Введение
Стратегический менеджмент - область науки управления, предназначением которого является обеспечение развития организации в быстроменяющихся условиях внешней среды.
Бизнес - это нескончаемая череда мелких и крупных сражений. Если перед битвой не оценить сильные и слабые стороны предприятия, не определить рыночные возможности и угрозы, то шансы на успех резко уменьшатся.
Цель курсовой работы - улучшить знания по стратегическому менеджменту, изучить производственные стратегии, так же изучить процесс управления на конкретном предприятии, а именно на предприятии ООО «ПРОСВЕТ»
В курсовой работе я ставлю перед собой задачи такие, как:
- изучение производственных стратегий;
- определение миссии и цели фирмы;
- анализ внешней и внутренней среды организации;
- анализ конкурентоспособности предприятия;
- портфельный анализ деятельности предприятия;
- разработка стратегии
Предметом исследования в курсовой работе является стратегическое планирование. Объектом является предприятие ООО «ПРОСВЕТ»
Данная курсовая работа имеет две главы. Первая глава содержит теоретическую часть и посвящена исследованию производственной стратегии, которая содержит следующие основные направления: стратегии размещения и специализации производства, технологические стратегии, ресурсные стратегии, стратегии максимизации прибыли, стратегии качества.
Актуальность этой темы объясняется тем, что производственная стратегия компании, несмотря на то, что является функциональной стратегией, занимает важное место в стратегическом менеджменте. Без налаженного производственного процесса невозможно произвести качественный продукт (товар, услугу), который обеспечит получение прибыли.
Для эффективной реализации производственной стратегии необходимо грамотно организовать размещение производства, выбрать его тип организации, определиться с параметрами выпуска продукции, обеспечить предприятие необходимыми технологиями и ресурсами.
Вторая глава содержит практическую часть, где будет разрабатываться стратегия развития ООО «ПРОСВЕТ». Эта глава направлена на изучение работы предприятия, а именно на разработку миссии и цели организации, на анализ внешней и внутренней среды, на анализ конкурентоспособности предприятия; так же изучается портфельный анализ деятельности предприятия; затем разрабатывается стратегия.
В создании данной работы были использованы метод анализа, метод сравнения, метод опроса, метод анкетирования.
В своей работе я использовал труды учёных, таких как: А.А Блажевич, Г.Б. Клейнер, Томпсон и т.д.
1. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ СТРАТЕГИИ
1.1. Сущность и назначение производственных стратегий
Эффективность и рациональность менеджмента целиком и полностью зависит от выбора стратегии. Стратегия это основной подход, используемый организацией для достижения своих долгосрочных целей. Общая стратегия организации определяет основные направления ее деятельности. И охватывает всю организацию в целом.
Производственная стратегия относится, прежде всего, к производственному аспекту деятельности. К продуктам, процессам, методам производства, качеству и цене, срокам изготовления и графикам работ. Производственная стратегия это часть общей стратегии, направленная на производственную деятельность организации. Для того чтобы производственная стратегия была действительно эффективной необходимо обеспечить ее четкое взаимодействие с основной стратегией, т.е. эти две стратегии не должны разрабатываться изолированно друг от друга, а на оборот общая стратегия организации должна учитывать сильные и слабые стороны производства, усиливая первые и, по возможности, устраняя последние.
В свою очередь производственная стратегия должна быть согласована с общей и, формулироваться таким образом, чтобы отвечать задачам и целям организации. Стратегия производства поддерживает стратегию организации таким образом, чтобы в центре внимания находились задача, формируемая с учетом потребности клиента.
Для выживания в современной экономике необходимо представлять общий план действий, определяющий конкретные перспективы развития. Известно, что определяющим моментом в деятельности компаний является их стратегия, позволяющая максимизировать прибыли и обеспечивать собственную жизнеспособность.
Стратегия - обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании.
Непосредственная реализация стратегии начинается с производства.
Производство - процесс преобразования ресурсов (сырья, материалов) в готовый продукт.
Один из основных аспектов производства - преобразование ресурсов, которые приобретает предприятие, в товары, которые затем с успехом продаются потребителям. Это предполагает, что клиенты считают товары более ценными по сравнению с конкурирующими товарами. Поэтому можно рассматривать производство как процесс переработки, который добавляет ценность.[1]
Производственный менеджмент связан, прежде всего, с функциональной стратегией. Функциональная стратегия или стратегия производственного процесса направлена на поддержание стратегии фирмы путем решения задач, формируемых с учетом потребности клиента. Она связана с распределением и использованием ресурсов, необходимых для осуществления производственного процесса. Именно производственные службы могут сыграть решающую роль в реализации стратегии контроля затрат путем снижения расхода сырья и материалов, затрат труда, накладных расходов и других затрат, формирующих производственную себестоимость продукции.
Вместе с тем производственная стратегия строится с учетом общей стратегии фирмы и тесно связана со стратегиями других функциональных подразделений.
Производственная стратегия направлена на решение различных аспектов производственной деятельности.
В процессе разработки производственной стратегии рассматриваются следующие вопросы: производственные мощности предприятия, масштаб и ориентация производства.
Решения о производственных мощностях имеют стратегический характер. Они касаются объемов и типов мощностей, которые необходимо иметь дополнительно или сократить в определенный период. Они могут возникать в ситуации роста, когда продукция пользуется спросом. Для удовлетворения спроса требуются дополнительные мощности. Однако, на фирме может проходить изменение организационной структуры. В этом случае нередко сохраняются старые и избыточные мощности.
Решения о масштабе и ориентации производства связаны с решениями о производственных мощностях и включают вопросы: размер предприятия; место расположения; что будет производиться. Например, во многих странах с рыночной экономикой большое значение придают небольшим предприятиям, расположенным в непосредственной близости от рынка. Такие предприятия широко распространены в Японии.
При организации производственного менеджмента на предприятии необходимо разработать следующие основные стратегии: стратегии размещения и специализации производства, технологические стратегии, ресурсные стратегии, стратегии прибыли. Далее рассмотрим каждую из них.
1.1.1. Стратегии размещения и специализации
Выбор местоположение предприятия должен обеспечить экономию средств и стабильное получение дохода в течение длительного времени в результате деятельности на выбранном месте.
Размещение оказывает сильное влияние на величину затрат как производственных, так и сервисных фирм, поскольку транспортные затраты на доставку товара к местам реализации в отдельных случаях могут достигать 25% от его цены. К тому же размещение фирмы влияет и на величину налогов, заработной платы и затрат на материалы. Практика показывает, что в зависимости от размещения предприятия его затраты на производство и сбыт могут изменяться на величину до 10%. Зачастую за счет удобного местоположения предприятия оказывается проще снизить производственные затраты на те же 10%, чем за счет усовершенствования системы управления фирмой.
Необходимо помнить, что сделанный однажды выбор относительно местоположения изменить достаточно проблематично. Поэтому к этому вопросу необходимо подходить очень серьезно. Например, если предприятие расположили в регионе с высокой стоимостью энергоресурсов, то даже современное стратегическое управление не оправдает утраченное преимущество.
Работа по поиску оптимального размещения предприятия должна рассматриваться как важное направление стратегии, требующее тщательного экономического обоснования. Выбор стратегии, направленной на поиск и реализацию наиболее эффективного размещения, во многом зависит от специфики производства. Ведь в конечном итоге анализ размещения предприятия должен сосредотачиваться на минимизации общих затрат производства и сбыта.
Таким образом, главной задачей стратегии размещения является максимальное увеличение прибыли в результате удачного размещения предприятия.
Множество факторов влияют на решение о размещении предприятия в тех или иных регионах, а именно: экономическая и политическая ситуация в регионе, доступ к сырьевым ресурсам и поставщикам, энергетическая и транспортная инфраструктура, демографический состав населения, кадровый потенциал, уровень безработицы, производительность труда, экология, налоги и др. Поэтому необходимо анализировать все эти факторы, акцентируя своё внимание главным образом на анализе затрат.
Для примера рассмотрим фактор производительности труда. Часто при принятии решения о размещении производства первым встает вопрос: размещать предприятие в своей стране или за рубежом. В таких случаях может оказаться не достаточным сравнение размеров оплаты труда. Поскольку и производительность труда различается по странам и регионам, то нужно проводить анализ оплаты труда с учетом производительности труда. К тому же всегда следует помнить, что низкая оплата труда часто служит причиной низкой производительности и низкого уровня обслуживания потребителей.
