Аннотация.
Новиков М.Д., студент группы ЭиП – 245. Курсовая работа выполнена по дисциплине: «Основы менеджмента». На тему: «Исследование систем управления ОАО «АЗ «Урал» г.Челябинск, Южно-Уральский Государственный Университет, 2007 год. 50 стр., 8 табл., 3 рис. 9 источников использованной литературы. |
В данной курсовой работе рассматривается организационная структура ОАО «АЗ «Урал».
В первой части курсовой работы дается характеристика объекта исследования – Автомобильного завода «Урал», и в частности его службы управления персоналом – Управления Персоналом, также приведен анализ существующей структуры управления, где описываются департаментализация, характер передачи полномочий, тип исследуемой структуры.
Далее, на основе замечаний предыдущей главы, рассматривается реструктуризация существующей структуры Управления персонала.
Практическая часть работы включает в себя решение транспортной задачи при помощи методов математического моделирования.
Содержание:
1. Введение………………………………………………………………… 5
2. Анализ систем управления……………………………………………. 7
2.1 Характеристика объекта исследования……………………………7
2.1.1 Общие положения……………………………………………....... 7
2.1.2 Дополнительная информация…………………………………… 7
2.1.3 Краткая история создания и развития предприятия ……………7
2.1.4 Конкурентный статус……………………………………………. 9
2.1.5 Правовое положение общества………………………………….. 9
2.1.6 Цель основной деятельности предприятия…………………….. 10
2.1.7 Описание лицензионной деятельности…………………………. 11
2.1.8 Анализ основных показателей результатов деятельности
ОАО АЗ «Урал»………………………………………………………… 15
2.1.9 Расчет коэффициентов финансового состояния предприятия
на 2003 год………………………………………………………………17
2.2 Анализ существующей структуры управления
ОАО “Автомобильный завод “Урал”…………………………………. 20
2.2.1 Вертикальное разделение труда………………………………… 20
2.2.2 Анализ передачи полномочий в организации………………….. 25
2.3 Проектирование новой организационной структуры……………. 29
2.3.1 Выявление дублирования функций в Управлении персонала… 32
2.3.2Новые функции руководящего звена…………………………… 33
3. Методы математического моделирования в управлении
(на примере транспортной задачи)……………………………………….. 35
4. Заключение…………………………………………………………….. 42
5. Список литературы…………………………………………………….. 43
1. Введение.
Проблемы анализа и проектирования организационных структур, наряду с проблемами планирования, прогнозирования, мотивации, коммуникации и контроля – одни из самых важных и актуальных проблем менеджмента.
Организация
может пониматься как процесс выстраивания организационных структур предприятия, дающих возможность персоналу организации эффективно достигать её целей посредством синергического эффекта, специализации, горизонтального и вертикального разделения труда и т. п.
Под организационной структурой
понимается один из элементов строения и управления организацией, характеризующийся чётким распределением полномочий и задач между работниками и подразделениями для наиболее эффективного достижения целей организации.
Российские менеджеры сейчас начинают осознавать, что без изменения целей стратегических планов их организаций, соответствующих изменению внешней среды, они не только не смогут развиваться, но и вряд ли выживут на рынке.
Смена общественной парадигмы управления с командно-административной на рыночную выдвинула ряд требований к методам принятия решений и управлению организацией.
При командно-административной системе управления внешняя среда для организации была стабильна, т.е. ее подвижность была минимальна. В таких условиях высокая эффективность деятельности организации обеспечивалась применением бюрократических структур управления с высокой степенью централизации - структуры имеют высокую жесткость, т.е. неспособность самостоятельно изменяться под воздействием внешней среды.
Практика управления показывает, что эффективность управления в странах с рыночной экономикой достигается в организациях, имеющих гибкие адаптивные структуры управления.
Следовательно, попытки сохранения жестких функциональных структур в современных организациях, находящихся в условиях высокоподвижной внешней среды, каковой является среда рыночной экономики, приводит к тому, что организации оказываются в кризисном состоянии и, как крайнее проявление является их банкротство.
В условиях рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить эффективность любого производства. Ведь даже самая совершенная и тщательно продуманная структура, самая ультрасовременная технология, грамотно поставленные цели и правильно определённые задачи будут лишь мёртвым безмолвным грузом без самой важной переменной внутренней среды – людей, реализующих стратегию развития фирмы, производящих товары, оказывающих услуги, а также занимающихся непосредственным управлением на предприятии.
Приходит время нового мышления – основанного на творческом подходе в решении неструктурированных задач, диктуемых непредсказуемой внешней средой российской рыночной экономики. Выжить в ней, управляя результативно и эффективно, повышая производительность, грамотно реализуя выбранную стратегию на практике – вот ключ к успеху современной организации.
Объект исследования: ОАО «АЗ «Урал»
Предмет исследования: структура управления организацией
Цель работы: повышение эффективности управления предприятием.
Задачи : анализ существующей структуры управления предприятием, анализ систем управления, анализ финансового состояния и деловой активности, выявление дублирования функций, построение новой, более эффективной, адаптивной структуры.
2. Анализ систем управления.
2.1 Характеристика объекта исследования.
2.1.1 Общие положения
:
Полное фирменное наименование: Акционерное общество открытого типа Автомобильный завод «Урал»
Сокращенное фирменное наименование: ОАО «АЗ «Урал».
Место нахождения Общества:
Челябинская область, г.Миасс, проспект Автозаводцев, дом 1
Основной вид деятельности:
выпуск грузовых автомобилей повышенной проходимости.
2.1.2 Дополнительная информация:
Открытое акционерное общество Автомобильный завод «Урал» является правопреемником ОАО «УралАЗ».
Площадь занимаемой территории:
Производственные объекты - 2.747.585 кв.м
Отдел сбыта - 180.000 кв.м
Общее число рабочих мест : 12871
2.1.3 Краткая история создания и развития предприятия:
В ноябре 1941 года Государственным Комитетом Обороны было принято решение об организации в городе Миассе автомобильного завода ЗИС.
Морозной зимой 1941 года днем и ночью прямо с «колес» под открытым небом шел монтаж оборудования. Одновременно возводились производственные корпуса, и уже в марте 1942 года начал работать первый цех нового завода, а в апреле были собраны первые двигатели и коробки передач.
Уральские автомобили хорошо зарекомендовали себя в трудных фронтовых условиях.
В послевоенные годы совершенствуется конструкция уральского автомобиля, создаются новые модели: «ЗИС -21А», «ЗИС-5М», «УралЗис-355», «УралЗис-355М». Коренное преобразование завода связано с постановкой на производство трехосных автомобилей для нужд Министерства обороны и других отраслей промышленности и народного хозяйства.
