Управление конфликтами и стрессами на предприятии

1. Теоретические подходы к исследованию конфликтов и стрессов на предприятии

1.1 Сущность и содержание конфликтов и стрессов на предприятии. Причины возникновения конфликтов

Во многих языках мира значение конфликта понимается одинаково и одинаково звучит - от латинского conflictus - столкновение.

В результате реализации конфликта возникает новое качество, отношения, позиции и ориентиры в личности фигурантов конфликта, в их социальной организации.

Специалисту необходимо уметь ориентироваться в ситуации конфликта и принимать эффективные решения для того, чтобы конфликт не выполнял негативную роль в социуме. Для этого специалист должен знать и уметь:

- правильно предотвратить конфликт, разрушающий оптимальную систему управления и организации в социуме, в отношениях между людьми;

- адекватно вести себя в конфликте, чтобы снизить его разрушающее и усилить гармонизирующее действие;

- защитить личность конфликтанта от деструктурирующего воздействия конфликта;

- завершить конфликт с наименьшими потерями для конфликтующих сторон и получить выигрыш от его рационального разрешения.

К наиболее важным негативным проявлениям (функциям) конфликта относят:

- ухудшение социально-психологического климата в конфликтной группе, снижение производительности труда, увольнение части работников в целях разрешения конфликта;

- неадекватное, социально неоправданное восприятие конфликтующими сторонами друг друга, а также непонимание их коренных интересов;

- снижение активности сотрудничества конфликтантов во время конфликта и после него;

- создаются виртуальные, мнимые проблемы в отношениях и взаимодействии конфликтантов, формируется дух конфронтации и противоборства в ущерб эффективному решению реальных проблем и преодолению разногласий; - возрастают материальные, эмоциональные, системные затраты процесса достижения результатов и целей деятельности организации.

С позиции позитивного значения конфликт может обусловливать такие явления в социальной системе, к которым можно отнести следующие:

- конфликт исключает возможность стагнации системы, он стимулирует ее к изменению и развитию, инновационным преобразованиям и усовершенствованиям;

- определяет активную информационную и коммуникативную функцию, поскольку в ситуации конфликта конфликтанты стремятся лучше узнать друг друга;

- конфликт способствует лучшей структурированности группы, возрастанию степени ее сплоченности и организованности;

- стимулирует предприимчивость и творчество конфликтантов, развитие их личности, чувства ответственности, индивидуальной значимости; - усиливает групповую динамику, мониторинг ролевого поведения и систему внутригрупповой управляемости;

- создает ситуацию снижения напряженности, субъективного облегчения и объективного снижения ситуативной неопределенности, что является внутренним стимулом производительного взаимодействия;

- кроме того, конфликт выполняет диагностическую функцию, показывая реальную картину отношений между членами группы.

Конфликты могут выполнять функции как позитивные, так и негативные (таблица 1.1).

Таблица 1.1

Функции конфликтов

Позитивные функции	Негативные функции
Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами	Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте
Получение новой информации об оппоненте	Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе
Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом	Представление о побежденных группах как о врагах
Стимулирование к изменениям и развитию	Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе
Снятие синдрома покорности у подчиненных	После завершения конфликта – уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива
Диагностика возможностей оппонентов	Сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»)

Сегодня изучением конфликтов занимается ряд наук. Эта сфера знания все более переводится в практическую плоскость реализации потому, что именно в практике необходимо управлять конфликтами, снимать их остроту, напряженность, ориентировать конфликтантов на социально принятые и одобряемые способы и формы разрешения противоречий. Поскольку конфликты всегда связаны со столкновением взглядов, интересов людей, постольку в их возникновении, развитии и разрешении основную роль играют психологические факторы.

К внешним компонентам конфликта мы относим систему противоречий, возникающих в среде жизнедеятельности человека. К ним можно отнести экономическую, производственную, правовую, политическую, нравственную и другие виды социальной среды.

К внутренним компонентам конфликта относятся противоречия, возникающие и разрешающиеся на уровне психологической организации личности, в которую включены ее познавательные, эмоциональные и регулятивные компоненты.

Внешние и внутренние компоненты конфликта связаны между собой. Они проецируют свое содержание друг на друга. При этом механизм субъективного возникновения, развития, протекания и разрешения конфликта определяется внутренними компонентами конфликта – личностью конфликтанта. Личность является центральным звеном и механизмом конфликта, в которой преломляются существующие объективно или субъективно противоречия.

Рассмотрим виды конфликтов и их психологические параметры. В зависимости от:

- уровня и специфики возникновения противоречий;

- количественных характеристик включенности членов социума в сферу их проявления (по составу участников);

- формы протекания конфликта;

- способов его разрешения;

- степени интенсивности и силы реализации

По составу участников можно выделить внутриличностные, межличностные, групповые, организационные (между подразделениями организаций), конфликты в больших социальных группах.

Внутриличностный конфликт – это конфликт в самой личности, при котором происходит столкновение субъективно значимых мотивов, интересов, ценностей, идеалов и других личностных образований.

Основной причиной ситуативных внутриличностных кризисов (конфликтов) являются изменения в социальной и внутренней среде организма, которые отражаются в личности в форме преобразования ее психологического структурно-динамического своеобразия.