Таки же образом нужно анализировать и все другие факторы, которые могут оказать решающее влияние на деятельность предприятия. Это могут быть местные налоги, работа общественного транспорта, отношение населения к предприятию, уровень занятости в регионе, затраты на строительство и многое другое.
Бывали случаи, когда решение о размещении предприятия, представленное к рассмотрению местным властям, было отклонено ими еще на стадии согласования или вызывало бурные протесты со стороны местного населения. А это связано с дополнительными затратами (или потерями) для компании, поэтому их нельзя не учитывать при принятии решений о размещении.[2]
Специализация производства, форма общественного разделения труда, выражающаяся в делении старых и формировании новых отраслей производства, а также в разделении труда внутри отраслей.
Специализация производства проявляется усилением общественного характера производства. Научно-технический прогресс и рост масштабов производства — важнейшие факторы углубления специализации.
Специализация производства характерна для всех отраслей материального производства, а также непроизводственной сферы.
Увеличение числа особых, самостоятельных отраслей промышленности происходит не только в результате обособления производств разнородных готовых продуктов, но и отдельных деталей и частей готовых продуктов и отдельных операций технологического процесса их изготовления. В зависимости от того, какая из этих групп производств выделяется в самостоятельную отрасль, различаются три основных вида специализации производства: предметная, подетальная, технологическая (стадийная).
Примерами предметной специализации служат автомобильные и тракторные заводы, обувные и швейные фабрики, выпускающие законченные обработкой готовые продукты определённого рода. При предметной форме специализации предприятия отрасли сосредоточивают свою деятельность на отдельных предметах, годных к самостоятельному потреблению - хлеб, вино, масло, машины, мебель и др. На основе предметной формы специализации в основном сформировались отрасли пищевой, машиностроительной, мебельной промышленности - сахарная, кондитерская, станкостроительная, автомобильная и др.
Примеры подетальной специализации — заводы шарикоподшипников, автомобильных поршней, крепёжных метизов, строительных деталей и др. предприятия, выпускающие детали и узлы. При подетальней (поузловой) форме специализации предприятия отрасли сосредоточивают свою деятельность на производство отдельных деталей или узлов готового продукта, годного к самостоятельному потреблению. Подетальная (поузловая) форма специализации применяется и довольно развита в отраслях промышленности, производящих конструктивно-сложную продукцию - машиностроение, приборостроение, автомобильная, инструментальная промышленность.
Технологическая (поузловая) форма специализации предполагает сосредоточение деятельности предприятий на производстве одной или нескольких фаз производства готового продукта, годного к самостоятельному потреблению. Эта форма специализации позволяет рациональнее рассредоточить отрасли промышленности, приближая одних к источникам сырья, других - к районам потребления.
Классическим примером технологической (постадийной) специализации может служить добыча и производство на отдельных предприятиях отрасли руды (добыча и обогащение), чугуна из руды, стали из чугуна, проката из стали, машин из проката или болванок. В пищевой промышленности технологическая (постадийная) форма специализации весьма развита: сахаропесочные и сахарорафинадные предприятия соответствующих отраслей; первичное, вторичное виноделие и предприятия по розливу готового вина; производство зерна - хранение и обработка зерна на элеваторах - мука - хлеб, макароны, кондитерские изделия и др.
Технологическая форма специализации в промышленности обеспечивает существенную экономию средств на транспорте, но в условиях первоначального рынка она несколько ослабла. Ведь на этой стадии рынка каждый хозяйствующий субъект ищет максимум прибыли. А это достигается сосредоточением у себя всех возможных переделов.
Наибольшее распространение в промышленности получила предметная специализация. Слабее развивалась подетальная и технологическая специализация. В машиностроении подетальная специализация развивается в автомобилестроении, тракторостроении, авиационной промышленности.
Развитие специализации также беспредельно, как беспредельно само развитие техники, отмечали экономисты-классики. И это верно. Со временем лишь усиливаются те или иные формы специализации, видоизменяются их конкретные проявления.
1.1.2. Технологические стратеги
Под технологией понимается способ преобразования исходных ресурсов в продукцию.
В принципе выбор технологии не относится к чисто экономическим задачам, однако весьма тесно связан с экономической и социальной политикой предприятия. Понятно, что от технологии в значительной степени зависят уровень издержек и объем производства, качество продукции и в дальнейшем ее цена. Кроме того, уровень прогрессивности реализованной на предприятии технологии влияет на «рейтинг» предприятия в отрасли, престиж его марки и т.д. Наконец, многое для предприятия значит «потенциал трансформации» технологии – возможность ее преобразования в более совершенную без непосильных затрат ресурсов предприятия и усилий коллектива. Техническое перевооружение – весьма болезненный процесс, нарушающий сложившуюся систему внутреннего и внешнего функционирования предприятия. Чем меньше его продолжительность и стоимость, тем больше шансов у предприятия сохранить и улучшить конкурентные позиции. Поэтому при принятии решений об усовершенствовании технологии или переходе на принципиально новую технологию необходимо отдавать себе отчет в том, какие затраты и когда придется произвести в процессе изменения вновь вводимого технологического способа.
Несмотря на поистине необозримое разнообразие технологий, реализованных на предприятиях, группировка этих технологий, выполняемая при разработке стратегических планов, содержит весьма небольшое число позиций. Для методики стратегического планирования важны не столько вид и характер применяемой или планируемой технологии, сколько ее место в ряду более или менее прогрессивных технологий производства той же самой или однотипной по потребительским качествам продукции. Таким образом, при стратегическом планировании работающего предприятия возможные на нем технологии представляются в виде элементов некоторой порядковой шкалы, отражающей относительное место технологии в структуре возможных к внедрению на предприятии технологий в охватываемый стратегией период. Понятно, что если применяемая технология относится к числу отсталых, то это непосредственно сказывается либо на качестве и тем самым на реализуемости продукции, либо на издержках производства.
При формировании технологической стратегии особое значение приобретает учет конкурентных позиций предприятия, т. е. учет товаров-заменителей – изделий, производящихся по совершенно иной технологии, чем выпускаемые предприятием сейчас, но удовлетворяющие сходные функциональные потребности покупателя.
Условиями изменения технологии на предприятии являются:
– наличие средств, позволяющих внести изменения в состав и организацию работы оборудования или дающих возможность получения кредита;
– наличие готовых к внедрению научно-технических и организационно-технических разработок;
– изменение технологической среды на предприятиях отрасли;
– исчезновение с рынка исходных ресурсов для производства продукции при сохранении спроса на нее;
– резкое падение спроса на традиционную продукцию предприятия.
При этом первые два условия являются необходимыми, последние три приводят к изменению технологии только при наличии первых. В зависимости от способов и степени интенсивности реагирования на перечисленные факторы предприятия разделяются на четыре типа, условно называемые «технологическими», «конъюнктурными», «маркетинговыми» и предприятиями «технологической атаки» (технологических скачков).
Предприятия «технологического» типа функционируют на основе системы базовых технологических процессов, замена которых привела бы к изменению самого профиля предприятия и по существу – к организации нового предприятия (даже при сохранении юридического лица). Эволюционное изменение технологии для таких предприятий может быть лишь результатом длительных научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок.
К технологическому типу относятся предприятия металлургического профиля, многие предприятия химической промышленности и т.д.
Предприятия «конъюнктурного» типа основаны на реактивном взаимодействии с рынком, не имеют стабильной технологии и производят изделия, не требующие сложного освоения. Ориентируются на удовлетворение текущих запросов рынка. К таким относятся предприятия торговли, посреднические организации, некоторые машиностроительные сборочные фирмы.
Предприятия «маркетингового» типа ориентируются как на текущие запросы рынка, так и пытаются заранее подготовить технологию к будущим запросам рынка, а также осуществляют активное воздействие на рыночный спрос будущих периодов.
Предприятия «технологической атаки» оказываются в состоянии не просто эволюционно изменять технологию производства под воздействием научно-технического прогресса, но и самостоятельно или раньше других проводить скачкообразные изменения технологии. Предприятие данного типа строит технологическую стратегию таким образом, чтобы неизбежные практически в любой отрасли технологические скачки были реализованы им, а не конкурирующими фирмами.