После реконструкции главного конвейера в 1965 году начался серийный выпуск автомобиля «Урал-375», не имеющего в своем классе равного по проходимости.
В 1977 году на автомобиле «Урал» Устанавливается дизельный двигатель. С этого момента начинается эпоха дизельных автомобилей «Урал-4320». В дальнейшем базовый автомобиль «Урал-4320» неоднократно подвергался модернизации, на его основе создано многочисленное семейство автомобилей «Урал» с широкой номенклатурой специального оборудования для использования в различных отраслях промышленности.
В июне 2001 года ОАО «Уральский автомобильный завод» передал свои функции новому предприятию – ОАО Автомобильный завод «Урал», являющемуся его дочерним предприятием и правопреемником.
В настоящее время основу производственной программы АЗ «Урал» составляет семейство автомобилей «Урал» с колесной формулой 4х4, 6х6, 8х8, грузоподъемностью шасси от 4,5 до 16 тонн, по желанию заказчика оснащенные различными типами дизельных двигателей.
Отличительная особенность автомобилей семейства «Урал» - высокая проходимость, большая грузоподъемность, надежность, простота технического обслуживания.
Для обеспечения выпуска всей гаммы продукции автомобильный завод располагает большими производственными площадями. Предприятие имеет в своем составе литейное, агрегатное, автосборочное, инструментальное и заготовительное производства, а также ряд самостоятельных цехов, управлений, служб и отделов различного профиля.
Более шести лет успешно функционирует совместное предприятие СП «Ивеко-УралАЗ», на котором налажено производство большегрузных автомобилей с колесной формулой 4х2, 6х4, 6х6.
Для обеспечения удобства потребителей на ОАО АЗ «Урал» создана фирма «УралАвтосервис», входящая в состав ООО «торговый дом «АвтоУрал», которая имеет свои представительства во многих регионах России и странах СНГ.
2.1.4 Конкурентный статус:
Постоянно высокое качество продукции вынуждают поддерживать и сильные конкуренты – ОАО «КамАЗ», ОАО «МАЗ», «АвтоКрАЗ» и др. Таким образом, ситуацию на рынке автомобилестроения можно охарактеризовать как олигополистическая конкуренция.
2.1.5. Правовое положение общества :
1. Является юридическим лицом, имеет обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, приобретает имущественные и неимущественные права, несет обязанности, может быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном суде, третейском суде, совершать любые не противоречащие настоящему действующему законодательству РФ, Уставу как на территории РФ, так и за ее пределами.
2. Права и обязанности юридического лица Общество приобретает с даты его государственной регистрации.
Предприятие действует в соответствии со статьями Г.К Р.Ф., такими как:
-ст. 96 «Об акционерных обществах»
-ст.97 «Открытые и закрытые акционерные общества»
-ст.98 «Образование акционерного общества»
-ст.99 «Уставный капитал акционерного общества»
-ст.103 «Управление в акционерном обществе» и др.
Налоговый кодекс РФ (часть II):
Глава 3. Налогоплательщики и плательщики сборов.
Налоговые агенты.
Статья 19. Налогоплательщики и плательщики сборовСтатья 20. Взаимозависимые лицаСтатья 21. Права налогоплательщиков (плательщиков сборов)Статья 22. Обеспечение и защита прав налогоплательщиков (плательщиков сборов)Статья 23. Обязанности налогоплательщиков (плательщиков сборов)Статья 24. Налоговые агентыСтатья 25. Сборщики налогов и (или) сборов
Глава 31. Земельный налог
Статья 387. Общие положенияСтатья 388. НалогоплательщикиСтатья 389. Объект налогообложенияСтатья 390. Налоговая базаСтатья 391. Порядок определения налоговой базыСтатья 392. Особенности определения налоговой базы в отношении земельных участков, находящихся в общей собственностиСтатья 393. Налоговый период. Отчетный периодСтатья 394. Налоговая ставкаСтатья 395. Налоговые льготыСтатья 396. Порядок исчисления налога и авансовых платежей по налогуСтатья 397. Порядок и сроки уплаты налога и авансовых платежей по налогуСтатья 398. Налоговая декларация
Налоговый кодекс предусматривает взыскание с предприятия, в том числе и с общества с ограниченной ответственностью, 3 видов налогов:
1)в соответствии с главой 21 статьями 143 – 146 регулируется взыскание налога на добавочную стоимость.
2)в соответствии с главой 27 статьями 357 – 360 взыскивается налог с продаж.
3) в соответствии с главой 31 статьями 387 – 396 взыскивается земельный налог.
Устав ОАО «Автомобильный завод «Урал» зарегистрирован администрацией г. Миасса, Челябинской области под № 81 от 20.06.2000 г.
2.1.6 Цель основной деятельности предприятия:
Целью деятельности является извлечение прибыли.
2.1.7 Описание лицензионной деятельности:
Виды деятельности:
- выполнение по специальным разрешениям (лицензиям) работ, подконтрольных Госгортехнадзору;
- научно-техническая продукция;
- фирменное торгово-сервисное обслуживание выпускаемой продукции и оказание лизинговых услуг;
- коммерческая, посредническая, внешнеэкономическая деятельность;
- техническая подготовка кадров;
- выпуск, приобретение, владение и продажа ценных бумаг, разрешенных кобращению;
- рекламно-издательская деятельность;
- строительные, монтажные, пусконаладочные и отделочные работы;
-проектную, научно-исследовательскую, проведение технических, технико-экономических, правовых и иных экспертиз и консультаций;
- производство товаров народного потребления;
- информационное обслуживание;
- организацию и проведение выставок, выставок-продаж, ярмарок, аукционов, торгов как в РФ, так и за ее пределами, в том числе в иностранных государствах;
-транспортирование грузов на всех видах транспорта (морском, речном, автомобильном, воздушном), в том числе по международным перевозкам, как на собственных, так и привлеченных транспортных средствах;
- оказание услуг складского хозяйства;
- организацию и ведение гостиничного хозяйства;
- организация общественного питания;
- комиссионная торговля автомототранспортом, запасными частями и материалами и подвижным составом железнодорожного транспорта;
- оказание сервисных услуг, в том числе по визовому оформлению российским и зарубежным фирмам и гражданам;
- оказание туристических услуг, прокат туристического снаряжения, бытовой техники, оборудования и автомобилей;
- организацию деловых встреч, бизнес-туров; круизов и иных туристических и деловых поездок, как в РФ, так и за ее пределами, в том числе в иностранных государствах с участием российских и иностранных граждан;
- организацию и эксплуатацию объектов туристического, спортивного, оздоровительного и профилактического назначения;
- оказание медицинских услуг в порядке, установленном действующим законодательством;
- оказывает содействие в подготовке правовой, экономической и иной документации, в проведении переговоров, заключении контрактов как с российскими, так и зарубежными партнерами;
- редакционно-издательскую и полиграфическую, организует выпуск литературы массового спроса: газет, журналов, альманахов и других средств массовой информации, учебников, учебных и методических пособий, изопродукций, буклетов, рекламно-информационных материалов и иной печатной продукции;
- выпуск и прокат аудио- и видео материалов;
- рекламная как в РФ, так и за ее пределами, в том числе в иностранных государствах, на всех видах рекламоносителей;
-экспортно-импортные операции.
