С
одержание.
| Введение. |
3 |
|
| Глава 1.
|
Стимулирование персонала.
|
|
| 1.1. |
Понятие стимула. |
4 |
| 1.2. |
Понятие мотива. |
5 |
| 1.3. |
Методы мотивирования персонала. |
9 |
| Глава 2.
|
Анализ предприятия ОАО «Абсолют».
|
|
| 2.1. |
Общая характеристика предприятия ОАО «Абсолют». |
15 |
| 2.2. |
Оценка системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии. |
16 |
| 2.3. |
Оценка мотивированности персонала. |
19 |
| Глава 3.
|
Совершенствование системы стимулирования персонала на предприятии ОАО «Абсолют».
|
|
| 3.1. |
Обязанности руководителя предприятия и психологический портрет идеального руководителя. |
21 |
| 3.2. |
Результат применения руководителем нужных качеств характера на ОАО «Абсолют». |
25 |
| Заключение. |
26 |
|
| Список используемой литературы. |
27 |
Введение.
В любой организации, на любом предприятии персонал играет очень важную роль. В большинстве случаев персонал представляет собой 80-95% от всего коллектива. Если проводить аналогию с телом человека, то персонал это «ноги», на которых крепко держится «тело» организации и «голова» в виде руководителя этой структуры. Понимая это, любой разумный руководитель должен уделять немало внимания ценностям персонала, принимать во внимание взгляды работников на производство и в какой-то мере прислушиваться к их советам относительно управления и соотносить их со стратегией предприятия.
В наше время мы видим, что немногие руководители могут похвастаться такими качествами, более того, обязанности большинства руководителей нашего времени свелась к простому делегированию полномочий своим заместителям, и уже они, по своему усмотрению осуществляют контроль. Руководители же, в большинстве своем не знают работников, занятых на производстве. Нет сомнения, нынешняя система поощрения персонала, всевозможные компенсации, надбавки и премии, а также делегирование полномочий это эффективные методы для достижения успеха в управлении персоналом, но я считаю, что для того, чтобы организация развивалась и функционировала как четкий и отлаженный механизм, руководитель должен непосредственно осуществлять контроль над подчиненными, быть в курсе событий (как в сфере делопроизводства, так и в сфере общения своих подчиненных), доносить до них план развития и перспективу предприятия. Иными словами, разумный руководитель должен не отстраняться от персонала, а быть его неотъемлемой частью.
В своей курсовой работе я постараюсь оценить методы эффективного стимулирования персонала, а также разобрать наиболее важные и значимые обязанности руководителя на примере предприятия ОАО «Абсолют».
1.
Стимулирование персонала.
1.1. Понятие стимула.
Приведем несколько первоначальных определений стимула:
1. Стимул это внешнее побуждение человека к деятельности, способность выбранного объекта удовлетворить потребность человека;
2. Стимул – (от лат. stimulus
– остроконечная палка, которой подгоняли животных) – англ. stimul
; нем. Stimulus
. 1. Побуждение к действию, побудительная причина поведения. Стимул может быть внутренним и внешним. 2. Раздражитель, вызывающий реакцию. 3. Заинтересованность в чем-либо.
Иными словами, стимул – это побудительная причина, заинтересованность в совершении чего-нибудь. Существует большое многообразие стимулов, которые можно классифицировать в зависимости от потребностей, от направленности и от интересов (Таблица 1).
Таблица 1
Классификация стимулов.
| СТИМУЛЫ |
|||
| В зависимости от потребностей |
|||
| Материальные
- денежные: заработная плата,премии, надбавки, доплаты и т.д. - неденежные: путевки на лечение, отдых, кредиты на покупку жилья, проездные на транспорт, комфорт- ные условия труда и т.д. |
Нематериальные
- социальные: престижность труда, возможность профессионального роста, возможность самоутвержде-ния. - моральные: устная похвала, вынесе-ние благодарности, награждения раз-личного рода. - творческие: возможность самосо-вершенствования, самореализации, самовыражения. - социально-психологические: возможность общения, причастность к делам трудового коллектива. |
||
| В зависимости от направленности |
|||
| Поощряющие - материальные; - нематериальные; - индивидуальные; - коллективные. |
Блокирующие - лишение премий; - замечание, выговор и т.д. |
||
| В зависимости от интересов |
|||
| Индивидуальные
|
Коллективные
|
Общественные
|
|
Исходя из нее, видно, что знание разновидностей стимулов обуславливает конкретную мотивацию, которая в отличие от ценностного сознания, определяющего смысл и перспективные цели трудовой деятельности, предопределяет в основном выбор путей и способов достижения этих целей.
