Национальный Институт имени Екатерины Великой
Факультет экономики и менеджмента
|
|
Кафедра «Менеджмент»
Курсовая работа
по дисциплине:
«Стратегический менеджмент»
на тему: «Конкурентоспособность фирмы»
Работу выполнил: студент 4 курса ФЭМ
Очной формы обучения
Альперович Д.Б.
Научный руководитель:
К.э.н., доцент
Петрова С.Б.
Москва 2010
Оглавление
Введение…………………………………………………………………………...…..3 Глава 1.
Понятие конкурентоспособности фирмы……………………………….…..5
1.1. Механизм обеспечения конкурентоспособности фирмы………….……………5
1.2. Уровни конкурентоспособности фирмы………………………………..…..…....9
1.3. Вывод……………………………………………………………………….……..12
Глава 2
. Маркетинг фирмы в системе конкурентных взаимодействий…..…….…13 2.1. Конкурентные стратегии и преимущества фирмы………….…..………………13
2.2. Методы оценки конкурентоспособности фирмы………………………...……..16
2.3. Вывод………………………………………………………………………………20
Глава 3.
Оценка конкурентоспособности фирмы ООО «Стоун-Сервис - Нева»………………………………………………………………………………..….21
3.1. Характеристика и оценка конкурентоспособности «Стоун-Сервис - Нева» на рынке инструмента для камнеобработки……………………………………………21
3.2. Рекомендации по повышению конкурентоспособности………….……..…….27
3.3. Вывод……………………………………………………………………………...30
Заключение…………………………………………………………………………32
Список литературы…………………………………………………………………34
Введение
Конечная цель всякой фирмы - победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий фирмы. Достигается она или нет - зависит от конкурентоспособности товаров, услуг и систем управления, от конкурентоспособности самой фирмы.
В современных условиях, в России происходит усиление конкуренции, вследствие чего руководители фирм находятся в постоянном поиске новых (адекватных условиям конкуренции) инструментов управления фирмами и рычагов повышения конкурентоспособности.
Повышение конкурентоспособности фирмы - один из самых актуальных вопросов для современной России. Решить комплексные социально-экономические проблемы в условиях жесткой конкуренции поможет знание и применение эффективных инструментов стратегического управления.
Конкурентоспособность фирмы может быть выявлена и оценена путем сравнения фирм, выпускающих аналогичную продукцию, услуг, или для определённых групп потребителей, в пределах которой эти фирмы функционируют (на местном, региональном, национальном, мировом рынках). Поэтому одна и та же фирма может быть конкурентоспособной на местном или национальном рынке и не быть таковой на региональном и тем более на мировом.
На сегодняшний день столкновение интересов товаропроизводителей в борьбе за получение прибыли - естественный процесс в конкурентной среде. Конкуренция, как основополагающая характеристика рынка, оказывает значительное влияние на хозяйственную деятельность фирмы, заставляет её стремиться к превосходству над конкурентами, следовательно, обладать конкурентоспособностью.
Оценка конкурентоспособности фирмы может прояснить сложившуюся ситуацию, определить её положение на рынке, выдвинуть решения назревших
проблем в производстве, менеджменте или сбыте. Поэтому тема данной работы является актуальной для современных фирм в Российской Федерации.
Глава 1. Понятие конкурентоспособности фирмы
Конкурентоспособность фирмы - понятие относительное. Она может быть выявлена и оценена только путем сравнения фирм, выпускающих аналогичную продукцию или оказывающих одинаковые услуги применительно к территории, в пределах которой эти фирмы функционируют (на местном, региональном, национальном, мировом рынках). Поэтому одна и та же фирма может быть конкурентоспособной на местном или национальном рынке и не быть таковой на региональном и тем более на мировом.
Теория конкурентоспособности фирмы и ее конкурентных преимуществ разработана в трудах А. Смита, Д. Рикардо, Э. Хекшера, Б. Олина и др. Однако новые тенденции в развитии мировой экономики потребовали пересмотра ортодоксальных взглядов. В последнее десятилетие наиболее значительный вклад в разработку проблем конкурентоспособности фирм внесли американские экономисты И. Ансофф, М. Портер и др. Анализируя причины высокой конкурентоспособности фирм, эти экономисты пришли к выводу, что она во многом зависит от наличия и эффективного использования сложившихся в стране базирования условий: необходимых факторов производства, развитого спроса, зрелости конкурентной среды, качества управления, разумной государственной политики и даже благоприятных случайностей. [1]
1.1
.Механизм обеспечения конкурентоспособности фирмы
Конкурентные преимущества фирмы обеспечиваются в процессе конкурентной борьбы с так называемыми пятью силами (направлениями) конкуренции, т.е. с другими продавцами аналогичной продукции, фирмами - потенциальными конкурентами, производителями заменителей, поставщиками
ресурсов, покупателями ее продукции. Их можно рассматривать как основные рыночные силы.
Модель пяти сил (направлений) конкуренции - это эффективный метод анализа основных конкурентных сил, влияющих на положение фирмы на рынке. Эта модель дает возможность более целенаправленно оценить конкурентную обстановку на рынке и на этой основе разработать такой вариант долгосрочной стратегии фирмы, который в наибольшей мере обеспечит ее защиту от воздействия конкурентных сил и одновременно будет способствовать созданию дополнительных конкурентных преимуществ. [2]
Конкурентная сила поставщиков экономических ресурсов
определяется в первую очередь уровнем цен и качеством поставляемых ресурсов. Особое значение это направление конкуренции приобретает в том случае, когда доля покупаемых ресурсов в издержках производства продукции велика, и от их качества во многом зависит качество конечной продукции фирмы. Позиции поставщиков ресурсов усиливаются также и в том случае, когда их предложение ограничено, что дает возможность поставлять ресурсы на менее выгодных для покупателей условиях. В свою очередь, усилению конкурентных позиций фирм - потребителей ресурсов способствует расширение круга поставщиков, включая возможность переключения фирмы на импортные поставки ресурсов на более выгодных условиях.
Одним из наиболее эффективных методов усиления позиции фирм - покупателей ресурсов является проведение стратегии, направленной на установление контроля над фирмами - производителями сырья или поставщиками комплектующих изделий путем создания вертикально-интегрированных компаний. К положительным моментам вертикальной интеграции относятся: большая защищенность от колебаний цен на ресурсы, большая надежность
поставок, а также более эффективная координация различных этапов производства, объединенных в единую технологическую цепочку.
В условиях современной России вертикальная интеграция получает значительное развитие посредством создания холдингов или финансово-промышленных групп.
