Курсовая работа
Тема: «Современные системы управления качеством»
Дисциплина: Менеджмент
Вологда
2010 год
Содержание
Введение……………………………………………………………………3
1. Генезис систем управления качеством……………….………………4
2. Японская система управления качеством………….…….…9
2.1. Человеческий ресурс в управлении качеством……..……….…...9
2.2. Особенности японской системы управления качеством…….…12
3. Система всеобщего управления TQM…………………………….…16
3.1. Общие принципы TQM……………………………….…….…….16
3.2. Основные национальные отличия системы TQM…….….….…..21
4. Российская система управления качеством………………….…..… 23
4.1. Советский период в управлении качеством………………..……23
4.2. Современные проблемы качества российских предприятий…...29
Заключение…………………………………………………………..….…31
Библиографический список………………………………………………32
Введение
В современных условиях качество становится важнейшим фактором конкурентной борьбы, что требует пересмотра состава и структуры комплексных систем УКП, которая по своей методологической основе и принципам построения в наибольшей степени соответствует требованиям международных стандартов. Возникающие противоречия между сложностью появляющихся на предприятиях проблем, связанных с выпуском качественной продукции и используемыми методами их решения негативно влияет на эффективность принимаемых решений по УКП. Все это определяет возникновение специфических требований к системам управления качеством (СУК), которые предполагают повышение значимости применения экономико-математических методов при принятии управленческих решений; современных средств сбора и обработки информации.
Повышение качества выпускаемой продукции является наиболее перспективным путем к достижению стабильности и благополучия предприятия.
Управление качеством продукции необходимо рассматривать как систему условий, процессов и факторов, влияющих на качество и обеспечивающих его запланированный уровень при разработке, производстве, эксплуатации или потреблении изделий.
Целью написания данной курсовой работы является рассмотрение и анализ современных систем управления качеством, а также попытка разобраться и понять, каким образом эти системы способствуют укреплению и дальнейшему развитию качества на предприятии.
В курсовой работе будет приведена история возникновения систем управления качеством и рассмотрены наиболее известные и современные системы.
1. Генезис систем управления качеством.
Управление качеством как научное понятие возникло на рубеже 19-го и 20-го веков, когда развитие промышленной революции в Европе и США положило конец ремесленничеству и потребовало новых подходов к организации и качеству труда в результате перехода к крупносерийному и массовому производству продукции. Можно, конечно, сказать, что и до этого в отдельных отраслях промышленности, например при изготовлении вооружения, были элементы массового производства. Были, но не было разделения операций процесса изготовления продукции между разными работниками. Во времена цехового производства ремесленник сам контролировал процесс производства от начала до конца, и сам себе был и управляющим, и контролером качества работы.
В 70-х годах 19-го века на заводе Кольта в США родилась идея стандартного качества: оружие собиралось не из подогнанных частей, а из партии взаимозаменяемых деталей. Появилась должность контролера, который не пропускал негодные к сборке детали. Эту идею стандартного качества развил в начале 20 века Г.Форд на производстве автомобилей (работа по калибрам). Он же первым применил конвейер на сборочных операциях. Поточное производство на порядок увеличило производительность труда, что позволило изготавливать относительно дешевую продукцию. Научное обоснование системе поточного производства дал Ф. Тейлор, а научную систему управления качеством, в основу которой были положены принципы отбраковки негодных изделий, сформулировали А.Файоль и М.Вебер.
Несмотря на значительные успехи в организации производства уровень качества продукции в первой половине 20-го столетия оставался низким, а хо- рошее качество достигалось значительными затратами на совершенствование и увеличение объема контроля. Ученые стали задумываться над проблемами причин появления брака и возможностью своевременного предотвращения брака за счет корректировки технологического процесса изготовления продукции.
В 1920 году на заводе Белл Телефон (США) доктор Джонс впервые предложил использовать математико-статистические методы при контроле качества телефонной аппаратуры. Основоположником повсеместного применения статистических методов в управлении качеством продукции в серийном производстве можно считать американского математика У.Шухарта, который первым ввел контрольные карты, диаграммы, таблицы дефектов и т.д. Методы статистического контроля качества были шагом вперед в системе управления качеством, но они, так же как и новации Форда-Тэйлора, не пошли дальше технических (или технологических) приемов в повышении качества продукции, не предусматривали возможность привлечения к управлению качеством человеческий ресурс - самих работников, занятых в изготовлении продукции.
После окончания второй мировой войны во многих странах, серьезно от нее пострадавших, начался промышленный бум, связанный с восстановлением экономики. Опыт военного производства, когда в условиях дефицита рабочей силы и отсутствия квалифицированных кадров технического контроля качество продукции во многом определялось сознательностью работников, не был не замечен специалистами по качеству. Во второй половине 50-х годов в Японии, очень зависящей от экспорта своей продукции, началось движение к постоянному улучшению качества. Агитатором этого движения стал американский ученый Э.Деминг, не нашедший у себя на родине сторонников и уехавший в Японию для реализации своих идей. Вместе с учеными М.Джураном (США) и К. Исикава (Япония) он разработал новую систему управления качеством, которая в дальнейшем получила название TQC - система тотального контроля качества. Эта система во многом была ориентирована на потребителя продукции и на массовое и сознательное вовлечение руководителей и работников фирмы - изготовителя в работу по повышению качества выпускаемых изделий. Система получила громадный резонанс во всех промышленных странах мира, в том числе и в СССР. Конечно, это во многом было связано с «японским феноменом», который заключался в том, что при систематических экономических кризисах в капиталистических странах в послевоенное время в Японии в течение более 20 лет был ежегодный, близкий к 10%, прирост ВВП (валового внутреннего продукта).