В настоящее время в промышленности России имеется достаточное количество предприятий технологического типа, так же образовалось значительное число предприятий конъюнктурного типа, многие предприятия стремятся приобрести черты предприятий маркетингового типа. Предприятий четвертого типа – технологической атаки – в нашей промышленности, практически нет. Без создания таких предприятий Россия не сможет занять достойное место в современном индустриальном мире.[3]
1.1.3. Ресурсные стратегии
Ресурсная стратегия - набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при поиске и распределении ресурсов по бизнес-направлениям и подразделениям компании.
Ресурсная стратегия (аналог «товарной стратегии») складывается из двух подразделов: стратегии объема ресурсных запасов и стратегии их качества. В отличие от товарной стратегии номенклатура и (в значительной степени) ассортимент ресурсов обычно не являются предметом стратегических решений, поскольку в основном определяются номенклатурой производимой продукции. Поэтому главное внимание при формировании ресурсной стратегии уделяется стратегическим решениям, определяющим качество закупаемых материальных ресурсов и их объем.
Выделяют три главных варианта стратегии объема ресурсов:
- формирование долгосрочных запасов ресурсов, обеспечивающих многократное осуществление производственного цикла без необходимости пополнения запасов;
- ограничение запасов минимальным страховым объемом, достаточным для обеспечения производства на несколько дней работы или даже более короткий период (по сути дела измерителем длительности периода служит размер производственного цикла);
- формирование среднесрочных запасов ресурсов.
Какой из вариантов стратегии запасов в наибольшей степени соответствует данному предприятию, зависит от ряда внутренних и внешних для предприятия факторов. В числе внутренних факторов:
· принятая стратегия обновления номенклатуры производимой продукции и технологический тип предприятия;
· наличие складских мощностей;
· наличие у предприятия достаточных финансовых ресурсов;
· степень жесткости структуры внутреннего управления;
· социальный тип коллектива предприятия и др.
Несколько неожиданно в перечне факторов, влияющих на выбор вариантов стратегии объема запасов, выглядит упоминание социального типа коллектива. Однако если учесть, что реализация жестких логистических схем невозможна без четкой дисциплины и готовности работников предприятия к соблюдению тщательно разработанных инструкций в сочетании с готовностью принятия самостоятельных решений в случае нарушения графиков и других нештатных ситуаций, то становится ясно, что сочетание краткосрочного варианта стратегии запасов со стратегией редкого обновления номенклатуры предъявляет серьезные требования к коллективу предприятия. Заметим, что это обстоятельство – еще один аргумент в пользу того, что выбор тех или иных стратегических вариантов должен осуществляться руководством в контакте с коллективом, при его непосредственном участии.
Перейдем ко второй группе стратегических решений, связанных с ресурсным обеспечением производства, – стратегии качества ресурсов.
Качество ресурсов оказывает непосредственное влияние на качество продукции предприятия, возможность ее реализации по наиболее привлекательной для предприятия цене. Поэтому стратегия ресурсного качества сильно зависит от принятых в рамках товарной стратегии решений о качестве продукции. Вместе с тем не следует упускать из виду многофакторность производства, в силу которой высокое качество исходных материалов и оборудования – лишь одна из предпосылок уровня качества продукции, а ее ценовые характеристики находятся в прямой зависимости от качества ресурсов. Среди конкретных вариантов стратегии качества ресурсов, рассматриваются три:
· лидирующее качество ресурсов;
· минимально допустимое качество;
· среднеотраслевое качество.
Разумеется, тот или иной вариант стратегии качества может быть применен к любому виду ресурсов. Однако если речь идет о лидирующей стратегии хотя бы по отношению к одному значимому виду ресурсов, то такой же выбор должен быть сделан и в отношении остальных существенных видов ресурсов, так как в противном случае качество продукции вряд ли окажется высоким, а затраты на повышенное качество ресурсов – оправданными. Аналогичным образом выбор минимального варианта хотя бы по одному виду ресурсов практически однозначно влечет такой же выбор по остальным.
Из решений, касающихся поведения предприятия на рынке поставщиков, к стратегическим относится в первую очередь определение структуры множества поставщиков, что необходимо для оптимального распределения объемов закупок по множеству продавцов ресурсов. Три представительных варианта стратегии предприятия на рынке ресурсов охватывают:
· моносегментный рынок поставщиков;
· доминантно-сегментный рынок поставщиков;
· полисегментный рынок поставщиков.
Выбор первого варианта означает, что в рамках принятой сегментации рынка продавцов ресурсов предприятие практически работает только с одним субъектом (группой, сегментом) и закупает у него не менее 90% ресурсов данного вида. Если на одного обобщенного продавца приходится от 70 до 90% объема закупок данного вида ресурса, то такой вариант соответствует доминантно-сегментной стратегии предприятия на ресурсном рынке. Остальные возможности относятся к третьему, полисегментному варианту.
Моносегментный (для предприятия) рынок поставщиков отвечает либо условиям монопсонии, т.е. отсутствия на рынке других поставщиков, либо ситуации сознательного принятия рискованной стратегии, либо (что в последнее время не является редкостью) наличию тесных интеграционных связей с данным поставщиком.
По-видимому, в общем случае наиболее распространенным типом стратегии на рынке факторов является выбор полисегментного рынка с равномерно убывающим распределением структуры закупок по поставщикам.[4]
1.1.4. Стратегия максимизации прибыли
Каждый производитель стремится получить максимально возможную прибыль.
Для этого он, учитывая закон убывающей отдачи, должен определить не только оптимальную комбинацию производственных ресурсов, но и оптимальный для него размер выпуска. Собственник конечно, может действовать методом проб и ошибок. Но может просто, вооружившись карандашом и бумагой, произвести несложный расчет и написать бизнес план.
Он, как и мы, знает, что его желанная общая прибыль равняется общей выручке за вычетом общих издержек. Вся проблема состоит в том, что обе эти величины, определяющие его прибыль, изменяются с ростом выпуска, но подчиняются разным закономерностям. Найти желанный оптимум помогает ему анализ их предельных величин.
Дополнительную единицу продукции производить следует лишь в том случае, если ее производство приносит прибыль, то есть увеличивает доход больше, чем увеличивает издержки. Если же производство дополнительной единицы продукции увеличивает издержки больше, чем доход, то производить ее не следует. Это положение можно выразить следующим образом:
· Предельный доход–предельные издержки=предельная прибыль > 0
Отсюда следует, что увеличение выпуска выгодно до тех пор, пока предельная прибыль является величиной положительной, и невыгодно, как только предельная прибыль становится величиной отрицательной.
Значит, максимум общей прибыли производитель получает в тот переломный момент, когда его предельная прибыль равна нулю. Тогда же, согласно приведенному соотношению, предельный доход равен предельным издержкам.
· Предельный доход = предельные издержки
В этом и состоит основное правило производителя, стремящегося максимизировать свою прибыль.
1.1.5 Стратегия качества
Функция контроля качества традиционно рассматривалась как чисто защитная мера, имеющая целью лишь предотвратить дефекты изготовления и отбраковать дефектные изделия. Обычно она считалась продолжением функции "производство". Сегодня, по примеру японских фирм, управление качеством все в большей степени становится важным стратегическим оружием в конкурентной борьбе, активно применяемым для увеличения доли рынка. Поэтому стратегия качества требует, чтобы маркетинг определил ожидаемый уровень совершенства для каждого производимого товара.
Для покупателя качественный товар это необязательно товар высшего класса. Это просто товар, который нравится, т.е. отвечает потребностям и ожиданиям целевой группы. Качество, следовательно, можно определить, как степень соответствия совокупности характеристик и свойств товара совокупности потребностей и ожиданий покупателя с учетом цены, которую он готов заплатить.
Ясно, что сравнения по качеству имеют смысл только для товаров, служащих для удовлетворения одинаковых потребностей при одном уровне цен. Удовлетворенность покупателя есть функция степени соответствия между его ожиданиями от товара и восприятием его реальных возможностей.
Значит, именно покупатель диктует фирме требуемую степень совершенства, определяемую его собственными потребностями. Управление качеством прежде всего требует хорошего знания ожиданий и мотивации на покупку со стороны целевой группы. Качество, таким образом, - понятие относительное.
Покупатели воспринимают товар как набор свойств, способный выполнить, помимо желаемой базовой функции, другие, связанные с ней функции. Управление качеством требует разбить полное качество на составляющие, чтобы установить нормы, или стандартные требования к каждой из них.
Восемь составляющих качества товара (Garvin, 1987).
· Функциональное соответствие: способность товара правильно выполнять базовую функцию.
· Дополнительные функции: диапазон возможностей товара, помимо базовой функции.