1.2.
Понятие мотива.
Мотив
(лат. moveo
— двигаю) — это материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности. Мотив представлен субъекту в виде специфических переживаний, характеризующихся либо положительными эмоциями от ожидания достижения данного предмета, либо отрицательными, связанными с неполнотой настоящего положения. Для осознания мотива требуется внутренняя работа.
Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Например, у Г.Г. Зайцева встречается такое определение: «Мотивация-это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности».
С точки зрения Б.Ю. Сербинского.: «Мотивация-это побуждение людей к деятельности» Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны – побуждение, навязанное извне, а с другой стороны – самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем- либо. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками. Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями.
На мой взгляд, более широко раскрывает понятие мотивации, следующее определение Э.А. Уткина: «Мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации».
Мотив всегда связан с определенной ситуацией. Исследования показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется кривой линией. Вначале по мере роста активности результаты повышаются, позже на определенном уровне активности результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется Э.А. Уткиным оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться. Отсюда следует, что менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня.
Следует учитывать, что активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительных результатов может не быть, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация возникает тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль, неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива.
Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Создание и поддержание мотивации является достаточно сложным делом, так как действующие мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но все же имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом ее характере.
Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий, причем структура мотивации характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов.
Мотивирование – это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. Интересен вопрос соотношения «внутренних» и «внешних» мотивов. Деятельность человека находится под влиянием мотивов, возникающих при замкнутом взаимодействии человека и задачи, но бывает, что и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи (внешняя среда задействует мотивы, побуждающие человека к решению задачи). В первом случае мотив именуют «внутренним», ибо мотивы порождает непосредственно человек, сталкивающийся с задачей. Примером такой мотивации может быть стремление к конкретному достижению, завершению работы, познанию и т.д. В ином случае, мотивы деятельности, связанные с решением задачи, вызываются извне. Такой мотив можно назвать «внешним». Здесь в этом качестве выступают процессом мотивирования оплата, распоряжение, правила поведения и другое.
Следует иметь ввиду, что в жизни нет четких различий между «внешней» и «внутренней» мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождены «внутренней» мотивацией, а в других – «внешней». Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем менее мотивированный работник. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем. Что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое. Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента:
1. Потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д. Но также в таких «неосязаемых» вещах как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д.
2. Целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании – один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.
3. Удовлетворение потребностей - понятие «удовлетворение потребностей» отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.
1.3. Методы мотивирования персонала.
Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.
Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:
1. материальное поощрение;
2. организационные методы;
3. морально-психологические.
Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату и лишится своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка (по Ф. Тейлору), при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, и на высшем 15-50%.
Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.
Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.
Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.
Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.
Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.
Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.
Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:
1. Участие в делах организации (как правило, социальных);
2. Перспектива приобрести новые знания и навыки;
3. Обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).
Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:
1. Создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);
2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;
3. Признание (личное и публичное), ценные подарки, почетные грамоты, доска почета и т.п. За особые заслуги – награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.);
4. Высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);
5. Атмосфера взаимного уважения, доверия.
Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.
В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.
Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических мотивов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появится возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методах мотивирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально–психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.
Укрупненно, все методы мотивирования можно также сгруппировать в следующие четыре вида:
1. Экономические мотивы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.
2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.
3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.
4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).
В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы мотивирования персонала.
В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи будут описаны интересующие нас некоторые аспекты теорий Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга и некоторых других исследователей. Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории, которые мы будем рассматривать, - это теория ожидания Врума, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера. Первыми ориентироваться на психологические характеристики деятельности человека начали ориентироваться содержательные теории мотивации, возникшие вскоре после теорий "кнута и пряника" и ей подобных. С того времени теории мотивации стремятся к как можно большей степени учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, по
Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей.
Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга.
2.
