СОДЕРЖАНИЕ:
| Введение |
...3 |
| 1. Сущность конфликтов и управление ими |
...5 |
| 1.1. Природа конфликта |
...5 |
| 1.2. Типы конфликтов |
...9 |
| 1.3. Причины конфликтов |
...11 |
| 1.4. Методы разрешения конфликтов |
...15 |
| 2. Характеристика предприятия ОАО «Электросервис» |
...22 |
| 2.1. Анализ организационно – правовой формы предприятия |
...22 |
| 2.2. Анализ организационной структуры предприятия |
...29 |
| 3. Анализ причин возникновения различных типов конфликтов на предприятии ОАО «Электросервис». Последствия конфликтов |
...34 |
| 4. Предложения по устранению причин возникновения дисфункциональных конфликтов на предприятии |
...39 |
| 4.1. Устранение конфликтов |
...39 |
| 4.2. Условия и факторы конструктивного разрешения конфликтов |
...44 |
| 4.3. Логика разрешения производственного конфликта |
...48 |
| 4.4. Полезные советы |
...51 |
| Заключение |
...52 |
| Список литературы |
...55 |
| Приложение |
ВВЕДЕНИЕ
Данная тема актуальна для изучения, так как конфликты являются вечным спутником нашей жизни. И потому даже самая последовательная политика гуманизации на предприятиях и в учреждениях и лучшие методы управления не защитят от необходимости жить в условиях конфликтов.
Слово "конфликт"- латинского корня и в буквальном переводе означает "столкновение". В основе любого конфликта лежит противоречие, которое ведет обычно либо к конструктивным (например, к усилению групповой динамики, развитию коллектива), либо к деструктивным (например, к развалу коллектива) последствиям. (Таким образом, конфликты в самом общем виде могут квалифицироваться как конструктивные- с позитивным знаком и деструктивные- с негативным знаком.
Некоторые авторы, в частности У. Крейдлер, подразделяют конфликты на функциональные (ведущие к оптимизации внутригрупповых отношений, более глубокому взаимопониманию людей) и дисфункциональные (имеющие следствием ухудшение, ожесточение внутригрупповых отношений).
Руководитель должен обладать сильным стремлением к реализации своих творческих способностей, должен постоянно изучать запросы людей, стремится завоевать их доверие высоким качеством товара и обслуживания, должен быть совестлив и порядочен, показывать личный пример непрерывного духовного и профессионального совершенствования и деловой порядочности, должен быть способен сотрудничать без конфликтов. Только подобный человек способен стать истинным бизнесменом, принести пользу себе, людям и своей стране.
Стресс - это своеобразное продолжение конфликта, поэтому изучение конфликта необходимо проводить совместно с изучением стресса. Именно чрезмерный стресс создает проблемы для индивидов и организаций. В этой связи важно научиться различать допустимую степень стресса и слишком сильный стресс.
Цель данной работы - на основании литературных источников изучить понятие конфликтов на предприятии и методов их разрешения.
Задачи курсовой работы:
· изучить понятие конфликта;
· изучить сущность конфликтов;
· изучить причины их возникновения;
· изучить способы разрешения конфликтов;
· изучить полезные советы по поведению управленца в конфликтных ситуациях.
· изучить причины возникновения и методы разрешения конфликтов на предприятии ОАО «Электросервис».
Основными литературными источниками для изучения данной темы являются:
1. Разрешение конфликта, журнал “Кентавр” №4, 1994.
2. Скотт Г Джинни. Конфликты: пути преодоления./ пер. с англ. - Киев: Издат. Об-во “Верзилин и К ЛТД”,1991.
3. Скотт Г Джинни. Способы разрешения конфликтов./ пер. с англ. - Киев: Издат. Об-во “Верзилин и К ЛТД”,1991.
4. Дафт Р.Л. Менеджмент, 2 – ое издание, Питер 2002.
5. Кабушкин. Основы менеджмента Минск. 2000.
Таким образом, необходимо отметить, что для изучения данной темы, помимо литературных источников будет проводиться исследование на предприятии ООО «Электросервис».
1. Сущность конфликтов и управление ими
1.1. Природа конфликта
Самое общее определение конфликта (от лат. conflict us - столкновение) - столкновение противоречивых или несовместимых сил. Более полное определение - противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами.
Конфликт - это факт человеческого существования. Многие люди воспринимают историю человечества как бесконечную повесть конфликтов и борьбы. Нигде конфликты не проявляются столь очевидно, как в мире бизнеса.
Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации и т п. Конфликт, возникающий в организации, называют организационным, в частности это диспуты, конфронтации, противоречия и т.п.
Организационный конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджеры должны проанализировать его, понять и уметь управлять им. Некоторые фирмы в штатное расписание вводят даже должность менеджера по отношениям с сотрудниками (конфликтолог) [1, 22 с.].
Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к конфронтации (когда структурные подразделения организации или члены микро- или макроколлекгива перестают сотрудничать и общаться друг с другом). В конечном итоге подобная ситуация разобщения приведет к деградации коллектива и организации в целом.
Большинство ассоциируют конфликт с агрессией, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате бытует мнение, что конфликта по возможности необходимо избегать или немедленно разрешать, как только он возникнет.
Однако следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может приносить и пользу организации. В связи с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию, которая "загнивает". Считается, что если в организации, трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке. В жизни не бывает бесконфликтных организаций. Важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Если люди избегают конфронтации, то организация не здорова. Поэтому задача менеджера - спроектировать конструктивный, решаемый конфликт, отсюда конфликты - это нормальное явление. Для организации считается здоровым наличие конфликта. И чтобы извлечь выгоду из конфликта, нужна открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. Если такие ингредиенты существуют, то организация от конфликтов становится лучше, поскольку разнообразие точек зрения дает дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем.
Однако не следует сбрасывать со счетов и тот факт, что отдельные, чаще всего межличностные конфликты носят разрушительный характер. Об этом также должен знать менеджер, так как в совместной деятельности участвуют люди, различные по своей профессиональной подготовленности, жизненному опыту, индивидуальным чертам характера, темпераменту и т.п. Эти различия неизбежно накладывают свой отпечаток на оценки и мнения по значимым для личности и организации вопросам, порождают порой противоборство, которое, как правило, сопровождается эмоциональным возбуждением и часто перерастает в конфликт. В некоторых случаях столкновения оценок и мнений заходят столь далеко, что интересы дела отходят на задний план, все мысли конфликтующих направлены на борьбу, которая становится самоцелью, что в конечном счете отрицательно сказывается на развитии организации. Модель конфликта показана на рис. 1.1.
Рис. 1.1.
Модель конфликта
Итак, конфликт. Какова его природа? В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п. Конфликтная ситуация, таким образом, обязательно включает объекты и субъекты конфликта. Это и есть база конфликта [2, 59 с.].
Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой. Инцидент может возникнуть как по инициативе субъектов конфликта (оппонентов), так и независимо от их воли и желания, вследствие либо объективных обстоятельств, либо случайности.
Аналогично и конфликтные ситуации могут возникнуть либо по инициативе оппонентов, либо объективно, независимо от их воли и желания. Кроме того, конфликтная ситуация может передаваться "по наследству", переходить к новым оппонентам. Она может создаваться оппонентами намеренно, ради достижения определенных целей в будущем, но может быть порождена хотя и намеренно, но и без определенной цели, а иногда и во вред себе. То же самое относится и к инциденту.
В развитии каждого конфликта можно фиксировать возникновение новой конфликтной ситуации, ее исчезновение и прекращение инцидента. Любое изменение конфликтной ситуации приведет к прекращению данного конфликта, а, возможно, и к началу нового.
