Управление конфликтом в организации 3

Министерство образования и науки Российской Федерации

Кировский филиал

Государственного образовательного учреждения

высшего профессионального образования

Санкт – Петербургский Государственный Университет Сервиса и Экономики

Дисциплина
менеджмент организации

Курсовая работа

На тему
Управление конфликтом в организации

Выполнил студент:

Шифр студента

Специальность

Отделение

Курс

Проверил:

г. Киров

2010г.

Содержание

Введение ………………………………………………………………………3

1 Теоретические основы конфликтов в организации……………………….4

1.1 Понятие конфликта и его роль в организации…………………………. 4

1.2 Классификация конфликтов………………………………………………6

1.3 Способы разрешения конфликтов……………………………………….15

2 Отечественный и зарубежный опыт предотвращения конфликтов в организациях………………………………………………………………….26

2.1 Конфликтные ситуации в России и их устранение……………………26

2.2 Зарубежный опыт ликвидации конфликтов……………………………36

Заключение………………………………………………………………...... 37

Список использованной литературы……………………………………….38

Введение

Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценка тех или иных событий достаточно часто приводит к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликт.

Конфликт является неотъемлемым элементом функционирования любого общества, любой организации. В современном обществе, в условиях ркогда ежедневно увеличивается «скорость жизни», когда стрессы знакомы почти любому не понаслышке, когда каждый к чему-то стремится и чего-то боится, проблемы поставленные конфликтологией – предотвращение, анализ, прекращение конфликтов – стали особенно актуальны. Конфликты «пущенные на самотек», могут привести к нежелательным последствиям, снизить эффективность работы организации.

Целью курсовой работы является изучение основ конфликтов в организации, понятие конфликта и его роль в организации.

Задачи курсовой работы изучить:

а) сущность и структуру конфликта;

б) классификацию конфликтов;

в) способы разрешения конфликтов.

Предметом исследования курсовой работы является конфликт.

Теоретической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых по проблеме конфликта в организациях.

Поэтому руководитель должен уметь своевременно выявить и предотвратить конфликт.

В связи с этим выбранная тема курсовой работы очень актуальна.

1. Теоретические основы конфликтов в организации

1.1 Понятие конфликта и его роль в организации

Конфликт нередко определяется как отсутствие согласия между двумя и более участниками. При этом одна сторона пытается добиться реализации своих взглядов и помешать другой сделать тоже самое. Конфликт – это вид противоречия, который может привести или к развитию деятельности организации, или к ее угасанию. В конфликтах человек может вести себя как агрессивное существо.

Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценка тех или иных событий достаточно часто приводит к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация.

Конфликтная ситуация –
это противоречия позиции сторон по какому-либо поводу, стремление к противоположным целям, использование различных средств для их достижения, несовпадение интересов, желаний и т.д.

Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанное слово ,мнения, т.е. инцидент – и конфликт может начаться.

Инцидент (повод)
– активизация деятельности одной из сторон, которая ущемляет (пусть даже не умышленно) интересы другой стороны.

Для перерастания возникшего противоречия в конфликтную ситуацию необходимы: значимость ситуации для участников конфликтного взаимодействия; наличие препятствия, которое выдвигает один из оппонентов на пути к достижению цели другими участниками (даже если это субъективное восприятие, а не реальность); превышение личной или групповой терпимости к возникшему препятствию, хотя бы у одной из сторон.

В конфликтной ситуации уже проявляются возможные участники будущего конфликта – субъекты или оппоненты, а так же предмет спора или объект конфликта.

Субъектами конфликта являются участники конфликтного взаимодействия, в качестве которых могут выступать отдельные личности, группы, организации.

Объектом конфликта становиться то, на что претендует каждая из конфликтующих сторон, что вызывает их противодействие, предмет их спора, получение чего одним из участников полностью или частично лишает другую сторону возможности добиться своих целей.

Конфликтная ситуация – состояние достаточно подвижное, неустойчивое, легко может измениться при изменении любого из составляющих элементов: взглядов оппонентов, отношений объект – оппонент, при подмене объекта конфликта, появлении условий, затрудняющих или исключающих взаимодействий оппонентов, отказе одного из субъектов от дальнейшего взаимодействия и др.

При взаимодействии субъектов на поведение каждого из них оказывает влияние формальный, а иногда и не нормальный статус оппонентов, их ранг, т.е. уровень власти, которым реально они располагают.

При столкновении «начальник – подчиненный» изначально ранг начальника выше ранга подчиненного, но в последствии могут появиться самые разные причины, меняющие такую расстановку сил (переход подчиненного на более высокую должность, привлечение подчиненным на свою сторону вышестоящих руководителей).

Конфликт –
борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются нейтрализация, нанесение ущерба или уничтожение соперника.

В данном определении четко и ясно указанны цели конфликтного взаимодействия, возможные действия в случае сопротивления оппонента, причем действия перечисляются в порядке нарастания их силы.

Несколько позднее было представлено такое представление конфликта:

конфликт = конфликтная ситуация + инцидент[6]

Таким образом, можно сформулировать признаки конфликта:

а) наличие ситуации, воспринимаемой участниками как конфликтной;

б) неделимость объекта конфликта, то есть предмет конфликта не может быть поделен справедливо между участниками конфликтного взаимодействия;

в) желание участников продолжить конфликтное взаимодействие для достижения своих целей.

1.2. Классификация конфликтов

Классификация конфликтов представлена на рисунке 1.[6]

Рисунок 1 - Виды конфликтов

Антагонистические конфликты представляют способы разрешения противоречия в виде разрушения структур всех конфликтующих сторон или отказа всех сторон, кроме одной, от участия в конфликте. Эта одна сторона и выигрывает: война до победы, полное поражение противников в споре.

Компромиссные конфликты допускают несколько вариантов их разрешения за счет взаимного изменения целей участников конфликта, сроков, условий взаимодействия.

Социальные конфликты представляют собой высшую стадию развития противоречия в системе отношений людей, социальных групп, институтов. Они характеризуются усилением противопо­ложных тенденций и интересов социальных общностей, коллекти­вов, индивидов. Такие конфликты предполагают наличие значи­тельного промежутка во времени между объективными причина­ми, породившими эти конфликты, от самих конфликтов и их последствий.

Особенностью организационных конфликтов является то, что они являются следствием организационного регламентирова­ния деятельности личности: применения должностных инструк­ций, внедрения формальных структур управления организацией и др.

