НОУ СПО Челябинский Юридический колледж
Отделение экономики, управления и дизайна
ПЦК менеджмента и маркетинга
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине «Менеджмент»
Управление конфликтами в организации
Студент гр. М-2-08,
Отделение экономики,
управления и дизайна___________________________ П.А.Уваров
« »__________ 2010 г.
Руководитель
преподаватель __________________________Т. В. Алексеева
« »__________ 2010 г.
Челябинск
2010
Оглавление
Введение. 3
Глава 1. Теоретические основы и основные понятия конфликтов. 3
1.1Конфликты: виды, структура, динамика. 3
1.2 Причины возникновения конфликтов. 3
1.3Стратегии поведения в конфликтной ситуации. 3
1.4 Способы разрешения конфликтов. 3
Глава 2. Исследование конфликтных ситуации на примере ОАО «РОСНО». 3
2.1 Общая характеристика ОАО «РОСНО». 3
2.2 Исследование степени конфликтности в различных подразделениях предприятия 3
2.3 Рекомендации по уменьшению конфликтов в организации. 3
Заключение. 3
Список используемых источников. 3
Введение
Конфликты с незапамятных времен притягивали к себе внимание человека. Упоминание о конфликтах встречаются во многих дошедших до нас памятниках литературного искусства. Взять, к примеру, сюжет с “яблоком раздора” и “судом Париса”; библейское сказание о раздоре между Каином и Авелем – сыновьями Адама и Евы; можно вспомнить русские былины.
Древнегреческий философ Гераклит считал, что в мире все рождается через вражду и распри. Конфликты представлялись ему как важное свойство, непременное условие общественной жизни, ибо противоборство, в том числе и война, есть “отец всего и царь всего”.
Люди всегда мечтали о таком обществе, в котором прекратятся всякие споры и утвердиться вечный мир. Но вместо этого они вновь и вновь оказывались в состоянии войны всех против всех.
Однако сегодня, независимо от того или иного понимания природы конфликтов, нужно тщательно изучать и разрабатывать четкие рекомендации по их регулированию в целях предотвращения их разрушительных последствий.
Конфликтология
– отрасль обществознания и человековедения; область научного знания о природе, причинах, видах и динамики конфликтов, методах их предупреждения и способах разрешения. Конфликтология представляет собой отдельную область научного знания. У нее свой предмет изучения – социальная природа, причины, типы и динамика конфликтов, пути, методы, средства их предупреждения и регулирования.
Актуальность данной темы предопределяется тем обстоятельством, что в любой компании возникают производственные конфликты, и поэтому возникает необходимость в их регулировании. Потребность в изучении конфликтов, видов и способов их регулирования становиться все более острой.
Цель курсовой работы является изучение конфликтов, их видов, причин возникновения и в определении основных методов их разрешения.
Для достижения целей курсовой работы необходимо решить ряд задач:
1. Оценить уровень конфликтности в компании.
2. Дать рекомендации по уменьшению уровня конфликтности в компании.
Объектом курсовой работы является управление конфликтами.
Предметом являются конфликтные ситуации, их воздействие на персонал и на компанию в целом.
База исследования – ОАО «РОСНО»
Методика исследования - изучение литературы и других источников, опрос, элементарный анализ и оценивание.
Структура курсовой работы включает в себя введение, две главы, заключение и список использованных источников.
Глава 1. Теоретические основы и основные понятия
конфликтов.
1.1 Конфликты: виды, структура, динамика
.
Конфликт
(от лат. Conflictus — столкновение) — это столкновение противоречивых или несовместимых сил. Это факт человеческого существования. Многие люди воспринимают историю человечества как бесконечную повесть конфликтов и борьбы. Нигде конфликты не проявляются так очевидно, как в мире бизнеса. Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации и т.п. Конфликт, возникающий в организации, называют организационным.
Большинство ассоциируют конфликт с агрессией, спорами, враждебностью, войной и т.п. Бытует мнение, что конфликта по возможности необходимо избегать или немедленно разрешать его, как только он возникнет. Однако следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может приносить организации и пользу. В связи с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию, которая «загнивает». Считается, что если в организации, трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке. В жизни не бывает бесконфликтных организаций: важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Задача менеджера — спроектировать конструктивный, разрешаемый конфликт. Чтобы извлечь выгоду из него, нужна открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. Если такая среда есть, то организация от наличия конфликтов становится только лучше, поскольку разнообразие точек зрения дает дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем (рисунок 1).
Существуют различные определения конфликта, но все они подчеркивают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей. Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия. Поэтому определим конфликт как процесс взаимодействия между субъектами лицами или группами по поводу различия их интересов.
Рисунок 1 - Конфликты в организации.
Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т. д. Однако оно не всегда выражается в форме явного столкновения. Это происходит только тогда, когда существующие противоречия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, препятствуют достижению поставленных целей. В этом случае люди просто бывают вынуждены каким-либо образом преодолевать разногласия и вступают в открытое конфликтное взаимодействие. В процессе конфликтного взаимодействия его участники получают возможность выражать различные мнения, выявлять больше альтернатив при принятии решений и именно в этом заключается важный позитивный смысл конфликта. Сказанное, конечно, не означает, что конфликт всегда носит положительный характер.
Существует четыре основных типа конфликтов:
1) внутриличностный,
2) межличностный,
3) между личностью и группой,
4) межгрупповой.
I. Внутриличностный конфликт
Представляет собой внутриличностное противоречие, воспринимаемое и эмоционально переживаемое человеком как значимая для него психологическая проблема, требующая своего разрешения и вызывающая внутреннюю работу сознания, направленную на его преодоление.
Внутриличностный конфликт
— трудно разрешимое противоречие, вызванное столкновением между примерно равными по силе, но противоположно направленными интересами, потребностями, влечениями и т. п.
Существуют определенные показатели внутриличностного конфликта:
1. когнитивная сфера: снижение самооценки, осознание своего состояния как психологического тупика, задержка принятия решения, глубокие сомнения в истинности принципов которыми вы раньше руководствовались;
2. эмоциональная сфера: психоэмоциональное напряжение, частые и значительные отрицательные переживания;
3. поведенческая сфера: снижение качества и интенсивности деятельности, снижение удовлетворенности деятельностью, негативный эмоциональный фон общения;
4. интегральные показатели: ухудшение механизма адаптации, усиление стресса.
I.
Межличностный конфликт.
Это один из самых распространенных типов конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Многие руководители считают, что единственной его причиной является несходство характеров.
Конфликт межличностный
— столкновение противоположных целей, мотивов, точек зрения интересов участников взаимодействия. По сути дела, это взаимодействие людей, либо преследующих взаимоисключающие или недостижимые одновременно обеими конфликтующими сторонами цели, либо стремящихся реализовать в своих взаимоотношениях несовместимые ценности и нормы. В социально-психологической науке, как правило, рассматриваются такие структурные компоненты межличностного конфликта, как конфликтная ситуация, конфликтное взаимодействие, разрешение конфликта.
Во внутренней жизни каждой организации можно выделить следующие типы межличностных конфликтов:
1. конфликты между управляющими и управляемыми в рамках данной организации, причем конфликты между руководителем и рядовым исполнителем будут существенно отличаться от конфликтов между руководителем первой руки и менеджерами нижестоящих уровней;
2. конфликты между рядовыми сотрудниками;
3. конфликты на управленческом уровне, т. е. конфликты между руководителями одного ранга.
II.
Конфликт между личностью и группой
Возникает тогда, когда кто-либо из членов организации нарушает нормы поведения или общения, сложившиеся в неформальных группах. К этому виду относятся и конфликты между группой и руководителем, которые протекают наиболее тяжело при авторитарном стиле руководства.
Неформальные группы устанавливают свои нормы поведения, общения. Каждый член такой группы должен их соблюдать. Отступление от принятых норм группа рассматривает как негативное явление, возникает конфликт между личностью и группой.
III.
Межгрупповой конфликт
Межгрупповой конфликт
- внешний конфликт между разными группами. Межгрупповой конфликт может породить конфликт между членами одной группы.
Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться “рассчитаться” с ним снижением производительности труда. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.
Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентируется на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а так же об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений. Дневная смена медицинского персонала может обвинить ночную смену в том, что та плохо ухаживает за больными. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене.
Структура конфликтов
Структура конфликта описывается по-разному разными авторами, но основные элементы практически принимаются всеми. Это – конфликтная ситуация, позиции участников (оппонентов), объект, «инцидент» (пусковой механизм), развитие и разрешение. Эти элементы ведут себя различно в зависимости от типа конфликта.
Конфликтная ситуация
– противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу. Стремление к противоположным целям, использование различных средств для их достижения, несовпадение интересов, желаний (рисунок 2).
Выделяют 4 типа конфликтной ситуации:
1. объективная целенаправленная - вводятся формы обучения
2. объективная нецеленаправленная - потребность в обучении развивается в противоречии с возможностями
3. субъективная целенаправленная - человек идёт на конфликт, чтобы решить проблему
4. субъективная нецеленаправленная - один инструмент и два претендента.
Но далеко не каждая спорная конфликтная ситуация ведёт к конфликту. Должен быть инцидент.
Рисунок 2 - Структурные элементы конфликта.
Инцидент
– это стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта.
Объект конфликта
– это конкретная причина, мотивация, движущая сила конфликта. Выявление основного объекта – важное условие для разрешения любого конфликта.
Основные этапы конфликта.
Возникновение конфликтной ситуации
1. Инцидент
2. Осознание конфликтной ситуации хотя бы одним из участников социального взаимодействия
3. Начало открытого конфликтного действия
4. Развитие открытого конфликта
5. Разрешение конфликта (исход)
Динамика конфликта
Конфликт — это явление, представляющее собой отрезок, но не точку на временной шкале. Этот отрезок может делиться на части, «начало» и «завершение» которых будут отдельными этапами конфликта. Развитие этапов и весь процесс конфликта определяют динамику конфликтного взаимодействия.