Межличностные конфликты. Межличностные конфликты наиболее распространены и охватывают практически все сферы человеческих отношений.

В межличностных конфликтах задействован весь спектр причин: общих и частных, объективных и субъективных. Кроме того, межличностные конфликты затрагивают интересы смежных сторон, так или иначе соприкасающихся с конфликтом. Сферами развития и реализации межличностных конфликтов могут быть коллективы (организации), семья, общественные объединения и другие.

Любые межличностные конфликты формируются на фоне структурных факторов, которые являются «внешними» по отношению к конфликту, но существенно влияют на его ход. В качестве таких факторов выступают власть, системы управления, политические партии и объединения, социальные нормы, право собственности, религии, правосудие, статус, роли, стандарты поведения, изолированность или открытость, географическое положение.

1.2. Структура конфликта и методы его преодоления

Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения конфликтов профессионально, считают, что процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, значительная часть которых плохо поддается управляющему воздействию.

Существуют объективные и субъективные факторы конфликта.

Объективными факторами конфликта являются реально существующие противоречия. Они связаны с основами жизнедеятельности и базовыми (не поддающимися быстрому преобразованию) особенностями личности.

Субъективные факторы конфликта представлены виртуально, мнимо существующими противоречиями, которые возникают в силу субъективности представления и понимания конфликтной ситуации противоборствующими сторонами.

Динамика конфликта реализуется в нескольких этапах. Представить ее можно следующим образом:

1) Этап предконфликтной ситуации. Характеризуется возникновением и развитием особых конфликтных отношений между субъектами социального взаимодействия и является предпосылкой конфликта.

2) Этап инцидента. Характеризуется осознанием конфликтной ситуации хотя бы одним из участников конфликта. Осознание формирует значительное эмоциональное переживание им этого факта.

На втором этапе могут проявляться критические, недоброжелательные выказывания, ограничение контактов, резкое изменение настроений и прочее.

3) Этап развития конфликта. Участники (один или несколько) переходят к активным действиям, направленным на нанесение ущерба «противнику».

4) Этап кульминации конфликта. Это своего рода верхняя точка развития конфликта, выражается пиковыми значениями и характером проявления

5) Этап разрешения конфликта. На этой фазе конфликт завершается.

6) Этап постконфликтной ситуации. Конфликт почти всегда не проходит незаметно. Поэтому возникает необходимость ликвидировать или закрепить деструктивные, негативные или наоборот позитивные, конструктивные последствия, изменения в организации, группе или личности, такую ситуацию называют еще последействием конфликта.

Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей и поведения участников конфликта.

Управление конфликтами – это целенаправленные воздействия:

· по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт;

· по коррекции поведения участников конфликта;

· по поддержанию необходимого уровня конфликтности, но не выходящего за контролируемые пределы.

Существует достаточно много методов управления и предупреждения конфликтов:

· внутриличностные методы – методы воздействия на отдельную личность;

· структурные методы – методы по профилактике и устранению организационных конфликтов;

· межличностные методы или стили поведения в конфликте;

· персональные методы;

· переговоры;

· методы управления поведением личности и приведение в соответствие организационных ролей сотрудников и их функций, иногда переходящие в манипулирование сотрудниками;

· методы, включающие ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая психологической защитной реакции со стороны другого человека.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов.

Структурные методы, т.е. методы предупреждения или профилактики конфликтов, а также воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, существующей организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, формирование координационных и интеграционных механизмов, общеорганизационных целей, использование систем вознаграждения.

Координационные механизмы могут быть реализованы при использовании структурных подразделений организации, которые в случае необходимости могут вмешаться и разрешить спорные вопросы.

Метод постановки общеорганизационных целей предполагает разработку или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение.

Система вознаграждений. Стимулирование может быть использовано как метод управления конфликтной ситуацией, при грамотном оказании влияния на поведение людей можно избежать конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Устранение реального предмета (объекта) конфликта – т.е. подведение одной из сторон под отказ от объекта конфликта в пользу другой стороны.

При возникновении конфликтной ситуации личность (группа) может выбрать один ин нескольких возможных вариантов поведения:

· активную борьбу за свои интересы, устранение или подавление любого сопротивления;

· уход из конфликтного взаимодействия;

· разработку взаимоприемлемого соглашения, компромисса;

· использование результатов конфликта в своих интересах.

1.3. Зарубежный опыт в управлении конфликтами и стрессами

Многие западные теоретики и практики менеджмента считают, что с точки зрения эффективного управления организациями некоторые конфликты могут быть не только полезны, но и желательны. Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет проанализировать большое количество альтернатив и т.д. Это делает процесс выработки решения группой или отдельным руководителем более эффективным, дает возможность людям выразить свои мысли и чувства, удовлетворить свои потребности в уважении и власти.

Анализ работ современных зарубежных авторов по данному направлению современной трудовой конфликтологии и стрессологии показал возможность и полезность применения многих их идей в нынешних российских условиях, но, разумеется, с учетом их специфики. В первую очередь имеются в виду модель «принципиальных переговоров» Р. Фишера и У. Юри, модель «вмешательства менеджмента» во внутриорганизационные конфликты У. Мастенбрука, концепция «позитивного конфликта» в организации Д. Тьёсволда, технология поэтапного регулирования конфликтных отношений оппонентов Х. Бродаля.

