СОДЕРЖАНИЕ
1 Рассмотрение конфликтной ситуации 3
2 Используя технику психологического Айкидо, предложите ответ одного из
участников конфликта 8
Список использованных источников и литературы 13
1 РАССМОТРЕНИЕ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ
| Направления анализа |
Характеристика направлений |
| 1. Сущность конфликта. |
Объект (причина, повод): Конфликтная ситуация на предприятии возникла в январе 2009 года. Контроль за качественным составом питьевой и сточной воды в водоисточнике осуществляет базовая химико-аналитическая лаборатория, созданная в 1988 году. В 2009 году лаборатория получила статус Центра исследования воды. Данная ситуация потребовала расширения штата работников - руководством было принято решение о найме контролера качества. На замещение вакантного места помощника контролера был взят молодой человек. Заведующая Центра исследования воды по прошествии двух недель сделала выводы, что ее поручения не выполняются без дополнительных напоминаний, а в некоторых случаях и после выговоров. С другими сотрудниками у нового сотрудника таких проблем не возникало, в частности все задания начальника исполняются беспрекословно. В первое время заведующая Центра считала, что слишком требовательно относится к новому сотруднику, однако по прошествии времени ничего не изменилось. Таким образом, конфликт перешел в открытую конфронтацию. После разговора с начальником центра заведующая поняла, что молодой человек был принят на работу по знакомству (личные связи начальника Центра). После разговора на эту тему с начальником, он объяснил, что сотрудники слишком загружены и он возьмет на работу еще одного сотрудника. Действительно, вскоре появился ещё один контролер, и обстановка в коллективе нормализовалась. Предмет: злоупотребление должностными обязанностями. |
| 2. Схема возникновения конфликта. |
|
| 3. Первопричины конфликта. |
Тип конфликтогена: Стремление к превосходству. Оно проявляется в том, что один из собеседников демонстрирует следующие аспекты своего поведения или отношения к партнеру: прямое проявление превосходства в виде приказания, угрозы, замечания (или другой негативной оценки), обвинения, насмешки, издевки и т.п.; снисходительное отношение, которое демонстрируется с особым оттенком как бы доброжелательности: «Успокойтесь», «Не обижайтесь», «Вы умный человек, а поступаете...» и др.; хвастовство в виде восторженного рассказа о собственных успехах и достижениях. Обычно это в среде людей, «таких же, как я», вызывает вполне очевидное раздражение, ибо среди равных не терпят превосходства; излишняя уверенность в своей правоте. Это демонстрируется безапелляционным высказыванием в достаточно категоричной форме типа «я уверен», «я считаю», «однозначно», «вне сомнения» и др. Использование таких утверждений обычно вызывает у оппонента желание усомниться в этом либо опровергнуть данное безальтернативное утверждение; навязывание своих советов. Когда собеседник навязывает свое мнение в виде советов, у окружающих в большинстве случаев возникает желание сделать все наоборот, а не следовать им. Советующий в данном случае, заняв позицию превосходства, как правило, достигает обратного эффекта — недоверия и желания поступить иначе. Более того, не следует, видимо, забывать, что совет, данный в присутствии других, чаше всего воспринимается как упрек; перебивание собеседника, а также повышение голоса или стремление поправить другого. Тот, кто это делает, всем видом показывает, что слушать нужно только его, что его мысли более ценные, чем мысли других. Рекомендация тем, кто считает, что его мысли и рассуждения более значимы, чем у остальных: подумайте, может, хорошие мысли бывают у вас значительно реже, чем вы полагаете? |
| 4. Поведение личности в конфликте. |
Стратегия: 1. Преодоление стремления к превосходству. Стремление к превосходству преодолевается обычно следующими способами: предоставлением собеседнику возможности почувствовать свою значимость и компетентность в ваших глазах; сознательным принижением собственных достоинств; осознанным пониманием того, что скромность — это, пожалуй, единственный способ преодолеть собственное тщеславие и чувство превосходства над другими. Форма: Так, руководитель предприятия отказывался видеть конфликт и принялся решать его только для того, чтобы «утешить» давно знакомую ему сотрудницу. Но ведь сначала такое детское восприятие ссоры двух подчиненных только помогало разгораться конфликту. Еще одним отрицательным фактором, явившимся причиной возникновения конфликта является предвзятое отношение к сотруднику компании со стороны начальника, превалируют личные интересы, а так же безответственное отношение к работе со стороны новой сотрудницы. |
