Роль менеджера в управлении конфликтами в организации

Роль менеджера в управлении конфликтами в организации

Содержание

Введение………………………………………………………………………...…3

1. Особенности протекания конфликтов в организации и методы их

разрешения………………………………………………………………...…....5

1.1. Понятие и причины конфликтов в организации……………………...…5

1.2. Методы разрешения конфликтов в организации……...………………...9

2. Роль менеджера в управлении конфликтами………………….…………….15

2.1. Роль менеджера в структурных методах разрешения конфликтов.......15

2.2. Роль менеджера в межличностных стилях разрешения

конфликтов………………………………………………………………..18

3. Анализ роли менеджера в управлении конфликтами в организации

на примере ООО «Цербер»……………………………………………...……22

3.1. Общая характеристика организации…………………………………….22

3.2. Анализ конфликтных ситуаций в ООО «Цербер»………….……...…..26

3.3. Роль менеджера в решении конфликтных ситуаций в

ООО «Цербер»……………………………………………………………30

Заключение…………………………………………………..…...........................33

Список использованной литературы…………………….………....…………..34

Введение

В жизни работников, организации мо­гут возникать конфликты: производственные, политические, национальные, социальные, семейные и т. д. Конфликт (от лат. сonflictus — столкновение) — это столкновение противоречивых или несовместимых интересов. Конфликт — это элемент чело­веческой деятельности и существования.

В мире бизнеса конфликты проявляются очень ярко. Суще­ствуют конфликты между фирмами, организациями, ассоциа­циями, в рамках одной организации. Эти конфликты называют организационными, в частности это диспуты, конфронтации, противоречия.

В ранних трудах по управлению конфликты рассматривались как очень негативное явление. Однако сегодняшние исследователи отмечают разнообра­зие конфликтов, их не только негативные, но и позитив­ные последствия. Во многих ситуациях управленческой деятельности конфликт помогает выяснить истину и пози­тивно решить проблему. Поэтому полное отсутствие конф­ликтов в организации — не только невозможное явление, но и нежелательное.

Роль конфликта зависит от того, насколь­ко эффективно им управляют. И задача менеджера — ре­шая конфликт, извлечь пользу для дела. А для этого необ­ходимо знать природу конфликта в организации, его при­чины, закономерности его протекания, типы, последствия, методы разрешения.

Задача менеджера заключается не в том, чтобы непременно воспрепятствовать возникновению конфликтной ситуации и перерастанию ее в конфликт, а в том, чтобы контролировать этот процесс, направляя его в желательное русло. Смысл управления в данном случае сводится к тому, чтобы вовремя распознать истинные причины конфликта, изменить доступными и приемлемыми средствами ситуацию, добиться, в конечном счете, положительного исхода и предотвращения возможных негативных последствий. Этим определяется актуальность
темы конфликтов в управленческой деятельности.

Целью
данной курсовой работы является изучение роли менеджера в управлении конфликтами в организации.

Эта цель определяет решение следующих задач
:

1. рассмотрение понятия и причин организационных конфликтов;

2. изучение роли менеджеров при разных методах управления конфликтами;

3. анализ роли менеджера в управлении конфликтами в организации на примере ООО «Цербер».

Объект исследования
– организационные конфликты.

Предмет исследования -
роль менеджера в управлении конфликтами в организации.

Методологической основой
исследования являлись как общие (анализ и синтез, абстрагирование и обобщение, комплексный подход и т.д.), так и частные (формально­-логический, сравнительный) общенаучные методы познания.

Теоретической основой
исследования послу­жили труды таких авторов, как: Е.М. Бабосов, Ф.М. Бородкин, Н.В. Гришина, В.Р. Дольник, А.Г. Здравомыслов, Дж.М. Иванцевич, Т.С. Кабаченко, Г.Б. Казначевская, А.Я. Кибанов, Г.И. Козырев, Э.М. Коротков, Е.В. Маслов, У. Мастенбрук, Н.А. Куртиков, М. Мескон, И.В. Мишурова, В.П. Пугачёв, Дж. Ролз, Н.В. Самоукина, С.И.Самыгин, В.И. Сперанский, С.Ф. Фролов, Л.Н. Цой, В.Е. Щербак и др.

1. Особенности протекания конфликтов в организации и методы их

разрешения

1.1. Понятие и причины конфликтов в организации

Конфликт - одна из наиболее распространенных форм организационного взаимодействия и других отношений между людьми. Подсчитано, что конфликты и переживания персонала занимают около 15% его рабочего времени. Еще больше времени тратят на урегулирование конфликтов и управление ими руководители — в некоторых организациях до половины рабочего времени[1]
.

Все существующие многообразные определения конф­ликта подчеркивают противоречие, возникающее между людьми из-за несовпадения их интересов, взглядов, стрем­лений и пр. Это противоречие проявляется в виде взаимно­го противодействия личностей, их активного открытого столкновения.

Заметим, что в основе конфликта лежит отсутствие со­гласия между сторонами (лицами, группами), выражаемое в виде явного столкновения.

Многие авторы особое внимание уделяют причинам возникновения конфликтных отношений[2]
.

Например, С.Ф. Фролов выделяет общие причины конфликтов: противоположные ориентации вступающих во взаимодействие людей (различие потребностей); идеологические причины; причины экономического и социального порядка; противоречия между элементами социальной структуры (например, когда цели и задачи разных уровней организации или управления обществом не соответствуют друг другу)[3]
.

