Разработка технологии процесса управления ООО Виктория

Содержание

Введение 1. Технология процесса управления 1.1. Понятие и сущность процесса управления 1.2. Содержание и взаимосвязь основных понятий управления 1.3. Информационные технологии в управлении организацией 1.4. Теоретические аспекты разработки процесса управления 2. Разработка технологии процесса управления ООО «Виктория» 2.1. Общая характеристика организации 2.2. Анализ системы управления и разработка мероприятий по её совершенствованию Заключение Список литературы

3 5 5 10 15 18 26 26 27 36 38

Введение

Определение и реализация технологий процесса управления относятся к числу сложных и трудо­емких работ, которые раньше на предприятиях нашей страны никогда не выполнялись на должном уровне. Сегодня же управление большинства предприятий ориентировано главным образом на решение краткосрочных проблем. В этих условиях часты смены за­дач, приоритетов деятельности, решений, следствием чего является несовершенство структуры показателей деятельности, снижение конкурентоспособ­ности предприятий.

Многие предприятия напоминают временные структуры, не обладающие необходимым запасом интеллектуальной, организационной, экономической, производственной «прочности», позволяющей провести в случае необходимос­ти эффективное обновление.

Развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления. В первую очередь это отно­сится к деятельности, определяющей перспективы развития предприятий.

По данным Ассоциации консультантов по экономике и управлению (АКЭУ) можно выделить три уровня проблем, стоящих перед руководителями пред­приятий.

На первом уровне руководители объясняют существование проблем либо неблагоприятными условиями внешней среды (высокие налоги, темпы инфля­ции, экономическую и политическую нестабильность и т.п.), либо недостатками внутренней среды предприятий (нехватку финансовых средств, технологи­ческую отсталость, плохую организацию производства и управления и т.п.).

Второй уровень понимания руководителями проблем объясняет их суще­ствование в основном отсутствием перспективного видения, обусловленного плохим знанием рынка, факторов, определяющих конкурентные преимущества предприятия, недостаточным уровнем квалификации и т.п.

И, наконец, третий уровень понимания сути проблем включает тех руководителей, которые видят их истоки в недостаточном знании и умении мотивиро­вать работников, разрабатывать стратегии развития предприятия, выбирать эффективные способы повышения инновационного потенциала, использовать результаты маркетинговых исследований, находить эффективные способы борьбы с бюрократизацией организации.

Различный уровень понимания сути проблем отражает представление ру­ководителей о сложности управления организацией и их возможностях. Попыт­ки некоторых из них управлять сложной организацией как простой из-за слабо­го знания современных методов руководства и организационных структур, не­умения определять стратегию ценообразования и поведения предприятия на рынке ценных бумаг - оборачивается на практике потерями, истинную ве­личину которых трудно представить. В самом деле, если потенциальные воз­можности страны по наличию природных ресурсов, идей, производственных мощностей и образованию людей оцениваются экспертами как выше средних в мире, то конечные результаты деятельности, которые определяются действую­щей системой управления, вряд ли устроят кого-либо из нас.

Целью данной работы является рассмотрение технологии процесса управления организации на современном этапе как в теоретических, так и в практических аспектах.

Для достижения поставленной цели при написании работы были поставлены следующие задачи:

раскрыть понятие и сущность управления организацией;

рассмотреть содержание и взаимосвязь основных понятий процесса управления;

рассмотреть порядок разработки процесса управления;

на примере ООО «Виктория» проанализировать существующую технологию процесса управления организацией и разработать мероприятия по её совершенствованию.

1. Технология процесса управления

1.1. Понятие и сущность

процесса управления

Основной проблемой для любой организации, действующей в условиях рынка является проблема выживаемости и обеспечения непрерывности развития. В зави­симости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными организациями по своему, но в основе ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ.

Содержание и организация этой работы раскрывает концепция стратеги­ческого менеджмента.

Сущность этой концепции заключена в ответе на вопрос «Как следует осу­ществлять управление организацией в условиях динамичной, изменчивой и не­определенной среды?». Нарастание «постиндустриальной» нестабильности, от­ражением которой являются изменение потребительского спроса, глобализа­ция бизнеса, усложнение конкурентной борьбы, сокращение жизненных циклов товара, растущие требования работников организаций к качеству жизни и др. носит объективный и всеобщий характер.

Ответ на поставленный вопрос включает не только необходимость прове­дения анализа и оценки среды и прогнозирования того, как она будет изме­няться во времени, но и создания такой технологии управления, которая бы посто­янно поддерживала соответствие между средой и характером и результатами деятельности организации.

Согласно закону необходимого разнообразия, сформулированному Р.Эшби, для успешного функционирования технология управления должна иметь в своем арсенале не меньшее разнообразие реакцией, чем возможное количество и сложность изменений, происходящих в среде.

Поскольку количество и сложность ситуаций во внешней среде растут, си­стема управления организацией должна соответственно приобретать новые ка­чества, увеличивая свои возможности по выработке и реализации адекватных ситуаций решений.

Организация действует на определенном рынке (среда), выпускает опреде­ленный товар с определенными издержками, зависящими от ее потенциала (производственного, научно-технического, организационного, экономического). Можно считать, что характер деятельности организации будет соответствовать среде, когда организация будет выпускать и реализовать нужный данному рын­ку товар (по техническим, экономическим, экологическим и др. характеристи­кам) и при этом результат ее деятельности отвечал бы ожиданиям руководства. Это состояние обеспечивается качественным и своевременным выполнением всех производственных и управленческих функций: прогнозирования, планирования, организации, мотивации, координации и контроля, а также соответствующим уровнем составляющих потенциала: квалификацией работников, ма­териально-технической базы, технологии и др.

В случае нарушения соответствия ожидаемый результат не будет достигаться и, следовательно, организация будет нести потери как материальные, так и в виде снижения доверия к фирме производителю товара, товарной марке.

Причины, обусловившие несоответствие, могут быть разнообразными, но все они разделяются на две группы: текущие и стратегические.

К текущим причинам следует относить все те, которые влияют на снижение экономичности изготовления продукции и продвижение ее на рынок (плохая организация рекламы, недостаточное использование производственных мощ­ностей, снижение качества вследствие производственных проблем и др.).