Японский феномен особенно беспокоил советских экономистов, так как не вписывался в марксистские экономические теории. Победное шествие по всему миру японского опыта управления качеством привело к массовому обогащению этой системы разработками ученых и опытом практиков передовых в экономическом отношении стран Европы и Северной Америки. Началась разработка международных стандартов по качеству ИСО серии 9000, которые базировались на наиболее ярких результатах мирового опыта. Было дополнительно введено понятие «планирования качества», концепция которого была сформулирована в трудах Г. Тагути (Япония):
- большая часть дефектов изделий закладывается на стадии разработки проектной документации;
- перенос центра тяжести работ с натурных испытаний на методы математического моделирования свойств и процессов;
- высокое качество за приемлемую цену.
Новая обогащенная мировым опытом система управления качеством получила в 80-х годах во многих литературных источниках название TQM – тотальный менеджмент качества или система всеобщего управления качеством.
В 90-х годах на первый план в обеспечении качества продукции начали выходить понятия «система качества» и «сертификация систем качества». Новая система управления качеством только, по-видимому, нарождается. На наш взгляд, основное отличие новой системы от вышеупомянутых систем заключается в том, что потребителю дается гарантия на качество не отдельного образца продукции, а на всю выпускаемую продукцию. Это достигается за счет сертификации (подтверждения соответствия) системы качества предприятия, обеспечивающей качество изделия и его экологичность на всех этапах жизненного цикла.
Таким образом, рассматриваемую в ретроспективе стадию развития научных систем управления качеством продукции можно условно разделить на следующие этапы:
1900 — 1920 годы - отбраковки дефектной продукции,
1920- 1950 годы- статистических методов управления качеством,
1950 - 1980 годы - TQC (тотальный контроль качества),
1980 - 1990 годы - всеобщего управления качеством (TQM),
1990 - 2000 годы - сертификации систем качества.
Современное предприятие, выходящее со своей продукцией на международный рынок, использует при достижении запланированного качества изделия элементы всех перечисленных выше систем управления качеством. Схематически это можно выразить в виде «башни качества» (см. рис. 1).
На первом этаже «башни» располагается контроль качества,
цель которого не допустить негодные изделия к потребителю, в том числе с помощью методов статистического контроля.
На втором этаже располагается управление качеством, цель которого увеличить выход годных изделий.
На третьем этаже располагается планирование качества,
цель которого обеспечить наиболее полное удовлетворение запросов потребителя.
На четвертом этаже располагается экология качества, цель которого эффективно сочетать требования обеспечения качества и экологические требования к продукции предприятия.
Если «башня качества» отражает в основном функциональное наполнение системы управления качеством, то ретроспективу развития систем управления качеством, на наш взгляд, можно схематически выразить понятием «поезд качества» (рис,6.2), количество вагонов которого увеличивается со временем по мере накопления знаний о качестве. Каждая новая система управления качеством имеет право называться «всеобщей», так как интегрирует весь предшествующий мировой опыт в управлении качеством.
Рис. 2. Схема развития систем управления качеством - «поезд качества»
2. Японская система управления качеством
2.1. Человеческий ресурс в управлении качеством.
Вклад Японии в мировой опыт научного управления качеством бесспорен. Японский феномен длительного бескризисного развития национальной экономики во многом был обязан внедрению новых методов управления качеством, базирующихся на максимальном использовании человеческого ресурса.
В начале 50-х годов американский социолог Д. Макгрегор сформулировал два подхода, на которых базируется организация труда и, соответственно, организация управления качеством. Первый подход основан на следующих постулатах:
- труд - есть товар, который при необходимости покупается как любой другой товар;
- мало рабочих хочет работать творчески, осуществляя самоконтроль;
- работа неприятна для большинства людей, и они стремятся по возможности ее избежать. При этом, то что люди получают за работу важнее, чем само удовлетворение от работы;
- на рабочего за качество труда можно воздействовать через систему штрафов и вознаграждений.
Второй подход прямо противоположен:
- рабочий - есть главное богатство предприятия;
- работа сама по себе является потенциальным источником удовлетворения человека, если он добивается определенных успехов;
- большинство рабочих рассматривается как желающие осуществлять самоконтроль;
- предполагается, что у рабочих есть внутреннее стремление к высокому
качеству и получению удовлетворения от труда;
- задача руководителя создать условия, при которых рабочий может осмысленно работать.
Сегодня мы знаем, что в чистом виде на практике не реализован ни один из приведенных подходов. Но любой специалист в области управления скажет, что первый подход - слепок с теории Ф.Тэйлора, а второй - во многом отражен в японской системе тотального контроля качества. Конечно национальный менталитет японцев, характеризующийся исключительным чувством ответственности к порученному делу, коллективной сплоченностью и искренним нежеланием выпячиваться из коллектива, явился хорошим фундаментом для реализации второго похода. Одновременно надо отметить, что к разработке научных основновой системы управления качеством в Японии приложили серьезные теоретические и практические усилия известные американские ученые Э. Деминг и Д. Джуран и японский ученый К. Исикава. Э. Деминг внес наибольший вклад в становление самой передовой в мире японской системы управления качеством. Его программа менеджмента качества сформулирована в работах: «Четырнадцать пунктов», «Семь смертельных болезней», «Трудности и фальстарты», «Принцип постоянного улучшения» и др. Он стремился показать и работникам, и руководителям взаимосвязь между качеством труда, эффективностью производства и стабильностью положения работников предприятия. Понимание этой взаимосвязи Э.Деминг считал крайне важным для создания правильной мотивации работников на качественный труд.