| 5. Формула конфликта. |
Конфликтная ситуация + инцидент = конфликт Цена конфликта: 1) Потери связанные со снижением производительности труда и как следствие снижением прибыли на 0,5 % - Чистая прибыль до конфликта 12678 тыс.руб. Прибыль после конфликта 12664,61 тыс. руб. 2) Время потерянное при обсуждение конфликта снизит прибыль на 0,5 % - 12651,3 тыс. руб. 3) потери, связанные с ухудшением общей ситуации 0,5 % – появился риск испортить отношения с руководителем отдела – 12638,1 тыс. руб. Итак, конфликт имел негативные последствия в виде ухудшения социально-психологической атмосферы в коллективе, и внутриличностных конфликтов. Таким образом, предприятие, в результате конфликтной ситуации понесло убытки в размере: 12678 - 12638,1 = 39,97 тыс.руб. Цена выхода из конфликта. Это разность между утратами (У), с которыми сопряжен выход из конфликта, и приобретениями (П), которые дает выход. Разумеется, самой крупной утратой стали расходы на найм и выплату зарплаты ещё одного сотрудника. Также среди утрат можно назвать ухудшение психологического климата в коллективе, что было совершенно необычно для данной организации. Ценность этой утраты достаточно высока, так как она послужила основой для недоверчивого отношения заведующей к своей компании. Рассмотрим затраты на преодоление конфликтной ситуации: Найм: подача объявления, проведение собеседований с претендентами – 3 200 руб. Рассмотрим экономию предприятия в результате преодоления конфликтной ситуации: 12678 – 3,2 = 12674,8 тыс.руб. 12674,8 - 12638,1 = 36,7 тыс.руб. Таким образом, в результате найма нового сотрудника прибыль предприятия возрастет на 36,7 тыс.руб. |
| 6. Трансактный анализ общения. |
Начальник: Сделайте это немедленно! (Р – Д). Подчиненный: Хорошо. (Д – Р). А как? (В – В). Начальник: Сами сообразите! Для чего вы здесь? (Р-Д). Подчиненный: Если бы я мог соображать так, как вы, тогда бы я был начальником, а вы подчиненным. (Д – Р). |
| 7. Возможности регулирования конфликта. |
Методы и способы регулирования конфликта. Процесс урегулирования конфликта подчинен тому, чтобы тем или иным способом побудить конфликтующие стороны прекратить противоборство, вступить в переговоры между собой и найти совместное решение, в той или иной степени приемлемое для всех. Нужно считаться и с тем, что конфликт как сложное взаимодействие людей – трудно регулируемый процесс с малой степенью предсказуемости. Человеческие отношения никогда не бывают однотипными, застывшими; они постоянно меняются. В каждом конкретном случае приходится определять содержание и специфику проявления данного конфликта, выбирая адекватные его природе методы воздействия на оппонентов, их поведение. Шаг первый: «Действительно ли в данном случае существует конфликт интересов?» То, что представляется реальным конфликтом интересов, может в действительности быть мнимым конфликтом, если стороны не верно понимают обстоятельства или если одна из сторон неправильно интерпретирует предложения или интересы другой. Если стороны осознают это, конфликт исчезнет и необходимость в решении проблем отпадет. Мнимый конфликт может возникнуть по трем причинам. Могут возникнуть ложные представления о намерениях или стремлениях другой стороны. Одна из сторон может вообразить, что предполагаемые действия другой стороны приведут к таким издержкам, к которым на самом деле они привести не могут. Одна из сторон может рассматривать намерения другой как спорные или необоснованные, каковыми они на самом деле не являются. Шаг второй: «Анализ собственных интересов, определение обоснованности высокого уровня своих притязаний и готовность придерживаться его» Когда сделан вывод, что конфликт существует, следующим шагом участника конфликта должен быть тщательный анализ собственных интересов, базовых целей и ценностей. Прояснив свои интересы, следует определить обоснованно высокий уровень притязаний по этим интересам и приготовиться к тому, чтобы отстаивать их. В защите своих базовых интересов следует быть и амбициозным, и упорным. Для выработки подлинно интегративного решения конфликт иной раз должен быть длительным. Созидательные конфликты относятся к категории бурных обсуждений и легких споров, в которых обе стороны обозначают свои предпочтения и придерживаются своих целей, проявляя гибкость в способах их достижения. Шаг третий: «Поиск пути к примирению притязаний обеих сторон» Определив высокий уровень своих притязани
й, следует искать путь к тому, чтобы примирить их с притязаниями противостоящей стороны.