К стратегическим причинам относятся те, которые влияют на достижение целей организации: ошибки в определении платежеспособного спроса, ошибки в выборе уровня характеристик товара, неверно выбранное время выхода то­вара на рынок, не предусмотренные действия конкурентов и др.

Текущее несоответствие устраняется средствами оперативного управления: изменение характеристик производственного процесса, смена поставщика и т.п.

Стратегическое несоответствие может быть устранено с помощью таких действий, как корректировка или изменение целей организации, осуществле­ние диверсификации, создания новых организационных форм управления, информационных технологий и т.п.

Процесс развития организации не должен пониматься только как процесс устранения текущих причин несоответствий, но и как процесс, ориентирован­ный на перспективу и организуемый соответствующим образом исходя из тре­бований и тенденций изменения среды.

Это потребует четкого представления возможностей организации, умения правильного определения и выбора направлений развития, обоснования пер­спективных целей и способов их достижения и многое другое, что составляет сущность стратегического управления, с помощью которого обеспечивается в целом поступательное развитие организации.

В общем виде процесс управления представляет собой деятельность, которая состоит в выборе сферы и образа действий по достижению долгосроч­ных целей организации в постоянно меняющихся условиях внешней среды.

Технология процесса управления – это область деятельности высшего руководства организации, главная обязанность которого состоит в определении предпочти­тельных направлений и траекторий развития организации, постановке целей, распределении ресурсов и всего того, что дает организации конкурентные преимущества[1]
.

Технология процесса управления исходит из следующих предпосылок:

наличие представления о том, что организация желает достичь в будущем;

основной источник проблем находится вне организации;

организация должна обладать возможностью своевременного распознава­ния проблем и механизмом их решения;

управленческая реакция на опасности и угрозы должна следовать не после того как они уже осуществились, используя принцип «тушения пожаров»;

центр тяжести управления должен сместиться в сторону действий по их не­допущению и минимизации потерь, если избежать их невозможно;

потенциал организации должен быть «подстроен» под открывающиеся воз­можности и стратегические задачи с тем, чтобы на основе разработки целей и своевременной их корректировки обеспечить необходимые позиции на рынке;

текущее управление есть продолжение, конкретизация общего процесса управления и должно осуществляться в рамках действующей стратегии[2]
.

Для понимания сущности управления следует отметить, что процесс управления - это управление в социально-экономических системах, в котором можно выделить следующие стороны:

функциональную, при которой управление рассматривается как совокупность видов деятельности, направленных на достижение определенных результатов;

процессную, при которой управление рассматривается как действие по выяв­лению и разрешению проблем, т.е. как процесс подготовки и принятие решений;

элементную, при которой управление рассматривается как деятельность по организации взаимосвязей определенных структурных элементов.

Функциональный разрез необходим для содержательного понимания того, как действует система, каков механизм целеполагания и обеспечения целей. Объектами рассмотрения здесь будут: виды управленческой деятельности, их содержание, функциональное разделение труда, формирование органов управления, их структура, возникновение конфликтных ситуаций и т.п., а также результаты деятельности организации, зависимость их от факторов внутренней и внешней среды.

Процесс управления предполагает, что для достижения требуемых результатов возможно изменение как состава видов управленческой деятельности в организации, так и ее содержания. Например, усиление исследовательских и про­ектных подразделений, создание самостоятельных служб развития и др.

Процессный разрез необходим для понимания того, как строится и действу­ет технология управления. Объектами рассмотрения здесь будут: стадии про­цесса управления, его этапы, их последовательность, организация работ, затра­ты и т.п.

Элементный разрез необходим для определения роли и значения каждого элемента в управлении, изучения внутреннего строения системы. Объектами рассмотрения здесь будут: организация труда работников, стиль управления, техническая оснащенность, информационная система, работа с кадрами и т.п.

Исходя из сказанного, представим логическую модель механизма управления предприятием. Принципиально можно построить двухмер­ную, трехмерную и более сложные модели. Максимум можно построить трехмерную модель механизма, т.к. иначе нельзя будет изобразить ее графически. Характеристиками, изображаемыми на осях модели, могут быть:

1.Виды деятельности, выполняемые на предприятии (функции): маркетинг, исследования и разработки, производство продукции, снабжение, сбыт, управление финансами, управление персоналом.

2.Этапы процесса управления: анализ ситуации и выявление проблем, определение цели, планирование деятельности по достижению цели, осуществление деятельности, контроль и оценка достигнутых результатов.

3.Элементы механизма управления: информация, кадры, техника управления, структура, финансовые средства, технология процессов управления.

Таким образом, процесс управления - это кон­цепция выживания в определенных условиях, оно дает более или менее (в за­висимости от используемой методологии, располагаемых ресурсов, качества выполнения работ и других факторов) конкретное представление о том, какой должна быть организация в будущем: в каком окружении ей предстоит работать, какую позицию занимать на рынке, какие иметь конкурентные преимущества, какие изменения в организации предстоит осуществить.

1.2. Содержание и взаимосвязь

основных понятий управления

Доминантные понятия процесса управления и их связь между собой отражены на рис. 1.

Рис. 1.1. Связь основных понятий управления

Оценка потенциала организации

Под потенциалом обычно понимается совокупность возможностей органи­зации по выпуску продукции (оказанию услуг). Возможности организации определяют ресурсы (факторы производства), находящиеся в ее распоряжении.

К ним относятся:

технические ресурсы (производственное оборудование, сырье, материалы);

технологические ресурсы (способы изготовления продукции);

кадровые ресурсы (численность и квалификация кадров и др.);

информационные ресурсы (сведения о системе и внешней среде, объемы перерабатываемой информации, ее достоверность, своевремен­ность и т.д.);

финансовые ресурсы (величина и использование денежных средств, фи­нансовое состояние предприятия и др.);

организационные ресурсы (применяемые способы принятия решений, орга­низация системы планирования, контроля и т.д.);

временные ресурсы (время является невосполнимым ресурсом)[3]
.

Некоторые исследователи к ресурсам относят также менеджмент, пони­маемый как совокупность теории, знаний и умений по осуществлению взаимо­действий и оптимального сочетания различных ресурсов для увеличения воз­можностей организации через достижение эффекта системности.