Возможные этапы конфликта:
1) предконфликтная стадия (латентный этап);
2) стадия открытого конфликта;
3) стадия завершения конфликта;
4) послеконфликтная стадия (этап нормализации отношений).
На латентном этапе возникает противоречие между субъектами или проблемная ситуация, которая после осознания сторонами вызывает определенные действия. Эти действия направлены на бесконфликтное разрешение проблемной ситуации. Участники аргументируют свои цели, определяют свое положение по отношению к другому участнику в возникшей ситуации. Если проблемная ситуация не разрешается, то предконфликтная стадия завершается возникновением объективной предконфликтной ситуации
Стадия открытого конфликта — это непосредственные действия противоборствующих участников, составляющих конфликтное взаимодействие. Этап начинается со столкновения сторон — инцидента, а затем продолжается взаимным обменом конфликтных действий. Каждое новое действие, направленное на оппонента, увеличивает эмоциональную составляющую взаимодействия, затрудняет рациональное восприятие действий и позиции другого участника. Это приводит к усилению столкновения и делает взаимодействие более агрессивным — наступает эскалация конфликта.
На стадии завершения конфликта степень противоборства ослабевает, взаимодействие становится не столь интенсивным и негативно окрашенным. Участники конфликта видят, что все их действия не приводят к поставленным целям и не разрешают противоречия, поэтому ищут другие способы урегулирования конфликтной ситуации. После чего конфликт разрешается. Форм разрешения конфликтов может быть достаточно много, но основными считают: затухание, разрешение, устранение проблемы, видоизменение конфликта в другой конфликт.
Послеконфликтная стадия необходима, чтобы восстановить разрушенные конфликтом межличностные отношения между участниками. Если конфликт разрешен способом, не полностью удовлетворяющим индивида, могут оставаться условия, которые мешают построить прежние отношения. В этом случае на послеконфликтной стадии происходит частичная нормализация отношений. Если участники завершенного конфликта видят необходимость совместной конструктивной деятельности и обоюдно стремятся восстановить прежние отношения, наступает полная нормализация межличностного взаимодействия.
Конфликт – это процесс с характерной динамикой, которую можно выразить в виде схемы:
Схема 1 -Динамика конфликтов.
1.2 Причины возникновения конфликтов
У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п.
1)
Распределение ресурсов.
Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
2)
Взаимозависимость задач.
Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определённые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.
3)
Различия в целях.
Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и её разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.
4)
Различия в представлениях и ценностях.
Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях весьма распространённая причина конфликта. Например, подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчинённый может выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.
5)
Различия в манере поведения и жизненном опыте.
Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.
6)
Неудовлетворительные коммуникации.
Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не "выжимать соки " из рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение среди конкурентов, подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей. Эти данные можно свести в одну схему.
Схема 2 -Причины конфликта.
1.3 Стратегии поведения в конфликтной ситуации
В любом конфликте каждый участник оценивает и соотносит свои интересы и интересы соперника, задавая себе вопросы: что я выиграю, что я потеряю, какое значение имеет предмет спора для соперника. На основе такого анализа он сознательно выбирает ту или иную стратегию поведения (уход, принуждение, компромисс, уступка или сотрудничество). Часто отражение этих интересов происходит неосознанно, и тогда поведение в конфликтном взаимодействии насыщено мощным эмоциональным напряжением и носит спонтанный характер.
Особое место в оценке моделей и стратегий поведения личности в конфликте занимает ценность для нее межличностных отношений с противоборствующей стороной. Если для одного из соперников межличностные отношения с другим соперником (дружба, любовь, партнерство и т.д.) не представляют никакой ценности, поведение его в конфликте будет отличаться деструктивным содержанием или крайними позициями в стратегии (принуждение, борьба, соперничество). И наоборот, ценность межличностных отношений для субъекта конфликтного взаимодействия, как правило, является существенной причиной конструктивного поведения в конфликте или направленности такого поведения на компромисс, сотрудничество, уход или уступку.
Принуждение (борьба, соперничество). Тот, кто выбирает данную стратегию поведения, прежде всего, исходит из оценки личных интересов в конфликте как высоких, а интересов своего соперника — как низких. Выбор стратегии принуждения в конечном итоге сводится к выбору: либо интерес борьбы, либо взаимоотношения.
Выбор в пользу борьбы отличается стилем поведения, характерным для деструктивной модели. При такой стратегии активно используются власть, сила закона, связи, авторитет и т.д. Она является целесообразной и эффективной в двух случаях. Во-первых, при защите интересов дела от посягательств на них со стороны конфликтной личности. Например, конфликтная личность неуправляемого типа часто отказывается от выполнения непривлекательных заданий, «сваливает» свою работу на других. Во-вторых, при угрозе существованию организации, коллектива. В этом случае складывается ситуация «кто кого». Особенно часто она возникает в условиях реформирования предприятий и учреждений. Нередко при реформировании организационно-штатной структуры предприятия (учреждения) предполагаемые «вливания» одних подразделений в другие носят необоснованный характер. И в этих случаях человек, отстаивающий интересы таких подразделений, должен занимать жесткую позицию.