Таким образом, конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива[3, 26 с.].
Результат конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляет менеджер. Поэтому нужно знать не только природу, но типы конфликтов.
1.2. Типы конфликтов
Существует четыре основных типа конфликтов (рис. 1.2.).
1. Внутриличностный конфликт. Он возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Например, заведующий секцией может потребовать, чтобы продавец все время находился на рабочем месте и "работал" с покупателем. Позже заведующий уже выражает недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и не занимается подсортировкой товара.
Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями. Например, подчиненный планировал в субботу, в свой выходной, какие-то семейный мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил, что он в связи с производственной необходимостью должен в субботу работать. Внутриличностный конфликт проявляется как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку
Рис. 1.2.
Основные типы конфликтов
2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю.
Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.
3. Конфликт между личностью и группой. В связи с тем, что производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки, бывает так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Другими словами, между личностью и группой появляется конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.
4. Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты.
Кроме того, конфликты классифицируют и по степени проявления: скрытый и открытый.
Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них "сдают" нервы, скрытый конфликт превращается в открытый. Различают также случайные, стихийно возникающие и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты. Как разновидность конфликта выделяют и интриги. Под интригой понимается намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определенным поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб. Интриги, как правило, тщательно продумываются и планируются, имеют свою сюжетную линию[4, 56 с.].
1.3. Причины конфликтов
Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать (рис. 1.3).
1. Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме. Довольно часты столкновения линейного руководства с функциональными службами, обусловленные плохим товароснабжением, неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной, способы, предотвращения которых с очевидностью вытекают из характера самих недостатков.
2. Усталость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить все указания руководителей не хватает ни сил ни времени. Тогда подчиненный вынужден:
а) сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности по своему усмотрению;
б) требовать этого от своего непосредственного руководителя;
в) хвататься за все подряд.
В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющий конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, устранением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий.
3. Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы, финансы и т.п. между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет недовольство и приведет к различным видам конфликта.
Рис 1.3.
Источники возникновения конфликтов
4. Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возможность конфликта существует из-за неподготовленности подчиненного. В результате ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.
5. Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала других сотрудников. В результате появляются "доверенные лица" и "любимчики". Такое положение всегда провоцирует конфликт.
6. Противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя. Особенно остро проявляется это противоречие в случае, если руководитель склонен к бюрократическим процедурам.
7. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.
8. Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее существовании, то работает без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.
9. Неблагоприятные физические условия Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места могут служить причиной конфликта.
10.Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных, публичный "разнос" и т. п.
11. Психологический феномен. Чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее и т.д.).
Рассматривая причины конфликтов, нельзя не учитывать тот факт, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного, и позволяет себе личные выпады, злопамятен и мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии[7, 69 с.].
Причинами конфликта могут быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращении с подчиненными.
Многие конфликты обязаны своим происхождением таким руководителям, которые умеют находить лазейки и обходить директивы и нормативные акты, продолжая незаметно все делать по-своему Не проявляя должной требовательности к себе, они ставят во главу угла личный интерес и создают вокруг себя атмосферу вседозволенности Несдержанность менеджера, неспособность правильно оценить ситуацию и найти верный выход из нее, неумение понимать и учитывать образ мыслей и чувствовать других людей порождают конфликт[8, 26 с.].
1.4. Методы разрешения конфликтов
Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их "безболезненного" разрешения. В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать (рис. 1. 4) И первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников Менеджеру следует выяснить это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество его участников Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения
Рис 1.4
. Действия руководителя при разрешении конфликтов
В процессе анализа конфликта, если руководитель не в состоянии сам разобраться в природе и источнике решаемой проблемы, то он может для этого привлечь компетентных лиц (экспертов).
Мнение экспертов часто бывает более убедительным, нежели мнение непосредственного руководителя. Это связано с тем, что каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер-арбитр в определенных условиях и по субъективным причинам может принять сторону его оппонента. В этом случае конфликт не затухает, а усиливается, так как "обиженной" стороне необходимо уже бороться и против менеджера. Существуют три точки зрения на конфликт:
1) менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит только вред организации. И, поскольку конфликт - это всегда плохо, дело менеджера - устранить его любым способом,
2) сторонники второго подхода считают, что конфликт - нежелательный, но распространенный побочный продукт организации. В этом случае считается, что менеджер должен устранить конфликт, где бы он ни возникал;
3) менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциально полезен. К примеру, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Они полагают, что как бы ни росла и управлялась организация, конфликты будут возникать всегда, и это вполне нормальное явление.
В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и будет зависеть процедура его преодоления В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом: педагогические и административные (рис. 1.5.)
Рис. 1.5.
Управление конфликтами
Особую сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действий менеджера, направленных на ликвидацию конфликта[9, 14 с.].
Поведение менеджера в условиях конфликта имеет по сути два независимых измерения:
1) напористость, настойчивость - характеризует поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;
2) кооперативность - характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению его потребностей.
Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов (рис. 1.6).
Рис. 1. 6.
Стратегии поведения менеджера при разрешении межличностных конфликтов
1. Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При выборе этой стратегии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции, переводя разговор в ответ на предъявленные требования или обвинения в другое русло, на другую тему. Такая стратегия предполагает также тенденцию не брать на себя ответственность за решение проблем, не видеть спорных вопросов, не придавать значения разногласиям, отрицать наличие конфликта, считать его бесполезным. Важно не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.
2. Принуждение (противоборство) - высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. При данной стратегии действия направлены на то, чтобы настоять на своем пути открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Заставить принять свою точку зрения любой ценой.
3. Сглаживание (уступчивость) - слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия, которые предпринимаются при такой стратегии, направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений, на обеспечение удовлетворенности другого путем сглаживания разногласий, с готовностью ради этого уступить, пренебрегая своими интересами. Эта стратегия предполагает стремление поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы Девиз "Не стоит ссориться, так как все мы одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать".
4. Компромисс, сотрудничество (высокая напористость сочетается с высокой корпоративностью). Здесь действия направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и пожелания другого в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Действия направлены на то, чтобы урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, на поиск и выработку в ходе переговоров промежуточных "средних" решений, устраивающих обе стороны, при которых никто особенно не теряет, но и не выигрывает.
Среди большей части руководителей существует убеждение, что даже при полной уверенности в своей правоте лучше не ввязываться в конфликтную ситуацию вообще или отступить, чем вступить в откровенную конфронтацию. Однако, если речь идет о деловом решении, от правильности которого зависит успех дела, подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими потерями.
По мнению специалистов в области управления, выбор стратегии компромисса - оптимальный путь к ликвидации противоречий. Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надежные результаты.
5. Решение проблемы. Предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Приведем некоторые предложения по использованию этого стиля при разрешении конфликтов.
1) определите проблему в категориях целей, а не решений,
2) после того как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон,
3) сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных Качествах другой стороны,
4) создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние на обмен информацией,
5) во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз
Кроме названных пяти основных в их рамках встречаются и другие приемы разрешения межличностных конфликтов:
1) координация - согласование тактических подцелей, поведение в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование может производиться между организационными единицами на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация), на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями,
2) интегративное решение проблемы. Данная техника разрешения конфликта основывается на предпосылке того, что может существовать такое решение проблемы, которое включает и устраняет конфликтные элементы обеих позиций, что приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае они ближе всего подходят к разрешению условий, которые изначально породили конфликт. Однако подход по принципу решения проблем часто трудно воплощается в жизнь. Это связано с тем, что он во многом зависит от профессионализма и навыков в управленческой деятельности менеджера и, кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В этих условиях менеджер должен иметь хорошую технологию - модель для решения проблем;
3) конфронтация как путь решения конфликта. Цель конфронтации состоит в том, чтобы вынести проблему на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта (а по сути - это не конфликт, а трудовой спор), поощрять вступление в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом с тем, чтобы выявить и устранить препятствия.