Отмечается большая вариантность объединения различных ресурсов в еди­ное целое, приводящее к огромному разнообразию внутреннего строения орга­низации и их состояний. Улучшая внутреннее строение, т.е. работая над совер­шенствованием пропорций и поддержанием сбалансированности видов ис­пользуемых ресурсов, предприятие увеличивает свои возможности, организованность. Потенциал организации зависит, следовательно, от внутрен­ней среды, но сейчас в значительно большей степени он зависит от внешних условий: величины потребительского спроса, действий конкурентов, отношений с поставщиками сырья политики правительства и т.д.

На практике не столь редки случаи, когда возможности организации по вы­пуску определенного товара достаточно высоки, но этот товар теряет спрос или совсем не пользуется им. Это случается зачастую тогда, когда допущены ошибки в определении целей организации или они плохо увязаны по уровням управления и во времени. В итоге потенциал уменьшается. Для обеспечения соответствия рынку необходимы поиски нового качества и иных пропорций со­ставляющих потенциала. Если этого не произойдет организация потеряет кон­курентоспособность.

К особенностям потенциала предприятия можно отнести:

вероятностный характер потенциала;

его величина определяется «слабым звеном», т.е. наименее развитой со­ставляющей потенциала;

изменчивость, происходящая под влиянием: изменений в качестве, пропорциях ресурсов;

изменением условий среды, в которых действует предприятие.

Разработка стратегии организации

Степень использования потенциала зависит от стратегии предприятия, основ­ным принципом которой должно являться «производить то, что будет куплено».

Стратегия представляет собой систему управленческих решений, опреде­ляющих перспективные направления развития организации, сферы, форм и способы ее деятельности в условиях окружающей среды и порядок распреде­ления ресурсов для достижения поставленных целей.

По форме стратегия - это разновидность управленческих документов, ко­торая может быть представлена в виде графиков, таблиц, описаний и т.д.

По содержанию стратегия - это модель действий, инструмент для достиже­ния целей организации.

Главной задачей разработки стратегии является достижение конкурентных преимуществ и рентабельности организации.

В общем виде стратегии могут быть классифицированы следующим образом:

корпоративные стратегии (те, стратегии, являющиеся общими для органи­зации);

стратегии по направлениям деятельности организации (стратегии бизнеса);

функциональные стратегии, примерами которых могут быть стратегии мар­кетинга, стратегия исследований, стратегия управления персоналом и др.

На разработку стратегии помимо потенциала организации влияет ряд фак­торов, среди которых важнейшими являются миссия и цели организации; со­стояние рынка; конкурентные преимущества; организационная культура; про­дукция; компетентность высшего менеджмента и уровень его притязаний. Краеугольными вопросами разработки стратегий являются:

какие произошли и в чем состоят изменения во внешней среде (как изме­нился рынок по объему, структуре и другим характеристикам, каково поведение на рынке конкурентов, что в их действиях может нести угрозу, как ведут себя по­ставщики и др.);

в каком направлении должна развиваться товарная политика организации с тем, чтобы в большей степени соответствовать требованиям рынка (каков спрос на товар и какова динамика его изменения, какой товар приносит основ­ную массу прибыли, а какой является убыточным, какой товар следует разра­батывать и какими характеристиками он должен обладать, какие следует ис­пользовать методы ценообразования и др.);

в каком направлении должно идти развитие организации (какие виды дея­тельности развивать, какие цели определены на перспективу, какие необходи­мы ресурсы и как их распределить наилучшим образом, каковы источники ре­сурсов и др.);

как сделать реальным новое состояние организации (как осуществить на­меченные цели, какие изменения в организации необходимо провести,

какие методы при этом использовать и др.)[4]
.

От действующей стратегии зависит не только возможность реализации по­тенциала организации, но и с другой стороны высокий потенциал позволяет расширить круг возможных стратегий, сделать их более активными, наступа­тельными.

Оценка конкурентоспособности организации

Конкурентоспособность организации - это ее способность вести успешную конкурентную борьбу, противостоять ей.

Конкурентоспособность организации определяют ее сравнительные кон­курентные преимущества по отношению к другим предприятиям, действующим на данном рынке. Конкурентоспособность организации - понятие относитель­ное, т.е. оно может быть выявлено только на основе сравнения ряда объектов. Поэтому, строго говоря, оценивается не конкурентоспособность организации, а степень конкурентоспособности, которая зависит от объекта сравнения. Ме­няется объект сравнения, меняется соответственно степень конкурентоспособ­ности. Например, предприятия, производящие некоторые товары (отечествен­ные холодильники, автомобили и др.) могут быть вполне конкурентоспособ­ными на внутреннем рынке и не быть таковыми на внешнем рынке.

Что делает организацию конкурентоспособной? Во-первых, ресурсы (потенциал) и, во-вторых, умение продуктивно их использовать (стратегии). Продуктивность предполагает наибольшую отдачу (наибольший результат), приходящуюся на единицу ресурсов. Продуктивность может быть выражена че­рез показатель рентабельности, т.е. отношением прибыли, полученной в опре­деленный период, к использованным за тот же период ресурсам (издержки производства). Однако следует заметить, что не на всех этапах жизненного цикла товара удается достичь максимальной продуктивности. Например, на на­чальном этапе жизненного цикла (рыночного развертывания) более важ­ным является другой критерий - время выхода на рынок. На этом этапе при­быль незначительна, а затраты будут большими, т.к. они необходимы для обес­печения разработки продукта и технологии, исследования рынка, подготовки потребителя и т.п. В этот период создаются и реализуются условия для наращи­вания потенциала организации и конкурентные преимущества еще невелики. Этот пример не свидетельствует о несовершенстве показателя рентабельности, он говорит о том, что характер затрат и критерии на разных этапах жизненного цикла могут быть различными по степени важности, и не следует на каждом из них непре­менно считать рентабельность главным показателем.

Однако следует соблюдать следующее условие:

где: Пi
- продуктивность на i-том этапе

n - количество этапов

Максимизировать продуктивность следует не на каждом этапе, а за весь жизненный цикл продукции, иначе говоря, за время осуществления стратегии, в течение ко­торого достигаются стратегические цели.