К сожалению, срок действия сертификата соответствия качества выпускаемой продукции выданный фирмой «TUV-sert» истек в декабре 2003 года, но в настоящее время ведется работа по продлению его действия. В отсутствии сертификата предприятие выпускает продукцию, качество которой подтверждается «Одобрением типа транспортного средства», копия одного из которых представлено в приложении.
Сертификаты соответствия системы качества на основании которых предприятие подтверждало качество своей продукции:
1. Сертификат соответствия № ВР 02.112.0005 – 2001
Выдан 23.02.2001 года Военным регистром (срок действия – по 23.02.2004)
2. Сертификат соответствия Госстандарта России № РОСС RU. ИС 11. К 00062, выдан 09.01.2002 года (срок действия – по 31.12.02)
3. Сертификат TUV-sert: TUV-turingen №15 100 21315, выдан в феврале 2002 года (срок действия – до декабря 2003 года)
Управление персоналом как специализированная функция в организации начало официально формироваться незадолго до 1900г. До того времени большинство решений относительно найма, увольнения, профессиональной подготовки и урегулирования вопросов заработной платы принималось отдельными менеджерами. Исследования в области научного управления, проводившиеся Фредериком У.Тейлором и другими специалистами, начиная с 1885г. оказали помощь менеджменту компаний в определении способов придания работе большей эффективности и снижения ее утомительности, повышая таким образом производительность труда работников.
В настоящее время руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах.
Какие бы они ни были - прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высоко эффективности работы добиться невозможно. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Управление людьми имеет большое значение для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить в условиях рыночной экономики.
Человек является важнейшим элементом производственного процесса на предприятии. Финансовые средства, капитал для осуществления новых инвестиций при создании нового предприятия можно получить на рынке капиталов.
Найти же компетентных сотрудников намного сложнее. Еще труднее «воспитать» их.
Подбор, прием, обучение, перемещение, учет кадров – это далеко не полный перечень обязанностей, возлагаемых на Управление персонала» Автомобильного завода «Урал».
Образовательные услуги ведутся в соответствии с лицензией на право осуществления образовательной деятельности А - 089053 от 09.04.2002 г. выданной Главным управлением образования и науки Челябинской области, такими как:
1) осуществление деятельности по подготовке кадров для подконтрольных Госгортехнадзору России промышленных производств и объектов.
Действительна на территории РФ и подлежит переоформлению в случае преобразования юридического лица.
Перечислю некоторые требования и условия:
- подготовка кадров по профессиям - машинист котельной;
- использование учебных программ;
- наличие приказа по организации производственного обучения на предприятии;
- соблюдение: законодательства по охране труда, действующих норм, правил, стандартов технических условий; ФЗ «О промышленной безопасности опасных производственных объектов».
2) осуществление деятельности по подготовке кадров для металлургических производств и объектов предприятия без отрыва от производства.
Условия действия: соблюдение законодательства России, Федерального закона «О промышленной безопасности опасных производственных объектов»; выполнение требований «Положения о порядке подготовки и аттестации работников организаций, эксплуатирующих опасные производственные объекты».
Перечень специальностей, по которым ведется подготовка кадров:
сталевар, плавильщик, огнеупорщик, шихтовщик, вагранщик и др.
2.1.8 Анализ основных показателей результатов деятельности ОАО АЗ «Урал»
В нижеприведенной таблице обозначены объемы производства, выручка от продаж, затраты на производство, на основании которых рассчитана рентабельность с 2002 по 2003 год, и построены графики, показывающие рост объемов производства.
Использование для анализа показателей деятельности предприятия за 2001 год невозможно из-за несопоставимости данных, т.к. осуществление производственной деятельности предприятия фактически началось в августе 2001 года.
Таблица 1. Основные показатели деловой активности за 2002-2003 гг.
| Наименование | Ед. изм. | 2002 | 2003 | ||
| Абс. | % | Абс. | % | ||
| 1) Объемы производства | Шт. (тыс.) | 9,5 | 100 | 9,065 | 95,4 |
| 2) Выручка от продаж | Руб. (млн.) | 4568,665 | 3921,648 | ||
| 3) Затраты на производство | Руб. (млн.) | 3854,223 | 3302,294 | ||
| 4) Рентабельность | % | 0,836 | 83,6 | 0,84 | 84 |
Рисунок 1. Изменение объемов производства.
Рисунок 2. Изменение выручки от реализации продукции с 2002 по 2003 гг.
Рисунок 3. Изменение рентабельности с 2002 по 2003 гг.
Вывод:
снижение объемов производства и затрат на обеспечение деятельности предприятия повлекло за собой снижение выручки от реализации продукции, но, в свою очередь, позволило увеличить рентабельность продаж.
2.1.9 Расчет коэффициентов финансового состояния предприятия на 2003 год :
Финансовый анализ предназначен для определения финансового состояния предприятия, выявления сильных и слабых сторон.
Инвесторы и кредиторы используют результаты финансового анализа для оценки привлекательности предприятия в качестве объекта для инвестиций, его способности выполнять текущие и долгосрочные обязательства.
Нелегко проникнуть в суть финансовых документов, «прочесть» их с помощью коэффициентов, которые сегодня признаны основным средством анализа финансового состояния предприятия.
Коэффициенты не дают готовых ответов, а лишь формируют информацию о тех изменениях, которые необходимо произвести для стабилизации дел в будущем.