Уход.
Стратегия ухода отличается стремлением уйти от конфликта. Она характеризуется низким уровнем направленности на личные интересы и интересы соперника и является взаимной. По сути, это взаимная уступка.
Уступка.
Человек, придерживающийся данной стратегии, также стремится уйти от конфликта. Но причины «ухода» в этом случае иные. Направленность на личные интересы здесь низкая, а оценка интересов соперника высокая, т.е. человек, принимающий стратегию уступки, жертвует личными интересами в пользу интересов соперника. Стратегия уступки имеет некоторое сходство со стратегией принуждения, заключающейся в выборе между ценностью предмета конфликта и ценностью межличностных отношений. В отличие от стратегии борьбы в стратегии уступки приоритет отдается межличностным отношениям.
Компромисс.
Компромиссная стратегия поведения характеризуется балансом интересов конфликтующих сторон на среднем уровне. Иначе ее можно назвать стратегией взаимной уступки.
Стратегия компромисса не только не портит межличностные отношения, но и способствует их положительному развитию.
Сотрудничество.
Стратегия сотрудничества характеризуется высоким уровнем направленности, как на собственные интересы, так и на интересы соперника. Данная стратегия строится не только на основе баланса интересов, но и на признании ценности межличностных отношений.
Особое место в выборе данной стратегии занимает предмет конфликта. Если предмет конфликта имеет жизненно важное значение для одного или обоих субъектов конфликтного взаимодействия, то о сотрудничестве не может быть и речи. В этом случае возможен лишь выбор борьбы, соперничества. Сотрудничество возможно лишь в том случае, когда сложный предмет конфликта допускает маневр интересов противоборствующих сторон, обеспечивая их сосуществование в рамках возникшей проблемы и развитие событий в благоприятном направлении.
Рисунок 3 - Стратегия поведения в конфликтной ситуации.
1.4 Способы разрешения конфликтов
Существует несколько эффективных методов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две группы: структурные и межличностные (рисунок 4).
Рисунок 4 - Способы управления конфликтами.
Структурные методы разрешения конфликта:
1) Разъяснение требований к работе - метод, предотвращающий дисфункциональный конфликт; заключается в разъяснении того, какие результаты ожидаются руководством от каждого сотрудника и подразделения (что должно быть сделано или достигнуто; кто получает и кто предоставляет различную информацию; система полномочий и ответственности; четкое определение порядка и правил действий);
2) Применение координационных и объединительных механизмов, таких как управленческая иерархия; принцип единоначалия; службы, осуществляющие связь между функциями; создание межфункциональных, целевых групп; проведение совещаний между отделами и др.;
3) Установление общефирменных комплексных целей, требующих совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов; это обеспечивает более слаженную работу всего персонала, способствует тому,
4) Структура системы вознаграждений - также может использоваться как метод управления конфликтной ситуацией; люди, которые вносят вклад в достижение общефирменных комплексных целей и стараются решать проблемы с точки зрения интересов фирмы, должны вознаграждаться за это; не менее важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Межличностные методы разрешения конфликта:
1) Уклонение предполагает уход человека от конфликта, стремление не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.
2) Сглаживание характеризуется призывами к конфликтующим сторонам проявить солидарность и сотрудничество, забыть о разногласиях. При этом проблема, лежащая в основе конфликта, не решается.
3) Принуждение предполагает давление на противоположную сторону, попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Может быть эффективным в ситуациях, когда руководитель имеет большую власть над подчиненными. Недостаток метода заключается в том, что он подавляет инициативу, что может вызвать возмущение, особенно у молодых и образованных подчиненных.
4) Компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Сводит к минимуму недоброжелательность и напряженность, позволяет быстро разрешить конфликт. Но использование компромисса на ранней стадии конфликта мешает всестороннему рассмотрению и обсуждению возникшей проблемы.
5) Решение проблемы - наиболее эффективный метод разрешения конфликтов. Предполагает признание различий во мнениях сторон, готовность ознакомиться с иными точками зрения и найти вариант действий, приемлемый для всех сторон.
Таким образом, в первой главе работы мы рассмотрели основные теоретические вопросы по теме управления конфликтами. Далее в работе проведем исследование стиля руководства на примере ОАО « РОСНО».
Глава 2. Исследование конфликтных ситуации на примере ОАО «РОСНО»
.
2.1 Общая характеристика ОАО «РОСНО»
.
РОСНО – открытое акционерное общество «Российское страховое народное общество «РОСНО» - создано в октябре 1991 года в Москве и зарегистрировано в качестве юридического лица Московской регистрационной палатой 14 января 1992 года.
