Управление оплатой труда на предприятии, системный подход

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УЧРЕЖДЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ «ГРОДНЕНСКИЙ

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ ЯНКИ КУПАЛЫ»

ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

Кафедра менеджмента

^ Курсовая работа по предмету «Менеджмент»

УПРАВЛЕНИЕ ОПЛАТОЙ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ,
СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД

Специальность
«Экономика и управление на предприятии» Специализация
«Экономика и управление на предприятии услуг»

Автор работы

Студентка 4 курса, 3 группы

Руководитель

преподаватель

2
СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ................................................................................................. 3

1. СУЩНОСТЬ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ............ 4

1.1. Понятие и виды управления................................................................. 4

1.2. Управление персоналом предприятия............................................... 12

2. СИСТЕМА ОПЛАТЫ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ.......................... 19

2.1. Формы оплаты труда на предприятии............................................... 19

2.2. Стимулирование оплаты труда на предприятии................................ 27

3. УПРАВЛЕНИЕ ОПЛАТОЙ ТРУДА НА ГОСУДАРСТВЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ «БОРИСОВСКИЙ ПИЩЕТОРГ», СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД................................................................................................. 34

3.1. Оплата труда на Государственном предприятии «Борисовский пищеторг»............................................................................................. 34

3.2. Управление оплатой труда на Государственном предприятии «Борисовский пищеторг» на основе системного подхода................. 39

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.......................................................................................... 44

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ............................... ...46

3
ВВЕДЕНИЕ

Управление - это труд людей, направленный на организацию и координацию деятельности трудовых коллективов и отдельных работников в процессе производства продукции, оказания услуг. Оно связано прежде всего с организацией совместной деятельности людей, с налаживанием согласованных действий в рамках предприятия, с регулированием отношений между личностью и предприятием.

В структуре доходов работников основная роль принадлежит заработной плате. Она в настоящее время и в ближайшие годы останется для подавляющего числа трудящихся основным источником их доходов, а, значит, заработная плата и в перспективе будет наиболее мощным стимулом результативности труда.

В современных условиях одним из самых распространенных видов управления оплатой труда является материальное стимулирование, роль которого исключительна велика.

Объектом исследования курсовой работы является Государственное предприятие «Борисовский пищеторг».

Предметом деятельности Государственного предприятия «Борисовский пищеторг» является розничная торговля продовольственными и промышленными товарами.

Целью данной курсовой работы является изучение управления оплатой труда на предприятии.

При написании данной работы были использованы учебные материалы отечественных авторов, а также практический материал, характеризующий деятельность Государственного предприятия «Борисовский пищеторг».

4
1 .СУЩНОСТЬ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1. Понятие и методы управления

В самом широком смысле управление представляет собой целенаправленное воздействие на определенный объект с целью стабилизации или изменения его состояния таким образом, чтобы достичь поставленной цели. Необходимость в управлении возникла с развитием специализации производства, увеличения его масштабов. Оно позволяет упорядочить и согласовать деятельность многих людей, занятых в производстве.

Управление всегда предполагает наличие двух основных частей:

1. Объекта (предмета) управления, на который направлено управляющее воздействие для его выполнения,

2. Субъекта (органа) управления, который вырабатывает управляющее воздействие и контролирует его исполнение.

Если совокупность этих двух частей образует в процессе своего взаимодействия устойчивую целостность, то она называется системой управления. Все, что не включается в эту целостность, рассматривается как внешняя среда. Иногда субъект управления называют управляющей подсистемой, а объект - управляемой подсистемой. Для изучения или разработки этих подсистем их можно рассматривать как самостоятельные системы.

5
Управлением считается процесс воздействия субъекта управления на

объект управления в целях обеспечения последним эффективного

функционирования и развития.

Управление персоналом определяет и устанавливает характер

взаимоотношений и способы их реализации между субъектом-руководителем

и объектом, в качестве которого может выступать индивид или трудовой

коллектив.

Связь основных частей системы управления, их отношения

характеризуются посредством информации, которая отражает материальные

потоки и процессы производства. В общем виде эти отношения представлены

на рисунке .

Схема системы управления
[5,с 54]

С точки зрения кибернетики всякое управление представляет собой информационный процесс, состоящий из ряда процедур, связанных с восприятием, преобразованием и передачей информации. Представленная схема отражает особенности, присущие кибернетической системе, то есть системе управления любой природы (технической, биологической, организационной). Следует отметить, что организационная система управления - самая сложная система.

Цель деятельности системы задается управляющей подсистеме из внешней среды в виде директивных указаний о том, что делать (в виде

плановых заданий или программ). Кроме того, на вход управляющей подсистеме поступают задания вышестоящих органов правления, сведения о спросе на продукцию, данные о материальных, трудовых и финансовых ресурсах и другие данные из внешней среды. Сюда же поступает информация из объекта управления о реальном ходе производственного процесса.

Задача управляющей подсистемы заключается в поддержании управляемой подсистемы в заданном состоянии или в улучшении ее состояния, то есть в реализации заданной цели. Как только наблюдается отклонение от заданного состояния, из управляющей подсистемы поступает команда-распоряжение на ликвидацию отклонения в управляемой

подсистеме.

Система управления предприятием является открытой системой, зависящей от внешней среды, и в этой связи процесс управления должен учитывать воздействие на систему различных факторов внешней среды. Среди многообразия таких факторов можно выделить поставщиков, потребителей, конкурентов, источники финансовых и трудовых ресурсов. Эти факторы сильно воздействуют на процесс управления, поэтому их относят к факторам прямого воздействия. К другим факторам косвенного воздействия относят, например, состояние экономики страны, политические и другие факторы. Влияние этих факторов возрастает, в этой связи появляются новые подходы в теории и практике управления, а также новые направления в стратегии управления.

При рассмотрении функционирования системы управления в ней можно выделить ряд основных и вспомогательных процедур. К основным можно условно отнести выбор и принятие управленческого решения. К вспомогательным - сбор, обработку хранение, поиск информации и ряд других процедур.

Некоторые из процедур управления могут быть формализованы и представлены в виде алгоритма, который позволяет сделать переход по

определенным правилам от исходных данных к результату. Если процедуры процесса управления алгоритмизированы, то их выполнение можно поручить компьютеру. Если процедуры не поддаются алгоритмизации или нельзя получить полную и достоверную исходную информацию, то процесс управления должен выполняться человеком на основе его знаний, опыта и интуиции.

Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы — методы построения системы управления персоналом. [5, с.56]

Сущность этих методов заключается в следующем.

Системный анализ
служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих её компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организации (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т.д.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т. п.).

Метод декомпозиции
позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы — на функции, функции — на процедуры, процедуры — на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, то есть

синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.

Метод последовательной подстановки
позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений
позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение даёт положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности.

Расширить границы сопоставимости можно путём исключения факторов несопоставимости.

Динамический метод
предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

Метод структуризации целей
предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Экспертно-аналитический метод
совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.

Исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом даёт нормативный метод.
Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.

Всё шире применяется параметрический метод.
Задача этого метода — установление функциональных зависимостей мокну параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа.
Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее

эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т. п.

Метод главных компонент
позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это даёт возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1-ю, 2-ю и 3-ю компоненту).

Балансовый метод
позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.

Корреляционный и регрессивный анализ (КРА)
— установление линейной зависимости и тесноты связи между параметрами (численностью персонала и влияющими на неё факторами). Математический аппарат КРА подробно рассматривается в специальной литературе по статистике.

Опытный метод
базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий.
Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходным экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения.

Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод
ти-

пизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур управления. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.

Метод творческих совещаний
предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания — выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод коллективного блокнота
(«банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов
заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи.

Метод 6-5-3
предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый их шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группам, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут ещё по три идеи, и т. д. По окончании этой процедуры на каждом из

шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов.

Морфологический анализ
— средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты её выполнения, то получится морфологическая матрица. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач. [5, с.98]

Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчётов.

1.2. Управление персоналом предприятия

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров,
на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. В их числе такие важнейшие, как: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководителя и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кадров кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; регулирование правовых вопросов трудовых отношений; соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда.

Если раньше, в условиях командно-административной системы, эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменения экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. [4, с.235]

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй - культура, т. е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий - рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. От того, какому из них отдается приоритет, зависит облик экономической ситуации в организации.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к

приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициатору, а не к бездумному исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т. п.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности:

Планирование ресурсов:
разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат.

Набор персонала:
создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

Отбор:
оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

Определение заработной платы и компенсации:
разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала.

Профориентация и адаптация:
введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

Обучение:
разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения.

Оценка трудовой деятельности:
разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

Повышение, понижение, перевод, увольнение:
разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по
службе:
разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Трудовые отношения:
осуществление переговоров по заключению коллективных договоров.

Занятость:
разработка программ обеспечения равных возможностей занятости.

Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава. [1,с. 352]

Гарантии занятости и снижение текучести кадров обеспечивают значительный экономический эффект и побуждают работников к повышению эффективности своей работы, не опасаясь увольнений, которые проводятся в период ухудшения хозяйственной конъюнктуры. Но некоторые фирмы, как, например, американская фирма IBM, не увольняют работников по экономическим причинам. Такой практики она придерживается около 35 лет. Вместо этого используются такие методы, как периодическое прекращение найма новых работников, проведение программ переквалификации, досрочный выход на пенсию и др.

Многие американские фирмы широко используют долгосрочные программы управления персоналом, которые помогают избегать массовых увольнений рабочих.

С целью обеспечения стабильной занятости для постоянных работников обычно используются следующие методы: привлечение временных работников в период циклического подъема; маневрирование трудовыми ресурсами в рамках фирмы; переквалификация работников и обучение их новым специальностям; сокращение рабочей недели в период ухудшения конъюнктуры; предложение внеочередных отпусков и досрочного выхода на пенсию.

Такие мероприятия обычно проводятся в рамках специально разработанных программ по стабилизации занятости. Их основная задача состоит в сохранении необходимого числа наиболее квалифицированных

работников, стимулировании их желания постоянно повышать производительность и эффективность своей работы.

Разработка программ управления персоналом предусматривает: наличие целевой ориентации и взаимосвязи общих целей; повышение производительности труда, качества продукции, гибкости в оплате труда; постоянное повышение квалификации работников; совместную разработку стратегии в области управления трудовыми ресурсами и стабилизации занятости представителями руководства, профсоюзом и работниками. [2, с.230]

19
2. СИСТЕМА ОПЛАТЫ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1. Формы оплаты труда на предприятии

Уровень заработной платы и возможности её повышения интересуют не только низкооплачиваемые контингента, но и работников, имеющих высокую заработную плату. Заработная плата остается наиболее важным инструментом повышения активности трудовых ресурсов и использования их потенциала.

При этом использование имеющегося квалификационного и творческого потенциала работников всецело зависит от научной обоснованности и выбора методов увязки заработной платы с квалификацией, содержанием выполняемой работы, результатами труда и условиями, в которых он совершается.

При переходе к рыночным отношениям главным требованием к организации заработной платы на предприятии, отвечающим как интересам работников, так и интересам работодателя, является обеспечение необходимого роста заработной платы при снижении её затрат на единицу продукции и гарантии оплаты труда каждого работника по мере роста эффективности деятельности предприятия в целом. Соблюдение этих требований при разработке конкретного механизма оплаты труда должно побуждать руководителей и специалистов предприятия в максимальной степени использовать имеющиеся научные, технические, организационно-экономические и социальные резервы повышения эффективности деятельности.

Целью реализации этих требований является необходимость создания для работодателя предпосылки для роста массы прибыли и уровня рентабельности, а для работников - обеспечить постоянный рост доходов и, в конечном счёте, повышение покупательной способности рубля.

Заработная плата - совокупность вознаграждений, исчисляемых в денежных единицах или (и) натуральной форме, которые наниматель обязан выплатить работнику за фактически выполненную работу, а также за периоды, включаемые в рабочее время.[6, с. 156]

Её величина в условиях рыночной экономики определяется рынком труда, то есть спросом и предложением на рабочую силу. Механизм конкуренции, как со стороны работодателей, так и со стороны продавцов рабочей силы определяет текущую цену труда. Чем выше уровень конкуренции на рынке труда, тем эффективнее конкурирует система рынков и сама экономика. Вместе с тем, тем эффективнее функционирует экономика, тем выше цена трудовых ресурсов и уровень жизни населения. Не может быть высокого уровня заработной платы и неэффективно работающей экономике. Его размер зависит от степени развития производительных сил общества, производительности труда, его организации, научно-технического прогресса. Верхний предел заработной платы в условиях рыночной экономики фактически не должен ограничиваться.