Эмоциональные, или личностные, конфликты характеризуют­ся тем, что неудовлетворение интересов отдельной личности сразу же приводит к ее столкновению с окружающими. Эти конфликты, как правило, вызываются чувствами зависти, враждебности, анти­патии и являются быстрой реакцией индивида на ущемление его интересов. Происходит совмещение (замещение) препятствия к достижению целей и личности, которая, по мнению индивида, ме­шает ему эту цель достичь. Пример: столкновения в очередях, в домашних условиях, внешне не всегда мотивированные.

Характерной чертой вертикальных и горизонтальных конфлик­тов является объем власти, которым располагают оппоненты, на момент начала конфликтных взаимодействий. Вертикальные — предполагают распределение власти по вертикали сверху вниз, что и определяет разные стартовые условия у участников конфликта; начальник — подчиненный, вышестоящая организация — пред­приятие, малое предприятие — учредитель. При горизонтальных конфликтах предполагается взаимодействие равных по объему располагаемой власти или иерархическому уровню субъектов: ру­ководители одного уровня, специалисты между собой, поставщики — потребители.

Открытые конфликты характеризуются явно выраженным столкновением оппонентов: ссоры, споры, военные столкновения. Взаимодействие регулируется нормами, соответствующими ситуа­ции и уровню участников конфликта: международными (при меж­государственных столкновениях), правовыми, социальными, эти­ческими.

При скрытом конфликте отсутствуют внешние агрессивные действия между конфликтующими сторонами, но при этом исполь­зуются косвенные способы воздействия. Это происходит при усло­вии, что один из участников конфликтного взаимодействия опаса­ется другого, либо у него нет достаточной власти и сил для откры­той борьбы.

В науке менеджмента (в зависимости от количества участни­ков) различают виды конфликтов: внутриличностный; межличностный; конфликт между личностью и группой; конфликт между группами людей, или межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт.

Этот вид конфликта возникает как следствие разных условий:

а) человек, стремящийся к разным целям, должен выбрать вариант поведения, ощущая при этом внутренний разлад, который влияет на его поведение;

б) ролевой конфликт возникает тогда, когда к работнику администрация предъявляет разные требования;

в) конфликт может возникнуть и тогда, когда требования по службе противоречат взглядам, ценностям человека.

Отделы персонала могут и должны отслеживать эти кон­фликты. Помогая человеку справиться с его внутриличностными кон­фликтами, отдел персонала может значительно поднять произво­дительность труда этого работника. Для этого отделу персонала нужно запланировать такое направление в своей работе и вклю­чить его в положение об отделе персонала.

Присутствие внутриличностных конфликтов можно обнару­жить разными методами: анализируя поведение человека, проводя опросы, интервью и т.д.

Межличностные конфликты (противоречия).

Это такой вид конфликта, который, возможно, оказывает самое сильное влияние на производственный процесс. Типичные виды таких конфликтов:

1) конфликт между работодателем и наемным работником;

2)конфликт между руководителями структурных подразделе­ний за усиление роли своего отдела, за ресурсы организации, за определение производственной, маркетинговой политики органи­зации и т.д.;

конфликт, в основе которого лежат симпатии и антипатии между администратором и работником;

4)конфликты из-за получения более выгодной работы;

5)конфликт из-за влияния в организации, фактически из-за власти и т.д.

В организациях такую борьбу вынуждены вести многие отделы персонала. Цель борьбы — усилить свое влияние на политику ор­ганизации для того, чтобы решение организации было более эф­фективным.

Как же повысить роль отдела персонала в глазах руководителя, учитывая, что большинство работников отдела персонала считают, что у них нет таких полномочий, которые позволили бы им реали­зовать свои способности полностью?

Разных способов немало, и это, конечно, не интриги. На наш взгляд, отдел персонала может предоставлять руководству такую информацию, которая позволит ему принимать более эффективные решения. У менеджера должна существовать потребность в такой информации для научного управления кадрами.

Эта информация может быть представлена в виде таблиц, сде­ланных на компьютере и содержащих следующие сведения:

1. О вакантных местах. Эта таблица должна оформляться еже­дневно.

Рассмотренные конфликты могут выполнять самые разные функции, как позитивные, так и негативные (таблица 2).[6]

Таблица №2.

Позитивные	Негативные
Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами	Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте
Получение новой информации об оппонент	Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально - психологического климата в коллективе
Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом	Представление о побежденных группах как о врагах
Стимулирование к изменениям и развитию	Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия и ущерб работе
Снятие синдрома покорности у подчиненных	После завершения конфликта – уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников
Диагностика возможностей оппонента	Сложное восстановление деловых отношений (шлейф конфликта)

2. О том, насколько каждый работник соответствует своей должности. Оценка может быть представлена в виде коэффициента со значением от 1 (полное несоответствие) до 100 (полное

соответ­ствие).

3. Об удовлетворенности работой на каждом рабочем месте. Эти данные в виде коэффициента отдел персонала может полу­чать путем анализа и обновлять один раз в месяц. Подобная ин­формация необходима для повышения качества управленческих решений.

4. О том, насколько оплата труда на каждом рабочем месте от­личается от средней оплаты труда на рынке рабочей силы. Отделы персонала должны постоянно следить за стоимостью рабочей силы по всем профессиям на рынке рабочей силы.

5. О напряженности во всех отделах и службах, между служ­бами.

6. Об уровне исполнения своих задач каждым работником, а значит, об эффективности его деятельности. Эти задачи должны быть оговорены в трудовом договоре (контракте), должностной

инструкции, плане индивидуальной работы.

7. Об уровне квалификации каждого работника — например по уровню образования, по опыту и, возможно, по достижениям.

8. О повышении квалификации каждым работником.

Конфликты между личностью и группой в организации.

На поведение человека в организации активное влияние оказы­вает окружение, в котором он работает. В нем разрабатываются групповые нормы поведения и нормы труда.

Если человек строит свое поведение на основе норм, отличных от норм группы, то в его отношениях с группой возникает кон­фликт. Это может быть:

1. Конфликт работника с группой, в которой он работает. Отдел персонала должен четко представлять, какие это отношения.

2. Конфликт группы со своим формальным руководителем. Если этими отношениями никто не управляет, они складываются стихийно.

И, как правило, их развитие вредит организации, дестабилизи­рует ее деятельность.

Межгрупповой конфликт.

Любая организация состоит из разных групп: формальных и неформальных. Между группами существуют противоречия, не­редко проявляющиеся в форме конфликтов.

Наиболее значимые конфликты могут возникнуть:

а) между профсоюзом и администрацией;

б) между линейным и штабным персоналом;

в) между разными подразделениями, например между юридической службой и бухгалтерией, службой производства и службой маркетинга, между отделом персонала и производством и т.п.

Причины противоречий в организации.

Для управления противоречиями нужно знать причины их возникновения. Часть причин уже была названа. Перечислим ряд других.