Цель конфронтационных заседаний - свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение является одним из средств управления конфликтом.
Процесс развития конфликта можно представить графически (рис. 1.7).
Главная задача менеджера состоит в том, чтобы уметь определить и "войти" в конфликт на начальной стадии Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается на 92 %; если на фазе подъема - на 46; а на стадии "пик", когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются весьма редко.
Когда силы отданы борьбе (стадия "пик"), наступает спад. И, если конфликт не разрешен в следующем периоде, он разрастается с новой силой, так как в период спада могут быть привлечены для борьбы новые способы и силы[12, 256 с.].
Рис. 1.7
. Развитие конфликта
2. Характеристика предприятия ОАО «Электросервис»
2.1. Анализ организационно – правовой формы предприятия
ОАО «Электросервис» является открытым акционерным обществом. Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РБ.
Основным видом деятельности предприятия является продажа бытовой техники. Зарегистрировано 15.01.1996 г. Юридический адрес: 650036 , г. Минск, Волгоградская, 43.
Общество является коммерческой организацией в форме «Открытого акционерного общества» и является юридическим лицом. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, 8 расчетных счетов, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Имуществом, имущественными и неимущественными правами Общества распоряжаются органы управления Общества в соответствии с их компетенцией.
Основные показатели финансово – хозяйственной деятельности см. в Приложении 1., таблица 1.
Высшим органом управления Общества является общее собрание акционеров, которое проводится ежегодно и не позднее, чем через шесть месяцев после окончания финансового года Общества. К компетенции общего собрания акционеров относиться:
1. внесение изменений и дополнений в устав общества или утверждение устава общества в новой редакции;
2. реорганизация общества;
3. ликвидация общества, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов;
4. избрание Генерального директора и досрочное прекращение его полномочий;
5. определение предельного размера объявленных акций;
6. увеличение уставного капитала общества путем увеличения
7. номинальной стоимости акций или путем размещения дополнительных акций;
8. уменьшение уставного капитала общества путем уменьшения номинальной стоимости акций, приобретения обществом части акций в целях сокращения их общего количества или погашения не полностью оплаченных акций , а также путем погашения приобретенных или выкупленных обществом акций;
9. избрание членов ревизионной комиссии (ревизора) общества и досрочное прекращение их полномочий;
10. утверждение аудитора общества;
11. утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счета прибылей и убытков общества, распределение его прибылей и убытков;
12. дробление и консолидация акций;
13. приобретение и выкуп обществом размещенных акций в случаях, предусмотренных настоящим Федеральным законом;
14. участие в холдинговых компаниях, финансово - промышленных группах, иных объединениях коммерческих организаций.
Общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных уставом к исключительной компетенции общего собрания(1-13) , а также руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества - Генеральным директором .
Генеральный директор назначается и освобождается от должности решением Общего собрания акционеров
К компетенции Генерального директора Общества относится:
• без доверенности представительствует от имени Общества;
• представляет интересы Общества во всех белорусских и иностранных учреждениях, предприятиях и организациях;
• заключает сделки от имени общества, за исключением тех, заключение которых отнесено к компетенции общего собрания акционеров, Совета директоров и правления Общества;
• заключает трудовые договоры (контракты) с работниками Общества, за исключением членов правления Общества;
• выдает доверенности;
• издает приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками Общества.
Для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества общим собранием акционеров избирается Ревизионная комиссия (ревизор) Общества сроком на один год. Ревизионная комиссия (ревизор) Общества проводит ревизии финансово-хозяйственной деятельности Общества, как по собственной инициативе, так и по инициативе других лиц, которые вправе требовать проведения ревизий; знакомиться со всеми документами финансово-хозяйственной деятельности; вправе требовать созыва внеочередного общего собрания акционеров Общества в соответствии с порядком, предусмотренным уставом и действующим законодательством: вправе требовать рассмотрения на общем собрании общества вопросов, связанных с выявленными фактами причинения ущерба Обществу должностными лицами Общества, с возникновением у Общества убытков, а также связанных с нарушением правил бухгалтерского учета. Члены Ревизионной комиссии (ревизор) Общества не могут одновременно являться членами Совета директоров Общества, а также занимать иные должности в органах управления Общества.
Миссии и основные цели организации
Мисси и цели организации легче всего рассмотреть на примере бизнес – плана и устава предприятия. Но перед этим необходимо рассмотреть само понятие бизнес – плана.
Предположим, у предпринимателя возникла блестящая идея нового дела. Наступает пора тщательного планирования. Прежде всего составляется бизнес-план — документ, содержащий описание будущего бизнеса. Планирование предполагает необходимость продумать все вопросы и проблемы, связанные с открытием и развитием фирмы. Большинство предпринимателей испытывают потребность в денежных средствах, и здесь бизнес-план является абсолютно необходимым: только с его помощью можно убедить инвестора вложить деньги в реализацию проекта. Исследования показывают, что у малых предприятий с продуманным и надлежащим образом оформленным бизнес-планом гораздо больше шансов преуспеть, чем у тех, которые такого плана не имеют. Бизнес-планы могут иметь разную структуру. Типичный бизнес-план содержит следующие элементы.
• Миссия или видение компании.
• Информация об отрасли и рынке.
• Данные о поставщиках.
• Информация о численности персонала и описание должностей.
• Финансовая информация, показывающая источники и направления использования инвестиций и будущей прибыли.
• Планы производства товаров или услуг, включая планировку предприятия и производственные графики.
• Описание политики фирмы по предоставлению кредитов покупателям.
• Юридические вопросы (информация о лицензиях, патентах, налогах и законодательных ограничениях).
• Критические риски проекта.
Бизнес-план призван помочь и его разработчикам, и инвесторам найти место товара или услуги на рынке.
Итак, рассмотрев понятие бизнес- плана и его структуры, я могу ответить на поставленный вопрос – миссии и основные цели ОАО «Электросервис».
Миссия
ОАО «Электросервис»:
· реализация продукции наивысшего качества и высокой потребительской ценности, которая способствует повышению жизненного уровня людей в разных странах.
· создание организации и условий работы, привлекающих самых достойных людей, обеспечивающих наиболее полное развитие их талантов, свободный и вдохновенный труд на благо процветания дела, сохранение и развитие исторических принципов честного отношения к труду и правильности действий.
· успешное применение наших принципов поможет нам занять лидирующее положение наших товаров на рынке по доле и прибыли, что приведет к процветанию общего дела, рабочих и служащих, акционеров и общества в котором мы живем и работаем.
Основные цели долгосрочного развития организации
Стратегия бизнеса предприятия может быть определена как концептуализация, выражаемая и проводимая в действие ее высшим руководством в соответствии с существующими фундаментальными предпосылками.