Выделяются также и более конкретные причины конфликтов:

· социально-психологические причины (неудовлетворенность отдельных людей своим положением в группе, в организации, в обществе);

· причины морально-этического порядка (отрицание некоторых общественных норм и ценностей данного коллектива или группы);

· причины организационного характера (проблемы взаимоотношений руководителя и подчиненных);

· причины конфликтов по информационным факторам, например: неполные или неточные факты о каком-либо объекте (порождают неправильные представления и слухи); нежелательное обнародование информации; невольная (или вольная) дезинформация; некорректная интерпретация фактов и т.п.;

· причины конфликтов по структурным факторам, например: неопределенность вопросов законности власти; неопределенность вопросов подотчетности; неясность в вопросах собственности и т.п.;

· ценностные факторы конфликта, например: нарушение групповых верований и норм поведения; нарушение профессиональных ценностей и интересов; нетерпимость в отношении ценностей других групп или людей и т.п.;

· факторы отношений, например: неудовлетворенность существующими отношениями; несогласованные цели взаимоотношений (непонимание друг друга); неудовлетворенностью длительность отношений и т.п.;

· поведенческие факторы, например: поведение угрожает безопасности кого-либо; поведение создает для кого-то дискомфорт и т.п.

Конфликты возникают между людьми по поводу решения тех или иных вопросов жизнедеятельности. Однако не всякое противоречие приводит к конфликтам. Конфликт возникает лишь тогда, когда противоречия обостряются[4]
.

Всякий конфликт развивается и про­текает во времени, то есть представляет собой процесс.

Модель конфликта как процесса выглядит следующим образом (рис. 1) [5]
:

Управленческая ситуация

Источник конфликта

Возможность

разрастания конфликта

Реакция на ситуацию Конфликт не происходит

Конфликт происходит

Управление конфликтом

Функциональные и дисфункциональные последствия конфликта

Рис. 1. Модель процесса конфликта

Началом конфликта является инцидент — повод, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя инте­ресы другой стороны, то есть действия, на­правленные на создание конфликта. Инцидент может возник­нуть случайно, а конфликтная ситуация опытными оппонентами может создаваться преднамеренно, для достижения опреде­ленных целей.

Сам же факт возникновения и развертывания конфликта ли­бо, напротив, его замораживания во многом предопределяется тем, в какой мере в социальной группе наличествует совместимость и срабатываемость её членов.

Важнейшим показателем наличия совместимости и сработан­ности в группе, является субъективная удовлетворенность ее членов процессом совместной деятельности и ее результатов. Если удовле­творенность совместной деятельностью и общением в группе доста­точно высока, то возникновение конфликтных ситуаций в ней мало­вероятно[6]
.

В жизни организации имеют место как конструктивные, так и деструктивные конфликты.

1. Функциональные последствия конфликта.

Конструктивные конфликты стиму­лируют развитие организации, способствуют предотвраще­нию застоя, вскрывают источник разногласий и тем самым позволяют его устранить, сплачивают людей перед лицом внешних проблем и трудностей, позволяют приобрести опыт сотрудничества при решении спорных вопросов. Это функ­циональные (позитивные) последствия конфликта. Для от­дельной личности функциональные последствия состоят в том, что изживается внутренняя напряженность, разруша­ется страх открыто высказывать свое мнение и т.д.

Имеется несколько функцио­нальных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений — враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли.

Рассмотрим некоторые позитивные функции конфлик­та, характерные для открытых социальных структур[7]
.

1. Конфликт вскрывает и разрешает возникающие в отношениях между людьми противоречия и тем самым способствует общественному развитию. Своевременно выявленный и разрешенный конфликт может предотвра­тить более серьезные конфликты, ведущие к тяжелым последствиям.

2. В открытом обществе конфликт выполняет функции стабилизации и интеграции внутригрупповых и межгруп­повых отношений, снижает социальное напряжение.

3. Конфликт многократно увеличивает интенсивность связей и отношений, стимулирует социальные процессы, придает обществу динамичность, поощряет творчество и инновации, способствует общественному прогрессу.

4. В состоянии конфликта люди более четко осозна­ют как свои, так и противостоящие им интересы, полнее выявляют существование объективных проблем и проти­воречий общественного развития.

5. Конфликт способствует получению информации об окружающей социальной среде, о соотношении силового потенциала конкурирующих формирований.

6. Внешний конфликт способствует внутригрупповой интеграции и идентификации, укрепляет единство группы, нации, общества, мобилизует внутренние ресурсы. Он также помогает находить друзей и союзников и выявляет врагов и недоброжелателей.

7. Внутренние конфликты (в группе организаций, об­ществ) выполняют следующие функции:

· создание и поддержание баланса сил (в том числе и власти);

· социальный контроль за соблюдением общеприня­тых норм, правил, ценностей;

· создание новых социальных норм и институтов и обновление существующих;

· адаптация и социализация индивидов и групп;

· группообразование. установление и поддержание нормативных и физических границ групп;

· установление и поддержание относительно стабиль­ной структуры внутригрупповых и межгрупповых отноше­ний;

· установление неформальной иерархии в группе и об­ществе, в том числе выявление неформальных лидеров.

8. Позитивные функции конфликта заключаются также в том, что он выявляет позиции, интересы и цели учас­тников и тем самым способствует сбалансированному решению возникающих проблем. В открытой социальной системе конфликт выполняет роль «предохранительной клапана», своевременно выявляя возникающие противо­речия и сохраняя социальную структуру в целом.