1.3. Информационные технологии

в управлении организацией

Управление связано с обменом информацией между подразделениями предприятия как компонентами системы, а также предприятия с окружающей средой. В процессе управления предприятие получает сведения о состоянии системы в каждый момент времени, о достижении (или недостижении) заданной цели с тем, чтобы воздействовать на систему и обеспечить выполнение управленческих решений.

С точки зрения эффективности деятельности и грамотного управления, наиважнейшее значение придается экономической составляющей информации. Экономическая информация отражает процессы производства, этапы движения и преобразования ресурсов. Экономическая информация включает сведения о составе трудовых, материальных и денежных ресурсов и состоянии объектов управления на определенный момент времени. Отражение деятельности предприятия осуществляется посредством натуральных, стоимостных и других показателей.

Таким образом, любой системе управления экономическим объектом должна соответствовать своя информационная система - экономическая. Экономическая информационная система - это совокупность внутренних и внешних потоков прямой и обратной информационной связи экономического объекта, методов, средств, специалистов, участвующих в процессе обработки информации и выработке управленческих решений. Информационная система предприятия является системой информационного обслуживания работников управленческих служб и выполняет технологические функции по накоплению, хранению, передаче и обработке информации. Она складывается, формируется и функционирует в регламенте, определенном методами и структурой управленческой деятельности, принятой на конкретном экономическом объекте, реализует цели и задачи, стоящие перед ним.

Экономическая информация характеризуется большим объемом, многократным использованием, обновлением и преобразованием, многообразием ее источников и потребителей, большим числом логических операций и относительно несложных математических расчетов для получения многих видов результативной информации. Эти свойства экономической информации предопределяют научно-техническую необходимость и экономическую целесообразность использования средств вычислительной техники, и, прежде всего, компьютеров, при ее сборе, накоплении, передаче и обработке, что, в свою очередь, требует умения определять структуру и объемы перерабатываемой информации. Повышению эффективности и качества управления способствует создание автоматизированных информационных систем.

Сегодня без развитой ИT-инфраструктуры невозможно строить эффективный бизнес. Приходится принимать решения, которые позволяют руководству предприятия профессионально управлять информацией, оптимизировать расходы при построении бизнеса, способствуют повышению его эффективности.

Современные ИТ позволяют использовать огромные массивы данных в режиме реального времени, причем их стоимость постоянно снижается. Как следствие (например, на заводах), уже не нужно хранить и размножать конструкторско-технологическую документацию, сокращая площади и численность работников. Как один из способов уменьшения оборотного капитала, за счет ИТ можно использовать системы оперативного управления производством и доставки комплектующих, при которых не только освобождаются складские помещения, но и отпадает потребность в складировании вообще.

Что же предусматривает внедрение ИТ и осуществление автоматизации на предприятиях?

Чаще всего термин «комплексная автоматизация» понимается буквально как автоматизация предприятия в комплексе. Имеется в виду, что в каждом целевом отделе должно функционировать автоматизированное рабочее место, поддерживающее тот или иной рабочий процесс. Например: 1С-Бухгалтерия», «Основные средства», «Касса», и т.д.

Самая большая заслуга ИТ для экономики состоит в уменьшении времени выполнения и стоимости трансакций. В производство внедрился безбумажный оборот документации, успешному маркетингу способствует компьютерное моделирование[5]
.

1.4.Теоретические аспекты разработки процесса управления

Процесс управления дает представление об этапах, содержании работ и логической последовательности их выполнения. Он является разновидностью процесса разработки и принятия управленческих решений и содержит в общем виде сле­дующие этапы: диагностирование и структуризация проблем, формирование ре­шения, реализация решения, контроль за выполнением и оценка решения.

Процесс в управлении – аспект деятельности, перекрывающий и связывающий четыре основные функции: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Основные связующие процесса – это принятие решений и коммуникация. Выполнение функций управления всегда требует определенных затрат времени и сил, в результате которых управляемый объект приводится в желаемое состояние. Процесс управления организацией представлен на рис. 2.

Рис. 2.1. Процесс управления организацией

Процесс состоит из шести последовательно выполняемых этапов.

Определение миссии и цели является первым и самым ответственным решением в стратегическом управлении, поскольку цели служат ориентирами для всех последующих этапов, и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при выборе стратегии.

Миссия – философия организации, смысл ее существования. Цель – конкретизация миссии, идеальный образ желаемого состояния. Через определение миссии и целей организация стремится представить свое будущее, направления развития своего бизнеса.

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Внешняя среда неоднородна и дифференцирована по силе, периодичности, характеру влияния на организацию. В ней можно выделить среду косвенного воздействия (макроокружение) и среду непосредственного окружения.

Задачи анализа внешней среды состоят в установлении и оценке влияющих факторов, представляющих угрозу или способствующих развитию организации; в изучении изменений, влияющих на текущую деятельность организации, и установлении их тенденций.

Макроокружение создает общие условия, в которых действует предприятие, определяя для него и других предприятий границы допустимого и недопустимого.

Подобно тому, как атмосфера по разному действует на человека, так и макроокружение в разной степени влияет на организацию в зависимости от уровня ее «здоровья».

При анализе экономических факторов рассматривают темпы инфляции (дефляции), налоговую ставку, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятий.

При анализе политических факторов следует следить за соглашениями по тарифам и торговле между странами, протекционистской таможенной политикой, направленной против третьих стран, нормативными актами местных органов власти и центрального правительства, уровнем развития правового регулирования экономики, отношением государства к антимонопольному законодательству, кредитной политикой местных властей.

Рыночные факторы включают многочисленные характеристики, оказывающие непосредственное влияние на эффективность работы организации. Их анализ позволяет руководству фирмы уточнить ее стратегию и укрепить свои позиции на рынке. Здесь исследуют изменение демографических условий, уровень доходов населения, долю рынка, жизненные циклы товаров, уровень конкуренции в отрасли и т.д.

Руководство организации обязано постоянно следить за технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии производства, создание новых технологий, применение ЭВМ для проектирования новых товаров, чтобы организация могла быть конкурентоспособной.

Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со стороны руководства организации за действиями конкурентов. В анализе конкурентов выделяют четыре диагностические зоны: анализ будущих целей конкурентов, оценка их текущих стратегий, оценка предпосылок относительно конкурентов и перспектив развития отрасли, изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Социальные факторы включают изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В нашей стране целый ряд факторов социальной среды приобрел особое значение: обостренные национальные чувства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, отношение основной массы к предпринимательству, развитие движения в защиту прав потребителей и т.д.

Анализ международных факторов приобрел важное значение для отечественных организаций после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю. На предприятиях, которые действуют или собираются действовать на международном рынке, руководство должно следить за ситуацией, которая складывается в этом обширном сегменте. Нужно отслеживать политику правительств других стран.

К среде непосредственного окружения относят ту часть внешней среды, с которой организация имеет конкретное и непосредственное взаимодействие. В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики. В случае необходимости изучают также организацию торговли, деятельность посредников. При анализе среды непосредственного окружения определяют влияние на организацию этих факторов, а также смотрят какова возможная реакция со стороны предприятия на эти проявления.

Под внутренней средой понимается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процессы ее жизнедеятельности.

По сути, анализ внутренней среды организации, главным образом, сводится к анализу использования потенциала организации, который целесообразно проводить в разрезе функциональных областей. Результаты такого анализа можно оформить в виде таблицы. Источником информации служит документация предприятия, а также суждения экспертов.

Таблица 2.1

Анализ внутренней среды в разрезе функциональных областей

Функциональные области	Оцениваемые параметры и характеристика
1	2
Организация управления	Организационная структура, функциональное и иерархическое разделение труда, централизация и децентрализация, методы и порядок принятия основных видов решений, управленческие информационные системы, организация системы коммуникаций, стиль управления, квалификация и способности высшего менеджмента, система стратегического планирования
Маркетинг	Применяемые стратегии и концепции, рынки (размеры, доля, конкуренты), потребители, товар, ценовая политика, каналы распределения, организация сбыта, рекламная деятельность, информация
Исследования и разработки	Состав кадров, их квалификация и опыт, мотивация, портфель новых проектов, сотрудничество с другими организациями, лицензионные соглашения, организация процесса проектирования, состояние и организация информационного обеспечения
Технология и производство	Состав кадров, их квалификация и компетентность, тип применяемой технологии, тип и состояние основных фондов, организация технического обслуживания, организация производства, система календарного планирования, организация контроля качества, основные поставщики и их надежность
Персонал	Структура персонала, мастерство, условия найма, текучесть кадров, обучение и повышение квалификации, системы оплаты труда и мотивация
Финансы	Состав и структура финансов, финансовое здоровье и стабильность, источники и величина финансовых ресурсов, прибыль и ее использование, движение денежной наличности, планирование финансов, состояние отчетности
Организационная культура	Ценности, стандарты поведения и традиции, мировоззренческие особенности руководителей, философия менеджмента

Итогом анализа внешней и внутренней среды является выявлением угроз и возможностей, сильных и слабых сторон организации, с помощью которых представляется возможным выявить и ранжировать проблемы, стоящие перед организаций.

Под сильными сторонами организации понимают все, что обеспечивает ей преимущества над конкурентами: высокая компетентность, достаточные финансовые ресурсы, совершенная технология, хороший менеджмент, высокая трудовая этика, квалифицированная команда управленцев, хорошая система контроля качества продукции и процессов и др.

Слабые стороны организации – это то, что не позволяет ей достичь преимущества над конкурентами: устаревшее оборудование, высокие производственные издержки, отсутствие четких стратегий развития, нехватка финансовых или иных ресурсов, устаревшая организационная структура

, слабое представление о рынке и др.

Разработка стратегии должна опираться на сильные стороны предприятия и быть такой, чтобы минимизировать воздействие слабых сторон. Для этого выясняют как изменения ситуации на рынке, и в какой мере соотносятся с сильными и слабыми сторонами организации.

Проследить возможное сочетание характеристик рыночной ситуации с сильными и слабыми сторонами предприятия можно с помощью СВОТ-анализа и метод экспертных оценок. Технология проведения СВОТ-анализа предусматривает составление матрицы, вид которой приведен на рис. 2.2. Первое поле - стратегии, использующие сильные стороны для реализации возможностей. Второе поле – стратегии, использующие сильные стороны для устранения угроз. Третье поле – стратегии, минимизирующие слабости организации, используя возможности ситуации. Четвертое поле – стратегии, минимизирующие слабости и угрозы, появившиеся во внешней среде.

Рис. 2.2. Матрица СВОТ

При использовании метода экспертных оценок для анализа привлекают группу экспертов (5-10 человек), являющихся специалистами в областях экономики, бухгалтерского учета, маркетинге и т.д. Работа проводится в несколько этапов: 1 – формирование задач анализа и опрос экспертов, базирующийся на системе оценок («5» – максимальное значение; «4» - выше среднего; «3» – среднее; «2» – ниже среднего; «1» – минимальное); 2 – обработка мнений экспертов; 3 – доведение результатов обработки до экспертов; 4 – выявление преобладающего мнения.

Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии является следующим этапом процесса управления и занимает центральное место. На этом этапе дается обобщенная оценка действию всех факторов внешней и внутренней среды, определяется позиция предприятия на рынке, выявляются ситуации и стратегические задачи, возможные (альтернативные) способы их решения.

Рис. 2.3. Взаимосвязь категорий, процесса и методов СУ

Управление реализацией стратегии – это этап, в ходе которого обнаруживается осуществимость и материализуемость ранее принятых решений. В литературе отмечаются случаи, когда выбранную стратегию организации оказались не в силах реализовать. Основные причины этого состоят в следующем: произошли неучтенные стратегическим анализом изменения во внешней среде, вследствие чего разработанная стратегия оказалась невыполнимой в целом или в какой-то части; не созданы условия по надлежащему использованию имеющегося потенциала для осуществления стратегии.

Процесс управления на этом этапе смещается в сторону практических дел: распределение целей, работ, ответственности, составление планов, графиков, определение способов выполнения работ и многое другое.

Вместе с этим организация приобретает новый облик: вносятся изменения в организационную структуру, сложившуюся систему ценностей и т.д.