"^ Рынок труда определяет дифференциацию заработной платы

различных категорий работников. Спрос и предложение на рабочую силу оказывают наибольшее влияние на величину реальной заработной платы наряду с целым рядом других факторов, таких как уровень жизни населения, историко-культурные традиции, уровень развития производственных сил, степень иждивенческой нагрузки и проч.

Как социально-экономическая категория заработная плата имеет важное значение, как для работника предприятия, так и для его работодателя. Для работника заработная плата - одна из статей дохода семьи. Поэтому её стимулирующая роль очень велика. С точки зрения работодателя, заработная

плата - это средства, используемые для найма рабочей силы и составляющие одну из основных статей расходов, при этом работодатель заинтересован в снижении уровня расходов по отношению к товарообороту.

Заработная плата является частью дохода собственника торгового предприятия, расходуемого для оплаты труда наемного работника в соответствии с условиями найма. Организация заработной платы включает следующие элементы: тарифную систему, формы и системы оплаты труда.

В основе организации системы оплаты труда на предприятии лежит применяемая форма и система оплаты труда. Информация о системе оплаты труда является первичной и наиболее важной для работника.

Оплата труда состоит из основной и дополнительной заработной платы, а также из постоянной и переменной её части. Постоянная часть заработной платы - это, как правило, тариф. Порядок расчёта тарифной части заработка зависит от применяемой на предприятии формы оплаты труда.

Форма оплаты труда - это способ установления зависимости размера заработной платы работника от общественно необходимого затраченного им труда. Формы оплаты труда предопределяют, каким способом оценивается мера труда (рабочее время, продукт труда, реализацию продукта), какие свойства труда учитываются при этом, а также какой характер функциональной зависимости устанавливается между мерой труда и его оплатой, в какой пропорции измеряется оплата в зависимости от тех или иных свойств труда. [3, с. 187]

Выделяют две основные формы заработной платы - повременная и сдельная. Переменная часть заработной платы (премия), как правило зависит от увеличения объемов деятельности в сопоставимых ценах и от финансового положения организации (рентабельной работы). [7,с.142]

Использование той или иной формы зависит от конкретных условий хозяйствования. В каждом конкретном случае должна применяться та из форм, которая в наибольшей степени соответствует организационно -

техническим условиям функционирования и тем самым способствует получению высоких результатов трудовой деятельности.

При повременной заработной плате работник получает денежное и иное вознаграждение в зависимости от количества отработанного времени. В этом случае заработная плата начисляется по установленной тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время. Как правило, повременная форма оплаты труда применима там, где невозможно нормирование труда работника.

При сдельной форме оплаты труда заработок рабочему начисляется за

каждую единицу произведенной продукции или выполненного объёма работ

_, по специальным расценкам. Расценки рассчитываются, исходя из тарифной

ставки, соответствующей разряду данного вида работ, и установленной

нормы выработки (времени).

Применение сдельной оплаты возможно при соблюдении некоторых условий:

• наличие количественных показателей выработки, правильно отражающих затраты труда и возможности применить их с достаточной точностью;

• предоставление рабочим реальных возможностей увеличить выпуск продукции (объём выполненных работ) по сравнению с установленными нормами;

• наличия необходимости увеличения объёма производства или выполняемых работ на данном рабочем месте;

• уяснение эффективности затрат на организацию нормирования труда, наличия точного учёта изготовленной продукции или выполненного объёма работ;

• обеспечение роста выработки вследствие сдельной оплаты труда, исключающего ухудшение качества продукции, нарушения технологии производства и правил техники безопасности.

В рамках каждой из форм выделяют несколько систем заработной платы. Систем заработной платы труда - способ исчисления размера заработной платы, которая подлежит выплате работнику за результаты его общественно необходимого труда.

В основе как сдельной, так и повременной оплаты труда лежит тарифная ставка. Тарифная ставка - это абсолютный размер оплаты труда различных групп и категорий рабочих за единицу рабочего времени. Исходной является минимальная тарифная ставка или тарифная ставка первого разряда. Чтобы применять единообразные ставки к рабочим разной квалификации, используются тарифные сетки. В них представлено определенное число разрядов и соответствующих коэффициентов. Тарифный коэффициент низшего разряда принимается равным единице. Тарифные коэффициенты последующих разрядов показывают, во сколько раз соответствующие тарифные ставки больше тарифной ставки первого разряда.

Повременная заработная плата имеет две системы - простую повременную и повременно премиальную.

При простой повременной системе оплаты труда размер зарплаты зависит от тарифной ставки, соответствующей присвоенному квалификационному разряду, или от оклада и отработанного рабочего времени. По ней оплачивается незначительная часть рабочих-повременщиков, руководящих работников, специалистов и служащих. Поскольку она слабо заинтересовывает работников в конечных результатах труда, для повышения материальной заинтересованности и улучшения производственных показателей полезно применять премирование.

При повременно-премиальной системе оплаты труда работник сверх заработка по тарифной ставке (окладу) за фактически отработанное время дополнительно получает премию за достижение определённых количественных и качественных показателей. [6, с.380]

Применение этой системы оплаты требует правильной тарификации рабочих, использование обоснованных норм обслуживания, нормативов

численности и нормированных заданий, максимального учёта показателей работы повременщика для обоснованной выплаты премии.

Сдельная форма оплаты труда в зависимости о способа учёта выработки и применяемых видов дополнительного поощрения (премии, повышенные расценки) подразделяется на системы: прямую сдельную, косвенно сдельную, сдельно-премиальную, сдельно-прогрессивную, аккордною. В зависимости от способа определения заработка рабочего (по индивидуальным или групповым показа

телям работы) каждая из этих систем может быть индивидуальной или коллективной.

При прямой сдельной системе зарплаты труд оплачивается по расценкам за единицу произведенной продукции, которые определяются делением тарифной ставки разряда на соответствующую норму выработки или умножением тарифной ставки разряда работы на соответствующую норму времени. Создавая значительную личную материальную заинтересованность рабочего в повышении индивидуальной выработки, эта система оплаты труда в то же время слабо материально заинтересовывает его в достижении высоких общих показателей участка, а также в повышении качественных показателей работы, экономном расходовании материальных ценностей. Поэтому она чаще применяется в сочетании с премированием рабочих за выполнение и перевыполнение как общих, так и конкретных количественных и качественных показателей.