Конкурентная сила покупателей
возникает вследствие того, что покупатели (торгово-посреднические фирмы, предприятия - потребители инвестиционных товаров, а также физические лица - конечные покупатели потребительских товаров) оказывают воздействие на фирмы-производители через влияние на цены потребляемых товаров и услуг, требования к их качеству и послепродажному обслуживанию. Для обеспечения устойчивого гарантированного спроса на свою продукцию и реализацию ее на благоприятных условиях фирмы-производители во многих случаях стремятся углубить дифференциацию производимой продукции с тем, чтобы занять новые ниши на рынке и снизить свою зависимость в первую очередь от покупателей крупных партий товаров.
Немаловажное значение, особенно в условиях России, имеет расширение прямых поставок с предприятий, минуя торгово-посредническую сеть, предоставление отсрочек по платежам за приобретенную покупателями продукцию, применение различных схем льготного кредитования физических лиц - конечных потребителей товаров.
Одним из наиболее эффективных средств усиления позиций фирм-производителей в отношении покупателей является применение стратегии расширения сферы деятельности фирм за счет : приобретения торгово-посреднических компаний или установления контроля над структурами, находящимися между фирмами и конечными потребителями их продукции, т.е. сбытовой сетью (каналами сбыта).
Сила соперничества между компаниями, производящими аналогичные товары и услуги
, является основной силой (направлением) конкурентной борьбы,
так как в наиболее концентрированном виде выявляет успехи или неудачи фирмы в обеспечении дополнительных конкурентных преимуществ. При этом
конкуренция между фирмами приобретает специфический черты в зависимости от ряда факторов. Она имеет наиболее созидательный и плодотворный характер, если на рынке уже сложилась конкурентная среда, так как в этих условиях конкурентная борьба приводит к выпуску фирмами новых видов продукции, расширению круга оказываемых ими услуг, внедрению новой технологии. Однако в России конкурентная среда только начинает складываться и во многих секторах экономики еще сохраняется олигополистическая структура рынка, унаследованная от административно-командной системы.[3]
Конкуренция принимает явно выраженный наступательный, агрессивный характер, когда с появлением новых видов товаров формируются новые сегменты рынка, проникновение на которые сулит возможность получать высокую прибыль. В этих условиях более крупные фирмы, стремясь увеличить свою долю на рынке, действуют агрессивно, скупая более мелкие фирмы, внедряя на них новые технологии и расширяя выпуск продукции под своей торговой маркой. В России подобный характер конкуренция приобретает в тех пока немногочисленных отраслях экономики, которые раньше других вышли из кризиса (так называемые точки роста), ориентированы на реальный платежеспособный спрос и где в этой связи конкурентная борьба принимает агрессивные формы.
Наконец, конкурентная борьба носит наиболее ожесточенный и драматический характер в депрессивных отраслях с высокими выходным и барьерами,
т.е. когда затраты на уход с рынка Консервацию производства, выплату компенсации увольняемому персоналу и т.д.) превышают расходы, связанные с продолжением Конкурентной борьбы. Оказавшиеся в тяжелом финансовом положении фирмы вынуждены проводить оборонительную стратегию, стремясь удержаться на плаву, сохранить свою нишу на рынке даже в
условиях падающей рентабельности и отсутствия доходов на капитал. Подобная ситуация характерна для многих отраслей современной России.
Все основные направления укрепления конкурентных позиций фирм находят отражение при разработке ими долгосрочной стратегии, которая в современных российских условиях имеет ряд особенностей по сравнению со стратегиями фирм, функционирующих в условиях развитой рыночной экономики. Во-первых, целевой установкой фирм часто является не только обеспечение устойчивой прибыли, но и сохранение занятости, чтобы избежать обострения социальной напряженности. Во-вторых, резко повышенная степень и специфический характер рисков принимаемых решений, к которым в первую очередь относятся частые изменения в государственной финансово-кредитной, налоговой, таможенной политике, а также низкая платежеспособность покупателей продукции фирмы, включая государственные ведомства и учреждения.
1.2. Уровни конкурентоспособности фирмы
В современной теории управления принято выделять четыре уровня или стадии конкурентоспособности. Каждому из них соответствуют свои подходы к организации управления и маркетинга.
При первом уровне конкурентоспособности фирмы, менеджеры фирм рассматривают фактор управления как внутренне нейтральный. Они считают, что раз уж регулярный менеджмент в их компаниях был когда-то поставлен, то больше управление на конкурентоспособность никак не влияет. Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы выпускать продукцию без особых затей, не заботясь ни о каких "сюрпризах" ни для конкурентов, ни для потребителей. Вместе с тем менеджеры настолько уверены или в качестве своих изделий, или в эффективности своих служб маркетинга и сбыта, что готовы "осчастливить" потребителей, лишь поставляя им рекламируемые товары. Любые дополнительные усилия на производстве или в управлении, по их мнению, излишества.
Такой подход может принести фирме успех, если она сумеет найти на рынке место, свободное от конкуренции. Обычно это характерно для малого предприятия или фирмы, ориентирующейся на нишу рынка. Но по мере увеличения масштабов бизнеса может случиться так, что фирма или перерастет эту нишу и вступит в конкуренцию на новом сегменте рынка, или ниша рынка станет растущим рынком, привлекательным для других производителей. Рано или поздно конкуренция из далекой и неясной становится близкой и зримой. Одного умения выпускать продукцию надлежащего качества и наладить регулярный менеджмент недостаточно. Нужно позаботиться о том, как превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области цен, издержек производства, качества, точности поставок, уровня обслуживания и т.п.
Большинство российских фирм независимо от масштабов бизнеса находится именно на этом уровне конкурентоспособности. Сюда же "активно опускаются" и некоторые компании из числа филиалов зарубежных фирм.
Характерные черты российских фирм первого уровня конкурентоспособности проявляются в следующем
:
- понимание маркетинга как одной из функций управления в лучшем случае более важной, чем остальные. Отсюда и вера в безграничные возможности рекламы (особенно по телевидению) в продвижении продукта;
- слепая приверженность примитивной ценовой конкуренции. Считается, что достаточно снизить цену (чем больше снизить тем лучше) и любые проблемы со сбытом отпадут сами собой;
- чуть ли не органическое неприятие исследования рынка. На таких фирмах маркетинг воспринимается как чисто сбытовая работа.