Контроль и оценка стратегии является завершающим этапом процесса. Этот этап призван обеспечить качественную обратную связь. Основная забота стратегического контроля состоит в постоянном отслеживании получаемых результатов и сравнении их с целями, подготовке заключений относительно эффективности действующей стратегии. Если контроль свидетельствует о недостижимости целей – это должно служить сигналом для осуществления определенных корректировочных мер, которые могут касаться как процесса реализации стратегии, так и изменения стратегии и даже самих целей.

Сочетание воедино процесса и категорий управления и методов анализа позволяет организации сформировать систему процесса управления.

2. Разработка технологии

процесса управления ООО «Виктория»

2.1.Общая характерист
ика организации

Для реализации основных теоретических идей разработки стратегии развития, изложенных в первой части, выберем ООО «Виктория».

Полное наименование организации: Общество с ограниченной ответственностью «Виктория».

Местонахождение: Российская Федерация, Смоленская область, г. Ярцево, ул. 1-ая Литейная, 5.

Целями создания общества являются:

удовлетворение потребностей физических и юридических лиц в продукции бытовой химии и косметики, производимой Обществом;

получение прибыли.

Для достижения поставленных целей предприятие осуществляет следующие виды деятельности: торговля и торгово-посредническая деятельность; осуществление оптовой, розничной торговли.

Организационная структура управления на предприятии строится по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему.

Существующая структура управления в ООО «Виктория» представлена на рис. 3.1. Возглавляет предприятие генеральный директор, который назначается Собранием учредителей, в чьем ведении находится предприятие. Директор действует от имени предприятия, представляет его во всех хозяйственных и государственных учреждениях. В соответствии с законодательством и уставом предприятия он издает приказы, осуществляет наем и увольнение работников, налагает на них взыскания и определяет меры поощрения за хорошую работу. Он распоряжается имуществом предприятия, заключает договоры со сторонними организациями, выдает от своего имени доверенности другим лицам, открывает в банках расчетный счет и распоряжается денежными средствами на счетах.

Рис. 3.1. Организационная структура ООО «Виктория»

Целевой портрет организации. Стратегические цели анализируемой организации – это повышение конкурентоспособности, завоевание позиций на рынке сбыта в пределах 20%, обеспечение ежегодного прироста прибыли предприятия до 10-15%.

Целевой портрет организации представлен на рисунке 3.2.

3.2. Анализ системы управления и разработка мероприятий по её совершенствованию

Анализ внешней среды.
Для того, чтобы составить обобщающее представление о фирме, проведем анализ внешней среды. Анализ внешней среды позволит своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть поставленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

Рис. 3.2. «Целевой портрет» ООО «Виктория»

Анализ основных факторов внешней макро- и микросреды представлен в таблицах 3.1 и 3.2 соответственно.

Таблица 3.1

Анализ факторов макросреды

Группа факторов	Фактор	Характер и сила влияния на организацию		Возможная реакция организации
		(«+», «-»)	балл
1	2	3	4	5
Продолжение табл.3.1
1	2	3	4	5
1.Экономические	1. Уровень инфляции	«-» обесценивание накоплений организации	3	Предусматривать в договорах индексацию платежей в случае их просрочки, а также введение других финансовых операций, сохраняющих покупательную способность средств
		«+» возможность получения денежных средств, на основе курса доллара	2	Покупка и продажа валюты
		«+»преимуществ при выплатах по долгосрочным займам	1	Расширение капитального строительства и внедрение других долгосрочных проектов
	2. Сокращение доходов потребителей	«-» падает платежеспособный спрос на товары, затрудняется сбыт, вынужденное сокращение объемов реализации	4	Проведение маркетинговых исследований, поиск новых рынков сбыта, разработка системы стимулирования продаж
	3. Рост безработицы	«+» возможность получения квалифицированных кадров по более низкой цене	2	Формирование рациональной кадровой структуры
	4. Низкий уровень средней зарплаты	«+» построение системы мотивации основано на материальных стимулах	2	Установление сотрудникам зарплату, превышающую средний уровень в целом по стране
		«-» сокращение платежеспособного спроса	4	Изыскание возможностей повышения зарплаты
	5. Установле-ние высоких налоговых ставок	«-» отток значительных средств в бюджет, а, следовательно, сокращение чистой прибыли предприятия	5	Изыскание путей минимизации налогов
	6. Снижение процентных ставок	«+» возможность получения дополнительных денежных средств для развития организации	5	Максимальное использование данной возможности
2. Соци-альные	1. Снижение уровня образования	«-» трудности с применением новых технологий	3	Увеличение вложений на профессиональную подготовку работников
		«-» снижение трудовой дисциплины, возникновение конфликтов	2	Применение различных социально-психологических приемов для поддержания дисциплины и уровня конфликтности
	2. Рост мобильности населения	«-» текучесть кадров	1	Совершенствование системы стимулирования работников
Продолжение табл.3.1
1	2	3	4	5
3. Право-вые	1. Принятие нормативных актов, имеющих обратную силу	«-» необходимость изыскания финансовых ресурсов для покрытия вновь установленных отчислений	3	Необходимо добиться льгот по исчислению налогооблагаемых сумм и по налоговым ставкам
	2. Низкий уровень правового регулирования экономики	«-» нестабильность предприятия в ведении бизнеса	4	Лоббирование интересов организации в органах власти
		«+»возможность лавирования предприятия при осуществлении своей деятельности	2	Использование недостатков правовой системы в достижении целей организации
4. Полити-ческие	1. Ориентация на рыночную экономику	«+»возможность выбора сферы хозяйственной деятельности	3	Изыскание новых видов деятельности, использование возможности диверсификации бизнеса
	2. Проявление в органах власти лобби от различных политических групп	«-»влияние лобби на выработку политического курса и законотворчество	1	Финансирование участия в политике лиц, представляющих интересы предприятия; активная политическая позиция руководителей предприятия
5. Техно-логические	1. Появление новых технологий	«+»расширение перспектив развития организации	4	Максимальное использование данной возможности
		«-»моральное старение действующих технологий	3	Дополнительное вложение в ноу-хау, изыскание финансовых средств на обновление технологии
		«-»рост уровня потребностей населения	2	Проведение маркетинговых исследований, улучшение условий труда и быта работников
6. Между-народные	1. Отмена государственной монополии на внешнюю торговлю	«+»возможность выхода на внешний рынок	2	Получение лицензии на право внешней торговли, т.е. правовое обеспечение, а также отслеживание торговой политики других стран
		«-»приток зарубежных конкурентов	2	Поиск защиты у правительства от иностранных конкурентов

В соответствии с методом экспертных оценок выявляем преобладающие мнения. К ним относятся:

«-»: отток значительных средств в бюджет.

