Методы управления качеством продукции

Содержание

Введение
……………………………………………………………………………..3

Глава 1. Качество как объект управления

1.1 Качество как экономическая категория…………………………………….6

1.2 Качество как фактор конкурентоспособности…………………………....14

1.3 Процессы и функции управления качеством продукции на

современных предприятиях…………………………………………………….19

Глава 2. Анализ основных методов управления качеством продукции на современном предприятии

2.1 Классификация методов управления качеством продукции……………..25

2.2 Анализ научно-технических методов управления качеством продукции на современном предприятии………………………………………………30

2.3 Статистические методы как важнейший инструмент управления качеством продукции………………………………………………………..41

Глава 3. Бенчмаркинг как современный метод управления качеством продукции

3.1 Понятие и сущность бенчмаркинга………………………………………..63

3.2 Бенчмаркинг как метод управления качеством продукции……………...70

3.3 Организация бенчмаркинга как метода управления качеством продукции……………………………………………………………………74

Заключение
………………………………………………………………………...94

Список использованной литературы
…………………………………………..97

Введение

На современном этапе в условиях рыночных отношений со стороны потребителя предъявляются высокие требования к качеству продукции. В связи с ограниченными возможностями использования ресурсов обеспечение качества выпускаемой продукции является основой выживания предприятий. Если фирма имеет товар высокого качества, пользующийся устойчивым спросом, она конкурентоспособна и рентабельна. Поэтому для того, чтобы товар был конкурентоспособным и качественным, производителю требуется постоянно повышать характеристики и свойства выпускаемой продукции.

На каждом предприятии на качество продукции влияют внутренние и внешние факторы. К внутренним факторам относятся технический уровень производства, а также факторы организационные, экономические, социально-психологические. Данные факторы – важные составляющие выпуска конкурентоспособной продукции. Внешние факторы – это требования покупателей, конкуренция, нормативные документы в области качества продукции, обеспечение имиджа фирмы в среде покупателей и т. д.

Управляя внутренними факторами, предприятие может влиять на качество выпускаемой продукции с целью производства высококачественных товаров, способных удовлетворять запросы потребителей.

Управление качеством продукции на современном предприятии осуществляется при помощи комплекса методов. Обширный арсенал методов позволяет управлять качеством продукции не только после того, как продукция произведена, но и в течение всего процесса производства, что в условиях ограниченности ресурсов является наиболее ценным.

Соответственно, управление качеством продукции, а также методы, с помощью которых осуществляется управление, являются актуальным и представляют особую значимость в управленческом цикле.

Предметом исследования данной курсовой работы являются методы управления качеством продукции на современном предприятии.

Цель работы – рассмотреть основные методы управления качеством продукции на современном предприятии.

Задачи работы состоят в следующем:

1. рассмотреть качество как объект управления, то есть выявить, что понимается под управлением качеством, а также, какие процессы и функции управления качеством существуют. Определить, как понимается «качество» с экономических позиций, и какую роль качество продукции играет в конкурентоспособности предприятий.

2. Провести анализ основных методов управления качеством продукции на современных предприятиях. Рассмотреть научно-технические методы управления качеством. Раскрыть суть основных статистических методов как важнейших инструментов управления качеством продукции.

3. Рассмотреть бенчмаркинг как современный метод управления качеством продукции. Выявить, в чем заключается процесс бенчмаркинга, а также рассмотреть применение бенчмаркинга как метода управления качеством продукции на примере.

Курсовая работа состоит из введения, основной части, заключения, списка литературы. Структура основной части определена системой задач, каждой задаче соответствует глава курсовой работы. Основная часть включает в себя 3 главы:

· в первой главе качество рассматривается как объект управления.

· Во второй главе раскрывается сущность научно-технических и статистических методов управления качеством продукции на современном предприятии.

· Третья глава посвящена сущности бенчмаркинга и организации процесса бенчмаркинга на современном предприятии как метода управления качеством.

Проблема управления качеством достаточно широко разработана в литературе, так как является актуальной в настоящее время. Существует большое количество изданий по этой теме как отечественных, так и зарубежных авторов. Бенчмаркинг широко рассматривается в публицистике, а также издаются различные пособия по организации бенчмаркинга на предприятиях, так как в последняя время бенчмаркинг стал достаточно активно использоваться в силу возможности его применения к различным бизнес-процессам, а не только к управлению качеством продукции. Но в связи с тем, что бенчмаркинг относительно молодое понятие для России и не полностью еще исследовано, научной литературы по этому вопросу мало.

Для данной курсовой работы использованы труды современных авторов: монографии, периодические издания, статистические данные. Работа основана на взглядах таких авторов как: Герасимов Б. И., Мишин В. М., Эванс Джеймс Р., Минько Э. В., Кричевский М. Л, Т. Конти, Ефимов В. В, Михайлова Е. А. Окрепилов В. В. Для написания третьей главы были использованы также статьи Д. А. Волошина «Бенчмаркинг – элемент эффективной системы управленческого учета», М. Николича, Б. Николича, Е. Вуконянски «Количественный подход в бенчмаркинге: обеспечение выбора оптимальных стратегических действий», В. И. Островской «Концептуальная модель организации процесса бенчмаркинга на предприятиях розничной торговли», В. Панюковой «Бенчмаркинговые технологии, или законный обмен секретами», Старикова В. В. «Бенчмаркинг – путь к совершенству», Уварова В. В. «Бенчмаркинг как современный метод управления бизнесом».

Глава 1. Качество как объект управления

1.1 Качество как экономическая категория

Продукция должна быть

способной удовлетворять

потребность, иначе она

лишена качества!

Деминг У. Э.

[1]

В современной научной литературе качество рассматривается как емкая, сложная и универсальная категория, имеющая множество особенностей и различных аспектов. В зависимости от цели использования и рассмотрения качества выделяют такие его основные аспекты как: философский, социальный, технический, экономический и правовой. Каждый из данных аспектов отражает определенную сторону понятия «качество» и имеет важное теоретическое и практическое значение.

В рамках заявленной темы курсовой работы следует подробнее остановиться на понятии «качество» с экономических позиций, так как именно экономический аспект рассматривает качество как свойство удовлетворять потребности.

Необходимость изучения категории «качество» с экономической точки зрения возникла в результате развития экономического пространства и научно-технического прогресса.

В связи с этим ученые стали разрабатывать собственные подходы к определению понятия качества с экономических позиций.

Одними из первых в 50-х годах прошлого столетия к категории «качество» с точки зрения экономики серьезно обратились японские ученые в области теории и практики управления качеством. При исследовании эволюции экономического понятия «качество» в Японии можно выделить следующие типы его соответствия:

· стандарту;

· применению;

· стоимости;

· скрытым потребностям потребителей[2]
.

Стандарт определял качество как товар, соответствующий намерениям производителей и органов власти. Соответствие применению является средством, способным гарантировать удовлетворение потребностей рынка. Соответствие стоимости означает достаточно высокое качество и низкую цену; эти требования являются универсальными практически для всех потребителей. Соответствие скрытым потребностям на рынке означает выпуск товаров, удовлетворяющих таким потребностям, о которых потребитель еще не догадывается. Такой ориентир позволяет добиваться главенствующего положения на рынке и установления более высокой цены. Данный подход характерен и для сегодняшнего дня.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Д. Гарвин, рассматривая понятие «качество», определяет пять наиболее существенных его характеристик[3]
.

Они заключаются в соответствии:

· стандарту;

· техническим показателям лучших товаров-аналогов;

· качества требованиям покупателей;

· качества платежеспособному спросу, а также степени точности соблюдения всех производственных процессов.

Для поддержания качества нельзя нарушать ни один из выбранных критериев. Если товар остался не востребованным, то он не может считаться качественным.

В таблице 1.1 приведены определения «качества» наиболее известных специалистов в области управления качеством.

Таблица 1.1

Понятие «качество» с точки зрения специалистов

Автор	Формулировка понятия «качество»
К. Исикава	Свойство, удовлетворяющее потребителей[4] .
Дж. Джуран	Пригодность для использования (соответствие назначению). Качество есть степень удовлетворения потребителя (для реализации качества производитель должен узнать требования потребителя и сделать свою продукцию такой, чтобы она удовлетворяла этим требованиям)[5] .
А. Фейгенбаум	Общая совокупность технических, технологических и эксплуатационных характеристик изделия и услуг, посредством которых изделие или услуга будут отвечать требованиям потребителя при их эксплуатации[6] .
Дж. Харрингтон	Удовлетворение ожиданий потребителя за цену, которую он себе может позволить, когда у него возникает потребность[7] .
Э. Деминг	Удовлетворение или превышение требований потребителей по такой цене, которую они могут себе позволить, и тогда, когда они нуждаются в вашем изделии или вашей услуге[8] .

Из таблицы очевидно, что авторы связывают понятие «качество» с удовлетворением определенных ожиданий и потребностей покупателей относительно того или иного товара или услуги.

Понятие «качество продукции» как экономической категории неразрывно связано с понятием потребительной стоимости. Согласно К. Марксу «полезность вещи делает ее потребительной стоимостью»[9]
.

В настоящее время с экономических позиций качество рассматривается как результат потребления или потребительской стоимости исследуемого объекта[10]
. Поскольку потребности в качестве того или иного объекта разнообразны, постольку это качество оценивается потребителями по-разному. Следовательно, с экономической точки зрения важно знать, насколько качество соответствует потребности, иначе не всякое высокое качество – благо. Для того чтобы удовлетворять потребности человека, товар должен иметь определенные свойства, а степень соответствия между свойствами товара и удовлетворяемыми с его помощью потребностями определяет качество товара. Так, Деминг писал: «Потребитель – самое важное звено производственной линии. Качество должно быть направлено на удовлетворение его потребностей – настоящих и будущих»[11]
.

Покупатель считает качественной ту продукцию, которая отвечает условиям потребления независимо от того, какие специфические потребности ей предназначается удовлетворять. По мере развития научно-технического прогресса и потребностей общества происходит формирование новых требований, и качественная продукция становится недостаточно качественной. Например, совокупность свойств продукции может быть той же (то есть качество не изменилось), но для потребителя эта продукция может быть уже неприемлемой.

Так как качество оценивается потребителем, то оно может быть только относительным. Если необходимо дать оценку качества продукции, то надо сравнивать данный набор свойств (совокупность свойств) с каким-то эталоном. Эталоном могут быть лучшие отечественные или международные образцы, требования, закрепленные в стандартах или технологических условиях.

Но любой документ или эталон указывает определенный набор свойств и характеристик лишь на какой-то период времени, а потребности склонны к непрерывному изменению, поэтому предприятие, изготовляя продукцию даже в точном соответствии с нормативно технической документацией, рискует выпускать ее некачественной, не устраивающей потребителя.

Таким образом, основное место в оценке качества продукции или услуг отводится потребителю, а стандарты, законы и правила (в том числе и международные) призваны лишь закреплять и регламентировать прогрессивный опыт, накопленный в области качества.

Следовательно, качество как экономическая категория – это общественная оценка, характеризующая степень удовлетворения потребностей в конкретных условиях потребления той совокупности свойств, которые явно выражены или потенциально заложены в товаре.

Свойство продукции
– это объективная особенность, проявляющаяся при ее создании, эксплуатации или потреблении.

В зависимости от проявления того или иного свойства, составляющего качество продукции меняется его оценка. Степень проявления каждого свойства продукции оценивается посредством характеристик, называемых показателями качества.

Показатель качества
– количественная характеристика свойств продукции, входящих в состав ее качества, рассматриваемая применительно к определенным условиям ее создания, эксплуатации или потребления.

ГОСТ 22851-77 устанавливает следующую номенклатуру основных 10 групп показателей качества по характеризуемым ими свойствам продукции:

1. Показатели назначения
характеризуют свойства продукции, опре­деляющие основные функции, для выполнения которых она предназначена, и обуславливают область ее применения.

В эту группу входят:

а)
классификационные показатели,
устанавливающие принадлежность изде­лий к классификационной группировке (классы автомобилей, точности приборов и т.д.);

б) функциональные (эксплуатационные),
характеризующие полезный ре­зультат от эксплуатации изделий (быстродействие компьютера, производитель­ность стана, точность измерительного прибора и т.д.);

в) конструктивные,
дающие точное представление об основных проектно-конструкторских решениях изделий (двигатели дизельные, бензиновые, электрические и т.д.);

г) показатели состава и структуры,
определяющие содержание в продук­ции химических элементов, их соединений (процентное содержание серы и золы в коксе и т.д.). Показатели этой группы играют основную роль в оценке уровня качества, они часто используются как критерии оптимизации и применяются совместно с другими видами показателей.

2. Показатели надежности
характеризуют свойства безотказности, долго­вечности, ремонтопригодности и сохраняемости.

Безотказность
– свойство изделия сохранять работоспособность в течение некоторого времени или наработки.

Долговечность
– свойство изделия сохранять работоспособность до предельного состояния с необходимыми перерывами для технического обслуживания и ремонта.

Ремонтопригодность
– способность продукции подвергаться ремонту.

Сохраняемость
– свойство изделий и продуктов сохранять исправное и пригодное к потреблению состояние в течение установленного в технической документации срока хранения и транспортирования, а также после него.

3. Эргономические показатели
характеризуют систему «человек – изделие» и учитывают комплекс свойств человека, проявляющихся в производственных и бытовых процессах. К ним относятся гигиенические
(освещенность, температура, давление, влажность), антропометрические
(одежда, обувь, мебель, пульты управления) и психофизиологические
(скоростные и силовые возможности, пороги слуха, зрения и т.п.).

Психофизиологические
характеризуют приспособленность изделия к органам чувств человека.

Психологические
характеризуют возможность восприятия и обработки различной информации.

Физиологические
характеризуют допустимые физические нагрузки на различные органы человека.

4. Эстетические показатели
характеризуют информационную выразитель­ность, рациональность формы, целостность композиции, совершенство производственного исполнения, стабильность товарного вида.

5. Показатели технологичности
характеризуют свойства продукции, обусловливающие оптимальное распределение затрат материалов, времени и средств труда при технической подготовке производства, изготовлении и эксплуатации продукции. Это показатели трудоемкости, материало- и фондоемкости, себестоимости изделий.

6. Показатели стандартизации и унификации
характеризуют насыщенность продукции стандартными, унифицированными и оригинальными частями, а также уровень унификации с другими изделиями.

Основные показатели унификации – коэффициенты применяемости, повторяемости, взаимной унификации для групп изделий, удельный вес оригинальных деталей (узлов). Стандартными являются все части продукции, выпускаемые по государственным и отраслевым стандартам.

7. Патентно-правовые показатели
характеризуют степень обновления технических решений, использованных в продукции, их патентную защиту, а также возможность беспрепятственной реализации продукции в нашей стране и за рубежом (количество или удельный вес запатентованных или лицензированных деталей (узлов) и т.п.).

8. Экологические показатели
характеризуют уровень вредных воздействий на окружающую среду, возникающих при эксплуатации или потреблении продукции. Например: содержание вредных примесей, выбрасываемых в окружающую среду, вероятность выброса вредных частиц, газов, излучений при хранении, транспортировании и использовании продукции, уровень ПДК.

9. Показатели безопасности
характеризуют особенности продукции, обусловливающие при ее эксплуатации или потреблении безопасность человека. Они отражают требования к нормам и средствам защиты людей, находящихся в зоне возможной опасности при возникновении аварийной ситуации, и предусмотрены системой Госстандартов по безопасности труда, а также международными стандартами.

10. Экономические показатели
характеризуют затраты на разработку, изготовление, эксплуатацию или потребление продукции, учитываемые в интегральном показателе качества продукции (различные виды затрат, себестоимость, цена и пр.), при сопоставлении различных образцов продукции – технико-экономические показатели.

Обобщая все вышесказанное, можно заключить, что понятие «качество» с экономических позиций выражается в:

• ориентации на удовлетворение потенциальных и реальных требований потребителя;

• комплексном восприятии категории качества с точки зрения потреби­теля;

• существовании градации в определении качества (плохое, хорошее или отличное), выражаемой степенью выполнения требований.

1.2 Качество как фактор конкурентоспособности

Происходящие в мировой экономике процессы, меняющиеся соотношения между предложениями и запросами рынков приводят к изменению роли качества в обеспечении конкурентоспособности. Для достижения делового совершенства, обеспечивающего компании долговременные конкурентные преимущества, менеджмент обязан проводить активную опережающую политику в области качества, которая нацеливает все ресурсы организации на удовлетворение потребностей заинтересованных сторон – потребителей и акционеров, сотрудников и поставщиков. То есть качество продукции во многом определяет уровень развития такого показателя деятельности предприятия, как его конкурентоспособность, другими словами, успех той или иной фирмы зависит от конкурентоспособности выпускаемых ею товаров.

Применительно к продукции конкурентоспособность представляет собой потенциальную возможность продукции быть успешно реализован­ной на рынке. Таким образом, конкурентоспособность продук­ции может проявиться только при ее реализации в условиях конкурентно­го рынка, выступая при этом в виде конкурентоспособности товара.

Целью обеспечения конкурентоспособности продукции и конкурентоспособности товара является получение прибыли в результате успеш­ной реализации данной продукции на рынке.

Только товар высокой степени качества может быть востребован на рынке, и только те фирмы и предприятия, которые уделяют значительное внимание вопросам обеспечения и управления качеством продукции, могут рассчитывать на выживание и получение прибыли.

В свое время отдел стратегического планирования корпорации General Electric провел исследования влияния различных рыночных факторов на прибыльность компаний. Эти исследования были продолжены Wharton School of Business и стали известны под аббревиатурой PIMS Study. В результате было установлено следующее.

· Самое важное условие, влияющее на рентабельность бизнеса, - качество продукции.

· Виды бизнеса, предлагающие товары и услуги с более высокими качествами, чем остальные участники рынка, обычно имеют крупные рыночные доли и часто первыми выходят на сои рынки.