- недостаточное внимание квалификации и мотивации работников, вопросам управления персоналом. Здесь, как правило, высокая текучесть кадров. При необходимости увеличить объем производства нанимается дополнительный персонал. О том, что такой подход, скорее всего, негативно отразится на качестве продукции, а значит, и на ее конкурентоспособности, не
задумываются;
К особенностям фирмы второго уровня конкурентоспособности в РФ относятся
:
· превращение маркетинга в главную функцию управления. Эти фирмы обычно исповедуют концепцию маркетинга, ориентированного на продукт Изучение рынка для них не пустой звук, а планомерная повседневная аналитическая работа, направленная на определение тех "заветных струн" в душе потенциальных потребителей, которые можно задеть действительно эффективной рекламой;
· стремление стать маркетингово - ориентированными фирмами, в которых все процессы планирования и развития производства базируются уже на прогнозах сбыта, составляемых при участии службы исследования рынка,;
· более изощренные формы и методы конкуренции, где ценовая конкуренция вытесняется конкуренцией по качеству, уровню обслуживания потребителей и
т.п. Такие фирмы стремятся "подтягиваться" к основным конкурентам по этим параметрам;
· изменение кадровой политики. Здесь руководители фирм стремятся пригласить на работу, если понадобится, управляющих и специалистов из других компаний этой же отрасли, полагаясь па их высокую квалификацию и профессиональные качества, без учета специфики конкретной фирмы или производства;
Отличительные черты компаний третьего уровня конкурентоспособности проявляются в следующем:
o в этих фирмах в центре внимания оказываются нужды и запросы потребителя, исповедуется концепция маркетинга, ориентированного на потребителя, а управление начинает активно содействовать развитию производственных систем;
o такие компании действительно становятся маркетингом ориентированными;
o в российском бизнесе фирм, действительно достигших этого уровня
конкурентоспособности, считанные единицы. Поэтому главная задача для нашего менеджмента на ближайший период подняться до третьего уровня конкурентоспособности, т. е. попытаться построить у себя управление так,
как это делают лучшие компании мира;
Фирмы, которым удалось достичь четвертого уровня конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только не стремятся копировать опыт других фирм отрасли и хотят превзойти самые жесткие из существующих стандартов. Они готовы бросить вызов любому конкуренту по всему миру в любом аспекте производства или управления. Любые изменения в управлении, организации производства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов изучения рынка.
Вот такие фирмы и называются фирмами с производством мирового класса, производством постиндустриальной эры.
1.3. Вывод
Обеспечение конкурентоспособности фирмы является одной из главных целей стратегического менеджмента. Стратегическое управление можно определить как поиск и реализацию долгосрочных конкурентных преимуществ.
Конкурентоспособность формируется на нескольких уровнях как конкурентоспособность товара, продукции, предоставляемых услуг. Это сложное многоплановое оценочное понятие, используемое при решении многих задач.
Конкурентоспособность означает способность конкурировать на рынке, способность соответствовать его потребностям. Фирма может выпускать конкурентоспособные товары и быть неконкурентоспособной, т.е. конкурентоспособность товара — необходимое, но не достаточное условие конкурентоспособности фирмы. Конкурентоспособность фирмы — это способность компании сохранять или усиливать свои позиции на рынке.
Глава 2. Маркетинг фирмы в системе конкурентных взаимодействий
2.1. Конкурентные стратегии и преимущества фирмы
Для всесторонне успешной деятельности на рынке фирма должна обладать тем или иным абсолютным преимуществом перед конкурентами. В настоящее время конкуренция имеет тенденцию к ужесточению практически на всех уровнях рыночных отношений. Руководитель предприятия должен знать о своих преимуществах и максимально эффективно их использовать. Эти преимущества получили название конкурентные преимущества.
Под конкурентным преимуществом понимается способность фирмы действовать в одном или нескольких направлениях, в которых конкуренты не хотят или не имеют возможности соответствовать уровням создаваемой ею ценности и издержек.[4]
Существует и другое определение: «Конкурентное преимущество системы, обладаемая системой какая-либо эксклюзивная ценность, дающая ей превосходство перед конкурентами» М. Портер считает, что позицию фирмы в отрасли определяет конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товаров.[5]
Низкие издержки позволяют фирмы продавать тот же товар, что и у конкурентов, но по более низкой цене, получая дополнительную прибыль за счет
большего числа клиентов. Можно продавать товар и по той же цене, получая прибыль за счет разницы в издержках. Дифференциация, в свою очередь, позволяет предлагать потребителю качественно другой товар, наделенный особыми свойствами или возможностями, что даёт также дополнительную прибыль. Но дифференцированная продукция не должна быть намного дороже, а низкие издержки не должны быть во вред качеству продукции. На этих
положениях основываются конкурентные стратегии М.Портера:
конкурентное преимущество; низкие издержки; высокое качество; охват рынка; лидерство в издержках; стратегия дифференциации;концентрация на издержках; концентрация на дифференциации.
1. Концентрация на издержках
- происходит массовое снижение издержек
на всех этапах производства и реализации продукции. Данная стратегия применяется при ориентации на потребителей, для которых цена является единственным фактором при принятии решения о покупке.
2. Лидерство в издержках
- происходит экономия на масштабе производства и привлечение большого количества потребителей, для которых цена является определяющим фактором. Преимущества стратегии: быстрый рост объема продаж за счет вытеснения товаров-субститутов; ужесточение барьера себестоимости для фирм, стремящихся в отрасль; наличие резервов при повышении цен на сырьё. Это должно быть крупносерийное или массовое производство с жестким контролем себестоимости продукции. Желательна оптовая реализация продукции.
3. Стратегия дифференциации
- происходит специализация на продукции, имеющей явные преимущества с точки зрения потребителей. Преимущества стратегии: завоевание лояльности на базе повышения качества и расширения ассортимента; ужесточение входного барьера в отрасль путем привязки потребителей. Необходимо наличие легкопереналаживаемого производства с высоким уровнем конструктивной подготовки.
4. Концентрация на дифференциации
- происходит обслуживание особого (ценового) сегмента рынка. Главным преимуществом является уход от массовой конкуренции. Это должно быть мелкосерийное производство, расположенное в
непосредственной близости от потребителей.
Ведущая консалтинговая компания США (Бостонская консультационная группа - БКГ) разработала матрицу «рост - доля рынка»(Рис.1) Разработка стратегий осуществляется на основе портфельного анализа, то есть вся фирма делится на
стратегические бизнес-единицы (СБЕ) - отдельные области её деятельности.
Стратегии вырабатываются относительно положения каждой единицы на матрице. Размер каждого бизнеса пропорционален площади круга.[6]
На рисунке представлено возможное расположение СБЕ какой-либо компании.
Матрица «рост - доля рынка» разделена на 4 квадранта. В них представлены области деятельности фирмы:
1. «Вопросительные знаки». Это СБЕ, действующие на рынках с высокими темпами роста, но обладающие низкой относительной долей рынка. Требуется значительное вложение денежных средств, чтобы не отстать от конкурентов и попытаться обойти лидера.