За прошедший со времен Адама Смита период многое изменилось как в самом обществе, так и в понимании экономических законов. Если обратиться непосредственно к самому Адаму Смиту, а точнее к его "Богатству Народов", то можно без труда восстановить основную мысль великого экономиста, характеризующая фундаментальные экономические основы. Эта мысль, которую Адам Смит пытался на протяжении всей книги выразить в разных формах, может быть сформулирована следующим образом: "Нельзя отнести к доброй воле пекаря или бакалейщика тот факт, что он готовит нам обед, а делает он это исключительно из-за его собственной заинтересованности в данном деле. Мы полагаемся не на его гуманность, а на его самолюбие и говорим с ним не о собственной необходимости а, о его преимуществах". Эта мысль была сформулирована в 1776 году и явилась революционным шагом для всей европейской экономической науки.
С точки зрения сегодняшнего дня, слова Адама Смита в некотором смысле устарели. Вернее было бы сказать, что руководители компаний сегодняшнего дня выражают эту мысль не в категориях отношения между отдельным покупателем и отдельным бакалейщиком, а ставят задачу об отношении компании, как общественной организации, к обществу в целом. Такая постановка вопроса в корне изменяет многие аспекты проблемы и обнажает такие ракурсы, которые не могли быть предвидены Адамом Смитом. Отношение компании как общественной организации к обществу в целом и формирование нужной компании положительной реакции - является стратегической задачей. Общество и компания. Миссия компании в обществе. Цели компании и цели общества, совпадают ли они? Вот какими категориями мыслят менеджеры сегодняшних компаний. Такой образ мышления менеджеров сегодняшнего дня ведет к поиску ответов на следующие вопросы:
• привести в соответствие цели компании и цели общества в целом;
• добиться, чтобы каждый работник компании разделял ее цели;
• убедится, что поставленные цели выполняются сотрудниками компании. Структура целей компании, по степени их важности, может быть отражена так:
1. Социально-экономические цели компании
2. Миссия компании
3. Долгосрочные цели компании
4. Краткосрочные цели компании.
Можно выделить следующие предпосылки качественного корпоративного бизнес планирования:
• фундаментальные социально-экономические цели организации;
• основополагающие морально-этические ценности менеджеров и всего персонала организации:
• всесторонняя фундаментальная оценка внутренних и внешних сильных и слабых сторон организации..
Цели предприятия:
увеличение доли рынка;
повышение объемов продаж;
увеличение темпов роста чистого дохода;
увеличение доли собственного капитала;
выход на новые рынки сбыта;
повышение качества продукции;
обеспечение безопасности труда и развитие коллектива предприятия;
сокращение нормативных сроков обслуживания клиентов.
Определение миссии, целей и задач предприятия не осознавая фундаментальных основ бизнеса, может привести к некачественной проработке стратегии предприятия.
2.2. Анализ организационной структуры предприятия
Организационную структуру ОАО «Электросервис» можно изобразить следующим образом.
Схема 2.1.
Организационная структура предприятия ОАО «Электросервис»
Организационная структура ОАО «Электросервис» включает следующие отделы:
• Отдел маркетинга
• Торговый отдел
• Бухгалтерия
•АХО
Краткая характеристика структурных подразделений организации:
Деятельность отдела маркетинга заключается в организации процесса организации торговли конкурентоспособной продукции, организации эффективной системы сбыта, проведении гибкой ценовой политики, управлении продвижения товаров.
Задачами отдела маркетинга в области стимулирования продаж является создание у потребителей мощных эмоциональных стимулов к покупке Их решение направлено на то, чтобы:
1. Дать необходимую информацию потенциальным потребителям о новых товарах через средства массовой информации и рекламу.
2. Использовать разнообразные средства стимулирования объемов и кратности покупок.
3. Повышать имидж предприятия.
Торговый отдел занимается непосредственно процессом торговли товарами. Он состоит из заведующих отделами, продавцов и кассиров-контролеров.
В обязанности заведующих отделов входит контроль за соблюдением правил торговли, а также за культурой обслуживания покупателей.
Заведующие отделами являются, материально ответственными лицами за прием, учет и сохранность товаров.
Продавцы осуществляют непосредственно отпуск товаров покупателям.
На предприятии разработаны должностные инструкции и положения об отделах, которые являются важнейшими элементами системы менеджмента, регламентирующие права, обязанности, правила взаимодействия органов управления.
Содержание должностной инструкции менеджера включает:
1. Общие положения.
2. Объем работы и ее качество.
3. Принципы, которыми должен руководствоваться менеджер, методы решения задач.
4. Права и ответственность.
5. Взаимодействие с другими подразделениями, руководством, подчиненными.
6. Требуемое образование, квалификация, опыт работы, навыки
Бухгалтерский отдел в соответствии с Законом РБ « О бухгалтерском учете и отчетности» ( в редакции 2001 г.) главным бухгалтером может быть назначен человек с высшим экономическим образованием, а в случае отсутствия высшего экономического образования работник имеющий стаж работы главным бухгалтером 5 лет на момент выхода закона. Главный бухгалтер, в соответствии с действующим законодательством должен организовать ведение бухгалтерского учета.
Для эффективной организации бухгалтерского учета на предприятии, главным бухгалтером создается организационная структура бухгалтерии c учетом объема работы и численности трудового коллектива.
Как видно из приведенной ниже структуры бухгалтерского отдела на фирме, Бухгалтерия является самостоятельным структурным подразделением и подчиняется непосредственно директору предприятия. Закон РБ «О бухгалтерском учете и отчетности» определяет порядок организации и ведения бухгалтерского учета, составления и представления бухгалтерской отчетности, а также взаимоотношения по этим вопросам организаций. Ответственность за организацию бухгалтерского учета несет руководитель предприятия. Структуру и штаты бухгалтерии утверждает директор предприятия с учетом объемов работы и особенностей производства.
Основными задачами являются:
организация учета финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
осуществление контроля за сохранностью собственности, правильным расходованием денежных средств и материальных ценностей, соблюдением строжайшего режима экономии и хозяйственного расчета;
Для выполнения возложенных на отдел задач он осуществляет следующие функции:
предприятие обязано вести бухгалтерский учет своего имущества, обязательств и хозяйственных операций на основе натуральных измерителей в денежном выражении;
главными задачами бухгалтерского учета являются: формирование полной и достоверной информации о хозяйственных процессах и финансовых результатах деятельности организации, необходимого для оперативного руководства и управления, а также для ее использования инвесторами, поставщиками, покупателями, кредиторами, налоговыми и финансовыми службами, банками и другими заинтересованными организациями и лицами;
обеспечение контроля за наличием и движением имущества, использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами;
своевременное предупреждение негативных явлений в хозяйственно-финансовой деятельности, выявление и мобилизация внутрихозяйственных резервов;
предприятие, осуществляя постановку бухгалтерского учета самостоятельно устанавливает организационную форму бухгалтерской работы, исходя из вида организации и конкрет
организация учета основных фондов, сырья, материалов, топлива, готовой продукции, денежных средств и других ценностей предприятия, издержек производства и обращения, исполнения смет расходов; составление отчетных калькуляций себестоимости и продукции, балансов и бухгалтерской отчетности.
Всю полноту ответственности за качество и своевременность возложенных на отдел задач и функций несет главный бухгалтер. Степень ответственности других работников устанавливается должностными инструкциями.
3. Анализ причин возникновения конфликтных ситуаций на предприятии ОАО «Электросервис». Последствия конфликтов
Основные причины возникновения конфликтных ситуаций на предприятии изложены выше, тем не менее, попытаемся проанализировать основные причины конфликтных ситуаций на предприятии ОАО «Электросерсис»:
Несогласованность и противоречие в целях разных групп работников.