Ещё одно функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом. Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синд­рома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они счита­ют, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются доба­вочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

2. Дисфункциональные последствия конфликта. Если не найти эф­фективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия:

· Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности; меньшая степень сотрудничества в будущем.

· Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

· Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

Таким образом, в основе конфликта лежит отсутствие со­гласия между сторонами (лицами, группами), выражаемое в виде явного столкновения. Всегда нужно искать подлинные, глубинные причины и не путать их с внешним поводом для конфликта. Пози­тивное разрешение конфликта предполагает выяснение того, чего хотят, добиваются участники конфликта.

Конфликты занимают одно из центральных мест в управлении персоналом не только в силу значительности связанных с ними временных затрат, но и вследствие высокой организационной значимости их инновационных, созидательных, а особенно разрушительных последствий.

Задача менеджера заключается не в том, чтобы непременно воспрепятствовать возникновению конфликтной ситуации и перерастанию ее в конфликт, а в том, чтобы контролировать этот процесс, направляя его в желательное русло.

1.2. Методы разрешения конфликтов в организации

Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед менеджером, — разрешение конф­ликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.

Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:

· частичное, когда исключается только конфликтное по­ведение, но не устраняются глубинные психологичес­кие причины, внутренние побуждения к конфликту;

· полное, когда конфликт разрешается и на уровне ре­ального поведения, и на психологическом (эмоцио­нальном) уровне.

Управление конфликтами — это целенаправленные воздействия:

· по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт;

· по коррекции поведения участников конфликта;

· по поддержанию необходимого уровня конфликтности, но не выходящего за контролируемые пределы.

Существует достаточно много методов управления и предупреждения конфликтов:

• внутриличностные методы — методы воздействия на отдельную личность;

• структурные методы — методы по профилактике и устранению организационных конфликтов;

• межличностные методы или стили поведения в конфликте.

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая психологической защитной реакции со стороны другого человека.

Структурные методы, т.е. методы предупреждения или профилактики конфликтов, а также воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, существующей организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, формирование координационных и интеграционных механизмов, общеорганизационных целей, использование систем вознаграждения.

При возникновении конфликтной ситуации или в начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах. Речь идет о межгрупповых и межличностных конфликтах, в которых участвуют минимум две стороны и в которых каждая из сторон выбирает форму своего поведения для сохранения своих интересов с учетом дальнейшего возможного взаимодействия с оппонентом.

При возникновении конфликтной ситуации личность (группа) может выбрать один из нескольких возможных вариантов поведения:

1) активную борьбу за свои интересы, устранение или подавление любого сопротивления;

2) уход из конфликтного взаимодействия;

3) разработку взаимоприемлемого соглашения, компромисса;

4) использование результатов конфликта в своих интересах.

Выделяют также педагогические и администра­тивные виды управления конфликтом. Эти способы можно представить в виде таблицы (табл. 1) [8]
:

Таблица 1

Виды управления конфликтом

Педагогические	Административные
Беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к ра­боте и неправомерных дейст­вий конфликтующих и другие меры воспитательного аспекта.	Силовое разрешение конфликта - подавление интересов конфликтую­щих, перевод на другую работу, раз­личные варианты разъединения кон­фликтующих. Разрешение конфликта по приговору – решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда.

Таким образом, методы и виды разрешения конфликтов могут быть разными — от бесед, просьб, убеждений, разъяснений до силового разреше­ния (подавление, перевод, разъединение, приказ, решение суда и т.д.).

Главная задача менеджера в том, чтобы уметь «войти» в конфликт и разрешить его, используя разные методы.

2. Роль менеджера в управлении конфликтами

2.1. Роль менеджера в структурных методах разрешения конфликтов

Для успешного разрешения конфликтов менеджеру, прежде всего, следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:

· различать повод конфликта и его причины;

· определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);

· уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;

· определить направленность конкретных действий уча­стников конфликта, имея в виду, что в средствах, ис­пользуемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте[9]
.

При управлении конфликтом основное внимание сле­дует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.

К структурным методам управления конфликтной ситуацией отно­сятся:

· разъяснение требований к работе. Менеджер до­водит до подчиненных, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделе­ния; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответствен­ность. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления; четкого определения системы оценки, ее критериев, последствий (продвижения, увольнения, поощрения).

· координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упо­рядочивает взаимодействие людей, принятие реше­ний и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен ис­полнять. Из средств интеграции используются межфункциональ­ные группы, межотдельские совещания. Такие промежу­точные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми назрел конфликт;

· общеорганизационные комплексные цели. Данный метод предполагает разработку менеджером или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение. Например, если между отделами одного управления возникают раздоры и конфликты, то менеджер может сформировать общую цель для всей этой структуры, а не для каждого подразделения в отдельности; можно изменить системы оценки деятельности подразделений: отдел маркетинга оценивать не только по сумме реализованной продукции, но и по общим показателям деятельности всей организации, поскольку для увеличения реализации они могут использовать либо системы ценовых скидок, либо дополнительные услуги своим постоянным клиентам, что в целом ведет к сокращению общей прибыли фирмы;

· структура системы вознаграждений. Стимулирование может быть использовано менеджером как метод управления конфликтной ситуацией, при грамотном оказании влияния на поведение людей можно избежать конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, если вознаграждать сотрудников отделов сбыта только за увеличение объема продаж, то это может привести к противоречию с намеченным уровнем получения прибыли. Сотрудники этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая большие скидки и тем самым снижая уровень средней прибыли компании. Структура системы вознаграждений должна быть такой, чтобы, прежде всего, поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в форме премий, благодарности, признания или повышения по службе. Важно также, чтобы система вознаграж­дений не поощряла неконструктивное поведение от­дельных лиц или групп.