Социологический подход к пониманию причин и источников социально-трудовых конфликтов в концепциях зарубежных социологов (Э. Мэйо, Р Дарендорфа, Ф. Фюрстенберга, М. Вебера). Так, «теория человеческих отношений» Э. Мэйо обосновала возможность интеграции рабочих в социальную организацию предприятия, которая призвана устранить неизбежность антагонических противоречий и конфликта интересов менеджмента и наемных рабочих. Напротив, Р. Дарендорф утверждал, что вечным будет социальный конфликт на почве обладания властью, а потому и трудовые конфликты в индустриальном обществе поддаются лишь урегулированию, а не полному разрешению. Школа М. Вебера суть трудовых конфликтов усматривала в борьбе экономических интересов агентов производства (прибыль, заработная плата, интенсивность труда и др.). К. Маркс и его последователи природу трудовых конфликтов объясняли господством частной собственности, что придавало общественному производству при капитализме эксплуататорский характер, а социальные отношения между работодателем и наемными работниками делало антагонистическими, враждебными.

Наряду с экономическим представлен социологический подход к пониманию причин и источников социально-трудовых конфликтов в концепциях зарубежных социологов (Э. Мэйо, Р. Арендорфа, Ф. Фюрстенберга, М. Вебера). Так, «теория человеческих отношений» Э. Мэйо обосновала возможность интеграции рабочих в социальную организацию предприятия, которая призвана устранить неизбежность антагонических противоречий и конфликта интересов менеджмента и наемных рабочих. Напротив, Р. Дарендорф утверждал, что вечным будет социальный конфликт на почве обладания властью, а потому и трудовые конфликты в индустриальном обществе поддаются лишь урегулированию, а не полному разрешению. Школа М. Вебера суть трудовых конфликтов усматривала в борьбе экономических интересов агентов производства (прибыль, заработная плата, интенсивность труда и др.). К. Маркс и его последователи природу трудовых конфликтов объясняли господствбм частной собственности, что придавало общественному производству при капитализме эксплуататорский характер, а социальные отношения между работодателем и наемными работниками делало антагонистическими, враждебными.

Современные трудовые конфликты органически вписаны в контекст жизнедеятельности предприятия. В связи с этим рассматриваются основные теоретические модели предприятия, в каждой из которых акцентируются определенные особенности трудовых споров и разногласий как форм проявления внутриорганизационных социальных и экономических проблем. В неоклассической экономической теории фирмы (Д. Уильямсон, 1985 и др.) игнорировался тот факт, что в социально-экономическом обмене между собственником рабочей силы и работодателем выбор партнера совершается не только посредством безличной ценовой конкуренции на рынке труда, но и путем индивидуального торга, предполагающего конфликт интересов и трудовые споры. Естественно, что, согласно этой теории, трудовые конфликтные ситуации могут быть эффективно регулируемы только посредством судебного разбирательства. В пришедшей ей на смену институциональной концепции фирмы (Р. Коуз, 1993 и др.), напротив, социально-экономические отношения предприятия с другими организациями описываются в терминах заключения и выполнения контрактных обязательств сторон. Типичными сферами конфликтных ситуаций являются трудовая мотивация наемных работников, условия и организация труда, планирование и контроль за производственной деятельностью персонала. В профилактике трудовых конфликтов центр тяжести переносится на совершенствование методов и стиля руководства трудовым поведением и межличностными отношениями в малых рабочих группах.

Усиление роли «человеческого фактора» на современном предприятии нашло яркое отражение в эволюционной модели фирмы, где экономическое поведение предприятия детерминировано взаимоотношениями как между менеджментом и персоналом, так и внутри контингента наемных работников, в ходе которых формируются ценности, нормы и традиции социальной организации фирмы. Именно они определяют имидж, способствуют усилению позиций в экономической конкуренции, в том числе в открытых конфликтах, на рынке товаров и услуг Повышение роли отдельного предприятия в функционировании малого и среднего бизнеса стимулировало создание предпринимательской концепции фирмы (Р. Хизрич, М. Петерс, 1989), согласно которой главный субъект ее деятельности – предприниматель, ведущими качествами которого выступают наряду с ориентацией на успех склонность к риску и использование конфликтов в своих интересах. Эта теория локализует «предметное поле» конфликтов взаимодействием предпринимателей трех уровней организационной структуры («макро», «мезо» и «микро») и их взаимоотношениями с наемным персоналом.

2. Анализ процесса управления конфликтов и стрессов на примере ОАО «Ракитянский арматурный завод»

2.1. Организационная структура ОАО «Ракитянский арматурный завод»

Тип организационной структуры ОАО «РАЗ» является функциональная структура управления (рис. 2.1), то есть каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления.

Рис. 2.1. Функциональная структура управления

Рассматривая рисунок 2.1 следует отметить, что руководитель – Р, функциональные руководители – Ф, исполнители – И.