Японская система управления качеством прошла несколько этапов и называлась в разные годы по-разному («quality control» , «total quality control»). В русском переводе ее правильное название «Тотальная система контроля качества» (TQC). Неоспоримо, что мировой резонанс этой системы был вызван сильнейшей мотивацией к высокому качеству труда работников самого предприятия.
Выделим семь главных «инструментов» японского управления качеством:
- организация кружков качества и поддержание низшей иерархической ступени управления;
- организация временных коллективов, объединяющих специалистов участков, заинтересованных в проблемах качества;
- достижение консенсуса при принятии решения о внедрении того или иного усовершенствования;
- проведение самоконтроля каждым работником на своем рабочем месте;
- достижение того, чтобы каждый работник стремился сделать свою работу качественно, укрепляя тем самым собственный престиж; иных экономических стимулов с повышением качества выполняемой работы;
- щедрое выделение средств на образование, подготовку кадров, повышение квалификации.
Из перечисленных выше «инструментов», хочется подробнее остановиться на первом - кружках качества. Именно этот фактор получил самое широкое распространение более чем в 50 странах, использовавших в своих системах управления качеством основные принципы японской системы. Но нигде, кроме Японии, не было столь массового участия работников в кружках качества. По официальным данным в 1995 году в Японии зарегистрировано 385150 кружков качества с числом членов три миллиона человек. Сами японцы считают, что действительное количество действующих кружков качества было в три раза больше с общим охватом 14,5 миллионов человек, что составляет 24% от всего
работающего населения. Из них 50% работало в сфере производства и 35% - в сфере услуг. Экономический эффект от кружков качества в том же году составил около 10 миллиардов иен (100 млн. долларов). Наибольшие результаты в работе замечены в кружках, имеющих численность от 5 до 15 членов. Во главе кружка обычно стоит неформальный лидер, который собственно и формирует кружок. Зарубежный опыт показывает, что для успешной работы кружков качества нужна система обеспечивающих мероприятий, включающая, в частности, поддержку кружка первым руководителем, инженерное обеспечение (создание производственных условий, помощь в выборе тематики, координацию кружков), систему информации администрацией, систему обмена передовым опытом, систему поощрений. Можно отметить, что недостаточно эффективная
работа кружков качества на отечественных предприятиях связана во многом с практически полным отсутствием обеспечивающих мероприятий.
В последние годы круг вопросов кружков качества значительно расширился за счет включения следующих проблем: повышение производительности труда, энергосбережение, экология, создание на рабочих местах благоприятной обстановки и т.д. Часто эти кружки имели другие названия. В литературе встречаются следующие виды общественных объединений работников иностранных фирм для решения производственных задач: проблемно-ориентированные бригады, специализированные бригады, самоуправляемые бригады.
2.2. Особенности японской системы управления качеством.
Вклад японцев в новую систему управления качеством не ограничивается только повышенной мотивацией работников предприятия к повышению качества труда. Сами японцы считают, что специфических отличий их системы от американского и европейского опыта управления качеством больше десятка. Назовем и рассмотрим некоторые из них:
1. Управление качеством стало национальной идеей. Пожалуй, это отличие стало одним из важнейших факторов высокой эффективности тотальной системы контроля качества. Можно отметить два направления этого отличия.
Первое направление - высокий уровень государственного регулирования качества продукции и услуг. Государством выпущено более 30 законов, защищающих права потребителей, в том числе по безопасности труда, качеству, системе сертификации и т.д. Второе направление - широкая общественная поддержка идей TQC. В Японии действуют различные институты и общества, способствующие распространению и развитию принципов управления качеством. Например, японская ассоциация по стандартизации, японский союз научно-технических работников. Эти организации присуждают премии Деминга, проводят ежегодный месячник качества, организуют проведение многочисленных конференций по качеству, способствуют развитию кружков качества. Ежегодно в Японии публикуется 20-30 книг по управлению качеством, издается три ежемесячных журнала типа нашего «Стандарты и качество». Япония уверенно занимает первое место в мире по пропаганде качества.
2. Масштабное внедрение TQC, а позже и TQM во всех отраслях экономики.
К началу 90-х годов эта система внедрена на предприятиях 23-х отраслей. Внедрение идет как по горизонтали (между отраслями), так и по вертикали (головная фирма - филиалы),
3. Используется все многообразие методов и приемов управления качеством.
4. Широкое использование стандартизации. Стандартизация стала непререкаемым законом для японских производителей продукции. Нынешний идеолог японской системы управления качеством Х.Кумэ определяет следующие три причины появления дефектов на производстве: не установлены стандарты, не соблюдаются стандарты, неподходящие стандарты. Для Японии характерно широкое применение внутрифирменной стандартизации (в российской интерпретации - стандарты предприятия). Она распространяется на все элементы производственной и предпринимательской деятельности. Подчеркивается важность комплексной стандартизации, охватывающей все стадии производственного процесса. Для примера приведем уровень внутрифирменной стандартизации на известной японской фирме «Тошиба»: стандарты на уровне фирмы - 900 штук, стандарты на уровне функциональных подразделений фирмы - 3600 штук, стандарты на уровне заводов фирмы - 15000 штук. Стандарты пересматриваются каждые 3-4 года. Какое предприятие России может похвастать таким уровнем стандартизации?
5. Система управлением качества на фирмах пронизывает все сферы ее деятельности.
6. В управлении качеством участвует весь персонал фирмы под руководством ее руководителя.
7. Руководство фирмы определяет политику в области качества и осуществляет контроль по ее реализации.