Подводя итог, заметим, что систематическое скоординированное использование менеджером системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

2.2. Роль менеджера в межличностных стилях разрешения конфликтов

Из межличностных стилей разрешения конфликтов вы­деляют:

1. Уклонение. Данная форма поведения характеризуется индивидуальными действиями и выбирается тогда, когда менеджер не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения.

Такое поведение возможно, если:

· исход конфликта для менеджера не особенно важен;

· ситуация слишком сложна и разрешение конфликта потребует много сил у его участников;

· у менеджера не хватает власти для решения конфликта в свою пользу.

Целесообразность применения данного стиля менеджером:

· менеджер чувствует высокую напряженность в коллективе и ощущает необходимость снижения накала взаимоотношений;

· у менеджера много забот и он не хочет быть вовлеченным в конфликтную ситуацию и нести дополнительные затраты времени и сил;

· менеджеру необходимо выиграть время (заручиться поддержкой, получить дополнительную информацию);

· менеджер считает, что немедленное обсуждение проблемы может привести к обострению ситуации.

Данная форма поведения у исполнителя позволяет ему выйти из конфликтного взаимодействия без ущерба для своих интересов, однако, и без разрешения самого конфликта. Если такую форму избирает менеджер, то это позволяет ему избежать ответственности, не вникать глубоко в проблему, находясь как бы в тени, уйти от решения конфликта.

2. Противоборство (конкуренция) характеризуется активной борьбой менеджера за свои интересы, отсутствием сотрудничества при поиске решения, нацеленностью только на свои интересы за счет интересов другой стороны. Менеджер применяет все доступные ему средства для достижения поставленных целей: власть, принуждение, различные средства давления на оппонентов, использование зависимости других участников от него.

Ситуация воспринимается менеджером как крайне значимая для него, как вопрос победы или поражения, что предполагает жесткую позицию по отношению к оппонентам и непримиримый антагонизм к другим участникам конфликта в случае их сопротивления.

Условия применения данного стиля: восприятие ситуации как крайне значимой для менеджера; наличие большого объема власти или других возможностей настоять на своем; ограниченность времени решения ситуации и невозможность длительного поиска взаимоприемлемого решения; необходимость сохранить «свое лицо» и действовать жестко, хотя, может быть, и не самым лучшим образом.

При выборе данного стиля поведения менеджером конфликт может быть до конца не решен, а точка зрения менеджера навязана подчиненному. Особенность данного стиля поведения состоит в том, что подчиненных заставляют отказываться от своих точек зрения, используются угрозы, наказания. Это может привести к подавлению работника, его уходу или увольнению из организации.

3. Уступчивость (приспособление). Действия менеджера направлены на сохранение и восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов.

Данный подход возможен, если:

· вклад менеджера не слишком велик; а возможность проигрыша слишком очевидна;

· предмет разногласия более существен для оппонента, чем для менеджера;

· сохранение хороших отношений с оппонентом важнее решения конфликта в свою пользу;

· у менеджера мало шансов на победу, мало власти.

Такое поведение в конфликте используется менеджером, если он крайне заинтересован в сохранении хороших отношений с подчиненными, коллегами; уступает, считая, что не прав сам.

4. Сотрудничество означает, что менеджер активно участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения. Данная форма требует продолжительной работы и участия всех сторон. Если у оппонентов есть время, а решение проблемы имеет для всех существенное значение, то при таком подходе возможно всестороннее обсуждение вопроса, возникших разногласий и выработка общего решения с соблюдением интересов всех участников.

5. При компромиссе действия участников направлены на поиск решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет. Такой стиль поведения применим при условии, что оппоненты обладают одинаковой властью, имеют взаимоисключающие интересы, у них нет большого резерва времени на поиск лучшего решения, их устраивает промежуточное решение на определенный период времени.

При избегании и уступчивости решение конфликта откладывается, а сам конфликт переводится в скрытую форму. Компромисс может принести лишь частичное разрешение конфликтного взаимодействия, так как остается достаточно большая зона взаимных уступок, а полностью причины не устраняются.

В некоторых случаях считается, что конфронтация в разумных контролируемых пределах более продуктивна с точки зрения решения конфликта, чем сглаживание, избегание и даже компромисс, хотя данного утверждения п

ридерживаются не все специалисты. Вместе с тем встает вопрос о цене победы и что представляет собой поражение для другой стороны. Это крайне сложные вопросы при управлении конфликтами, так как важно, чтобы поражение не явилось базой формирования новых конфликтов и не привело бы к расширению зоны конфликтного взаимодействия.

Возможные ошибки менеджеров, которые стремятся разрешить конфликт, можно определить следующим образом:

· недостаточное внимание к доводам одной или всех сторон конфликта;

· безосновательное обвинение сторон в предвзятости суждений;

· предпочтение одной стороне на основе прежних свя­зей;

· зависимость принятия решений в пользу одной из сто­рон из-за недостоверности информации, слухов, до­мыслов;

· взваливание ответственности на одну из сторон из-за своих ошибок;

· утаивание части или всех интересов сторон;

· припоминание старых обид и промахов подчиненных.

Но в целом, позиция специалистов по отношению к раз­решению конфликтов достаточно оптимистична: конфлик­ты управляемы и их можно успешно решать.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что менеджер играет огромную роль в управлении конфликтами в организации. От того, какой метод управления конфликтом он выбирает, - зависит эффективность решения конфликтной ситуации.