Сильной стороной является четкое разделение труда, а так же профессиональная специализация, что позитивно влияет на деятельность предприятия. На ряду с сильными сторонами существуют и слабые, так как ОАО «РАЗ» существует достаточно давно, его деятельность четко определена и быстрые нововведения не смогут принести ожидаемого успеха.

Руководитель ОАО «РАЗ» проявляет демократический стиль управления с элементами авторитаризма, что в данных условиях оказывает положительное влияние на подчиненных.

Так же сильной стороной функциональной структуры управления является широкое делигирование связей между менеджерами среднего звена, что способствует быстрой и точной передаче информации.

Рассмотрим отношения между менеджерами и рабочими. В ОАО «РАЗ» такие отношения лишь формальны, что не способствует тесному сотрудничеству для достижения поставленных целей, но здесь есть и положительные стороны – это упрощение взаимоотношений, то есть чем ниже близость между руководством и рабочими, тем объективнее их оценка.

Корпоративная культура ОАО “РАЗ” характеризуется делением на две социальные группы: управленческий персонал, постоянно находящийся в здании заводоуправления и “рабочий класс”, отличительным признаком первой группы является клановость. Кадровый состав крайне стабилен. Здесь работают все “свои”. Практически каждый из работников имеет высшее образование. Между сотрудниками каждого установились отношения комфортного сотрудничества. Организации необходимо принять меры в целях повышения характеристик этичности поведения руководителей и рядовых работников.

От ценностных ориентаций сотрудников, уровня знаний, квалификации и информированности, а также от нравственных принципов их поведения зависит успех любого предприятия.

Предприятие имеет в своем составе подразделения, оказывающие сотрудникам организации услуги непроизводственного характера: столовая, детский сад, химчистка и др. Непроизводственные основные фонды играют немаловажную роль в создании нормальных условий труда, а также в повышении производительности. Это подчеркивает заботу руководства о своих подчиненных и в значительной степени снижает социальную напряженность, связанную с отсутствием комфортных условий труда в производственных цехах.

2.2. Анализ конфликтных и стрессовых ситуаций на предприятии

Одной из причин возникновения конфликтных ситуаций в организациях является неадекватное восприятие информации.

Порядка 80% рабочего времени у человека проходит во взаимодействии с другими людьми.

Около 50% всей передаваемой информации воспринимается неправильно.

При этом возможны три различные ситуации:

- информация, отправленная А, никогда не достигает Б;

- информация искажается отправителем или лицом, передающим ее;

- получатель неправильно воспринимает то, что ему передано.

Одним из факторов, могущих усложнить процесс взаимодействия, является большой размер и сложность организации, где на пути сообщения могут возникнуть огромные препятствия (потерянная почта, выброшенные телефонограммы). Часть этой проблемы заключается в том, что в процессе горизонтальной дифференциации и роста организации ее подразделения все более обосабливаются друг от друга, занимаясь все более специфической работой, это обособление принимает формы территориального разделения, так что они оказываются в разных зданиях, городах, а иногда и странах. Таким образом, исчезает возможность личного общения и суживаются другие каналы взаимодействия [10].

Существуют две причины этого. Во-первых, мы представляем себе мир более неподвижным и конкретным, чем он на самом деле является. Поэтому при передаче информации мы иногда преувеличиваем значение конкретных факторов и преуменьшаем значение случайных. Этот процесс называется поглощением неопределенности.

Второй причиной для искажения информации является желание людей представить себя в наиболее выгодном свете, особенно при передаче информации наверх, например, когда человек подозревает, что реальная информация совсем не так хороша, как хотелось бы.

Одной из причин этого может служить язык. В процессе горизонтальной и вертикальной дифференциации люди, находящиеся в разных подразделениях начинают говорить на совершенно разных языках [7].

Второй причиной неправильного восприятия сообщения может служить выборочное восприятие, когда мы ищем в получаемом сообщении то, на что мы настроены.

Многое может быть сделано и на организационном уровне. Например, это может быть установление организацией каналов обратной связи, или внедрение компьютерной технологии передачи данных. [11]

Перечислить все возможные причины возникновения конфликта в организациях не представляется возможным. Основными из них являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т. Д. В организации ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, информацию, людские ресурсы и финансы между разными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации.

2.3.
SWOT
анализ предприятия

Поставка сырья, материалов и комплектующих изделий, топлива, электроэнергии осуществляется по прямым договорам с предприятиями-изготовителями или снабженческими организациями.

Сбыт готовой продукции производится после получения предварительной оплаты по прямым договорам с потребителем.

Примерно половина производимой продукции реализуется в пределах центрально-черноземной зоны. Некоторая часть расходится по всем регионам России, в том числе Восточная и Западная Сибирь, Урал, Поволжье, Северный регион, а также страны СНГ.

Оценивая потребление задвижек в Белгородской области, мы исходим из того, что из-за отсутствия производителей аналогичной продукции в этом регионе ОАО ”РАЗ“ контролирует 100% данного сегмента рынка. Данная продукция пользуется спросом у определенного круга потребителей, в лице водоканалов, ЖКХ, строительно-монтажных организаций, промышленных предприятий, энергосистемы, аграрного хозяйства и прочих государственных и частных структур.