8. Управление качеством ведется на всех стадиях жизненного цикла продукции - от проектирования до послепродажного обслуживания.
9. Проводится внутренний аудит качества.
10. Осуществляется непрерывное обучение персонала фирмы приемам и методам управления качеством, эффективному использованию полученных знаний. В 1994 году в Японии с отрывом от производства обучалось более 17 тысяч человек на курсах по проблемам качества, в том числе международным стандартам ИСО серии 9000. К этому следует добавить и другие элементы японского подхода к управ-лению качеством: ориентация на постоянное совершенствование процесса и результатов труда во всех подразделениях, ориентация на контроль качества процессов, а не на качество продукции, ориентация на предотвращение возможности допущения дефекта. Следует также отметить, что методы статистического контроля качества достигли в Японии невиданного ранее расцвета.
Основная концепция «японского феномена» - совершенные технологии как в управлении, так и в производстве. На фирмах широко внедряются вычислительная и микропроцессорная техника, новейшие материалы, автоматизированные системы проектирования, гибкие производственные системы, роботизированные комплексы.
Много для выдвижения Японии в передовые державы по уровню качества продукции сделано ведущим американским ученым А.Фейгенбаумом, введшим в практику термин «комплексное управление качеством», подразумевая под ним использование группы методов повышения качества. С точки зрения японского подхода к комплексному управлению качеством важно следующее:
- непрерывное от проекта к проекту совершенствование качества изделий (с одновременным отказом от бытующего на Западе понятия «приемлемого» уровня качества);
- ответственность каждого рабочего за качество продукции;
- регулирование качества в ходе каждого производственного процесса в противовес выборочному контролю отдельных партий;
- использование простых, наглядных и понятных показателей оценки качества;
- применение автоматических средств измерения показателей качества продукции.
«Обеспечить качество на каждом рабочем месте» - такова японская концепция комплексного управления качеством. Для работника предприятия это означает, что допущенные им ошибки должны быть обнаружены и исправлены тут же, на рабочем месте.
Система комплексного управления качеством на многих предприятиях применяется в сочетании с системой производства «точно вовремя». Японцы больше, чем европейцы или американцы, обращают внимание на философию качества как средство идеологического воздействия на работников, обеспечивающих качество. Если США в своих стандартах стараются защитить потребителя, то японская система управления качеством рассчитана в основном на изготовителя, считая, что его сознательное отношение к качеству выполняемой работы защитит потребителя надежнее, чем стандарты. К Японииболее, чем любой другой стране мира, относится образное выражение А.Фейгенбаума: «Качество - это не евангелизм, не рацпредложение и не лозунг; это образ жизни».
3. Система всеобщего управления качеством (TQM)
3.1. Общие принципы TQM
В понятие «всеобщее управление качеством» вкладывается не только руководство деятельностью, но и многоплановое управление процессами, ресурсами, персоналом и т.д. Всеобщее управление качеством - это концепция, предусматривающая всестороннее и скоординированное применение систем и методов управления качеством во всех сферах деятельности от исследований и разработок до послепродажного обслуживания при участии руководства и служащих всех уровней и при рациональном использовании технических возможностей. Эта система вобрала в себя все лучшее, что было отобрано мировой практикой при создании высококачественной продукции (рис.2).
Эффективность всеобщего управления качества зависит от трех ключевых условий:
- руководитель предприятия возглавляет работу по непрерывному совершенствованию качества;
- инвестиции вкладываются не в оборудование, а в людей;
- организационные структуры создаются специально под систему всеобщего управления качества.
Всеобщее управление качеством - это технология руководства процессам повышения качества. Она состоит из трех частей:
- коренная система - это методы и средства, которые применяются для анализа и исследования. Они основаны на общепризнанном математическом аппарате, статистических методах контроля и могут использоваться повсеместно;
- система технического обеспечения - это приемы и программы, позволяющие обучать персонал владению этими средствами и правильному их применению. Эта система отражает специфику страны и каждого предприятия, связана с национальными традициями и культурой. Ее надо создавать самим;
- система непрерывного развития самих принципов и содержания TQM. Она еще более специфична. В ней отражаются экономические порядки в стране, действующее законодательство.
Таким образом, нельзя полностью скопировать систему всеобщего управления качеством. Каждая страна, каждое предприятие должны разработать такую систему, которая в максимальной степени соответствует техническому обеспечению и условиям непрерывного развития данного предприятия. Но при этом надо обеспечить возможность проверки качества работ на всех этапах жизненного цикла изделия.
Рассмотрим особенности обеспечения качества предприятиями разных стран на примере контроля и оценки качества производственного процесса. Это один из важнейших этапов жизненного цикла, на котором закладываются основные характеристики и свойства изделия. Основной принцип контроля - регулирование производственного процесса путем измерений показателей качества изделия. Там, где по технологическим условиям не возможен сплошной контроль, проводится выборочный. При этом к контрольным операциям максимально привлекаются основные рабочие. Важным фактором в процессе контроля является наглядность измерения показателей качества. В Японии на предприятиях, на рабочих местах развешиваются стенды, на которых наглядно демонстрируются результаты контроля, мероприятия по предупреждению дефектов, имена награжденных премиями за качество и т.д. В последнее время в качестве стендов выступают светящиеся электронные табло. На них иногда появляются обращения администрации к персоналу помочь разобраться с проблемами качества на той или иной контрольной операции. Это психологические приемы приобщения работников к обеспечению качества продукции. Контрольные приборы хранятся в специальных стеклянных шкафах, давая возможность персоналу убедиться в полной наглядности всего процесса измерения и подготовки к нему. На сборке изделий на автоматических линиях завода японской фирмы «Кавас
Целью всеобщего управления качеством является непрерывное достижение более высокого качества продукции. Что же понимается под более высоким качеством? Обыватель часто понимает под качеством отсутствие каких-либо дефектов в процессе изготовления или во время эксплуатации. Японцы уже более 30 лет производят продукцию, практически не имеющую дефектов или отклонений от технической документации, но, тем не менее, требуют непрерывного увеличения качества продукции. В чем же дело? Проанализируем развитие этого понятия на японском опыте. В 1950-х годах уровень необходимого качества достигался, если он соответствовал стандарту.