Анализ предприятия ОАО «Абсолют».
2.1. Общая характеристика предприятия ОАО «Абсолют».
Предприятие ОАО «Абсолют» основано в 2001 году в г. Железногорске Красноярского края. Предприятие занимается инновационной деятельностью, в частности разработкой новейших IT-технологий. Также предприятие ежемесячно выпускает свой журнал «XXII век», в котором проводит полный анализ создаваемых на данный момент инновационных проектов по всему миру. Помимо ежемесячного обзора инноваций предприятие также занимается разработкой инновационных проектов. В частности, предприятие поставляет микросхемы высокого класса и другое технологичное оборудование для предприятия, также расположенного на территории г. Железногорска ОАО «НПО ПМ - Развитие», единственного производства в России, выполняющего весь комплекс работ по созданию антенн: проектированию, разработке документации, изготовлению, испытаниям и техническому сопровождению. Исходя из этого, качество продукции ОАО «Абсолют» должно быть идеальным, а идеальное качество продукции сложно достижимо, если на предприятии нет должного уровня ответственности работников. На данный момент (2010 год) штат организации насчитывает 216 человек. На предприятии создана четкая иерархия должностей, во главе которой стоит генеральный директор, имеющих шестерых заместителей, каждый из которых ответственен за отдел, закрепленный непосредственно за этим заместителем. Это отделы производства оборудования, в частности оборудования для ОАО «НПО ПМ - Развитие», отделы разработки инновационных проектов, отдел, занимающийся поставками комплектующих, отдел управления персоналом, бухгалтерский отдел и отдел, занимающийся выпуском журнала «XXII век». Кадровый состав, в большинстве, составляют молодые работники, имеющие высшее образование и опыт работы не менее 5 лет. За девятилетнюю историю предприятие ОАО «Абсолют» получало множество благодарственных писем от администрации города и края за ценный вклад в развитие инновационной базы в Красноярском крае.
Головной офис предприятия находится в г. Железногорске Красноярского края по адресу: ул. Ленина, д. 108, тел. (39197) 3-12-12 , факс (39197) 3-12-12, e-mail: absolut_2001@inbox.ru. Также предприятие имеет филиал в г. Красноярск, расположенном по адресу: ул. Маерчака, д. 112, оф. 108.
2.2. Оценка системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии.
На предприятии трудится более 200 человек. За 9 лет штат организации вырос практически вчетверо (в сентябре 2001 года состав работников насчитывал 54 человека).
Эффективное использование потенциала работников включает:
1. Планирование и совершенствование работы с персоналом;
2. Поддержку и развитие способностей и квалификации работников.
Всего на предприятии работает 216 человек, в том числе 54 служащих, и 162 человека, непосредственно занятых на производстве.
Основной задачей кадровой службы на предприятии является:
1. Проведение активной кадровой политики;
2. Обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков;
3. Разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов;
4. Тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.
Для организации этой работы на предприятии существует должность заместителя генерального директора по кадрам. За последние годы на предприятии сформировался костяк инженерно-технических работников, имеющих богатый профессиональный и практический опыт. Все руководители имеют высшее образование, многие из них начинали работать на рабочих должностях, прошли все ступени роста, и сейчас занимают более высокое и ответственное положение. Широко развито на предприятии планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников.
На совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так и отделам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение.
Демографическая политика предприятия направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.
Стратегия управления персоналом на ОАО «Абсолют» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции.
Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.
На охрану труда и создание более благоприятных условий труда ОАО «Абсолют» ежегодно направляет более 200 тысяч рублей.
Существует на предприятии и план оздоровления коллектива, оказывается материальная помощь, выдаются ссуды на строительство и приобретение жилья.
Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.
Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются:
1. Производственно-технические курсы;
2. Курсы целевого назначения;
3. Обучение рабочих вторым и смежным профессиям;
4. Экономическое обучение.
В ОАО «Абсолют» ежегодно заключается коллективный договор, в котором отражаются повышение эффективности производства и направление использования прибыли, принципы трудового коллектива и обеспечение занятости, организации труда и заработной платы, жилищно-бытовое обслуживание, социально-экономические гарантии, условия работы, охрана и безопасность труда, организация социально-медицинского, санитарно-курортного лечения и отдыха работников.