· Соответствие: соблюдение норм и стандартов на заявленном уровне совершенства.
· Надежность: отсутствие поломок или дефектов в работе в течение заданного срока.
· Долговечность: полезный срок службы товара или частота его использования до выхода из строя.
· Сервис: диапазон, скорость и эффективность услуг, обеспечиваемых до, во время и после продажи.
· Эстетичность: дизайн, "вид", цвет, вкус и т. п. (неизбежно субъективная составляющая).
· Воспринимаемое качество: репутация, имидж товара или марки.
Программа контроля качества должна состоять в установлении норм по каждой составляющей и в разработке индикаторов, позволяющих следить за соблюдением этих норм. При этом каждая составляющая представляет возможное направление дифференциации товара по отношению к конкурентам.
Тот же метод может быть принят для контроля качества услуги. Данная задача намного сложнее из-за неосязаемости услуг (Lambin, 1987).
Эмпирические исследования, выполненные во Франции (EiglieretLangeard, 1977) и в США (Zeithamletal., 1990), позволили выявить десять факторов, которые определяют восприятие качества услуги.
· Компетентность: фирма обладает требуемыми навыками и знаниями, чтобы оказать услугу.
· Надежность: фирма работает стабильно, требуемый уровень обеспечивается всегда и всюду; принятые обязательства выполняются.
· Отзывчивость: сотрудники стремятся быстро, всегда и везде отвечать на запросы клиента. Система не выходит из строя при непривычных запросах.
· Доступность: как физическая, так и психологическая - контакт с сотрудниками фирмы должен быть легким и приятным.
· Понимание: фирма стремится как можно лучше понять специфичные потребности клиента и приспособиться к ним.
· Коммуникация: фирма информирует клиентов о предлагаемых услугах на понятном им языке, адаптированном к особенностям целевой группы.
· Доверие: определяется репутацией фирмы, ее честностью, гарантиями серьезного отношения к клиентам.
· Безопасность: клиенты защищены от риска, физического, финансового и морального.
· Обходительность: вежливость, уважительность, внимательность и дружелюбие персонала.
· Осязаемость: материальные подтверждения оказываемых услуг - помещения, персонал и т. д.
Названные десять составляющих качества в определенной мере избыточны. Фирма должна сама адаптировать их к конкретной ситуации и установить нормы качества, представляющие собой ее обязательства перед клиентами. Эти нормы должны быть измеримыми.[5]
2. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ФИРМЫ ООО «ПРОСВЕТ»
2.1.
Общая характеристика организации
Фирма ООО «ПРОСВЕТ» была основана в 2000 году, и зарегистрирована администрацией Новгородского района города Чудово. Свидетельство № 13115.
Организационно-правовая форма:
Полное наименование общества: Общество с ограниченной ответственностью «ПРОСВЕТ». Сокращенное наименование общества: ООО «ПРОСВЕТ».
Собственник: Васнецов Игорь Владимирович.
Место нахождения фирмы (юридический адрес): Российская Федерация г. Чудово, ул. Пушкина, д. 4.
Уставный капитал общества составляет 100000 (сто тысяч) рублей. В уставном капитале данного предприятия иностранного капитала нет.
Деятельность фирмы:
Фирма продает пластиковые стеклопакеты, пластиковые 2-х камерные стеклопакеты, деревянные стеклопакеты, деревянные 2-х камерные стеклопакеты, пластиковые балконные двери, деревянные балконные двери. Продает сопутствующие товары: москитные сетки, жалюзи и др. Производит доставку и установку стеклопакетов.
Основные поставщики сырья:
Фирма закупает окна у предприятий: АО «Панорама», ООО «Компания Австрийские Оконные Технологии».
Потребители: строительные фирмы, частные лица.
Перечень профессиональных групп персонала компании:
Общее количество работающих на данной фирме на 1 августа 2008г. составляло 45 человек. Основные руководители и специалисты выполняют следующие функциональные обязанности:
1. Генеральный директор (1 чел.). Подписывает приказы о назначении на ту или иную должность или освобождении от нее. Осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом.
2. Коммерческий директор (1 чел.) непосредственно подчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Является начальником отдела снабжения и сбыта, а также ЖЭУ (жилищно-эксплуатационное управление).
3. Инспектор по кадрам (1 чел.) организует работу по подбору и изучению кадров, участвует в расстановке инженерно-технических работников и служащих, организует учет личного состава. Подчиняется непосредственно генеральному директору предприятия. Назначается на должность и освобождается от должности его приказом.
4. Главный бухгалтер (1 чел.) непосредственно подчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных документов правительства России. В пределах утверждённых должностных обязанностей взаимодействует с государственными предприятиями, учреждениями и общественными организациями.
5. Бухгалтер-кассир (1чел.) непосредственно подчиняется главному бухгалтеру. Свою деятельность осуществляет на основании нормативно-распорядительных документов, указаний, распоряжений главного бухгалтера.
На предприятии создан Совет директоров, в который входят генеральный директор, коммерческий директор и главный бухгалтер.
Структура предприятия:
Фирма ООО «ПРОСВЕТ» имеет линейно-функциональную структуру управления.
Генеральный директор
Коммерческий Инспектор Начальник Служба Главный
директор отдела кадров транспортного цеха безопасности бухгалтер
( КРС)
Отдел снабжения и сбыта Грузчики Водители
Продавец Расчётный Бухгалтерия
отдел
рис. 2.1. Структура ООО «ПРОСВЕТ»
При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. При этом данная структура имеет и ряд недостатков. Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, и всякие изменения требуют значительных усилий руководства. Во-вторых, сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированию организации как единой системы. В-третьих, структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку высшего руководства и требует специального налаживания прямых связей подсистем. В-четвертых, создаются ограниченные возможности по подготовке руководителей высшего уровня.
Структура фирмы основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.
На предприятии имеют место элементы рациональной бюрократии, имеющие следующие характеристики:
1. Четкое разделение труда.
2. Иерархичность уровней управления.
3. Наличие стройной системы правил и стандартов.
4. Дух формальной обезличенности.
5. Найм на работу в соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.
Бюрократическая система имеет следующие отрицательные свойства: преувеличение значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих выполнение сотрудниками своих задач, выполнении запросов других подразделений, а также взаимодействие с клиентами. Это приводит к потере гибкости поведения.
2.2. Миссия и цели фирмы ООО «ПРОСВЕТ»
При планировании первым и одним из самых существенных решений является выбор целей организации. Основная общая цель организации - чётко выраженная причина её существования - обозначается как её миссия. Для осуществления этой миссии вырабатываются цели.
В широком понимании миссия – философия и предназнчение, смысл существования организации.
В узком понимании – сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в которой проявляются отличая данной организации и ей подобных.[6]
Миссия фирмы ООО «ПРОСВЕТ»
"Удовлетворение потребностей общества путём обеспечения потребителей оконными стеклопакетами, при профессиональном и ответственном отношении к работе сотрудников фирмы".
Цели предприятия.
Общие цели фирмы формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определённых ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.
Для того чтобы организация добилась успеха, цели должны обладать следующими характеристиками:
1) Цели должны быть конкретными и измеримыми.
2) Цели должны устанавливаться во времени, то есть иметь срок исполнения:
· пять лет и больше — долгосрочная цель;
· от одного до пяти лет — среднесрочная цель;
· до одного года — краткосрочная цель.
3) Цель должна быть достижимой. Это необходимо для повышения эффективности организации.
4) Множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими. То есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.
Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует.
Основной целью фирмы ООО «ПРОСВЕТ» является наращивание объемов продаж.
Разобьем данную стратегическую долгосрочную цель на краткосрочные и среднесрочные цели. Тогда повышение объемов реализации до 2012 года на 25% будет осуществляться за счёт следующего:
1. Закупить необходимые образцы.
2. С начала 2011 г. проводить усиленный прием на работу требуемых рабочих и специалистов.
3. Привлечь специалиста по маркетингу или организовать на предприятии отдел по маркетингу.
4. Разработать новый ассортимент продукции с учетом спроса потребителей и других факторов.
В течение I квартала 2011 г. выпустить и реализовать не менее четвертой части всего запланированного объема продукции.
Ответственными за выполнение этих задач и исполнителями являются следующие должностные лица предприятия:
1) Коммерческий директор знает потребности заказчиков, поэтому располагает информацией об ассортименте стеклопакетов, необходимых потребителю.