При косвенно сдельной системе размер заработка рабочего ставится в прямую зависимость от результатов труда обслуживаемых им рабочих сдельщиков. Как правило, эта система применяется для уплаты труда вспомогательных рабочих, занятых обслуживанием основных технологических процессов.

При сдельно-премиальной системе рабочих сверх заработка по прямым сдельным расценкам дополнительно получает премию за определённые количественные и качественные показатели, предусмотренные действующими на предприятии условиями премирования.

При сдельно-прогрессивной системе зарплаты труд рабочего в пределах выполнения норм оплачивается по прямым сдельным расценкам, а при выработке сверх этих исходных норм - по повышенным. Предел выполнения норм выработки, сверх которого работа оплачивается по повышенным расценкам, устанавливается, как правило, на уровне фактического выполнения норм за последние месяцы, но не ниже действующих норм. Размер увеличения сдельных расценок в зависимости от степени перевыполнения исходных норм определяется в каждом конкретном случае специальной шкалой.

При использовании сдельно-прогрессивной системы оплаты следует особое внимание уделить определения нормативной исходной базы, разработке эффективных шкал повышения расценок, учёту выработки продукции и фактически отработанного времени.

При аккордной системе оплаты труда расценка устанавливается на весь объём работы, а не отдельную операцию. Размер аккордной платы определяется на основе действующих норм времени (выработки) и расценок, а при их отсутствии - на основе норм и расценок на аналогичные работы. Обычно при данной системе оплаты рабочие премируются за сокращение сроков выполнения заданий, что усиливает стимулирующую роль этой системы в росте производительности труда.

К основным условиям ее эффективного применения следует отнести установление обоснованных норм выработки (времени) и расценок на заданный объем работы, введение эффективной системы премирования и контроль за качеством выполнения работ (чтобы сокращение сроков выполнения аккордного задания не сказывалось отрицательно на качестве его выполнения).

При коллективной сдельной оплате труда применяют либо индивидуальные расценки по конечным результатам работы, либо коллективные сдельные расценки. Эффективность коллективной сдельной зарплаты зависит от умелого сочетания материального стимулирования

результатов коллективного труда с учетом индивидуальных показателей работы каждого рабочего на основе правильного выбора показателей оплаты труда, порядка начисления коллективного сдельного заработка и его распределения между членами трудового коллектива и от точного определения его количественного профессионального состава.

В торговых организациях применяется в основном повременная форма оплаты труда.

Труд в торговле носит производительный и непроизводительный характер. Процессу реализации товаров, когда не происходит увеличение стоимости общественного продукта, нередко предшествует процесс завершения производительного цикла - это фасовка, хранение, доработка, сортировка, упаковка. Оплату труда работников, занятых этими операциями можно четко пронормировать. Кроме того, нормированию поддаётся работа продавцов мелкой розницы и продавцов - кассиров. В данном случае имеют место процессы, напрямую зависящие от усилий работника, что и является основным условием применения сдельной формой оплаты труда. В то же время при разработке норм могут возникнуть проблемы с учетом трудоемкости реализации товаров различных групп, условий труда, некоторых внешних факторов.

Труд продавцов, продавцов-консультантов, специалистов измеряется в основном именно количеством рабочего времени. Вследствие развития производства и ориентации предприятий на запросы конечных потребителей доля производительного труда снижается. Это приводит к преобладанию затрат труда на обслуживание процесса купли-продажи, то есть операциям, нормирование которых представляет сложный процесс, зачастую непосильный специалистам предприятия.

Таким образом, многообразие существующих форм и систем заработной платы позволяет предприятиям выбрать наиболее оптимальную схему организации заработной платы для каждой конкретной категории работников с целью установления связи трудовых затрат, результатов

деятельности предприятия и размера оплаты труда работника, а также учесть желание собственника. [7, с. 169]

2.2. Стимулирование оплаты труда на предприятии

Осуществляемый в настоящее время переход от административно-командных методов управления к рыночной экономике, построенной на многообразии форм собственности, предполагает необходимость переосмысления сущности и содержания оплаты труда. В основе механизма распределения по труду лежат следующие критерии: определение оптимального соотношения централизованного регулирования заработной платы с правами организаций в области оплаты труда; определение уровня минимальной зарплаты; разработка методики коллективно-договорного регулирования распределения по труду.

Основной смысл всей работы в области материального вознаграждения сотрудников организации состоит в том, чтобы определить меру труда и размер его оплаты. Разработка оптимальных соотношений в оплате труда различной сложности является наиболее важным моментом в системе дифференциации заработной платы. Такой подход обеспечивает соответствие размеров в оплате труда с его качественными показателями. Речь идет о справедливом вознаграждении за труд. Уровень оплаты труда в организации должен быть таким, чтобы работники вашей организации не завидовали сотрудникам конкурирующих фирм. Иначе мы столкнемся с таким явлением, как «миграция рабочей силы», что отрицательно скажется на организации. Чтобы этого не произошло, система оплаты и стимулирования труда должна отвечать следующим требованиям:

1. Оплата по результатам труда.
Оплата по труду имеет двоякое толкование. Под трудом можно понимать либо его результат, либо затраты (количество труда). Принцип «по затратам труда» гарантировал индивидуальную зарплату, но не регулировал ее. Регулирование происходит

с учетом затрат и результатов труда. Отсюда вывод: платить нужно не по труду, а по его результатам.

2. Уверенность и защищенность работников.
Заработная плата должна формировать у сотрудников чувство уверенности в завтрашнем дне и защищенности их от изменений как во внешней, так и во внутренней среде организации. Задача состоит в том, чтобы сотрудники максимум внимания сосредоточивали на решении главных задач организации. Их не должны отвлекать денежные проблемы, связанные с материальным обеспечением себя и своей семьи. Эту задачу должна решать гарантированная часть заработной платы.

3. Стимулирующий и мотивирующий аспект зарплат.
Система оплаты труда должна включать действенные средства стимулирования и мотивации. Работникам предоставляется возможность получать больше, чем просто фиксированную заработную плату. В связи с этим вводятся дополнительные выплаты, прямо связанные с достижениями сотрудников.

4. Дополнительные (поощрительные) формы оплаты труда за
личный вклад.
В дополнение к основной заработной плате организация устанавливает различного рода льготы для лучших работников. Это служит своего рода оценкой и признанием организацией особо качественной работы сотрудника или достижения им важных для организации результатов. Дополнительные формы оплаты труда включают скидки на покупку товаров фирмы; субсидии на питание; оплату расходов на образование; медицинское обслуживание; страхование жизни и т. д.