Единовременное пособие выплачивается:
1. В связи с уходом на пенсию;
2. Работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу;
3. Пенсионерам, достигшим возраста 50, 60, 70, 80 лет на лечение ежегодно.
Кроме того, производятся следующие выплаты:
1. Оплата ритуальных услуг;
2. Женщинам при рождении ребенка;
3. В случае смерти в результате несчастного случая на производстве;
4. Малообеспеченным и многодетным семьям и д.р.
2.3. Оценка мотивированности персонала.
Итак, на предприятии большое внимание уделяется охране труда и много внимания уделяется созданию более благоприятных условий труда. Предприятие функционирует как четкий механизм. Но у любого механизма должен быть тот, кто координирует его действия, так же, как и в автомобиле должен находиться водитель, иначе автомобиль никуда не поедет. Соответственно, предприятие, для которого руководитель существует лишь на бумаге, не может развиваться в правильном направлении, и, тем более оно неспособно отлажено функционировать.
На данный момент в организации ОАО «Абсолют» действует давно устоявшаяся система оплаты труда, поощрений, охраны труда, а также система внутреннего трудового распорядка. Эта система была введена в 2001 году и никаких нововведений, несмотря на то, что организация занимается инновационными проектами, руководителем сделано не было. В результате чего энтузиазм работников по сравнению с первыми годами существования предприятия, заметно снизился. Я считаю, что причиной этому могло послужить недобросовестное исполнение своих обязанностей руководителем.
Изучив и проанализировав немалое количество результатов тестирований сотрудников российских предприятий, в число которых также входят сотрудники предприятия ОАО «Абсолют» я обнаружил, что отсутствие мотивации большинства сотрудников связано с тем, что руководители не проявляют должного интереса ни к их работе, ни к ним самим. Далее я увидел такую закономерность: в коллективах, где руководитель также был в какой-то степени занят на производстве, заинтересован в успехе дела, коллектив неизменно достигал поставленных задач. Невозможно отнести эту закономерность к разряду совпадений или только личностных качеств данного руководителя (хотя и они играют немалую роль), потому что, после анализа немалого количества тестирований и различных отзывов работников, эта закономерность обретает четкую формулировку: правильное поведение руководителя имеет решающее значение в развитии организации. От того, будет ли руководитель непосредственно заинтересован в делах коллектива, во многом будет зависеть успех организации.
3. Совершенствование системы стимулирования персонала на предприятии ОАО «Абсолют».
3.1. Обязанности руководителя предприятия и психологический портрет идеального руководителя.
Вот основные должностные инструкции руководителя, которые предписывают ему следующие обязанности:
«…4. Основные права и обязанности руководителя предприятия.
4.1. Руководитель обязан:
- соблюдать трудовое законодательство;
- предоставить работнику работу, обусловленную трудовым договором;
- обеспечить безопасность труда и условия, отвечающие требованиям охраны и гигиены труда;
- условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или оклада (должностного оклада) работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты);
- режим рабочего времени и времени отдыха (если для данного работника он отличается от общих правил, действующих у данного работодателя);
- компенсации за тяжелую работу и работу с вредными и (или) опасными условиями труда, если работник принимается на работу в соответствующих условиях, с указанием характеристик условий труда на рабочем месте;
- условия, определяющие в необходимых случаях характер работы (подвижной, разъездной, в пути, другой характер работы);
- условие об обязательном социальном страховании работника в соответствии с настоящим Кодексом и иными федеральными законами;
- другие условия в случаях, предусмотренных трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права;
- обеспечить работника оборудованием, инструментами, технической документацией и иными средствами, необходимыми для исполнения им трудовых обязанностей;
- работнику при направлении его в командировку выдается денежный аванс на оплату расходов по проезду и найму жилого помещения и дополнительных расходов, связанных с проживанием вне места постоянного жительства (суточные).…»
Но в должностных инструкциях не сказано, как именно следует себя вести руководителю для достижения эффективного управления персоналом. И именно потому, что эти правила поведения руководителя подробно не оговорены ни в должностных инструкциях, ни в трудовом кодексе, возникает необходимость в их составлении.