Стили избегания и уступчивости не предполагают активного использования конфронтации при решении конфликта. При противоборстве и сотрудничестве конфронтация является необходимым условием выработки решения. Учитывая, что решение конфликта предполагает устранение причин, его породивших, то только стиль сотрудничества реализует данную задачу полностью.

3. Анализ роли менеджера в управлении конфликтами в организации на примере ООО «Цербер»

3.1. Общая характеристика организации

ООО «Цербер» занимается производство металлоконструкций, 17 лет работает на рынке металлических дверей и гаражных ворот в Архангельске и Архангельской области

Весь цикл производства стальных дверей обслуживают специалисты высокой квалификации.

Юридический адрес фирмы: 163015, г. Архангельск, ул. П. Усова, 51 корп.2

Тел.: 8-9317203956; 47-00-89.

Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью.

Директор: Катков Юрий Владиславович.

Общая численность работников – 36 человек.

Фирму «Цербер» отличают: репутация абсолютно надежного поставщика, гарантии качества на производимую продукцию.

Миссия ООО «Цербер»
- осуществлять разработку, производство и сбыт металлоконструкций, качество, технические характеристики, эксплуатационные и экологические свойства которых позволяют обеспечить полное удовлетворение требований потребителя.

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) «Цербер» на сегодняшний день находится на этапе зрелости. На этом этапе фирма имеет уже сложившийся коллектив, хорошо социально защищенный. Сформировалась корпоративная культура и одновременно с ней имидж фирмы.

Управленческая структура ООО «Цербер» относится к линейно-функциональному типу. В структуре выделяются функционально специализированные подразделения - отдел продаж, отдел закупок, склад, бухгалтерия, юридический отдел и отдел кадров.

Для каждого работника на предприятии разработаны должностные инструкции. В целом, существующая структура ООО «Цербер» позволяет решать поставленные задачи.

Офис компании полностью оборудован необходимой оргтехникой и коммуникациями. Уровень технической оснащенности фирмы достаточен для активной и качественной работы.

Ценности ООО «Цербер»
- это принципы, которыми руководствуются сотрудники организации для выполнения миссии предприятия:

- понимать, что качество продукции создает каждый из нас и оно является постоянной заботой всех нас;

- постоянно совершенствовать свою деятельность;

- завоёвывать репутацию, быть лидером;

- быть открытым для любых идей и готовым в них разобраться;

- быть уверенным в своих силах, привлекать к решению проблем всех без ограничений;

- видеть в изменении возможность, а не угрозу;

- ощущать себя членом команды, поддерживать и учиться друг у друга;

- строить честные и открытые отношения с партнерами; строго выполнять обязательства;

- своими действиями и поступками способствовать сохранению доброго имени предприятия.

Стратегические задачи ООО «Цербер»:

- развивать основные направления деятельности и быть готовыми к новым, инновационным направлениям деятельности; повысить объем производства;

- оптимизировать затраты и уменьшить производственные потери;

- постоянно совершенствовать все процессы на предприятии;

- развивать доверительные отношения, как с деловыми партнерами, так и с потребителями;

- повышать мотивированность и компетентность персонала; создать условия для раскрытия творческого потенциала всего персонала.

Ассортимент продукции
: различные виды металлоконструкций, металлические двери.

Продажа и производство металлических дверей занимает основное место в деятельности компании. Кроме этого, фирма предлагает клиентам в качестве сопутствующей услуги установку дверей специалистами ООО «Цербер».

Комплексные работы по изготовлению и производству заборов, ограждений и решёток на окна, гаражных ворот — это также является приоритетным направлением деятельности фирмы.

Все комплектующие, на металлические двери от эконом-класса до класса «люкс»: замки, фурнитура, отделочные и облицовочные материалы, броненакладки, стальной лист - тщательно проверяются на этапе поставки.

Структура персонала по возрастному признаку представлена в табл.2.

Таблица 2

Структура персонала по возрастному признаку

Возрастная категория	Количество человек.
		До 18 лет	-
18-25	6
26-39	16
40-49	10
50-55	4
Свыше 55	-
Всего	36

Таким образом, в организации преобладают люди от 26 до 39 лет.

Структура персонала по образованию представлена в таблице 3.

Таблица 3

Структура персонала по образованию

Образование	Количество человек.
		Высшее	8
Незаконченное высшее	3
Среднее специальное	17
Общее среднее	5
Неполное среднее	3
Всего	36

Исходя из таблицы, можно сделать вывод, что в организации преобладают работники со средним специальным образованием. Но с таким образованием преобладают работники отдела производства. Всё руководство, менеджеры и бухгалтера имеют высшее образование.

Повышение квалификации работников осуществляется в процессе производства, т.е. обучение персонала производится тогда, когда внедряется какая-либо новая технология.

В качестве материального стимулирования используется программа премирования. Она заключается в том, что если работник выполнил работы больше, чем по плану, ему выплачивается определенная премия.

3.2. Анализ конфликтных ситуаций в ООО «Цербер»

Проанализируем конкретные конфликтные ситуации, возникающие в ООО «Цербер».