· Качество положительно и сильно связано с более высокой доходностью на инвестиции у почти всех видов продуктов и почти во всех рыночных ситуациях. Исследования PIMS показывают, что компании, предлагающие продукты отличного качества, имеют выручку от продаж в три раза выше по сравнению с продуктами, которые потребители воспринимают как низкокачественные.

· Производители с высоким качеством обычно могут устанавливать более высокие цены.

Исследование также доказало, что суждения потребителей о продукции основываются не только на представлениях об ее качестве, но так же на оценках ее полезности или на соотношении «цена-качество»[12]
.

Так как качество в настоящее время подразумевает ориентацию на потребителя, оно должно быть соотнесено с нуждами потребителя и его ожиданиями и должно быть им оценено. Проводя сравнение товаров, предназначенных для удовлетворения одной и той же потребности, покупатель учитывает их потребительские свойства, выясняет степень соответствия собственным потребностям. При этом он стремится добиться оптимального соотношения между уровнем потребительских свойств изделия и расходами по его приобретению и использованию, то есть получить максимум потребительского эффекта на единицу затрат.

Из всего вышесказанного следует, что качество приравнивается к удовлетворенности потребителя, которая наилучшим образом представлена понятием «Ценность за деньги» в виде

Q = Cs
= V / C,

Где Q – качество; Cs
– удовлетворенность потребителя; V – ценность продукции с точки зрения потребителя; C – стоимость или затраты, которые понес потребитель.

Потребитель покупает продукцию для того, чтобы удовлетворить свои специфические потребности. Перед тем как купить продукцию, потребитель делает глобальную оценку, основываясь на следующих составляющих:

· ценность, которую назначает потребитель продукции исходя из ее способности удовлетворять свои специфические потребности;

· стоимость, которую должен заплатить потребитель, покупая и используя продукцию (цена, эксплуатационные расходы и издержки вследствие неисправностей).

Потребитель сравнивает альтернативные предложения, измеряя в каждом из ни отношение ценности V к стоимости С – эквивалент его удовлетворенности, и следовательно, компании, конкурирующие на рынке, должны работать над тем, чтобы по возможности увеличить это отношение.

Рынок, на котором спрос превышает предложение, характеризуется такими условиями:

· потребность покупателей существенно больше, чем количество доступной продукции;

· потребитель может лишь купить продукцию (ему не из чего выбирать);

· поставщик ставит перед собой задачу увеличения производительности и получения наибольшей прибыли.

Конкурентная борьба между компаниями в такой ситуации ведется за счет снижения цены на продукцию при неизменном уровне исполнения практически постоянной ценности.

На рынке, где предложение превышает спрос, потребитель ожидает наилучшего исполнения не зависимо от стоимости предложения. Здесь компании конкурируют за счет увеличения ценности продукции, повышая соответственно ее цену. В такой ситуации качество продукции для потребителя означает степень исполнения, степень эффективности функционирования, и, следовательно, цена такой продукции возрастает соразмерно с улучшением ее характеристик.

Ужесточение конкуренции заставляет компании работать так, чтобы в наибольшей степени увеличить отношение V / C, повышая ценность продукции V и снижая при этом ее стоимость C. Такая стратегия предполагает, что компании должны достигнуть:

1. максимальной эффективности своих предложений с точки зрения ценности для потребителя;

2. наибольшего коэффициента полезного действия фирмы путем минимизации себестоимости и уменьшения стоимости для потребителя.

Современное представление о качестве продукции основано на принципе наиболее полного выполнения требований и пожеланий потребителя, и этот принцип становится основополагающим при проектировании любого товара. А так как потребности связаны со свойствами человеческой личности, то в условиях современной рыночной экономики эти потребности склонны изменяться. Компании больше не могут фокусировать свои усилия в области качества только на устранении брака[13]
. И Деминг и Джуран подчеркивали необходимость никогда не прекращающихся циклов рыночных исследований, разработок и проектирования все более совершенных продуктов, производства и продаж.

Примером постоянно изменяющихся потребительских требований может служить следующая ситуация.

Один из наиболее надежных автомобилей среднего класса в Америке – Buick Regal. General Motors постоянно улучшает его качество, доводя до уровня, почти полностью сопоставимого с лучшими японскими моделями Toyota Camry и Honda Accord. С 1980 г. коэффициент брака, обнаруживаемого американцами, пользующимися этой машиной, снизился более чем на 80%. Тем не менее, несмотря на высокий уровень качества потребителями был указан ряд недостатков этой модели: неудобна в управлении…передние сиденья кажутся менее комфортными, если вы долго в них сидите[14]
.

Очевидно, что все более высокие потребительские требования, связанные с качеством, не ограничиваются низким уровнем производственного брака. Новые запросы привели к повышению планки для всех производителей автомобилей. Сегодня многие жалобы объясняются тем, что, хотя производители добились работы своих автомобилей без сбоев, они не в полной мере знают, что именно хочет потребитель. Технический брак уступил место недостаткам другого рода – неумению удовлетворить потребителей.

Потребитель формирует в своем сознании некоторое «ожидаемое качество», которое, по его мнению, должно быть достигнуто в процессе покупки и использования товара. Совершенно очевидно, что потребитель готов приобрести только тот товар или услугу, в ценности и полезности которой он убежден. Поэтому его единственная задача состоит в том, чтобы выбрать наиболее ценное предложение поставщиков среди имеющихся альтернатив. Для обеспечения делового совершенства компании в части ее конкурентоспособности необходимо, чтобы все процессы, связанные с созданием, производством и распределением продукции, были ориентированны на обеспечение тех ее свойств, которые представляют ценность для потребителей.

Рыночные отношения диктуют предприятию четкие ориентиры в конкурентной борьбе: максимальное удовлетворение требований потребителя и эффективность производственно-экономической деятельности.

1.3
Процессы и функции управления качеством продукции на современных предприятиях

Важнейшим источником роста эффективности производства является постоянное повышение технического уровня и качества выпускаемой продукции. В любой стране мира высококачественная продукция оценивается высоко и имеет спрос у потребителя. Поэтому новейший подход к стратегии производства и предпринимательства состоит в понимании того, что качество является единственным и самым эффективным средством в борьбе с конкурентами, удовлетворении требований потребителей, снижении издержек производства. А для достижения высокого уровня качества продукции необходимо уметь управлять качеством. Для эффективной организации управления качеством продукции необходимо, чтобы был не только ясно выделен объект управления, но и чтобы четко были определены категории управления, то есть явления, позволяющие лучше осознать и организовать весь процесс.

Под управлением в широком смысле слова понимается общая функция организационных систем, обеспечивающая сохранение их структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программы, достижение цели.

ГОСТ 15467 определяет управление качеством продукции
как «действия, осуществляемые при создании и эксплуатации или потреблении продукции в целях установления, обеспечения и поддержания необходимого уровня ее качества»[15]
.

В отношении управления качеством продукции следует выделить как минимум следующие категории.

Цель управления
– уровень и состояние качества продукции с учетом экономических интересов производителя и потребителя, а также требований безопасности и экологичности продукции. Речь идет о том, какую совокупность свойств и какой уровень качества следует задать, а потом достигнуть и обеспечить, чтобы данная совокупность и данный уровень соответствовали характеру потребности.

Объектами управления качеством продукции
выступают показатели качества продукции, факторы и условия, определяющие их уровень, а также процессы формирования качества продукции.

Субъектами управления качеством продукции
являются органы управления и отдельные лица, реализующие функции управления в соответствии с установленными принципами и методами.

Механизм управления качеством
представляет собой совокупность взаимосвязанных объектов и субъектов управления, используемых принципов, методов и функций управления на различных этапах жизненного цикла продукции и уровнях управления качеством.

Методы и средства управления
– способы, которыми органы управления воздействуют на элементы производственного процесса, обеспечивая достижение и поддержание планируемого состояния и уровня качества продукции.

Под системой качества
подразумевается совокупность организационных структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством.

Следовательно, при построении процесса управления качеством продукции непосредственными объектами управления становятся бизнес-процессы, которые определяют практическое выполнение указанных групп показателей качества продукции[16]
. Эти процессы являются, по сути, непрерывными и реализуются на всех стадиях жизненного цикла продукции.

Управление качеством продукции должно осуществляться системно, то есть в организации должна быть внедрена система управления качеством продукции, представляющая собой организационную структуру, четко распределяющую ответственность, процедуры, процессы и ресурсы, необходимые для управления качеством.

Выявление функций управления и бизнес-процессов, посредством которых осуществляется управление качеством, является одной из ключевых задач организации при построении системы управления качеством. При проектировании систем управления необходимо, прежде всего, выявить функции, относящиеся к управлению качеством продукции, и установить их взаимосвязи с производственными функциями управления, бизнес-процессами. Это нужно для определения границ систем управления качеством в общей системе управления производством, выявления необходимых связей с производственными системами для обеспечения единства процесса производства и управления качеством. От правильности выявления функций управления зависит реальность и эффективность выполнения задач, поставленных системой, так как ошибочное определение функций управления может привести к неправильному построению структуры системы управления и органов управления качеством.

Обзор функций управления качеством на отечественных и зарубежных предприятиях даёт возможность выявить следующие основные функции управления качеством продукции:

• прогнозирование потребностей рынка, технического уровня и качества продукции;

• планирование повышения качества продукции;

• нормирование требований к качеству продукции и стандартизация;

• разработка и постановка продукции на производство;

• технологическая подготовка производства;

• организация взаимоотношений по качеству продукции между поставщиками сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий предприятиями-изготовителями и потребителями продукции;

• обеспечение стабильности запланированного уровня качества продукции на всех стадиях ее жизненного цикла;

• контроль качества и испытания продукции;

• профилактика брака в производстве;

• внутрипроизводственная аттестация продукции, технологических процессов, рабочих мест, исполнителей и др.;

• сертификация продукции, работ, услуг, систем качества и производств;

• стимулирование и ответственность за достигнутый уровень качества;

• внутрипроизводственный учет и отчетность по качеству продукции;

• технико-экономический анализ изменения качества продукции;

• обеспечение управления качеством продукции (правовое, информационное, материальное, материально-техническое, метрологическое, организационное, технологическое, финансовое);

• специальная подготовка и повышение квалификации кадров.

Как отмечалось выше, управление качеством продукции осуществляется циклически. Оно прохо­дит через определенные этапы, именуемые циклом Деминга. Реализация такого цикла называется оборотом цикла Деминга.

Понятие цикла Деминга не ограничивается только управлением качества продукции, а имеет отношение и к любой управленческой и бытовой деятельности. Последовательность этапов цикла Деменга показана на рис.1.1 и включает: планирование (PLAN); осуществление (DO); контроль (CHECK); управление воздействием (ACTION).

Рис.1.1 Цикл Деминга

В круговом цикле, который мы подсознательно используем в повседневной жизни, заключается сущность реализации, так называемых, общих функций управления, рассмотренных ранее, имея в виду, что эти функции направлены на обеспечение всех условий создания качественной продукции и качественного ее использования. Отсюда можно сделать вывод, что все функции управления как процесса (планирование, организация, мотивация и контроль) присущи и управлению качеством продукции.

Механизм управления качеством
продукции включает в себя:

· Определение плана (заданного уровня качества), разработку программы управления, планирование повышения качества продукции.

· Организацию выполнения этого плана (получение и анализ информации о состоянии любого изделия или процесса, влияющего на качество продукции; принятие решения по управлению качеством; выдача управляющих воздействий).

· Побуждение исполнителей к выполнению планов и принятых решений по качеству.

· Получение и анализ информации об изменениях в качестве объекта, которые вызваны управляющими воздействиями.

Процессы управления качеством
в общем виде можно подразделить на две группы:

· Поддерживающие систему производства в устойчивом состоянии и обеспечивающие выпуск освоенной продукции запланированного уровня качества.

· Переводящие систему производства на более высокий уровень, то есть обеспечивающие создание и освоение продукции более высокого технического уровня и качества.

Современное управление качеством исходит из того, что для эффективной деятельности по управлению качеством необходимо осуществление этой деятельности в ходе производства продукции, а не по окончании процесса.

Управление качеством продукции - одна из сторон управления производством. Это постоянный, планомерный, целенаправленный процесс воздействия на факторы и условия, обеспечивающий создание продукции оптимального качества и его поддержание при использовании продукции.

Однако процесс управления качеством продукции не ограничивается только процессом ее изготовления, а рассматривается гораздо шире.

Действия по управлению качеством должны осуществляться на всех этапах жизненного цикла продукции: качество продукции закладывается на этапах научных исследований и проектирования, обеспечивается в процессе изготовления и поддерживается на этапе эксплуатации или потребления. При этом этапы исследования и проектирования имеют решающее значение, так как именно на этих этапах определяются главные свойства и параметры будущей продукции, а также характер производственных процессов её изготовления.

Отсюда можно сделать вывод, что обеспечение стабильного качества выпускаемой продукции и его повышение может быть достигнуто с помощью непрерывного управления качеством на протяжении всего жизненного цикла продукции.

Глава 2. Анализ основных методов управления качеством продукции на современных предприятиях

2.1 Классификация методов управления качеством продукции

Методы управления качеством представляют собой способы и приемы осуществления управленческой деятельности и воздействия на управляемые объекты для достижения поставленных целей в области качества продукции[17]
.

В практике управления качеством выделяют четыре категории методов управления:

1. экономические;

2. организационно- распорядительные;

3. научно-технические или инженерно-технологические[18]
;

4. социально-психологические;

Экономические методы
управления качеством реализуются путем создания экономических условий, побуждающих работников и коллективы подразделений и организаций систематически повышать и обеспечивать необходимый уровень качества продукции.

В группу экономических методов включены следующие:

· финансирование деятельности в области управления качеством. Например, кредитование для разработок новаций, новых, модернизируемых видов продукции;

· хозяйственный расчет в подразделениях системы управления качеством;

· экономическое стимулирование производства, распределение и предоставление потребителям продукции, соответствующих их требованиям;

· бизнес-планирование создания новых и модернизированных видов продукции;

· ценообразование на продукцию с учетом их качества;

· применение системы оплаты труда и материального поощрения;

· использование экономических мер воздействия на поставщиков.

Примером использования экономического метода выступает материальное стимулирование - в ответ на предварительно авансированное повышение зарплаты можно ожидать более ответственного отношения работника к качеству своего труда, большего энтузиазма и как результат – более высокого качества выпускаемой продукции. Такой подход можно сформулировать следующим образом: «более высокая зарплата – более высокое качество продукции».

Организационно-распорядительные методы
управления осуществляются посредством обязательных для исполнения директив, приказов и других предписаний, направленных на повышение и обеспечение необходимого уровня качества продукции. В группу организационно-распорядительных методов управления качеством следует включить следующие:

· регламентирование (функциональное, должностное, структурное, общеорганизационное);

· стандартизацию;

· нормирование;

· инструктирование (объяснение, разъяснение);

· распорядительное воздействие (на основе приказов, распоряжений, указаний, постановлений и др.).

Научно-технические (или инженерно-технологические) методы
управления качеством продукции. Современное состояние науки и техники позволяет осуществлять управление качеством продукции научно-техническими методами. При этом объектом управления является непосредственно процесс, продукт, техническая проблема. Научно-технические методы можно классифицировать следующим образом:

· технологические (автоматические методы настройки и регулирования, автоматизированные, механизированные, ручные);

· статистические (выборочный контроль, статистический анализ, статистическое регулирование, семь простых методов);

· комплексные (FMEA, QFD, ФСА);

· экспертные (метод сопоставления, метод рангов);

· исследовательские (бенчмаркинг, анализ портфеля заказов, оценка привлекательности бизнеса);

· методы сродства (матричная диаграмма, граф связей, блок-схема процессов).

Из технологических методов наиболее приемлем автоматический метод управления качеством, когда отклонения процессов от заданных параметров и управляющие меры определяются, вырабатываются и воздействуют на объект автоматически с помощью технических устройств.

Наряду с ними в практике управления качеством широко используются статистические методы. Они представляют собой взаимосвязанный комплекс способов отслеживания качества и включают статистическое регулирование, статистический приемочный контроль, статистический анализ, статистическую оценку качества. Часто при анализе проблемы используются графические методы, в том числе метод контрольных карт. При использовании метода статистического анализа применяются также диаграммы Парето. Они дают возможность объективно показать фактическое состояние производства на отдельных участках и решать комплекс вопросов, связанных с качеством.

В решении многих управленческих задач, в том числе и при управлении качеством, наиболее часто используются экспертные методы.

Социально-психологические методы основаны на использовании группы факторов, влияющих на управление социально-психологическими процессами, протекающими в трудовых коллективах, для достижения целей в области качества. Среди социально-психологических методов можно отметить следующие:

· способы повышения дисциплины, ответственности, инициативы и творческой активности каждого члена коллектива;

· формы морального стимулирования высокого качества результатов труда;

· приемы улучшения в коллективе психологического климата, включающие способы ликвидации конфликтов, подбора и обеспечения психологической совместимости сотрудников;

· способы учета психологических особенностей членов трудовых коллективов при обеспечении качества;

· приемы формирования мотивов трудовой деятельности членов коллективов, направленных на достижение требуемого качества;

· способы сохранения и развития традиций предприятия по обеспечению необходимого качества.

Таблица 2.1[19]

Классификация методов управления качеством

Признак	Экономический	Организационно-распорядительный	Научно-технический	Социально-психологический
Мотивы поведения	Материальный интерес	Соблюдение требований к качеству	Профилактика качества и проблем качества	Моральный интерес
Объект управления	Стоимость	Лицо или подразделение	Процесс, продукт, деятельность	Рабочий или коллектив
Проблема управления	Экономическая	Организационная	Техническая	Социальная
Основа выбора методов	Технико-экономический анализ	Организационный анализ	Статистический анализ	Социально психологические исследования

Все вышеперечисленные методы управления качеством так или иначе ориентированы на обеспечение высокого уровня качества продукции. Объектом управления научно-технических методов выступают непосредственно продукт, процесс, деятельность (таблица 2.1). Остальные же методы направлены на управление другими объектами, такими как стоимость, персонал. Цена продукции является показателем ее качества, соответственно изменение цены может повлиять на представления потребителей о качестве продукта. Поэтому, влияя на стоимость, можно влиять и на качество продукции. Управляя персоналом, стимулируя его, создавая благоприятные условия, также можно повышать качество продукции, например, сокращать брак или разрабатывать какую-то совершенно новую удовлетворяющую максимальному числу требований потребителей продукцию.