Основными конкурентами ОАО “РАЗ” на российском рынке и странах СНГ являются крупные предприятия, среди которых можно отметить “Гасс”, АО “Сантарм”, ЗАО “СибСтройСервис”.

Приведем таблицу 2.2, отображающую основные моменты анализа внешней среды ОАО “РАЗ”.

Таблица 2.2

Анализ факторов внешней среды

Факторы среды	Проявление		Влияние на предприятие	Возможная ре акция со стороны предприятия
Факторы косвенного воздействия
Социальные	Расслоение общества		Возрос спрос на арматуру	Освоение производства новых материалов, наращивание объемов производства, маркетинговое исследование рынка
	Вырос интерес к собственному здоровью к экологической ситуации		Негативное отношение к предприятию и его продукции, повышение спроса на экологически чистые продукты	Ориентация на выпуск экологически чистых продуктов, проведение разъяснительных работ
	Низкая предпринимательская и деловая культура		Нарушение срока договоров, поставок, платежей, разрыв контрактов	Поиск надежных партнеров, использование юридических услуг
Экономические	Обесценивание денег, стабильное падение рубля		Инвестирование средств населения преимущественно в нефтяную промышленность, строительство, ЖКХ	Рост объемов продаж
	Ухудшение экономической конъюнктуры		Рост дебиторской задолженности	Бартер, взаимозачеты
Политические	Выделение значительных средств областного бюджета на финансирование арматуростроения		Рост спроса на арматуру	Наращивание объемов производства
Факторы прямого воздействия
Поставщики	Ухудшение финансового положения поставщиков		Риск потери незаменимого поставщика	Поиск других поставщиков и налаживание с ними связей
Покупатели	Повышение требований		Изменение структуры спроса	Маркетинговые исследования рынка
Конкуренция	Отсутствие конкурентов на территории Белгородской области		Захват доли рынка	ФОССТИС
Появление товаров-заменителей	Захват ими “нашей” доли рынка, развитие у потребителей новых потребностей		Повышение конкурентоспособности своей продукции
Посредники	Большое количество	Слабое влияние на предприятие		Навязывание своих условий

Сильнейшее влияние на деятельность рассматриваемого объекта, оказывают макроэкономические факторы: политическая ситуация, колебание конъюнктуры, курс рубля, ситуация на международных рынках. Эти факторы оказывают косвенное воздействие, в основном через их влияние на уровень платежеспособного спроса.

Приведем таблицу 2.3, отражающую основные моменты анализа внутренней среды ОАО “РАЗ”.

Таблица 2.3

Анализ внутренней среды предприятия

Факторы среды	Характеристика	Сила	Слабости
Производство
Размеры и мощности	Крупная компания с большими мощностями	Возможность значительно увеличить объем производства	Отсутствие гибкости, неповоротливость
Тип и возраст оборудования	В основном - устаревшее	-	Потребность значитель-ных ресурсов на пере-вооружение и ремонт
Источники поставок ресурсов	Крайне малое число поставщиков	Хорошо налаженные хозяйственные связи	Большая зависимость от экономического положения основных поставщиков, отсутствие выбора
Инновационные возможности	Ограниченность по основному виду продукции	-	Неприспособленность к изменениям рынка
Уровень брака	Низкий	Высокая конкурентоспо-собность продукции	-
Управление персоналом
Кадровая политика	Клановая система подбора кадров	Создание чувства “большой семьи”	Невозможность притока высококвали-фицированных кадров
Система вознаграждения	Плохо связана с производительностью труда	-	Отсутствие стимулов к повышению производительности
Маркетинг
Номенклатура продукции	Ассортимент разнообразный, но неглубокий	Возможность охвата боль-шого числа сегментов рынка арматуры	Недостаточный учет предпочтений потребителей
Качество продукции	По всем пунктам соответствует ГОСТ	Высокая конкуренто-способность продукции	-
Размеры и доля рынка	Контролирует около 20% российского рын-ка арматурных изде-лий, монополист в Белгородской области	Широкие возможности сбыта своей продукции, отсутствие отвлечения средств на мар-кетинговую деятельность	Размер и доля рынка не соответствует возможностям производства
Маркетинговые исследования	Отсутствуют	Нет затрат	Минимальный учет рыночных условий и ограниченное на них влияние
Сервис	Крайне низкий	Нет затрат	Данный фактор снижает конкурентоспособность предприятия
Организационная структура
Тип органи-зационной структуры	Функциональная структура управления	Четкое разделение труда, профессиональная специализация	Неспособность к быстрым нововведениям
Стиль руководства	Демократический с элементами автократизма	Широкое делегирование полномочий между ме-неджерами среднего звена	Нет развития коллектива
Отношение между менеджерами и рабочими	Формальные	Упрощение взаимоотношений	Малая степень сотрудничества
Финансы
Валовые накопления	Незначительные	Нет омертвления капитала	Невозможность само-стоятельно осущест-влять крупные капита-ловложения на обнов-ление основных фондов
Доходность	Низкая в следствии политики низких цен	Повышение оборачиваемость оборотных средств	Отсутствие собственных источников накопления

