Школа психологических и человеческих отношений

Предисловие

В рамках школы человеческих отношений М.Фоллетт определила менеджмент как обеспечение выполнения работы с помощью других лиц. Элтон Мэйо обнаружил, что силы взаимодействия между людьми зачастую превосходят усилия руководителя и материальные стимулы. А.Маслоу определил, что мотивы поступков людей – это различные потребности. Школа рекомендовала определённые приёмы управления человеческими отношениями, включающие эффективные действия непосредственных начальников, предоставление работникам более широких возможностей общения на работе.

Поведенческие науки, такие, как психология и социология, сделали изучение поведения на рабочем месте строго научным. Социальное взаимодействие, мотивации, характер власти и авторитет, организационная структура, коммуникации в организациях, лидерство изменение содержания работы и качества трудовой жизни изучалось представителями школы поведенческих наук.

Мотивация деятельности в управлении

Мотивация
– это процесс побуждения к деятельности по достижению целей организации. Мотив – внутренняя потребность к действию. Успешная мотивация состоит в убеждении работника в том, что его лич­ные цели и потребности являются составными частями организацион­ных целей и неотделимы от них. Правильная мотивация – основа эф­фективного управления персоналом. Выделяют два основных типа мотивации:

1) внешний
– путем внешних для человека действий, использования стимуляторов (стимулов), к которым относят объекты, способы, средства (деньги, материальные блага, похвала, премии, грамоты и т.п.);

2) внутренней мотивации
человека – путем формирования его собственных мотиваторов к совершенствованию, самореализации. Принципиальное отличие двух типов мотивации состоит в том, что стимулы являются только средством формирования собственных мотиваторов индивида. Все виды потребностей человека разделяют на три категории: физиологические, психологические, социальные.

Исторически развитие концепций мотивации от метода «кнута и пря­ника» до современных гуманистических теорий связано в основном с XX веком, характеризующимся бурным прогрессом во всех сферах производ­ства. Ф.Тейлор уже использовал в управлении элементы теории Фрейда о роли подсознательного в жизни человека, однако он так и не смог выйти за рамки методологии «кнута и пряника». Эксперименты Э.Мэйо на пря­дильной фабрике (1923–1924 гг.), а затем в Хотторне (1920–1930 гг.) убе­дительно показали, что люди нуждаются не только в удовлетворении фи­зиологических потребностей и что от степени воздействия на них различных факторов (как внешних, так и внутренних) зависит эффектив­ность их работы, а, следовательно, и доходы организации. Появились по­нятия о первичных физиологических потребностях

(в пище, жилье и т.п.) и вторичных потребностях

внутреннего характера (в уважении, достижении цели, результата и так далее).

Одной из первых концепций, в которой были отражены строгая по­следовательность и взаимосвязь мотивирующих потребностей, стала тео­

рия иерархии потребностей Маслоу

(рис. 1). А.Маслоу считал, что потребности развиваются в строгой последовательности: снизу вверх. Недостатки теории Маслоу: 1) она не учитывает, что потребности проявляются в зависимости от ситуации; 2) в действительности порядок следо­вания потребностей не всегда совпадает с «пирамидой» потребностей; 3) теория Маслоу не дает ответа на вопрос, как управлять потребностями для повышения эффективности трудовой деятельности. Тем не менее применение теории Маслоу позволяет получать наглядные результаты при анализе мотивационных процессов.

1. Потребности в существовании

2. Потребность в связи

3. Потребности роста

Рис.2. Иерархия потребностей по К.Альдерферу

Рис.1. Иерархия потребностей по А.Маслоу

5. Потребность в самореализации

4. Потребности в статусе, общест- венном признании

3. Потребности в общении

2. Потребности в безопасности

1. Физиологические потребности

В теории Альдерфера «пирамида» потребностей содержит только три уровня – это потребности существования, связи и роста (рис. 2). При этом первый уровень аналогичен первому и второму уровням в «пирами­де» Маслоу, второй уровень (потребности связи) аналогичен потребно­стям в общении, а третий (потребности роста) – потребностям в статусе и самореализации в той же пятиуровневой «пирамиде». Альдерфер, в от­личие от Маслоу, считал, что последовательность потребностей развива­ется не только снизу вверх, а возможно их развитие и в противоположном направлении.