2.2
Анализ научно-технических методов управления качеством продукции на современном предприятии

По существу все научно-технические методы управления качеством
можно подразделить на взаимосвязанные между собой способы управления качеством технологических процессов и контроля качества выпускаемой продукции, а также на способы их совокупного использования.

Современное состояние науки и техники позволяет осуществлять управление качеством разнообразными технологическими методами, и конкретный их выбор во многом зависит от свойств управляемого объекта[20]
. Все эти методы управления качеством условно можно классифицировать на автоматические, автоматизированные, механизированные и ручные.

Наиболее приемлем для более полного удовлетворения требований потребителей целенаправленный автоматический метод управления качеством
[21]
. При использовании этого метода отклонения процессов от заданных параметров и соответствующие действия (управляющие меры) определяются, вырабатываются и воздействуют на объект автоматически с помощью технических устройств. Следует отметить, что данный метод является самым перспективным как для управления технологическими процессами, так и особенно для технического контроля качества продукции. В последнем случае применение автоматического метода особенно важно, так как он не позволяет пропускать ни одного дефектного и бракованного изделия[22]
.

Использование автоматического технического контроля качества продукции обязывает изготовителя применять неразрушающие методы контроля. Однако в некоторых случаях могут применяться на определенных стадиях производства разрушающие способы контроля.

Наряду с указанными способами в практике управления качеством широко используются также статистические методы
. Они представляют собой взаимосвязанный комплекс методов отслеживания качества на основе статистических данных. В соответствии с положениями стандартов ИСО серии 9000 статистические методы рассматриваются как одно из высокоэффективных средств обеспечения качества продукции. Стандарты ориентируют на разработку механизма применения статистических методов на всех этапах жизненного цикла продукции, начиная с исследования требований рынка к качеству продукции и кончая ее утилизацией после использования. Более подробно статистические методы рассматриваются в пункте 3 главы 2 данной курсовой работы.

При реализации технологических методов управления качеством продукции часто используют графические методы. Графические методы основаны на применении графических средств анализа статистических данных. В эту группу могут быть включены такие методы, как контрольный лист, диаграмма Парето, схема Исикавы, гистограмма, диаграмма разброса, расслоение, контрольная карта, график временного ряда и др. Данные методы не требуют сложных вычислений, могут использоваться как самостоятельно, так и в комплексе с другими методами. Овладение ими не представляет особого труда не только для инженерно-технических работников, но и для рабочих. Вместе с тем это весьма эффективные методы. Недаром они находят самое широкое применение в промышленности, особенно в работе групп качества.

По данным исследователей, около 80% всех дефектов, которые выявляются в процессе производства и использования изделий, обусловлены недостаточным качеством процессов разработки концепции изделия, конструирования и подготовки его производства. Около 60% всех сбоев, которые возникают во время гарантийного срока продукции, имеют свою причину в ошибочной, поспешной и несовершенной разработке[23]
. По данным исследовательского отдела фирмы Дженерал Моторс, США, при разработке и производстве изделия действует правило десятикратных затрат — если на одной из стадий круга качества изделия допущена ошибка, которая выявлена на следующей стадии, то для ее исправления потребуется затратить в 10 раз больше средств, чем если бы она была обнаружена вовремя. Если она была обнаружена через одну стадию — то уже в 100 раз больше, через две стадии — в 1000 раз и т.д. Концепция управления качеством требует изменения подхода к разработке новой продукции, поскольку ставится вопрос не просто поддержания определенного, пусть и достаточно высокого, уровня качества, а удовлетворенность потребителя. Для того, чтобы снизить затраты, учесть в большей степени пожелания потребителей и сократить сроки разработки и выхода на рынок продукции, применяются комплексные методы управления качеством продукции
. Комплексные методы представляют собой специальные технологии разработки и анализа разработанных изделий и процессов. Данная группа методов включает в себя такие инструменты как:

· функционально-стоимостный анализ
(ФСА) — технологию анализа затрат на выполнение изделием его функций; ФСА проводится для существующих продуктов и процессов с целью снижения затрат, а также для разрабатываемых продуктов с целью снижения их себестоимости;

· FMEA–анализ
(Failure Mode and Effects Analysis) — технологию анализа возможности возникновения и влияния дефектов на потребителя; FMEA проводится для разрабатываемых продуктов и процессов с целью снижения риска потребителя от потенциальных дефектов;

· технологию развертывания функций качества
(QFD — Quality Function Deployment), которая представляет собой технологию проектирования изделий и процессов, позволяющую преобразовывать пожелания потребителя в технические требования к изделиям и параметрам процессов их производства;

Рассмотрим более подробно каждый из этих инструментов.

Функционально–стоимостной анализ (ФСА)

ФСА начал активно применяться в промышленности, начиная с 60-х годов, прежде всего в США. Его использование позволило снизить себестоимость многих видов продукции без снижения ее качества и оптимизировать затраты на ее изготовление. ФСА остается и по сей день одним из самых популярных видов анализа изделий и процессов. ФСА является одним из методов функционального анализа технических объектов и систем, к этой же группе методов относятся ФФА и FMEA. При проведении ФСА определяют функции элементов технического объекта или системы и проводят оценку затрат на реализацию этих функций с тем, чтобы эти затраты, по возможности, снизить. Проведение ФСА включает следующие основные этапы:

1-й этап:
этап последовательного построения моделей объекта ФСА (компонентной, структурной, функциональной); модели строят или в форме графов, или в табличной (матричной) форме;

2-й этап:
этап исследования моделей и разработки предложений по совершенствованию объекта анализа.

Рис.2.1 Схема процесса ФСА

На рис.2.1 представлена общая схема процесса ФСА. Нужно также отметить, что ФСА–анализ является мощным инструментом для создания техники и технологий, не только обеспечивающей удовлетворение запросов потребителя, но и сокращающей затраты производителя.

FMEA–анализ

FMEA–анализ в настоящее время является одной из стандартных технологий анализа качества изделий и процессов, поэтому в процессе его развития выработаны типовые формы представления результатов анализа и типовые правила его проведения.

Этот вид функционального анализа используется как в комбинации с ФСА–анализом, так и самостоятельно. Он позволяет снизить затраты и уменьшить риск возникновения дефектов. FMEA–анализ, в отличии от ФСА, не анализирует прямо экономические показатели, в том числе затраты на недостаточное качество, но он позволяет выявить именно те дефекты, которые обуславливают наибольший риск потребителя, определить их потенциальные причины и выработать корректировочные мероприятия по их исправлению еще до того, как эти дефекты проявятся и, таким образом, предупредить затраты на их исправление.

Как правило, FMEA-анализ проводится не для существующей, а для новой продукции или процесса. FMEA-анализ конструкции рассматривает риски, которые возникают у внешнего потребителя, а FMEA-анализ процесса — у внутреннего потребителя. FMEA–анализ процессов может проводиться для:

процессов производства продукции;
бизнес–процессов (документооборота, финансовых процессов и т.д.);
процесса эксплуатации изделия потребителем.

В нашем же случае, в рамках установленной темы курсовой работы, для нас представляет интерес FMEA–анализ процессов производства продукции и процесса эксплуатации изделия потребителем

FMEA-анализ процесса производства
обычно производится у изготовителя ответственными службами планирования производства, обеспечения качества или производства с участием соответствующих специализированных отделов изготовителя и, при необходимости, потребителя. Проведение FMEA процесса производства начинается на стадии технической подготовки производства и заканчивается своевременно до монтажа производственного оборудования. Целью FMEA-анализа процесса производства является обеспечение выполнения всех требований по качеству запланированного процесса производства и сборки путем внесения изменений в план процесса для технологических действий с повышенным риском.

FMEA-анализ конструкции
может проводиться как для разрабатываемой конструкции, так и для существующей. В рабочую группу по проведению анализа обычно входят представители отделов разработки, планирования производства, сбыта, обеспечения качества, представители опытного производства. Целью анализа является выявление потенциальных дефектов продукции, вызывающих наибольший риск потребителя и внесение изменений в конструкцию изделия, которые бы позволили снизить такой риск. FMEA–анализ процесса эксплуатации обычно проводится в том же составе, как и FMEA–анализ конструкции. Целью проведения такого анализа служит формирование требований к конструкции изделия, обеспечивающих безопасность и удовлетворенность потребителя, то есть подготовка исходных данных как для процесса разработки продукции, так и для последующего FMEA–анализа продукции.

FMEA–анализ включает два основных этапа:

1. этап построения компонентной, структурной, функциональной и потоковой моделей объекта анализа. Если FMEA-анализ проводится совместно с ФСА–анализом (на практике обычно именно так и происходит), используются ранее построенные модели;

2. этап исследования моделей, при котором определяются: потенциальные дефекты для каждого из элементов компонентной модели объекта.
Такие дефекты обычно связаны или с отказом функционального элемента (его разрушением, поломкой и т.д.) или с неправильным выполнением элементом его полезных функций (отказом по точности, производительности и т.д.) или с вредными функциями элемента; в качестве первого шага рекомендуется перепроверка предыдущего FMEA-анализа или анализ проблем, возникших за время гарантийного срока; необходимо также рассматривать потенциальные дефекты, которые могут возникнуть при транспортировке, хранении, а также при изменении внешних условий (влажность, давление, температура).

Потенциальные причины дефектов
.
Для их выявления могут быть использованы диаграммы Ишикавы, которые строятся для каждой из функций объекта, связанных с появлением дефектов. Потенциальные последствия дефектов для потребителя.
Поскольку каждый из рассматриваемых дефектов может вызвать цепочку отказов в объекте, при анализе последствий используются структурная и потоковая модели объекта. Возможности контроля появления дефектов.
Определяется, может ли дефект быть выявленным до наступления последствий в результате предусмотренных в объекте мер по контролю, диагностике, самодиагностике и др. Параметр тяжести последствий для потребителя
(В). Это экспертная оценка, проставляемая обычно по 10-ти балльной шкале. Наивысший балл проставляется для случаев, когда последствия дефекта влекут юридическую ответственность. Параметр частоты возникновения дефекта
(А). Это также экспертная оценка, проставляемая по 10-ти балльной шкале. Наивысший балл проставляется, когда оценка частоты возникновения составляет 1/4 и выше. Параметр вероятности не обнаружения дефекта
(Е). Как и предыдущие параметры, он является 10-ти балльной экспертной оценкой. Наивысший балл проставляется для «скрытых» дефектов, которые не могут быть выявлены до наступления последствий. Параметр риска потребителя
(RPZ). Он определяется как произведение В х А х Е. Этот параметр показывает, в каких отношениях друг к другу в настоящее время находятся причины возникновения дефектов. Дефекты с наибольшим коэффициентом приоритета риска (RPZ больше, либо равно 100...120) подлежат устранению в первую очередь.

Таблица FMEA-анализа объекта
Компонент	Потенциальный дефект	Потенциальные причины	Потенциальные последствия	Контроль	В	А	Е	RPZ

Рис.2.2 Схема FMEA-анализа

Результаты анализа заносятся в специальную таблицу (рис.2.2). Выявленные «узкие места», — компоненты объекта, для которых RPZ будет больше 100...120, — подвергаются изменениям, то есть разрабатываются корректировочные мероприятия.

По степени влияния на повышение качества процесса или изделия корректировочные мероприятия располагаются следующим образом:

изменение структуры объекта (конструкции, схемы и т.д.);
изменение процесса функционирования объекта (последовательности операций и переходов, их содержания и др.);
улучшение системы качества.

Часто разработанные мероприятия заносятся в последующую графу таблицы FMEA-анализа. Затем пересчитывается потенциальный риск RPZ после проведения корректировочных мероприятий. Если не удалось его снизить до приемлемых приделов (малого риска RPZ<40 или среднего риска RPZ<100), разрабатываются дополнительные корректировочные мероприятия и повторяются предыдущие шаги.

По результатам анализа для разработанных корректировочных мероприятий составляется план их внедрения. Определяется:

в какой временной последовательности следует внедрять эти мероприятия и сколько времени проведение каждого мероприятия потребует. Через сколько времени после начала его проведения проявится запланированный эффект;
кто будет отвечать за проведение каждого из этих мероприятий и кто будет конкретным его исполнителем;
где (в каком структурном подразделении организации) они должны быть проведены;
из какого источника будет производиться финансирование проведения мероприятия (статья бюджета предприятия, другие источники).

В настоящее время FMEA-анализ очень широко применяется в промышленности Японии, США, активно внедряется в странах ЕС. Его использование позволяет резко сократить дефективность продукции при внедрении разработок в производство.

QFD (технология развертывания функций качества)

Проблема конкуренции с продукцией фирм Японии и США становится все более острой не только для европейских фирм, но и для российских. А острием этой конкурентной борьбы являются:

повышение эффективности производства, в частности, снижение затрат на разработку качественной конкурентной продукции;
ориентация всех стадий производственного процесса, начиная от разработки, на удовлетворение потребителей;
повышение деловой культуры и улучшение управления во всех звеньях производства.

Для того чтобы выполнить эти требования, требуется использовать новую технологию разработки, планирования и технической подготовки производства продукции. Такая технология разрабатывалась в Японии начиная с конца 60-х годов и сейчас все шире используется в разных странах мира. Одним из основных инструментом этой технологии является метод QFD (Quality Function Deployment
— развертывание функций качества, РФК
). Это — экспертный метод, использующий табличный метод представления данных, причем со специфической формой таблиц, которые получили название «домиков качества».

Основная идея технологии РФК заключается в понимании того, что между потребительскими свойствами («фактическими показателями качества» по терминологии К. Ишикавы) и нормируемыми в стандартах, технических условиях параметрами продукта («вспомогательными показателями качества» по терминологии К. Ишикавы) существует большое различие.

Вспомогательные показатели качества важны для производителя, но не всегда существенны для потребителя. Идеальным случаем был бы такой, когда производитель мог проконтролировать качество продукции непосредственно по фактическим показателям, но это, как правило, невозможно, поэтому он пользуется вспомогательными показателями.

Технология РФК — это последовательность действий производителя по преобразованию фактических показателей качества изделия в технические требования к продукции, процессам и оборудованию.

Основным инструментом технологии РФК является таблица специального вида, получившая название «домик качества». В этой таблице удобно отображать связь между фактическими показателями качества (потребительскими свойствами) и вспомогательными показателями (техническими требованиями). Один из вариантов таблицы приведен на рис.2.3. Основные этапы технологии РФК

1. Разработка плана качества и проекта качества.

2. Разработка детализированного проекта качества и подготовка производства.

3. Разработка техпроцессов.

Таким образом, такая технология работы позволяет учитывать требования потребителя на всех стадиях производства изделий, для всех элементов качества предприятия и, таким образом, резко повысить степень удовлетворенности потребителя, снизить затраты на проектирование и подготовку производства изделий.

Рис.2.3 Схема процесса РФК

2.3 Статистические методы как важнейший инструмент управления качеством продукции

Качество изготавливаемой продукции определяется качеством исходных продуктов, степенью настроенности оборудования, соблюдением технологических режимов, условиями окружающей среды. Для того чтобы своевременно выявлять брак и вызвавшие его причины, необходимо осуществлять систематический контроль параметров продукции, получать и обрабатывать данные о контролируемых параметрах. При операциях контроля качества приходится иметь дело с большим числом данных, характеризующих параметры изделия, условия процесса и т.д. При этом всегда наблюдается разброс данных. Анализируя разброс данных, можно найти решение возникающих в процессе производства проблем, например, причину появления брака. Как раз статистические методы и предназначены для систематизации, обработки и исследования большого числа данных с целью выявления закономерностей, которым они подчиняются.

Первое промышленное применение статистических методов обеспечения качества относится к середине 20-х годов нашего столетия. Работы В. Шухарта "Экономика качества производственной продукции" (1931 г.) и Р. Фишера "Планирование экспериментов" (1936 г.) оказали решающее влияние на все дальнейшее развитие статистических методов обеспечения качества[24]
. В первой работе рассматривались статистические методы контроля качества продукции при ее серийном производстве, во второй - вопросы экономически обоснованного экспериментирования.

В последние десятилетия произошло стремительное развитие статистических методов. В годы Второй мировой войны статистические методы получили заметное распространение на предприятиях США и Великобритании, военные стандарты которых основывались на трудах К. Пирсона. Этим в значительной степени объясняется тот факт, что системы производства данных стран в военное время удовлетворяли высоким требованиям с точки зрения качества и экономичности. Ведущие позиции, завоеванные японской промышленностью на мировом рынке за послевоенный период, во многом определяются массовым использованием статистических методов в производственной практике. Методы статистики - наиболее важная часть системы качества в фирме.

В настоящее время статистические методы обеспечения качества широко применяются в США, Японии, Великобритании, Германии, Франции, Италии, Голландии, Дании и других странах.

Статистические методы управления качеством продукции – это методы управления качеством продукции, основанные на использовании математической статистики. Эти методы являются эффективным инструментом сбора и анализа информации о качестве и признаются важным условием рентабельного управления качеством, а также средством повышения эффективности производственных процессов и качества продукции.

Применение этих методов, не требует больших затрат и позволяет с заданной степенью точности и достоверностью судить о состоянии исследуемых явлений (объектов, процессов) в системе качества, прогнозировать и регулировать проблемы на всех этапах жизненного цикла продукции и на основе этого вырабатывать оптимальные управленческие решения. Помимо сказанного, статистические методы управления качеством продукции обладают еще одним важным преимуществом – они позволяют обнаружить отклонения от технологического процесса не тогда, когда вся партия продукции изготовлена, а в процессе (когда можно своевременно вмешаться в процесс и скорректировать его)

К настоящему времени в мировой практике накоплен огромный арсенал статистических методов, многие из которых могут быть достаточно эффективно использованы для решения конкретных вопросов, связанных с управлением качества продукции. Условно все методы можно классифицировать по признаку общности на три основные группы:

· графические методы;

· методы анализа статистических совокупностей;

· экономико-математические методы.