1. Заказ, доставленный клиенту (металлические двери или металлоконструкции), не полностью сформирован, требования заказчика не выполнены. Заказчик вступает в конфликт с установщиком, предъявляя ему свои претензии. В данной ситуации нет вины установщика. Неполная комплектация заказа может произойти вследствие ошибки менеджеров (неправильно оформлен заказ), поставщиков заказа, кладовщиков и грузчиков. Однако, данную конфликтную ситуацию с клиентом решает непосредственно установщик, являясь посредником между менеджером и клиентом. Установщик звонит менеджеру, менеджер должен принести свои извинения клиенту, во всем разобраться и немедленно организовать доставку недостающей комплектации (замок, дверной глазок, ручки, задвижки и т.д.).

При разрешении данной конфликтной ситуации менеджеру и установщику необходимо, в первую очередь, придерживаться норм морали и этики, найти компромисс, поддержать престиж компании.

2. Документация на заказ, доставленный заказчику, не соответствует стандартам (отсутствуют подписи, печать, надлежащие документы). В данной ситуации клиент предъявляет претензии компании. Руководство решает конфликтную ситуации через менеджера. Менеджеру необходимо извиниться перед клиентом за свою оплошность, отстоять честь компании, оперативно исправить ошибки в документации и незамедлительно доставить их заказчику.

3. Нередко руководству ООО «Цербер» поступают жалобы заказчика на персонал, например установщик грубо обращается с заказчиком, доставил двери (решётки, металлоконструкции и т.д.) значительно позже назначенного срока и пр. Менеджер компании должен принести свои извинения клиенту, разобраться в возникшей ситуации, выяснить причины неадекватного поведения установщика, найти компромисс в возникшей ситуацией с заказчиком (предоставление скидки и пр.). В данной ситуации менеджеру и руководству следует досконально разобраться в причинах конфликта и принять решение, угодить клиенту не во вред компании. Так, например, не стоит обещать выплатить неустойку заказчику, если заказ не был доставлен в срок не по вине сотрудников компании (менеджеров, установщиков, водителя), а ввиду непредвиденных обстоятельств, или по вине самого заказчика (например, заказчик указал неточный адрес).

Также следует учитывать и то обстоятельство, что большинство подобных конфликтных ситуаций возникает на пустом месте, как правило, вследствие того, что заказчик относится к разряду «трудных» клиентов. Таких заказчиков ничто никогда не устраивает. Поэтому руководству ООО «Цербер» не стоит брать проблемы «трудного» клиента на себя, найти компромисс, объяснить установщику его позицию в общении с такого рода клиентами. Также и с менеджерами необходимо проводить психологические тренинги решения конфликтных ситуаций с «трудными» клиентами.

4. В ООО «Цербер» нередко возникают конфликтные ситуации с поставщиками. Поставщики комплектующих изделий для дверей предъявляют компании претензии по поводу неправильного оформления документов и пр. В данной ситуации важно не уронить престиж компании и сохранить поставщика. Поэтому необходимо стремиться к сотрудничеству и нахождению компромисса в общении с поставщиком.

5. Конфликтные ситуации часто возникают между установщиками, сварщиками, водителями и руководством компании. Например, сварщики и установщики недовольны большой или наоборот слишком маленькой загруженностью. В данной ситуации руководству компании необходимо тщательно планировать деятельность сотрудников, равномерно распределяя заказы, тем самым устранять причины недовольства. Менеджер компании должен также разъяснять им особенности сезонной загруженности. Так, в определенное время заказов у компании очень много, но бывают и периоды, когда заказов практически нет.

Для установщиков, сварщиков и водителей в ООО «Цербер» менеджер является связующим звеном с руководством, поэтому нередко менеджеру приходиться выслушивать недовольства работой транспортным средством, низкой заработной платой, просьбы о предоставлении отпуска и т.п.

Данные вопросы менеджеру необходимо решать с руководством компании, либо напрямую организовать встречу установщиков и водителей с руководством.

Типичные конфликтные ситуации и пути их разрешения в ООО «Цербер» модно представить в виде таблицы (табл. 4).

Таблица 4

Типичные конфликтные ситуации и пути их разрешения в ООО «Цербер»

Типичные конфликтные ситуации	Причины конфликтных ситуаций	Пути разрешения конфликтных ситуаций
1.Конфликтные ситуации с коллегами.	1. Несовпадение взглядов. 2. Психологическая несовместимость. 3. Личные взаимоотношения. 4. Распределение обязанностей по работе. 5. Борьба за первенство (лидерство) в коллективе.	1. Строго выполнять свои обязанности 2. Хорошо знать свои слабые места, чтобы в сложных ситуациях не сорваться. 3. Не поддаваться на эмоциональные провокации. не брать чужие/ проблемы на себя (в большинстве " случаев это личные проблемы "трудного" человека). 4. Находить компромисс, стремиться к сотрудничеству в конфликте. 5. Разграничивать личные взаимоотношения и рабочие. 6. Включить в разрешение конфликтной ситуации авторитетное лицо (начальника отдела, руководителя).
2. Конфликты с руководителем	1. Невыполнение требований руководителя 2. Несовместимость взглядов на проблему и ее решение	1. Разъяснение руководителем требований к работе. 2. Своевременно и качественно выполнять свою работу. 3. Установить сотрудничество в разрешении конфликтной ситуации - поиск альтернативных путей решения проблемы. 4. В общении с руководителем всегда сохранять уверенность и спокойствие, доброжелательный тон.
3. Конфликты с клиентами	1. Невыполнение обязательств перед клиентом. 2. Доставка дверей значительно позже установленного срока 3. Несовместимость общения. «Трудные» клиенты: «паровой каток, «жалобщик» и пр. 4. Менеджер не предоставляет точную информацию клиенту.	1. Придерживаться этических, моральных норм поведения. 2. Угождение клиенту не во вред себе, компании. 3. Усилить самоконтроль в общении. 4. Знание правовых норм, условий договора и пр. 5. Найти компромисс - выплатить неустойку клиенту или предоставить скидку на услуги. 6. Придерживаясь норм морали и этики доступно объяснить клиенту причину невыполнения обязательств.