Модель мотивации

Герцберга построена на сочетании двух видов факторов: 1) внутренних, или мотивирующих, – удовлетворенность результатами труда, творческие стремления в работе; 2) внешних, или стимулирующих («факторов здоровья»), – заработная плата, статус, условия труда, взаимоотношения и так далее Ф.Герцберг считал, что одних внешних факторов недостаточно для мотивации и только побуждением к использованию внутренних факторов невозможно добиться повышения эффективности трудовой деятельности. Использование двухфакторной модели Герцберга позволяет достичь реальных практических результатов: например, в кризисных ситуациях, при недостатке материальных (внешних) стимулов. Особенно это важно для современной России. На основе концепции Герцберга в кризисной ситуации может быть использован метод «управления в тоннеле»:

менеджер должен создать такие условия для мотивации (на основе реальных программ, бизнес-планов), чтобы люди поверили ему, что «в конце тоннеля» (у которого при этом еще и «разрушен» вход, и нет пути назад) они вместе с организацией найдут и для себя решение всех проблем. Однако руководителю следует помнить, что в случае неудачи второй раз ему уже не поверят.

Макклеланд предложил теорию приобретённых потребностей,

к которым относил достижение, соучастие и властвование. Практически это три потребности предпринимательства: 1) постановка целей и их достиже­ние; 2) сотрудничество с коллегами и партнёрами, причастность к организации; 3) желание взять на себя большую ответственность для решения более сложных, но и более привлекательных для развития бизнеса задач. Мотивируя эти потребности у сотрудников организации, можно реально повысить показатели предпринимательской деятельности организации.

Рассмотренные выше теории мотивации Маслоу, Альдерфера, Герцберга и Макклеланда традиционно относят к «содержательным»,

в отличие от так называемых процессных

теорий, которые кроме потребностей человека учитывают и его поведение, ожидания, восприятия, реакцию (теории Врума, Адамса, Портера-Лоулера, Лока и концепция партисипативного управления).

Теория ожидания

Врума построена на взаимосвязи трёх факторов – результатов, вознаграждения и валентности (удовлетворённости вознаграждением). «Ожидание» и здесь рассмат­ривается как вероятность определенных событий для конкретного инди­вида. Все три фактора и «ожидание» как результат представляются в виде вероятностных величин: от 0 до 1. Ожидаемый мотивационный результат («ожидание») по решению конкретной задачи работником будет опреде­ляться произведением всех факторных величин. Теория Врума позволяет численно определить вероятность решения конкретной задачи опреде­лённым индивидом. На практике её использование особенно целесооб­разно в научных организациях. Согласно теории Врума, менеджеры должны чётко определять критерий вознаграждения за результат, чтобы не получилось, как иногда говорят: «Вы делаете вид, что нам платите, а мы делаем вид, что работаем». Награда должна быть адекватна результа­там труда и соответствовать индивидуальным особенностям работника.

Теория справедливости

Адамса основана на том, что «уравниловка» при распределении вознаграждения демотивирует работников, однако неравное вознаграждение должно быть справедливым: за реальные заслуги, квалификацию. Если работники воспримут неравенство распределения вознаграждения справедливым, то тем самым будут мотивированы на повышение собственных результатов труда.

Теория Портера-Лоулера

– это попытка комбинирования отдель­ных положений теорий ожидания и справедливости. Она основана на взаимосвязи пяти переменных: 1) затраченные усилия; 2) результат; 3) восприятие (удовлетворённость результатом, работой); 4) вознаграж­дение; 5) степень удовлетворения (справедливость вознаграждения). Наиболее важный практический вывод этой теории: результативный труд ведёт к удовлетворённости работника при справедливом вознаграждении за приложенные усилия и внутреннем восприятии работником достигнутых результатов. Учёт всех факторов мотивации работника на практике позволяет повысить производительность труда.