Для вычисления показателей деловой активности ОАО АЗ «Урал» (по состоянию на 1 января 2002 года и на 1 января 2003 года соответственно) необходимы из баланса следующие данные:
Таблица 2. Данные из финансовой отчётности №1 за 2002-2003 года.
| Показатель
|
2002 г
|
2003 г
|
|
| Средне списочная численность ССЧ (чел) | 18436 | 15809 | |
| ф. 1, стр 120 | Основные средства (тыс. руб.) | 914112 | 870753 |
| ф. 1, стр 210 | Запасы (тыс. руб.) | 781552 | 668901 |
| ф. 1, стр 010 | Выручка, валовый доход от реализации продукции, (тыс. руб.) | 4568665 | 3921648 |
Производительность труда
характеризует эффективность имеющихся трудовых ресурсов:
| Пр.труда=
|
стр.010
|
| ССЧ
|
Пр.труда
(2002г.) = 4 568 665/18 436 = 247,8 тыс. руб./ чел.
Пр.труда
(2003г.) = 3 921 648/15 809 = 248,1 тыс. руб./чел.
Оборачиваемость запасов
характеризует продолжительность прохождения запасами всех стадий производства и реализации.
| Оз =
|
стр.010
|
| стр.210
|
Оз
(2002г.) = 4 568 665/823 677 = 5,55 .
Оз
(2003г.) = 3 921 648/668 901 = 5,86.
Оборачиваемость запасов важна, т.к. чем быстрей реализуются запасы, тем скорей предприятие возвращает свои деньги, вложенные в запасы. Медленный оборот запасов неизбежно приводит к моральному старению товаров и к чрезмерно высоким складским расходам.
В то же время, если оборачиваемость запасов слишком высока, это может означать, что у предприятия нет запасов, достаточных для проведения эффективной политики продаж – может наступить дефицит, и покупатели исчезнут.
В практике финансового анализа, также используется коэффициент текущей ликвидности (это соотношение между текущими активами и текущими пассивами), предназначенный для оценки реальной способности предприятия своевременно выполнять текущие обязательства.
| К=
|
Σ оборотных активов
|
| Σ краткосрочных пассивов
|
В нашем случае он составляет:
К тек. лик.
(2002г.) = 1 757 869/762 283 =2,31
К тек. лик.
(2003г.) = 2 947 337/800 933 = 3,68
На малых предприятиях К тек. лик. часто равен 2, но для ликвидности вряд ли применимы прямые сравнения, проводимые, например, между большим и малым предприятием. Существует правило для текущего коэффициента иметь уровень не ниже 2:1, а для быстрого (коэффициента срочной ликвидности) 1:1.
Это правило часто декларируется, но является бесполезным. У большого предприятия ликвидность всегда меньше, чем у малого, и перед аналитиком обычно стоят традиционные вопросы: повышается или понижается ликвидность; благоприятны ли происходящие в отрасли изменения; что нужно изменить на предприятии для роста ликвидности?
Возникает проблема формирования так называемой базы для сравнения коэффициентов. Возможны 4 варианта, применяющиеся на практике:
-нормативный уровень (устанавливается централизовано);
-среднеотраслевой уровень (публикуется в статистических данных);
-аналогичное предприятие-конкурент;
-этот же коэффициент за прошлые годы.
Вывод о результатах финансовой деятельности предприятия :
Воспользовавшись последним вариантом, делаю вывод, что Автомобильный завод «Урал» остался устойчивым предприятием: увеличились производительность труда, оборачиваемость запасов и снизился коэффициент текущей ликвидности, приблизившись к нормативному показателю.
Общий вывод по деятельности предприятия в целом :
ОАО «АЗ «Урал» проводит грамотную политику на рынке, сохраняя стабильное положение одного из лидеров в своей отрасли .
2.2 Анализ существующей структуры управления
ОАО
“Автомобильный завод “Урал”.
2.2.1 Вертикальное разделение труда
Как и в случае горизонтального разделения труда для выполнения производственных работ, горизонтально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности. Вертикальное разделение труда,
т.е. отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий, необходимо для успешной групповой работы.
Вертикальное развертывание разделения труда в результате образует уровни управления.
Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления, руководителей традиционно делят на 3 категории. Социолог Т. Парсонс рассматривает эти три категории с точки зрения функции, выполняемой руководителем в организации. Более общедоступный и наиболее широко используемый способ описания уровней управления состоит в выделении руководителей низового звена, или операционных управляющих, руководителей среднего звена и руководителей высшего звена.
На ОАО Автомобильный завод «Урал»:
1. Высший организационный уровень -
руководство высшего звена - гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена — всего несколько человек. Руководители высшего звена - отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации.
На ОАО АЗ «Урал» руководителями высшего звена являются:
Генеральный директор в лице Кормана Виктора Христофоровича,
Заместитель генерального директора,
Исполнительный директор,
Финансовый директор,
Директор по развитию,
Директор по режиму и безопасности - начальник службы безопасности,
Директор по закупкам,
Директор по управлению качеством,
Директор по персоналу,
Директор по производству,
Директор центра информационных технологий,
Главный инженер,
Генеральный директор ООО «Торговый дом «АвтоУрал»,
Генеральный директор ООО «УралАЗЭнерго»,
Генеральный директор ООО Строительная компания «Урал».
—
руководитель среднего звена - часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации (директора производств и самостоятельных отделов). Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. Руководители среднего звена являются буфером между руководителями низового и высшего звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически приемлемой форме, в виде конкретных заданий низовым линейным руководителям.
В нашем случае данный уровень разделяется на верхний уровень среднего звена и низший.
К верхнему среднему уровню
относятся следующие руководители:
Все заместители директоров высшего звена,
Главный бухгалтер,
Директора производств (Агрегатное, Автосборочное, Литейное, Заготовительное, Прессово-сварочное, Транспортное, Оснастки и инструмента,),
Начальники Управлений (Сбыта, Организации производства, Правового, Бюджетного планирования, Проектно-технологического, Патентной, рационализаторской и изобретательской работы, Экспертизы инвестиционных проектов, Техобслуживания и ремонта, «Уралмонтажстрой», Технического контроля, Персонала, Главного конструктора, Главного технолога)
Все они подчиняются директорам по направлениям.
Руководителями низшего среднего уровня
являются старший бухгалтер, а также начальники самостоятельных отделов, цехов, служб, центров. Они непосредственно подчиняются директорам по направлениям.
Руководители низового звена —
это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками / не управляющими/. Они в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения информацией относительно правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена.
К ним относятся: руководители групп, мастера, механики и энергетики цехов, начальники караулов, начальники бюро и т.д.
Для того чтобы учесть и отразить все различия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные системы департаментализации. Это понятие означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами.