«+»: возможность получения дополнительных денежных средств для развития организации.

Таблица 3.2

Анализ факторов микроокружения

Группа факторов	Фактор	Характер и сила влияния на предприятие		Возможная реакция со стороны предприятия
		(«+», «-»)	балл
1	2	3	4	5
Потребители	1. Рост рынка	«+» возможность увеличения доли рынка, увеличение объемов продаж	5	Изыскание финансовых средств для увеличения оборотных активов, а также рассмотрение возможностей расшире-ния ассортимента
	2. Увеличение объемов и периодичности закупок, улучшение финансового состояния	«+» возможность увеличения объемов продаж, а, следовательно, увеличение прибыли, возможность снижения цены	3	Предоставление различного рода скидок на товар для поддержа-ния стимулирования покупки
		«-» угроза нехватки продукции для насыщения возрастающего спроса	2	Поиск новых поставщиков, изыскание финансовых средств для увеличения оборотных активов, складских помещений и т.п.
	3. Высокая чувствительность покупателя к цене	«-» в случае повышения цен – отток потребителей	4	Разработка гибкой ценовой политики
Поставщики	1. Увеличение стоимости поставляемых товаров	«-» перебои в снабжении	5	Рассмотрение новых форм сотрудничества
		«-» увеличение цены товара	5	Поиск новых более выгодных поставщиков
	2. Несоблю-дение сроков и условий поставки	«-» сбои в работе предприятия	3	Предусмотрение в договоре штрафных санкций за несоблюде-ние обязательств
	3. Разнооб-разный ассортимент	«+» соответствие более широким потребностям покупателей	5	Заключение новых договоров для обеспечения широты ассортимента
Конкуренты	1. Повышение уровня конкуренции из-за низких входных барьеров	«+» предприятие является одним из крупнейших в городе и занимает значительную долю рынка	5	Удержание позиций предприятия; конкуренция за счет более низкой цены
		«-» угроза снижения доли рынка, а, следовательно, уменьшение объемов продаж	5	Применение различных средств стимулирования сбыта и увеличение конкурентных преимуществ организации
	2. Проникно-вение на новый рынок	«+» увеличение объемов реализации	5	Разработка четкой стратегии развития организации

В соответствии с методом экспертных оценок выявляем преобладающие мнения. К ним относятся:

«-» : перебои в снабжении; снижение доли рынка; увеличение цены товара.

«+»: соответствие более широким потребностям покупателей; значительная доля рынка; увеличение объемов реализации.

Анализ внутренней среды.
Проведя анализ внешней среды и получив данные, которые представляют опасность или открывают возможности, необходимо оценить обладает ли предприятие внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Анализ внутренней среды организации приведен в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Анализ внутренней среды предприятия

Аспект среды	Сильные стороны	Оценка в баллах	Слабые стороны	Оценка в баллах
1	2	3	4	5
Марке-тинг	1. Значительная доля рынка 2. Эффективные каналы распределения 3. Ценовые преимущества на отдельные виды товаров 4. Наличие активных и компетентных сбытовиков 5. Закупка некоторых ассортиментных позиций у непосредственных изготовителей	5 4 5 3 5	1. Низкий уровень маркетинговых исследований 2. Отсутствие творчески организованной рекламы 3. Предприятие отдает предпочтение нескольким ассортиментным разновидностям	5 5 3
Менед-жмент	Компетентное руководство	5	1. Отсутствие четких целей развития предприятия 2. Отсутствие системы стратегического планирования 3. Преобладание командных методов и процедур 4. Неэффективное построение системы коммуникаций 5. Низкий уровень самостоятельности подразделений	5 4 3 3 5
Продолжение табл. 3.3
1	2	3	4	5
Иссле-дования и разра-ботки	1. Отсутствие квалифицированных и опытных кадров по НИОКР, финансовой и материальной базы	3
Орг. культу-ра	1. Высокая дисциплина 2. Устоявшиеся нормы и ценности	3 3	1. Не уделяется достаточно внимания имиджу организации	5
Персо-нал	1. Низкая текучесть кадров 2. Высокая компетентность высшего руководства организации 3. Эффективная и конкурентная система вознаграждения 4. Высокая трудовая этика	5 4 3 5	1. Отсутствие иных стимулов, кроме материальных в системе мотивации 2. Отсутствие системы оценки работы персонала, подготовки и повышения квалификации	3 3
Финан-сы	1. Возможности бартера 2. Рост рентабельности	2 4	1. Ограниченные инвестиционные возможности 2. Инфляционное обесценивание накоплений 3. Снижение темпов роста основных показателей ФХД	3 3 3

К преобладающим мнениям относятся:

«сильные стороны»: значительная доля рынка; ценовые преимущества на отдельные виды товаров; закупка некоторых ассортиментных позиций у непосредственных изготовителей; компетентное руководство; низкая текучесть кадров; высокая трудовая этика.

«слабые стороны»: низкий уровень маркетинговых исследований; отсутствие творчески организованной рекламы; низкий уровень самостоятельности подразделений; не уделяется достаточно внимания имиджу организации; отсутствие четких целей развития предприятия.

Итогом анализа внешней и внутренней среды организации является составление СВОТ - матрицы, позволяющий установить связи между угрозами, возможностями, силами и слабостями, и выработать набор стратегий дальнейшего функционирования организации. Осмысление возможных сочетаний приведено на рис. 3.3.