Здесь вроде бы все понятно - есть стандарт, ему надо соответствовать. В 1960-х годах уровень качества уже должен был соответствовать использованию, то есть продукция должна удовлетворять еще и эксплуатационным требованиям. Тогда она будет пользоваться спросом. И это понятно. В 1970-х годах уровень необходимого качества еще вырос и должен был соответствовать фактическим требованиям рынка.
А это значит, что потребитель не только должен быть доволен продукцией, но и иметь возможность ее купить. Фирма в целях сохранения спроса на изготовленную продукцию при увеличении ее качества не должна была повышать цену. Единственный путь достижения низкой стоимости при высоком качестве продукции - ее бездефектное производство. Но и этого оказалось мало.
В 1980-х годах уровень качества должен был соответствовать скрытым потребностям. В богатых странах, где рынок наводнен качественной продукцией разных фирм, мало отличающейся по стоимости, потребителя могла привлечь уже не низкая цена товара (деньги у него есть), не высокое качество (его этим уже не удивишь), а что-то оригинальное, какая-то изюминка, что-то отличное от других аналогичных товаров. Вот уж, точно, «заелись» эти капиталисты. Очень трудно сегодня выйти на мировой рынок. А что будет завтра? Этот вопрос не праздный. И, прежде всего, на него надо отвечать тем, кто завтра собирается это делать. Методическое обоснование концепции непрерывного совершенствования качества дал Э.Деминг (США) в виде цикла PDCA (plan - do - check - act), что в русском адаптированном переводе означает «планирование - выполнение -контроль - внедрение» (см. рис.3). В литературе этот цикл носит название «Колеса Деминга». По схеме этого цикла японским кружкам качества рекомендуется доводить до внедрения свои разработки.
Борьба за рынки сбыта, где качество продукции во многом определяет спрос, поставила на повестку дня руководителей предприятий вопрос: что является приоритетом - управление качеством или управление предприятием. После триумфального выхода японских товаров на мировые рынки многие экономисты и руководители старались адаптировать систему управления предприятием в систему управления качеством.
В 90-е годы появилась новая концепция менеджмента, разработанная проф. Г.Сегецци (Швейцария), которая строится на постулате взаимосвязи общего управления предприятием и управления качеством. Одной из причин этого является изменение условий производства и бизнеса в последнем десятилетии 20-го века, вызванное ужесточением конкуренции, увеличением ресурсных трудностей и экономической нестабильности, значительным уменьшением сроков обновления продукции. Объем факторов, учитываемых в системе управления предприятием и системе всеобщего управления качеством, не намного отличается. Само название системы управления качеством говорит в пользу этой посылки. Поэтому специалисты по управлению считают, что пришла пора адаптировать систему управления качеством в систему управления предприятием. Произошло смыкание целевых функций управления: качество и прибыль, являющиеся главными целями соответствующих систем управления, становятся тождественными понятиями для благополучного функционирования предприятия. При такой тенденции система всеобщего управления качеством может оказаться последней в мировой истории научной системой управления качеством, функционирующей наравне с системой управления предприятием.
3.2. Основные национальные отличия системы TQM
Кратко остановимся на вкладе ученых и специалистов США и Европы в разработку системы всеобщего управления качеством. До 80-х годов 20-го столетия в США с интересом следили за японским опытом совершенствования качества, но, уверенные в громадном превосходстве своей страны в потенциале и уровне качества на то время, позволяли себе не замечать успехов японцев и существенно не меняли ни структуры, ни методов обеспечения качества продукции на своих предприятиях. На фирмах США качеством в основном занимались службы качества, а система управления качеством сводилась к его планированию. Осознание опасности своего отставания произошло в начале 80-х годов после издания ряда книг по качеству известного ученого Э.Деминга, в которых он изложил свою философию качества в знаменитых «Четырнадцати пунктах», в дальнейшем положенных в основу системы TQM. Американцы не приняли японский опыт эффективного использования в обеспечении качества человеческого фактора, как не соответствующий их менталитету. Вложив в новые технологии громадные инвестиции, с целью разработки новых видов продукции, а также сформировав новые отношения между работниками и работодателями, построенные на общей заинтересованности в повышении качества, американцы создали предпосылки для новой технической революции, плоды которой были особенно ощутимы в период президентства Б.Клинтона. На американских предприятиях во главу угла политики в области качества был положен принцип максимального удовлетворение потребителей продукции. Особое внимание качеству было уделено и федеральными властями, что не характерно для США. Была проведена общенациональная кампания под лозунгом «Качество – прежде всего». Для активизации предприятий в борьбе за качество Конгрессом США учреждены национальные премии им. М. Болдриджа. Все эти мероприятия к концу 90-х годов практически ликвидировали имеющийся разрыв в уровне качества между японскими и американскими товарами.