Очень часто на предприятиях используют функциональную организационную структуру. Её иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке. Функциональная схема организации деятельности по-прежнему широко используется в компаниях среднего размера. Функциональная департаментализация — это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации.
В результате горизонтального разделения труда
в структуре предприятия образовалось 8 функциональных блоков:
финансово-экономический блок, бухгалтерия, блок сбыта и снабжения, конструкторско-технологическое подразделение, производственный блок, блок стратегического планирования, социально-бытовой блок и блок службы безопасности.
Деятельность каждого блока скоординирована посредством вертикального разделения труда,
а именно:
- Финансово-экономический блок
возглавляет финансовый директор. В его подчинении находятся: планово-экономический отдел, финансовый отдел, бюро договоров. Основные задачи данного подразделения:
- анализ финансово-хозяйственной деятельности,
- разработка комплексных и долгосрочных и текущих планов деятельности предприятия,
- определение экономической эффективности производства и капитальных вложений,
- контроль юридических аспектов договоров, связанных с финансами.
- Бухгалтерия
работает под руководством гл. бухгалтера, которому подчинена деятельность бухгалтерии. Основная задача данного подразделения:
- ведение бухгалтерии.
- Блок сбыта и снабжения
возглавляет коммерческий директор, в подчинении которого находятся: отдел материально-технического снабжения, отдел сбыта, транспортный цех. Основные задачи:
- проводит исследования рынков сбыта,
- заключает договоры на поставку продукции и осуществляет ее доставку потребителям.
- Блок разработки и проектирования
работает под руководством директора по развитию. В его подчинении находятся: Инженерно-технический центр, проектно-технологический отдел, Отдел реструктуризации, Отдел стратегического маркетинга, Бюро экспертизы инвестиционных проектов, Бюро патентной, рационализаторской и изобретательской работы. Задача данного блока:
- разработка и внедрение опытных образ
- Производственно-технический блок
возглавляет директор по производству, которому подчинены: производства (Агрегатное, Автосборочное, Литейное, Заготовительное, Спецтехники) производственно-диспетчерское управление, цех КЗЧ. Главной задачей данного подразделения является производство основного вида продукции.
- Блок управления качеством
возглавляет директор по управлению качеством, ему подчинены отделы: входного контроля, рекламаций, исследования несоответствий, служба метрологии, управление технического контроля, центр менеджмента качества и стандартизации. Задача данного блока:
- формирование и управление политикой предприятия в области качества.
- Блок управления персоналом
работает под руководством директора по персоналу социальным программам и информационным технологиям. В его подчинении находятся: управление персонала и соцзаказа. Задачи:
- осуществляет найм и увольнение работников, регистрацию явки персонала на работу,
- контроль за соблюдением режима рабочего дня и трудовой дисциплины и т.д.
- Отдел службы безопасности
возглавляет начальник службы безопасности. В его подчинении находятся охрана и канцелярия.
Данные функциональные блоки в свою очередь подразделены на более мелкие, “вторичные” подразделения. Каждое из подразделений имеет свою четко определенную задачу и обязанности. Нет дублирования работы между соседними подразделениями.
Но как у любой функциональной структуры здесь есть свои недостатки и преимущества:
Преимущества:
1) повышает компетентность принимаемых решений; 2) разгружает линейных руководителей от необходимости глубоких знаний по каждой функции управления; 3) упрощает работу линейных руководителей. 4) меньше дублирование усилий и потребление материальных ресурсов.
5)Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.
6)Улучшается координация функциональных областей.
Недостатки
: 1) множество дроблений, вследствие чего, возрастает цепочка команд в организации; 2) нарушается единство распорядительства;; 3) приводит к неоднозначности подчинения исполнителей. 4) организация не может быстро реагировать на изменения внешней среды.
5)Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации.
Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.
2.2.2 Анализ передачи полномочий в организации.
Чтобы понять насколько, организация децентрализована и централизована необходимо определить ее основные характеристики:
Количество решений, принимаемое на нижестоящем уровне управления.
Для этого просмотрим задачи, которые выполняют руководители низшего звена, и затем определим степень свободы для принятия решений.
Руководитель низшего уровня производственного отдела осуществляет следующие действия:
1. Осуществляет технический надзор за выполнением основных работ, приемку работ (принимает решение самостоятельно)
2. Участвует в решении вопросов о внесении в проекты изменений в связи с внедрением более прогрессивных технологических процессов, объемно-планировочных и конструктивных решений, обеспечивающих снижение стоимости и улучшение технико-экономических показателей (принимает решение в соответствии с решением высшего звена руководства).
3. Принимает участие в рассмотрении и согласовании возникающих в ходе пошива изменений проектных решений, оперативно решает вопросы по замене, при необходимости, материалов, изделий, конструкций (без снижения качества изделий), (принимает решение в соответствии с решением высшего звена руководства)
4. Осуществляет техническую приемку законченных изделий, оформляет необходимую техническую документацию (принимает решение самостоятельно).
Руководитель низшего уровня финансового отдела:
1. Участвует в разработке и осуществлении мероприятий, направленных на соблюдение финансовой дисциплины и рациональное использование ресурсов, объектов (принимает решение самостоятельно)
2. Осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам бухгалтерского учета и подготавливает их к счетной обработке объектов (принимает решение самостоятельно)
3.Производит начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, стразовых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения, средств на финансирование капитальных вложений, заработной платы рабочих и служащих, других выплат и платежей, а также отчисление средств на материальное стимулирование работников предприятия. (Принимает решение самостоятельно)
4.Участвует в проведении инвентаризаций денежных средств, товарно-материальных ценностей, расчетов и платежных обязательств. (принимает решение самостоятельно)
Руководитель низшего уровня отдела сбыта:
1.Обязан изучить рынок выпускаемой продукции объектов (принимает решение самостоятельно)
2.Проводит исследования основных факторов, формирующих динамику потребительского спроса на продукцию, соотношение спроса и предложения на аналогичные виды продукции, технических и иных потребительских качеств конкурирующей продукции (принимает решение самостоятельно)
3.Анализирует потребности клиентов и границы ценообразования изделий (принимает решение в соответствии с решением высшего звена руководства)
4.Разрабатывает программы по формированию спроса и стимулированию сбыта, рекомендации по выбору рынка в соответствии с имеющимися ресурсами объектов (принимает решение в соответствии с решением высшего звена руководства)
Руководитель низшего уровня отдела кадров должен
:
1.Бесперебойно обеспечивать связь начальника и сотрудников отдела с другими подразделениями.
2.Своевременно доводить до сотрудников отдела служебную информацию: приказы, распоряжения, инструкции, положения, служебные записки и др.