Рассмотрим конкретную ситуацию на предприятии: цель работы бухгалтерии предприятия – организация и ведение бухгалтерского учета, цель работы отдела продаж- организация эффективной системы сбыта продукции с использованием гибкой системы скидок. Начальник отдела продаж вместе с сотрудниками отдела продаж разработал систему скидок на реализуемую продукцию и начал ее оперативное внедрение в практику. Однако, как оказалось позже разработанная система скидок на продукцию не соответствует действующей государственной системе ценообразования. Возникает конфликт интересов – бухгалтер предприятия отрицательно отзывается о несогласованных с ним действиях начальника отдела продаж, так как применение такой системы скидок может привести к штрафным санкциям со стороны контролирующих органов. Путь решения конфликта – участие работников бухгалтерии в процессе разработки системы скидок, согласование общих действий.
Таким образом видно, что цели деятельности могут стать реальной причиной конфликтных ситуаций на конкретном предприятии РБ.
Низкий уровень профессиональной подготовки.
Директором предприятия было принято решение о найме сотрудника, имеющего высокий образовательный уровень, но специализация которого не соответствует занимаемой должности. В результате таких действий у руководящего сотрудника сложились конфликтные отношения с подчиненными, так как он не в состоянии поставить перед ними конкретные цели и задачи. Результат – снижение эффективности деятельности структурного подразделения предприятия.
Путь решения конфликта – быстрое повышение профессионального образовательного уровня руководящего сотрудника через курсы повышения квалификации, ознакомление со структурой всей организации.
Незаслуженное отношение к членам трудового коллектива
Руководство предприятия незаслуженно недооценивает потенциальные возможности молодых сотрудников, которые проработали на предприятии определенный срок. При появлении вакантных руководящих должностей в соответствующих отделах предпочтение отдается привлекаемым извне специалистам, хотя их уровень профессиональной пригодности не всегда соответствует занимаемой должности. Кроме этого теряется достаточно много времени пока новый руководитель войдет в сущность дела и уяснит свой обязанности. Таким образом нарушается цепочка карьерного роста внутри организации.
Путь решения конфликта – оценка потенциала сотрудников фирмы и создание условий для карьерного роста и соответственно роста материального благосостояния. Перспективы карьерного роста сотрудника организации приведут к росту производительности труда и повышению эффективности деятельности всей организации в целом.
Агрессивная настроенность некоторых работников
Директор ОАО «Электросервис» не достаточно хорошо оценил степень конфликтности некоторых нанятых работников предприятия, ввиду чего их действия всегда были связаны с возникновением конфликтных ситуаций на предприятий. Неумение общаться с другими членами трудового коллектива, а также отсутствие лояльности к профессиональному мнению других сотрудников отделов затруднили коммуникационный процесс, а эффективность принимаемых решений снизилась.
Путь решения конфликта – необходимо попытаться устранить причины агрессивности отдельных сотрудников (возможно необходимо направить их излишнюю энергию в необходимое русло) или принять решение об их переводе в другие отделы. Если вышеуказанные меры окажутся неэффективными, то их необходимо уволить с предприятия.
Неопределенность перспектив служебного роста
Руководство предприятия частично наметило перспективы карьерного роста для отдельных сотрудников отделов, при этом многие сотрудники не видят перспектив своего роста по служебной лестнице. Отсутствие перспектив служебного роста приводит к тому, что в некоторых отделах предприятия падает заинтересованность сотрудников в результатах их деятельности, т.е. теряется стимул к более эффективному труду. Бытующее мнение в некоторых отделах- зачем мне напрягаться, если повышение дадут другому, мне за это не платят.
Путь решения конфликта – анализ потенциала трудового коллектива с целью выявления возможностей каждого из сотрудников предприятия и создание перспектив карьерного роста для сотрудников фирмы. Ступенчатая структура управления должна быть устойчива и каждый должен видеть свой перспективы. Это позволит создать реальную заинтересованность каждого в результатах деятельности.
Ограниченность ресурсов
Первый закон макроэкономики – человеческие потребности безграничны, а ресурсы ограниченны. Именно поэтому на предприятии всегда будет иметь место неудовлетворенность оплатой труда или недостаточной развитостью материально-технической базы. На нашем предприятий руководством был четко осознан этот принцип. Кроме этого руководитель отдает себе отчет, что оплата труда каждого сотрудника должна соответствовать результатам его деятельности. На предприятии была введена прогрессивная система оплаты труда без установления верхней границы заработка. Это позволило создать условия не только для материальной заинтересованности труда каждого, но и для осуществления различного рода инноваций.
Таким образом, проблема конфликтных ситуаций, связанных с ограниченностью ресурсов на нашем предприятий частично решена. Однако вопросы развития материально-технической базы на рабочих местах на предприятии требуют дополнительных вложений средств.
Психологические барьеры
На нашем предприятии были случаи назначения на руководящие должности сотрудников, личные качества которых не соответствуют лидеру. Профессионализм данных сотрудников не вызывал сомнения, однако умение управлять трудовым коллективом, четко ставить задачи и определять цели деятельности отсутствовало. Это вызвало зависть других членов коллектива и негодование руководства, так как результаты деятельности ухудшились.
Выход из такой ситуации был найден следующим образом – на руководящие должности стали назначать деятельных и амбициозных людей, способных эффективно организовать труд подчиненных и направить их энергию в нужное русло. Людей же с высоким профессиональным уровнем, но отсутствием ярко выраженных качеств лидера перевели на должность замов. Таким образом было обеспечено следующее- высокий профессиональный уровень руководства структурными подразделениями, маневренность организации и либеральность при принятии управленческих решений.
Несдержанность руководителя
В большинстве случаев конфликты на предприятиях возникают потому, что руководитель не обладает высоким профессиональным навыком управления и не владеет в должной степени искусством управления. (особенно когда управление осуществляет сам собственник предприятия). В нашем случае учредителями организации был назначен на должность руководителя привлеченный со стороны человек, имеющий практические навыки управления, поэтому деятельность самого руководителя и его профессиональный уровень не вызывают сомнения, а умение решать конфликтные ситуации оперативно и эффективно является положительным моментом работы именно на этом предприятии. Таким образом несдержанность руководителя отсутствует, а умение вести себя корректно в различных ситуациях способствует решению основной задачи организации – а именно, - реализации интересов собственником и членов трудового коллектива.
Таким образом, на нашем предприятии конфликты являются неотъемлемой частью повседневной жизни. Однако умение разрешать конфликтные ситуации приводит к тому, что негативнее (деструктивные) последствия конфликтов отсутствуют, а все решения принимаются в конструктивном ключе. Другими словами из любого конфликта извлекаются полезные выводы, которые в последствии используются в деятельности для достижения слаженности коллектива и повышению эффективности.
4. Предложения по устранению причин возникновения дисфункциональных конфликтов на предприятии.
4.1. Устранение конфликтов
Устранение конфликта — это универсальная реакция человека на его возникновение. Конфликт порождает противоречия, раздвоенность, дезинтеграцию, дисгармонию с самим собой и другими людьми. Негативность последствий конфликта не нужно доказывать, они очевидны. Каждый хоть раз был жертвой конфликта, а может быть и сейчас в данную минуту является ей?.. Отсутствие конфликтов — психологическое здоровье человека, к которому он стремится, поэтому многое зависит от умения разрешать конфликты. Для этого необходимо обладать знанием теории и практическими навыками разрешения конфликтов. Незнание этих аспектов вопроса не освобождает нас от ответственности возникновения трудностей в общении с людьми.
Основные формы завершения конфликтов
Среди управляющих воздействий по отношению к конфликту центральное место занимает его разрешение. Далеко не все конфликты можно предупредить. Поэтому очень важно уметь конструктивно выходить из конфликта.