Теория постановки целей Лока

является развитием идей П.Друкера. Теория основана на утверждении, что результативность работы зависит от четырёх параметров целей: сложности, специфичности, приемлемости, приверженности цели. А качество работы зависит ещё и от двух групп факторов – организационных и индивидуальных. Успех достижения целей зависит от их соответствия возможностям организации и конкретного работника. Успех мотивации определяется степенью удовлетворенности работника результатом.

Концепция партисипативного управления

– дополняет изложен­ные выше теории понятием причастности работника к деятельности орга­низации. Эта концепция основана на двух принципах: 1) работник участ­вует в разработке и принятии решений, целей; 2) работник заинтересован в достижении целей организации.

На практике ряд положений, изложенных выше теорий, могут быть использованы одновременно.

Теории мотивации не являются взаимоисключающими, они как бы дополняют друг друга, поэтому все могут быть применены в практике управления.

Критерием результативности мотивации всегда служит положитель­ный результат трудовой деятельности предприятий.

Мотивация труда и ее формы

Человек, анализируя вид деятельности, который позволит ему удов­летворить потребность, стремится претворить ее в жизнь. Такой вид по­ведения известен как закон результата.

Основным способом, который используется для мотивации труда, для привлечения человека к активной деятельности, является вознаграждение.

Вознаграждение – это всё то, что человек считает ценным для себя. У каждого человека свои представления о шкале ценностей.

Вознаграждения подразделяют на внутренние и внешние. Внутреннее вознаграждение человек испытывает в процессе работы. Это – самоуважение, дружба, осознание значимости выполненной работы.

Внешнее вознаграждение даётся организацией – это продвижение по службе, символы служебного статуса и другое.

Чтобы определить, как вознаградить конкретного человека, нужно ус­тановить его систему потребностей и мотивации.

Задачи мотивации:

1) признание труда сотрудников, добившихся значительных результа­тов, в целях дальнейшего стимулирования их творческой активности;

2) демонстрация отношения фирмы к высоким результатам труда;

3) популяризация результатов труда сотрудников, получивших признание;

4) применение различных форм признания заслуг;

5) поднятие морального состояния через соответствующую форму признания;

6) обеспечение процесса повышения трудовой активности, являюще­гося целью руководства.

Основные формы мотивации:

-материальная компенсация труда – заработная плата, комиссионное вознаграждение, покупка акций, премия за рационализаторские пред­ложения, патенты, вклад в работу организации;

-общественное признание отдельной личности – продвижение по службе, отдельный кабинет, ценные подарки, почетные значки, по­ездки на отдых;

-общественное признание деятельности группы – обед с руководством,семейные поездки за город, вручение сувениров всем членам группы;

-личное признание руководства – выражение благодарности, письмо на дом, открытки в день рождения.

Труд мотивирован максимально только тогда, когда работник может удовлетворить свои потребности исключительно средством своей трудо­вой деятельности.

Мотивированный труд можно рассматривать как систему, в которойвзаимодействуют следующие элементы:

-потребность(и), которую работник будет удовлетворять;

-благо, которое способно удовлетворять работника, социальные об­стоятельства, которые играют ту же роль, ценности;

-сам труд как деятельность, как поисковая активность;

-соотношение затрат и получаемой выгоды от труда (оно должно быть в пользу труда);

-установки в поведении работника как направленность любых прояв­лений психики и поведения;

-условия жизнедеятельности – внутренние, внешние;

-идеалы человека, его интересы – форма проявления потребности, обеспечивающая направленность личности на определённые блага. Человек, как правило, всегда может мотивировать свою деятельность, рационально объяснить причины её выбора.