3.Своевременно готовить документы для начальника отдела.
4.Организовывать кадровый документооборот, регистрировать входящую и исходящую документацию.
5.Готовить распоряжения о делегировании полномочий.
6.Составлять нормативные документы по распоряжению начальника или зам. начальника ОК.
7.Вести учет рабочего времени сотрудников отдела (табель, отпуска, больничные).
8.Составлять заказы на подписку печатных изданий для отдела, контролировать их доставку и доведение до подписчиков.
9.Своевременно отвечать на запросы других сотрудников по направлению профессиональной деятельности, предоставлять требуемую информацию в полном объеме.
10.Соблюдать правила конфиденциальности при работе с личной информацией сотрудников фирмы.
Вывод:
На нижестоящем уровне управления каждый работник принимает не меньшее количество решений, чем на вышестоящем уровне, следовательно, присутствует большая степень децентрализации.
Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления:
наша организация децентрализованная и потому, что руководители среднего и низшего звена принимают решения, иногда связанные со значительными затратами материальных и трудовых ресурсов.
Последовательность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления: руководители среднего и низшего звена принимают решения, затрагивающие более чем одну функцию, следовательно, организация децентрализована.
Контроль: в нашей организации руководитель редко проверяет повседневные решения подчиненных ему работников исходя из предположения, что эти решения правильны.
Вывод:
Проанализировав структуру управления, можно увидеть, что тип структуры организации – линейно-функциональный, характер передачи полномочий – децентрализованный. Дублирование функций выявлено внутри Управления Персоналом и требует реструктуризации, вариант которой приведён ниже.
2.3. Построение новой адаптивной организационной структуры.
Приведение структуры организации в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации, как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам
организационные преобразования не существуют до тех пор, пока не появится
твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость.
Наиболее распространенной причиной разработки нового проекта организации являются неудачи при осуществлении традиционных мер по снижению роста издержек, повышению эффективности (производительности), расширению сужающихся внутренних и внешних рынков или привлечению новых финансовых ресурсов.
Обычно предпринимаются такие меры, как изменения в составе и уровне
квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ, но в конце концов высшие руководители приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках организационной структуры управления.
В соответствии с целями Управления персонала и вытекающими из них
функциями была определена структура подразделения на 2003 год.
Выделены виды работ, тесно связанные между собой, и в тоже время представляющие законченную функцию, распределены права и обязанности в подразделении.
Каждое подразделение Управления персонала выполняет определенные
задачи, посредством которых, можно выделить функциональные блоки.
Их семь:
1) Функцию обеспечения, подбора и персонифицированного учета персонала выполняет Отдел менеджмента персонала (ОМП);
2) Отдел профессиональной подготовки персонала (ОППП) занимается организацией учебно-методического руководства, а также осуществляет переподготовку кадров;
3) Функцией Учебно-производственного цеха (УПЦ) является организация и непосредственно проведение обучения рабочих;
4) Отдел организационной культуры и трудовых отношений (ООКиТО) служит предотвращению конфликтов и определению мотивационных побудительных систем;
5) Функция Планово-экономического отдела - формирование бюджета службы, сметы расходов;
6) Бюро найма, приема и увольнения рабочих – занимается ведением документации и учётом рабочего времени рабочих;
7) Бюро найма, приема и увольнения служащих – занимается ведением документации служащих организации, а также учётом их рабочего времени.
Состав функциональных блоков, определяющих структуризацию Управления персонала Автомобильного завода «Урал»:
Таблица 3. Функциональные блоки Управления Персоналом и их задачи.
| Функциональный блок | Содержание задач в функциональном блоке |
| 1 | 2 |
| Определение потребности в персонале и обеспечение им (ОМП) | Планирование качественной и выбор метода расчета количественной потребности в персонале. Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Учет и статистика персонала. Разработка кадровой политики. |
| Развитие и обучение персонала (УПЦ) | Организация и проведение обучения рабочего персонала. |
| Мотивация персонала и результатов его труда (ООКиТО) | Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование материальных и нематериальных (стиль руководства) побудительных систем. Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Своевременное предоставление и отражение достоверной информации, формирование культуры работников предприятия и не только. |
| Переподготовка и использование персонала (ОППП) | Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности. Планирование и проведение мероприятий по профессиональной ориентации молодежи (производственная практика и т.п.). |
Финансовое обеспечение (Планово-экономическое бюро) |
Начисление пособий, контроль за сметой расходов Управления, бухгалтерский учет. |
Ведение документации рабочих (Бюро найма, приема и увольнения рабочих) |
Заполнение и хранение трудовых книжек рабочих, найм и увольнение рабочих, контроль за перемещением кадров рабочих внутри завода |
Ведение документации служащих (Бюро найма, приема и увольнения служащих) |
Заполнение и хранение трудовых книжек служащих, найм и увольнение служащих, контроль за перемещением кадров рабочих внутри завода. |
2.3.1 Выявление дублирования функций в Управлении персонала.
В существующей структуре выявлено дублирование функций следующими бюро:
Бюро найма, приема и увольнения рабочих;
Бюро найма, приема и увольнения служащих.
(Выполняют аналогичную работу, т.е.: ведут найм и увольнение рабочих, перемещение их внутри завода; занимаются заполнением и хранением трудовых книжек; анализируют обеспечение подразделений кадрами рабочих.)
Проведя анализ работы Управления персонала, считаю, что нерешенными остаются следующие вопросы:
- ежемесячное, годовое, перспективное (от 5 до 10 лет) планирование персонала в соответствии с потребностью производства;
- перераспределение должностных обязанностей среди работников Управления с целью устранения случаев не правильной загруженности.
Не полностью решены вопросы:
- использования качественных внешних трудовых ресурсов (через средства массовой информации, связь со службой занятости населения);
- использование внутренних трудовых ресурсов (перемещение персонала внутри предприятия);
- отбор и первоначальная оценка персонала путем собеседования, тестирования, применения служебных характеристик;
- ранжирование работников среднего и высшего звена управления по группам квалификации с постоянным обновлением навыков.
Для выполнения этих задач предлагаю внести изменения в структуру
Управления персонала, создав обновленную структуру дирекции по персоналу:
- в связи с новыми задачами подбора кадров создать в Управлении персонала новое подразделение Отдел рекрутинга персонала
, функциями которого будут являться определение наиболее вероятных источников персонала, профессиональная ориентация учащихся школ города, а также адаптация и развитие персонала; на Директора по персоналу возложить дополнительные полномочия, в связи с реорганизацией подразделения.