2. «Звезды». Являются лидерами на рынке. Хотя не всегда дают большую прибыль, так как требуют больших вложений.
3. «Денежные дойные коровы». Рынок уже не растет, а доля велика. Этой СБЕ достаточно удерживаться на месте и получать большую прибыль.
4. «Собаки». Не приносят достаточно высокой прибыли. Руководство должно решить вопрос о дальнейшей судьбе этой СБЕ.
После того как компания определила место каждой СБЕ в матрице, она должна проанализировать содержимое своего бизнес-портфеля и определить дальнейшую стратегию развития.
Более четкий анализ позиции СБЕ и определение стратегических целей позволяет осуществить модель «General Electric».
Для организации работ по обеспечению конкурентоспособности фирмы нужно определить её стратегию развития, миссию, возможности, сильные и слабые стороны. Определить эти факторы и ответить на все вопросы, возникающие в процессе организации работ, поможет система обеспечения конкурентоспособности (далее - СОК) и полный её анализ.
2.2.Методы оценки конкурентоспособности фирмы
Факторы конкурентного преимущества фирмы можно подразделить на
внешние, проявление которых незначительно зависит от самой фирмы, и внутренние, почти целиком определяемые руководством. Конкретная организация может иметь несколько преимуществ. Значение каждого преимущества можно рассчитать количественно и проанализировать в динамике. В принципе, чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными клиентами, тем выше её конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления и завоевывать новые конкурентные преимущества.
Для оценки конкурентоспособности фирмы необходимо провести диагностику состояния конкуренции на рынке и определить тип структуры конкурентной среды. Условия функционирования хозяйствующего субъекта и его конкурентоспособность определяются прошлыми, настоящими и будущими (ожидаемыми) состояниями элементов конкурентной среды и внешней среды макро- и микроуровней.
Существует большое количество подходов к оценке количественных и качественных характеристик состояния элементов внешней среды. Однако наиболее распространенными, получившими практическое применение в различных отраслях и сферах деятельности, являются модель М. Портера, PEST-анализ и SWOT-анализ
, объединенные системным подходом к исследованию внешней и внутренней среды. С их помощью можно определить состояние конкурентной среды в какой-либо отрасли, получить общее представление о конкурентном положении фирмы и, в частности, её конкурентоспособности.[7]
Конкурентоспособность фирмы зависит не только от степени развития конкуренции на рынке, но и от конкурентных сил. Концепцию конкурентных сил предложил М. Портер. Он выявил пять таких сил, влияющих на
конкурентоспособность фирмы: потенциальные конкуренты, продукты-
заменители, потребители, поставщики, конкуренты внутри отрасли.[8]
Государственную политику в области конкуренции Багиев Г.Л. предложил считать шестой конкурентной силой.
Последовательность этапов анализа степени влияния поставщиков начинается с выявления наиболее значимых, к которым относятся поставщики материально-технических ресурсов, включая электроэнергию, финансовые ресурсы, квалифицированные кадры, информационные ресурсы, основные фонды. Определяется доля каждого поставщика ресурсов в общем объеме, качество поставляемых ресурсов, его соответствие ценам. Проводится анализ степени конкуренции на рынке поставщиков с целью поиска новых поставщиков, поставляющих аналогичные ресурсы по более низким ценам, либо анализируется возможность снижения объемов потребления.
Выявленные возможности и резервы позволяют либо увеличить количество и качество поступающих ресурсов при использовании стратегии развития - освоения новых видов продукции и услуг, продвижения на новые рынки, либо сократить расходы на приобретение фиксированных объемов ресурсов при использовании стратегии стабилизации (выживания).
Анализ потребительского влияния на деятельность по достижению главной стратегической цели начинается с определения типа рынка потребителей, который характеризуется двояко: большим количеством покупателей, потребляющих сравнительно небольшие объемы товаров; ограниченным перечнем потребителей больших объемов производимой продукции и услуг. Затем проводится анализ предлагаемого ассортиментного ряда продукции и услуг, определяется его глубина, ширина и степень уникальности или стандартности товаров.
Анализ степени конкурентной борьбы между существующими конкурентами заключается в выявлении наиболее значимых конкурентов, которыми являются
хозяйствующие субъекты, имеющие примерно одинаковые доли целевого рынка,
качество товаров, условия торговли, уровень обслуживания, объем затрат на
товаропродвижение (рекламу, связи с общественностью), инновации.
Однако кроме внешней среды микроуровня на производственно-хозяйственные и финансово-экономические результаты деятельности оказывают влияние и элементы внешней макросреды. Методика анализа степени влияния факторов макросреды получила название PEST или, иначе, СТЭП - анализа. Так, обозначение STEP соответствует первым буквам названия макросред: (С) - социальная среда; (Т) - техническая (научно-техническая) среда; (Э) - экономическая среда; (П) - политическая среда.
Сопоставляя эти среды с принятыми в маркетинге элементами внешней макросреды можно идентифицировать социальную среду с демографической и культурной. Более подробно я рассмотрю это в теоретической части.
Диагностика конкурентной среды, по мнению Багиева Г.Л., является «важнейшим звеном всего процесса маркетинговых исследований» и включает следующие этапы: выявление потенциальных конкурентов на данном рынке; сбор информации; обработка стоимостных и финансовых показателей; определение типа выбранного рынка; расчет основных рыночных показателей; определение рыночных долей фирм; расчет интенсивности конкуренции; расчет степени монополизации рынка; анализ динамики рыночных долей; построение конкурентной карты рынка; выявление стратегических положений фирм; прогнозирование стратегии конкуренции.[9]
Важную роль здесь играет анализ состояния рыночной структуры и рыночной власти фирмы, которые характеризуются несколькими показателями и используются в конечном итоге при анализе конкурентного положения фирмы и выработке дальнейшей стратегии развития:
· Индекс Бейна (степень использования денежной един
· Индекс Лернера (уровень монополизации рынка);
· Индекс Тобина (диагностика положения фирмы на рынке);
· Индекс концентрации (диагностика структуры рынка, рыночных долей);
· Индекс относительной концентрации (диагностика структуры рынка);
· Индекс Херфиндаля-Хиршмана (определение концентрации на рынке);
· Коэффициент энтропии (уровень монополизации рынка);
· Коэффициент вариации рыночных долей (распределение рыночных долей);
· Коэффициент Джини (неравенство распределения доходов);
· Ранговый индекс концентрации (индекс Холла-Тайдмана, индекс Розенблюта): уровень концентрации на рынке.
Наиболее популярным среди экономистов является индекс Херфиндаля-Хиршмана, так как он прост для вычисления и толкования. Рассмотрим, кроме того, еще несколько достойных внимания в рамках данной темы индексов: индекс Тобина, индекс концентрации, коэффициент относительной концентрации.[10]
Графические методы оценки конкурентоспособности:
I.