Для мотивации труда, а по существу для обеспечения необходимого уровня трудовой активности в нужном направлении необходимо:

-определить набор благ, который будет положен в основу мотивирования сотрудников. Этот набор благ должен отражать все основные потребности и интересы человека. Используя определённую теорию, объясняющую потребности и интересы человека, можно сгруппировать блага так, чтобы они удовлетворяли основные потребности человека. Все блага записывают в форме льгот, преимуществ, видов поощрения в правила внутреннего трудового распорядка организации;

-определить уровень удовлетворения потребностей каждого работни­ка, его интересы;

-конкретизировать виды трудовой деятельности, которые необходимыорганизации и которые целесообразно мотивировать;

-увязать определённые виды деятельности с набором благ, льгот и пре­имуществ;

-организовать труд так, чтобы убедить работников в возможности удовлетворения их интересов с доступными издержками физических и моральных сил, времени, восстановления трудоспособности и так далее;

-при приёме на работу выяснить, насколько работник подвержен мо­тивированию, социализирован, выяснить систему его ценностей;

-доходы работника в организации в идеале должны быть достаточными, чтобы покрывать все его расходы.

Мотивация труда одновременно означает и его стимулирование, то есть создание условий, при которых работник может удовлетворить свои потребности, достигнув заранее установленных показателей.

Мотивы, являясь личностным побуждением к активности, тесно связаны со средой жизнедеятельности. В ней содержится вся совокупность потенциально возможных стимулов. Индивидуальность человека проявляется в выборе стимулов.

Мотивационная сфера проявляется так же, как и другие структурные образования личности, во множестве качеств. От особенностей преобладающих мотивов зависит то, какие именно свойства и качества личности будут формироваться легче, быстрее, какие с большими трудностями –медленнее. Поскольку наиболее общая структура личности состоит из совокупности качеств, проявляющихся в отношении к себе, к обществу и к выполняемой деятельности, в мотивационно-потребностной сфере соответственно существуют три вида направленности личности: личная, коллективистская и деловая. Возможно, преобладание одной из них будет проявляться в соответствующей этой направленности группе качеств.

Какими же мотивами руководствуется личность, проявляя инициати­ву и ответственность в трудовом процессе?

Известно, что если человеку интересно какое-то дело, если оно глубоко его затрагивает, то он проявляет к нему особое отношение, стремится получить высокий результат, уделяет этому делу больше сил и внимания, испытывая чувство удовлетворения. В процессе такой деятельности интенсивно развиваются профессиональный опыт и мастерство. Прежде всего этот мо­тив, как правило, наиболее устойчив. Он в большей мере соответствует объективным целям деятельности, т.е. достижению результата, выраженного в материальном или идеальном продукте. Ориентация в мотивации на результат деятельности в большей мере соответствует её объективной цели.

Мотивация, основанная на интересе,
составляет сущность ответст­венного инициативного отношения к деятельности. Следовательно, необ­ходимо создать такие условия, при которых работникам интересно было бы заниматься конкретной трудовой деятельностью, или такие условия, при которых не терялся бы интерес к работе.

Среди мотивов, на которых основано инициативное и ответственное поведение, есть также мотив значимости выполняемой работы. В обычной производственной жизни мы нередко видим, что когда работникам поручается какое-либо совершенно новое, уникальное задание, важное для данного производства, то их инициативность и ответственность резко повышаются.

Мотивация, ориентированная на процесс деятельности,
менее устойчива, потому что цель здесь – именно способы и методы выполнения работы и то удовлетворение, которое человек испытывает от самого про­цесса деятельности. Он будет надёжным, когда работник должен овладеть каким-либо навыком или способом действия, например новым двигательным навыком. В этом случае, конечно, ориентация на сам процесс деятельн

ости будет результативна.