Подробно изучая таблицу, можно сделать вывод, что внутренняя среда предприятия имеет ряд недостатков. Так, крайне устаревшее оборудование и отсутствие средств на его модернизирование не позволяет ОАО “РАЗ” быстро приспосабливается к изменениям рыночного спроса. Большое влияние на такого рода беспомощность оказывают ограниченные инновационные возможности. Усугубляет положение и то, что на предприятии отсутствуют маркетинговые исследования. Это не дает выработать четкую рыночную ориентацию деятельности предприятия, а также сильно ограничивает возможности получения прибыли на основе удовлетворения запросов рынка. Отсутствие квалифицированных специалистов по маркетингу указывает на несовершенство кадровой политики и на недостаточную осведомленность руководства по данной проблеме. Такие действия управляющих оправданы тем, что ОАО “РАЗ” и так имеет широкие возможности для сбыта своей высококачественной продукции.

Однако заметим, что доля заменяемого предприятием рынка не соответствует имеющимся мощностям. Поэтому предприятию необходимо активизировать свои действия по устранению вышеперечисленных недостатков.

Проведем оценку внешних и внутренних факторов, оказывающих наиболее существенное воздействие на предприятие, методом SWOT-анализа. В рамках этого метода выявим и оценим собственные сильные и слабые стороны, а также определим возможности и угрозы, содержащиеся во внешней среде.

SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, как предприятию можно шире использовать свои возможности, минимизировать угрозы, делая упор на сильные стороны и преодолевая слабости (таблица 2.4).

Таблица 2.4

Сводная матрица SWOT-анализа

Возможности 1. Доступна значительная доля рынка; 2. Отсутствие сильных конкурентов; 3. Возможность выхода на новые рынки сбыта.	Угрозы 1. Слабопрогнозируемый спрос; 2. Колебание экономической конъюнктуры; 3. Ожидаемое падение спроса (предстоящие выборы); 4. Периодически возникающие конфликты между отделами
Сильные стороны 1. Высокое качество продукции; 2. Низкие цены; 3. Налаженные связи с контрагентами; 4. В целом сплоченный коллектив	II. 1) Налаженные связи с конрагентами, кроме того отсутсвие сильных конкурентов; 2) Низкие цены, кроме того возможность выхода на новые рынки	I. 1) В целом сплоченный коллектив, однако периоди-чески возникают конфлик-ты между отделами; 2) Высокое качество продук-ции, низкие цены, однако ожидаемое падение спроса
Слабые стороны 1. Сильно устаревшее оборудование; 2. Негибкость производства; 3. Отсутствие финансовых источников для модернизации; 4. Отсутствие специалистов по маркетингу; 5. Отсутствие навыков по стратегическому планированию	III. Отсутствие навыков по стратегическому планированию, но отсутствие сильных конкурентов	IV. 1) Отсутствие специалистов по маркетингу, к тому же колебание экономической конъюнктуры; 2) Негибкость производства, к тому же слабопрогно-зируемый спрос

В соответствии с этим в ближайшем будущем ОАО “РАЗ” необходимо провести модернизацию своего оборудования, затратив на это как можно меньше собственных средств. Решением данной проблемы может быть использование лизинга или привлечение дополнительных финансов, но, учитывая большие ставки банковских процентов и еще большие проценты по лизинговым платежам, использование этого метода финансирования капвложений создает большие проблемы.

Поэтому необходимо накопление собственных средств путем увеличения объема реализации продукции и снижения дебиторской задолженности. Тем более, что ОАО “РАЗ” проводит политику высокого качества и низких цен на свою продукцию.

Итак, ОАО “РАЗ” реально доступна значительная доля рынка, однако реализации такой возможности препятствуют макрофакторы (общеэкономические, политические, социальные), которые непрогнозируемо влияют на спрос. Выходу из сложившейся ситуации может способствовать привлечение специалистов в области маркетинга и стратегического планирования. Кстати, именно некомпетентность этих специалистов и их разрозненность различным службам на предприятии оказывает непосредственное влияние на возникновение конфликтов между отделами при решении отдельных вопросов, которое имеет место на ОАО “РАЗ”. Эта проблема будет рассмотрена подробнее в следующих главах курсовой работы.

3. Совершенствование управления конфликтами и стрессами на примере ОАО «Ракитянский арматурный завод»

3.1. Анализ конфликтов, возникающих в ОАО «Ракитянский арматурный завод»

Проблема возникает тогда, когда есть отклонение существующего результата или процесса от стандарта. Как правило, проблем всегда больше, чем возможностей их решения.

На предприятии ОАО “РАЗ” также существует ряд проблем, например, как видно из SWOT-анализа, для повышения своей конкурентоспособности в ближайшее время предприятию необходимо захватить новый для него сегмент рынка, освоить производство диверсифицированной продукции, произвести замену основных фондов и многое другое. При этом финансовые и временные ресурсы весьма ограничены. Ясно, что управляющему составу придется решать ряд сложных, взаимообусловленных и важных проблем. В процессе их решения могут возникнуть конфликтные ситуации по целому ряду причин.

