений за счет многовариантных расчетов и др.

Таким образом, построение структуры системы управления "Международной страховой компании "АЙНИ" на основе бизнес-процессов окажет свое положительное влияние на все виды деятельности компании и может практически кардинально изменить все в этой компании: и сами бизнес-процессы, и персонал, и систему его мотивации, и ценностные ориентации.

Предложенные в данной курсовой работе изменения организационной структуры – это непростой процесс существенных преобразований всей страховой компании. Однако они являются адекватной реакцией на изменившиеся внешние условия ведения бизнеса и направлены на улучшение качества обслуживания клиентов, что ведет к увеличению объемов продаж и тем самым доходов компании.

Заключение

Целью данной курсовой работы явился анализ организационных структур многонациональных копаний, их многообразие, специфическое проявление и механизм эволюционирования в области различных направлений и операций внешнеэкономической деятельности.

На основе анализа теоретического материала, посвященного вопросам характеристики организационных структур в системе международных экономических отношений и сущности эволюции организационных структур в международном бизнесе в первой главе данной работы, сопоставления характеристики и деятельности "Международной страховой компании "АЙНИ", анализа схемы ее организационной структуры и характеристики основных функциональных направлений деятельности подразделений компании, изложенных во второй главе данной курсовой работы, были сделаны предположения о проблемах организационной структуры исследуемой компании в международном бизнесе.

Основными из них явились:

- отсутствие единого «генерального плана действий» "Международной страховой компании "АЙНИ" в бизнесе;

- недостаточное внимание руководства компании к повышению прибыльности и рентабельности компании, к развитию различных направлений деятельности.

И, как следствие, отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; разобщенность подразделений; преобладание оперативных проблем («текучки») в работе руководителей практически всех подразделений; слабость системы сбыта (продаж); недостатки в кадровой политике; низкая мотивированность персонала; проблемы в вопросах разработки и апробации новых продуктов.

Это, соответственно, приводит к низкой эффективности деятельности компании в целом, малой гибкости и невозможности своевременного и адекватного реагирования на изменения рыночной среды.

На основании вышесказанного, был сделан вывод о необходимости пересмотра главных задач управления "Международной страховой компании "АЙНИ", выдвигая на первый план проблему стремительного развития компании, что, в свою очередь, требует изменения организационной структуры системы управления.

В результате изменений, линейная структура страховой компании, ориентированная на отдельные не связанные между собой функции, уступает место новой структуре, в которой сформированы горизонтальные технологические связи основных бизнес-процессов, во главе которых стоят процессные менеджеры. Эта структура имеет признаки адаптивного типа, способна сравнительно легко приспосабливаться к изменяющимся условиям, ориентирована на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем, что характерно для кросс-функционального типа организационных структур.

Выбор процессной системы управления с кросс-функциональной организационной структурой обусловлен тем, что в процессной организации деятельность всех подразделений подчинена одной главной цели – увеличению объемов продаж за счет быстрого и качественного обслуживания продавцов и клиентов компании, что является одним из главных факторов, способствующих достижению стратегии получения и максимизации дохода компании в краткосрочном и долгосрочном периоде.

Проведенный анализ организационной структуры "Международной страховой компании "АЙНИ" позволил выявить слабые ее стороны и разработать обоснованные предложения по оптимизации данной структуры.

Проведение организационных изменений может служить серьезным механизмом поддержки и развития системы управления компании. В руках компетентной группы руководителей осуществление организационных изменений представляет собой мощное средство усовершенствования работы компании и повышения ее эффективности.

Список литературы

1 Абалкин Л. Экономическая теория на пути к новой парадигме // Вопр. экономики. 2003. №1.

2 Веснин В. Р. Менеджмент для всех. М., 2006.

3 Воробьев М. В. Страховые программы транснациональных корпораций // США- экономика, политика, идеология. 1992. № 1.

4 Герчикова И. Н. Менеджмент. М., 2007.

5 Данилов А. Р. Россия в мировой системе высоких технологий: формирование информационного общества// США - экономика, политика, идеология. 2008. № 12.

6 Коротков Э. М. Концепция менеджмента: Учеб. пособие. М., 2006.

7 Менеджмент организации: Учеб. пособие/ Под ред. проф. З. П. Румянцевой и проф. Н. А. Соломатина. М., 2004.

8 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2002 .

9 Мозиас П. М. Стереотипы поведения иностранных инвесторов в свободной экономической зоне // Дело и право. 2004. № 2-3.

10 Основы внешнеэкономических связей/ Под ред. проф. И. П. Фалинского. М., 2005.

11 Основы предпринимательского дела / Под ред. проф. Ю. М. Осипова . М., 2002.

12 Пороховский А. А. Глобальность рынка и российская рыночная модель // США - экономика, политика, идеология. 2006. № 6.

13 Портной М. А. Внешнеэкономическая стратегия России и мировой опыт // США - экономика, политика, идеология. 2006. № 10.

14 Справочник директора предприятия. М., 2006.

15 Хейлбронер Р. Научный анализ и видение в истории современной экономической мысли // Вопр. экономики. 2003. № 1.

16 Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства: Учеб. пособие. М., 2006.

17 Хоейр В. Как делать бизнес в Европе. М., 2007.