Итак, рассмотрим руководителя с психологической точки зрения, т.е. не как работодателя, а как человека. Что важно подчиненному видеть в руководителе? Я думаю, что портрет идеального, а значит, разумного руководителя складывается из следующих качеств:
- руководитель должен четко видеть перед собой цель, на которой он будет направлять усилия (как свои, так и работников);
- недостаточно просто знать цель, необходимо также иметь четкий план по ее достижению. Такой руководитель должен видеть все подводные камни (в виде препятствий различного рода) в сфере своей деятельности.
- если бы, зная свою цель и имея план по ее достижению, каждый руководитель обязательно бы достигал ее, все было бы слишком просто. Не бывает людей, которые не совершают ошибок. А те, кто совершает, тот на них и учится. Из этого следует, что, если у руководителя не будет какого-либо прошлого опыта, то он не сможет правильно ориентироваться в ситуации, а, следовательно, и управленец из него получится не самый лучший.
- руководитель может проработать хоть 50 лет руководителем, но при этом иметь только негативный опыт. В этом случае можно сделать вывод о том, что данный руководитель не является таковым по природе, и ему лучше попробовать себя в другом виде деятельности. Настоящего руководителя, как говорится, видно издалека. Подчиненные чувствуют, когда приходит хороший руководитель. Мало того, что он, как правило, имеет богатый опыт в сфере управления (как правило, позитивный), он также наделен определенными управленческими качествами, заставляющими людей проникаться его целью и доверять ему.
- история знает немало руководителей, добившихся немалых высот в управлении людьми. Чего только стоят исторические личности, недавно жившие на нашей планете, такие как Сталин или Гитлер? Оба смогли за короткий промежуток времени прийти к государственной власти и вести определенную политику от своего имени. Но были ли примером для подражания? По этому поводу до сих пор ведутся споры, как среди историков, так и среди политиков. Что чувствовали люди, находящиеся в подчинении у таких личностей? Как говорит история, их политика осуществлялась за счет постоянного содержания населения в страхе. В результате они имели немалое количество недоброжелателей, и, в итоге, ни тот, ни другой не смогли полностью реализовать свои грандиозные по замыслу планы. Какой вывод можно сделать на опыте этих двух личностей? Вывод таков: ты не можешь быть уверенным в завтрашнем дне, если у тебя имеются недоброжелатели? А откуда берутся недоброжелатели? Недоброжелатели это, как правило, люди, несогласные с мнением руководителя. Их можно наблюдать во многих организациях и по сей день не только в нашей стране. Поэтому, чтобы не возникало недоброжелателей, грамотный руководитель должен предупреждать их появление. Он должен видеть и чувствовать всех неудовлетворенных его действиями работников. А как он сможет видеть их, если он толком не знаком со своими подчиненными, не интересуется их делами, успехами, пожеланиями, различными талантами? Руководитель, который умеет по достоинству оценить вклад работника в развитие организации, а также искренне интересующийся жизнью коллектива, просто обречен на хорошее отношение к себе со стороны подчиненных. Это и есть психологический портрет разумного руководителя. Таких руководителей любят подчиненные, и поэтому они трудятся с энтузиазмом ради достижения цели, поставленной руководителем. Если же подчиненных только бросает в дрожь от взгляда руководителя, то у такого руководителя мало шансов достичь совершенства в этом искусстве управлять. Конечно, руководитель должен быть в определенных ситуациях строг, должен уметь наказывать провинившихся, должен уметь правильно увольнять людей, также как и правильно принимать людей (под правильным тут понимается выбор действительно нужных ему работников), но решающим качеством в его деятельности все же должна оставаться справедливость.
- Анализируя тестирования, проведенные среди сотрудников различных российских предприятий, и обнаружив, что отсутствие мотивации большинства сотрудников связано с тем, что руководители не проявляют интереса к ним, значимость участия руководителя в делах коллектива увеличивается вдвое. Что стоит руководителю зайти в свободное от важных дел время или перерыв зайти и пообщаться с сотрудниками в какой-нибудь отдел? Или, поравнявшись с подчиненным в коридоре, спросить, как у него дела, как дела в семье? Это займет от одной до пяти минут, зато руководитель запомнится подчиненным как искренняя и участливая личность, а что может быть ценнее для руководителя в наше время, чем уважительное отношение со стороны подчиненных?