В конфликтологии стало традиционным завершающий этап в динамике конфликта обозначать термином разрешение конфликта. Можно использовать также и другие понятия, которые отражают специфику и полноту прекращения конфликтных действий, например, «затухание», «преодоление», «пресечение», «пригашение», «саморазрешение», «угашение», «урегулирование», «устранение», «улаживание» и др. Сложность и многовариантность развития конфликта предполагают неоднозначность в способах и формах его завершения.
Какие формы завершения конфликтов существуют?
Из указанных понятий наиболее широким является завершение конфликта, которое заключается в окончании конфликта по любым причинам. Основные формы завершения конфликта: разрешение, урегулирование, затухание, устранение, перерастание в другой конфликт.
Что такое разрешение конфликта?
Разрешение конфликта — это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решение проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов (или хотя бы одного из них), их позиций, которые они отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу.
Что такое урегулирование конфликта?
Урегулирование конфликта отличается от разрешения тем, что в устранении противоречия между оппонентами принимает участие третья сторона. Ее участие возможно как с согласия противоборствующих сторон, так и без их согласия. При завершении конфликта не всегда разрешается противоречие, лежащее в его основе. Только около 62% конфликтов между руководителями и подчиненными разрешается или регулируется. В 38% конфликтов противоречие не разрешается или обостряется. Это происходит тогда, когда конфликт затухает (6%), перерастает в другой (15%) или устраняется административным путем (17%).
Что такое затухание конфликта?
Затухание конфликта — это временное прекращение противодействия при сохранении основных признаков конфликта: противоречия и напряженных отношений. Конфликт переходит из «явной» формы в скрытую. Затухание конфликта обычно происходит в результате:
· истощения ресурсов обеих сторон, необходимых для борьбы;
· потери мотива к борьбе, снижения важности объекта конфликта;
· переориентации мотивации оппонентов (возникновение новых проблем, более значимых, чем борьба в конфликте).
Что такое устранение конфликта?
Под устранением конфликта понимают такое воздействие на него, в результате которого ликвидируются основные структурные элементы конфликта. Несмотря на «неконструктивность» устранения, существуют ситуации, которые требуют быстрых и решительных воздействий на конфликт (угроза насилия, гибели людей, дефицит времени или материальных возможностей). Устранение конфликта возможно с помощью следующих способов:
· изъятие из конфликта одного из оппонентов (перевод в другой отдел, филиал; увольнение с работы)
· исключение взаимодействия оппонентов на длительное время (отправка в командировку одного или обоих и т.п.)
· устранение объекта конфликта (мать забирает у ссорящихся детей игрушку, из-за которой возник конфликт)
· устранение дефицита объекта конфликта (у третьей стороны есть возможность обеспечить каждую из конфликтующих сторон объектом, к обладанию которым они стремились)
Что такое перерастание в другой конфликт?
Перерастание в другой конфликт происходит, когда в отношениях сторон возникает новое, более значимое противоречие и происходит смена объекта конфликта.
Что такое исход конфликта?
Исход конфликта рассматривается как результат борьбы с точки зрения состояния сторон и их отношения к объекту конфликта. Исходами конфликта могут быть:
· устранение одной или обеих сторон
· приостановка конфликта с возможностью его возобновления
· победа одной из сторон (овладение объектом конфликта)
· деление объекта конфликта (симметричное или асимметричное)
· согласие о правилах совместного использования объекта
· равнозначная компенсация одной из сторон за овладение объектом другой стороной
· отказ обеих сторон от посягательств на данный объект
· альтернативное определение таких объектов, которые удовлетворяют интересы обеих сторон
Каковы критерии разрешения конфликтов?
Важен вопрос о критериях разрешенности конфликта. Основными критериями разрешения конфликтов являются удовлетворенность сторон результатами конфликта, прекращение противодействия, устранение травмирующих факторов, достижение цели одной из конфликтующих сторон, изменение позиции индивида, формирование навыка активного поведения индивида в аналогичных ситуациях в будущем.
Критериями конструктивного разрешения конфликта являются степень разрешения противоречия, лежащего в основе конфликта, и победа в нем правого оппонента. Важно, чтобы при разрешении конфликта было найдено решение проблемы, из-за которой он возник. Чем полнее разрешено противоречие, тем больше шансов для нормализации отношений между участниками, меньше вероятность перерастания конфликта в новое противоборство. Не менее существенной является победа правой стороны. Утверждение истины, победа справедливости благоприятно сказываются на социально-психологическом климате организации, эффективности совместной деятельности, служат предупреждением лицам, которые потенциально могут стремиться достичь сомнительной с правовой или нравственной точки зрения цели с помощью конфликта. Необходимо помнить, что у неправой стороны тоже есть свои интересы. Если их вообще игнорировать, не стремиться переориентировать мотивацию неправого оппонента, то это в дальнейшем чревато новыми конфликтами.
4.2. Условия и факторы конструктивного разрешения конфликтов
Большинство условий и факторов успешного разрешения конфликтов носит психологический характер, так как отражает особенности поведения и взаимодействия оппонентов. Кроме того, существуют исторические, правовые и др. факторы.
Каковы условия конструктивного разрешения конфликтов?
Прекращение конфликтного взаимодействия — первое и очевидное условие начала разрешения любого конфликта. До тех пор, пока будут предприниматься какие-то меры с одной или с двух сторон по усилению своей позиции или ослаблению позиции оппонента с помощью насилия, речь о разрешении конфликта идти не может.
Поиск общих или близких по содержанию точек соприкосновения в целях, интересах оппонентов является двусторонним процессом и предполагает анализ как своих целей и интересов, так и целей и интересов другой стороны. Если стороны хотят разрешить конфликт, они должны сосредоточиться на интересах, а не на личности оппонента.
При разрешении конфликта сохраняется устойчивое негативное отношение сторон друг к другу. Оно выражается в отрицательном мнении об оппоненте и в негативных эмоциях по отношению к нему. Чтобы приступить к разрешению конфликта, необходимо смягчить это негативное отношение. Главное — снизить интенсивность негативных эмоций, переживаемых по отношению к оппоненту.
Одновременно целесообразно перестать видеть в оппоненте врага, противника. Важно понять, что проблему, из-за которой возник конфликт, лучше решать сообща, объединив усилия. Этому способствует, во-первых, критический анализ собственной позиции и действий. Выявление и признание собственных ошибок снижает негативное восприятие оппонента. Во-вторых, необходимо постараться понять интересы другого. Понять — не значит принять или оправдать. Однако это расширит представление об оппоненте, сделает его более объективным. В-третьих, целесообразно выделить конструктивное начало в поведении или даже в намерениях оппонента. Не бывает абсолютно плохих или абсолютно хороших людей или социальных групп. В каждом есть что-то положительное, на него и необходимо опереться при разрешении конфликта.
Важно уменьшить негативные эмоции противоположной стороны. Среди приемов выделяют такие, как положительная оценка некоторых действий оппонента, готовность идти на сближение позиций, обращение к третьей стороне, которая авторитетна для оппонента, критичное отношение к самому себе, уравновешенное собственное поведение и др.
Объективное обсуждение проблемы, выяснение сути конфликта, умение сторон видеть главное способствуют успешному поиску решения противоречия. Акцентирование внимания на второстепенных вопросах, забота только о своих интересах снижают шансы конструктивного решения проблемы.