Основные акционеры РОСНО – акционерная финансовая корпорация «Система» и германский концерн Allianz AG, а также Правительство Москвы, Федерация независимых профсоюзов России, Московская федерация профсоюзов. В конце сентября 2001 г. была официально завершена сделка по покупке акций компании РОСНО крупнейшим немецким страховщиком Allianz AG. В результате этого шага 45,27% акций компании сосредоточены теперь в руках иностранного инвестора.
РОСНО имеет развитую страховую и сервисную инфраструктуру, позволяющую оказывать услуги высокого качества. Компания является участником 17 страховых пулов, располагает постоянными контактами с разветвленной собственной сетью лечебно-профилактических учреждений и иных сервисных структур, обеспечивающих клиентам РОСНО дополнительные услуги по всей стране.
По мнению экспертов, сегодня РОСНО является крупнейшей российской страховой компанией. Компания имеет лицензии на 92 добровольного и обязательного видов страхования, и это число постоянно растет.
ОАО «РОСНО» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный, валютный и др. счета, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, быть истцом и ответчиком в суде.
ОАО «РОСНО» является собственником принадлежащего ему имущества, включая имущество, переданное ему акционерами. ОАО «РОСНО» осуществляет согласно действующему законодательству владение и распоряжение находящимся в его собственности имуществом в соответствии с целями своей деятельности и назначением имущества. Филиалы, представительства и др. обособленные подразделения ОАО «РОСНО», не имеющие прав юридического лица, наделяются основными и оборотными средствами за счет ОАО «РОСНО». Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Акционеры не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций.
1.Основная цель ОАО «РОСНО».
Основной целью создания и деятельности ОАО «РОСНО» является развитие страхования для обеспечения защиты имущественных интересов юридических лиц предприятий и организаций различных форм собственности, и граждан РФ, иностранных юридических лиц и граждан, на договорной основе, как на территории РФ, так и заграницей, в различных сферах их деятельности, посредством аккумулирования страховых платежей и выплат сумм по страховым обязательствам, а также получение прибыли на основе добровольного соглашения юридических и физических лиц, объединяющих свои средства путем выпуска акций.
2.Основные направления деятельности ОАО «РОСНО».
Основным направлением деятельности ОАО «РОСНО» является страхование и перестрахование, доля доходов от основной деятельности составляет 94% в общих доходах эмитента. ОАО «РОСНО» являясь универсальной страховой компанией, постоянно стремится к расширению спектра услуг, предлагаемых клиентам. За 2003 год количество видов страхования увеличилось с 88 до 92.
Наибольшая часть страховых взносов приходится на имущественное и личное страхование.
Несмотря на высокую концентрацию современного российского страхового рынка (20 страховщиков контролируют 54,6% рынка) с 1995 года РОСНО занимает лидирующие позиции в рейтинге страховых компаний России по объему собираемых страховых премий. Основное внимание в компании уделяется развитию добровольного медицинского страхования, страхования от НС и болезней, страхования автотранспорта и страхования имущественных рисков организаций.
Среди крупнейших клиентов Росно: Компания IBS-Информационные Бизнес
системы, Европа Плюс, Международный аэропорт“Шереметьево”.
3.Возраст персонала ОАО «РОСНО»
Таблица 1
Возраст персонала.
| Возраст
|
Количество человек
|
Проценты
|
| 25-30 |
19 |
24% |
| 30-35 |
20 |
26% |
| 35-45 |
39 |
50% |
Таким образом, преобладает возраст старше среднего. С увеличением возраста рабочих больший удельный вес начинают занимать конфликты, связанные с целевыми характеристиками их деятельности, одновременно сокращается число конфликтов, вызванных нарушениями трудовой дисциплины.
4.Состав персонала ОАО «РОСНО»
Диаграмма 1
Состав персонала.
На предприятии доминирует мужской пол. Для женщины характерна тенденция к большей частоте конфликтов, связанных с их личностными потребностями, мужчины же больше предрасположены к конфликтам, связанным непосредственно с самой трудовой деятельностью.
5.Образование персонала ОАО «РОСНО»
Таблица 2
Образование персонала.
| Образование
|
Количество человек
|
| Высшее |
5 |
| Средне специальное |
35 |
| Среднее |
7 |
Из таблицы следует, что большинство работников компании имеет средне специальное образование.
РОСНО уделяет большое внимание развитию и поддержанию долгосрочных взаимоотношений с каждым клиентом – и с частным лицом, и с крупной организацией.
2.2
Исследование степени конфликтности в различных подразделениях компании.
Любой конфликт сигнализирует о наличии проблемы, требующей решения, позволяет ее познать, поскольку выявляется в совокупности воспринимаемых людьми фактов. Попробуем провести анализ состояния дел на примере ОАО «РОСНО».
Для этого был использован тест «
Степень конфликтности»
, который был проведён выборочно в нескольких подразделениях компании. В выборку тестирования вошли: отел бухгалтерии – 4 чел., страховые агенты– 11 чел., обслуживающий персонал– 10 чел.