1. Корпорация представляет объединение людей, а все люди, естественно, разные.

2. Ограниченность ресурсов.

Ресурсы ограничены в любой корпорации. Для наиболее эф­фективного достижения целей корпорации их нужно распределять, что всегда вызывает возражение какой-то части корпорации, а зна­чит, влечет за собой конфликты.

3. Различие в целях людей, групп людей (причем это касается как формальной, так и неформальной корпорации. Например, юридическая служба не рекомендует определенные сделки, связанные с большим риском для корпорации, и т.д.).

4. Разные представления о способах деятельности, средствах достижения целей корпорации. Например, при решении вопроса, как повысить конкурентоспособность корпорации, службы снаб­жения, производства, финансирования, маркетинговая, юридиче­ская, бухгалтерская могут предлагать разные пути, вступая в кон­куренцию, конфликт между собой.

5. Взаимозависимость людей, связанных производственным процессом. Если эти связи не отлажены, не имеют эффективного управления, конфликты неизбежны. Предположим, одно подразде­ление выполнило свою работу некачественно, что привело к сбою работы всей корпорации. Очевидно, что такой факт чреват кон­фликтами в корпорации.

6. Разные ценностные ориентации людей, групп. Такими цен­ностями могут выступать как взгляды человека на дозволенные виды поведения, так и представления о добре и зле, справедливо­сти и несправедливости, свободе и зависимости и т.д.

7. Разный жизненный опыт людей, разное отношение людей к другим людям, разные жизненные и профессиональные установки (например, человек, ориентированный на сотрудничество, и чело­век с ярко выраженной агрессивной установкой), разный возраст, разный уровень культуры и т.п.

8. Слабая организация информационного обеспечения. Когда решения менеджеров доходят до исполнителей и наоборот с иска­жениями, возникновение конфликтов неизбежно.

9. Имущественное неравенство и неравенство получаемых по­честей, вознаграждений и т.п., которое еще Аристотель назвал причиной конфликта.

10. Соперничество, конкуренция в корпорации.

11. Недоверие людей.

12. Равенство участников корпорации, равенство способностей, равенство надежд на достижение целей, на получение ограничен­ных благ.

13. Нормы, которые регулируют деятельность этой корпора­ции.

14. Напряженные отношения людей.

Корпорацию можно рассматривать как арену действия борю­щихся между собой личностей, каждая из которых имеет свои эко­номические и политические интересы, понимание мира, ценностей и того, как должны быть устроены общество, корпорация, отноше­ния между людьми.

Модель процесса противоречий на стадии конфликта

Рассмотрим модель конфликта как процесс (рисунок 2)[6]

Рисунок 2 – Модель конфликта как процесс

Две стороны, имеющие разные мнения, применяют все воз­можное, чтобы победила их точка зрения.

При этом обычно используют следующие средства:

а) убеждение;

б) поощрение, вознаграждение; в) запугивание;

г) традиции;

д) ссылки на авторитет;

е) принуждение и др.

Обычно называют семь дисфункциональных последствий кон­фликтов:

1) снижение производительности, отрицательное эмоциональное состояние, рост текучести кадров (люди уходят из организации), усиление чувства неудовлетворенности собой;

2) сокращение сферы сотрудничества;

3) увеличение конкуренции между группами, возрастание влияния групповых норм;

4) формирование отрицательного представления о конкуренте как о враге;

5) сокращение продуктивного сотрудничества;

6) повышение агрессивности между группами;

7) сосредоточение внимания на борьбе между группами, пере- нос внимания с общей задачи корпорации на конфликт.

1.3 Способы разрешения конфликтов

Общие условия разрешения конфликтов были названы разными социологами, но среди них следует особо выделить три условия, названные Р. Дарендорфом.

Первое условие —
каждая из сторон конфликта должна при­знать наличие конфликтной ситуации, а за оппонентом — само право на существование. То есть регулирование конфликта невоз­можно, если одна из сторон заявляет, что противоположная сторо­на не имеет права на существование или что позиция противопо­ложной стороны недопустима.

Далее, сторона конфликта должна признать существующие различия во взглядах.

Второе условие —
уровень организации сторон. Чем он выше, тем легче достичь договоренности.

Третье условие —
обе стороны должны согласиться соблюдать определенные правила взаимоотношений.

Известно несколько способов разрешения конфликтов.

Первый —
разъяснение требований к работе. Нередко отсутст­вие информации является причиной конфликтов, порождая домыс­лы, вымыслы. Если кадровые службы организуют эффективное функционирование информации, каждый член корпорации знает свои права и обязанности, четко представляет политику организа­ции, процедуры и правила работы, включая правила определения оплаты труда, распределения поощрений, материальных благ.

Каждый работник должен знать абсолютно точно, что от него ждут в корпорации.

Второй —
применение координационных механизмов. Когда между двумя отделами возникают противоречия, то для предот­вращения и разрешения конфликта необходимо создать единый координирующий орган.

Третий —
установление общих целей для конфликтующих сторон. Новые цели, особенно высокие моральные цели, требуют объединения усилий, что ведет к разрешению конфликта, замене его сотрудничеством.

Четвертый — эффективное использование систем вознаграж­дений, то есть вознаграждать нужно лишь тех людей, которые дос­тигли положительных результатов.

Методы разрешения конфликтов.

Решение конфликта представляет собой устранение полно­стью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.

Управление конфликтами —
это целенаправленное воздейст­вие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или коррекция поведения участников конфликта.[6]

Существует достаточно много методов управления конфлик­тов. Укрупнено их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

а) внутриличностные, то есть методы воздействия на отдель­ную личность;

б) структурные, то есть методы по устранению организацион­ных конфликтов;

в) межличностные методы или стили поведения в кон­фликте;

г) переговоры;

д) ответные агрессивные действия — эту группу методов при­меняют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп. Данные методы не рассматривают­ся в этой работе.

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого челове­ка. Некоторые авторы предлагают использовать способ «я - высказывание», то есть способ передачи другому лицу вашего отно­шения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение.

Компоновка заявления от «я» состоит из: события, реакции ин­дивида, предпочитаемого исхода для личности.

Событие.
Создавшаяся ситуация с учетом применяемого мето­да требует краткого объективного описания без использования субъективных и эмоционально окрашенных выражений. Можно так начать фразу: «Когда на меня кричат...», «Когда на моем столе разбрасывают вещи...», «Когда мне говорят, что я был вызван к начальнику...».