Кроме мотивов, связанных с инициативой и ответственностью, следует отметить мотив достижения успеха в собственной деятельности.
Он тоже проявляется через процесс и результаты деятельности, через процесс и результаты деятельности. Его особенность в том, что результат и процесс деятельности выступают для личности исключительно как субъективно значимые, порой не ориентированные на общественно полезное значение. Поведение в этом случае может быть инициативным, но безответственным; и результат, и процесс выступают только как показатели личных достижений человека. Этот мотив будет способствовать формированию инициа­тивного отношения только в случае, если общественно полезную трудовую деятельность человек будет считать сферой своих личных достижений. Инициатива и ответственность здесь будут проявляться ситуативно, когда человек хочет продемонстрировать, доказать свой высокий профессиональный уровень, получить признание, высокую награду.

Практическое мышление и качества деловитости

и предприимчивости предпринимателя-руководителя

Основные типы мышления:

1. Обыденное мышление
– опытное мышление, не опирающееся на какие-либо теоретические концепции, не связано с определенным объек­том познания.

Материальные средства познания этого типа мышления являются орудия труда, которыми люди пользуются в производственной и непро­изводственной сферах. Обыденное мышление – массовое мышление.

2.
Научное мышление
возникает и развивается вместе с возникнове­нием и развитием науки. Научное мышление – это сознательно осущест­вляемая познавательная деятельность, в основе которой лежит опосредо­ванное и обобщенное отражение свойств и отношений предметов и явлений в их противоречиях и развитии. Научное мышление – целена­правленный процесс. Познавательные задачи определяются целями мыш­ления. Первостепенное значение имеют теоретические знания.

В качестве промежуточного между обыденным, массовым типом мышления и научным типом мышления психологи выделяют особую разновидность мышления, получившего название практического мыш­
ления.
Это мышление политического деятеля, руководителя коллектив­ной работы, предпринимателя, менеджера.

3.
Практическое мышление
в отличие от обыденного, массового мышления, подобно научному мышлению имеет четко определенный, заранее выде­ленный и формально ограниченный предмет мышления. Оно активно ис­пользует специфические методы, приёмы, инструменты познания из ар­сеналов наук о природе, обществе, человеке, мышлении.

В отличие от научного мышления главной целью практического мышления является не теоретическая, а практическая деятельность; не производство нового знания, а обеспечение успеха в специфической, ло­кально ограниченной области производственной, социальной, политиче­ской, культурной, информационной деятельности. В практическом мыш­лении значительно больше места занимает интуиция, эвристическое мышление.

Специфической формой реализации практического мышления являет­ся организационно-распорядительская деятельность: приказы, наставле­ния, положения, уставы, схемы и т.п.

Практическое мышление всегда активное мышление.

В зарубежных пособиях, посвященных психологии делового челове­ка, активное мышление трактуется как процесс, включающий в себя уме­ние внимательно слушать и способность ясно и четко излагать свои мыс­ли, строго следуя законам логики.

При этом особенно подчеркивается, что процесс активного мышления для делового человека должен быть привычкой. Для выработки такой привычки нужно постоянное внимание и практика. Ни один из техниче­ских приёмов, используемых в логическом, активном мышлении, не явля­ется главенствующим по сравнению с другими приёмами. Каждый из них должен использоваться только в сочетании с другими. Комбинируя приё­мы, кое-что убавляя, в зависимости от характера рассматриваемой про­блемы, деловой человек превращает процесс активного мышления в дей­ствие. Среди методов активного
мышления наиболее рекомендуемымиявляются:

-список контрольных вопросов;

-метод «расчленения»;

-метод анализа затрат и результатов.

Список контрольных вопросов.
Рекомендуется составлять список вопросов, соответствующих специфической сфере управления по каждо­му новому явлению, с которым приходится сталкиваться деловому чело­веку. Для начала можно взять за образец наипростейший список.

Для чего еще может быть использовано это явление (продукт, процесс и т.д.) точно в том виде, в каком оно находится сейчас? А что если сде­лать больше, меньше, слабее, сильнее, легче и т.д.? А что если это соче­тать с чем-нибудь другим?

Что является противоположностью этому? С чем связаны возможно­сти иного применения? На каком принципе это построено?

Чем бы можно было все это заменить, если бы этого не было?