3.3. Роль менеджера в решении конфликтных ситуаций в ООО «Цербер»

Для решения выявленных конфликтных ситуаций в ООО «Цербер» менеджерам организации необходимо:

1. Хорошо знать свои слабые места, чтобы в сложных ситуациях не сорваться.

2. Находить компромисс, стремиться к сотрудничеству в конфликте.

3. Не брать чужие проблемы на себя, когда это личные проблемы "трудного" человека.

4. Разграничивать личные взаимоотношения и рабочие.

5. Включить в разрешение конфликтной ситуации авторитетное лицо (начальника отдела, руководителя).

6. Разъяснение руководителем требований к работе.

7. Своевременно и качественно выполнять свою работу.

8. Установить сотрудничество в разрешении конфликтной ситуации - поиск альтернативных путей решения проблемы.

9. В общении с руководителем всегда сохранять уверенность и спокойствие, доброжелательный тон.

10. Угождать клиенту, идти на сотрудничество, находить компромисс.

11. Не поддаваться на эмоциональные провокации.

12. Всегда сохранять уверенность и спокойствие, доброжелательный тон.

Также менеджеру не допустимо скрывать какую-либо деловую информацию от своих подчиненных; высказывать особое расположение к кому-либо из подчиненных; недооценивать профессионализм своих коллег.

Главная задача менеджера в том, чтобы уметь «войти» в конфликт и разрешить его, используя разные методы. Менеджерам всегда нужно искать подлинные, глубинные причины и не путать их с внешним поводом для конфликта. Пози­тивное разрешение конфликта предполагает выяснение того, чего хотят, добиваются участники конфликта.

Роль конфликта зависит от того, насколь­ко эффективно им управляют. И задача менеджера — ре­шая конфликт, извлечь пользу для дела.

В ООО «Цербер» необходимо внедрить систему повышения квалификации работников при помощи прохождения работниками семинаров-тренингов. Посещению семинаров подлежат работники организации, занимающие должности менеджеров и руководителей отделов (табл. 5).

Ответственным за проведение семинаров предполагается назначить коммерческого директора.

Таблица 5

Семинары-тренинги

Название программы	Продолжи­тельность	Стоимость участия		Количество чел		Сумма
1	2		3	4	5
Семинар-тренинг «Управление персоналом отдела продаж: профилактика конфликтов и стрессов».	4 ак. часа		2370	1	2370
Мини-семинар «Мотивация персонала: проблемы и решения».	4 ак. часа		2200	2	4400
Презентационный семинар «Тактическое управление».	4 ак. часа		6620	2	13240
Семинар-тренинг «Сложные ситуации продажи: возражения, отказы, претензии».	18ак. час		5790	8	46320
ИТОГО:	66330

По итогам пройденных семинаров предлагается провести аттестационный экзамен на соответствие занимаемой должности. Для проведения аттестационного экзамена предлагается создать комиссию, в состав которой предлагается включить коммерческого директора.

В заключение можно отметить, что конфликты несомненно создают напряженные отношения в организации, переключают внимание сотрудников с непосредственных забот производства на «выяснение отношений», тяжело сказываются на их нервно-психическом состоянии. Однако конфликт является и несомненным условием развития организации.

Философия управления конфликтом требует от менеджеров высокой компетентности не только в организационно-экономических и юридических вопросах управления, но и в специальных разделах психологических знаний, обеспечивающих решение задач самоорганизации и организации рационального взаимодействия людей в условиях, провоцирующих противодействие и психологическую напряженность.

Часто в коллективе появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. могут послужить причиной или поводом для возникновения конфликта.

Роль менеджера, а также роль администрации предприятия огромна в создании благоприятного морально-психологического климата. Именно эти представители управления призваны самым активным образом участвовать в постоянном, устойчивом воспроизводстве таких психических состояний, как симпатия и притяжение, положительный эмоциональный фон общения, межличностная привлекательность, чувство сопереживания, соучастия, возможность в любой момент оставаться самим собой, быть понятым и положительно воспринятым (независимо от своих индивидуально-психологических особенностей).

При этом особо нужно выделить чувство защищенности, когда каждый знает, что в случае неудачи (в сфере труда, быта, семьи) за его спиной «стоит» коллектив, что он обязательно придет ему на помощь.

Заключение

Таким образом, в заключение данной курсовой работы можно подвести следующие итоги.

Конфликты являются неотъемлемой частью жизни любой организации. Возникновение конфликтных ситуаций в группах, особенно­сти их развертывания в конфликтные переживания, способы их раз­решения предопределяются как спецификой той или иной группы, так и общими закономерностями групповой динамики.

В курсовой работе анализ роли менеджера в управлении конфликтами в организации был проведён на примере ООО «Цербер». Были определены основные условия преодоления конфликтных ситуаций - придерживаться в общении норм морали, этики; своевременно выполнять обязательства перед клиентом, угождать клиенту, идти на сотрудничество, находить компромисс; хорошо знать свои слабые места, чтобы в сложных ситуациях не сорваться; не поддаваться на эмоциональные провокации; не брать чужие проблемы на себя (в большинстве случаев это личные проблемы "трудного" человека); всегда сохранять уверенность и спокойствие, доброжелательный тон. По результатам исследования даны практические рекомендации в профилактике конфликтов.