В отличие от США, в которых и до 80-х годов проводилась активная политика в вопросах повышения и планирования качества, в Западной Европе управление качеством оставалось, по сути, контролем качества. Но в 80-х годах была проведена целенаправленная деятельность по созданию единого европейского рынка, что во многом способствовало выработке единых требований к качеству продукции и, в конечном счете, к выработке единых стандартов по системе качества на основе ИСО серии 9000 и ЕН 29000. По сравнению с другими странами мира в Европе уделяется больше внимания добровольной сертификации продукции и систем качества. Как и в США, в целях активизации процессов непрерывного совершенствования качества Европейской организацией по качеству введены премии лучшим европейским фирмам.
В заключение сопоставим главные отличия восточного (Япония) и западного (Европа и США) подходов к качеству, которые в значительной степени отражают национальные особенности народов.
Западный подход:
- качество основывается на низком уровне цен;
- первая цель - прибыль, качество - категория случайная;
- по вопросам качества покупатели должны просить согласие поставщика.
Восточный подход:
- качество основывается на низком уровне дефектов;
- первая цель-качество, прибыль не замедлит последовать;
- согласие с требованиями покупателя по вопросам качества.
Таким образом, несмотря на наличие отдельных национальных различий в подходах к качеству, выработанные специалистами ведущих промышленных стран мира единые принципы обеспечения качества привели к созданию общепризнанной системы Всеобщего управления качеством (TQM).
4. Российская система управления качеством
4.1. Советский период в управлении качеством.
Если учесть, что качество начинается с установленного уровня требований, а еще лучше - со стандарта, то в истории России можно отыскать первые упоминания о стандарте еще во времена правления Ивана Грозного, когда в пушечном производстве были введены стандартные калибры (кружала) для измерения диаметров пушечных ядер. Указ Петра I о качестве от 11 января 1723 года можно уже считать как элемент системы управления уровнем качества. В дореволюционной России не было ни стандартов, ни единых требований по качеству, что во многом было связано с большим количеством иностранных концессий, пользующихся собственными стандартами. В послереволюционные времена новые веяния в управлении качеством доходили до советских промышленных предприятий с большим опозданием. Практически до 50-х годов система контроля качества на производстве сводилась к методам отбраковки негодных изделий, скопированным с системы Тейлора. Только после Отечественной войны на предприятия начали проникать методы статистического контроля качества, хотя советская научная школа математической статистики была одной из лучших в мире. На основании многочисленных литературных данных в советском периоде с 1920 по 1990 год (см. табл.1) можно выделить три этапа разработки систем управления качеством:
- этап развития и совершенствования методов и форм контроля качества на промышленных предприятиях (конец 20-х - начало 50-х годов);
- этап поисков и внедрения различных организационных форм управления качеством труда (середина 50-х - начало 60-х годов);
- этап применения комплексно-системных методов управления качеством продукции на основе средств и методов стандартизации (середина 60-х - конец 80-х годов).
Таблица 1
Отечественные системы управления качеством
| Название |
Дата, место |
Область применения |
| БИП |
1955 г. Саратов |
Производство |
| КАНАРСПИ |
1958 г. Горький |
Проектирование, технология, |
| СБТ |
1961 г. Львов |
Производство |
| НОРМ |
1964 г. Ярославль |
Все стадии жизненного цикла |
| КСУКП |
1973 г. Львов |
Весь жизненный цикл продукции |
| КСУКП и ЭЙР |
1980г. Днепропетровск |
Весь жизненный цикл продукции |
| КСПЭП |
1980 г. Краснодар |
Весь жизненный цикл продукции |
Примечание. БИП - бездефектное изготовление продукции; СБТ – система бездефектного труда; КАПАРСПИ - качество, надежность, ресурс с первых изделий; НОРМ - научная организация работ по повышению моторесурса двигателя; КСУКП - комплексная система управления качеством продукции; КСУКП и ЭЙР - КСУКП и эффективность использования ресурсов; КСПЭП - комплексная система повышения эффективности производства.
Наиболее традиционным для условий отечественной промышленности является первый из приведенных этапов. Суть контроля качества заключалась в получении информации о состоянии объекта контроля и сопоставлении полученных результатов с установленными требованиями, стандартами и т.д. Отдел технического контроля являлся самостоятельной организационной структурой на предприятии.
В это время в мировой практике общепризнанным и экономически целесообразным является уже не контроль и фиксация брака, а его предупреждение. В начале 50-х годов отечественные предприятия приступили к активному поиску методов и организационных форм планомерной работы по обеспечению качества продукции. Проанализируем средства, методы и формы, относящиеся ко второму этапу системного подхода по организации работ по повышению качества продукции.
Одной из первых отечественных систем по управлению качеством, получивших в середине 50-х годов широкую известность в СССР, была саратовская система «бездефектного изготовления продукции и сдачи ее с первого предъявления» (БИЛ). Система включала в себя ряд взаимосвязанных организационных, технологических и экономических мероприятий, обеспечивающих условия для изготовления бездефектной продукции. В системе предусматривалось постоянное совершенствование производственного процесса, обеспечение соблюдения технологической дисциплины и ритмичности работ. Впервые в практику отечественных предприятий была введена количественная оценка труда как каждого исполнителя, так и всего коллектива производственного подразделения. В число оценочных показателей качества труда входили процент сдачи продукции с первого предъявления, процент возврата продукции, потери от брака, состояние технологической дисциплины. От процента сдачи продукции с первого предъявления зависело материальное и моральное стимулирование исполнителей, В саратовской системе эффективно использован принцип демократизма, который реализовался в проведении еженедельных дней качества, праве на личное клеймо и самоконтроле исполнителя. Можно отметить, что в вопросах социально-психологического характера эта система была близка к японской концепции управления качеством, и многие элементы БИП вошли в последующие отечественные системы управления качеством. Вместе с этим система БИП имела ограниченную сферу деятельности, так как распространялась только на рабочих цехов основного производства, которое и было единственной областью применения системы.