Тест №1 «Степень конфликтности»
Инструкция.
В данном тесте представлено 10 пар утверждений, необходимо прочитать каждое из них и выбрать по семибалльной шкале, на сколько баллов проявляется у вас свойство, указанное в левой колонке.
| 1 |
Рвется в спор |
7654321 |
Уклоняется от спора |
| 2 |
Свои доводы сопровождает тоном, не терпящим возражения |
7654321 |
Свои доводы сопровождает извиняющимся тоном |
| 3 |
Считает, что добьется своего, если будет возражать |
7654321 |
Считает, что проиграет, если будет возражать |
| 4 |
Не обращает внимания на то, что другие не понимают доводов |
7654321 |
Сожалеет, если видит, что другие не понимают доводов |
| 5 |
Спорные вопросы обсуждают в присутствии или отсутствии оппонентов |
7654321 |
Рассуждает о спорных вопросах в отсутствии спорных оппонентов |
| 6 |
Не смущается, если попадает в напряженную обстановку |
7654321 |
В напряженной обстановке чувствует себя не ловко |
| 7 |
Считает, что в споре надо проявлять свой характер |
7654321 |
Считает, что в споре не нужно демонстрировать своих эмоций |
| 8 |
Не уступает в спорах |
7654321 |
Уступает в спорах |
| 9 |
Считает, что люди легко выходят из конфликта |
7654321 |
Считает, что люди с трудом выходят из конфликта |
| 10 |
Если взрывается, то считает, что без этого нельзя |
7654321 |
Если взрывается, то вскоре ощущает чувство вины |
Подведение итогов.
1.Соединим выбранные ответы по баллам на каждом из десяти утверждений и построим график.
2.Если оценки выбраны больше четырёх баллов, то данное отклонение указывает на склонность к конфликтам, если же напротив, оценки выбраны менее четырёх баллов, сотрудник является устойчивым к конфликтным ситуациям.
Оценка данных
.
Подсчитаем общее количество баллов.
Если итоговый результат равен максимальному количеству – 70 баллам, то это говорит о том, что уровень конфликтности очень высок и организации необходимо предпринять меры по стабилизации социальных проблем в коллективе.
Если результат равен 60 баллам, это говорит, о том, что уровень конфликтности находится на грани социальной опасности для предприятия. Уровень достаточно высок, но имеется возможность благополучного разрешения конфликтной ситуации.
Если результат равен 50 баллам – это говорит о том, что на предприятии просматривается выраженная конфликтность. В коллективе видны разногласия, но как такового конфликта, ещё не существует.
Если результат меньше 40 баллов – это говорит о том, уровень конфликтности достаточно низок, коллектив заинтересован и способен избегать конфликтные ситуации.
Проведя опрос с помощью теста, мы определили, что уровень конфликтности в ОАО «РОСНО» довольно таки высок. Большинство ответов сотрудников имели отклонение в большую степень склонности к конфликтам. Из 25 опрошенных работников 12 набрали 40 баллов, 7 сотрудников – от 35 до 40 и 6 человек набрали от 30 до 35 баллов.
По данному состоянию положения в компании, согласно проведенному тесту, можно исследовать степень конфликтности в различных подразделениях предприятия. Эксперимент с тестированием даёт нам полную информацию о положении дел. Можно глубоко оценить индивидуально-психологические особенности людей в организации. Как показал тест, поведение межличностных отношений в данной ситуации происходит по аналогии с уже доказанными, обоснованными теориями в науке. Это позволяет нам с лёгкостью работать с полученной информацией. В данной ситуации анализируя можно сказать, что морально-психологический климат в организации требует корректировок, существование действующего психологического настроя работников довольно таки сильно тормозит достижения высокой производительности труда в компании. В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Отметим также, что особую сложность для руководителя компании представляет нахождение способов разрешения конфликтных ситуаций. Чаще всего руководитель решает конфликт с помощью беседы, просьбы, установление общих целей, четкой формулировки требований, подавление интересов конфликтующих.
2.3 Рекомендации по уменьшению конфликтов в компании.
В совокупности фактов, отношение между людьми и ситуации в организации показывают нам, что необходимо управлять коллективом, основываясь на научные методики в психологии. В настоящее время накоплен немалый опыт психологических решений проблемных ситуаций, с помощью различных, многообразных, эффективных, проверенных практикой методик и технологий. Они позволяют с разных сторон рассмотреть конфликт и весь процесс управления персонала с помощью психологических факторов.
В случае исследования предприятия ОАО «РОСНО» использованы методики наблюдения и беседы. В процессе изучения была собрана информация о реальном отношении между людьми в подразделениях: отела бухгалтерии – 4 чел., и страховыми агентами – 11 чел. Было определено, что доминирующим, является деструктивный конфликт. Выявлены лидеры, которые являются источником основного конфликта. Основной конфликт возник между отделом страхования физических лиц, в лице начальника и отделом бухгалтерии, в лице Главного бухгалтера. Их стратегия в коллективе довольно таки жесткая. Лидеры каждой из сторон настаивают, на своей позиции, и не желают учитывать интересы другой стороны или всей компании в целом. Причём начальник отдела страхования физических лиц прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить оппонента.