Главная задача менеджера в том, чтобы уметь «войти» в конфликт и разрешить его, используя разные методы. Менеджерам всегда нужно искать подлинные, глубинные причины и не путать их с внешним поводом для конфликта. Пози­тивное разрешение конфликта предполагает выяснение того, чего хотят, добиваются участники конфликта.

Роль конфликта зависит от того, насколь­ко эффективно им управляют. И задача менеджера — ре­шая конфликт, извлечь пользу для дела.

Список использованной литературы

1. Бабосов Е. М. Конфликтология / Е. М. Бабосов. – Минск: Тетра Системс, 2005. – 464 с.

2. Бородкин Ф. М. Внимание: конфликт / Ф. М. Бородкин, Н. М. Коряк. - Ново­сибирск. – Изд-во Новосибирского гос. ун-та, 2007. – 180 с.

3. Гришина Н. В. Психология конфликта / Н. В. Гришина. – СПб.: Питер, 2004. – 464 с.

4. Дольник В.Р. Непослушное дитя природы / В.Р. Дольник. - М.: Бератор-пресс, 2004. - 208 с.

5. Здравомыслов А. Г. Социология конфликта / А. Г. Здравомыслов. - М.: Мысль, 1995. – 279 с.

6. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом / Дж.М. Иванцевич, А.А.Лобанов. - М.: Дело, 2003. - 468с.

7. Кабаченко Т.С. Психология управления / Т.С. Кабаченко. - М.: Издательство Жигульского, 2005. - 323 с.

8. Казначевская Г. Б. Менеджмент / Г. Б. Казначевская. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. – 352 с.

9. Кибанов А.Я. Конфликтология / А.Я. Кибанов. - М. Академия, 2005. – 302 с.

10. Козырев Г. И. Социальный конфликт в общественной жизни / Г. И. Козырев // Социально-гуманитарные знания. – 1999. - № 1. – С. 103-121.

11. Конфликтология / под ред. А. С. Кармина. – СПб.: Лань, 2006. – 448 с.

12. Коротков Э.М. Концепция менеджмента / Э.М.Коротков. - М.: ДеКА, 2006. - 160 с.

13. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия / Е. В. Маслов. – М.: ИНФРА, 2005. – 312 с.

14. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации / У.Мастенбрук. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 256 с.

15. Менеджмент & конфликт: сб. статей / под ред. Ю.Ф. Лукина. – Архангельск: Высшая школа делового администрирования, 2008. – 158 с.

16. Куртиков Н. А. Менеджер в зеркале "организационного поведения" / Н. А.Куртиков // Менеджмент сегодня. - 2004.- № 5. - С. 10-18.

17. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури – М.: Дело, 2004. – 702 с.

18. Мишурова И.В. Управление персоналом / И.В. Мишурова. - Ростов-на-Дону: РГЭА, 1997. - 416с.

19. Основы конфликтологии / под ред. В.Н. Кудрявцева. - М.: ТК ВЕЛБИ, 2006. - 200 с.

20. Пугачёв В.П. Руководство по управлению персоналом в организации / В.П. Пугачёв. - М.: Аспект Пресс, 2003. - 473с.

21. Ролз Дж. Теория справедливости / Дж. Ролз. - Новосибирск: Изд-во НГУ, 2005. – 480 с.

22. Самоукина Н.В. Психология и педагогика профессиональной деятельности / Н.В. Самоукина. - М.: ЭКМОС, 1999. - 352 с.

23. Самыгин С.И. Менеджмент персонала / С.И.Самыгин, Л.Д.Столяренко. - Ростов на Дону: Феникс, 2007. - 158 с.

24. Сперанский В. И. Основные виды конфликтов: проблемы классификации / В. И. Сперанский // Социально-политический журнал. – 1995. - № 4. - С. 164 - 168.

25. Управление персоналом / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2005. - 423 с.

26. Фролов С.Ф. Социология: сотрудничество и конфликты / С.Ф. Фролов. - М.: Юристъ, 1997. - 240 с.

27. Цой Л.Н. Управление конфликтами: поиск ресурсов / Л.Н. Цой // Конфликт-менеджмент. - 2006 - № 4. - С. 18-24.

28. Шербак В. Е. Конфликтные ситуации на предприятии / В. Е. Щербак // ЭКО. – 1999. - № 11. — С. 164.

[1]
Менеджмент & конфликт: сб. статей / под ред. Ю.Ф. Лукина. – Архангельск: Высшая школа делового администрирования, 2008. – С. 146.

[2]
Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури – М.: Дело, 2004. – С.520.

[3]
Фролов С.Ф. Социология: сотрудничество и конфликты / С.Ф. Фролов. - М.: Юристъ, 2007. - С. 195.

[4]
Гришина Н. В. Психология конфликта / Н. В. Гришина. – СПб.: Питер, 2004. – С. 9.

[5]
Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури – М.: Дело, 2004. – С. 523.

[6]
Казначевская Г. Б. Менеджмент / Г. Б. Казначевская. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. – С. 207.

[7]
Гришина Н. В. Психология конфликта / Н. В. Гришина. – СПб.: Питер, 2004. – С.107.

[8]
Казначевская Г. Б. Менеджмент / Г. Б. Казначевская. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. – С. 246.

[9]
Шербак В. Е. Конфликтные ситуации на предприятии / В. Е. Щербак // ЭКО. – 1999. - № 11. — С. 164.