Реакция индивида.
Четкое высказывание, почему вас раздра­жают именно такие поступки окружающих, помогает им понять вас, а когда вы говорите от «я», не нападая на них, то такая реак­ция может подтолкнуть окружающих на изменение своего поведе­ния. Реакция может быть эмоциональной: «Я обижен на вас...», «Я буду считать, что меня вы не понимаете...», «Я решаю все делать сам...».

Предпочитаемый исход события.
Когда индивид высказывает свои пожелания об исходе конфликта, желательно предложить не­сколько вариантов. Правильно составленное «я - высказывание», в котором пожелания индивида не сводятся к тому, чтобы партнер сделал только выгодное для него, подразумевает возможность от­крытия новых вариантов решений.

Структурные методы, то есть методы воздействия преимуще­ственно на организационные конфликты, возникающие из-за не­правильного распределения полномочий, организации труда, при­нятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся:

—разъяснение требований к работе является одним из эффек­тивных методов управления и предотвращения конфликтов. Каж­дый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде со­ставления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления;

— координационные механизмы представляют собой использо­вание структурных подразделений в корпорации, которые в случае необходимости могут вмешаться и разрешить спорные вопросы между ними;

—общеорганизационные цели — данный метод предполагает разработку или уточнение общеорганизационных целей с тем, что­бы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение;

— система вознаграждений предполагает использовать сти­мулирование как метод управления конфликтной ситуацией, при грамотном оказании влияния на поведение людей можно избежать конфликтов. Важно не поощрять неконструктивное поведение от­дельных лиц или групп. Например, если вознаграждать руководи­телей отделов сбыта только за увеличение объемов продаж, то это может привести к противоречию с намеченным уровнем получе­ния прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая большие скидки и тем самым снижая уровень средней прибыли корпорации.

Межличностные методы
. При создании конфликтной ситуа­ции или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их инте­ресах.

В зависимости от поведения участников конфликта, в том чис­ле и тех, кто его решает, различают шесть способов разрешения конфликта:

1) уклонение — человек, предвидя возникновение конфликта, выбирает такой стиль поведения, который не приведет к конфлик­ту. При этом человек тщательно обдумывает свое поведение, а ор­ганизация проводит политику, которая имеет профилактическую цель, то есть отдел персонала отслеживает причины возникающих конфликтов, а также появившиеся напряженности и принимает меры к их разрешению, снятию;

2) сглаживание конфликта — используются разные аргументы, включая убеждение другой стороны в необходимости сотрудниче­ства. В частности, когда при обсуждении вопроса, программы высказывается много замечаний, их можно нейтрализовать с по­мощью 15 методов, включая, например, такие, как ссылка на авто­ритеты, условное согласие, перефразирование замечаний, их пре­дупреждение и т.д. Недостаток этого стиля состоит в том, что обычно конфликт заглушается, но не разрешается;

3) принуждение — противника заставляют принять другую точку зрения. Такой вид поведения наиболее присущ руководите­лю, когда у него возникают разногласия с подчиненным. Прину­ждение почти всегда вызывает возмущение подчиненного, антипа­тию. Такие решения обычно сковывают инициативу подчиненных, что для организации нерационально;

4) поощрение, предоставление преимущества человеку в обмен на его согласие с предполагаемым решением.

Хотя этот вид поведения можно рассматривать как компро­миссный, есть большая вероятность, что конфликт останется;

5) компромисс — одна сторона принимает точку зрения другой, но лишь частично.

Способность к компромиссам — важнейшая черта, которую, при желании, может воспитать в себе каждый человек.

Однако компромисс нецелесообразен на ранних стадиях разви­тия конфликта, так как прекращает поиск наиболее эффективного решения.

6) решение проблемы — этот способ разрешения конфликтов можно строить по методике, предложенной Аланом Филли. Эта методика включает шесть действий:

а) определите проблему в категориях цели, а не решений;

б) после определения проблемы определите решение, которое приемлемо для обеих сторон;

в) сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

г) создайте атмосферу доверия за счет усиления взаимного влияния и обмена информацией;

д) постарайтесь выработать благожелательное отношение друг к другу, для чего проявляйте, демонстрируйте симпатию, выслушивайте мнение другой стороны с уважением и пониманием, сведите к минимуму проявления гнева и угроз;

е) выбирайте наиболее эффективное решение, обосновав свой выбор аргументами, высказанными обеими сторонами.

Переговоры представляют широкий аспект общения, охваты­вающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

а) существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;

б) отсутствие значительного различия в возможностях (стиле) субъектов конфликта;

в) соответствие стадии развития конфликта возможностям пе­реговоров;

г) участие в переговорах сторон, котор

ые реально могут при­нимать решения в сложившейся ситуации.

Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько эта­пов. На некоторых из них переговоры могут быть не приняты, так как еще рано, а на других будет уже поздно их начи­нать и тогда возможны только ответные агрессивные действия.

Считается, что переговоры целесообразно вести только с теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход события. Можно выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в конфликте:

- первичные группы — затронуты их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров;

- вторичные группы — затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного времени.

Могут существовать еще и третьи силы, также заинтересован­ные в конфликте, но еще более скрытые.

Правильно организованные переговоры проходят последова­тельно несколько стадий:

1) подготовка к началу переговоров (до открытия перегово­ров);

2) предварительный выбор позиции (первоначальные заявле­ния участников об их позиции в данных переговорах);

3) поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борь­ба, установление реальной позиции оппонентов);

4) завершение (выход из возникшего кризиса или переговорно­го тупика).

Подготовка к началу переговоров.
Перед началом любых пере­говоров крайне важно хорошо к ним подготовиться: провести ди­агностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку сил, выяс­нить, кто будет вести переговоры и интересы какой из групп они представляют.

Кроме сбора информации, на этой стадии необходимо четко сформулировать свою цель участия в переговорах. Также прораба­тываются процедурные вопросы: где лучше проводить перегово­ры? какая атмосфера ожидается на переговорах? важны ли в буду­щем хорошие отношения с оппонентом?

Опытные переговорники считают, что от данной стадии, если она правильно организована, на 50% зависит успех всей дальней­шей деятельности.

Вторая стадия переговоров
— первоначальный выбор позиции (официальные заявления участников переговоров). Эта стадия по­зволяет реализовать две цели участников переговорного процесса: показать оппонентам, что их интересы вам известны и вы их учи­тываете; определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше места для себя.

Обычно переговоры начинаются с заявления обеих сторон об их желаниях и интересах. При помощи фактов и принципиальной аргументации (например, «задачи компании», «общий интерес») стороны стараются укрепить свои позиции.

Третий этап
переговоров состоит в поиске взаимоприемлемого решения, психологической борьбе.