Лидерами конфликтной ситуации выступают начальники отделов, а подчинённые поддерживают их позицию. Основная причина их неприязни состоит в том, что отдел бухгалтерии требует выполнения определённых задач, а именно своевременной сдачи отчётности в бухгалтерию по своду и контролю использования дисциплины учёта кассовых операций. А так же сдаче первичных документов, оформленных во время подписания договоров с клиентами компании. Отдел бухгалтерии считает, что в не своевременной сдаче вышеуказанных отчётов виновен начальник отдела страхования физических лиц. А бухгалтерская отчётность в налоговую инспекцию и другие фискальные органы напрямую зависит от первичных документов оформленными ими. И ответственность за неверную информацию несёт главный бухгалтер компании. Позиция отдела бухгалтерии подчинить отдел страхования физических лиц.
В свою очередь начальник отдела страхования, считает, что бухгалтерия предвзято относится к отделу страхования физических лиц и ставит перед руководителем подразделения не возможно выполнимые задачи. Отдел страхования игнорирует требования бухгалтерии, объясняя это тем, что специальность страхового не включает в себя сдачу отчётности в бухгалтерию. Их позиция состоит в том, что страховой агент должен искать клиентов, тем самым поднимать прибыль компании и отвлекаться на посторонние вещи они не будут. Комментируя это тем, что они страховые агенты и у них не достаточно опыта и знаний, чтобы вести учёт. Данная ситуация усугубляет конфликтность на предприятии. Конструктивной линии поведения в противоборствующих сторонах никто не придерживается. Ситуация выходит из под контроля внутри компании. Сотрудники не в состоянии сами найти компромисс либо функциональный подход к разрешению и блокированию источника конфликта. Результатом их поведения станет разрушение атмосферы внутри фирмы и даст отрицательные результаты на всей деятельности предприятия.
При такой обстановке в организации ОАО «РОСНО» необходимо срочно предпринимать действия по разрешению данной ситуации. Найти конструктивные методы предотвращения дальнейшего разрушения деятельности фирмы. Предлагаю предприятию схему по конструктивным методам решения этой проблемы. В первую очередь эта схема основана на предвосхищении и блокировании конфликтогенных источников. А источниками выступают главный бухгалтер и начальник отдела по страхованию физических лиц. Для этого конструктивного начала имеется самый широкий диапазон возможностей. Опираясь на потенциал, заложенный в самой компании с определенным составом персонала, подразделений и управленческих кадров будет использована эта схема. В следующую очередь, на основании выявленной информации, произведу реальные действия по конструктивной политике по отношению к конфликту. А именно, предлагаю, внести в уже имеющийся конфликт, новую волну конструктивного конфликта со стороны главного бухгалтера. Парадокс внедрения конфликта в уже имеющийся состоит в том, что результат, казалось бы, отрицательной ситуации, будет положительным. Данная позиция предлагается в связи с тем, что главный бухгалтер придерживался линии не выходящего за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. А именно со своей стороны не предполагала деструктивного конфликта. Предлагаю первым этапом внедрение свода правил по контролю ведения учёта в компании работы отдела по страхованию физических лиц. Вторым этапом, написать должностные инструкции для каждого из работников. Третьим этапом, издать приказы о контроле движением отчётности внутри компании. Четвёртым этапом издать отчёт документооборота, включающий в себя сроки сдачи, ответственных лиц, наименование отчётов.
Руководитель компании, со своей стороны поддержит все вышеуказанные действия со стороны главного бухгалтера. Так как конфликтная ситуация между отделом бухгалтерии и отделом страхования физических лиц во-первых, способствует разряжению обстановки, а во-вторых, может понести убытки материальных ресурсов в виде штрафов, что затруднит достижение формальных целей компании.
Для последующей успешной деятельности компании руководству нужно уметь управлять конфликтами, или же правильно их использовать. Зачастую руководство компаний, фирм, предприятий, не имеют навыков и знаний в области психологии и вовремя отследить назревающий конфликт не удаётся. Либо же даже уже имея в настоящее время конфликтную ситуацию, не в состоянии (нет знаний, умений) разрешить ситуацию. Поэтому нужно дать рекомендации руководителю компании.
Хотелось бы сказать о том, что на протяжении всей деятельности работы компании, всегда будут возникать непредвиденные ситуации. Человеческий фактор неизбежно приводит, к каким либо спорам, недовольствам. В компании ОАО «РОСНО» так же необходимо держать ситуацию под контролем.