Горьковская система КАНАРСПИ, что означает «качество, надежность, ресурс с первых изделий», разработанная и внедренная на предприятиях Горьковской области, в отличие от БИП .предусматривала устойчивое взаимодействие разработчика продукции с ее заводом - изготовителем. Повышение надежности изделий обеспечивалось за счет усиления внимания к отработке как конструкторской, так и технологической документации. В системе было предусмотрено создание опытных образцов продукции и их испытания в специальных лабораториях. Наряду с этим применялись прогрессивные технологические процессы, методы статистического анализа качества, большое внимание уделялось стандартизации. Отметим характерные особенности КАНАРСПИ:
- комплексность задач обеспечения качества;
- поисковый характер системы, развитие конструкторских и испытательных служб;
- организация работ по получению объективной и своевременной информации;
- интенсивное использование периода подготовки производства для выявления и устранения причин дефектов;
- универсальность системы, то есть возможность применения в различных отраслях промышленности.
Следует отметить высокую результативность внедрения системы на горьковских предприятиях: сократились сроки доводки новых изделий в 2 – 3 раза, повысилась надежности изделий в 1,5-2 раза, снизилась трудоемкость монтажно-сборочных работ в 1,3 - 2 раза.
Создатели КАНАРСПИ не уделяли необходимого внимания вопросам планирования качества на всех этапах жизненного цикла продукции. Такое упущение было частично реализовано в системе НОРМ (научная организация труда по увеличению моторесурса), разработанной на Ярославском моторном заводе в 1963 - 64 годах. Целью внедрения системы было увеличение надежности и долговечности выпускаемых заводом двигателей. Организация работ была построена по принципу цикличности, при этом каждый новый цикл по повышению моторесурса начинался только после достижения ранее запланированного уровня моторесурса. На стадиях производства НОРМ включал в себя положения системы БИЛ, на стадиях проектирования – основные положения системы КАНАРСПИ. Внедрение системы НОРМ позволило увеличить ресурс ярославских двигателей до первого капитального ремонта в 2,5 раза. Впечатляющий результат, который подвигнул многие предприятия СССР на разработку собственных систем или мероприятий по повышению качества продукции.
Третий этап советского периода создания системных методов управления качеством начался с разработки в 1975 году на предприятиях Львовской области комплексной системы управления качеством продукции (КСУКП), которая вобрала в себя все лучшее, что было разработано в Советском Союзе по обеспечению и управлению качеством, и была поддержана Госстандартом СССР путем разработки и утверждения в 1978 году основных принципов «Единой системы государственного управления качеством продукции» (ЕСГУКП). Комплексность КСУКП выразилась в совокупности и взаимосвязи организационных, технических, экономических, социальных и идеологических мероприятий, методов и средств, направленных на установление, обеспечение и поддержание высокого уровня качества продукции при ее разработке, изготовлении, обращении и эксплуатации.
Целью КСУКП было создание продукции, соответствующей лучшим мировым образцам. В постановлении Совета Министров СССР по случаю десятилетия создания этой системы отмечалось, что за эти годы удалось создать конкурентоспособную продукцию, увеличить объем выпуска продукции высшей категории качества в 2 - 3 раза, значительно сократить потери от брака и рекламаций, а также уменьшить в 1,5-2 раза сроки разработки и освоения новых изделий. На предприятиях Союза получили развитие многоступенчатый анализ дефектов и статистический контроль качества, были созданы группы качества, стали повсеместно разрабатываться программы качества, вводилась аттестация продукции, была создана сеть учебных заведений по повышению квалификации специалистов в области качества.
По нашему мнению, все же массовой гражданской продукции, способной конкурировать на мировом рынке, создать не удалось. Это связано с рядом факторов:
- при наличии товарного дефицита в СССР не было стимулов создания конкурентоспособной продукции;
- при больших расходах на вооружение государственных инвестиций в гражданские отрасли промышленности было недостаточно для создания высококачественной продукции;
- мнение потребителей продукции, то есть населения, никогда в СССР не влияло, в решающей степени, на повышение ее качества.
Вместе с этим, с позиции сегодняшнего видения проблемы качества, КСУКП имела ряд существенных недостатков:
- имел место слабый межотраслевой уровень управления. В системе не было установлено четкое распределение функций управления и критериев ответственности, не было достигнуто комплексное управление качеством во взаимосвязи с другими направлениями производственной и социальной деятельности,
- система не охватывала всех этапов жизненного цикла изделия, отсутствовало главное звено - мнение потребителя конечной продукции;
- отсутствовала экономическая заинтересованность предприятий в улучшении качества продукции;
- не была проведена доработка государственных стандартов по их приближению к требованиям международных стандартов.
4.2. Современные проблемы качества российских предприятий
Переход большинства российских промышленных предприятий к условиям рыночной экономики был во многом неподготовленным. Налаженные производственные связи поставок материалов и комплектующих изделий были нарушены. Многие конструкторские организации, заводы-изготовители и потребители продукции оказались по разные стороны государственных границ, обвальная «либерализация» цен сопровождалась одновременным открытием границ России для зарубежных товаров. Неготовность отечественных предприятий к конкурентной борьбе, в связи с недостаточным качеством выпускаемой продукции, привела к резкому снижению объемов ее реализации на российских рынках. Нехватка оборотных средств, высокие процентные ставки кредитов в коммерческих банках, полное отсутствие обещанных многочисленными правительствами РФ иностранных инвестиций поставили отечественные предприятия в критическое положение, из которого до настоящего времени им не удалось выйти. Эти негативные внешние (для предприятия) обстоятельства дополняются и внутренними: низкая квалификация руководства предприятий в вопросах современных методов управления, разрушенные внутризаводские структуры переподготовки кадров.