В соответствии с темой данной курсовой работы, мне хотелось бы рассмотреть проблему разрешения конфликтов при решении вышеизложенных и любых других рабочих задач.

Для начала рассмотрим все «За» и «Против» решения конфликтов между отделами (см. табл. 3.1), ведь не мало важно рассмотреть эти составляющие, так как существуют позитивные и негативные стороны конфликта, которые мы рассматривали в главе 1. С одной стороны конфликт ухудшает отношения между конфликтующими сторонами, может привести к увольнению работников, является причиной эмоциональных и материальных затрат; с другой же – является побуждаюшим мотивом к действию, раскрывает с разных сторон оппонентов, сплочает коллектив против общего врага, если таковой имеется.

Таблица 3.1

Разрешение конфликтов между отделами

Против	За
Необходимо решать текущие “насущные” проблемы, а не заниматься заглядыванием в будущее	Отсутствие моральных и психологических нагрузок, возникающих при конфликтах
Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем	Меньшие затраты времени на выяснение отношений и больше на решение конкретного вопроса
Процесс принятия решений становится более эффективным; - конфликт дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти	Сохранение благожелательной обстановки ведет к сохранению сотрудничества, взаимодействия и взаимопомощи между отделами и как следствие
- конфликт, если он не переходит граней, может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на вопрос проходит до принятия конкретного решения по нему	- к нормальной производительности труда и эффективности работы, отсутствию сбоев

Таким образом рассмотрев таблицу 3.1 к однозначному выводу прийти нельзя, но я, как сторонник избегания конфликтов, считаю, что преодоление конфликтов, и исключение их, насколько это возможно, создаст благоприятные условия для работы, а так же улучшит микроклимат на предприятии, и следовательно повысит производительность труда. Но для разрешения конфликтов необходимо, для начала, выявить проблемы, способствующие возникновению конфликта на данном предприятии. Рассмотрим различные оценки таковых проблем.

Экспретные оценки проблем:

1. Недостаточная информированность руководителей отделов

1.1 Неотлаженность информационных каналов

1.2 Наличие коммуникационных барьеров

2. Недостатки в работе одного или нескольких отделов

2.1 Недостаток квалифицированных специалистов

2.2 Отсутствие опыта

2.3 Неудовлетворенность результатом работы

2.4 Отсутствие самореализации

3. Недостаточная подготовка и неправильное проведение совещаний

3.1 Недостаточное планирование проведения совещаний

3.2 Нет четко отработанной схемы совещания

3.3 Короткий срок подготовки совещания

4. Оторванность этапа разработки от этапа реализации решения

4.1 Слабая обратная связь

4.2 Отсутствие контроля

4.3 Непонимание производственными подразделениями цели предприятия

Исходя из экспертных оценок проблем выявим насущные проблемы предприятия:

1. Недостаточная информированность руководителей отделов

2. Неотлаженность информационных каналов

3. Наличие коммуникационных барьеров

4. Недостатки в работе одного или нескольких отделов

5. Недостаток квалифицированных специалистов

6. Отсутствие опыта

7. Неудовлетворенность результатом работы

8. Отсутствие самореализации

9. Недостаточная подготовка и неправильное проведение совещаний

10. Недостаточное планирование проведения совещаний

11. Нет четко отработанной схемы совещания

12. Короткий срок подготовки совещания

13. Оторванность этапа разработки от этапа реализации решения

14. Слабая обратная связь

15. Отсутствие контроля

16. Непонимание производственными подразделениями цели предприятия

3.2. Мероприятия по разрешению конфликтов

На основе экспертных и насущных проблем выявим мероприятия для разрешения кофликтов:

1. необходимо снизить влияние проблем, таких как недостатки в работе одного или нескольких отделов; недостаточная информированность руководителей отделов;

2. устранение следующих проблем: недостаточная подготовка и неправильное проведение совещаний; оторванность этапа разработки от этапа реализации решения.

Для того, чтобы решать проблемы, приведенные выше необходимо рассмотреть подпроблемы. Наиболее значимые из них – отсутствие опыта, недостаточное планирование проведения совещаний, слабая обратная связь, нечеткая отработанная схемы совещания, недостаток квалифицированных специалистов, неотлаженность информационных каналов.

Они оказывают сильное влияние на менее значимые подпроблемы: отсутствие контроля, короткий срок подготовки совещания; и наконец –отсутствие самореализации, непонимание производственными подразделениями цели предприятия, неудовлетворенность результатом работы, которые можно решать в последнюю очередь.

Как видно из вышесказанного для решения проблемы конфликтов между отделами необходимо, прежде всего:

1. Содействовать созданию новых отделов

2. Улучшить систему передачи информации

3. Выделить время необходимое для подготовки совещаний

4. По – максимуму сблизить этапы разработки и этап реализации решений

5. Провести курсы по повышению квалификации работников

6. Увеличить контроль над подразделениями

7. Создание отдела маркетинга

8. Более точно определить цели предприятия

9. Введение должности штатного психолога.

10. Ограничиться проведением психологического мониторинга один раз в год с целью выяснения возникновения конфликтов.

3.3. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Выше мы рассмотрели причины возникновения конфликтов, а так предложили мероприятия по их исключению. Из-за отсутствия необходимых данных попытаемся лишь «набросать» эффективность предложенных мероприятий.