Предприятию ОАО «РОСНО» следует, всегда обсуждать с начальниками подразделений текущую информацию о состоянии дел в компании. Проводить оперативные совещания, на которых каждый из ответственных может вовремя сообщить о существующем недовольстве или назревающем конфликте. Ситуация будет своевременно блокирована на начальной стадии её развития. Так же ещё одной рекомендацией может служить помощь специалистов со стороны (конфликтологов, медиаторов - посредники). Наряду с традиционными подходами по предотвращению и разрешению конфликтов вышеуказанные специалисты используют новые технологии, имеют разработанные методики, схемы действий, техники по разрешению конфликтов. Так же компании ОАО «РОСНО» нужно производить неформальные выезды, корпоративные вечера, отмечать всем коллективом праздники, дни рождения и т.д. Такая обстановка помогает разрядить, сплотить, сдружить коллектив. Как правило, при таком общении люди находят общие интересы. Чтобы компании решить уже сформировавшийся конфликт, руководителю сначала нужно полностью оценить его, предугадать последствия и сделать выводы о том, чем он завершится. Это значит ввести конструктивный или деструктивный конфликт (что зависит от цели), это значит поставить перед собой определённые задачи, и полностью продумать действия новой конфликтной ситуации. Ещё одной рекомендацией будет являться то, что если руководитель понимает, что результаты деятельности компании не удовлетворяют его требованиям, а именно не происходит достижения определённого результата, существует плохая работоспособность сотрудников, производительность труда на низком уровне, показатели рентабельности производства занижены и ситуация мягко говоря отрицательная. То руководство может использовать линию конструктивную или деструктивную политику, с помощью которой оно сможет направить ситуацию в нужное русло.
Заключение
Цель данной курсовой работы заключалась в том, чтобы исследовать особенности управления конфликтами в организации. По средствам этой цели выполнены следующие задачи: изучены теоретические понятия и структура конфликта в организации, разработаны перечни рекомендаций по профилактике уменьшения уровня конфликтности, рассмотрены конструктивные конфликтные ситуации на примере организации ОАО «РОСНО».
В практической части данной работы была взята деятельность крупной компании ОАО «РОСНО», рассмотрена её организационно-правовая форма, основные виды деятельности. Проведя ряд методов выявления конфликтных ситуаций, а именно протестировав крупные подразделения в компании, а так же использовав метод наблюдения за персоналом получена информация, с помощью которой выявили источники, причины, плохих результатов работы компании. Расставив все приоритеты, которые хотел бы видеть руководитель компании была предложена схема по улучшению, стимулированию всей деятельности компании. И не только, используя психологические моменты, но и сравнив текущую ситуацию отношения между людьми с научными знаниями. То есть в данном случае использовалось включение конструктивных конфликтов. А именно не сталкивая противоборствующие, конфликтующие стороны, а грамотно, используя технические моменты, полномочия руководителя плавно внесли корректировки правовые нормативные акты предприятия. И это позволило из одного конфликта извлечь положительный толчок, который и разрешил конфликтную ситуацию, тем самым добились результатов.
Я считаю, что человек, занимая своё место в социуме должен понимать, что он не только специалист своего профиля, но ещё и член коллектива, от которого зависит деятельность компании. Он должен совершенствоваться в психологическом плане, знать первичные методы сглаживания конфликтных ситуаций, грамотно использовать конфликты. Это поможет улучшить отношения во всём коллективе, что будет способствовать дальнейшему прогрессированию всей организации.
Список используемых источников
1.
Анцупов А. Я. Конфликтология: [учебник для вузов]/, А. И. Шипилов. – 2-е изд., перераб. И доп. – М. ЮНИТИ – Дана, 2004. 591с.
2.
Анцупов А. Я. Конфликтология: Теория, история, библиогр./; М-во обороны РФ Воен. ун-т. – М.:[б.и.] 1996.-143с.
3.
Головаха Е. И., Кроник А. А. Конструктивные функции психологии// Психологический журнал. – 2002. №6.
4.
Головаха Е. И., Кроник А. А. Принципы конструктивной психологии // 2001г. – Красноярск.
5.
дисциплины» для студентов вузов, обучающихся по пед. спец-тям/ Б. И. Хасан. – М. [и др.]: Питер, 2003 – 250с.
6.
Кармина А. С. Конфликтология..- СПб., 2000.
7.
Конструктивная психология конфликта: [описание и анализ конфликта, модели разрешения конфликта, технологии переговор. процесса.]: учеб. пособие по диципл. «Педагогика» цикла «Общепроф.
8.
Конфликтология/ Б. С. Волков, Н. В. Волкова, читает: Илья Бобылев.
9.
Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. – М.: ИНФРА, 2000, 692с.
10.
Управление персоналом организации: Учебник./Под ред. А. Я. Кибанова. – М.:ИНФРА – М, 2000.-512с.
11.
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 с.
12.
Шеметова П.В.М 316 Управление персоналом предприятия: Учебное пособие - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001. - 312 с.
13.
http://clck.yandex.ru/redir/AiuY0DBWFJ4ePaEse6rgeAjgs2pI3DW99KUdgowt9XvqxG
14.
www.it-med.ru/library/k/konflikt.htm
15.
www.abc-people.com/typework/economy/e-confl-2.htm