Этот список вопросов способен послужить отправной точкой для по­явления таких идей, которые могут вообще никогда не прийти, если по­стоянно скользить по поверхности и не вникать в суть явлений. Не следу­ет отчаиваться, если первые идеи окажутся праздными или неприемлемыми. Хорошие идеи могут появиться позднее, при составле­нии или просмотре списка контрольных вопросов. Составление таких списков не только стимулирует появление новых идей, но и содействует лучшему запоминанию рассматриваемого вопроса. Когда появится необ­ходимость в решении аналогичных вопросов, легко воссоздать в памяти все необходимые детали предшествующих решений.

Метод «расчленения»
– применяется, главным образом, для улуч­шения осязаемых объектов. Суть его в разложении изучаемого объекта на составные части и анализе основных качеств, особенностей или свойств каждой части в отдельности. При этом у каждой части изучается форма, размеры, химический состав, прочность, внешний вид и так далее с точки зре­ния возможной замены, отсечения или добавления.

Для деловых людей, считающих себя людьми дела, этот технический приём – отличный шаг на пути к отысканию новых идей. Этот метод включает в себя четыре последовательных шага:

1.Выбор реального объекта, подлежащего улучшению.

2.Фиксация всех его основных составных частей.

3.Полное описание характерных признаков каждой части в отдельно­сти (размеры, химический состав, вес, структура, цвет, аппаратура и так далее).

4.Оценка роли и значения каждого признака для функций даннойчасти.

Первые три положения полностью совместимы с требованием закона логики о последовательности мышления, т.е. о том, чтобы факты логиче­ски вытекали один из другого. Заключительное положение делает воз­можным и закономерным появление новых идей. Исследователь сам спрашивает себя о каждом признаке: Должен ли он оставаться неизмен­ным с точки зрения реализации своих функций? Что можно было бы сде­лать для улучшения его функции?

Метод анализа затрат и результатов.
Цель этого метода – поиск путей для повышения эффективности от применения одного или больше­го числа строго определённых факторов в пределах ограниченности ре­сурсов (включая время и деньги). Для использования этого метода необ­ходимы три условия:

1.Четкое определение «результатов», о которых идет речь;

2.Определение имеющихся в распоряжении ресурсов;

3.Составление списка операционных ограничений (оборудование, время, наличие необходимых материалов и так далее).

После этого следует:

-отчетливо представить все возможные связи между затратами и вы­пуском;

-установить систему проверки правильности возможных решений;

-определить направления действий;

-разработать план достижения практических решений.

Этот метод применяется как при решении очень простых, так и при решении очень сложных проблем. К настоящему времени в условиях рынка, в период самого активного развития предпринимательской деятельности в России понятие «деловой человек» стало относиться пре­имущественно к тем, кто является предпринимателем, владельцем или руководителем какой-либо организации (предприятия), производящей (реализующей) товары и/или услуги. Основными атрибутами такого человека считаются: «деловитость» и «предприимчивость».

Стили управления

Общепринятым и традиционным в отечественной литературе являет­ся выделение трех стилей управления:

1) авторитарный стиль
– принятие решения без участия подчиненных; подчиненные получают отдельные задания без связи с проблемой в целом;

2) демократический стиль
– подчиненные участвуют в принятии решения, готовят его варианты;

3) свободный стиль
– целенаправленное управление отсутствует, руководитель только представительствует.

Достоинство авторитарного стиля
– быстрое принятие решения и его немедленная реализация. Достоинством демократического
– ис­пользование творческого потенциала сотрудников. Недостаток автори­
тарного стиля:
противопоставление руководителей и исполнителей, внутреннее сопротивление подчиненных решениям, спускаемым сверху. Недостат­
ками демократического стиля
являются: распыление ответственности; неявность решений и исполнителей, взятых на контроль; уход от необхо­димых, но непопулярных решений. Свободный стиль
может существо­вать в небольших по численности структурах с работниками с высокой степенью самоорганизации и ответственности.