Премиальная оплата труда.
Наряду с повременной и сдельной оплатой работникам выплачивается дополнительное вознаграждение, т. е. премия. Условия премирования оговариваются, как правило, в трудовом соглашении.

Таким образом, доходы работников складываются из нескольких частей:

Минимальная ставка
устанавливается в соответствии с тарифной системой оплаты труда (1-й разряд и тарифный коэффициент);

Базовая ставка
устанавливается исходя из квалификации работника на основе описания трудовых функций и состояния рынка труда;

Переменная часть оплаты труда
- является дополнительной. Это гибкая система оплаты труда, основанная на участии работников в прибылях организации и распределении ее доходов. Система участия в прибылях предполагает создание определенного механизма распределения дополнительных доходов, получаемых в результате роста производительности труда в том подразделении, где трудится работник. Это не просто новая система оплаты труда. В ее основе лежит новый подход к оценке профессиональной пригодности личности.

Выплаты через «участие в прибылях» не выступают как разовые бонусы или как доплаты сверх нормы. Это подвижная часть фонда оплаты труда, тесно увязанная с конечными результатами.

Практика показывает, что использование гибких систем участия в прибылях организации позволяет значительно повысить уровень оплаты труда при одновременно повышении его производительности.

В итоге можно сформулировать принципы оплаты и стимулирования
труда:

1) Универсальность (система оплаты труда должна одинаково хорошо функционировать в различных организационных структурах);

2) Простота и доступность;

3) Коллективная ответственность за выполнение установленных показателей, которая наступает автоматически, без вмешательства извне;

4) Справедливость при распределении коллективного заработка (размер зарплаты любого члена коллектива зависит только от личного вклада и никакими пределами не ограничивается);

5) Самостоятельность трудового коллектива не только в выборе стиля и методов работы, но и в определении величины заработной платы в зависимости от конечных результатов его работы.

На большинстве предприятий заработная плата слабо связана с результатами, затратами и эффективностью труда. В условиях, когда заработная плата не выполняет свою стимулирующую функцию, главными методами воздействия на работника являются административные методы, -страх потерять работу.

Регулирование оплаты труда осуществляется на основе сочетания мер государственного воздействия с системой договоров (контрактов).

Договорное регулирование оплаты труда существует в двух формах:

• коллективно - договорное регулирование;

• индивидуально - договорное регулирование.

Коллективно - договорное регулирование условий оплаты труда осуществляется в соответствии с Конституцией Республики Беларусь ст. ст. 14 и 41, и Трудовым кодексом Республики Беларусь ст.ст. 352-399 и др. нормативными актами. Коллективный договор - локальный нормативный акт, регулирующий трудовые и социально- экономические отношения между нанимателем и работающими у него работниками.

Индивидуально-договорное регулирование условий оплаты труда предполагает установление размеров заработной платы по соглашению самих сторон трудового правоотношения. Эти условия фиксируются в трудовом договоре и являются обязательными для работодателя.

Трудовой договор (контракт) - соглашение между работником и нанимателем, в соответствии с которым работник обязуется выполнять работу по определенной одной или несколькими профессиям, специальностям или должностям соответствующей квалификации согласно штатному расписанию и соблюдать внутренний трудовой распорядок, а наниматель обязуется предоставить работнику обусловленную трудовым договором работу, обеспечивать условия труда, предусмотренные законодательством о труде, локальными нормативными актами и соглашениями сторон, своевременно выплачивать работнику заработную плату (ст. 1 трудового кодекса Республики Беларусь).

31
Государственное регулирование оплаты труда включает:

• законодательное установление и изменение минимального размера оплаты труда;

• налоговое регулирование средств, направляемых на оплату труда предприятиями, а также доходов физических лиц ;

• установление государственных гарантий по оплате труда.

В неоднородности структуры заработной платы состоит экономическая сущность деления заработной платы на тарифную и надтарифную части.

Тарифная заработная плата - начисляется за результаты, которые должны быть получены, если работа работника отвечает квалификационным требованиям, соответствующим для занимаемого им рабочего места. Надтарифной частью результаты оцениваются по определенным количественным и качественным показателям индивидуальной и коллективной деятельности. [2, с. 326]

Сегодня проблема оплаты труда является ключевой в мотивационном процессе, она включает в себя 3 основных момента.

Во-первых, заработная плата должна обеспечивать работнику социально нормальный уровень жизни.

Во- вторых, дифференцировать доходы людей в зависимости от размера их вклада, учитывая как количественные, так и качественные параметры трудовой деятельности.

В- третьих, выступать предпосылкой повышения эффективности труда.

Система материального поощрения на большинстве предприятий включает:

• премирование за основные результаты хозяйственно-финансовой деятельности (текущие премирование);

• единовременное поощрение;

• надбавки и доплаты;

• материальная помощь

Основным видом материального поощрения является премирование за основные результаты хозяйственно- финансовой деятельности. Часть премии за основные результаты деятельности (30% от суммы окладов, тарифных ставок в целом по предприятию) относятся на издержки обращения, а премиальные выплаты сверх установленной величины - выплачиваются за счет собственных средств предприятия. Конкретные положения о премировании разрабатываются на каждом предприятии и включаются в состав положения об оплате труда и коллективного договора.

Этот вид премирования называют текущим. Его главное назначение состоит, чтобы стимулировать увеличение объема закупок и реализации товаров, прибыли предприятий, улучшении качества торгового обслуживания, рост эффективности труда.

Единовременное поощрение носит не систематический характер. Вместе с тем оно оказывает влияние на повышение эффективной коммерческой работы.

В целях повышения материальной заинтересованности работников в достижении высоких результатов труда могут устанавливаться следующие виды доплат и надбавок:

1. Доплаты за совмещение профессий (должностей). Доплаты устанавливаются дифференцированные каждому работнику в зависимости от сложности, характера, объема выполняемых работ, степени использования рабочего времени.

2. Доплаты за выполнение наряду со своей основной работой обязанности временно отсутствующего работника.

3. Доплаты за работу в ночное время устанавливаются работникам в размере 40% часовой тарифной ставки (оклада) работника за каждый час работы в ночное время с 10 часов вечера до 6 утра.

4. Надбавки за высокие творческие, производственные достижения в работе, сложность и напряженность труда, а также за выполнение особо

важных заданий устанавливаются руководителями, специалистами и служащими в размере до 50% должностного оклада.