Когда стороны объединяют усилия по завершению конфликта, необходим учет статусов (должностного положения) друг друга. Сторона, занимающая подчиненное положение или имеющая статус младшего, должна осознавать пределы уступок, которые может себе позволить ее оппонент. Слишком радикальные требования могут спровоцировать сильную сторону на возврат к конфликтному противоборству.
Еще одно немаловажное условие — выбор оптимальной стратегии разрешения, соответствующей данным обстоятельствам.
Каковы основные факторы разрешения конфликтов?
Успешность завершения конфликтов зависит от того, как конфликтующие стороны учитывают факторы, оказывающие влияние на этот процесс. К ним относятся следующие:
· время: наличие времени для обсуждения проблемы, выяснения позиций и интересов, выработки решений. Сокращение времени вдвое от имеющегося в распоряжении для достижения согласия, ведет к повышению вероятности выбора альтернативы, отличающейся большей агрессивностью
· третья сторона: участие в завершении конфликта нейтральных лиц (институтов), которые помогают оппонентам решить проблему. Практика подтверждает положительное влияние третьих лиц на разрешение конфликтов
· своевременность: стороны приступают к разрешению конфликта на ранних стадиях его развития. Логика проста: меньше противодействия — меньше ущерба — меньше обиды и претензий — больше возможностей для того, чтобы договориться
· равновесие сил: если конфликтующие стороны примерно равны по возможностям (равные статусы, должностное положение, вооружение и т.д.), то они вынуждены искать пути к мирному решению проблемы. Конфликты более конструктивно разрешаются тогда, когда между оппонентами нет зависимости по работе
· культура: высокий уровень общей культуры оппонентов снижает вероятность насильственного развития конфликта. Выявлено, что конфликты в органах государственного управления разрешаются более конструктивно при наличии у оппонентов высоких деловых и нравственных качеств
· единство ценностей: наличие согласия между конфликтующими сторонами по поводу того, что должно представлять собою приемлемое решение. Конфликты более или менее регулируемые, когда у их участников есть общая система ценностей, общие цели, интересы
· опыт (пример): наличие опыта решения подобных проблем хотя бы у одного из оппонентов, а также знание примеров разрешения аналогичных конфликтов
· отношения: хорошие отношения между оппонентами до конфликта способствуют более полному разрешению противоречия. Например, в сплоченных коллективах, где между сотрудниками существуют искренние взаимоотношения, конфликты разрешаются более продуктивно, чем в проблемных.
4.3. Логика разрешения производственного конфликта
Разрешение конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор способа разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий.
Разрешение конфликта — это процесс. Любой процесс состоит из нескольких этапов. Этапы следуют друг за другом в определенной логической последовательности. Нарушение логики разрешения конфликта может приводит к неудовлетворительным результатам.
Можно выделить шесть основных этапов разрешения конфликта:
1. Аналитический этап
2. Прогнозирование вариантов решения конфликта
3. Определение критериев разрешения конфликтов
4. Выполнение плана решения конфликта
5. Контроль выполнения
6. Анализ результатов
В чем заключается аналитический этап разрешения конфликта?
Аналитический этап предполагает сбор и оценку информации по следующим проблемам:
· объект конфликта (материальный, социальный или идеальный; делим или неделим; может ли быть изъят или заменен; какова его доступность для каждой из сторон)
· оппонент (общие данные о нем, его психологические особенности; отношения оппонента с руководством; возможности по усилению своего ранга; его цели, интересы, позиция; правовые и нравственные основы его требований; предыдущие действия в конфликте, допущенные ошибки; в чем интересы совпадают, а в чем — нет и др.)
· собственная позиция (цели, ценности, интересы, действия в конфликте; правовая и нравственная основы собственных требований, их аргументированность и доказательность; допущенные ошибки и возможность их признания перед оппонентом и др.)
· причины и непосредственный повод, приведшие к конфликту
· социальная среда (ситуация в организации, социальной группе; какие задачи решает организация, оппонент, как конфликт влияет на них; кто и как поддерживает каждого из оппонентов; какова реакция руководства, общественности, подчиненных, если они есть у оппонентов; что им известно о конфликте)
· вторичная рефлексия (представление субъекта о том, как его оппонент воспринимает конфликтную ситуацию, как он воспринимает меня, мое представление о конфликте и т.д.)
Источниками информации выступают личные наблюдения, беседы с руководством, подчиненными, неформальными лидерами, своими друзьями и друзьями оппонентов, свидетелями конфликта и др.
В чем заключаются другие этапы разрешения конфликта?
Следующим этапом является прогнозирование разрешения конфликта. Проанализировав и оценив конфликтную ситуацию на аналитическом этапе, оппоненты прогнозируют варианты разрешения конфликта и определяют соответствующие своим интересам и ситуации способы его разрешения. Прогнозируются: наиболее благоприятное развитие событий; наименее благоприятное развитие событий; наиболее реальное развитие событий; как разрешится противоречие, если просто прекратить активные действия в конфликте.
Чтобы прогнозировать возможные варианты разрешения конфликта, нужно знать чего хотят оппоненты, поэтому важно определить критерии разрешения конфликта, причем они должны признаваться обеими сторонами. К ним относят: правовые нормы, нравственные принципы, мнение авторитетных лиц, прецеденты решения аналогичных проблем в прошлом, традиции.
Затем необходимо перейти непосредственно к выполнению плана разрешения конфликта. Действия по реализации намеченного плана проводят в соответствии с выбранным способом разрешения конфликта. Если необходимо, то производится коррекция ранее намеченного плана (возвращение к обсуждению; выдвижение альтернатив; выдвижение новых аргументов; обращение к третьим лицам; обсуждение дополнительных уступок).
Мы должны убедится, что приняли правильное решение способа устранения конфликта, для этого мы должны осуществлять контроль, т.е. наблюдать за выполнением плана разрешения конфликта. Контроль эффективности собственных действий предполагает критические ответы самому себе на вопросы: зачем я это делаю? чего хочу добиться? что затрудняет реализацию намеченного плана? справедливы ли мои действия? какие необходимо предпринять действия по устранению помех разрешения конфликта? и др.
По завершении конфликта целесообразно: проанализировать ошибки собственного поведения; обобщить полученные знания и опыт решения проблемы; попытаться нормализовать отношения с недавним оппонентом; снять дискомфорт (если он возник) в отношениях с окружающими; минимизировать отрицательные последствия конфликта в собственных состоянии, деятельности и поведении.
4.4. Полезные советы
Психологами разработаны общие рекомендации по управлению конфликтами. Если их использовать, то процесс разрешения конфликтов будет протекать успешно и легко, как для руководителя, так и для подчиненного:
· вам надо знать, как развивается конфликт
· выясните скрытые и явные причины конфликта
· не забывайте про интересы обеих сторон конфликта (в них ключ к решению проблемы)
· делайте разграничение между участниками конфликта и возникшими проблемами
· будьте справедливы и непредвзяты к инициатору конфликта
· не расширяйте предмет конфликта
· осозновайте и контролируйте свои чувства
· учитывайте состояние и индивидуальные особенности участников конфликта
· научитесь эффективно слушать
Заключение
На основании изученного материала необходимо сделать следующие выводы:
Благодаря существующим установкам на конфликт как отрицательное явлении большинство людей считает, что они не могут ими управлять и стараются их избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры и служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять.
Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом.
Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди наконец оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем.
Жить и работать вместе - непросто, и этому нужно специально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения.
Сам по себе конфликт не усиливает и не ослабляет организацию. И служащие и менеджеры должны управлять им, делая максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя и для других.
Если же умело управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив и организацию в целом.