На этом этапе стороны проверяют возможности друг друга, на­сколько реальны требования каждой из сторон и как их выполне­ние может отразиться на интересах другого участника. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии у них всевозможных альтернатив. Здесь же возможны различные манипуляции и психологическое давление на противоположную сторону, попытка оказать

давление на ведущего переговоры, за­хватить инициативу всеми возможными способами. Цель каждого из участников — добиться равновесия или небольшого доминиро­вания.

Задача посредника на данном этапе – увидеть и провести в действие возможные комбинации интересов участников, способствовать внесению большого количества вариантов решений, направить переговоры в нужное русло поиска конкретных предложений. В случае если переговоры начинают приобретать резкий характер, задевающий одну из сторон, ведущий должен найти выход из создавшегося положения.

Четвертый этап —
завершение переговоров или выход из ту­пика.

К этому этапу уже существует значительное количество раз­личных предложений и вариантов, но соглашение по ним еще не достигнуто. Время начинает поджимать, увеличивается напряжен­ность, требуется принятие какого-то решения. Несколько послед­них уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон четко помнить, какие ус­тупки не влияют на достижение их основной цели , а ка­кие сводят на нет всю предыдущую работу.

Председательствующий, используя данную ему власть, регули­рует последние разногласия и приводит стороны к компромиссу.

Противоречия -
будь то внутренние (в корпорации) или внешние (с другими корпорациями), вынуждают корпорацию по­стоянно меняться, а перемены — это стиль жизнедеятельности корпорации.

Вместе с тем любые изменения должны быть необходимы и достаточны для сохранения и развития.

К внешним факторам, предопределяющим изменения в корпо­рации, относятся следующие:

1) партнеры — поставщики — покупатели;

2) конкуренты;

3) профсоюзы, органы рабочего самоуправления;

4) решения органов власти, управления, судебные;

5) законодательство;

6)«крыша» — внешние покровители;

7)состояние экономики, положение на рынках;

8)международные события;

9)события внутри страны и др.

Учитывается также подвижность среды, то есть скорость, с ко­торой изменяется окружение корпорации.

Умеренные перемены целесообразно проводить по мере необ­ходимости, но не реже, чем один раз в год. Существенные реорга­низации, затрагивающие структуру, цели, функции, стратегию корпорации, — не реже чем через каждые четыре — пять лет.

Целесообразно в организации составить программу нововведе­ний. Такой план полезно составить и отделу персонала. Он в пер­вую очередь должен касаться функций отдела персонала, с тем, чтобы кадровая служба занималась не только регистрацией кадров, но в первую очередь работала с ними.

Программа нововведений может включать периодическую оценку целей самой корпорации, ее структурных подразделений, отдельных работников. Эти цели должны быть закреплены в уста­ве корпорации, других учредительных документах, цели структур­ных подразделений — в положении об отделах и службах, личные цели отдельных работников определены в должностной инструк­ции. По мере необходимости цели нужно менять, внося изменения в названные локальные нормативные акты.

Меняя цели, корпорации приходится постоянно корректиро­вать свою структуру, изменяя полномочия и ответственность структурных подразделений, изменяя количество отделов и служб.

Структура меняется вслед за изменениями окружающей корпо­рацию среды.

Отрицательные последствия структурных изменений состоят в том, что изменяются сложившиеся отношения, а это нередко при­водит к сопротивлению.

Все изменения целесообразно сопровождать программами, раз­работанными отделом персонала для повышения степени удовле­творенности работой, повышения качества трудовой жизни, и, возможно, программами по повышению квалификации.

Наиболее неэффективными перемены становятся тогда, когда работника не информируют об изменениях, не разъясняют ему их суть. В такой ситуации человек может сопротивляться переменам, а отсюда — снижение производительности его труда. В целом за эту работу в корпорации могут отвечать отделы персонала.

2 Отечественный и зарубежный опыт предотвращения конфликтов в организациях

2.1 Конфликтные ситуации в России и их устранение

Принято считать, что раздел бизнеса нежела­телен во всех случаях и нужно приложить все усилия, чтобы его не произошло. Такой подход привел к тому, что некоторые компании практи­чески остановились в своем развитии. Основное предназначение собственника состоит вовсе не в том, чтобы эффективно управлять созданной им компанией, для этого можно нанять квалифи­цированного менеджера. Его главная задача — обеспечивать развитие компании, наполнять ее жизнью, смыслом, новыми идеями, не позволять бизнесу превратиться просто в машину по зара­батыванию денег путем бесконечных повторе­ний одних и тех же действий. Это очень сложная задача, которая требует полной отдачи духовных - физических сил. Ее невозможно выполнить, ес­ли приходится одновременно бороться с партнерами по бизнесу. Такая борьба выматывает не только собственников, но и их компании. Лишен внимания бизнес становится вялым, эксплуатирует прежние достижения и постепенно угасает. Если конфликт собственников вредит компании и ни у одного из них нет желания наладить отношения, то раздел предпочтительнее. Если в основе конфликта лежат недоразумение партнеры по отдельности не смогут добиться того, чего достигают вместе, то раздел лучше попытаться предотвратить. Иногда конфликт зарождается буквально на ровном месте: кто-то что-то неосторожно сказал, а другой это неверно истолковал, какое-то действие было неправильно интерпретировано, чья-то привычка стала раздражать. Чем дольше сохраняются недовольство, подозрения и обиды, тем разрушительнее могут стать последствия выяснения отношений. Другими словами, даже при наличии конфликтных ситуаций сохранить бизнес возможно, если обсуждать все противоречия, не замалчивать проблемы, не загонять их вглубь. Если обсуждения ни к чему не приводят, а лишь усиливают раздражение, выявляют разные ценности и подходы, обостряя ситуацию, раздел бизнеса ста­нет не худшим вариантом выхода из ситуации.

Рассмотрим некоторые типичные претензии и камни преткновения, которые могут привести к разделу, если вовремя их не устранить. Речь идет о сомнениях, которые постоянно возникают у партнеров по бизнесу в отношении друг друга, но не носят принципиального характера и впол­не могут быть разрешены в ходе переговорного процесса.

Наиболее распространены следующие пре­тензии.

1). Кто вкладывает больше сил в развитие бизнеса?

Характерен пример компании в области ин­формационных технологий, созданной двумя со­курсниками. Один из собственников искал кли­ентов, ездил на переговоры с партнерами, пос­тавщиками, государственными органами. Другой практически не покидал офиса, занимаясь вы­полнением заказов. Через некоторое время каж­дый из них стал считать, что именно он работает больше и именно его работа более важная. Пре­тензий друг другу они не высказывали и молча копили обиды. Разрешить ситуацию удалось бла­годаря развитию бизнеса. Одно из совещаний было посвящено необходимости приема новых людей ввиду увеличения объемов производства. Тогда и проявилось взаимное недовольство. Собственники решили разделить поток заказов на два направления и курировать по одному из них до тех пор, пока объемы не станут такими, что необходимо будет принять на работу руко­водителей данных направлений. Курирование включало и связи с внешним миром, и реализа­цию заказов. Это позволило партнерам оценить вклад друг друга в общий бизнес.