2) Инспектор отдела кадров ведет учет численности работающих на предприятии и осуществляет прием людей на работу. Окончательное решение принимается генеральным директором, который подписывает приказ о приеме.
3) Часть работ по маркетингу, таких как: изучение цен на аналогичную продукцию конкурентов, работа с поставщиками и потребителями, — осуществляет отдел снабжения и сбыта. Но для более эффективного достижения поставленной цели необходимо проведение других маркетинговых мероприятий, направленных на повышение спроса на продукцию фирмы.
В данном случае предприятию рекомендуется организовать отдел по маркетингу, который будет заниматься рекламной деятельностью, изучением спроса, проведением маркетинговых исследований и разработкой маркетинговых стратегий.
Следует также отметить, что для увеличения объемов реализации можно использовать еще два пути - это повышение качества продукции и снижение цены. Но по качеству стеклопакетов ООО «ПРОСВЕТ» в настоящее время является одним из лучшим предприятием на рынке стеклопакетов (по Новгородской области). А цену на продукцию фирма не снижает даже в случае падения цен на аналогичную продукцию на рынке и рост конкуренции, предпочитая изменить ассортимент продукции.
2.3. Анализ внешней и внутренней среды организации
2.3.1. PEST – анализ
Любая фирма функционирует, имея связи с рынком: поставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информацией. С рынка фирма получает деньги и снова информацию - об объемах и темпах продажи, мнения клиентов, данные о товарах конкурентов и т.д. Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое.
Анализ внешней среды представляет собой процесс, по средствам которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.
PEST – анализ состоит в выделение факторов макросреды и оценки их влияния на организацию.
Угрозы и возможности среды косвенного воздействия, с которыми сталкивается организация, можно выделить в PEST – факторы:
P – политические факторы, E – экономические факторы, S – социальные факторы, T – технологические факторы.[7]
Политика изучается, потому что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной ком
Таблица 2.1.
Оценка внешних факторов
| Факторы | Угрозы | Возможности | ||||
| слабая | средняя | сильная | слабая | средняя | сильная | |
Политические факторы: 1. Усиление конкуренции среди фирм, которые получили большие инвестиции |
+ | |||||
| 2. Стабильная политическая ситуация в стране. | + | |||||
| 3. Проведение государственных конкурсов, которые могут обеспечить предприятию гарантированный заказ на определенный срок. | + | |||||
| 4.Система взаимозачетов. То есть предприятие вместо денег предоставляет определенный товар. | + | |||||
| 5.Функционирование фирмы непосредственно зависит от нормативных документов местных органов, властей региона и федерального правительства. Например, оперативный, бухгалтерский статистический учёт и отчетность фабрики ведётся в соответствии с законодательством РФ. | + |
|||||
| 6. Изменение правил ввоза продукции (сырья) | + | |||||
| 7.Отмена правительством специфической пошлины | + | |||||
Экономические факторы: 1. Инфляция растёт, вследствие неё и платёжеспособный спрос, а вслед за ним и равновесная рыночная цена, так как предложение не поспевает за спросом. |
+ | |||||
| 2.Увилечение налогов. Это и налог на прибыль, и НДС, и налоги, взимаемые с начисленной заработной платы (отчисления в социальные фонды). | + | |||||
| 3.Снижение цен на сырье и готовую продукцию | + | |||||
| 4. Изменения доходов населения | + | |||||
Социальные факторы: 1. Приток молодых специалистов с легкостью осваивающих новые технологии. |
+ | |||||
| 2.Необходимость в высококвалифицированных специалистах. | + | |||||
| 3. Необходимо улучшать условия труда и быта для работников компании, совершенствовать систему стимулирования. | + | |||||
| 4. Организационная культура российских предприятий. | + | |||||
| 5. Средний уровень трудовой дисциплины. | + | |||||
| 6. Стремлении граждан получить высшее образование. | + | |||||
Технологические факторы: 1.Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования. |
+ | |||||
| 2.Вложение инвестиций в усовершенствование предоставляемых услуг. | + | |||||
| 3. Внедрение программ информатизации и развития экономической деятельности на основе интернет-технологий и иных современных информационных технологий. | + | |||||
Таблица 2.2.
Факторы внешней среды, которые могут оказать влияние на ООО «ПРОСВЕТ»
| Факторы | Их характеристика |
| Политические | 1. Деятельность ООО «ПРОСВЕТ» непосредственно зависит от нормативных документов местных органов, властей региона и федерального правительства. Например, оперативный, бухгалтерский статистический учёт и отчетность фабрики ведётся в соответствии с законодательством РФ. 2. Проведение государственных конкурсов, которые могут обеспечить предприятию гарантированный заказ на определенный срок. 3. Существует система взаимозачетов, например, по электроэнергии. То есть предприятие вместо денег предоставляет определенный товар. |
| Экономические | 1. Вследствие инфляции растёт платёжеспособный спрос, а вслед за ним и равновесная рыночная цена, так как предложение не поспевает за спросом. Например, если при инфляции будут расти цены на дерево, то увеличиться себестоимость деревянных стеклопакетов. Следовательно, в условиях инфляции покупатели данной продукции смогут купить по возросшим ценам меньшее количество дер.стеклопакетов. 2. Предприятие платит различные налоги в органы государственной власти. Это и налог на прибыль, и НДС, и налоги, взимаемые с начисленной заработной платы (отчисления в социальные фонды). В настоящее время предприятиям приходится платить большую сумму налогов, после чего у них практически не остается чистой прибыли. Что дает совсем немного возможностей для расширения производства, инноваций и нововведений. 3. Доступные цены и высокое качество обеспечивают фирме достаточный портфель заказов и гарантированный доход. 4. Влияния изменения доходов населения оказывает незначительное влияние, и может привести лишь к небольшому снижению спроса на продукцию фирмы. |
| Социальные | 1. Приток молодых специалистов с легкостью осваивающих новые технологии. 2. Необходимость в высококвалифицированных специалистах. 3. Необходимо улучшать условия труда и быта для работников компании, совершенствовать систему стимулирования. 4. Организационная культура российских предприятий на сегодняшний день не развита и находится на стадии формирования. Необходимо способствовать образованию организационной культуры предприятий, так как она повышает имидж предприятия. 5. Средний уровень трудовой дисциплины. 6. Наблюдается положительная тенденция в стремлении граждан получить высшее образование. |
| Технологические | 1. Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования. 2. Вложение инвестиций в усовершенствование предоставляемых услуг. 3. Внедрение программ информатизации и развития экономической деятельности на основе интернет-технологий и иных современных информационных технологий. |
Для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды используем специальную форму, резюме анализа внешних стратегических факторов. (приложение 1, анкета 1)
Таблица 2.3.
PEST
– анализ организации ООО «ПРОСВЕТ»
| Факторы | вес | балл | Итоговая оценка | |
угрозы: 1. рост инфляции |
0.05 |
3 |
0.15 | |
| 2. Стабильная политическая ситуация в стране. | 0.04 | 2 | 0.08 | |
| 3. большая сумма налогов | 0.09 | 5 | 0.45 | |
| 4. снижение спроса на продукцию | 0.14 | 5 | 0.7 | |
| 5. средний уровень трудовой дисциплины | 0.05 | 3 | 0.15 | |
возможности: 1.оказание помощи со стороны органов власти |
0.06 | 4 | 0.24 | |
| 2.система взаимозачётов | 0.04 | 2 | 0.08 | |
| 3.достаточный портфель заказов | 0.14 | 5 | 0.7 | |
| 4.приток молодых специалистов | 0.03 | 1 | 0.03 | |
| 5.система стимулирования | 0.06 | 4 | 0.24 | |
| 6.развитие организационной культуры | 0.07 | 4 | 0.28 | |
| 7.получение высшего образования | 0.05 | 3 | 0.15 | |
| 8.появление современных технологий | 0.08 | 4 | 0.32 | |
| 9.вложение инвестиций | 0.06 | 4 | 0.24 | |
| 10.развитие интернет-технологий | 0.04 | 2 | 0.08 | |
| 1 | 3.89 | |||
Вывод: Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.
По данным таблице PEST-анализа, подсчитывается суммарная оценка, которая показывает степень готовности предприятия к реагированию на текущее прогнозное состояние внешней среды. Суммарная оценка по данным таблицы PEST-анализа равна 3,89, что говорит о её хорошей готовности к реагированию на состояние внешней среды.