Участник конфликта должен заняться поиском интегративного решения проблемы. Следует задаться сформулированными выше вопросами, помогающими изменить взгляд на проблему, и разработать одну или две модели поисков в целях достижения целей, которые обеим сторонам представляются самыми важными. Если одной из сторон не удается понять основные требования другой стороны, снижение издержек и состыковка интересов невозможны, и приходится удовлетворяться другими подходами. Бывает, что сведений о состоянии дел у другой стороны слишком мало, чтобы использовать продуманный подход к поиску интегративных решений. В таких случаях приходится идти путем проб и ошибок, предлагая серию вариантов решения проблемы в надежде, что один из них устроит противную сторону. Шаг четвертый: «Снижение уровня притязаний и поиски решения» Если шаг 3 не приводит к согласию, следует выбирать между двумя дальнейшими возможностями. Можно несколько снизить свои притязания, т. е. уступить по менее приоритетным вопросам, или вообще отбросить их, и сделать новую попытку достичь согласия. Когда модель поисков учитывает притязания стороны, можно снизить уровень принятия этих притязаний и, если это ведет к согласию, убедить другую сторону в желательности такого снижения. Шаг 4 следует повторять, пока не будет достигнуто соглашение или уход не станет очевидно неизбежным. |
| 8. Вывод. |
При структурном подходе к организации работы компании рабочая группа формируется функционально, с учетом профессиональных качеств специалистов и взаимодополняемости их навыков. При распределении ролей в команде учитываются индивидуальные особенности личности и профессиональные склонности сотрудников: лидер, генератор идей, критик, исполнитель, организатор и т. д. Но опыт работы большинства предприятий показывает, чтобы человек освоил новый навык, нужны месяцы, а чтобы он научился терпимо относиться к коллеге, который ему неприятен, может не хватить и целой жизни. Популярность и массовое использование тренингов, в том числе направленных на сплочение команды, еще раз подтверждает важность вопроса, связанного с организацией межличностного взаимодействия в коллективе. Поэтому сегодня все больше внимания уделяется индивидуальным особенностям личности каждого из участников рабочей группы и их психологической совместимости. Конфликты в данном случае ничем не отличаются от других проблем на предприятии: легче и дешевле их предотвратить, чем потом ликвидировать возможные последствия. |
2 ИСПОЛЬЗУЯ ТЕХНИКУ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО АЙКИДО, ПРЕДЛОЖИТЕ ОТВЕТ ОДНОГО ИЗ УЧАСТНИКОВ КОНФЛИКТА
Де-факто возможность регулирования конфликта открывается с момента его обнаружения или возникновения и продолжается вплоть до его окончательного преодоления. Да и само разрешение конфликта — это регулирование его на последней стадии, так как оно ориентировано на устранение противостояния, ликвидацию его источников, причин напряженности, достижение согласия и т. д. Однако регулирование предполагает возможность разрешения конфликта еще до его возникновения путем устранения причин, предупреждения инцидентов.
Для работы с конфликтами в организациях вводят должность конфликтолога. Главная его задача состоит в том, чтобы выявить конфликт и начать его контролировать как можно раньше. Установлено, что если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, его удается разрешить в 92 % случаев; на фазе подъема — в 46 %, а на пике, когда страсти накалились до предела, конфликты разрешаются крайне редко.
Как известно, вся наша жизнь — игра, и конфликт — часть игры, а потому взаимодействие оппонентов в конфликте протекает в рамках определенного стиля (или стратегии) поведения по отношению к противоположной стороне. Иногда он может поменяться. Порой оппоненты используют комбинации стратегий, что не всегда оправданно, так как между собой стратегии не всегда сочетаются, будучи альтернативными способами достижения поставленных целей. Ни одна из стратегий не может быть однозначно «хорошей» или «плохой». Каждая из них, будучи оптимальной в одной ситуации, неприемлема в другой.
Позиции участников по отношению друг к другу.
Заведующая занимает позицию активных наступательных действий по отношению к помощнику.
Начальник занимает пассивную нейтральную позицию по отношению к обеим сотрудницам.
Стажер занимает ответную оборонительную позицию.
Такова структура приведенного выше конфликта.
Таким образом, в данной конфликтной ситуации выбрана стратегия компромисса. Компромисс – стратегия поведения в конфликте, состоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными уступками. Компромисс эффективен в случаях: понимания оппонентом, что он и соперник обладают одинаковыми возможностями; наличия взаимоисключающих интересов, угрозы потерять все.
В роли третьей стороны (медиатора) при урегулировании конфликтов выступает, как правило, 1 человек, реже — группа из 2—3 и более профессионалов. В роли медиаторов могут выступать и государства (например, США в ситуации улаживания отношений между Израилем и Палестиной).