2). Кто больше дал бизнесу?

Обычно в данном случае подразумеваются не финансовые вложения, а связи, выгодные конт­ракты, ценные кадры и т. д. Принимая решение о создании бизнеса, партнеры осознают, почему они решили работать вместе. Например, у одно­го есть деньги, у другого связи. Или один умеет заключать договора и вести бухгалтерию, другой знает технологию производства. Или у одного

есть выгодные заказы, а другой знает специалис­тов, которые могут их выполнить. Или один име­ет почти все необходимое (и ресурсы, и идею), но не чувствует в себе силы начинать дело в оди­ночку, ему нужен партнер-помощник, партнер-советчик, с которым можно обсудить все дела. Человека, который не способен дать бизнесу ни­чего, в партнеры не берут. Однако со временем это забывается или обесценивается. На стадии создания бизнеса приоритеты, требуемые каче­ства и возможности одни, а после выхода компа­нии на определенный уровень — совсем другие. Это не значит, что партнер ничего не дал бизне­су: вероятно, без его усилий компании не было бы вообще. Конечно, возможна ситуация, когда надежды в отношении вклада партнера не оп­равдались, но обычно это становится ясно уже в первый год существования компании.

3). За кем должно быть последнее слово или кто главнее?

Такие вопросы неизбежно возникают в ком­паниях с равными долями учредителей, где парт­неры изначально не договорились о том, кто из них принимает окончательное решение. Многие начинающие бизнесмены даже считают непри­личным обсуждать это. Они с гордостью говорят: «Мы на равных» и получают множество проблем, причем как крупных, когда затягивается приня­тие важных решений, так и мелких, а порой абсурдных.

Например, в одной компании партнеры пере­писывали друг за другом письма клиентам, исп­равляя отдельные слова, меняя порядок слов в предложении и т. п. Они могли потратить на эту «работу» несколько дней, но так и не прийти к согласованному варианту и в результате совсем не отправить письма.

4). Кто виноват в неудачах?

Два друга организовали компанию, которая занималась оптовыми продажами техники. Оба были директорами, одни решения принимали совместно, другие — кто-то один. Сначала дела шли хорошо, бизнес развивался, и через некото­рое время в компании появилась возможность принять на работу несколько менеджеров по за­купкам и продажам. Поскольку один из партнеров был постоянно занят вне офиса, обеспечивая внешние контакты, представляя компанию на выставках и проводя переговоры, он часто не принимал участия в приеме новых сотрудников. В результате последние были в основном найдены по личным контактам второго учредителя. Постепенно у компании начались сложности, объем продаж сократился. Партнеры стали обвинять друг друга в неудачах. Первый партнер обвинял второго в неправильном подборе персо­нала, на что тот отвечал, что никто не мешал приводить своих людей или хотя бы участвовать в собеседованиях. Второй партнер винил первого в том, что он размещает рекламу не в тех изданиях и выбирает для участия не те выставки да и вообще от выставок нет никакой пользы, реклама — пустая трата денег. Некоторая доля истины в их претензиях друг к другу, очевидно, была. Действительно, вполне можно было обсуждать вместе и прием новых людей, и маркетинговую политику компании.

5). Чья заслуга больше в случае успеха?

Такая претензия редко возникает сама по себе и обычно связана с проблемой, как делить прибыль. Например, несмотря на то что доля в собственности компании одного из партнеров составляла 70%, а другого — 30%, первый считал, что тот не заслуживает 30% прибыли, т. к. сделал недостаточно для ее получения. В этом случае смешиваются роли собственника и работника. Независимо от личного участия собственник имеет право на долю прибыли, равную его доле в бизнесе. Но его заработная плата как работника (в любой должности) напрямую висит от результатов труда. При возникновении таких претензий вопрос решается разделением дохода от владения доли бизнеса и дохода от выполнения определенных функций в компании.

6). Кто что должен делать?

Новый бизнес (сервис-центр по ремонту компьютерного оборудования) образовали три инженера, бывших сослуживца. Сначала они были полны энтузиазма и все делали сообща. Так сложилось, что один занимался финансами, бухгалтерией и закупками запчастей, второй - поиском новых клиентов и собственно ремонтом, а третий был на подхвате, помогал и первому и второму. Все доходы делились поровну. Постепенно третий партнер стал реже появляться на работе, увлекшись дайвингом, иногда он чувствовал себя лишним в компании. Его частое отсутствие раздражало других партнеров. Ситуация усугубилась тем, что первый партнер устал иматься финансами, это казалось ему неинтересным, рутинным и к тому же очень трудоемким сложным делом. Он хотел бы тоже оказывать услуги клиентам. Однако второй партнер не заниматься финансами, а на третьего они перестали рассчитывать. Такие противоречия по мере развития бизнеса разрешаются практически сами собой. Если бизнес развивается, то собственники уже не имели возможности не только самостоятельно заниматься всеми делами, но даже курировать отдельные направления. Ситуация значительно осложняется, если один из собственников (или все они) не хочет отходить от текущих дел, продолжает активно вмешиваться во все процессы. Еще если он не использует современных подходов к управлению, а работает по методу тушения ара — где «горит», туда все силы. Такой собственник может стать настоящим стихийным бедствием для менеджмента компании. Но и в этом случае проблема относится к разряду решаемых. Можно отвлечь излишне активного собственника от текущих дел новым проектом долгосрочным обучением или воспользоваться услугами консультантов, которые составят программу взаимодействия с ним.

Взаимные подозрения, особенно в области финансов.