Первостепенная задача промышленности сегодня - создание и организация производства конкурентоспособной продукции. Учитывая низкую платежеспособность предприятий и населения, решение этой задачи еще больше усложняется. На наш взгляд, сегодня перед предприятиями стоят следующие первостепенные проблемы:
- наполнить пустой портфель заказов новыми идеями и конструкциями новых изделий;
- изучить особенности и потребности товарного рынка;
- наладить разрушенные связи с предприятиями-поставщиками комплектующих изделий;
- разработать современное технологическое, испытательное и контрольное оборудование, режущий инструмент, повысить оснащенность вычислительной техникой;
- научиться работе с программными продуктами по автоматизированному проектированию;
- омолодить состав инженерного корпуса конструкторских и технологических служб;
- восстановить или создать внутрифирменные системы подготовки и переподготовки кадров;
- освоить методы всеобщего управления качеством.
Последняя из перечисленных проблем, на наш взгляд, приоритетная на сегодняшний день. При хроническом дефиците средств именно организация полномасштабного привлечения персонала предприятий к решению проблем непрерывного совершенствования качества продукции явилась бы наименее дорогостоящим мероприятием, способным принести максимальный экономический эффект.
Проблема качества - комплексная, то есть ее можно решить только при проведении одновременно соответствующей политики в сферах экономики, законодательства, техники, образования и культуры. К обнадеживающим факторам можно отнести и то, что в последние годы резко активизировалась техническая политика Госстандарта России в области управления качеством, особенно в части внедрения систем качества на предприятиях в соответствии с требованиями международных стандартов ИСО серии 9000.
Госстандартом совместно с общественностью разработаны модель и система критериев присуждения премий в области качества для российских предприятий, учитывающие такие элементы системы качества, как роль руководства, планирование, использование потенциала работников, рациональное использование ресурсов, управление технологическим процессами, удовлетворенность потребителей и др.
Заключение
Повышение качества выпускаемой продукции является наиболее перспективным путем к достижению стабильности и благополучия предприятия.
Учитывая недостаточный объем инвестиций для приобретения новой техники и разработки новой продукции, руководителям российской промышленности необходимо использовать важнейший резерв повышения конкурентоспособности продукции - снижение затрат на дефектную продукцию, что достигается внедрением современных систем управления качеством.
Удивительно, что до сих пор уделяется недостаточно внимания изучению в вузах вопросов качества при подготовке специалистов для промышленности, как инженеров, так и экономистов, и управленцев (менеджеров). Особенно важны эти знания руководителям всех уровней управления предприятием и сферы услуг, от которых зависит качество товарной продукции.
Управление качеством продукции необходимо рассматривать как систему условий, процессов и факторов, влияющих на качество и обеспечивающих его запланированный уровень при разработке, производстве, эксплуатации или потреблении изделий.
К современным системам управления качеством относятся следующие:
- японская система управления качеством;
- система всеобщего управления TQM;
- Российская система управления качеством.
Основная концепция «японского феномена» - совершенные технологии как в управлении, так и в производстве. На фирмах широко внедряются вычислительная и микропроцессорная техника, новейшие материалы, автоматизированные системы проектирования, гибкие производственные системы, роботизированные комплексы.
Всеобщее управление качеством - это концепция, предусматривающая всестороннее и скоординированное применение систем и методов управления качеством во всех сферах деятельности от исследований и разработок до послепродажного обслуживания при участии руководства и служащих всех уровней и при рациональном использовании технических возможностей. Эта система вобрала в себя все лучшее, что было отобрано мировой практикой при создании высококачественной продукции
Российская система управления качеством включает в себя следующие подсистемы: БИП, КАНАРСПИ, СБТ, НОРМ, КСУКП, КСУКП и ЭЙР, КСПЭП.
Каждая новая система управления качеством имеет право называться «всеобщей», так как интегрирует весь предшествующий мировой опыт в управлении качеством.
Библиографический список:
1. Абомелик Т.П. Управление качеством радиоэлектронной аппаратуры: Учеб. пособие. — Ульяновск: УлГТУ, 1999.
2. Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: Учебник. - М. ИНФРА- М, 2005.
3. Версан В.Г. Интеграционное управление качеством, сертификация. Новые возможности и пути развития. - М.: Изд-во Акад. информ., 2003.
4. Горбашко Е.А. Менеджмент качества и конкурентоспособности: Учеб. пособие. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1998.
5. Ершов А.К. Управление качеством продукции: Учеб. пособие. — М.: Мир кн., 2007.
6. Качалов В.А. Всеобщий менеджмент качества - стратегия XXI века // Стандарты и качество . - 2005. -N 8,9.
7. Лапидус В.А. Зачем у нас занимаются качеством ? // Стандарты и качество. - 2006.-N 1.
8. Ляшко Ф.Е., Быданов А.А. Сертификация производства. Учет и анализ затрат на обеспечение качества. - Ульяновск: УлГТУ, 2002.
9. Менеджмент систем качества: Учеб. пособие/ М.Г.Круглов, С.К.Сергеев, В.А.Такташов и др. - М.: ИГЖ Изд-востандартов, 2007.
10. Саватеев А.Ф. Управление качеством: Учеб. пособие. - М.:Изд-во ГУУ, 2004.
11. Сергеев А.Г., Латышев М.В. Сертификация: Учеб. пособие. -М.: Изд. корпор . «Логос», 2000.