Многоугольник конкурентоспособности представляет собой графическое соединение оценок положения фирмы и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности и позволяет сравнить возможности фирмы. Накладывая один многоугольник на другой, можно выявить сильные и слабые стороны предприятий относительно друг друга. Использование экспертного метода и, как следствие, снижение объективности оценок и трудность в оценке некоторых характеристик являются основными недостатками метода. Наглядность результата и удобство толкования - достоинства этого метода.
II
. Матричный метод (матрица БКГ). В основе лежит анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла товара. Наиболее конкурентоспособными считаются фирмы, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке, то есть являются «звездами». При наличии достоверной информации об объемах реализации метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки.
III
. Модель «привлекательность рынка - преимущества в конкуренции»
представляет собой развитие матрицы БКГ и сходна по сути с моделью «General Electric». Определяющими в модели являются привлекательность рынка (в модели GE - эффективность бизнеса) и преимущества в конкуренции (в модели GE - конкурентные позиции). Преимущества в конкуренции определяются относительной позицией на рынке, потенциалом продукта, квалификацией менеджеров и сотрудников. Эта матрица позволяет определить положение предприятия на рынке относительно конкурентов, а также позволяет выработать практические рекомендации по улучшению уровня конкурентоспособности.
IV
. Матрица Портера построена на основе концепции конкурентной стратегии. На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, М. Портер разработал матрицу конкуренции.
2.3. Вывод
Высокая конкурентоспособность фирмы является гарантом получения высокой прибыли в рыночных условиях. При этом фирма имеет цель достичь такого уровня конкурентоспособности, который помогал бы ей выживать на достаточно долговременном временном отрезке. В связи с этим перед любой фирмой встает проблема стратегического и тактического управления развитием способности фирмы выживать в изменяющихся рыночных условиях.
Управление конкурентоспособностью предполагает совокупность мер по систематическому совершенствованию изделия, постоянному поиску новых каналов его сбыта, новых групп покупателей, улучшению сервиса, рекламы.
Цель анализа конкурентоспособности фирмы — установить, какого конкурентного преимущества может добиться фирма и как его можно реализовать и защитить в конкретной ситуации.
Глава 3. Оценка конкурентоспособности фирмы ООО «Стоун-Сервис - Нева»
3.1. Характеристика и оценка конкурентоспособности ООО «Стоун-Сервис – Нева» на рынке инструмента для камнеобработки
Данная организация занимается покупкой и дальнейшей реализацией инструмента для камнеобработки. «Стоун-Сервис-Нева» - это консультационно-сервисный центр по камнеобрабатывающему инструменту в Санкт-Петербурге. Оптово-розничная торговля алмазного, абразивного электроинструмента и оборудования, а также средств для склеивания, защиты, очистки и препаратов по уходу за камнем.
Фирма «Стоун-Сервис-Нева» работает на рынке камнеобрабатывающего оборудования с 1992 года и является представителем в России ряда крупных европейских фирм-производителей инструмента: Arntz (Германия), Flex (Германия), Abra Iride (Италия), Abrasivi Adria (Италия), Denver (Италия), Bellinzoni (Италия), Metallquatro (Италия), Diamant Boart (Бельгия), Marmoelettromecanica (Италия), Promech (Польша), Eurotungstene (Франция) и др. При их выборе руководство «Стоун-Сервис-Невы» придерживалось принципа "Лучшее из Европы по доступным ценам"
. Так же предпочтение отдавалось тем производителям, которые специализируются на определенных категориях товара. Опыт показывает, что именно такая продукция наиболее отвечает соотношению "цена/качество". Сейчас ассортимент товаров, предлагаемых фирмой "Стоун-Сервис-Нева", давно превышает 2 000 наименований и постоянно расширяется. В нем представлен как профессиональный, так и бытовой инструмент для камнеобрабатывающих, строительных, электротехнических работ, а также большой ассортимент расходных материалов и оборудования для камня.[11]
Существует большое количество подходов к оценке количественных и
качественных характеристик состояния элементов внешней среды. Однако
наиболее распространенными, получившими практическое применение в
различных отраслях и сферах деятельности, являются модель М. Портера, PEST-анализ и SWOT-анализ, объединенные системным подходом к исследованию внешней и внутренней среды. С их помощью можно определить состояние конкурентной среды в какой-либо отрасли, получить общее представление о конкурентном положении фирмы и, в частности, её конкурентоспособности.
Методика анализа степени влияния факторов макросреды получила название PEST или, иначе, СТЕП -анализа. Так, обозначение СТЭП соответствует первым буквам названия макросред: (С) - социальная среда; (Т) - техническая (научно-техническая) среда; (Э) - экономическая среда; (П) - политическая среда.
Сопоставляя эти среды с принятыми в маркетинге элементами внешней макросреды можно идентифицировать социальную среду с демографической и культурной.
Анализ факторов макросреды состоит из этапов. На первом этапе исследуется тенденция развития основных показателей, характеризующих каждую среду и создающих условия для производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности хозяйствующего субъекта, его конкурентов, поставщиков и потребителей на микроуровне.
- Политическая среда влияет посредством создания новых законодательных актов, например, в сфере таможенной политики, природоохранной политики, налоговой политики.
- Социальная среда характеризуется показателями, отражающими состояние трудовых ресурсов и уровень занятости. Кроме того, к показателям, характеризующим социальную сферу, следует отнести такие как уровень образования населения, потребность кадров в различных отраслях производства, обслуживания.
- Экономическая среда представлена основными экономическими показателями, так или иначе влияющими на деятельность организации.
- Техническая (научно-техническая) среда отражается показателями: объем затрат на науку и инновации по субъектам Российской Федерации, количество патентов, изобретений, число техногенных катастроф и аварий .
Второй этап состоит в определении прогнозов развития политической, экономической, социальной, технической сред на основе выявленных на первом этапе тенденций развития показателей, характеризующих эти среды. На третьем этапе строятся прогнозы влияния будущих состояний политической, экономической, демографической, культурной и научно-технической сред на элементы микросреды - поставщиков, потребителей и конкурентов, а также на хозяйствующий субъект.
Проведенный анализ динамики развития макро- и микросреды, а также определение прогноза дальнейшего поведения основных элементов на заданную перспективу предоставляет возможность предвидеть изменение конъюнктуры рынка и условий ее существования, создаваемых макросредой.