5. Надбавки к должностным окладам за стаж работы за фактически отработанное время (в пределах месячной нормы рабочего времени).

6. Надбавки рабочим за высокое профессиональное мастерство, качество работы устанавливаются в размере до 50% тарифной ставки за фактически отработанное время, исходя их организации труда на каждом рабочем месте, роли каждого работника в процессе производства и степени его влияния на конечные результаты работы.

Таким образом, по результатам исследования можно сделать вывод, что заработная плата - это основная часть фонда жизненных средств работника, представляющая в денежной форме долю чистого дохода предприятия, зависящую от конечных результатов работы коллектива и распределяемую между ними в соответствии с количеством и качеством затраченного труда.

Заработная плата является неотъемлемым элементом социально-экономической политики государства, главным источником повышения благосостояния работников, основным средством побуждения членов общества к высокопроизводительному и качественному труду. [5, с. 46]

3. УПРАВЛЕНИЕ ОПЛАТОЙ ТРУДА НА ГОСУДАРСТВЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ «БОРИСОВСКИЙ ПИЩЕТОРГ», СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД

3.1. Оплата труда на Государственном предприятии «Борисовский пищеторг»

Ведущую роль в обеспечении заинтересованности работников любого хозяйствующего субъекта принадлежит заработной плате. Сегодня оплата труда - это часть стоимости фонда жизненных средств работника, гарантированная, с одной стороны, государством, а с другой - доходами предприятия. Однако, в силу объективных причин, основным гарантом получения заработной платы в торговле является реализация необходимых

рынку товаров.

На Государственном предприятии «Борисовский пищеторг» применяют в основном две формы заработной платы: повременную и сдельную. Выбор формы и системы заработной платы для конкретного участка предприятия осуществляется руководством предприятия, он отражен в коллективном договоре.

Для оплаты труда работников торга применяется повременно-премиальная форма оплаты труда - для работников аппарата управления, розничной и складской сети; транспорта, работников строй группы; сдельно-премиальная или аккордная форма оплаты труда - для рабочих строй группы, занятых на ремонтных работах ограниченных в сроках его проведения. Оплата труда работников, с которыми в соответствии с Декретом Президента Республики Беларусь от 26.07.1999г. №29 заключены контракты, производится в соответствии с контрактом.

Оплата труда работников торга производится за счет средств заработанных трудовым коллективом торга и учитывается в составе издержек обращения по статье «Расходы на оплату труда».

В основу системы оплаты труда положены месячные тарифные ставки и должностные оклады. Они рассчитываются на основе тарифных

коэффициентом Единой тарифной сетки, а работников, не тарифицируемых по разрядам, на основе установленных кратных коэффициентов и тарифной ставки 1 разряда, установленной в торге, с учетом действующего порядка в Республике Беларусь. Размеры тарифных ставок (окладов) повышаются исходя из финансовых возможностей торга и при соблюдении условий позволяющих применять «Порядок повышения тарифной ставки 1 разряда», утвержденной постановлением - приказом Минтруда, Минэкономики, Минфина, Минстата Республики Беларусь № 10/18/8/29 от 22/29 января 1999 года в ред. Постановления Министерства труда и социальной защиты, министерства финансов, министерства экономики и Министерства статистики и анализа от 28 июня 2004г. № 81/98/168/105.

Кроме основной заработной платы на Государственном предприятии «Борисовский Пищеторг» широко используются выплата надбавок и доплат, а также выплат в виде премий, являющихся неотъемлемой частью заработной платы в торговых организациях различных форм собственности.

Производятся надбавки к заработной плате:

• За высокие квалификационные классы водителям 1 класса - 25%, второго класса - 10%, установленной тарифной ставки за отработанное в качестве водителя время.

• Надбавки руководителям, специалистам и служащим за высокие достижения в труде, сложность и напряженность труда, и выполнение особо важных работ в размере до 20% должностных окладов руководителей, специалистов и служащих. Размер надбавок каждому конкретному работнику максимальными размерами не ограничивается.

• Надбавки рабочим за профессиональное мастерство в следующих размерах: для 3 разряда - 12%; 4 разряда - 16%; 5 разряда - 20%; 6 разряда - 24% соответствующей тарифной ставки.

Кроме того, устанавливается фиксированных размер доплат в связи с неблагоприятными условиями труда независимо от присвоенного работнику разряда.

36
Устанавливаются доплаты за работу в ночное время (с 22.00 до 6.00),

как при односменном, так и многосменном режиме работы в размере 40%

тарифной ставки работника за каждый час работы.

Кроме того, устанавливаются следующие виды доплат:

■ За совмещение профессий (должностей), расширение зон обслуживания или увеличения объема выполняемых работ в связи с вакансией, а также временным отсутствием работника по причине отпуска, болезни и других неявок с доплатой за весь период отсутствия работника и выполнения дополнительных работ. Размеры доплат устанавливаются нанимателем по соглашению с работником.

■ За ненормированный рабочий день водителям легковых автомобилей до 25% тарифной ставки.

Каждый час работы в сверхурочное время оплачивается работникам со сдельной оплатой труда - по двойным сдельным расценкам, работникам с повременной оплатой труда, а также получающим должностные оклады - по двойным часовым ставкам (окладам). За работу в сверхурочное время может предоставляться отгул.

Работа в выходные и праздничные дни оплачивается в двойном размере.

Премирование работника за текущие результаты, вознаграждение по итогам работы за год, единовременное поощрение за высокие достижения в труде и выполнение особо важных заданий и другие выплаты производится в соответствии с действующими положениями.

При временном заместительстве исполнение обязанностей по должности отсутствующего работника возлагается на другого работника приказом по торгу. При этом замещаемому работнику устанавливается оплата в размере должностного оклада, предусмотренного штатным расписанием, замещаемого работника (без надбавок и доплат).

За выполнение обязанностей временно отсутствующих работников их штатными заместителями оплата не производится.

37
Премирование за основные результаты хозяйственной деятельности

применяется в целом по организации, а также для отдельных торговых

секций. Этот вид премирования наиболее распространен и может быть

индивидуальным и коллективным.

Все системы премирования, применяемые на предприятии,

согласованы между собой.

Структура любой премиальной системы состоит из следующих

основных элементов:

■ Показатели и условия премирования;

■ Круг премируемых работников; _ ■ Размеры премий;

■ Источники финансирования.

Показатели и условия премирования соответствует задачам и целям предприятия и его секциям.