В 60-х годах американский специалист в области управления Д.Мак-Грегор выдвинул две теории, которыми могут руководствоваться управ­ляющие в своей деятельности.

Согласно теории «X», рядовой индивид имеет врожденную неприязнь к труду и старается от него уклониться. Человек постоянно претендует на повышение зарплаты, но это не приводит к улучшению результатов. Ру­ководитель должен постоянно манипулировать поощрением и наказани­ем, тщательно контролировать подчиненными.

Отсюда следует необходимость централизации решений, скрупулёз­ное соблюдение инструкций, нежелательность самостоятельности подчи­нённых.

Из теории «Y» вытекает, что труд – естественная потребность чело­века, людям присуще стремление к успеху и признанию. Заинтересован­ность в результатах мобилизует внутреннюю энергию, инициативу и изо­бретательность исполнителей. Отсюда следует необходимость контролировать не процесс труда, а его результаты; предоставление под­чинённым самостоятельности в пределах квалификации и личностных качеств; изучение и учёт мнения подчинённых. Теория «Z» синтезирует в себе теории «X» и «Y». Первое принципиальное решение, принимаемое руководителем, исходя из ситуации и собственных личностных качеств, состоит в выборе линии поведения: «X» или «Y». Этот стратегический выбор предопределит и используемые руководителем методы управления.

По мнению Р.Блейка, результаты производственной деятельно­сти достигаются в «силовом поле» между производством и интересами человека (рис. 3). Целями первой «силовой линии» являются макси­мальный объём прибыли, рост объёмов производства, снижение издер­жек. Целью второй «силовой линии» является достижение соответствия условий труда потребностям и желаниям человека, его хорошему само­чувствию и удовлетворённости работой.

9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

Разбив обе координаты – «внимание к производству» и «внимание к человеку» на 9 градаций, получаем пять характерных типов управленче­ского поведения: 1.1 – минимальное внимание к результатам производства и к человеку; 9.1 – полная ориентация на производство без внима­ния к человеку, постоянное административное давление со стороны руко­водителя; 1.9 – заинтересованное внимание к человеческим потребно­стям и отсутствие стимулов к производству; 9.9 – наивысшие результаты при максимальном учете потребностей людей и 5.5 – компромиссный стиль руководства, позволяет получить 50% возможного производствен­ного результата. Этот стиль управления основывается на том, что успех, признание, оптимальная организация труда и перспективы рос­та – основные из возможных мотивов.

Рис.3. «Решётка менеджмента» Р.Блейка 0 12 3456789

Особенности начального периода нового руководителя

Руководитель, приступающий к работе в новом коллективе, находит­ся в сложном положении. Наиболее распространенные ошибки нового руководителя: 1) детальное изучение стратегии прежнего руководства и ее копирование; 2) оценка действий прежнего руководства как неудовле­творительных и попытка на этом фоне реализовать собственные цели; 3) перенос на новое место работы прежних функций или прежних методовуправления.

Стратегия адаптации руководителя на новом месте работы должнасостоять из следующих этапов:

1. Изучить цели нового подразделения и возможные трудности в работе. На этом этапе полезно вместо разработки новых должностных инструкций обстоятельно побеседовать с руководителями и сотрудни­ками этих служб и отделов о выполняемых ими функциях, о трудно­стях в работе. Необходимо использовать все возможности по улучше­нию условий труда, навести порядок на рабочих местах, отказаться от всего лишнего.

2. Наметить приоритетные цели для поднятия эффективности рабо­ты. Намеченные цели должны быть актуальными; давать очевидные, легко измеримые результаты; быть краткосрочными (4-6 недель); реа­лизуемыми собственными силами. В коллективе должна быть создана творческая атмосфера, необходимо внимательно рассматривать все предложения по улучшению работы.

3. Привлечение необходимых ресурсов и реализация программ по достижению целей. Должны быть обеспечены четкость планирования и постоянство контроля. Не допускать снижения мобилизационного на­строя в возглавляемом коллективе.