При выборе статистических методов необходимо стремятся к тому, чтобы они соответствовали характеру производственного процесса, наличию средств измерений и обработки статистической информации. Поскольку для решения определенной производственной проблемы можно выбрать несколько разных статистических методов, выбирается такой из них, который обеспечит достижение наилучшего результата при минимальных затратах и который будет наиболее простым.

Основные области применения статистических методов управления качеством продукции представлены на рис.2.4

Статистический анализ точности и стабильности технологического процесса

Рис.2.4 Статистические методы управления качеством продукции

Статистический анализ точности и стабильности технологического процесса
- это установление статистическими методами значений показателей точности и стабильности технологического процесса и определение закономерностей его протекания во времени.

Статистическое регулирование технологического процесса
- это корректирование значений параметров технологического процесса по результатам выборочного контроля контролируемых параметров, осуществляемое для технологического обеспечения требуемого уровня качества продукции.

Статистический приемочный контроль качества продукции
- это контроль, основанный на применении методов математической статистики для проверки соответствия качества продукции установленным требованиям и принятия продукции.

Статистический метод оценки качества продукции -
это метод, при котором значения показателей качества продукции определяют с использованием правил математической статистики.

Термин «статистический приемочный контроль» не следует обязательно связывать с контролем готовой продукции. Статистический приемочный контроль может применяться на операциях входного контроля, на операциях контроля закупок, при операционном контроле, при контроле готовой продукции и т.д., то есть в тех случаях, когда надо решить - принять или отклонить партию продукции[25]
.

Среди простых статистических методов, названных так ввиду их сравнительной несложности, убедительности и доступности, наибольшее распространение получили семь методов, выделенных в начале 50-х годов японскими специалистами под руководством К. Исикавы. В своей совокупности эти методы образуют эффективную систему методов контроля и анализа качества. С их помощью, по свидетельству самого К. Исикавы, может решаться от 50 до 95% всех проблем, находящихся в поле зрения производителя. Рассмотрим данные методы более подробно.

Семь простых методов могут применяться в любой последовательности, в любом сочетании, в различных аналитических ситуациях, их можно рассматривать и как целостную систему, и как отдельные инструменты анализа. Согласно К. Исикаве к семи простым методам относятся: расслоение данных, диаграмма Парето, причинно-следственная диаграмма, гистограмма, диаграмма разброса, контрольная карта и контрольный листок.

Остановимся на них более подробно.

Расслоение данных

Одним из наиболее простых статистических методов является метод расслоения или как его еще называют - стратификация. В общем смысле, стратификация — это процесс сортировки данных согласно некоторым критериям или переменным, результаты которого часто показываются в виде диаграмм и графиков. В соответствии с этим методом производят расслоение данных, то есть группируют данные в зависимости от условий их получения и производят обработку каждой группы данных в отдельности. Например, данные, относящиеся к изделиям, изготавливаемым в цехе на рабочих местах, могут различаться в зависимости от исполнителя, от используемого оборудования, от методов выполнения рабочих операций, от температурных условий и т.д. Все эти отличия могут быть факторами расслоения. Расслоение позволяет выяснить причину появления дефекта, если обнаруживается разница в данных между "слоями". Например, если расслоение проведено по фактору "исполнитель", то при значительном различии в данных можно определить влияние того или иного исполнителя на качество изделия, если расслоение произведено по фактору "оборудование" - влияние использования разного оборудования. Рассматривая каждый фактор, по которому проводится расслоение, можно выявить факторы второго порядка, оказывающие влияние на разброс показателей качества, от которых зависят факторы первого порядка. Может возникнуть необходимость в расслоении и по факторам третьего порядка и т.д.

Стратификация может быть использована при создании контрольного листа, составлении проверочного листа, выборе приема, подтверждении корневой причины, а также при исследовании следующих методов: гистограммы, графика Парето, диаграмм разброса, диаграмм Исикавы.

На рисунке 2.5 приведен пример анализа источника возникновения дефектов. Все дефекты (100%) были классифицированы на четыре категории — по поставщикам, по операторам, по смене и по оборудованию. Из анализа представленных данных наглядно видно, что наибольший вклад в наличие дефектов вносит в данном случае «поставщик».

Рис.2.5 Пример расслоения данных

Диаграммы Парето

Анализ Парето – это прием, позволяющий задавать приоритеты источникам проблем[26]
. Анализ Парето определяет «несколько важных» составляющих от «множества тривиальных» и помогает выбирать направление основных улучшений. Такие диаграммы часто используют для анализа данных, собранных по контрольным листам.

Диаграмму Парето названную по имени итальянского экономиста Парето (1845-1923), часто используют для анализа причин брака. Она применяется, когда требуется наглядно представить относительную важность всех причин появления брака и выявить причины, имеющие наибольшую долю (наибольший процентный вклад), с тем, чтобы выработать меры по первоочередному устранению этих причин. Сравнивая диаграммы Парето, построенные по данным до и после улучшения процесса, оценивают эффективность принятых мер.

Диаграмма Парето используется и в противоположном случае, когда положительный опыт отдельных цехов или подразделений хотят внедрить на всем предприятии. С помощью диаграмм Парето выявляют основные причины успехов и широко пропагандируют эффективные методы работы.

Различают два вида диаграмм Парето:

1. По результатам деятельности. Они служат для выявления главной проблемы и отражают нежелательные результаты деятельности (дефекты, отказы и т. д.);

2. По причинам (факторам). Они отражают причины проблем, которые возникают в ходе производства.

Сама диаграмма строится в виде столбчатого графика, столбики которого соответствуют отдельным факторам, являющимся причинами возникновения проблемы и убывающими в порядке значимости. Высота столбика соответствует доле фактора в общей величине потерь (дефектов). Затем строится кривая кумулятивной суммы. Кривая кумулятивной суммы (частотности) наглядно демонстрирует относительную значимость брака и может использоваться для идентификации наиболее потенциально мощных возможностей по совершенствованию. Она также может показать результаты проектов совершенствования, предназначенных для реализации через какое-то время.

Для большей эффективности рекомендуется строить много диаграмм Парето, используя различные способы классификации как результатов, так и причин приводящим к этим результатам. Лучшей следует считать такую диаграмму, которая выявляет немногочисленные, существенно важные факторы, что и является целью анализа Парето.

Построение диаграмм Парето включает следующие этапы:

1. Выбор вида диаграммы - по результатам деятельности или по причинам (факторам).

2. Классификация результатов (причин). Любая классификация имеет элемент условности, однако, большинство наблюдаемых единиц какой-либо совокупности не должны попадать в строку «прочие»[27]
.

3. Определение метода и периода сбора данных.

4. Разработка контрольного листка для регистрации данных с перечислением видов собираемой информации. В нем необходимо предусмотреть свободное место для графической регистрации данных.

5. Ранжирование данных, полученных по каждому проверяемому признаку в порядке значимости. Группу "прочие" следует приводить в последней строке вне зависимости от того, насколько большим получилось число.

6. Построение столбиковой диаграммы.

Таблица 2.2

Таблица данных дефектной продукции в литейном цехе

Номер дефекта	Виды дефектов	Количество деталей с дефектом, %	Суммарное количество, %
1	Недолив	30	30
2	Неровности	25	55
3	Включение окислов	16	71
4	Заусенцы	12	83
5	Налипание грязи	9	92
6	Незаполняемость	6	98
7	Прочие причины	2	100

Рис.2.6 Диаграмма Парето

На рис.2.6 приведен пример диаграммы Парето, построенной по данным о дефектной продукции, изготовленной в литейном цехе за определенный период (табл.2.2).

Из диаграммы видно, что самым распространенным дефектом, который дает 30% брака, является «недолив». Таким образом, желая сократить долю брака, следует начинать борьбу с «недоливом», затем с «неровностями» и т.д.

Исходя из графика следует, что можно установить сравнительно небольшое число причин, устранение которых значительно уменьшит брак. Устранение причин брака проводится в порядке их значимости до тех пор, пока дальнейшее улучшение процесса окажется экономически неоправданным.

Диаграмму Парето иногда называют «80/20», поскольку в ней находит отражение известный принцип статистики, заключающийся в том, что 80% выпуска некачественной продукции связано всего с 20% всех возможных причин[28]
.

Диаграмму Парето целесообразно применять вместе с причинно-следственной диаграммой. После проведения корректирующих мероприятий диаграмму Парето можно вновь построить для изменившихся в результате коррекции условий и проверить эффективность проведенных улучшений.

Диаграмма причин и факторов (причинно-следственная диаграмма)

Наиболее полезный инструмент для выявления и систематизации причин, породивших проблему, - диаграмма причин и факторов, также известная как «рыбий скелет», «рыбья кость», или диаграмма Исикавы, по фамилии японского эксперта по качеству, который активно пропагандировал эту концепцию. Диаграмма причин и факторов – это простое графическое отражение результатов, представленных в виде цепи причин и следствий.

Качество изделия обеспечивается в процессе его изготовления и является результатом действия системы факторов и причин, составляющих процесс. Для изготовления изделий требуемого качества необходимо наиболее важным показателям качества поставить в соответствие различные факторы производства и контролировать зависимость между характеристиками качества (являющимися следствием) и параметрами процесса (системой причинных факторов). Причинно-следственная диаграмма в наглядной форме и показывает зависимость между характеристиками качества и влияющими на них факторами производства.

Пример такой диаграммы показан на рис.2.7. В конце горизонтальной линии указана проблема, которую надо решить. Каждая стрелка, направленная к горизонтальной линии, указывает возможную причину. Стрелки, направленные к этим боковым линиям, показывают факторы, способствующие возникновению данной причины. Такая диаграмма используется для идентификации наиболее возможных причин, порождающих проблему, и поэтому после ее составления может потребоваться дополнительный сбор данных и их анализ.

Для составления причинно-следственной диаграммы необходимо подобрать максимальное число факторов, имеющих отношение к характеристике, которая вышла за пределы допустимых значений. При этом для исследования причин явления необходимо привлекать и третьих лиц, не имеющих непосредственного отношения к работе, так как у них может оказаться неожиданный подход к выявлению и анализу причин, которого могут не заметить лица, привычные к данной работе.

Наиболее эффективным считается групповой метод анализа причин, называемый «мозговым штурмом».

Рекомендуется следующий порядок составления причинно-следственной диаграммы:

1. Выбирается проблема для решения - прямая горизонтальная стрелка.

2. Выявляются наиболее существенные факторы и условия, влияющие на проблему (причины первого порядка) - наклонные большие стрелки.

3. Выявляется совокупность причин, влияющих на существенные факторы и условия (причины второго, третьего и последующих порядков) - наклонные маленькие стрелки.

4. Анализируется диаграмма: расставляются факторы и условия по значимости, устанавливаются те причины, которые в данный момент поддаются корректировке.

5. Составляется план дальнейших действий

Брак изделия

Прочность

Изношенность станка

Тип станка

Возможность обеспечения заданной точности

Содержание влаги

Наличие документации

Качество деталей, поступающих с предыдущих операций

Оборудование

Рис.2.7 Пример диаграммы причин и факторов (диаграмма брака изделия)

В ходе обсуждения выделяются наиболее существенные факторы. Те из них, степень важности которых можно выразить количественно, анализируются с помощью диаграммы Парето.

Сложная причинно-следственная диаграмма анализируется с помощью расслоения по отдельным факторам, таким как материалы, исполнители, время выполнения операций и другие. При выявленной заметной разнице в разбросе между «слоями» принимают соответствующие меры для ликвидации этой разницы и устранения причины ее появления.

Причинно-следственная диаграмма, как метод решения возникающих проблем, используется не только в производственной сфере, но и для привлечения новых клиентов, для оценки конфликтов между подразделениями предприятия, для контроля складских операций и других.

Контрольная карта

Одним из основных инструментов в обширном арсенале статистических методов контроля качества являются контрольные карты. Принято считать, что идея контрольной карты принадлежит известному американскому статистику Уолтеру Л. Шухарту. Она была высказана в 1924 г. и обстоятельно описана в 1931 г.
Первоначально они использовались для регистрации результатов измерений требуемых свойств продукции. Выход параметра за границы поля допуска свидетельствовал о необходимости остановки производства и проведении корректировки процесса в соответствии со знаниями специалиста, управляющего производством.

Это давало информацию о том, когда, кто, на каком оборудовании получал брак в прошлом.

Однако в этом случае решение о корректировке принималось тогда, когда брак уже был получен. Поэтому важно было найти процедуру, которая бы накапливала информацию не только для ретроспективного исследования, но и для использования при принятии решений. Это предложение опубликовал американский статистик И. Пейдж в 1954 г. Карты, которые используются при принятии решений, называются кумулятивными.

Контрольная карта (рис.2.8) представляет собой специальный бланк, на котором проводятся центральная линия и две линии выше и ниже средней, называемые верхней и нижней контрольными границами. На карту точками наносятся данные измерений или контроля параметров и условий производства.

В определенные периоды времени отбирают (все подряд; выборочно; периодически из непрерывного потока и т. д.) n изготовленных изделий и измеряют контролируемый параметр.

Результаты измерений наносят на контрольную карту, и в зависимости от этого значения принимают решение о корректировке процесса или о продолжении процесса без корректировок.

Сигналом о возможной неполадке в технологическом процессе могут служить:

выход точки за контрольные пределы (точка 6); (процесс вышел из-под контроля);
расположение группы последовательных точек около одной контрольной границы, но не выход за нее (11, 12, 13, 14), что свидетельствует о нарушении уровня настройки оборудования;
сильное рассеяние точек (15, 16, 17, 18, 19, 20) на контрольной карте относительно средней линии, что свидетельствует о снижении точности технологического процесса.

6 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Номер выборки

Рис.2.8. Контрольная карта

При наличии сигнала о нарушении производственного процесса должна быть выявлена и устранена причина нарушения.

Таким образом, контрольные карты используются для выявления определенной причины, но не случайной.

Под определенной причиной следует понимать существование факторов, которые допускают изучение. Разумеется, что таких факторов следует избегать.

Вариация же, обусловленная случайными причинами необходима, она неизбежно встречается в любом процессе, даже если технологическая операция проводится с использованием стандартных методов и сырья. Исключение случайных причин вариации невозможно технически или экономически нецелесообразно.

В производственной практике применяются следующие виды контрольных карт:

· карта средних арифметических и размахов (х - R) - применяется в случае контроля по количественному признаку таких показателей качества, как длина, масса, прочность на разрыв и др.;

· карта индивидуальных значений (х) -
применяется в случае необходимости быстрого обнаружения незамеченных факторов или в случае, когда за день или за неделю было произведено только одно наблюдение;

· карта доли дефектной продукции (р) -
применяется в случае контроля качества по определению доли дефектных изделий (например, доли дефектных винтов по длине винта, доли дефектных электрических лампочек по качеству металла и т. д.);

· карта числа дефектных единиц продукции (np) - применяется в случае контроля качества по определению числа дефектных изделий;

· карта числа дефектов (С) - применяется в случае, когда контроль качества осуществляется путем определения суммарного числа дефектов в заранее установленном постоянном объеме проверяемых изделий (например, число разрывов на постоянной площади ткани);

· карта числа дефектов на единицу продукции (U) - применяется в случае контроля качества по числу дефектов на единицу продукции, когда площадь, длина или другой параметр образца продукции не являются постоянной величиной.

Данные, представляемые в контрольной карте, используются для построения гистограмм; графики, получаемые на контрольных картах, сравниваются с контрольными нормативами. Все это позволяет получать ценную информацию для решения возникающих проблем.

Контрольный лист

Вне зависимости от вида статистических инструментов, применяемых для решения задачи, стоящей перед организацией, первое, что необходимо сделать — сбор исходных данных, на основе которых применяют тот или иной инструмент. Известно, что количество людей, занимающихся обработкой данных, оказывает прямое влияние на достоверность этих данных. Для исключения возможностей возникновения ошибок в обработке данных применяют контрольный лист.

Контрольный лист – это форма для сбора данных, облегчающая интерпретацию полученных данных[29]
. Данные, относящиеся к качеству, могут быть двух видов: атрибутными и переменными. Атрибутные данные получают на основе счета или визуальной проверки: число деталей, соответствующих спецификациям, число бракованных автомобильных панелей, например. Переменные данные собираются при помощи измерения в рамках непрерывной шкалы. К примерам этого рода относятся размеры: расстояние, вес, объем и время.

Контрольный лист предназначен для:

· регистрации контролируемых параметров;

· облегчения сбора данных;

· автоматического упорядочивания данных

и должен удовлетворять следующим условиям:

· простота фиксации результатов наблюдений;

· наглядность полученных результатов;

· полнота данных.

Контрольный лист представляет собой бумажный бланк, на котором заранее напечатаны контролируемые параметры, соответственно которым можно заносить данные с помощью пометок или простых символов. Пример контрольного листа приведен на рис.2.9

Наименование документа		Контрольный листок по видам
Предприятие: ХХХ Цех:_______________ Участок:___________	Изделие:_________________ Операция:________________ Контролер:_______________		Количество деталей __________________
Типы дефектов	Данные контролера		ИТОГО
Деформации	///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// //		47
Царапины	///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// //		42
Трещины	///// ///// ///// ///// ////		24
Пятна	///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///		53
ИТОГО

Рис.2.9 Пример контрольного листа

При составлении контрольных листков необходимо предусматривать, что в листе должно быть указано, кто, на каком этапе процесса и в течение какого времени собирал данные, а также, чтобы форма листка была простой и понятной без дополнительных пояснений. Важно и то, чтобы все данные добросовестно фиксировались с тем, чтобы собранная информация могла быть использована для анализа процесса.