Два партнера начинали работать вместе «чел­ами»: возили одежду из Турции и продавали рынке. Вернее, один партнер (мужчина) вещи, а другой (женщина) торговал на рынке. На челночном бизнесе удалось скопить небольшой начальный капитал, партнеры решили арендовать помещение в новом торговом комплексе и переключиться на продажу отечественной одежды, т. к. поездки стали утомительными предпочтения потребителей постепенно сменились. Функции остались примерно такими же: мужчина занялся поиском поставщиков, жен­щина торговала. Через какое-то время появи­лась необходимость в найме дополнительных продавцов. Были приняты на посменную работу три продавщицы. Старшей назначена подруга партнера-женщины, которая и подыскала осталь­ных работниц. Постепенно оба собственника отошли от дел, осуществляя только периодичес­кий контроль. Связи с поставщиками были нала­жены, продавцы работали. Однако развитие бизнеса, так хорошо начавшееся, вдруг замедли­лось. Продажи оставались на прежнем уровне, а расходы росли. Партнеры стали подозревать друг друга в махинациях. Партнер-мужчина ду­мал, что, договорившись с подругой, партнер-женщина забирает себе часть выручки. Женщина-партнер подозревала мужчину в том, что он тратит на закупки меньшие суммы, чем говорит ей, забирая остальное себе. Пос­кольку каждый думал, что его обманывают, он действительно начал обманывать другого, чтобы подстраховаться. Проверить было невоз­можно, потому что никакого учета не велось. Так постепенно партнеры буквально разорили сами себя.

К сожалению, подобных примеров очень мно­го, хотя проблема имеет относительно простое решение. Необходимо вести учет с первого дня существования бизнеса или даже раньше, как только начались расходы. Лучше, если расчеты ведет не собственник и не член его семьи, а не­заинтересованный наемный работник.

Неразрешимые конфликты.

Перечисленные проблемы, если не закрывать на них глаза, вполне поддаются разрешению. Од­нако существует ряд вопросов, противоречия по которым

могут привести к разделу бизнеса, даже несмотря на попытки их урегулировать. Это ба­зовые, принципиальные разногласия. И если они выявлены, медлить с разделом бизнеса вряд ли имеет смысл, это просто продлит агонию компа­нии, но не исправит ситуацию. Причин, которые могут привести к разделу бизнеса, не так много. Это несовпадения ценнос­тей и разногласия по вопросам стратегии.

Вопросы стратегии, которые могут вызвать конфликт между собственниками, следующие.

1) Позиционирование компании.

Например, в производственно-торговой ком­пании один собственник считал, что нужно пози­ционировать ее как производственную, а другой — как торговую. В связи с этим один поддерживал проекты производства, подчеркивал производ­ственную направленность компании во всех ин­тервью и выступлениях, в то время как другой увеличивал закупки товаров для перепродажи, предоставлял большие скидки по этим товарам и при проведении переговоров даже не упоминал о наличии у компании собственного производ­ства, т. к. не верил в его перспективность.

2) Какие направления деятельности приори­тетны и, следовательно, на что надо выделять больше ресурсов.

Например, компания имела собственную ти­пографию и оказывала услуги по разработке фирменного стиля. Один собственник считал, что работа типографии приоритетна, т. к. она прино­сит большую часть дохода. Другой делал ставку на разработку фирменного стиля, поскольку это обеспечивало более комплексные и крупные за­казы в будущем. В результате конфликты возни­кали практически по любым вопросам: что заку­пить — оборудование для типографии или прог­раммное обеспечение для дизайнеров; штат какого отдела расширить, а какого сократить; ка­кую рекламу давать и т.д.

3) Кадровая политика (требования к пер­соналу).

Например, один собственник считал, что нужно брать профессионалов и платить им соот­ветственно их уровню; другой настаивал на при­еме молодежи (ей не нужно много платить) и учить ее, а третий придерживался мнения, что надо принимать на работу только своих, прове­ренных людей (друзей, родственников). В ре­зультате в компании работали представители всех трех групп и постоянно конфликтовали между собой. Поскольку у каждого сотрудника был покровитель среди собственников, вся ком­пания практически превратилась в арену боевых действий.

4) Отношение к качеству.

Установление компанией требований к каче­ству своей продукции или услуг также можно от­нести к стратегически важным для бизнеса воп­росам. Взятым за основу уровнем качества опре­деляется выбор технологии работы, ценообразование, приоритетные группы клиен­тов, степень профессионализма персонала и многое другое.

5) Маркетинговая стратегия (ценообразова­ние, ведущие каналы сбыта, способы продвиже­ния, ключевой ассортимент).

Например, в издательстве один собственник считал необходимым выпускать широкий ассор­тимент продукции: и художественную литерату­ру, и специальные пособия, и иллюстрирован­ные альбомы. Он предлагал распространять про­дукцию через книжные магазины. Другой собственник видел большие перспективы в спе­циализации на литературе экономического про­филя и распространении ее через вузы, свой фирменный

магазин и напрямую по предприяти­ям. В результате издательство придерживалось сразу двух стратегий и распыляло силы. Денег постоянно не хватало, планы выхода книг нару­шались, объемы продаж уменьшались.

6) Финансовая политика (использование собственных или заемных средств, вложения в развитие или выплата дивидендов и т. д.).

7) Стратегия развития бизнеса (расширение компании или путь интенсивного развития, открытие новых направлений или сокращение существующих и т.д.).

Например, после десяти лет работы компания по продаже чая и кофе оказалась перед выбо­ром: либо открыть собственное производство, т. к. только производство могло сохранить при­быльность бизнеса в условиях возросшей конку­ренции, либо расширить существующий ассорти­мент сопутствующими товарами, либо вообще уйти с данного рынка туда, где конкуренция не так сильна.

В результате собственники стали заниматься различными бизнесами: один — недвижимостью (ранее он занимался поиском офисов и хорошо знал, чего именно не хватает клиентам в этой сфере), другой — упаковкой (он имел большой опыт заказа упаковки для чая и кофе и видел еще не использованные резервы и неудовлетворенные потребности клиентов).

Несовпадение ценностей является основной причиной, почему разные люди делают в одних и тех же условиях различные выборы. Система ценностей складывается у человека постепенно на протяжении всей жизни. Это то, что для него важно, значимо, приоритетно. Ценности могут касаться самых разных вопросов, и большинство людей не отдают себе отчета в том, какие у них ценности. У людей с разными ценностями не воз­никает настоящего взаимопонимания. Если такое случилось с собственниками, то раздел бизнеса чаще всего лучшее решение и для самого бизне­са, и для бывших партнеров.

1) Ценности, касающиеся моральных, этичес­ких вопросов, которые никто специально не об­суждает, но которые весьма характерно прояв­ляются в делах и поступках.

Например, для одного человека важнее всего ответственность, а для другого — удовлетворе­ние сделанной работой. По этой причине один будет стремиться всегда выполнять взятые на се­бя обязательства, а другой — делать только то, что дает ощущение важности выполняемой ра­боты. Если такие люди стали партнерами, то конфликты будут возникать по самым разным поводам: какие заказы брать (любые или только «интересные и нужные); что делать, если срываются сроки (сделать все, чтобы их соблюсти, или ничего не делать: все нарушают сроки, в этом нет ничего особенного); каких сотрудников Убрать на работу (ответственных и исполнительных или креативных) и т. д.