Полученные результаты анализа должны быть использованы для проведения так называемого SWOT-анализа сильных и слабых позиций хозяйствующего субъекта. SWOT-анализ имеет вид матрицы, в которой отражается равное количество факторов каждой группы; сильной позиции, слабой позиции, возможностей и рисков.[12]
Таким образом, в обобщенном виде все четыре стратегии можно отнести к двум - развития (наступательной) или стабилизации (оборонительной). Стратегия развития использует достоинства (сильные позиции или факторы), и потенциал для достижения наилучших экономических результатов (доходов, прибыли, рентабельности). Стратегия стабилизации использует преимущества и возможности, которые, как правило, являются весьма ограниченными, для снижения затрат на получение продукции и услуг.
Для стратегий развития строится матрица оценки потенциала,[13]
в которой по трехбалльной системе отражается экспертная количественная оценка вероятности
использования конкретной возможности и степень ее влияния на получение
наилучших результатов коммерческой деятельности.
В заключение всех видов анализа создается профиль среды, включающий экспертные количественные оценки важности и степени влияния каждого элемента внешней среды, а также внутреннего потенциала на деятельность хозяйствующего субъекта в будущем.
Для принятия тактических решений и получения наиболее полной картины состояния конкуренции фирме необходим количественный анализ конкурентной среды. Для проведения PEST-анализа рассмотрим влияние на деятельность данной организации пяти сред: политико-правовой, экономической, социально-демографической, технологической и природной. В каждой среде рассмотрим несколько наиболее важных факторов. Таким образом, по результатам PEST-анализа можно сделать вывод, что наибольшее влияние на деятельность данной организации оказывает экономическая среда, поэтому необходимо предусмотреть мероприятия по мониторингу, в первую очередь, этой среды. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Необходимо отметить, что SWOT-анализ - лишь один из возможных подходов к формированию стратегии фирмы. Наиболее полной картина будет, если в сочетании со SWOT-анализом менеджер попытается применить и другие методы стратегического планирования (сценарное планирование, матрицу БКГ).
Сравнивая фирму «Стоун-Сервис-Нева» с ее конкурентами, можно выделить ее сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Стратегия строится на сильных сторонах и возможностях. Необходимо уменьшить влияние слабостей и угроз. SWOT-Analyse- Сильные стороны фирмы:Наличие собственной площади и
сервисного центра; Гибкая ценовая политика; Наличие опыта работы с
покупателями; Налаженные связи с рядом камнедобывающих и камнеобрабатывающих фирм; Наличие благоприятного имиджа фирмы; Наличие дочерних компаний, занимающихся маркетингом и сбытом; Наличие
высококвалифицированных специалистов; Возможность быстро осваивать новые виды товаров, поступающие из Европы и Китая; Внедрение СRM; В перспективе расширение территории площади фирмы; Открытие филиала в Москве и т.д.
Слабые стороны фирмы: Угрозы внешней среды- Последнее время возникли проблемы с качеством АШК из Китая (качество ниже среднего);Текучесть кадров (20%);Расположение фирмы на окраине города; Тесное помещение» Нестабильность курса доллара (закупочные цены привязаны к $, а продают в рублях);Угроза усиления конкуренции на внутреннем рынке; Происходит изменение политики поставщиков.
Таким образом, для достижения своих целей фирмы необходимо в первую очередь использовать возможности сильных сторон, а именно продвигать магазины как единую сеть, искать способы эффективного управления большим потоком покупателей, который возникает благодаря расположению магазинов в зонах высокой проходимости. Необходимо осуществлять реализацию мероприятий, направленных на выделение из общей массы соседних магазинов, использование мерчандайзинга для повышения объема продаж за счет спонтанных покупок, направление потоков покупателей внутри магазина, поддерживать цены на уровне ниже, чем у конкурентов и обращать особое внимание на работу персонала передней линии.
Для оценки конкурентоспособности «Стоун-Сервис-Невы» был выбран метод комплексной оценки товарных систем МКОТС, как один из наиболее приемлемых и объективно оценивающих ситуацию методов. В 2005 году было проведено соответствующее исследование в виде опроса среди посетителей. Всего было опрошено 200 респондентов, с разделением времени опроса на будни и выходные. Результаты опроса фиксировались в базе данных и обрабатывались.
Данный метод комплексной оценки позволил оценить:
1) существующее положение фирмы,
2) выявить основных конкурентов,
3) значимость для потребителя отдельных составляющих факторов, как в самой
4) организации, так и у потенциальных конкурентов,
5) степень удовлетворенности потребителей предлагаемым ассортиментом товаров.
На первом этапе были выявлены факторы для оценки магазина. Формирование комплекса факторов производилось экспертами на основе личного опыта и знаний в области маркетинга и мерчандайзинга путем обсуждения, методом «мозгового штурма» (Brainstorming).
На втором этапе был составлен опросный лист, на основе полученных факторов, для потенциальных потребителей, в основу которых были вложены следующие задачи:
1. определение значимости факторов для потребителя (от 1 до 6)
2. определение отношения потребителя к каждому из факторов по дифференциальной шкале (10 максимум, 1 минимум).
3. определение основных конкурентов (максимум назвать 3)
4. определение отношения потребителя по каждому из этих же факторов по дифференциальной шкале только у конкурентов (10 максимум, 1 минимум)
Результаты опроса фиксировались в базе данных. На третьем этапе производилась: оценка веса (значимости) факторов, оценка удовлетворенности потребителей и потенциальными конкурентами, которых последние называли самостоятельно. Данные обрабатывались в базе данных. На основе полученных результатов можно сделать следующие выводы:Наиболее “слабым местом” фирмы «Стоун-Сервис-Нева» оказалось качество отечественной продукции, а наиболее «сильным» - персонал магазина и местоположение.Таким образом, фирме необходимо принять усилия по усовершенствованию качества продаваемого
инструмента и использовать это в своей рекламной кампании.
Менее важными факторами для всех групп оказались: персонал и месторасположение магазина. На следующем, четвертом этапе, были выявлены
основные конкуренты и получены показатели по каждому. Основными конкурентами фирмы «Стоун-Сервис-Нева» являются: ООО «Китараус», ООО «РУС-Дистар», компания «Сардис» в Санкт-Петербурге.
Если оценить их по «общей интегральной оценке конкурентоспособности» (КПУ), то можно составить рейтинг магазинов одежды Санкт-Петербурга информация предоставлена отделом маркетинга фирмы «Стоун-Сервис-Нева»
На последнем, пятом этапе, была произведена оценка «слабых / сильных» сторон относительно основных конкурентов и выработаны рекомендации по улучшению существующих показателей и повышению реальной конкурентоспособности магазина.