Кроме того, в любом контрольном листке обязательно должна быть адресная часть, в которой указывается его название, измеряемый параметр, название и номер детали, цех, участок, станок, смена, оператор, обрабатываемый материал, режимы обработки и другие данные, представляющие интерес для анализа путей повышения качества изделия или производительности труда. Ставится дата заполнения, листок подписывается лицом, его непосредственно заполнявшим, а в случаях, если на нем приводятся результаты расчетов — лицом, выполнявшим эти расчеты.

Диаграммы разброса

Диаграмма разброса используется для выявления зависимости одних показателей от других, например, для выявления зависимости между показателями качества и основными факторами производства при анализе причинно-следственной диаграммы.

Диаграмма разброса строится как график зависимости между двумя параметрами. С помощью диаграммы разброса можно анализировать зависимость между влияющими факторами (причиной) и характеристиками (следствием), между двумя факторами, между двумя характерис

тиками.

При построении диаграммы разброса на оси абсцисс откладываются значения параметра - аргумента, а на оси ординат - параметра функции. Данные измерений изображаются точками на графике. Для получения достоверных результатов необходимо, чтобы число данных было не менее 30. По виду диаграммы разброса можно судить о наличии или отсутствии между двумя параметрами корреляционной зависимости. О наличии корреляционной зависимости между параметрами можно говорить в том случае, когда разброс данных имеет линейную тенденцию.

Характер корреляционной зависимости, который определяется видом диаграммы разброса, дает представление о том, каким образом будет изменяться один из параметров при определенных изменениях другого. Так, при увеличении х
на диаграмме а)
(рис.6.8) у
также будет увеличиваться (прямая корреляция). В этом случае, контролируя причинный фактор х
, можно удерживать стабильной характеристику у
.

На диаграмме б)
показан пример обратной (отрицательной) корреляции. При увеличении х
характеристика у
уменьшается. Если причинный фактор х
держать под контролем, характеристика у
остается стабильной. На диаграмме в)
показан пример отсутствия корреляции, когда никакой выраженной зависимости между х
и у
не наблюдается. В этом случае необходимо продолжить поиск факторов, коррелирующих с у
.

На рис.2.10 приведены примеры диаграмм разброса: а) с прямой корреляцией; б) с обратной корреляцией; в) без корреляции.

а) Прямая корреляция б) Обратная (отрицательная)

корреляция

в) Отсутствие корреляции

Рис.2.10 Пример диаграмм разброса

Оценка степени корреляционной зависимости осуществляется с помощью коэффициента корреляции, который вычисляется по формуле:

где

- значения параметров х
и у
для i-го измерения;

- средние арифметические значения величин х
и у
;

Sx
, Sy
- стандартные отклонения величин х
и у
;

n
- число измерений (объем выборки);

Если r = ± - это свидетельствует о наличии корреляционной зависимости; если r = 0 - корреляционная зависимость отсутствует. Чем ближе r к 1, тем теснее зависимость между параметрами.

С помощью диаграммы разброса можно грамотно решать многие вопросы, например, установить зависимость точности обработки детали от параметров станка, технологического приспособления, инструмента, зависимость прибыли от сокращения брака и др.

Гистограммы

В любом процессе всегда существуют отклонения. Обычно это какие-то типы отклонений, которые можно зафиксировать при помощи гистограммы. Гистограмма – это графическое отражение отклонений в совокупности данных. Она показывает частоту или число наблюдений конкретного значения или попадания наблюдения в отдельную группу или категорию.

Гистограмма представляет собой столбчатый график, построенный по полученным за определенный период (за неделю, месяц и т.д.) данным, которые разбиваются на несколько интервалов; число данных, попадающих в каждый из интервалов (частота), выражается высотой столбика.

Гистограмма может предоставить информацию о степени разнородности данных и указать образец распределения. Рисуя кривую линию по верхушкам полос гистограммы (кривая распределения частоты), можно получить общую картину[30]
.

Рассеивание данных может привести к большому разнообразию гистограмм, в зависимости от того процесса или объекта, по которому вы собрали данные. Далее предлагаются некоторые типичные виды гистограмм (рис.2.11).

Рис.2.11 Виды гистограмм

-
Симметричная (пример А)

Большинство значений находятся по обе стороны от центра распределения (центральной тенденции) с отклонением, сбалансированным по обе стороны от центра.

- С наклоном (пример Б)

Большинство значений находятся слева от центральной тенденции. Такой тип распределения данных может произойти, если есть естественное препятствие, или в случаях сортировки данных (товары, которые не соответствуют определенному стандарту, удаляются из набора данных).

- Асимметричная (пример В)

На таком графике имеется длинный "хвост" по одну сторону от центральной тенденции. По одну сторону имеется больше отклонений, чем по другую, указывая на то, что в течение процесса произошел сдвиг некоторых переменных значений.

- Двухмодальная (пример Г)

В двух модальном типе имеется две вершины. Это обычно происходит, когда смешиваются две различные группы данных (категория невысоких людей смешивается с категорией очень высоких людей). В действительности, мы имеем две гистограммы, объединенные вместе.

Гистограмма строится следующим образом:

1. Определяется наибольшее значение показателя качества

2. Определяется наименьшее значение показателя качества

3. Определяется диапазон гистограммы как разницу между наибольшим и наименьшим значением.

4. Определяется число интервалов гистограммы.

5.
Определяется длина интервала гистограммы длина интервала гистограммы = (диапазон гистограммы) / (число интервалов)

6. Диапазон гистограммы разбивается на интервалы.

7. Подсчитывается число попаданий результатов в каждый интервал

8.
Определяем частота попаданий в интервал частота попаданий в интервал = (число попаданий)/(общее число показателей качества)

9. Строится столбчатая диаграмма.

Многие авторы, а также специалисты по статистике считают, что статистические методы - если не единственное, то, по крайней мере, самое главное средство решения проблемы обеспечения качества. Такой подход не является верным, поскольку решение столь сложной проблемы не может быть результатом применения какого-то одного, пусть даже высокоэффективного средства. С точки зрения Э. Деминга повышения качества, производительности труда и конкурентоспособности продукции нельзя добиться исключительно за счет массированного применения контрольных карт и других статистических методов. Статистические методы являются лишь одним из многочисленных средств обеспечения качества, и успех в этой области определяется правильным сочетанием всех имеющихся средств в зависимости от конкретных условий. Вместе с тем применение статистических методов при внедрении стандартов ИСО серии 9000 приобретает особую значимость, так как именно с их помощью возможно объективное подтверждение стабильности процессов и качества продукции предприятия.

Глава 3.
Бенчмаркинг как современный метод управления качеством продукции

3.1 Понятие и сущность бенчмаркинга

Конкуренция – кто-то выиграл,

кто-то проиграл. Сотрудничество –

выигрывают все!

Эдвард Деминг

Большинство компаний сегодня, как никогда ранее, уделяет огромное внимание процессу совершенствования качества своих товаров или услуг. В настоящее время качество становится единственной силой, способной привести компанию к успеху, как на внутреннем, так и на международном рынках, то есть качество выступает как фактор конкурентоспособности. Соответственно, основной целью предприятия в условиях рыночной экономики является обеспечение конкурентоспособности товаров и оказываемых услуг. Практика показывает, что этой цели наиболее часто достигают предприятия с более высоким конкурентным потенциалом. Конкурентный потенциал предприятия – это потенциальная способность предприятия разрабатывать, производить, сбывать конкурентоспособную продукцию, то есть товары, превосходящие по качественно-ценовым характеристикам аналоги и пользующиеся более приоритетным спросом у потребителей[31]
.

С целью повышения собственного конкурентного преимущества компания должна ставить перед собой конкретные и измеримые цели и энергично добиваться их выполнения. Одним из методов, с помощью которого организации могут добиваться поставленных целей, совершенствуя собственные бизнес-процессы, повышая эффективность работы, интенсификацию производства и уровень качества, выпускаемой ими продукции, является бенчмаркинг.

Термин «бенчмаркинг» является англоязычным и не имеет однозначного перевода на русский язык. Этот термин произошел от слова «benchmark», которое означает «начало отсчета», «исходный пункт». В наиболее общем смысле benchmark - это нечто, обладающее определенным количеством, качеством и способностью быть использованным как стандарт или эталон при сравнении с другими предметами.

В научной литературе существует множество определений бенчмаркинга. Д.Т. Кернз (исполнительный директор компании Xerox) определяет бенчмаркинг
как непрерывный процесс оценки уровня продукции, услуг и методов работы на основе сравнения с самыми сильными конкурентами или теми компаниями, которые признаны лидерами[32]
. Американский центр производительности и качества считает, что бенчмаркинг
– это процесс постоянного исследования наилучших практик, которые определяют наиболее высокую характеристику конкурентоспособности. Роберт С. Кэмп – специалист по бенчмаркингу времен Xerox – характеризует бенчмаркинг
как «непрерывный поиск решений, базирующихся на лучших методах и процессах всей индустрии, которые дают предприятию возможность наивысших достижений»[33]
. Бенчмаркинг
– это непрерывный процесс, открывающий, изучающий и оценивающий все лучшее в других организациях с целью использования знаний в работе своей организации (Х. Дж. Харрингтон, Дж. С. Харрингтон)[34]
. Эванс Р. Джеймс определяет бенчмаркинг
как поиск лучших, реально применяемых где-то приемов, ориентация на которые позволяет добиваться выдающейся эффективности[35]
.

Все эти определения объединяет непрерывность деятельности по сбору и внедрению наилучших практик с одной целью – быть конкурентоспособной компанией на долгие годы. Именно непрерывность процесса развития и совершенствования позволяет предприятию закрепиться на рынке, а не исчезнуть, не выдержав очередных колебаний в экономике.

В этой связи бенчмаркинг выступает как мощный инструмент, с помощью которого организация может проводить сравнительный анализ продуктов, оборудования, персонала и процессов. Он позволяет организации осознать необходимость отрыва от старого образа действия и дает возможность понять, что только путем постоянных изменений к лучшему компания способна выжить.

Бенчмаркинг в том виде, каким он известен сегодня, впервые был разработан в 1972 году для оценки эффективности бизнеса Институтом стратегического планирования в Кембридже (США), но его основные концепции были известны значительно раньше. Исследования научных методов организации труда проводил еще Фредерик Тейлор в конце девятнадцатого века. Позднее – в конце 50-х годов XX в., японские специалисты посещали наиболее известные компании, в основном США и Западной Европы, с целью поглощения идей, которые незамедлительно реализовывались в японских компаниях. Вскоре использование лучших мировых технологий и ноу-хау, как в области производства, так и менеджмента, которыми до недавнего времени владел только Запад, японцы стали считать своими конкурентными преимуществами. Они тщательно исследовали западные товары и услуги с тем, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем произвести более конкурентоспособные модификации, предложив их рынку по более низкой цене. При этом японцы успешно переносили технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую. Период интенсивного заимствования западных технологий продолжался до конца 60-х годов. К этому времени японские компании догнали западные. Успех японцев в использовании западных технологий, как базы развития национальной промышленности, очевиден.

Без сомнения бенчмаркинг является одним из наиболее эффективных методов управления, способствующих развитию предприятия. Но следует еще отметить и другие причины, в связи с которыми в настоящее время возрастает популярность бенчмаркинга. Таковыми являются:

· Глобальная конкуренция. В эпоху глобализации бизнеса компании осознают необходимость всестороннего и детального изучения лучших достижений конкурентов и последующего использования полученной информации в целях собственного выживания.

· Необходимость адаптации и использования мировых достижений в области производственных и бизнес технологий. Чтобы не остаться позади своих конкурентов, всем компаниям, независимо от размера и сферы деятельности, необходимо постоянно изучать и применять передовой опыт в области производственных и бизнес-технологий.

· Помимо, необходимость бенчмаркинга состоит в том, что он объясняет не только, насколько успешным может быть бизнес, но и указывает, как изменить способ ведения бизнеса, чтобы достигнуть наибольшей эффективности.

· Бенчмаркинг позволяет организации узнавать свои сильные и слабые стороны.

Важной особенностью бенчмаркинга является то, что он не предполагает абсолютно точного копирования процессов и показателей конкурентов, а позволяет на основе полученной информации провести анализ и адаптировать или доработать данные процессы с ориентацией на особенности предприятия, то есть организация учится на образцах лучших компаний. Кроме того, нужно стремиться превысить показатели, которых добиваются эталонные компании, так как процессы постоянно стремятся к улучшению.

Бенчмаркинг используется для сравнения собственных процессов и показателей с таковыми признанных лидеров отрасли[36]
. Исходя из этого, оценивается разрыв в показателях между данной организацией и ее самым успешным конкурентом. В настоящее время особенностью бенчмаркинга является то, что можно сравнивать свои показатели не с конкурентами, а с преуспевающими предприятиями других отраслей. В зависимости от выбранного объекта бенчмаркирования, бенчмаркинг подразделяется на типы. В разных источниках литературы выделяют разное количество типов бенчмаркинга, поэтому остановимся на наиболее известных:

· Конкурентный бенчмаркинг
обычно фокусируется на продуктах и производстве конкурентов компании. Зная, что сделал конкурент и чего не хватает рассматриваемой организации, можно скорректировать процессы так, чтобы повысить их эффективность и выпускать лучшую и более дешевую продукцию.

· Внутренний бенчмаркинг
предполагает сравнение внутренних подразделений в самой компании. Обычно он представляет интерес для крупных организаций, которые определяют, не выполняют ли какие-то подразделения и отделы те же виды работы более эффективно и действенно, чем другие.

· Процессный бенчмаркинг
поиск лучшего в своем классе по определенному процессу – неважно, конкурент это или нет и в какой отрасли он работает. Например, химическая компания может сравнивать свою логистическую деятельность с тем, что делает в этой области производитель электроники.

· Стратегический бенчмаркинг
используют, чтобы добиться резкого повышения производительности труда и роста объема производства с целью укрепления своих конкурентных позиций.

Фактически, при бенчмаркинге предприятия сотрудничают с целью обмена необходимой информацией. Сотрудничество предполагает взаимоотношения, основанные на взаимных выгодах. Польза для компании, которая учится на лучших образцах, очевидна. Изучив литературу по данной теме, можно выявить для этих организаций следующие преимущества применения бенчмаркинга:

1. Дает возможность преодолеть застой в руководстве.

2. Открывает новые технологии или методы управления организацией.

3. Концентрирует внимание на основных факторах успеха организации.

4. Помогает выявить силы, которыми располагает организация, а также слабые стороны, которые должны быть преодолены.

5. Помогает организации обучаться на опыте других. Ни у одной организации не может быть достаточно времени и ресурсов, чтобы допустить все ошибки самостоятельно.

6. Помогает определять приоритеты в своей деятельности по улучшению работы.

7. Сводит вместе стратегический план и усилия организации, направленные на ее совершенствование.

8. Предоставляет организации сигналы раннего предупреждения об ее отставании.

9. Определяет отставание уровня работы организации от уровня ее конкурентов.

10. Выясняет уровень организации по сравнению с лучшими в мире.

11. Позволяет осуществлять крупномасштабные улучшения, например «прорыв».

12. Определяет и включает лучшие из применяемых процессов и практик менеджмента.

13. Создает культуру непрерывного совершенствования.

14. Ведет к быстрому внедрению новых подходов при меньшем риске.

15. Сокращает затраты на процесс улучшения.

Для передовых компаний, раскрывающих информацию, также можно выделить следующие преимущества от бенчмаркинга:

1. Престиж, известность, имидж , так как компания выступает в роли эталона.

2. Повышение инвестиционной привлекательности.

3. Возможность в процессе обучения других компаний приобретать новые знания.

Но наряду с преимуществами, получаемыми от бенчмаркинга обучающимися компаниями, можно выявить и некоторые трудности, недостатки:

· Возможность получения уже устаревшей информации.

· Возможность получения недостоверной информации, в случае, если ее предоставляет компания-конкурент.

· Длительность процесса бенчмаркинга – в среднем он занимает порядком 6 месяцев.

· Длительность процесса может породить достаточно большие затраты.

Эталонные компании в определенной степени защищены от недостатков применения бенчмаркинга. Дело в том, что фирмы, проводя бенчмаркинг, руководствуются определенными принципами. Например, не публиковать конкурентную информацию, запатентованные и другие данные без согласия партнера. Принципы закреплены в Кодексе поведения при бенчмаркинге.

3.2 Бенчмаркинг как метод управления качеством продукции

Управление качеством продукции предполагает установление, обеспечение и поддержание необходимого уровня ее качества. Под качеством товара следует понимать степень удовлетворения потребностей потребителей в процессе его использования. Следовательно, бенчмаркинг как метод управления качеством продукции должен быть направлен на обеспечение необходимого уровня качества продукции, который удовлетворял бы потребности.

Бенчмаркинг — продукт эволюционного развития концепции конкурентоспособности, предполагающий разработку программ улучшения качества продукции, впервые появившихся в Японии. Японцы научились идеально копировать чужие достижения. Они тщательно исследовали европейские и американские товары и услуги, что бы выявить их сильные и слабые стороны, а затем выпускали нечто подобное по меньшей цене.

На западе бенчмаркинг как метод управления качеством продукции впервые был использован корпорацией Xerox
в 1979 году в целях преодоления рыночных проблем, обусловленных катастрофически быстро уменьшающейся долей рынка корпорации. У корпорации не было выбора. Конкуренты предложили потребителям аналогичные по качеству товары по более низким ценам. Решение проблемы было найдено немедленно: для определения причин создавшейся ситуации провели сравнительный анализ товаров конкурентов и выявили следующее:

· ее производственные затраты на единицу продукции эквивалентны цене продаж японцев в США;

· коэффициент отказа ее продукции, сходящей со сборочной линии, в 10 раз выше, чем у лучших компаний;

· общее время производства - в 2 раза больше, чем у лидеров;

· число брака на 100 единиц оборудования в 7 раз выше, чем у лучших компаний.

Эти результаты помогли Xerox понять объем преобразований, которые ей потребуется осуществить с целью повышения качества своей продукции. На этой основе корпорация разработала уникальное рыночное предложение.