3.2. Результат применения руководителем нужных качеств характера на ОАО «Абсолют».
Разобрав все эти немаловажные обязанности руководителя, я считаю, что если любой начальник начнет применять их на практике, то результаты не заставят себя долго ждать. У рабочих, которые работали до этого без усердия, появится энтузиазм, а у тех, кто был доволен руководителем, появится убежденность, что они трудятся не зря, и руководитель непременно оценит их старания и от того они даже в тяжелые для организации периоды, будут рядом с руководителем и за счет их усердия предприятие будет процветать. Те же, для кого руководитель не имеет такого решающего значения, которые работают и получают за это заработную плату, посмотрят на других, работающих с энтузиазмом, и вполне возможно, что они вдохновятся этими энтузиастами.
Некоторые начальники могут возразить, что главное это осознание и достижение цели, а не развитие каких-либо качеств, располагающих к себе подчиненных. Но как можно достичь цели одному? Для таких начальников, склонных все подвергать сомнению, есть такое наглядное сравнение. Капитан судна, имея карту и подзорную трубу, никогда не достигнет места назначения без помощи экипажа, в котором есть и матросы, и гребцы, и боцманы. Так и руководитель без понимания и уважения подчиненных вряд ли будет иметь продолжительный успех в своей деятельности.
Руководитель предприятия ОАО «Абсолют», применяя знания о взаимоотношениях начальника и подчиненных, смог добиться увеличения прибыли предприятия в течение года более чем на 15%. Материальная выгода это не единственное преимущество этого знания. Руководитель, имея сложные отношения с некоторыми подчиненными, за короткий срок смог добиться с их стороны уважения к себе, и теперь они являются одними из передовых работников, и предприятие возлагает на них большие надежды.
Я думаю, что знание обязанностей и правил поведения руководителя поднимут руководителя с уровня обычного начальника до уровня начальника разумного. Многие осознают это, и именно поэтому в наше время обретают популярность различные тренинги и семинары, проводимые различными бизнес-школами. Развивая в себе те или иные качества, руководитель, да и не только руководитель, любой человек сразу же получает плоды своих усилий. Поэтому, в интересах любого разумного будет ознакомление с наукой взаимоотношений начальника и подчиненных, если он хочет, чтобы его предприятие развивалось и функционировало успешно.
Заключение.
Подводя итог моей курсовой работы, я могу сказать, что проведенные мной исследования в области стимулирования персонала руководителем в очередной раз подтвердили мою точку зрения, по поводу того, что должность руководителя это, прежде всего, большая ответственность. Наблюдая за действиями руководителя предприятия ОАО «Абсолют», я отметил, что он, помимо основных, прописанных в должностных инструкциях прав и обязанностей, применяет знание человеческих отношений. Это человек с богатым опытом, за девять лет достигший больших высот в сфере управления персоналом и в сфере инновационного проектирования. Чудесным образом он сочетает различные виды деятельности, такие как издательство научного журнала «XXII век», проектирование и разработку комплектующих для «НПО ПМ - Развитие», и, конечно же, непосредственное управление ОАО «Абсолют».
Список используемой литературы.
1. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе// Бизнес без проблем - Персонал.-2007.-№ 5;
2. Божович Л.И. Избранные психологические труды: Проблемы формирования личности /Под ред. Д.И.Фельдштейна.-М.:Межд. Пед академия, 2005;
3. Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (По материалам конференции «Управление предприятием: система мотивации персонала»)/Персонал-МИКС.-2002.-№ 2;
4. Верт Н. История России. 1900-1991 г.-М., 2005;
5. Галенко В.П.,Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий.- М.: Финансы и статистика, 2008;
6. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы.-СПб.:Питер, 2007;
7. Леонтьев Д.А. Жизненный мир человека и проблема потребностей /Психологический журнал.-2006.-№ 12;
8. Лоренц К. Агрессия.-М., 2004;
9. Магун В. Трудовые ценности российского населения //Вопросы экономики - 2005.-№ 9;
10. Психология. Учебник для экономических вузов /Под общ. ред.В.Н.Дружинина.- СПб.: Питер, 2006;
11. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. М., 2006.