Анализ PEST - факторов позволяет сделать вывод о том, что в целом влияние факторов внешней среды косвенного воздействия носит довольно благоприятный характер. Наибольшую угрозу для ООО «ПРОСВЕТ» представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои сильные стороны. Технологические, политические и социальные факторы дают предприятию возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.
2.3.2.
SWOT
– анализ
При стратегическом анализе вся внутренняя среда организации, а также ее отдельные подсистемы и компоненты, по существу, рассматриваются как стратегический ресурс организации. Таким образом, стратегический анализ внутренней среды данной организации в зависимости от конкретной ситуации может быть в той или иной степени уникальным, но при этом обязательно должно выдерживаться главное условие – полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.[8]
Современная организация – сложная органическая система. Все, что находится внутри такой системы, называется внутренней средой организации. Анализ этой среды должен быть системным и многофакторным.
После анализа внешней среды руководству необходимо определить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявить внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.
SWOT — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны) - преимущества организации
Weaknesses (Слабые стороны) - недостатки организации
Opportunities (Возможности) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
Threats (Угрозы) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.
Первый шаг SWOT-анализа — оценка наших собственных сил. Первый этап позволяет определить, каковы сильные стороны и недостатки предприятия.
Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия составим перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие ООО «ПРОСВЕТ».
Для оценки нашего предприятия мы воспользуемся следующим списком параметров:
1. Маркетинг;
2. Финансы;
3. Кадры;
4. Имидж предприятия.
Заполним таблицу
Таблица 2.4.
| Параметры оценки | Сильные стороны | Слабые стороны |
| 1. Маркетинг | - отдел снабжения и сбыта обеспечивает фабрику заказами и способствует реализации выпущенной продукции. | - как таковой службы маркетинга на фирме нет, но многие ее функции выполняет отдел снабжения и сбыта; - для увеличения спроса на двери, и роста объемов их реализации необходимо проведение рекламной кампании, изучение рынка покупателей и конкурентов и разработка на их основе стратегий и планов маркетинга. К сожалению, такая деятельность на фирме не осуществляется. |
| 2. Финансы | - отсутствие у предприятия в течение исследуемого периода долгосрочных кредитов банка и прочих долгосрочных займов; - в 2008, и в 2009 гг. предприятие было обеспечено собственными оборотными средствами, не имея при этом долгосрочных заемных источников формирования . |
- наличие краткосрочных кредитов банка; - рост дебиторской задолженности за два года почти в 7 раз; -увеличение краткосрочной кредиторской задолженности в 2,4 раза |
| 3. Кадры | - на предприятии проводятся работы по повышению квалификации рабочих, по освоению смежных профессий, деятельность персонала оценивается по степени своевременного и в полном объеме достижения поставленных целей; - чёткое разделение труда; - наличие стройной системы правил и стандартов. |
-недостаточный профессионализм рабочих; -преувеличение значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих выполнение сотрудниками своих задач. |
| 4 Имидж предприятия | - репутация фирмы поддерживается путем выпуска качественной продукции по доступным ценам, своевременным выполнением заказов и поставок необходимого объема продукции в нужное место и в нужное время. |
- отсутствует определённая форма одежды у персонала; - фирменный стиль фирмы пока ещё не выработан. |
Второй шаг SWOT-анализа — это своеобразная «разведка местности» — оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне нашего предприятия и понять, какие у нас есть возможности, а также каких угроз следует опасаться.
Таблица 2.5.
Определение рыночных возможностей и угроз
| Параметры оценки | Возможности | Угрозы |
| факторы спроса | расширение товарного ряда. |
падение объема реализации услуг, изменение вкусов потребителей |
| факторы конкуренции | Повысились барьеры входа на рынок: с этого года необходимо получать лицензию на занятие данным видом деятельности | ужесточение конкуренции, к 2011 году ожидается выход крупной компании-конкурента в городе Чудово |
| экономические факторы | строительство новых зданий, следовательно увеличение спроса на окна | скачки курса валют |
| политические факторы | поддержка со стороны государства | изменение политической ситуации и законодательства как в Новгородской области, так и в других регионах |
| научно-технические факторы | разработка новых технологий по производству качественных окон | отсутствие современных технологий |
социальные факторы |
увеличение численности населения | меняющиеся стереотипы людей |
| международные факторы | снижение цен на сырьё и готовый товар | военные действия |
После заполнения таблицы выберем из всего списка возможностей и угроз наиболее важные. Для этого каждую возможность (или угрозу) оценим по двум параметрам с помощью анкеты, задав два вопроса: «Насколько высока вероятность того, что это случится?» и «Насколько это может повлиять на предприятие?». Выбираются те события, которые произойдут с большой долей вероятности и окажут заметное влияние на бизнес. (Приложение анкета№2)
Сопоставим самые важные сильные и слабые стороны с рыночными возможностями и угрозами, это позволит нам ответить на вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса. На пересечении этих образуются четыре поля:
• поле I — сильные стороны и угрозы;
• поле II — сильные стороны и возможности;
• поле III — слабые стороны и возможности;
• поле IV — слабые стороны и угрозы.
Таблица 2.6.
Сопоставление возможностей предприятия условиям рынка - матрица
SWOT
- анализа
Возможности 1.расширение товарного ряда 2. получение лицензии 3. строительство новых зданий 4. разработка новых технологий 5. увеличение численности населения 6. снижение цен на сырьё |
Угрозы 1. падение объема реализации услуг, изменение вкусов потребителей 2. ужесточение конкуренции 3. скачки курса валют 4. военные действия 5. отсутствие современных технологий 6. меняющиеся стереотипы людей |
|
| Сильные стороны | «Сила и возможности» | «Сила и угрозы» |
1. отдел снабжения и сбыта обеспечивает фабрику заказами и способствует реализации выпущенной продукции. 2.отсутствие у предприятия в течение исследуемого периода долгосрочных кредитов банка и прочих долгосрочных займов 3.на предприятии проводятся работы по повышению квалификации рабочих, по освоению смежных профессий 4.чёткое разделение труда5. наличие стройной системы правил и стандартов. 6.репутация фирмы поддерживается путем выпуска качественной продукции по доступным ценам |
1.постоянные заказы обеспечивают увеличение ассортимента, выход на новые рынки: - открытие новых филиалов, торговых точек. - увеличение количества партнеров, поставщиков 2.повышение квалификации персонала, качественная продукция дадут возможность успеть за ростом рынка. 3.разделение труда обеспечивает выработку навыков, сокращение времени, затрачиваемого на переход между различными операциями. 4.наличие стройной системы правил ограничивает действия сотрудников, что даёт гарантию выполнения конкретных действий конкретными способами, правилаточно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. |
1.разделение труда приводит к отчуждению персонала от всех других видов деятельности, кроме сравнительно узкой сферы его труда 2.после освоения смежных профессий и повышения квалификации существует риск того, что работник может перейти работать в другую организацию (к конкурентам) |
| Слабые стороны | «Слабость и возможность» | «Слабость и угрозы» |
1. как таковой службы маркетинга на фирме нет 2. для увеличения спроса на окна, и роста объемов их реализации необходимо проведение рекламной кампании, изучение рынка покупателей и конкурентов и разработка на их основе стратегий и планов маркетинга. К сожалению, такая деятельность на фирме не осуществляется. 3.рост дебиторской задолженности за два года почти в 7 раз 4.наличие краткосрочных кредитов банка 5. недостаточный профессионализм рабочих 6.фирменный стиль фирмы пока ещё не выработан. |
1.наличие кредиторской задолженности предприятия используется по назначению, то есть как источник формирования запасов. | 1.отсутствие службы маркетинга затрудняет проведение маркетинговых исследований, так же затрудняет организацию сбыта и рекламы, тяжело расширить клиентскую базу 2.рост дебиторской задолженности угрожает репутации фирмы, а в дальнейшем её рост может привести к финансовому краху предприятия 3.отсутствие четко выраженного единого фирменного стиля значительно снижает узнаваемость и лояльность по отношению к фирме,возрастает стоимость рекламных мероприятий 4.недостаточный профессионализм может привести к потере клиентов. |
Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.Итак, после проведения SWOT-анализа более четко представляются преимущества и недостатки компании, ситуация на рынке. Это позволяет выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.