Бенчмаркинг способствует более полному удовлетворению потребительских требований[37]
. Потребитель всегда желает получить самые лучшие товары по самым низким ценам. Это требование выступает в качестве ориентиров для бенчмаркинга эффективности работы предприятия и цен на продукцию.

В основе бенчмаркинга как метода управления качеством продукции лежит сравнение продукта конкурента, или какой-либо его части, по сопоставимым параметрам с продуктом компании, проводящей анализ, с целью повышения качества и конкурентоспособности последнего.

Например, сравнивая два телефонных аппарата, можно выделить следующие типовые параметры: кнопочный против дискового набора; автоматический дозвон; память телефонных номеров; проводной против беспроводного телефона; стиль; цвет; цена. Компании могут выделять наборы параметров по продуктам, предлагаемым конкурентами и определять свои преимущества или недостатки в вопросе обеспечения соответствующего потребностям качества продукции.

Однако сравнение параметров не так просто. Во-первых, многие технологически сложные продукты обладают сотнями несравнимых между собой параметров. Во-вторых, бывает не ясно, действительно ли исключительная черта продукции трансформируется в конкурентное преимущество.

Бенчмаркинг как метод управления качеством продукции реализуется в 3 этапа:

· определение наиболее важных параметров продуктов для потребителя. В некоторых случая то, что важно для одной группы клиентов, безразлично для других. В этих случаях необходимо определить параметры продуктов для каждого сегмента клиентов;

· провести сравнение соответствующих параметров продуктов конкурентов;

· определить основные сильные и слабые стороны продукта, учитывая приоритеты и предпочтения клиентов.

При бенчмаркинге как методе управления качеством продукции основным является понимание не только того, каких уровней качества необходимо достигнуть, но и то, с помощью каких методов достигается необходимое качество продукции. Ниже приведены несколько точек сравнения, используемых при бенчмаркинге качества:

· производственная убыль (процент изделий, признанных негодными или ниже стандартов после изготовления);

· уровни переделки (процент изделий, переделанных после их производства);

· расходы на гарантию (затраты на ремонт по гарантии);

· среднее время до отказа продукта (надежность);

· среднее время ремонта;

· методы управления качеством (участие рабочих, система контроля и инновационные производственные процессы).

Судя по тому, что бенчмаркинг в области управления качеством в настоящее время применяется достаточно активно, можно сказать, что как метод управления качеством продукции бенчмаркинг реализовал себя и получил признание.

Например, Hewlett-Packard с помощью бенчмаркинга стремилась определить направление своих дальнейших усилий в области повышения качества продукции на ближайшие 25 лет. Применяя бенчмаркинг как метод управления качеством продукции, корпорация Hewlett-Packard пришла к двум очень важным выводам.

1. Качество изделий должно отслеживаться уже на стадии проектирования.

2. Необходимо создать производственные процессы, которые в условиях массового производства обеспечивают качество продукции, нацеленное на удовлетворение потребностей постоянно расширяющегося рынка.

3.3 Организация бенчмаркинга как метода управления качеством продукции

Организация бенчмаркинга на предприятии представляет собой совокупность последовательных действий – этапов процесса бенчмаркинга.

В литературе нет единого мнения в том, сколько этапов включает в себя процесс бенчмаркинга. Существуют модели, состоящие как из пяти[38]
, так и из десяти[39]
этапов. На самом деле, все модели, вне зависимости от числа этапов, отражают приблизительно одинаковый порядок действий при организации бенчмаркинга на предприятии. Разница в числе шагов обусловлена разделением некоторыми авторами обширных этапов на несколько более конкретных.

Рассмотрим основные этапы процесса бенчмаркинга в общем, а затем конкретизируем их применительно к бенчмаркингу как методу управления качеством продукции.

1. Для начала нужно определить объект бенчмаркинга, то есть, какие функции, задачи, процессы или виды деятельности организации должны быть подвергнуты данной процедуре. Сперва, нужно подвергать процессу бенчмаркинга те показатели, которые являются самыми слабыми, а уже затем переходить к другим. Для того, что бы выяснить слабые стороны предприятия нужно перед выбором объекта бенчмаркинга провести анализ деятельности предприятия и уже на основе полученных результатов сфокусировать внимание на чем-то одном.

2. На втором этапе предприятию необходимо определить партнеров по бенчмаркингу, то есть, определив цели, необходимо начать поиск лучших предприятий. Критериями отбора партнеров могут служить, в частности, их лучшие по сравнению с субъектом бенчмаркинга или в своем классе показатели, конкурентоспособность в своей сфере, наличие надежной информации о партнере[40]
. Выявление партнеров предполагает следующие шаги:

· беглый обзор (“to skim”). На этой стадии осуществляют поверхностный обзор имеющихся источников информации, а также собирают уже доступные данные. Здесь, помимо традиционных методов поиска эталона (в книгах, журналах, деловых связях, на конференциях, семинарах и т. д.), можно обратиться за помощью в центры бенчмаркинга, создаваемых специально для поиска партнеров с целью эталонного сопоставления. Благодаря деятельности таких национальных центров в 24 странах мира, объединенных в Глобальную сеть бенчмаркинга (Global Benchmarking Network, GBN), бенчмаркинговые проекты становятся международными[41]
. В 2004 году Россия в лице департамента «Деловое совершенство» Всероссийской организации качества стала официальным членом GBN;

· приведение в порядок (“to trim”). В этой фазе собранные к этому моменту сведения и информация приводятся в порядок: подробно описываются и систематизируются. Для организации, решившей перенимать опыт других, необходимым условием является четкое понимание своей деятельности, своего бизнес-процесса, иными словами нужно сравнивать похожие категории. Когда информация проанализирована на уровне процессов (функций), можно столкнуться с тем, что планируемый проект невозможно осуществить в силу выявленных ограничений. В этом случае необходим детальный анализ информации, который помогает выявить причины возникновения тех или иных барьеров и минимизировать ограничения. Если же минимизация ограничений все же не позволит реализовать проект, значит, эталон выбран неудачно, и следует искать другие варианты;

· выбор лучших (“to cream”). Заключительная стадия выбора лучших компаний и установление контактов с ними.

3. Сбор информации. Эта фаза включает не только сбор качественных данных, но и изучение содержания труда, процессов или факторов, которые объясняют продуктивность. Данные об эффективности процесса партнеров по бенчмаркингу собирают посредством проведения опросов, консультаций с деловыми партнерами, анализ материалов исследований и технических журналов.

4. На этом этапе анализируется полученная информация. Эта стадия выдвигает большие требования к творческим и аналитическим способностям участвующих в процессе анализа превосходства, так как анализировать - это не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи. Кроме того, необходимо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и фальсифицировать результаты.

5. Целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений, а именно, не только внедрение разработанных возможностей улучшения, но и дальнейшее развитие организации предприятия. В данном случае речь идет не о том, чтобы копировать, а о том, что они должны служить стимулом для дальнейшего инновационного развития собственной организационной структуры, иначе анализ превосходства обернется стратегией побежденного[42]
.

6. Контроль за процессом и повторение анализа. Контроль за процессом при внедрении результатов анализа происходит в двух направлениях:

· первое направление - необходимо следить за развитием установленных оценочных показателей результатов работы предприятий, так как то, что еще недавно было наилучшим достижением, скоро станет стандартом или же ухудшится;

· второе направление - необходимо проверять достижение промежуточных целей и соблюдение планов по ресурсам и срокам, поскольку как правило затраты на анализ превосходства после внедрения значительно снижается.

Так как бенчмаркинг не единовременный акт, а процесс непрерывного улучшения, его необходимо повторять. Конкуренты не стоят на месте, и со временем появляется новая, лучшая практика[43]
.

Теперь рассмотрим, как можно организовать бенчмаркинг, чтобы управлять качеством продукции.

Соответственно на первом этапе объектом бенчмаркинга нужно выбрать продукт, услугу или процесс. Сравнивая, характеристики продукции с характеристиками аналогичной или похожей продукции конкурента или эталонной компании, предприятие выявляет преимущества и недостатки своей продукции и принимает меры по улучшению ее качества, чтобы она была способна в большей степени удовлетворять потребности. Сравнение, например, технологических процессов производства, может помочь предприятию снизить издержки, сократить затраты времени на производство продукции.

На этом же этапе необходимо определить основные критерии оценки качества продукции.

Этап второй предполагает поиск партнеров. Для сравнения может быть выбрана компания или внутрифирменная область. Критерием выбора партнера в данном случае может послужить конкурентоспособность предприятия, принадлежащая конкуренту доля рынка, спрос на продукцию.

На третьем этапе осуществляется сбор информации. Возможен открытый и добровольный обмен информацией между конкурентами в рамках профессиональных объединений и ассоциаций, но на практике такое случается не часто. Так что компания может привлечь к сбору информации о качестве продукции конкурентов маркетологов-аналитиков, которые анализируют прайс-листы, специальные предложения конкурентов. Также может, например, оценить качество товара конкурентов, исследуя его образец как в лабораторных условиях, так и выясняя мнения потребителей о данной продукции.

На четвертом этапе анализируется вся полученная информация о качестве продукции конкурентов, определяется возможность применения полученных данных, сопоставляется с показателями качества собственной продукции, выявляются те характеристики продукции, которые требуют изменений, улучшений, вырабатываются цели, планы и стратегии по достижению должного уровня качества выпускаемой продукции.

Реализация поставленных целей происходит на пятом этапе. Затем оцениваются результаты, контролируется качество улучшенной продукции, выявляются, возможно, какие-то недостатки и все можно начинать сначала.

На рис.3.1 отображена примерная схема организации бенчмаркинга как метода управления качеством продукции

Рис.3.1 Схема организации бенчмаркинга как метода управления качеством продукции

Пример практического применения бенчмаркинга как метода управления качеством продукции

Предположим, некоторое предприятие (СС) занимается производством спортивных велосипедов. За последнее время объем продаж продукции данного предприятия значительно сократился. Причиной этому стало снижение конкурентоспособности производимой продукции.

Для улучшения ситуации и повышения конкурентоспособности и качества велосипедов руководство предприятия решило воспользоваться бенчмаркингом. Основными критериями оценки качества велосипедов были выбраны: надежность, безопасность, уровень цен, эстетичность, эргономичность. Данные показатели имеют качественную оценку и для того, чтобы можно было провести сравнение с конкурентами, нужно их квантифицировать, то есть преобразовать в количественные. Квантификация таких параметров проводится по интервальной шкале, разделенной на пять уровней. Так, например, надежность продукции может быть очень низкой (оценка в диапазоне 0 – 0,2 с центром интервала 0,1), низкой (оценка в диапазоне 0,2 – 0,4 с центром интервала 0,3), средней (оценка в диапазоне 0,4 – 0,6 с центром интервала 0,5), высокой (оценка в диапазоне 0,6 – 0,8 с центром интервала 0,7) и очень высокой (оценка в диапазоне 0,8 – 1 с центром интервала 0,9).

В данной отрасли, среди конкурентов рассматриваемого предприятия, можно выделить, например, шесть конкурентов, большинство из которых на данный момент являются более успешными. Соответственно, можно использовать их как эталон для сравнения.

С учетом имеющейся информации на данном этапе процесса бенчмаркинга необходимо сформировать начальную таблицу. Эта таблица должна содержать следующие данные:

· список параметров – характеристик компании (Xi
), по которым выполняется бенчмаркинг[44]
. В нашем примере такими параметрами являются показатели качества продукции;

· относительные весовые значения параметров (wi
), позволяющие учесть важность отдельных параметров. Относительный вес каждого параметра можно определять на основе либо оценок менеджеров компании (с учетом пожеланий потребителей), которая выполняет бенчмаркинг, либо опроса экспертов о важности анализируемых параметров;

· характеристики компании, выполняющей бенчмаркинг (рассматриваемое предприятие - СС), выражаются с помощью оценок в интервале [0, 1] для каждого i
-
параметра;

· характеристики партнера по бенчмаркингу – (ВРj
) – выражаются оценками в интервале [0, 1] для каждого i
-
ого рассматриваемого параметра. Число анализируемых компаний зависит от компании СС, числа потенциальных конкурентов и т. п.

Присвоение оценок наблюдаемой компании и всем партнерам по бенчмаркингу выполняется менеджерами рассматриваемой компании в соответствии с существующим состоянием анализируемых параметров. Основой для этого служат доступные данные о деятельности компании и потенциального партнера по бенчмаркингу. В отсутствии возможности или готовности к сотрудничеству присвоение оценок анализируемым параметрам для каждого партнера ВРj
может выполняться путем приближенной оценки.

Таблица 3.1 – пример начальной таблицы, составленной для рассматриваемого предприятия.

Таблица 3.1

Начальная таблица для присвоенных оценок

Параметры наблюдаемого бизнес-процесса Xi	Относительные весовые значения параметров wi	Оценки рассматриваемой компании СС	Оценки партнера по бенчмаркингу ВРj
			ВР1	ВР2	ВР3	ВР4	ВР5	ВР6
1.Надежность	0,30	0,5	0,7	0,4	0,8	0,9	0,5	0,7
2.Безопасность	0,20	0,6	0,8	0,5	0,9	0,9	0,5	0,8
3.Уровень цен	0,10	0,4	0,6	0,7	0,9	1,0	0,4	0,9
4.Эстетичность	0,15	0,7	0,7	0,6	1,0	1,0	0,3	0,7
5.Эргономичность	0,25	0,6	0,9	0,7	0,8	0,9	0,6	0,7
Совокупные оценки SA j		0,565	0,760	0,555	0,860	0,925	0,485	0,740
Ранг		5	3	6	2	1	7	4

В таблице 3.1 представлены совокупные оценки как компании СС, так и каждого партнера ВРj
. Совокупные оценки рассчитаны по следующей формуле:

SA j
= ∑Vij
· w
i
,

где SA j
– совокупная оценка j
-й компании при j
=1, 2, …, s, s – число анализируемых компаний;

Vij
– оценка параметра i
для компаний j
при i
= 1, 2, …, n, где n – число параметров;

w
i
– относительный вес параметра i
.

В нашем случае совокупная оценка рассчитывается следующим образом: SAcc
= 0,5 · 0,3 + 0,6 · 0,2 + 0,4 · 0,1 + 0,7 · 0,15 + 0,6 · 0,25 = 0,565;

SA1
= 0,7 · 0,3 + 0,8 · 0,2 + 0,6 · 0,1 + 0,7 · 0,15 + 0,9 · 0,25 = 0,760;

SA2
= 0,4 · 0,3 + 0,5 · 0,2 + 0,7 · 0,1 + 0,6 · 0,15 + 0,7 · 0,25 = 0,555;

SA3
= 0,8 · 0,3 + 0,9 · 0,2 + 0,9 · 0,1 + 1,0 · 0,15 + 0,8 · 0,25 = 0,860;

SA4
= 0,9 · 0,3 + 0,9 · 0,2 + 1,0 · 0,1 + 1,0 · 0,15 + 0,9 · 0,25 = 0,925;

SA5
= 0,5 · 0,3 + 0,5 · 0,2 + 0,4 · 0,1 + 0,3 · 0,15 + 0,6 · 0,25 = 0,485;

SA6
= 0,7 · 0,3 + 0,8 · 0,2 + 0,9 · 0,1 + 0,7 · 0,15 + 0,7 · 0,25 = 0,740;

Таблица 3.1 содержит информацию:

1. для определения того, какой партнер по бенчмаркингу самый лучший, а какой - самый слабый по каждому параметру в отдельности;

2. для установления совокупных оценок каждого партнера по бенчмаркингу и их положения по отношению к компании СС;

3. о рангах всех анализируемых компаний согласно совокупным оценкам, включая предприятие СС. В рассматриваемом примере предприятие СС занимает пятую позицию по отношению к ее конкурентам на наблюдаемом сегменте рынка.

Приведенные в таблице данные позволяют перейти к следующему этапу – определению частных и общих различий между компанией СС и каждым партнером ВРj
(таблица 3.2).

Таблица 3.2

Определение частных и общих различий

Xi	wi	СС	Относительное расстояние компании СС по отношению к партнеру ВРj						Итоговое состояние некоторых параметров
			ВР1	ВР2	ВР3	ВР4	ВР5	ВР6
1.	0,3	0,5	-0,060	+0,030	-0,090	-0,120	0	-0,060	-0,300
2.	0,2	0,6	-0,040	+0,020	-0,060	-0,060	+0,020	-0,040	-0,160
3.	0,1	0,4	-0,020	-0,030	-0,050	-0,060	0	-0,050	-0,210
4.	0,15	0,7	0	+0,015	-0,045	-0,045	+0,060	0	-0,015
5.	0,25	0,6	-0,075	-0,025	-0,050	-0,075	0	-0,025	-0,250
Положение компании СС относительно партнера ВРj			-0,195	+0,010	-0,295	-0,360	+0,080	-0,175

Центральная часть таблицы 3.2 состоит из относительных расстояний компании СС по каждому параметру относительно каждого партнера ВР. Знак «-» показывает, что предприятие СС отстает относительно рассматриваемого партнера ВР, и, наоборот, знак «+» свидетельствует о том, что компания СС занимает ведущее положение относительно рассматриваемого параметра ВР. Относительное расстояние определяется по следующей формуле:

d
ij
= (Vi
,
cc
- Vij
) · w
i
,

где d
ij
– относительное расстояние между предприятием СС и j
-м партнером ВР по i
-му параметру; причем i
= 1, 2, …, n, n – число параметров; j
= 1, 2,…, s;

Vi
,
cc
– оценка i
-го параметра для предприятия СС;

Vij
– оценка i
-го параметра для j
-го партнера ВР.