Первый же успех, которого добьется новый руководитель, сплотит вокруг него коллектив, заставит подчиненных поверить в его управленче­ские способности.

Организация личной работы руководителя

В организации личной работы рекомендуется придерживаться сле­дующих правил:

1. Проводить планирование рабочего времени, используя для этого недельные и декадные карточки, ежедневники и т.п. Эпизодические дела, которые выполняются время от времени, целесообразно переводить в ре­гулярные, выделяя для них постоянные дни и часы;

2. В перечне дел постоянно выделять приоритетные, требующие осо­бого внимания;

3. Избавлять себя от всех дел, которые могут быть выполнены подчи­нёнными;

4. Выделять себе время для работы над перспективными стратегиче­скими целями;

5. Стимулировать самостоятельность подчиненных, делегируя не только обязанности, но также права и ответственность. Категорически исключать обратное делегирование, когда подчиненный «озадачивает» руководителя;

6. Пользоваться прямыми источниками информации (с минимальным количеством передающих звеньев);

7. Избегать импульсивных реакций, сохранять выдержку, хладнокро­вие, не суетиться. Следить за тем, чтобы осанка была прямой, походка чёт­кой, уверенной. Не показывать растерянности, нервозности;

8. Следить за физическим здоровьем.

Каждый руководитель выполняет два вида действий: управляет рабо­той других и сам исполняет определенные работы. Соотношение между ними зависит от личных качеств, места руководителя в иерархии управ­ления, характера управляемых работ и особенностей среды управления.

Одни действия руководителя направлены, чтобы лично получить ка­кой-то конкретный результат, другие действия (планирование, подбор и расстановка кадров, координация и контроль) обеспечивают получение результата «чужими руками» и это основная суть управленческого труда. Руководитель должен осознавать, что, занимаясь исполнением, он всегда наносит ущерб своей основной задаче.

В то же время очень часто руководитель инстинктивно стремится от­дать приоритет исполнению, так как содержание управленческой работы (думать, писать, анализировать, собирать и изучать информацию, брать на себя ответственность за результаты работы всего коллектива) мало привлекательно и трудно поддается оценке с точки зрения обычного че­ловека. В конкретной деятельности руководителю приходится пользо­ваться хорошо знакомыми и проверенными методами, которые позволя­ют быстро получить реальный результат, что приносит большее удовлетворение.

Уместно привести фрагмент инструкции руководителя подразделения фирмы «Дженерал Моторс»: «Никогда не делай сам того, что могут сде­лать твои подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни».

Значительную часть рабочего времени руководитель проводит в об­щении с людьми: подчинёнными, деловыми партнёрами, вышестоящим начальством. Впечатление во многом зависит от того, как выглядит руко­водитель. А от впечатления зависят и деловые результаты.

Руководителю одеваться следует так, чтобы выглядеть солидным и уверенным в себе; деловым и привлекательным; порядочным и внушаю­щим доверие; не без претензии на элегантность. Надо учитывать, что де­ловая одежда консервативна.

Соображения о подборе цветовой гаммы одежды в тон цвету волос или глаз имеют очень небольшое значение.

Рекомендуется: однотонный костюм, однотонная рубашка и галстук с рисунком. В этом случае проще подобрать сочетание цветов: серый кос­тюм, светлая в красную полоску рубашка и серый или темно-красный галстук. Возможен вариант: костюм серый или беж, голубая рубашка, темно-красный галстук, костюм может быть синим, а рубашка – белой. Галстук может оживить горошек – чем мельче, тем элегантнее.

Не рекомендуется: одежда зеленых цветов, супермодная одежда, джинсы или вельвет. Такую одежду можно использовать в ситуациях, не связанных с деловым общением (для отдыха, занятий спортом и так да­лее).

Контрастные цвета: черный костюм и белая рубашка – используются в особых случаях нашей жизни, обычно не связанных с деловым общест­вом.

Не рекомендуется обращать на себя внимание «обратным контра­стом»: светлый галстук и темная рубашка.