Медиация — один из наиболее древних способов разрешения конфликтов. Она существовала издавна в Китае, в странах Африки, где старейшины рода или племени выступали в качестве своеобразных профессиональных медиаторов, обеспечивая бесконфликтное решение проблемных ситуаций.
Медиация как общественно значимая деятельность сформировалась в США в начале 60-х годов уже прошлого века. Появление интереса к профессиональной медиации в стране, где велика самостоятельность отдельных структур общества, вполне закономерно. В США выпускается ряд журналов, освещающих проблемы медиации, например «Ежеквартальный журнал по медиации». В 1983 г. там же был основан Национальный институт разрешения диспутов, в задачи которого входит разработка новых методов медиации, а также программ обучения ведению переговоров. В США действуют частная и государственная службы медиации. Каждый специалист по работе с персоналом получает теоретическую и практическую подготовку медиаторства.
Кто же может выступать в роли третьей стороны в конфликте?
Формальное или официальное медиаторство предполагает наличие у медиатора нормативного статуса или возможности воздействия на оппонентов. Неформальное, неофициальное медиаторство заключается в отсутствии нормативного статуса медиатора, но участники конфликта признают неформальный авторитет этого лица в решении подобных проблем.
Обоснованность участия медиатора в регулировании конфликтных отношений связана с тем, обратились ли за помощью к нему оппоненты или же он вмешался в конфликт самостоятельно.
В зависимости от степени контроля медиатора за принимаемым решением выделяют несколько ролей третьей стороны в конфликте:
Третейский судья. Это наиболее авторитарная роль, так как в этом случае медиатор обладает наибольшими возможностями по определению вариантов решения проблемы. Третейский судья изучает проблему, выслушивает обе стороны и выносит вердикт, который не оспаривается. Примером служит разрешение конфликтов древнерусскими князьями, старейшинами родов, а также судом присяжных.
Арбитр. Он также обладает значительными полномочиями. Арбитр изучает конфликт, обсуждает его с участниками, а затем выносит окончательное решение, которое обязательно для выполнения. Однако стороны могут не согласиться с решением и обжаловать его в вышестоящих инстанциях.
Посредник. Это более нейтральная роль. Обладая специальными знаниями, посредник обеспечивает конструктивное обсуждение проблемы. Окончательное решение остается за оппонентами.
Помощник. Он участвует в регулировании конфликта с целью совершенствования процесса обсуждения проблемы, организации встреч и переговоров, не вмешиваясь в полемику по поводу содержания проблемы и принятия окончательного решения.
Наблюдатель. Своим присутствием наблюдатель в зоне конфликта сдерживает стороны от нарушения ранее достигнутых договоренностей или от взаимной агрессии. Его присутствие создает условия для решения спорных вопросов путем переговоров.
Конфликтологами выделяются условия, в которых целесообразен тот или иной тип медиаторства. Высокоавторитарный стиль («третейский судья» или «арбитр») целесообразен: если требуется быстрое решение; если конфликт затянулся, позиции сторон определены, но они не могут найти взаимоприемлемое решение. Он также эффективен при ужесточении конфликта, его перегруженности эмоциями. После того, как участники «остынут», возможно применение менее авторитарных стилей. При доверии оппонентов к медиатору авторитарный стиль воспринимается легче. Наличие у оппонентов навыков обсуждения проблем повышает эффективность неавторитарного стиля («посредник» или «помощник»).
Руководитель - медиатор должен объективно относиться ко всем сотрудникам без исключения. Обоснованные поощрения и наказания лучше всего способствуют установлению рабочей обстановки в коллективе. Рассмотренный конфликт является деструктивным, т.к. он повлек за собой дополнительные затраты организации на найм новой сотрудницы, а стажер так и не стала выполнять свои обязанности в полной мере.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
1. Андреева Г.М. Социальная психология. /Г.М. Андреева - Учебник для высш.учеб.заведений. – М.: Аспект Пресс, 2007. – 376с.
2. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов - М.: ЮНИТИ, 2009. - 551с.
3. Бовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. / Л.Е. Бовский - М.: Инфра-М, 2007. – 216 с.
4. Берн Э. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры. /Э. Берн - СПб., 2007. - 567 c.
5. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфлкт! / Ф.М. Бородкин, Н.М. Коряк - Новосибирск: Наука, 2005. – 142с.
6. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. / Р.С. Галькович, В.И. Набоков - М.: ИНФРА, 2008 - 168 c.
7. Основы общей психологии / под ред. С.Л.Рубинштейн. - СПб:Питер, 2007. – 720с.