Согласно параметру 1. , относительное расстояние между предприятием СС и партнерами ВРj
равно:

d
11
= (0,5 – 0,7) · 0,3 = -0,060;

d
12
= (0,5 – 0,4) · 0,3 = +0,030;

d
13
= (0,5 – 0,8) · 0,3 = -0,090;

d
14
= (0,5 – 0,9) · 0,3 = -0,120;

d
15
= (0,5 – 0,5) · 0,3 = 0;

d
16
= (0,5 – 0,7) · 0,3 = -0,060;

Для параметра 2. :

d
21
= (0,6 – 0,8) · 0,2 = -0,040;

d
22
= (0,6 – 0,5) · 0,2 = +0,020;

d
23
= (0,6 – 0,9) · 0,2 = -0,060;

d
24
= (0,6 – 0,9) · 0,2 = -0,060;

d
25
= (0,6 – 0,5) · 0,2 = +0,020;

d
26
= (0,6 – 0,8) · 0,2 = -0,040;

Для параметра 3. :

d
31
= (0,4 – 0,6) · 0,1 = -0,020;

d
32
= (0,4 – 0,7) · 0,1 = -0,030;

d
33
= (0,4 – 0,9) · 0,1 = -0,050;

d
34
= (0,4 – 1,0) · 0,1 = -0,060;

d
35
= (0,4 – 0,4) · 0,1 = 0;

d
36
= (0,4 – 0,9) · 0,1 = -0,050;

Для параметра 4. :

d
41
= (0,7 – 0,7) · 0,15 = 0;

d
42
= (0,7 – 0,6) · 0,15 = +0,015;

d
43
= (0,7 – 1,0) · 0,15 = -0,045;

d
44
= (0,7 – 1,0) · 0,15 = -0,045;

d
45
= (0,7 – 0,3) · 0,15 = +0,060;

d
46
= (0,7 – 0,7) · 0,15 = 0;

Для параметра 5. :

d
51
= (0,6 – 0,9) · 0,25 = -0, 075;

d
52
= (0,6 – 0,7) · 0,25 = -0, 025;

d
53
= (0,6 – 0,8) · 0,25 = -0, 050;

d
54
= (0,6 – 0,9) · 0,25 = -0, 075;

d
55
= (0,6 – 0,6) · 0,25 = 0;

d
56
= (0,6 – 0,7) · 0,25 = -0, 025;

Таким образом, в таблице 3.2 представлена следующая информация:

1. о том, по какому параметру предприятие СС более всего, а по какому – менее всего отстает от партнера ВР;

2. по каждому отдельному параметру можно определить его положение относительно каждого из партнеров ВР. Иными словами, можно определить, какой параметр в большей или меньшей степени отстает или опережает конкретного партнера ВР;

3. последний столбец представляет итоговое положение дел по определенному параметру относительно всех партнеров ВР. Эти значения получаются суммированием всех относительных расстояний;

4. последняя строка демонстрирует итоговое положение предприятия СС относительно партнера ВРj
по каждому j
. Эти значения получаются суммированием относительных расстояний в каждом столбце. Получить их также можно как разность между совокупной оценкой предприятия СС и совокупной оценкой каждого отдельного партнера ВР.

Предыдущие расчеты позволяют провести еще один вид анализа, который определяет сходства предприятия СС с каждым партнером ВР, а также сходства между всеми партнерами ВР. Таблица 3.3 формируется на основе данных, приведенных в таблице 3.1. В ней представлены все степени взаимного сходства для семи анализируемых компаний.

Степень сходства определяется посредством соответствующего показателя. С учетом потребностей и специфики данной проблемной области можно использовать показатель степени сходства, основанный на расстоянии Хамминга[45]
:

m
ab
= 1‌‌ - ∑‌│Vi
a
- Vi
b
│· w
i
,

где m
ab
– степень сходства компании a с компанией b;

Vi
a
– оценка i
-го параметра для компании a;

Vi
b
– оценка i
-го параметра для компании b.

Вычитаемое в данном выражении в действительности представляет относительную разницу (расстояние) между компаниями a и b. Степень сходства принимает значения в интервале [0, 1]. При этом выполняется равенство m
ab
= m
ba
, что также можно видеть в таблице 3.3. Поскольку компании не сравниваются сами с собой, диагональные поля в таблице не заполнены.

Все меры сходства в таблице 3.3 рассчитаны с помощью показателя степени сходства, основанного на расстоянии Хамминга. Например, степень сходства для компании СС и партнера ВР1
равна:

m
cc
,1
= 1 - [│0,5 – 0,7│· 0,3 +│0,6 – 0,8│· 0,2 +│0,4 – 0,6│· 0,1 +│0,7 – 0,7│× × 0,15 + │0,6 – 0,9│· 0,25] = 0, 805; остальные показатели рассчитываются аналогичным способом.

Таблица 3.3

Сходства анализируемых предприятий

-	СС	ВР1	ВР2	ВР3	ВР4	ВР5	ВР6	m av, j
СС	-	0,805	0,880	0,705	0,640	0,920	0,825	0,79583
ВР1	0,805	-	0,775	0,850	0,835	0,725	0,920	0,81833
ВР2	0,880	0,775	-	0,695	0,630	0,870	0,815	0,77750
ВР3	0,705	0,850	0,695	-	0,935	0,625	0,880	0,78167
ВР4	0,640	0,835	0,630	0,935	-	0,560	0,815	0,73583
ВР5	0,920	0,725	0,870	0,625	0,560	-	0,745	0,74083
ВР6	0,825	0,920	0,815	0,880	0,815	0,745	-	0,83333	m av , max

В последнем столбце таблицы приведены усредненные значения степени сходства (m
av
,
j
) каждого предприятия относительно всех остальных. Они рассчитываются следующим образом:

m
av
,
j
= ∑ m
ij
/ s – 1, причем i
≠ j
.

Так для предприятия СС средняя степень сходства равна:

m
av
,
cc
= (0,805 + 0,880 + 0,705 + 0,640 +0,920 +0,825) / (7 - 1) = 0,79583.

В таблице 3.3 содержится следующая информация:

1. результат рассмотрения отдельных степеней сходства предприятия СС с каждым партнером ВР, а также степени сходства между всеми партнерами ВР. Видно, с каким партнером ВР компания СС имеет наибольшее и наименьшее сходство по наблюдаемому параметру. К этой информации необходимо относиться осторожно, так как сходство с каким-либо партнером ВР (или отличие от него) не означает, что необходимо ориентироваться на его характеристики. Эта информация лишь обеспечивает дополнительную возможность лучшего рассмотрения существующей ситуации и облегчает сравнение с партнером. Из таблицы 3.2 видно, что предприятие СС находится ближе всего к партнеру ВР2
с его оценкой (положение компании СС относительно партнера ВР2
выражается минимальным абсолютным значением 0,010 в последней строке таблицы 3.2). Таблица 3.3 показывает, что компания СС имеет наибольшее сходство с партнером ВР5
(положение предприятия СС относительно партнера ВР5
выражается самой высокой степенью сходства 0,920 во втором столбце таблицы 3.3);

2. результат наблюдения за компаниями с максимальной усредненной степенью сходства (в приведенном примере это партнер ВР6
). Эта компания ближе всего расположена к среднему значению, так что другие компании могут позиционироваться относительно нее.

На основе проведенного анализа предприятия может выбрать подходящего партнера. Под «подходящим партнером по бенчмаркингу» подразумевается предприятие, относительно которого предприятие СС ставит свои цели и выполняет стратегические действия для достижения желаемого (требуемого) уровня деловой деятельности. Выбор подходящего партнера представляет очень важный этап каждого процесса бенчмаркинга. Выбор направлен на такого партнера, который имеет лучшие характеристики и результаты деловой деятельности. Из анализа, выполненного в таблицах 3.1 – 3.3, видно, что в рассматриваемом примере партнер ВР4
имеет лучшие показатели качества выпускаемых им велосипедов. Поэтому общей рекомендацией предприятию СС было бы улучшение показателей качества продукции по примеру партнера ВР4
.

Но на данном этапе возникает проблема, связанная с тем, что результаты эталонной компании могут быть недостижимы для рассматриваемого предприятия СС, например, в связи с отсутствием передовых технологий, которые активно применяет эталонная компания. Поэтому предприятия должны выбирать партнера с достижимыми результатами деловой деятельности, хотя и с более скромными. Выбор подходящего партнера по бенчмаркингу предлагается производить на основе двух критериев: C
1
– качество и результаты деловой деятельности, и C
2
– реальность достижения поставленных целей (сумма необходимых финансовых вложений). Критерии C
1
и C
2
можно подразделить на подкритерии. Для критерия C
1
подкритериями могут быть: C
11
– эффективность и результативность партнера ВР, C
12
– статус и репутация партнера ВР, C
13
– перспективы партнера ВР, C
14
– популярность партнера ВР у потребителя и т. д. Для критерия C
2
подкритериями могут быть: C
21
- согласованность с деловой политикой, C
22
– обладание технологией, C
23
– обладание машинами и оборудованием, C
24
– навыки персонала и т. д.

Компания СС производит отбор критериев и подкритериев для выбора подходящих партнеров ВР в соответствии с их возможностями и опытом. Это же касается относительных весовых и определения относительных весовых значений критериев и подкритериев. Далее порядок применения выбранного набора критериев и подкритериев можно реализовать несколькими путями. Ниже приведена возможная процедура.

Двухкритериальный отбор подходящего партнера ВР производится следующим образом: поиск совокупной оценки каждого партнера ВР по двум критериям и выбор партнера, обладающего самой высокой оценкой. Совокупная оценка партнера ВРi
по двум критериям определяется с помощью следующего уравнения:

ТСА j
=
A
c
1
j
· w
c
1 +
A
c
2
j
· w
c
2
,

где ТСА j
– совокупная оценка j
-го партнера ВР по двум критериям,

A
c
1
j
- оценка j
-го партнера ВР по критерию C
1
,

A
c
2
j
- оценка j
-го партнера ВР по критерию C
2,

w
c
1
- относительный вес критерия C
1
,

w
c
2
- относительный вес критерия C
2.

Совокупную оценку SA j
j
-го партнера ВР можно принять как оценку A
c
1
j
. Процентную долю достижения анализируемых параметров можно принять как оценку A
c
2
j
, или степень достижения компанией СС уровня определенного партнера ВР. Поэтому оценка A
c
2
j
определяется как отношение совокупной оценки рассматриваемой компании к совокупной оценке j
-го партнера ВР:

A
c
2
j
=
SA
cc
/ SA
j
.

В анализируемом примере:

A
c
21
= SA
cc
/ SA
1
= 0,565 / 0,760 = 0,743,

A
c
22
=
SA
cc
/ SA
2
= 0,565 / 0,555 = 1,018, (исключение)

A
c23
= SA
cc
/ SA 3
= 0,565 / 0,860 = 0,657,

A
c24
= SA
cc
/ SA 4
= 0,565 / 0,925 = 0,611,

A
c25
= SA
cc
/ SA 5
= 0,565 / 0,485 = 1,165, (исключение)

A
c26
= SA
cc
/ SA 6
= 0,565 / 0,740 = 0, 763.

Важно, чтобы оценки A
c
1
j
и A
c
2
j
были одинакового порядка. Поскольку оценка A
c
1
j
всегда принимает значения в интервале [0, 1], постольку из рассмотрения исключаются партнеры ВР с величиной оценки A
c
2
j
выше 1. Кроме того нет смысла принимать слабое предприятие в качестве подходящего ВР, поэтому из рассмотрения исключаются партнеры ВР2
и ВР5.

До вычисления величины ТСА j
для остальных кандидатов необходимо определить весовые значения w
c
1
и w
c
2
. Пусть, к примеру, предприятие СС останавливает свой выбор на следующем распределении относительных весов по причине скромных финансовых возможностей (w
c
1
= 0,4; w
c
2
= 0,6). В таком случае:

ТСА1
= A
c
1
1
· w
c
1 +
A
c
21
· w
c
2
= 0,760 · 0,4 + 0,743 · 0,6 = 0,750;

ТСА3
= A
c13
· w
c1 +
A
c23
· w
c2
= 0,860 · 0,4 + 0,657 · 0,6 = 0,738;

ТСА4
= A
c14
· w
c1 +
A
c24
· w
c2
= 0,925 · 0,4 + 0,611 · 0,6 = 0,737;

ТСА6
= A
c16
· w
c1 +
A
c26
· w
c2
= 0,740 · 0,4 + 0,763 · 0,6 = 0,754.

Поэтому в соответствии с полученными результатами предприятию СС предлагается ориентироваться на достижение того уровня, на котором находится партнер ВР6
в своем уровне качества продукции. Такое решение может оказаться весьма скромным, если учесть тот факт, что для компании СС это означает переход в классификации только на одну позицию. Однако если обратить внимание на существующее совокупное расстояние компании СС относительно партнера ВР6
(-0,175) в таблице 3.2, то станет ясно, что процент улучшения относительно существующего положения будет значительным (0,175 / 0, 565 · 100 ≈ 31%). При достижении предприятием СС положения партнера ВР6
оно может провести новый анализ и поставить перед собой более высокие цели.

После выбора партнера необходимо сделать выбор оптимального стратегического действия. Желаемый (требуемый и возможный) уровень деловой деятельности может быть достигнут несколькими путями. Необходимо понять, какие действия приводят к этому уровню[46]
. Таковыми выступают все действия, которые по совокупному значению приближаются к подходящему партнеру ВР, то есть в данном случае к партнеру ВР6
. Действия представлены с помощью значений возможных необходимых параметров, но так, чтобы совокупное значение каждого действия (SAAk
) приближалось к совокупной оценке подходящего партнера ВР. В таких случаях обычно осуществляется несколько типичных действий (таблица 3.4):

· полное копирование подходящего партнера ВР. В таблице 3.4 такое копирование представлено действием А1
. Значения параметра А1
идентичны параметрам ВР6
;

· избирательное улучшение параметров. В таблице 3.4 такое улучшение представлено действием А2
. Этот уровень действия А2
приводит к улучшению наиболее важных (имеющих самый высокий относительный вес) параметров и поддержанию остальных параметров на неизменном уровне. Вообще говоря, этот вид действий позволяет определять различные возможности в широком диапазоне. При увеличении числа параметров возрастают возможности определения действий;

· корректировка уровней параметров по величине, которая очень близко приближается к совокупной оценке подходящего параметра ВР. В таблице 3.4 такая корректировка представлена действием А3
. Оно приводит к улучшению всех параметров до значения 0,75, что лишь немногим лучше, чем SA(ВР6
) = 0,74;

· корректировка уровней параметров по величине, которая немного превышает совокупную оценку подходящего партнера ВР. В таблице 3.4 такая корректировка представлена действием А4
. Оно приводит к улучшению всех параметров до значения 0,8, что значительно лучше, чем SA(ВР6
) = 0,74.

Таблица 3.4

Возможные действия и их совокупные значения

СС	ВР6	Xi (w i )	Действия Аk
			А1	А2	А3	А4
0,5	0,7	X1 (0,30)	0,7	0,9	0,75	0,8
0,6	0,8	X2 (0,20)	0,8	0,6	0,75	0,8
0,4	0,9	X3 (0,10)	0,9	0,4	0,75	0,8
0,7	0,7	X4 (0,15)	0,7	0,7	0,75	0,8
0,6	0,7	X5 (0,25)	0,7	0,9	0,75	0,8
Совокупные оценки действий SAAk			0,74	0,76	0,75	0,80

При определении возможных действий не рекомендуется уменьшать какие-либо параметры. В худшем случае возможно их сохранение на прежнем уровне.

Кроме того, существует возможность выбора действия в соответствии с несколькими другими параметрами относительно подходящего партнера ВР.

После определения возможных действий необходимо выбрать то из них, которое будет применяться в данном конкретном случае. Для выбора оптимального действия из набора доступных предлагается использовать многокритериальный подход. Число критериев и их содержание зависят от вида, размера, амбиций и текущего положения предприятия СС, а также от природы самих анализируемых параметров. Критерии и их относительный вес определяют менеджеры предприятия СС. В некоторых типичных случаях для этого можно привлечь экспертов. Установим для рассматриваемого примера следующие четыре критерия с относительным весом:

CR1
– результаты действия – 0,3;

CR2
– стоимость действия – 0,3;

CR3
– время, необходимое для выполнения действия – 0,2;

CR4
– человеческие ресурсы (численность, подготовка, мотивация) для выполнения действия – 0,2.

Теперь необходимо оценить действия по всем критериям. Здесь предлагается давать оценку в интервале [0, 1]. Оценивание производится менеджерами предприятия СС, так как они знают возможности своего предприятия применительно к определенным действиям. Присвоение оценок действиям по индивидуальным критериям (Vkp
) выполняется квантификацией существующих данных. Присвоим оценки действиям для анализируемых примеров по всем критериям (таблица 3.5).

Совокупные эффекты каждого действия рассчитываются с использованием следующей формулы:

EAk
= ∑ Vkp
· w
p
,

где EAk
– совокупный результат действия k, k = 1, 2, …, r, и r – число действий,

Vkp
– оценка действия k по критерию p, p = 1, 2, …, m, и m – число критериев,

w
p
– относительный вес критерия p.

Таблица 3.5

Оценивание действий по всем критериям

CRp (wp )	Действия Аk
	А1	А2	А3	А4
CR1	0,6	0,65	0,65	0,7
CR2	0,7	0,6	0,6	0,4
CR3	0,6	0,5	0,7	0,4
CR4	0,75	0,7	0,8	0,6
Эффекты действия EAk	0,660	0,615	0,675	0,53
Ранг	2	3	1	4

Например, для действия А1
результат действия равен:

EА1
= 0,6 · 0,3 + 0,7 · 0,3 + 0,6 · 0,2 + 0,75 · 0,2 = 0,660. Остальные совокупные эффекты рассчитываются аналогичным способом.

Принимается действие с самым высоким рангом. В приведенном примере таким действием является А3
. Таким образом, предприятию СС нужно скорректировать уровни параметров по величине, которая очень близко приближается к совокупной оценке подходящего партнера.