- Бюро найма, приема и увольнения рабочих и Бюро найма, приема и увольнения служащих в виду выполнения аналогичной работы объединить в одно Бюро найма, увольнения и учета персонала
в Отделе менеджмента персонала;
- в соответствии с задачей ранжирования работников создать Бюро обучения и
тренинга
в Отделе профессиональной подготовки.
2.3.2 Новые функции руководящего звена.
Начальнику Бюро найма, увольнения и учета персонала должны быть
переданы следующие необходимые полномочия по управлению Бюро. Он принимает на себя обязанности: разработку текущих и перспективных планов комплектования предприятия кадрами; анализ причин текучести кадров; осуществление контроля найма, увольнения и учета кадров и др.
Начальник Отдела рекрутинга персонала, которому также делегируются определенные полномочия, возьмет на себя ответственность за решение новых задач в подборе кадров, таких как:
- контроль за ежемесячным, годовым и перспективным (на 5 и 10 лет) планированием персонала под потребности производства;
- использованием внешних и внутренних трудовых ресурсов;
- первоначальной оценкой персонала путем собеседования, тестирования и применения служебных характеристик;
- организацией конкурсов на замещение вакантных должностей.
Руководитель Бюро найма, увольнения и учета персонала остается в подчинении руководителя Отдела Менеджмента персонала, а начальник Отдела рекрутинга персонала – непосредственно будет подчиняться начальнику Управления персонала.
Координировать и организовывать работу Бюро обучения и тренинга будет его начальник Бюро, который соответственно попадет под протекцию руководителя Отдела профессиональной подготовки персонала, структурной единицей последнего и станет новое Бюро. Задача нового Бюро – ранжирование работников среднего и высшего звена по группам квалификации с постоянным обновлением навыков.
Таким образом, в связи с реорганизацией Управления персонала на Директора по персоналу, социальным программам и информационным технологиям будут возложены дополнительные полномочия:
осуществление контроля работы новых структурных единиц.
Выводы :
Количество служащих Управления персонала не изменится вследствие перераспределения работников между отделами – начальник Бюро найма, приема и увольнения рабочих переведётся на должность начальника Бюро найма, увольнения и учета персонала, а начальник Бюро найма, приема и увольнения служащих станет начальником Бюро обучения и тренинга
Также качественный состав может улучшится дополнительным введением в Отдел рекрутинга персонала менеджеров по кадрам, психолога и социолога.
Считаю, что проведение вышеизложенной реструктуризации, повысит адаптивность предприятия и будет способствовать более эффективной работе организации по достижению цели.
3. Методы математического моделирования в управлении
(на примере транспортной задачи).
Известно количество однородного груза: Q = 219+10*22 =439 (т.)
Поставщики: А1
, А2
, А3
, А4
Потребители: В1
, В2
, В3
, В4
, В5
, В6
, В7
Транспортная схема:
Масштаб: в 1 мм – 1 км.
Расстояния: С11
=22; С23
=24; С34
=31; С47
=26.
С12
= 14, С13
= 59, С14
= 75, С15
= 55, С16
= 20, С17
= 39,
С21
= 30, С22
= 25, С24
= 60, С25
= 40, С26
= 16, С27
= 10,
С31
= 23, С32
= 50, С33
= 14, С35
= 16, С36
= 25, С37
= 40,
С41
= 49, С42
= 51, С43
= 15, С44
= 38, С45
= 18, С46
= 34
Шаг 1:
Распределение нагрузки между поставщиками и потребителями приведено в таблице 4
Таблица №4. Распределение нагрузки между поставщиками и потребителями (начало).
| Потребители | Поставщики | Потребность в грузе, (т) | ||||||||||||
u
|
А1
|
А2
|
А3
|
А4
|
||||||||||
| v
|
||||||||||||||
| В1
|
* | 15 | 22 | 9 | 30 | 11 | 23 | ** | 50 | 49 | 85 | |||
| - | + | |||||||||||||
| В2
|
** | 55 | 14 | 25 | 50 | 51 | 55 | |||||||
| В3
|
39 | 24 | ** | 39 | 14 | * | 15 | 39 | ||||||
| В4
|
75 | 60 | * | 60 | 31 | 38 | 60 | |||||||
| В5
|
55 | 40 | * | 70 | 16 | 18 | 70 | |||||||
| + | - | |||||||||||||
| В6
|
20 | * | 95 | 16 | 25 | 34 | 95 | |||||||
| В7
|
38 | ** | 35 | 10 | 40 | 26 | 35 | |||||||
| Наличие груза, (т) | 70 | 139 | 180 | 50 | Q=439 (т) | |||||||||
Р1
=15*22+55*14+9*30+95*16+35*10+11*23+39*14+60*31+70*16+50*49=9469 (т*
км)
После первоначального распределения груза есть возможность улучшить загруженность матрицы.
Таблица №5. Распределение нагрузки между поставщиками и потребителями (Продолжение).
| Потребители | Поставщики | Потребность в грузе, (т) | ||||||||||||
u
|
А1
|
А2
|
А3
|
А4
|
||||||||||
| v
|
||||||||||||||
| В1
|
* | 15 | 22 | 9 | 30 | 61 | 23 | 49 | 85 | |||||
| В2
|
** | 55 | 14 | 25 | 50 | 51 | 55 | |||||||
| В3
|
39 | 24 | ** | 39 | 14 | * | 15 | 39 | ||||||
| + | - | |||||||||||||
| В4
|
75 | 60 | * | 60 | 31 | 38 | 60 | |||||||
| В5
|
55 | 40 | * | 20 | 16 | 50 | 18 | 70 | ||||||
| - | + | |||||||||||||
| В6
|
20 | * | 95 | 16 | 25 | 34 | 95 | |||||||
| В7
|
38 | ** | 35 | 10 | 40 | 26 | 35 | |||||||
| Наличие груза, (т) | 70 | 139 | 180 | 50 | Q=439 (т) | |||||||||
Р2
=15*22+55*14+9*30+95*16+35*10+61*23+39*14+60*31+20*16+50*18=8269 (т*
км)
Как видно из расчета, транспортная работа снизилась на 1200 т*
км.
В результате проведения первого перераспределения груза снижение протяженности транспортировки составило 24 км:
В = 49-23 = 26 км, Пр = 18-16 = 2 км.