К основным показателям и условиям премирования в Государственном предприятии «Борисовский пищеторг» относят: повышение качества обслуживания покупателей; снижение затрат на обслуживание; экономию материальных ресурсов; рост прибыли.

Выбор круга премируемых работников обеспечивает прямую связь показателей и условий премирования с конкретными задачами торгового предприятия и содержанием трудовой деятельности. Показатели и условия премирования устанавливают для соответствующих категорий работников, что оказывает на последних прямое воздействие.

Размер премии дифференцируют в зависимости от величины средств, направляемых на премирование.

Периодичность премирования и сроки выплат премий на практике для различных работников связана с организацией труда, характера устанавливаемых показателей премирования, наличия бухгалтерского и оперативного учета необходимых данных. Сроки выплаты премий зависят

также от сезонности, принятых методом начисления коллективу основной и переменной частей заработной платы и т.д.

Премирование за основные результаты деятельности, специальное премирование, выполнение отдельных важных для предприятия показателей работы осуществляется за счет фонда оплат труда в пределах средств, предусмотренных на премирование.

В Государственном предприятии «Борисовский пищеторг» выделяют следующие основные показатели и условия премирования, стимулирующие повышение эффективности труда работников:

■ За увеличение объемов полученной выручки; рост товарооборота; рост производительности труда, выполнение планового задания, перевыполнение нормируемых заданий и др.;

■ За улучшение качества собственной продукции, работ и услуг; улучшение сортности продукции, сокращение случаев возврата недоброкачественных товаров и др.;

■ За снижение материальных затрат: экономия сырья, материалов, топливно-энергетических ресурсов и др.

Таким образом, система труда работников Государственного предприятия «Борисовский пищеторг» состоит:

1. Заработная плата за выполненный объём работы и отработанное время (зарплата, начисленная работникам по тарифным ставкам за отработанное время; суммы индексации в связи с повышением цен; доплаты за совмещение профессий, расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполненных работ; зарплата, начисленная за выполненную работу работникам по сдельным расценкам в процентах от выручки от реализации товаров; зарплата работников, состоящих в списочном составе предприятия, за выполнение работ по совместительству; зарплата работников несписочного состава, включая договоры подряда и др.);

2. Поощрительные выплаты. Сюда входят регулярные и единовременные выплаты. К регулярным выплатам относятся надбавки к

тарифным ставкам и окладам за профессиональное мастерство, классность т.д.; надбавки к зарплате; премии и вознаграждения, выплачиваемые ежеквартально и др. поощрительные выплаты, выплачиваемые некоторым работникам на проезд в транспорте по долгу службы и др. К единовременным поощрительным выплатам относятся разовые премии и вознаграждения; вознаграждения по итогам работы за год; вознаграждения к юбилейным датам; материальная помощь в отдельных случаях к отпуску; стоимость в качестве поощрения акций Общества; и др. единовременные поощрения.

3. Выплаты компенсирующего характера. Сюда относится доплаты за работу в ночную смену или за работу в многосменном режиме рабочего дня; оплата за работу в выходные и праздничные дни; другие выплаты, связанные с режимами работы и условиями труда.

4. Оплата за неотработанное время.

Оплата труда работников в Государственном предприятии «Борисовский пищеторг» осуществляется за счет средств фонда оплаты труда, входящего в издержки обращения, а также за счет чистой прибыли, остающейся в распоряжении трудового коллектива.

3.2. Управление оплатой труда на Государственном предприятии «Борисовский пищеторг» на основе системного подхода.

Управление оплатой труда на Государственном предприятии «Борисовский пищеторг» происходит через стимулирование трудовой деятельности самих работающих.

Успех и процветание любого предприятия в значительной степени зависят от результативности труда персонала, а результативность в свою очередь - от степени стимулирования сотрудников.

Стимулирование труда представляет собой формы и методы воздействия на интересы с целью побуждения человека к общественно полезной деятельности.

Стимулирование, в свою очередь представляет собой, тип опосредованной мотивации. Отличительной особенностью стимулирования от других форм мотивации является, то, что оно воздействует на поведение человека посредством влияния не на саму личность, а на условия жизнедеятельности, на внешние по отношению к личности обстоятельства, порождающие определенные интересы и потребности. Стимулирование труда, таким образом, представляет собой специфический способ управления трудовым поведением работников, состоящей в целенаправленном воздействии на трудовое поведение людей через внешнюю среду. [5, с. 128]

Трудовое поведение работников выступает, тогда как объект стимулирования. Для создания и совершенствования системы стимулирования необходимо не только оценить трудовое поведение работников, но и выяснить, как проходит процесс формирования определенного трудового поведения работников.

В практике управления оплатой труда в современных условиях одним из самых распространенных видов является материальное стимулирование, роль которого исключительна велика.

Именно денежные доходы определяют возможности приобретения товаров, получение образования, медицинских услуг.

Говоря о моральных стимулах, необходимо, прежде всего, учитывать что, во-первых, стимулы вызваны творческим вдохновением от самого процесса труда. Во-вторых, моральные стимулы - это стимулы, которые возникают у людей в зависимости от социально-экономических условий, их нравственно-политических взглядов и убеждений.

Важно обеспечить разное оптимальное сочетание материального и морального стимулирования, т.е. такое их сочетание, которое ускоряет творческую активность работников. В основе такого сочетания лежат

материальные и духовные потребности и стремление людей к их удовлетворению.

Важным условием оптимального сочетания материального и морального стимулирования является соблюдение синхронности и оперативности при материальном и моральном поощрении.

Воздействие поощрения эффективнее, если оно проводится своевременно, в момент успеха, а не приурочивается к юбилеям, праздникам, окончанию года, хотя это тоже необходимо.

Степень экономической и социальной эффективности должен выражаться в получаемой сумме прибыли. Она же, как стимул для работников, должна стать одним из основных условий повышения эффективности труда. Однако в настоящее время размер выплачиваемой работником премии не зависит от суммы получаемой прибыли. Выход из сложившейся ситуации видится в разработке шкалы, предусматривающей прямую зависимость размера премии от получаемой суммы прибыли. Конечно, прибыль не должна быть единственным показателем при премировании. В условиях нестабильной экономики размер получаемой предприятием прибыли не должен отражаться на зарплате всех работников.

В связи с этим целесообразно при премировании работников использовать и другие показатели, которые в состоянии контролировать сами работники. Однако более четкое установление зависимости части заработка от прибыли должно стать основополагающим.