Чтобы быть конкурентоспособными, компаниям всегда следует знать, кто является их самыми сильными конкурентами по каждому из процессов, а также на уровне отдельных продуктов или бизнеса в целом. Они должны осознанно стараться понять, как их сильные и слабые стороны влияют на степень удовлетворения потребителей и на рентабельность. Для этого они могут воспользоваться бенчмаркингом. Это мощный инструмент, помогающий организациям сравнивать свои процессы с аналогичными процессами конкурентов и понимать, что делает товары и услуги другой организации более привлекательными. Он может помочь отыскать приемлемые решения по совершенствованию. Бенчмаркинг способен приносить существенную пользу компаниям любого размера, начиная с малых предприятий со считанным числом работников и заканчивая крупнейшими транснациональными корпорациями. Благодаря бенчмаркингу им удается повысить внутреннюю эффективность работы, что ведет к сокращению отходов производства и переделок готовой продукции, к устранению многих проблем с качеством.

Эффективность процесса бенчмаркинга подкрепляется также следующими статистическими данными. Процедура бенчмаркинга снижает себестоимость товаров и услуг, продолжительность цикла и частоту ошибок в среднем на величину от 20 до 60 %. В противоположность обычным темпам непрерывного повышения качества на 10 – 20 % в год, применение бенчмаркинга может гарантировать прогресс в размере до 200% всего лишь за 8 месяцев[47]
.

Заключение

В ходе курсовой работы было выявлено, что понятие «качество» с экономических позиций рассматривается как результат потребления или потребительской стоимости исследуемого объекта. Так как потребности покупателей в качестве разнообразны, то и качество продукции оценивается потребителем по-разному. Чтобы продукция была способна удовлетворять потребности человека, она должна обладать определенными свойствами, а степень соответствия между свойствами товара и удовлетворяемыми с его помощью потребностями определяет качество товара. То есть для покупателя качественной является та продукция, которая отвечает условиям потребления независимо от того, какие специфические потребности ей предназначается удовлетворять.

Так как в связи с развитием научно-технического прогресса и потребностей общества формируются новые требования к производимой продукции, то продукция, ранее считавшаяся качественной, становится уже недостаточно качественной. Поэтому предприятиям необходимо управлять качеством производимой ими продукции. Это позволяет повышать качество продукции, а соответственно - обеспечивать предприятию конкурентоспособность.

Управление качеством продукции - одна из сторон управления производством. Это постоянный, планомерный, целенаправленный процесс воздействия на факторы и условия, обеспечивающий создание продукции оптимального качества и его поддержание при использовании продукции.

Однако процесс управления качеством продукции не ограничивается только процессом ее изготовления, а рассматривается гораздо шире.

Действия по управлению качеством должны осуществляться на всех этапах жизненного цикла продукции: качество продукции закладывается на этапах научных исследований и проектирования, обеспечивается в процессе изготовления и поддерживается на этапе эксплуатации или потребления. При этом этапы исследования и проектирования имеют решающее значение, так как именно на этих этапах определяются главные свойства и параметры будущей продукции, а также характер производственных процессов её изготовления.

Отсюда можно сделать вывод, что обеспечение стабильного качества выпускаемой продукции и его повышение может быть достигнуто с помощью непрерывного управления качеством на протяжении всего жизненного цикла продукции.

Управление качеством продукции осуществляется с помощью применения различных методов, направленных на обеспечение стабильного уровня качества продукции в процессе производства, а также на повышение качества.

Наиболее перспективными методами управления качеством продукции сегодня, являются такие методы, которые позволяют управлять качеством в процессе производства, а не по его окончании. К таким методам относятся научно-технические методы управления качеством продукции. Например, автоматический метод, один из научно-технических методов, позволяет с помощью технических устройств выявить отклонения от заданных параметров в процессе производства, а также выработать и воздействовать на объект автоматически с помощью технических устройств. Следует отметить, что данный метод является самым перспективным как для управления технологическими процессами, так и особенно для технического контроля качества продукции. В последнем случае применение автоматического метода особенно важно, так как он не позволяет пропускать ни одного дефектного и бракованного изделия.

Наряду с автоматизированными методами в практике управления качеством широко используются также статистические методы. Они представляют собой взаимосвязанный комплекс методов отслеживания качества на основе статистических данных. Эти методы являются эффективным инструментом сбора и анализа информации о качестве и признаются важным условием рентабельного управления качеством, а также средством повышения эффективности производственных процессов и качества продукции.

Еще одним эффективным методом управления качеством продукции, относящимся к категории научно-технических методов, является бенчмаркинг

Бенчмаркинг способен приносить существенную пользу компаниям любого размера, начиная с малых предприятий со считанным числом работников и заканчивая крупнейшими транснациональными корпорациями. Благодаря бенчмаркингу им удается повысить внутреннюю эффективность работы, что ведет к сокращению отходов производства и переделок готовой продукции, к устранению многих проблем с качеством.

Организация процесса бенчмаркинга на современном предприятии является достаточно трудоемкой и длительной, но, применяя его, предприятия могут резко улучшить свое положение - применение бенчмаркинга может гарантировать прогресс в размере до 200% всего лишь за 8 месяцев.

В заключение можно сказать что, методы управления качеством продукции являются эффективными инструментами воздействия на уровень качества выпускаемой продукции. Эти методы могут применяться как по отдельности, так и комплексно, но наибольшую результативность они, конечно, показывают при комплексном применении. Однако необходимо учитывать то, что в зависимости от ситуации одни методы могут быть наиболее эффективны, а другие – не приводить к желаемому результату. Поэтому важно четко понимать, какие методы более всего подходят к данной ситуации, а также важно применять не один метод управления. Например, при выявлении причин брака изделия можно воспользоваться сразу несколькими методами (стратификация, диаграмма Парето, диаграмма причин и факторов) с целью однозначно установить причины брака.

Список использованной литературы

1. Аристов О. В. Управление качеством: Учеб. для студентов вузов, обучающихся по спец. «Менеджмент организации» / О. В. Аристов. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 237 с. – (Высшее образование).

2. Басовский Л. Е., Протасьев В. Б. Управление качеством: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 212 с. – (Высшее образование).

3. Волошин Д. А. Бенчмаркинг – элемент эффективной системы управленческого учета // Аудиторские ведомости. – 2008. № 1. – С. 74 – 78.

4. Генералова С. Формирование конкурентного потенциала с помощью метода бенчмаркинга // Проблемы теории и практики управления. – 2007. № 1. – С. 16 – 21.

5. Герасимов Б. И. Управление качеством: Учебное пособие/ Б. И. Герасимов, Н. В. Злобина, С. П. Спиридонов. – 2-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2007. – 272 с.

6. Грибов В. Д., Грузинов В. П. Экономика предприятия: Учебное пособие. Практикум. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 336 с.

7. Джордж Стивен, Ваймерскирх Арнольд. Всеобщее управление качеством = TOTAL QUALITY MANAGEMENT: TQM. Стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых успешных компаниях / Стивен Джордж, Арнольд Ваймерскирх. – СПб.: Виктория плюс, 2002. – 256 с.

8. Ефимов В. В. Средства и методы управления качеством: Учебное пособие / В. В. Ефимов. – М.: КНОРУС, 2007. – 232 с.

9. Качество в XXI веке. Роль качества в обеспечении конкурентоспособности и устойчивого развития/ Под ред. Т. Конти, Е. Кондо, Г. Ватсона/ Пер с англ. А. Раскина. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2005. – 364 с., ил. – (Серия «Практический менеджмент»).

10. Корпоративный менеджмент = CORPORATE MANAGEMENT: Справ. для профессионала / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Д. Ольдерогге и др.; под. общ. ред. И. И. Мазура. – М.: Высшая школа, 2003. – 1076 с.

11. Магомедов Ш. Койчакаев И. Качество товара в оценке его потребительской ценности //Маркетинг. – 2008. № 1. – С. 39 – 46.

12. Минько Э. В., Кричевский М. Л. Качество и конкурентоспособность. – СПб: Питер, 2004. – 268 с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»).

13. Миронов М. Г. Управление качеством: Учебное пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 288 с.

14. Михайлова Е. А. Основы бенчмаркинга. – М.: Юристъ, 2002. – 110 с.

15. Мэй Маргарет. Трансформация функции финансов: пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 232 с.

16. Немцев А. Д., Сярдова О. М. Качество продукции как основа повышения конкурентоспособности региональной экономики //Вестник Самарского государственного экономического университета. – 2007. № 6. – С. 121 – 129.

17. Никифоров А. Д. Управление качеством: Учебное пособие для вузов / А. Д. Никифоров. – М.: Дрофа, 2004. – 720 с. – (Высшее образование).

18. Николич М., Николич Б., Вуконянски Е. Количественный подход в бенчмаркинге: обеспечение выбора оптимальных стратегических действий // Российский журнал менеджмента. – 2007. Том 5, № 2. – С. 29 – 44.

19. Окрепилов В. В. Управление качеством: Учеб. для вузов /В. В. Окрепилов. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: Экономика, 2000. – 639 с.

20. Островская В. И. Концептуальная модель организации процесса бенчмаркинга на предприятиях розничной торговли // Региональная экономика. – 2008. № 5. – С. 44 – 49.

21. Панюкова В. Бенчмаркинговые технологии, или законный обмен секретами // Российская торговля. – 2006. № 7-8. – С. 64 – 66.

22. Рамперсад Хьюберт К. Общее управление качеством: личностные и организационные изменения / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2005. – 256 с.

23. Сафронов Н. А. Экономика организации (предприятия): Учебник для студентов. /Н. А. Сафронов. – М.: Экономистъ, 2003. – 250 с.

24. Стандартизация и управление качеством продукции: Учебник для вузов / В. А. Швандар, В. П. Панов, Е. Н. Купряков и др.; Под ред. проф. В. А. Швандара. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 487 с.

25. Стариков В. В. Бенчмаркинг – путь к совершенству // Маркетинг в России и за рубежом. – 2006. № 4. – С. 12 – 18.

26. Стратегия повышения качества // Фатхудинов Р. А. Стратегический менеджмент. – М.: Экономика, 2004. – С. 264 – 302.

27. Уваров В. В. Бенчмаркинг как современный метод управления бизнесом // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. № 4. – С. 35 – 42.

28. Управление качеством // Веснин В. Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2004. – С. 394 – 405.

29. Управление качеством // Годин А. М. Маркетинг: учебник для студентов вузов, обучающихся по экон. спец. – Изд 3-е перераб. и доп. – М.: Дашков и К, 2006. – 759 с.

30. Управление качеством и конкурентоспособностью // Иванов И. М. Менеджмент корпорации. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – С. 222 – 253.

31. Управление качеством продукции на предприятии // Справочник директора предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2003. – С. 521 – 550.

32. Федюкин В. К., Дурнев В. Д., Лебедев В. Г. Методы оценки и управления качеством промышленной продукции: Учебник. – М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», Рилант, 2000. – 328 с.

33. Фейгенбаум А. Контроль качества продукции: Сокр. пер. с англ. / Авт. предисл. и науч. ред. А. В. Гличев. – М.: Экономика, 1986. – 471 с.

34. Шестаков А. Л., Маслов Д. В. Антиуправление бизнесом или как не разрушить бизнес, улучшая его качество. – М.: Издательский дом ДМК-пресс, Омега-Л, 2007. – 208 с.: ил.

35. Щадрин А. Д. Менеджмент качества. От основ к практике. – М.: ООО. МТК «Трек», 2005. – 2-е изд., испр. – 360с.: ил.

36. Эванс Джеймс Р. Управление качеством: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / Джеймс Р. Эванс; пер. с англ. под ред. Э. Н. Короткова; предисловие Э. Н. Короткова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 671 с. – (Серия «Зарубежный учебник»).

37. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. проф. В. Я. Горфинкеля, проф. В. А. Швандара. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 670 с. – (Серия «Золотой фонд российских учебников»).

38. Экономика предприятия (фирмы): Учебник / Под ред. проф. О. И. Волкова и доц. О. В. Девяткина. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 601 с. – (Высшее образование).

[1]
Деминг У.Э. – видный американский специалист по вопросам управления качеством.

[2]
Герасимов Б.И. Управление качеством: учебное пособие/ Б.И. Герасимов, Н.В. Злобина, С.П. Спиридонов. – 2-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2007. – С. 76.

[3]
Хачатуров А.Е., Куликов Ю.А. Основы менеджмента качества: учебное пособие. М.: Дело и Сервис, 2003. – С.46.

[4]
Герасимов Б.И. Управление качеством: учебное пособие/ Б.И. Герасимов, Н.В. Злобина, С.П. Спиридонов. – 2-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2007. – С. 74.

[5]
Там же. – С.74

[6]
Там же. – С. 27.

[7]
Там же. – С. 74.

[8]
Хачатуров А.Е., Куликов Ю.А. Основы менеджмента качества: учебное пособие. М.: Дело и Сервис, 2003. – С. 69.

[9]
Рыжков Н.И. Управление качеством продукции в новых условиях хозяйствования: учебное пособие. М.: Дело и сервис, 1996. – С. 38.

[10]
Мишин В. М. Управление качеством: Учебник для студентов вузов/ В. М. Мишин – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – С. 7.

[11]
Герасимов Б.И. управление качеством: учебное пособие/ Б.И. Герасимов, Н.В. Злобина, С.П. Спиридонов. – 2-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2007. – С. 72.

[12]
Эванс Джеймс Р. Управление качеством: учебное пособие /Джеймс Р.Эванс, пер. с англ. под ред. Э.Н. Короткова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – С. 143.

[13]
Эванс Джеймс Р. Управление качеством: учебное пособие /Джеймс Р.Эванс, пер. с англ. под ред. Э.Н. Короткова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – С. 145.

[14]
Эванс Джеймс Р. Управление качеством: учебное пособие /Джеймс Р.Эванс, пер. с англ. под ред. Э.Н. Короткова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - С. 45-46.

[15]
Миронов М.Г. Управление качеством: учебное пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – С. 15.

[16]
Ефимов В.В. Средства и методы управления качеством: учебное пособие/ В.В. Ефимов. – М.: КНОРУС, 2007. - С. 9.

[17]
Ефимов В.В. Средства и методы управления качеством: учебное пособие/ В.В. Ефимов. – М.: КНОРУС, 2007. - С. 42.

[18]
Мишин Виктор Михайлович. Управление качеством: Учебник для студентов вузов/ В. М. Мишин – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – С. 98.

[19]
Ефимов В.В. Средства и методы управления качеством: учебное пособие/ В.В. Ефимов. – М.: КНОРУС, 2007. - С. 42.

[20]
Мишин Виктор Михайлович. Управление качеством: Учебник для студентов вузов/ В. М. Мишин – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – С. 98.

[21]
Там же. – С. 98.

[22]
Там же. – С. 99.

[23]
Эванс Джеймс Р. Управление качеством: учебное пособие/ Джеймс Р. Эванс, пер. с англ. под ред. Э.М. Короткова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - С. 381.

[24]
Мишин Виктор Михайлович. Управление качеством: Учебник для студентов вузов/ В. М. Мишин – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – С. 156.

[25]
Мишин Виктор Михайлович. Управление качеством: Учебник для студентов вузов/ В. М. Мишин – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – С. 161.

[26]
Эванс Джеймс Р. Управление качеством: учебное пособие /Джеймс Р.Эванс, пер. с англ. под ред. Э.Н. Короткова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - С. 397.

[27]
Эванс Джеймс Р. Управление качеством: учебное пособие /Джеймс Р.Эванс, пер. с англ. под ред. Э.Н. Короткова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - С. 381.

[28]
Миронов М.Г. Управление качеством: учебное пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – С. 143.

[29]
Эванс Джеймс Р. Управление качеством: учебное пособие /Джеймс Р.Эванс, пер. с англ. под ред. Э.Н. Короткова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - С. 395.

[30]
Эванс Джеймс Р. Управление качеством: учебное пособие /Джеймс Р.Эванс, пер. с англ. под ред. Э.Н. Короткова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - С. 397.

[31]
Генералова С. Формирование конкурентного потенциала с помощью метода бенчмаркинга // Проблемы теории и практики управления. – 2007. № 1. – С. 16.

[32]
Стариков В.В. Бенчмаркинг – путь к совершенству // Маркетинг в России и за рубежом. – 2006. №4. – С. 12.

[33]
Там же. – С. 12.

[34]
Там же. – С. 12.

[35]
Эванс Джеймс Р. Управление качеством: учебное пособие для студентов вузов/ Джеймс Р. Эванс, пер. с англ. по ред. Э.М. Короткова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – С. 349.

[36]
Рамперсад Хьюберт К. Общее управление качеством: личностные и организационные изменения/ Пер с англ. – М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2005. – С. 34.

[37]
Стариков В.В. Бенчмаркинг – путь к совершенству // Маркетинг в России и за рубежом. – 2006. №4. – С. 14.

[38]
Пять этапов в процессе бенчмаркинга выделяет Эванс Р. Джеймс.

[39]
Десять шагов процесса бенчмаркинга предложил и обосновал Роберт Кемп.

[40]
Рамперсад Хьюберт К. Общее управление качеством: личностные и организационные изменения/ Пер с англ. – М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2005. – С. 36.

[41]
Шестаков А.Л., Маслов Д.В. Антиуправление бизнесом или как не разрушить бизнес, улучшая его качество. – М.: Издательский дом ДМК-пресс, Омега-Л, 2007. – С. 158.

[42]
Рамперсад Хьюберт К. Общее управление качеством: личностные и организационные изменения/ Пер с англ. – М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2005. – С. 38.

[43]
Там же. – С. 39.

[44]
Николич М., Николич Б., Вуконянски Е. Количественный подход в бенчмаркинге: обеспечение выбора оптимальных стратегических действий// Российский журнал менеджмента, - 2007, - №2, - с. 32.

[45]
Николич М., Николич Б., Вуконянски Е. Количественный подход в бенчмаркинге: обеспечение выбора оптимальных стратегических действий// Российский журнал менеджмента, - 2007, - №2, - с. 35.

[46]
Николич М., Николич Б., Вуконянски Е. Количественный подход в бенчмаркинге: обеспечение выбора оптимальных стратегических действий// Российский журнал менеджмента, - 2007, - №2, - с. 38.

[47]
Статистические данные взяты из статьи Старикова В.В. «Бенчмаркинг – путь к совершенству». – С. 15.