В результате перезагрузки матрицы имеется возможность дополнительно перераспределить груз:
Таблица №6. Перезагрузка матрицы.
| Потребители | Поставщики | Потребность в грузе, (т) | ||||||||||||
u
|
А1
|
А2
|
А3
|
А4
|
||||||||||
| v
|
||||||||||||||
| В1
|
* | 15 | 22 | 9 | 30 | 61 | 23 | 49 | 85 | |||||
| В2
|
** | 55 | 14 | 25 | 50 | 51 | 55 | |||||||
| В3
|
39 | 24 | ** | 39 | 14 | * | 15 | 39 | ||||||
| В4
|
75 | 60 | * | 60 | 31 | 38 | 60 | |||||||
| В5
|
55 | 40 | * | 20 | 16 | 50 | 18 | 70 | ||||||
| В6
|
20 | * | 95 | 16 | 25 | 34 | 95 | |||||||
| В7
|
38 | ** | 35 | 10 | 40 | 26 | 35 | |||||||
| Наличие груза, (т) | 70 | 139 | 180 | 50 | Q=439 (т) | |||||||||
Р3
=15*22+55*14+9*30+95*16+35*10+61*23+39*14+60*31+59*16+39*15+11*18=8230 (т*
км)
Как видно из расчета, транспортная работа снизилась на 39 т*
км.
В результате проведения второго перераспределения груза снижение протяженности транспортировки составило 1 км:
В = 18-15 = 3 км, Пр = 16-14 = 2 км.
Шаг 2:
Проверка оптимальности загрузки матрицы
Для этого найдем вспомогательные показатели для столбцов u
и строк v
, называемые потенциалами:
Потенциалы и рассчитаем по формулам
v=
u+
c
u=
v-
c
Для начала расчета потенциалов найдем клетку, имеющую наибольшее расстояние. В данном случае это клетка А3
В4
– 31 км. Для этого столбца принимаем потенциал u
=0.
Далее, используя вышеуказанные формулы, определим потенциалы для других клеток.
Таблица №7 Окончательная загрузка матрицы.
| Потребители | Поставщики | Потребность в грузе, (т) | ||||||||||||
u
|
А1
|
А2
|
А3
|
А4
|
||||||||||
| v
|
1 | -7 | 0 | -2 | ||||||||||
| В1
|
23 | * | 15 | 22 | 9 | 30 | 61 | 23 | 49 | 85 | ||||
| В2
|
15 | ** | 55 | 14 | 25 | 50 | 51 | 55 | ||||||
| В3
|
13 | 39 | 24 | ** | 39 | 14 | * | 15 | 39 | |||||
| В4
|
31 | 75 | 60 | * | 60 | 31 | 38 | 60 | ||||||
| В5
|
16 | 55 | 40 | * | 20 | 16 | 50 | 18 | 70 | |||||
| В6
|
9 | 20 | * | 95 | 16 | 25 | 34 | 95 | ||||||
| В7
|
3 | 38 | ** | 35 | 10 | 40 | 26 | 35 | ||||||
| Наличие груза, (т) | 70 | 139 | 180 | 50 | Q=439 (т) | |||||||||
В результате расчета потенциалов определены потенциалы для всех клеток это говорит о том, что матрица является полностью загруженной.
Проверим это по формуле: S=
n+
m
-1
n
- число основных столбцов матрицы,
m
- число основных строк.
S
=4+7-1=10■
После расчета потенциалов рассмотрим все недозагруженные клетки матрицы. Для каждой из них определим показатель d, рассчитываемый по формуле: d =
v –
u –
c
:
Таблица 8.
| d13
=13-4-39=-30; |
d22
=18-(-7)-25=0; |
d32
=18-0-50=-32; |
d41
=23-(-2)-49=-24; |
| d14
=31-4-75=-48; |
d23
=13-(-7)-24=-4; |
d33
=13-0-14=-1; |
d42
=18-(-2)-51=-31; |
| d15
=16-4-55=-43; |
d24
=31-(-7)-60=-22; |
d36
=9-0-25=-16; |
d44
=31-(-2)-38=-5; |
| d16
=9-4-20=-15; |
d25
=16-(-7)-40=-17; |
d37
=3-0-40=-37; |
d46
=9-(-2)-34=-23; |
| d17
=3-4-39=-38; |
d47
=3-(-2)-26=-21 |
Расчеты показали, что среди недозагруженных клеток нет имеющих значение d>0, в следствие чего делаем вывод, что матрица – оптимально загружена и улучшение загрузки не требуется.
Определим величину уменьшения транспортной работы:
∆Р = Р1
- Р3
= 9469 – 8230 = 1239 т*
км
Вывод:
В результате проведенных передвижек и расчетов транспортная работа улучшилась по сравнению с первоначальной загрузкой на 1239 т*
км, что в условиях рыночной экономики принесет годовой экономический эффект около 62000 руб. (при условии транспортировки груза автотранспортом не менее 1 раза в неделю, без учета амортизации).
4. Заключение.
В данной курсовой работе произведён анализ систем управления, анализ существующей структуры управления ОАО «АЗ «Урал». После выполнения анализа можно установить тип организационной структуры – функциональная департаментализация.
В процессе анализа выявлено дублирование функций внутри Управления персоналом у Бюро найма, приёма и увольнения рабочих и Бюро найма, приёма и увольнения служащих. Предложена новая адаптивная структура, позволяющая ликвидировать дублирование функций и повысить эффективность работы Управления персоналом в частности, и всей организации в целом.
Применены методы математического моделирования в управлении (на примере транспортной задачи). Решив задачу, я нашёл наиболее оптимальную транспортную работу для более эффективного использования транспортных ресурсов предприятия, снижения издержек и более эффективной работы по достижению целей организации в целом.
5. Список использованной литературы:
1. Мескон М.Х. Основы менеджмента. – М.: Дело , 1997 .
2. Мордвин С.К. Модульная программа для менеджеров. том №16.
Управление человеческими ресурсами. М. : ИНФРА . 1999 г..
3. Администрация г. Миасса. Альбом каталог «Миасс»
М.:ООО «Альтаир СК»,2001.
4. 7 нот менеджмента. Редактор В. Краснова .-5-е изд., доп.-М.:ЗАО
«Журнал эксперт».2001 г.
5. Комментарий к Гражданскому кодексу Р.Ф. 2 часть.
Редактор А.В. Вишякова . М. : ИНФРА-М . 2000 г.
6. Учебник. Организационное поведение. Ю.Д. Красовский.
М.:»ЮНИТИ». 1999 г.
7. Учебник. Теория организации. Б.З. Мильнер. М.:ИНФРА.1999г.
8. Учебник. Экономика предприятия. М.:ИНФРА.1999г.
9. А.А. Ковалев «Анализ финансово-хозяйственного предприятия», Москва,
1997 г.