2.4. Анализ конкурентоспособности предприятия
В настоящее время на территории Новгородской области и всей России в целом, действует огромное число организаций, занимающихся аналогичным производством и оконными стеклопакетами. Среди них можно выделить главного конкурента «Окна +», эта фирма продаёт и производит деревянные стеклопакеты, так же занимается индивидуальными заказами в городе Чудово.Фирма является современным предприятием по продаже высококачественных оконных стеклопакетов для покупателей с разным уровнем дохода – от среднего до высокого, с разными стилевыми пристрастиями.
Анализ конкурентоспособности рассматриваемого предприятия мы будем рассматривать в рамках города.
Достижение конкурентоспособности и достижение конкурентных преимуществ является одним из главных задач стратегического управления. Достижение конкурентных преимуществ идёт по двум направления: 1.цена 2.качество
Существует множество методов оценки конкурентности продукции, выпускаемой компанией. Одним из приемлемых является метод экспертных оценок, метод Жан Жака Ламбена. Суть его сводится к оценке конкурентоспособности продукции, выпускаемой фирмой и оценки привлекательности рынка, на котором размещается эта продукция.
Город Чудово – население 23700 человек
Таблица 2.7.
Доля выборочной совокупности
| Точность, % | Вероятность | Коэффициент доверия, t |
68,3 95,4 99,7 99,9 |
0,683 0,954 0,997 0,999 |
1 2 3 4 |
Для определения конкурентоспособности компании ООО «ПРОСВЕТ» использовалась анкета по изучению конкурентов (приложение, анкета 3).
Таблица 2.8.
Оценка конкурентоспособности предприятия
| Критерии | Вес, % | ООО «ПРОСВЕТ» | «Окна +» | ||
| Балл | Оценка | Балл | Оценка | ||
| 1.цена | 10 | 77,5 | 7,75 | 82,5 | 8,25 |
| 2.дизайн | 10 | 96 | 0,96 | 87,5 | 8,75 |
| 3.качество товара (надежность и долговечность) | 20 | 96 | 19,2 | 67,5 | 13,5 |
| 4.эксклюзивность | 20 | 87,5 | 17,5 | 92,5 | 18,5 |
| 5.ассортимент выпускаемой продукции | 15 | 92,5 | 13,875 | 47,5 | 7,125 |
| 6. обслуживание покупателей | 7 | 82,5 | 5,775 | 82,5 | 5,775 |
| 7.функциональность | 4 | 90 | 3,6 | 80 | 3,2 |
| 8. расположение предприятия | 14 | 51,5 | 7,21 | 45 | 6.3 |
| å 100 | å 75.87 | å 71.4 | |||
Таблица 2.9.
Привлекательность рынка в рамках города Чудово
| Критерии | Вес, % | Балл | Оценка |
| 1.возможности рынка | 15 | 90 | 13,5 |
| 2.ёмкость рынка | 20 | 90 | 18 |
3.количество конкурентов |
15 | 70 | 10,5 |
4.зависимость от поставщиков и клиентов |
30 | 60 | 18 |
5.прибыльность рынка |
20 | 70 | 14 |
| å 100 | å 74 |
Привлекательность рынка- 74
ООО «ПРОСВЕТ»- 75,87
«Окна +»- 71,4
В приложении представлена анкета изучения привлекательности рынка.
конкурентная позиция
100 плохая средняя хорошая
| привлекательность рынка | Высокая 74 Средняя Низкая |
71,4 75,87 100
Рис.2.1.Матрица конкурентоспособности предприятия.
По данным конкурентного анализа можно сделать следующие выводы:
Мнения мужчин и женщин при опросе определения конкурентоспособности компании отличались, но не существенно.
На рынке фирма занимает достаточно твердую позицию, и конкуренты не составляют сильной конкуренции.
Доступные цены и высокое качество обеспечивают фирме достаточный портфель заказов и гарантированный доход.
Фирма ООО «ПРОСВЕТ» может отслеживать деятельность своих конкурентов. Предприятие ограничивается лишь изучением цен на аналогичную продукцию других фирм.
Однако фабрика придерживается следующей политики: если на рынке цены на окна снижаются, то предприятие меняет не цены, а ассортимент выпускаемой продукции.
По данным матрицы следует, что у компании ООО «ПРОСВЕТ» есть хорошие возможности для доходного бизнеса.
2. 5. Портфельный анализ деятельности предприятия
Портфельный анализ применяется, когда в портфеле фирмы имеется несколько бизнес единиц и товарных линий. Наиболее известным средством портфельного анализа является матрица Бостонской консультативной группы (БКГ). Упрощённая методика определения положения организации и её изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой (БКГ). При анализе портфеля инвестиций проводится сравнение доли фирмы или её изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Консультативная группа Бостона в подходе к управлению портфелем заказов на товары выявила интересную зависимость между жизненным циклом товара и структурой рынка. Утверждается, что товары (услуги), которыми располагает компания, имеют различную долю рынка и различные темпы продаж. К тому же лидеры рынка (те, у которых наибольшая доля рынка) будут обладать значительными денежными поступлениями благодаря экономии за счёт больших масштабов производства. А товары, реализация которых идёт быстрыми темпами, будут потреблять больше денежных средств (чтобы выдержать конкуренцию) по сравнению с товарами, находящимися на этапе зрелости, где темпы продаж небольшие.
Предприятие ООО «ПРОСВЕТ» специализируется на оконных стеклопакетах. Ассортимент изготавливаемых окон широк и разнообразен. Предприятие реализует свою продукцию на территории города Чудово.
Таблица 2.
9
.
| Продукция предприятия | Объем выручки, т. р. | Доля рынка, % | ||
| 2008 | 2009 | ООО «ПРОСВЕТ» | Конкуренты | |
| 1.пластиковые стеклопакеты; | 11000 | 14914 | 25 | 20 |
| 2.пластиковые 2-х камерные стеклопакеты; | 14000 | 11180 | 45 | 40 |
| 3.деревянные стеклопакеты; | 6900 | 7900 | 50 | 40 |
| 4.деревянные 2-х камерные стеклопакеты; | 11000 | 14000 | 33 | 25 |
| 5.пластиковые балконные двери; | 9000 | 7908 | 20 | 13 |
| 6.деревянные балконные двери; | 10000 | 2000 | 15 | 20 |
| 7.москитные сетки, жалюзи и другие сопутствующие товары; | 11000 | 8000 | 30 | 25 |
| å 83902 | ||||
Темп роста (ТР):
1. 14914/1100=13,56
2. 11180/14000=0,8
3. 7900/6900=1,15
4. 14000/11000=1,27
5. 7908/9000=0,88
6.2000/10000=0,2
7.8000/11000=0,73
Относительная доля рынка (ОДР):
1. 25/20=1,25
2. 45/40=1,13
3. 50/40=1,25
4. 33/25=1,32
5. 20/13=1,54
6. 15/20=0,75
7. 30/25=1,2
Доля продукции в общем объёме реализации (ДБ):
1. 14914/83902×100%=1,78%
2. 11180/83902×100%=1,33%
3. 7900/83902×100%=9,42%
4. 14000/83902×100%=16,69%
5. 7908/83902×100%=9,43%
6. 2000/83902×100%=2,38%
7. 8000/83902×100%=9,53%
Таблица 2.10.
Доля рынка, приходившаяся на продукт
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | |
| Темп роста рынка | 13,56 | 0,8 | 1,15 | 1,27 | 0,88 | 0,2 | 0,73 |
| Относительная доля рынка | 1,25 | 1,13 | 1,25 | 1,32 | 1,54 | 0,75 | 1,2 |
| Доля продукции в общем объёме реализации | 1,78 | 1,33 | 9,42 | 16,69 | 9,43 | 2,38 | 9,53 |
ТР
13,56 1
1,27 4
1,15 3
1
0.88 5
0,8 2
0,73 7
0,2 6
0
ОДР
0,751
1,13 1,2 1,25 1,32 1,54
Рис. 2.2. Матрица БКГ
По данным матрицы БКГ можно выделить возможные стратегии развития стратегических зон хозяйствования (СЗХ):
1. СЗХ 2,7,5 предполагают стратегию удержания рынков и сохранение своей доли рынка;
2. СЗХ 1,3,4 требуют значительных инвестиций, направленных на развитие и расширение доли на рынке, а так же рост объёмов производства и реализации, стратегия роста, их развитие инвестируется за счёт избытка финансовых средств, образующихся в СЗХ 2,7,5.
4. СЗХ 6, скорее всего, следует выводить с рынка, применив к ней стратегию сбора урожая, т.е. максимизировать возможную прибыль от её деятельности. Полученные средства могут быть направлены на развитие перспективных зон хозяйствования 2,7,5.