ОАО «Электросервис» является открытым акционерным обществом. Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РБ. Основным видом деятельности предприятия является продажа бытовой техники. Зарегистрировано 15.01.1996 г. Юридический адрес: 650036 , г. Минск, Волгоградская, 43.
Основные причины конфликтных ситуаций на предприятии ОАО «Электросерсис»:
· несогласованность и противоречие в целях разных групп работников
· низкий уровень профессиональной подготовки
· незаслуженное отношение к членам трудового коллектива
· агрессивная настроенность некоторых работников
· неопределенность перспектив служебного роста
· ограниченность ресурсов
· психологические барьеры
· несдержанность руководителя
Устранение конфликта — это универсальная реакция человека на его возникновение. Конфликт порождает противоречия, раздвоенность, дезинтеграцию, дисгармонию с самим собой и другими людьми. Негативность последствий конфликта не нужно доказывать, они очевидны. Каждый хоть раз был жертвой конфликта, а может быть и сейчас в данную минуту является ей?.. Отсутствие конфликтов — психологическое здоровье человека, к которому он стремится, поэтому многое зависит от умения разрешать конфликты. Для этого необходимо обладать знанием теории и практическими навыками разрешения конфликтов. Незнание этих аспектов вопроса не освобождает нас от ответственности возникновения трудностей в общении с людьми.
Среди управляющих воздействий по отношению к конфликту центральное место занимает его разрешение. Далеко не все конфликты можно предупредить. Поэтому очень важно уметь конструктивно выходить из конфликта.
Большинство условий и факторов успешного разрешения конфликтов носит психологический характер, так как отражает особенности поведения и взаимодействия оппонентов. Кроме того, существуют исторические, правовые и др. факторы.
Прекращение конфликтного взаимодействия — первое и очевидное условие начала разрешения любого конфликта. До тех пор, пока будут предприниматься какие-то меры с одной или с двух сторон по усилению своей позиции или ослаблению позиции оппонента с помощью насилия, речь о разрешении конфликта идти не может.
Важно уменьшить негативные эмоции противоположной стороны. Среди приемов выделяют такие, как положительная оценка некоторых действий оппонента, готовность идти на сближение позиций, обращение к третьей стороне, которая авторитетна для оппонента, критичное отношение к самому себе, уравновешенное собственное поведение и др. [17, 23 с.].
Список литературы:
1. Виханский О. С. Наумов. Менеджмент. Москва. МГУ. 1997. – 22 с.
2. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент — М.: «Фирма Гардика», 2000. – 59 с.
3. Гришина Н.В. Опыт построения социально-психологической типологоии призводственных конфликтов” Л, 1977. – 26 с.
4. Гришина Н.В. Производственные конфликты и их регулирование Л,1982 . – 56 с.
5. Дафт Р.Л. Менеджмент, 2 – ое издание, Питер 2002. - 36 с.
6. Кабушкин. Основы менеджмента Минск. 2000., - 235 с.
7. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель, М:”Дело”, 1993. – 69с .
8. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель М:”Дело”, 1993. – 26 с.
9. Князева М.Н. Конфликт, ЭКО, 1992, №2. – 14 с.
10. Лукашевич В.В. Управление персоналом, Москва 2001., - 3 с.
11. Любимова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. М., 1982. – 265 с.
12. Менеджмент 100 экзаменационных ответов, Экспресс – справочник для студентов вузов: Ростов н/Д, 2002, - 122 с.
13. Мескон и др. Основы менеджмента. Москва. Дело. 1998., - 135 с.
14. Рифард Л.Дафт, Менеджмент, Питер 2002 . - 123 с.
15. Разрешение конфликта, журнал “Кентавр” №4, 1994. – 33 с.
16. Скотт Г Джинни. Конфликты: пути преодоления./ пер. с англ. - Киев: Издат. Об-во “Верзилин и К ЛТД”,1991. – 255 с.
17. Скотт Г Джинни. Способы разрешения конфликтов./ пер. с англ. - Киев: Издат. Об-во “Верзилин и К ЛТД”,1991. – 23 с.
Приложение 1.
Таблица 1
. Анализ основных показателей торгово-хозяйственной деятельности за 9 месяцев2003г. и соответствующий период 2002г.
| Показатели |
Фактически за прошлый год |
Отчетный год |
Отклонение |
В % к прошлому году |
|||
| План |
фактически |
% выполнения плана |
От плана |
От прошлого года |
|||
| Розничный товарооборот, млрд. руб.: |
|||||||
| в действующих ценах |
102,4 |
132,0 |
135,3 |
102,5 |
+3,3% |
+32,9 |
132,1 |
| в сопоставимых ценах |
102,4 |
х |
106,5 |
х |
х |
+4,1 |
104 |
| Валовой доход от реализации товаров |
|||||||
| сумма, млн. руб. |
21344 |
26889 |
27903 |
103,8 |
+1014 |
+6559 |
130,7 |
| уровень в % к обороту |
20,844 |
20,370 |
20,625 |
101,2 |
+0,253 |
-0,221 |
98,9 |
| Налоги и другие обязательные платежи, взимаемые за счет валового дохода: |
|||||||
| сумма, млн. руб. |
3228 |
4145 |
4256 |
102,7 |
+111 |
+1028 |
131,8 |
| уровень в % к обороту |
3,152 |
3,140 |
3,146 |
100,2 |
+0,006 |
-0,006 |
99,8 |
| Издержки обращения: |
|||||||
| сумма, млн. руб. |
14087 |
17581 |
18266 |
103,9 |
+685 |
+4179 |
129,7 |
| уровень в % к обороту |
13,757 |
13,319 |
13,500 |
101,4 |
+0,181 |
-0,257 |
98,1 |
| Прибыль от реализации товаров: |
|||||||
| сумма, млн. руб. |
4029 |
5163 |
5381 |
104,2 |
+218 |
+1352 |
133,6 |
| уровень в % к обороту |
3,935 |
3,911 |
3,977 |
101,7 |
+0,066 |
+0,042 |
101,1 |
| Прибыль(убыток,-) от реализации основных средств, млн.руб. |
33 |
- |
58 |
- |
+58 |
+25 |
175,8 |
| Прибыль(убыток,-) от реализации прочих активов, млн.руб. |
45 |
49 |
64 |
130,6 |
+15 |
+19 |
142,2 |
| Внереализационные доходы, млн. руб. |
271 |
237 |
296 |
124,9 |
+59 |
+25 |
109,2 |
| Внереализационные расходы, потери и убытки, млн. руб. |
202 |
120 |
208 |
173,3 |
+88 |
+6 |
103,0 |
| Балансовая прибыль, убыток, млн. руб. |
4176 |
5329 |
5591 |
104,9 |
+262 |
+1415 |
133,9 |
| Среднесписочная численность торговых работников |
1516 |
1543 |
1560 |
101,1 |
+17 |
+44 |
102,9 |
| Выработка на одного торгового работника (исходя из товарооборота в действовавших ценах), млн. руб. |
67,5 |
85,5 |
86,7 |
101,4 |
+1,2 |
+19,2 |
128,4 |
| Выработка на одного торгового работника (исходя из товарооборота в сопоставимых ценах), млн. руб. |
67,5 |
х |
68,3 |
х |
+1,2 |
+19,2 |
128,4 |
| Фактическая выработка на 1м2 торговой площади за час работы, тыс. руб. |
5,870 |
7,273 |
7,272 |
100,0 |
-0,001 |
+1,402 |
123,9 |
| Торговая площадь, м2 |
4880 |
5000 |
5065 |
101,3 |
+65 |
+185 |
103,8 |