3.2. Рекомендации по повышению конкурентоспособности
На основе полученных результатов значимости и удовлетворенности были рассчитаны индивидуальные интегральные оценки конкурентоспособности - коэффициенты потребительской удовлетворенности (КПУ). Итак, «Стоун-Сервис-Нева» уступает по:
- удобству просмотра и поиска инструмента в торговом зале;
- удобству местоположения
- широте ассортимента;
- качеству оборудования.
Преимущества в:
- персонале магазина;
-доступности цен;
Фирма “Стоун-Сервис-Нева” в настоящее время ведет маркетинговую деятельность на достаточно высоком уровне. Главное внимание при этом
уделяется решению активных задач, то есть формированию и стимулированию спроса на товар. Однако, вследствие неустойчивого положения в экономике России и отсутствия достаточных средств для финансирования полномасштабной маркетинговой деятельности, фирма “Стоун-Сервис-Нева” применяет только самые необходимые и недорогие маркетинговые мероприятия.
В частности, для создания благоприятного образа организации в глазах
общественности можно было бы провести следующие мероприятия:
- Создать общество специалистов по компьютерным технологиям. Такое общество стало бы лидером общественного мнения в области информационных сетей, что позволило бы фирме “Стоун-Сервис-Нева” формировать благоприятное общественное мнение о себе и своей деятельности, а также быстро распространять информацию о новых товарах и услугах;
- выпускать хорошо оформленные годовые отчеты и опубликовывать их. Это
создало бы мнение о фирме как о стабильной, процветающей организации и
привлекло к сотрудничеству крупные компании.
Эти мероприятия создали бы благоприятный имидж фирме, что привело бы к стремлению руководителей предприятий-заказчиков сотрудничать именно с этой фирмой, а не какой-то другой, предлагающей такого же рода услуги.
Кроме того, для привлечения внимания специалистов к продукции фирмы, необходимо проводить больше выставок и семинаров. На таких мероприятиях осуществляется большая коммерческая и рекламно-пропагандистская работа.
Установлено, что большинство контрактов заключается или непосредственно на выставке, или через несколько дней после ее окончания.
Особое внимание фирме “Стоун-Сервис-Нева” следует обратить на внутренние коммуникации, так как проведение эффективных внутренних коммуникаций позволяет совершенствовать организацию работы с клиентами компании, изучать клиентов и создавать благоприятный образ фирмы. Для достижения этих целей компании необходимо:
- заставлять изучать характеристики товара продавцов и менеджеров. Сотрудники фирмы должны знать и уметь рассказать все подробности о продаваемом товаре, они должны быть для покупателя источником информации;
- воспитывать у сотрудников любезность и отзывчивость;
- применять принцип превращения случайного посетителя в покупателя;
- выяснять у уже имеющихся клиентов имена потенциальных покупателей.
Лучший источник новых клиентов - это клиент уже имеющийся. Из психологии давно известно, что люди любят убеждать других в правильности своего решения;
Несмотря на проведение всех перечисленных мероприятий, основной формой коммуникации фирмы должна оставаться личная продажа. Однако можно усовершенствовать обращение, подчеркнув в нем достоинства фирмы, такие как,
например, предоставление технического обслуживания. Хотя данная организация уже начинает это практиковать.
Следует отметить, что в настоящее время проведение маркетинговых мероприятий позволяет фирмам выжить в условиях сложной экономической обстановки. Однако не все компании в состоянии применять весь комплекс маркетинговых исследований. Поэтому чаще всего применяется только комплекс мер, формирующий и стимулирующий сбыт, то есть коммуникативная политика.
Обычно к коммуникативной политике относят: рекламу, стимулирование сбыта, работу с общественностью и личную продажу. Выбор той или иной формы коммуникации зависит от продаваемого товара или услуги. Чаще всего для продвижения товара применяются все перечисленные формы в комплексе.Фирма “Стоун-Сервис-Нева” применяет маркетинг на протяжении всей своей деятельности. Однако, как и во многих фирмах, эта деятельность включает только самые необходимые средства стимулирования сбыта. Ориентируясь на корпоративного заказчика, фирма в качестве основной формы коммуникации применяет личную продажу. Она устанавливает непосредственные отношения с
потребителями и выясняет точные требования клиента, а затем осуществляет заказ различным компаниям на индивидуальную продукцию, идеально соответствующую этим запросам. Слабость фирмы проявляется только тогда, когда она не может общаться с покупателем “лицом к лицу”.
Объектом маркетинга компании «Стоун-Сервис-Нева» не является анонимный “средний” потребитель, к которому привыкли в компаниях по продажам потребительских товаров. Объектом маркетинга является весьма определенный, индивидуальный клиент. Таким образом, фирмой «Стоун-Сервис-Нева» не проводилось крупных исследований рынка, направленных на выяснение общих потребностей, поскольку нужды каждого клиента глубоко изучались торговыми работниками, и конечно, изучались конкретно в отношении каждого уникального в своем роде клиента.
Кроме того, у фирмы «Стоун-Сервис-Нева» нет необходимости в рекламе или компании по продвижению продукции на рынок в традиционном смысле слова, поскольку специфика продукции при индивидуальной продаже лично объясняется клиенту торговым работником. Техника продаж строится на принципах контакта “лицом к лицу”; для повышения эффективности эта техника подкрепляется выставочно-семинарской деятельностью и прямыми почтовыми рассылками.
И еще одна особенность данной фирмы - продвижение инструмента для камнеобработки в Санкт-Петербурге осуществляется посредством совета других организаций, без привлечения других средств распространения информации.
3.3.Вывод
На основе результатов оценки был сделан вывод, что данная фирма находится на втором месте среди лидеров рынка инструмента в Санкт-Петербурге, обладает достаточно высокой конкурентоспособностью.
«Слабыми» сторонами признаны (воспринимаемое) качество инструмента и
ассортимент, местоположение организации; «cильными» - доступность цен, персонал магазина.
Были выработаны рекомендации по формированию плана маркетинговых мероприятий по повышению конкурентоспособности.
Нужно отметить, что в случае ликвидации своих «слабых» сторон фирма будет обладать высокой конкурентоспособностью, а в рейтинге потеснит главного конкурента и займет ведущие места на рынке инструмента в Санкт-Петербурге.
Заключение
Основной целью любой фирмы в условиях рыночной экономики является сохранение и расширение своих позиций на рынке (или его сегменте), рост или, по крайней мере, стабильное получение прибыли. Это возможно только при ориентации на максимизацию прибыли, главным средством достижения которой выступает обеспечение высокой конкурентоспособности. Все большую актуальность эта проблема приобретает для российских предприятий, прежде всего в тех сферах экономики, где начинает формироваться конкурентная среда, - в розничной торговле, общественном питании, пищевой промышленности, сборке и продаже персональных компьютеров и др. Конкурентоспособность фирмы - это ее реальная и потенциальная способность изготовлять и реализовывать товары или оказывать услуги, которые по ценовым и неценовым (качественным) характеристикам более привлекательны для покупателей, чем товары и услуги других фирм-конкурентов.