2.6. Разработка стратегии
Разработка cтpaтeгии - цeнтpaльный мoмeнт cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния. Обычнo opгaнизaция выбиpaeт cтpaтeгию из нecкoлькиx aльтepнaтивныx вapиaнтoв.
Итак, разработаем стратегию, для каждого вида дверей.
1. Пластиковые стеклопакеты находятся в группе «Звёзды». ОДР-1,25. Пластиковые стеклопакеты обладают наибольшим темпом роста, приносят значительную прибыль, благодаря своей конкурентоспособности, но так же нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка. Их необходимо оберегать и укреплять. Поэтому руководство фирмы поручило отделу снабжения и сбыта разработать и провести рекламную акцию. Отдел предложил за покупку 3 пластиковых стеклопакетов установку производить бесплатно.
В фирме ООО «ПРОСВЕТ» представлена серия «Луч» стандартные пластиковые стеклопакеты. Для поддержания своей доли на рынке фирма планирует выпустить серию «Луч-колор» (добавлена возможность выбора цвета стеклопакета).
2.Пластиковые 2-х камерные стеклопакеты находятся в группе «Дойные коровы». ОДР-1,13. Приоритетная стратегическая цель - "сбор урожая". Эти окна способны принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста.
Стратегия фирмы для этих окон - поддержание своего высочайшего качества и надёжности. Дизайн у этих окон сдержан, без излишеств и преимущественно холодные оттенки материалов, используемых для отделки. Эти окна подходят для использования в офисных, деловых помещениях. Разнообразие моделей и расцветок достаточна для того, чтобы покупателю была предоставлена возможность выбора.
3. Деревянные стеклопакеты находятся в группе «Звёзды». ОДР-1,25. Эти окна приносят большую прибыль для компании. Они надёжны и устойчивы к температурным нагрузкам, у них высокий уровень звукоизоляции. Стратегия для этих дверей направлена на владельцев частных домов и коттеджей. В магазине необходимо организовать промостойку с полной информацией по данному виду товара, где подробно расписываются плюсы деревянных стеклопакетов. Эти окна пользуются хорошим спросом, так как, для этого вида окон открываются большие возможности организации проветривания помещения.
4. Деревянные 2-х камерные стеклопакеты находятся в группе «Звёзды». ОДР-1,32. Как уже говорилось, товары этой группы приносят значительную прибыль для компании. Эти окна ориентированы на индивидуальные заказы. Поэтому для поддержания своей доли на рынке, фирма представляет стекло отвечающее всем современным требованиям прочности и экологичности, его характеристики позволяют достичь максимальной шумоизоляции.
5. Пластиковые балконные двери находятся в группе «Дойные коровы». ОДР-1,54. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Поэтому продавцам магазина было предложено в свои выходные за определённый процент раздавать на улице рекламные брошюры об этом виде товара для привлечения покупателей. У компании представлены двери «Эконом», двери «Оптима», двери «Элит». С помощью различной ценовой политики фирма поддерживает контакт с потребителями разного достатка. Так как двери « Элит» класса пользуются низким спросом из-за своей высокой цены, то фирма решила использовать политику понижения цены в целях стимулирования спроса.
На двери «Эконом» класса фирма решила повысить цену, так как фирма уверена, что конкуренты готовы последовать за ней.
6. Деревянные балконные двери находятся в группе «Собаки». ОДР- 0,75. Низкий рост и низкая доля на рынке. От деревянных дверей нужно избавляться, так как нет веских причин, чтобы их сохранить.
7. Москитные сетки, жалюзи и другие сопутствующие товары находятся в группе «Дойные коровы». ОДР-1,2. В эти товары фирма непременно будет вкладывать деньги, так как они всегда пользуются спросом у потребителей.
Для их поддержания фирма будет выбирать разнообразные цветовые гаммы, материалы, разрабатывать новые формы выпуска.
Заключение
В условиях рыночной конкуренции предприятиям всё сложнее добиваться успехов без чёткой стратегии своих действий. Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится предприятие.
В курсовой работе были выполнены задачи такие, как:
- изучение производственных стратегий;
- определение миссии и цели фирмы;
- анализ внешней и внутренней среды организации;
- анализ конкурентоспособности предприятия;
- портфельный анализ деятельности предприятия;
- разработка стратегии
Итак, производственная стратегия - это часть общей стратегии, направленная на производственную деятельность организации. Для того чтобы производственная стратегия была действительно эффективной необходимо обеспечить ее четкое взаимодействие с основной стратегией.
В практической части своей курсовой работы я разработал стратегию развития организации ООО «ПРОСВЕТ».
В результате исследований было выявлено, что несмотря на конкурентов, на рынке фирма занимает сильные позиции.
Конкурентным преимуществом исследуемого предприятия является качественный товар.
Всесторонний анализ деятельности фирмы ООО «ПРОСВЕТ» за 2009-2010 гг. показал высокий рост реализации оконных стеклопакетов и сопутствующих товаров.
Предприятие поставило своей целью на 2011 г. увеличение объемов реализации. При этом анализ внешней среды показал, что препятствовать достижению данной цели могут такие факторы, как: инфляция, повышение налоговых и тарифных ставок.
Анализ внутренних сторон фирмы выявил такие недостатки, как: отсутствие службы маркетинга; рост краткосрочной кредиторской задолженности за анализируемый период в 2,4 раза, дебиторской задолженности — почти в 7 раз. Однако можно отметить следующие положительные моменты в деятельности фирмы:
· отсутствие долгосрочных кредитов банка и прочих долгосрочных займов;
· рост к 2011 г. суммы финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия;
· возможность расширения ассортимента продукции в соответствии с потребностями потребителей;
· продажа высококачественной продукции по доступным ценам.
Для более эффективной работы фирмы необходимо создать отдел маркетинга, который бы взял на себя обязанность по изучению цен на аналогичную продукцию конкурентов, а также осуществлял маркетинговую деятельность по продвижению товара и разработке стратегий и планов маркетинга.
Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Выполнение стратегии является критическим процессом, т.к. именно он в случае успешного осуществления приводит организацию к достижению поставленных целей.
Список литературы
1. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. — М.: Финпресс, 1998.
2. Блажевич А.А., стратегический менеджмент, учебное пособие.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М., 1995.
4.Жан Жак Ламбен. Стратегический маркетинг: европейская перспектива.– М.: Наука, 1996 г.
5. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент.
6. Уткин Э.А. «Управление фирмой» – М, 1996.
7. Искусство разработки и реализации стратегии. М.: Банки и биржи, 2003.
8. Материал из лекции преподавателя Донец Н.Ю.
9. Производственный менеджмент. Учебник для вузов. / Под ред. проф. Ильенковой С. Д. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
10. Стратегии бизнеса: аналитический справочник под общей редакцией академика РАЕН, д.э.н. Г.Б. Клейнера, Москва, «КОНСЭКО»,1998.
11. Стратегический менеджмент пoд редакцией А. Н. Петрова – М.,2005.
12. Стратегическое планирование Под ред. Уткина Э.А. — М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2004. – 478 с.
13. Управление качеством. Учебник / Под ред. С. Д. Ильенковой. М.: ЮНИТИ, 2003.
14. Управление персоналом организацииУчебник/Под ред. А.Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005.
15. Учебное пособие « Управление производством в малом и среднем бизнесе».
16. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. проф. Н. А. Сафронова. М.: Юрист, 2000.
[1]
Учебное пособие « Управление производством в малом и среднем бизнесе», раздел 1,глава 1.
[2]
Учебное пособие « Управление производством в малом и среднем бизнесе», раздел 2,глава 2
[3]
Стратегии бизнеса: аналитический справочник под общей редакцией академика РАЕН, д.э.н. Г.Б. Клейнера, глава 4,пункт 4, Москва, «КОНСЭКО»,1998
[4]
Стратегии бизнеса: аналитический справочник под общей редакцией академика РАЕН, д.э.н. Г.Б. Клейнера, глава 4,пункт 3, Москва, «КОНСЭКО»,1998
[5]
Жан Жак Ламбен. Стратегический маркетинг: европейская перспектива с.231
[6]
Материал из лекции преподавателя Донец Н.Ю.
[7]
Э.А. Уткин «Управление фирмой» – М, 1996г
[8]
А.А. Блажевич, стратегический менеджмент, учебное пособие