Возможности 1. Быстрый рост рынка 2. Возможность получения денежных средств для развития организации 3. Проникновение на новый рынок 4. Расширение ассортимента 5. Обеспечение конкурентоспособности фирмы 6. Расширение перспектив развития ввиду появления новых технологий	Угрозы 1. Высокий уровень конкуренции 2. Высокие налоги 3. Сокращение доходов потребителей 4. Высокая чувствительность покупателя к цене 5. Увеличение стоимости поставляемых товаров Низкий уровень правового регулирования экономики
Сильные стороны 1. Значительная доля рынка 2. Низкая текучесть кадров 3. Компетентное руководство 4. Высокая трудовая этика 5. Ценовые преимущества 6. Закупка товаров у производителей	1. Стратегия развития организации 2. Диверсификация бизнеса 3. Стратегия повышения конкурентоспособности 4. Поддержание устойчивых отношений с выгодными поставщиками	1. Снижение давления конкуренции 2. Усиление позиции на рынке 3. Рассмотрение новых форм сотрудничества 4. Разработка гибкой ценовой политики
Слабые стороны 1. Провал в проведении исследований и выполнении новых разработок 2. Отсутствие четких целей и стратегий развития предприятия 3. Низкий уровень самостоятельности подразделений 4. Отсутствие рекламы 5. Имидж организации	1. Рассмотрение возможности проведения исследований с помощью специальных фирм 2. Формирование имиджа организации 3. Интенсификация продвижения товаров, наступательная реклама 4. Создание стратегических подразделений на фирме	Создание улучшенной организационной с структуры и наделение подразделений бобольшей самостоятельностью М Минимизация затрат и снижение цен на продукцию П Проведение маркетинговых исследований

Рис. 3.3. СВОТ – матрица для ООО «Виктория»

Матрица показывает, что к числу проблем предприятия можно отнести: высокий уровень конкуренции, низкий уровень маркетинговых исследований, отсутствие четких целей и стратегий развития организации и т.д. Среди них наиболее важной является высокая конкуренция. Для решения этой проблемы предприятие может:

развивать фирму за счет расширения ассортимента, увеличения каналов сбыта и т.п.;

снизить цены;

заняться созданием имиджа организации и «наступательной» рекламой;

обеспечить конкурентоспособность фирмы;

расширить новые технологии;

обеспечить проникновение на новый рынок;

активизировать свои усилия на улучшении имеющегося потенциала.

Все из этих возможных направлений решения проблемы потребуют разработки соответствующих стратегий, которые могут осуществляться параллельно. Вероятность успешного осуществления этих стратегий будет определяться развитием ситуации в стране, возможностями предприятия правильно выбрать и оценить свои преимущества и недостатки.

Заключение

Итак, в работе раскрыты основные вопросы, характеризующие сущность и разработку технологии процесса управления организацией. На примере ООО «Виктория» проведен анализ процесса управления организацией.

На основе изложенного материала можно сделать следующий вывод, что технология процесса управления – это область деятельности высшего руководства организации, главная обязанность которого состоит в определении предпочти­тельных направлений и траекторий развития организации, постановке целей, распределении ресурсов и всего того, что дает организации конкурентные преимущества. Основными признаками процесса управления являются:

- в управлении всеми процессами главное внимание уделяется разработке и форму­лированию цели и миссии, которые имеют конкретное отражение в программе или плане стратегического развития;

- все работники фирмы знают миссию и цель. В организации существует атмосфера целеустремленности;

- методология разработки управленческих решений имеет ярко выраженный страте­гический характер. Существует анализ и оценка последствий решений относитель­но целей, миссии и стратегии фирмы;

- соответствие тактики и стратегии.

Одной из важных проблем управления организацией является методология и организация разработки стратегии. Не все параметры развития фирмы можно вы­разить в количественных показателях и рассчитать соответствующим образом, часто ощущается недостаток информации, является проблемой и квалификация пер­сонала, потому что разработка стратегии - это большая исследовательская рабо­та. Высокая динамика современных экономических процессов, цикличный харак­тер развития также создают методологические трудности. Остро ощущается потребность в новых методиках оценки, анализа и моделирования процессов соци­ально-экономического развития.

Для того, чтобы процесс управления был эффективным, необходимы информационные технологии, т.к. управление связано с обменом информацией между подразделениями предприятия как компонентами системы, а также предприятия с окружающей средой.

На основе изложенного теоретического материала, мы провели анализ системы управления ООО «Виктория» и разработали мероприятия по её совершенствованию. Анализ системы управления включает в себя: анализ факторов внешней макро- и микросреды, анализ внутренней среды. Итогом внешней и внутренней среды организации является составление СВОТ- матрицы. В результате были выявлены основные проблемы ООО «Виктория»: высокий уровень конкуренции, низкий уровень маркетинговых исследований, отсутствие четких целей и стратегий развития организации, среди которых наиболее важной является высокая конкуренция. Для решения этих проблем предприятие может осуществить следующие мероприятия: развивать фирму за счет расширения ассортимента, увеличения каналов сбыта; снизить цены; заняться созданием имиджа организации и рекламы; расширить новые технологии; обеспечить проникновение на новый рынок; активизировать свои усилия на улучшении имеющегося потенциала. Все из этих возможных направлений решения проблем организации требуют разработки соответствующих стратегий развития ООО «Виктория».

Список литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч.1,2,3. М.: ИНФРА- М, 2008.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации ( новый ) М.: ИНФРА - М, ЗАО «Б - чка РГ» ,2007. ( Б - чка кодексов Вып.5 (143) ) .

3. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2006.

4. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1999.

5. Атаманчук Г.В. Управление- фактор развития: Размышления об управленческой деятельности/ Г.В.Атаманчук.- М.: Экономика, 2002.

6. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ../ Под ред. Л.Г. Зайцева , М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003.

7. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: ИНФРА, 2004.

8. Журнал: Менеджмент в России и за рубежом.№2,2006

9. Информационные технологии управления :Учебное пособие для вузов. Доп. МО/ Под ред. Г.А. Титоренко.- 2- е изд., доп.- М.: ЮНИТИ, 2005.

10. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента: Учебное пособие. - СПб.: ИД «МиМ», 2002.

11. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА, 1999.

12. Мескон М.Х. , Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента - М.: Дело, 2005.

13. Сидоров А. Экономические аспекты информационных технологий. - М.: ЮНИТИ, 2004.

[1]
Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1999. С. 53.

[2]
Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1999. С. 61-62.

[3]
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА, 1999. С. 47.

[4]
Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента: Уч. пособие. - СПб.: ИД «МиМ», 2002. С. 48-49.

[5]
Сидоров А. Экономические аспекты информационных технологий. - М., 2004. С. 19-21.