Такой форме поощрения как премиальные выплаты нужно вернуть изначальный смысл стимула к трудовой деятельности. В этом случае ожидание премии должно быть связано с необходимостью достижения каких-то изменений в себе, в своей деятельности. Премия как стабильная добавка к зарплате не может стимулировать и восприниматься как дополнительная обязательная часть заработной платы.

На предприятии могут быть установлены следующие основные показатели премирования:

• увеличение объема продаж, при обязательном выполнении плана товарооборота;

• ускорение оборачиваемости или же сохранение ее на прежнем уровне, при соблюдении минимального ассортиментного перечня;

• увеличение уровня рентабельности продаж по предприятию.

В этом случае работник помимо должностного оклада (согласно штатному расписанию) получает дополнительное материальное вознаграждение, в виде премии. Конкретный размер премии рассчитывается в процентах от роста объема товарооборота, ускорения оборачиваемости, снижения затрат, а также увеличение уровня рентабельности продаж в целом по торговой организации или торгу.

Общий размер премии отдельному торгово-оперативному работнику может быть увеличен по решению руководителя предприятия с учетом его личного вклада.

Например, за внесения работником рационализаторских предложений по внедрению передовых форм организации труда, улучшения качества обслуживания, выкладки товаров, обеспечивающей лучший показ и предложение покупателю, качественное проведение выставок-продаж, праздничных распродаж и др. мероприятий, способствующих увеличению объема товарооборота. Идея данного премирования вытекает из того, что работники хотят делать предложения не только ради вклада в рабочий процесс, в развитие предприятия. [6, с. 302]

Конкретный размер премии за обеспечение роста товарооборота работникам может устанавливаться:

1. при обеспечении проста до 10%- премия выплачивается -в размере 5% от должностного оклада;

43
2. свыше 10% за каждый процент прироста товарооборота, размер

премии должен увеличиваться еще на 0,25 процентных пункта, но не более

10%.

Установление размера премии в зависимости ускорения

оборачиваемости или же сохранение ее на прежнем уровне:

1. премия выплачивается в размере 5% от должностного оклада - если оборачиваемость осталась на прежнем уровне;

2. премия выплачивается в размере 10% от должностного оклада - если оборачиваемость ускорилась.

Установление размера премии в зависимости увеличения уровня рентабельности продаж:

1. премия выплачивается - в размере 5% от должностного оклада - если рентабельность осталась на прежнем уровне;

2. за рост рентабельности продаж на 5% - 1% премии, в случае, если уровень рентабельности увеличился, то за каждые 0,5% прироста, размер премии должен увеличиваться на 2 процентных пункта.

Так, если работники одного из магазинов торга обеспечили прирост товарооборота, при выполнении плана в сопоставимых ценах по сравнению с соответствующим периодом прошлого года - в размере 30%, таким образом, размер премии за рост товарооборота будет равен 10% от их должностного " оклада. Товарооборачиваемость ускорилась, размер премии составляет 10%.

За рост рентабельности продаж 10% работники получают премию в размере 7%. Общий размер премии работникам будет равен 27%.

Таким образом, предложенные показатели премирования отвечают представлениям работников о взаимосвязи затраченных усилий и вознаграждения и позволяют заинтересовать работников к повышению производительности труда.

44
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Были разработаны некоторые рекомендации по совершенствованию системы управления оплатой труда в направлении усиления взаимосвязи конечных результатов деятельности и заработной платы работников.

Необходимо обратить внимание на сокращение потерь рабочего времени с помощью введения в Положение об оплате труда изменений, а именно, за нарушение трудовой дисциплины установить снижение премии работнику.

Система стимулирования труда является эффективной, если она способствует росту экономической активности работников, что в конечном итоге проявляется в повышении эффективности труда.

На предприятии могут быть установлены следующие основные показатели премирования:

• увеличение объема продаж, при обязательном выполнении плана товарооборота;

• увеличение уровня рентабельности продаж по предприятию.

Конкретный размер премии за обеспечение роста товарооборота работникам может устанавливаться: при обеспечении проста до 10%- премия выплачивается - в размере 5% от должностного оклада; свыше 10% за каждый процент прироста товарооборота, размер премии должен увеличиваться еще на 0,25 процентов, но не более 10%.

Установление размера премии в зависимости ускорения оборачиваемости или же сохранение ее на прежнем уровне: премия выплачивается в размере 5% от должностного оклада - если оборачиваемость осталась на прежнем уровне; премия выплачивается в размере 10% от должностного оклада - если оборачиваемость ускорилась.

Установление размера премии в зависимости увеличения уровня рентабельности продаж: премия выплачивается - в размере 5% от должностного оклада - если рентабельность осталась на прежнем уровне; за рост рентабельности продаж на 5% - 1% премии, в случае, если уровень рентабельности увеличился, то за каждые 0,5% прироста, размер премии должен увеличиваться на 2 процентных пункта.

Принятие во внимание рекомендаций по совершенствованию системы премирования в организации приведут к лучшему пониманию персонала организации и реализации неиспользуемого до этого потенциала сотрудников. Более того, многие из предложенных рекомендаций достаточно просты и являются составляющей частью эффективного управления посредством использования различных методов стимулирования.

46
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Герасимов, Б. Н. Менеджмент персонала:учеб.пособие. / Б. Н. Герасимов.- Ростов- м/Д: феникс, 2003. - 448 с.

2. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник/ И.Н. Герчикова. - М.: Банки и биржи, ЮЙИТИ, 1995. - 480 с.

3. Короленок, Г. А. Менеджмент в торговле: учеб. пособие/ Г. А. Короленок. - Минск: БГЭУ, 2007. - 269 с.

4. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий: учеб. пособие. - 6-е изд., перераб. и доп. - Минск: Новое знание, 2004. - 704с.

5. Седегов, Р. С. Управление персоналом: учеб.пособие./ Р. С. Седегов.-Минск, 1997. - 180 с.

6. Суша, Г. 3. Экономика предприятия: учеб. пособие / Г. 3. Суша.- Минск: Новое знание, 2003.-384 с.

7. Экономика предприятия: учеб. пособие / Л. Н. Нехорошева [и др.].; под общ. ред Л. Н. Нехорошевой.- 2-е изд.-Минск: Выш. шк., 2003- 386 с.

Слов:	9178
Символов:	81390
Размер:	158.96 Кб.

Название реферата: Управление оплатой труда на предприятии, системный подход