Так, в строительной компании один из собственников во главу угла ставил открытость, прозрачность ведения бизнеса, в том числе для персонала. Другой считал, что нужно дозировать реформацию, ограничивать доступ к ней. Каждый приводил достаточно веские аргументы. Сторонник открытости апеллировал к важности сплоченной команды для эффективности работы, а без открытости и доверия она невозможна. Сторонник дозирования информации приводил примеры (из истории их компании), как обраща­лись нелояльные сотрудники с доверенной им информацией. Конечно, победа в таком споре невозможна: если позиции разные, то никакие аргументы не покажутся убедительными.

2) Ценности, относящиеся к жизненным прио­ритетам, стремлениям человека.

В процессе консультации двух собственников по вопросам стратегии обнаружилось, что им очень сложно добиться взаимопонимания, хотя их взгляды на развитие бизнеса были сходны и никаких серьезных противоречий не наблюда­лось. Тем не менее они постоянно спорили по мелочам и уводили дискуссию на какие-то об­щие, не относящиеся к делу вопросы (например, должна ли женщина работать или сколько раз в день необходимо есть). Тогда консультанты по­беседовали с каждым из них в отдельности и вы­явили иерархию их жизненных приоритетов.

У первого были следующие приоритеты: семья, свободное время, деньги. У второго — здоровье, независимость и самоуважение, день­ги. Ни тот, ни другой не включили в список прио­ритетов свой бизнес. Для них он был лишь инструментом для достижения других (при этом разных) задач. Первому бизнес был нужен для того, чтобы иметь деньги, чтобы проводить боль­ше свободного времени с семьей. Для второго он был способом обретения независимости (от­сутствие необходимости работать на кого-то), возможностью поддерживать свое здоровье. Вопросы стратегии у них не вызывали особых разногласий, т. к. им было в общем-то все равно. Тем не менее работать вместе они не могли. Пер­вого собственника раздражала излишняя (на его взгляд) забота о здоровье своего партнера, а второй не понимал, как мужчина может столь серьезно относиться к семье.

Если различные ценности не относятся к биз­несу, то партнеры могут довольно долго вести дела совместно. Бизнес функционирует на сред­нем уровне, но удовольствие это им не доставит, и рано или поздно вопрос раздела окажется на повестке дня. Повод может быть различным:

Изменение рыночной ситуации, увольнение ключевого сотрудника, смена поставщика, претензия заказчика.

2.2 Зарубежный опыт ликвидации конфликтов

В настоящее время не только в России, но и в развитых зарубежных странах доверие к пре системе управления компаниями потеряно. Доходы директоров растут, а возглавляемые ими компании разоряются вместе с акционерами и кредиторами; работники станов безработными; бюджеты недобирают налоги; широко распространены манипул с бухгалтерской отчётностью корпораций, позволяющие скрывать от налоговых органов и акционеров реальные прибыли и убытки. В основе всего этого — безудержное стремление высшего менеджмента к обогащению за счёт интересов акционеров. Сокрытие информации перед последним кризисом вело к необоснованному повышению акций и к обогащению менеджеров. За предкризисные годы доходность компаний на проценты или, в лучшем случае, на десятки процентов, а вознаграждение высшего руководства увеличивалось в разы. В результате образовались огромные диспропорции в оплате труда внутри корпораций. Если в Японии высшие менеджеры пол в среднем в 10 раз больше среднего работника фирмы, а в Великобритании — в то в США к 2000 г. эта разница составляла 500 раз. Администрация Б. Обамы попыталась приструнить топ-менеджеров, аргументируя строгости тем, что «вызывающий размер годовых вознаграждений неуместен в период всемирного кризиса. Однако угроза инициации банкротства не заставила корпорации изменить политику поощрений верхушки менеджмента.

Заключение

Таким образом, в данной курсовой работе выполнены поставленные задачи: то есть рассмотрена сущность конфликта, его функции и значение, определено само понятие конфликта, выделены основные методики и направления по разрешению и регулированию конфликтов. Конфликт является неотъемлемой частью жизнедеятельности людей в обществе, при этом он выполняет не только деструктивные функции, но может нести в себе и созидание, инновации, новые подходы и решения. Именно в основном для раскрытия позитивной функции и изучается такая наука, как управление конфликтами. Благодаря методикам воздействия на конфликт можно не только погасить и предупредить какой-либо возникший или возникающий конфликт, но и при необходимости дать зародиться новому конфликту, если это необходимо для подстегивания некоторых сил общества. Однако чаще всего методы управления конфликтами используются, для того чтобы направить в нужное русло уже существующий конфликт и не дать ему привести к деструктивным последствиям.

Список использованной литературы

1. "СЕМЕЙНЫЙ КОДЕКС РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ" (СК РФ)

от 29.12.1995 N 223-ФЗ; (принят ГД ФС РФ 08.12.1995); (действующая редакция)

2. "УГОЛОВНЫЙ КОДЕКС РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ" (УК РФ)

от 13.06.1996 N 63-ФЗ; (принят ГД ФС РФ 24.05.1996); (действующая редакция)

3. "ТРУДОВОЙ КОДЕКС РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ" (ТК РФ)

от 30.12.2001 N 197-ФЗ; (принят ГД ФС РФ 21.12.2001); (действующая редакция)

4. "ГРАЖДАНСКИЙ КОДЕКС РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ" (ГК РФ)

от 30.11.1994 N 51-ФЗ; (принят ГД ФС РФ 21.10.1994); (действующая редакция)

5.Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. – 5-е изд., перераб. И доп. – М.: Издательско – торговая корпорация «Дашков и Ко», 2007. - 556с.

6.Блинов А.О., Васильевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. – М.: ГЕЛАН, 2001. 411с.

7.Статьи из журнала «Менеджмент сегодня» 01(43)2008 Скрипутова Е.А.

8.Статьи из журнала «Менеджмент в России и за рубежом», №4, 2010 Мотовилова М.А.

9. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Аксенова Е.А., Малиновская Н.М., Малиновский П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2002. 560 с.

10. Вершинин М.С. «Конфликтология» Конспект лекций. Михайлова В.А.Спб, 2000.

11. Чумиков А. Управление конфликтом и конфликтное управление как новые парадигмы мышления и действия. Социс, 2005, 3. С. 52.

12. Менеджмент организации: Учебное пособие. З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин, Р.З. Акбердин и др. – М.:ИНФРА-М,2002.

13. Скотт Д. Конфликты. Пути их преодоления. Киев, 2000.

14. М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. «Основы менеджмента», М.: Дело, 2000.

15. Гришина, И.В., «Я и другие: общение в трудовом коллективе» – СПб:

Лениздат, 2000.