Если руководитель будет содействовать созданию новых отделов, то, во-первых, увеличится число рабочих мест; во-вторых, повысится эффективность производства, распределение обязанностей уменьшит нагрузку на другие отделы.

Отсутствие недостатка информации приведет к осведомленности руководителя о сложившихся ситуациях в коллективе, а, следовательно и к более быстрому и эффективному разрешению конфликтных ситуаций.

Совещание – это важная составляющая процесса производства. На совещаниях определяются цели, задачи дальнейшей деятельности, поэтому необходимо выделять больше времени на подготовку этого процесса, для более детального рассмотрения сложившейся ситуации. Это приведет к тому, что сотрудники будут более точно понимать цель своей работы, следовательно, недопонимание исчезнет.

Как было сказано у работников ОАО «РАЗ» недостаточный уровень квалификации, что приводит к неправильному и долгому выполнению поставленных задач. Проведение курсов по повышению квалификации решит данную проблему. Конечно, потребуются определенные затраты на специалистов, выделение из рабочего времени часов проведение курсов. Но в дальнейшей это окупится.

Увеличение контроля над подразделениями повысит производительность труда отдела, а так же исключит произвол.

Создание отдела маркетинга необходимо для ОАО «РАЗ». Это приведет к тому, что товар производимый на данном предприятии будет более узнаваемым, а так же возникнет возможность для творческой реализации сотрудников.

Привлечение работ психолога позволит сэкономить время, которое генеральный директор тратит на разрешение конфликтов и сосредоточиться на решении главных задач организации.

Работа психолога будет благоприятно влиять на атмосферу в трудовом коллективе, психологические тренинги будут снижать напряженность,

Результатом реализации проекта должно стать:

- отсутствие конфликтов между отделами;

- совершенствование информационных каналов;

- улучшение обратной связи;

- отсутствие недостатка информации у руководителей;

- изменение состава кадров;

- создание отдела маркетинга;

- повышение эффективности работы сотрудников предприятия за счет повышения квалификации и приобретения опыта.

Заключение

На основе вышеизложенного материала следует вывод, что управление конфликтами в любой организации является неотъемлемой частью процесса управления, так как последствия конфликтов могут быть крайне нежелательными для организации. К ним можно отнести: снижение производительности, увеличение текучести кадров, ухудшения социального взаимодействия вследствие напряженного психологического климата, состояние дискомфорта.

Что касается психологии конфликтов, то из теоретической части курсовой работы можно сделать вывод о том, что для решения конфликта необходимо в первую очередь определить причину конфликта, а затем – применить соответствующую технику решения конфликтных проблем. Кроме того, нужно:

1. Контролировать эмоции;

2. Установить основные правила переговоров;

3. Выяснить позиции;

4. Определить скрытые нужды и интересы;

5. Выдвинуть альтернативные варианты;

6. Достичь согласия по взаимовыгодным вариантам.

В ходе изложения теории вопроса, были рассмотрены сущность, виды, причины, последствия конфликтов, а также методы управления ими.

На основе указанного выше анализа были предложены мероприятия по устранению конфликтов между отделами на исследуемом предприятии ОАО “Ракитянский арматурный завод” с помощью различных методов диагностики проблем и принятия решений, которые положительно влияют и на другие проблемы организации.

Список используемых источников

1. Анцупов, А.Я. Конфликтология [Текст] : учеб.-метод. пособие / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов; под общ. ред. А.Я. Анцупова. – М.: ЮНИТИ, 2004. – 296 с.

2. Березин, Ф.Б. Психическая и психофизиологическая адаптация человека [Текст] : учеб.-метод. пособие / Ф.Б. Березин. – Л.: ЛГУ, 2006. – 200 с.

3. Берковиц, Л. Агрессия. Причины, последствия и контроль [Текст] : учеб. пособие / Л. Берковиц. – СПб: ЮНЕСКО, 2003. – 325 с.

4. Вересов, Н.Н. Формула противостояния, или как устранить конфликт в коллективе [Текст] : учебник / Н.Н. Вересов. – М.: «Флинта», 2004. – 287 с.

5. Гришина, Н.В. Психология конфликта [Текст] : учеб.-метод. пособие / Н.В. Гришина. – СПб. : 2002. – 300 с.

6. Зайцев, А.К. Социальный конфликт на предприятии [Текст] : учеб.-метод. пособие / А.К. Зайцев. – Калуга, 2003. – 183 с.

7. Зеркин, Д.П. Основы конфликтологии [Текст] : учеб.-метод. пособие / Д.П. Зеркин. – Ростов: Феникс, 2005. – 347 с.

10. Изард, К. Психология эмоций [Текст] : учеб.-метод. пособие / К. Изард. – СПб.: 2006. – 342 с.

11. Ильин, Е.П. Эмоции и чувства [Текст] : учеб.-метод. пособие / Е.П. Ельин. – СПб.: 2003. – 357 с.

14. Кричевский, Р.Л. Если Вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе [Текст] : учеб. пособие / Р.Л. Кричевский. – М.: «Дело», 2003. – 422 с.