В настоящее время российский рынок характеризуется постепенным ужесточением конкуренции. Этому способствует развитие российских производителей и розничных сетей, приход на рынок иностранных производителей и розничных операторов.
Конкурентоспособность можно определить как сравнительную характеристику фирмы, содержащую комплексную оценку всей совокупности производственных, коммерческих, организационных и экономических показателей относительно выявленных требований рынка или показателей других фирм. Это некая относительная интегральная характеристика, отражающая отличия фирмы от фирмы-конкурента и, соответственно, определяющая её привлекательность в глазах потребителя.
Оценка конкурентоспособности проведена с использованием SWOT –анализа,PEST-(СТЭП)- анализа. Этот метод был выбран из всех существующих, так как он основывается на оценке деятельности фирмы.
На основе результатов оценки был сделан вывод, что данная фирма находится на втором месте среди лидеров рынка инструмента в Санкт-Петербурге, обладает достаточно высокой конкурентоспособностью.
«Слабыми» сторонами признаны (воспринимаемое) качество инструмента и ассортимент, местоположение организации; «cильными» - доступность цен, персонал магазина.
Были выработаны рекомендации по формированию плана маркетинговых мероприятий по повышению конкурентоспособности.
Нужно отметить, что в случае ликвидации своих «слабых» сторон фирма будет обладать высокой конкурентоспособностью, а в рейтинге потеснит главного конкурента и займет ведущие места на рынке инструмента в Санкт-Петербурге.
Для организации работ по обеспечению конкурентоспособности фирмы нужно определить её стратегию развития, миссию, возможности, сильные и слабые стороны. Определить эти факторы и ответить на все вопросы, возникающие в процессе, поможет система обеспечения конкурентоспособности, рассмотренная в данной работе.
Для оценки конкурентоспособности фирмы необходимо провести диагностику состояния конкуренции на рынке и определить тип структуры конкурентной среды. Условия функционирования хозяйствующего субъекта и его конкурентоспособность определяются прошлыми, настоящими и будущими (ожидаемыми) состояниями элементов конкурентной среды и внешней среды макро- и микроуровней. Для принятия тактических решений и получения наиболее
полной картины состояния конкуренции фирме необходим количественный анализ конкурентной среды, её диагностика. После проведения диагностики конкурентной среды можно перейти непосредственно к оценке конкурентоспособности фирмы.
Список литературы
1. Ахматова М., Попов Е. Теоретические модели конкурентоспособности //Маркетинг- №4-2003- C.20 -25
2. Багиев Г.Л. Маркетинг: Учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн; Под общей редакцией Г.Л. Багиева. - М.: ОАО Издательствово «Экономика», 2005- 320 с.
3. Захаренко Т. Если вы торгуете текстильными изделиями // Консультант предпринимателя- №12 - 2001-С. 10-19
4. Конкурентоспособность товара как составляющая конкурентоспособности фирмы // http://www.metal.antax.ru/library/economy .
5. Конкурентная разведка как инструмент конкурентной борьбы //http://www.marketing.spb.ru/lib-research/competition_spy.htm.
6. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. 11-е изд. / Ф. Котлер. - СПб.: Питер, 2003- 255 с.
7. Куприянов С. Приоритет государственной промышленной политики -конкурентоспособность//Рынок ценных бумаг- №2 -2001- С. 137
8. Мелентьева Н.И., Бичун Ю.А. Маркетинговые коммуникации (теоретические и методические основы) / Под ред. Г.Л. Багиева: Учебное пособие. - СПб.: Издательство СПбГУЭФ, 2007-С.121
9. Мошнов В.А., Комплесная оценка конкурентоспособности.// Корпоративный менеджмент-№5- 2002-С. 40-45
10. Пилчер Т. Бенчмаркинг как средство повышения конкурентоспособности компании // Европейское качество. Дайджест-№1- 2004- 98 с.
11. Портер М. Конкуренция. - М.: Издательство «Вильямс», 2003-С. 96
12. Рубин Ю. Конкуренция: 10 правил успешного дебюта. // Управление компанией- №5- 2004- С. 20-25
13. Светуньков С.Г., Литвинов А.А. Конкуренция и предпринимательские решения. - Ульяновск: Издательство «Корпорация технологий
продвижения», 2008- С. 14-15
14. Светуньков С.Г. Методы маркетинговых исследований. Учебное пособие. –
СПб.: Издательство «ДНК», -2003- 180с.
15. Томилов В.В., Бабкина Л.Н., Песоцкая Е.В. и др. Менеджмент. Учебник / Под ред. В.В. Томилова. - М.: Юрайт-Издат, 2003-189 с.
16. . Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. - М.: ИНФРА-М. – 2003-290 с.
[1]
Куприянов С. Приоритет государственной промышленной политики – конкурентоспособность. Рынок ценных бумаг- №2 -2001-С.137
[2]
Багиев Г.Л. Маркетинг: Учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн. - М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 2005- С. 249
[3]
Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. - М.: ИНФРА-М. – 2003-С. 123
[4]
Багиев Г.Л. Маркетинг: Учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн. - М.: Изд-во «Экономика», 2005- С. 213
[5]
Портер М. Конкуренция –М.: Издательство «Вильямс» ,2003-С. 95- 100
[6]
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. 11-е изд. / Ф. Котлер. - СПб.: Питер, 2003- С. 121
[7]
Портер М. Конкуренция М.: Издательство «Вильямс»,2003-С. 142
[8]
Конкурентная разведка как инструмент конкурентной борьбы // http://marketing.spb.ru/lib-research/competition_spy.htm
[9]
Багиев Г.Л.. Маркетинг: Учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн. - М.: «Изд-во «Экономика», 2005-С. 100-102
[10]
Светуньков С.Г., Литвинов А.А. Конкуренция и предпринимательские решения. - Ульяновск: Издательство «Корпорация технологий продвижения», 2008-С.15-20
[11]
Энджел Д., Блэкуэлл Р., Миниард П. Поведение потребителей – СПб.: Питер Ком, 2003-С. 60-65
[12]
Томилов В.В., Бабкина Л.Н., Песоцкая Е.В. и др. Менеджмент. Учебник / Под ред. В.В. Томилова. - М.: Юрайт-Издат, 2003-С. 58-65
[13]
Томилов В.В., Бабкина Л.Н., Песоцкая Е.В. и др. Менеджмент. Учебник / Под ред. В.В. Томилова. - М.: Юрайт-Издат, 2003- С. 70-75