СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
IТеоретические основы разработки стратегического плана организации 4
1. Процесс планирования в организации 4
2. Стратегическое планирование и содержание его этапов 7
IIРазработка стратегического плана организации 20
1. Анализ деятельности организации 20
1.1. Общее положение 20
1.2. Цели и предмет деятельности ООО ЦИТ «АРТ-ЛАЙН» 21
1.3. Анализ внешней среды ООО ЦИТ «АРТ-ЛАЙН» 24
1.4. Анализ внутренней среды ООО ЦИТ «АРТ-ЛАЙН» 26
2. Определение стратегии организации 27
Заключение 28
Список используемой литературы 29
Введение
Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.
В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.
Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.
Объектом анализа данной работы является ООО ЦИТ «АРТ-ЛАЙН».
Основной целью исследования является разработка стратегического плана конкретной организации.
Для достижения этой цели поставлены следующие задачи:
1. Рассмотреть, что представляет собой процесс планирования в организации.
2. Раскрыть понятие стратегического планирования.
3. Изучить этапы стратегического планирования.
4. Проанализировать деятельность конкретной организации.
5. Определить стратегию организации на основе полученных данных.
I Теоретические основы разработки стратегического плана организации
1. Процесс планирования в организации
Для эффективного функционирования организации необходимо, чтобы люди, совместно работающие в организации, четко понимали свои цели, задачи и методы их осуществления. Это осуществляется с помощью планирования.
Планирование - это функция менеджмента, в процессе выполнения которой определяются цели деятельности, необходимые средства и методы достижения поставленных целей.
Планирование является основной из всех функций менеджмента.
С помощью планирования руководство организации обеспечивает единое направление усилий всех членов организации.
Планирование - не только умение предусмотреть необходимые действия. Это также способность предвидеть любые неожиданности, которые могут возникнуть. Организация не может устранить риск в своей деятельности, но она способна управлять им при помощи предвидения.
Планирование является первым и наиболее важным этапом процесса менеджмента. На основе системы планов в дальнейшем осуществляется организация запланированных работ, мотивация персонала, контроль результатов и их оценка с точки зрения плановых показателей.
Планирование - это процесс принятия конкретных решений, которые необходимо реализовать на практике.
С помощью планирования организация приспосабливает свои ресурсы к изменениям внутренней и внешней среды.
Характер и содержание плановой деятельности в организации определяются принципами планирования.
Соблюдение принципов планирования создает предпосылки для эффективной работы организации.
Существует 5 основных принципов планирования:
1. принцип единства, который предполагает, что планирование в организации должно иметь системный характер;
2. принцип участия - означает, что каждый работник организации является участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой им функции. То есть процесс планирования должен привлекать к себе всех тех, кого оно непосредственно затрагивает;
3. планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативным. Это позволяет работникам лучше понимать деятельность организации, планы организации становятся личными планами работников;
4. принцип непрерывности - процесс планирования осуществляется постоянно, разработанные планы непрерывно следуют один за другим;
5. принцип гибкости - процесс планирования способен менять свою направленность.
В организации используются различные виды планирования.
В зависимости от периода времени решения задач выделяют следующие виды планирования:долгосрочное,среднесрочное,краткосрочное.
Долгосрочное охватывает период времени от 10 до 25 лет; в условиях российской практики от 5 лет и более.
Среднесрочное конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом. Они рассчитаны на протяженность планов от 3 до 5 лет.
Краткосрочное планирование - это разработка планов на 1-2 года, чаще всего это годичные планы. Эти планы включают в себя конкретные способы использования ресурсов организации, их содержание детализируется по кварталам и месяцам.
В зависимости от направленности и характера решаемых задач планирование обычно разделяется на 2 вида:
1. стратегическое,
2. тактическое.
Стратегия организации - это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения.
Разработать стратегию организации - значит определить общее главное направление ее деятельности. Стратегия разрабатывается в процессе стратегического планирования. Стратегический план рассматривают как высший уровень плана. Например, для автомобильной компании стратегическим планом может быть строительство новой производственной мощности.
Стратегические планы обычно охватывает длительный период - 10-15 лет, имеют отдаленные последствия и требуют значительных ресурсов. Но в российской практике, характеризующейся высокой неопределенностью, они во многих организациях основываются на среднесрочных планах.
Стратегическое и долгосрочное планирование - это разные процессы.
Долгосрочное планирование - это способ простого удлинения периода планирования.
Стратегическое планирование - это не функция времени, а функция направления. Оно включает в себя совокупность глобальных идей развития организации. Ответственность за разработку стратегии несет высшее руководство организации.
Деятельность организации, связанную с планированием можно разделить на несколько стадий:
1 стадия.
Процесс планирования или непосредственный процесс составления планов, то есть принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов.
2 стадия.
Выполнение планов – это деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации.
3 стадия.
Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями. В случае необходимости разрабатываются корректирующие действия.
Таким образом, процесс планирования является первой стадией общей деятельности организации.
2. Стратегическое планирование и содержание его этапов
Самым важным видом планирования в организации является стратегическое планирование.
Стратегическое планирование – это процесс определения будущего положения организации в зависимости от внешних условий деятельности.
В основе стратегического планирования лежат системный и ситуационный подходы.
Начальным моментом стратегического планирования является рассмотрение организации как открытой системы.
Исходя из этого, при стратегическом планировании главные источники успешной деятельности организации устанавливаются вне организации, т.е. в ее внешней среде.
Факторы внутренней среды, хотя и считаются важными, но как бы отходят на второй план.
При стратегическом планировании изменяется исходный принцип составления планов организации: идут от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему, как при долгосрочном планировании.
Необходимость стратегического планирования в современных условиях вызывается изменчивостью внешней среды и требованием внесения соответствующих изменений в организацию.
Состояние внешней среды является настолько динамичным, что стратегическое планирование становится единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей.
Стратегическое планирование состоит из ряда взаимосвязанных этапов, которые логически следуют один за другим.
На рис. 1 представлена схема процесса стратегического планирования.
Между всеми этапами существуют обратные связи и соответственно обратное влияние. Поэтому работа над каждым этапом может повторяться несколько раз. Это является важной особенностью стратегического планирования.
Сложность процесса стратегического планирования определяется и содержанием каждого этапа, требующего выполнения большего объема работ, отсутствием необходимой информацией о внешнем окружении, отсутствием компетентных менеджеров, способных стратегически мыслить.
Этапами, которые вместе образуют процесс стратегического планирования, являются следующие:
1. Определение миссии и целей организации.
2. Анализ внешней и внутренней среды организации.
3. Анализ альтернатив и выбор стратегии.
4. Реализация стратегии.
5. Оценка и контроль реализации.
Рис. 1. Процесс стратегического планирования.
1. Определение миссии и целей организации.
Начальным решением при стратегическом планировании является определение общей или генеральной цели организации.
В практике рыночных стран эта цель называется миссией организации.
Миссия – это предназначение организации, она раскрывает смысл существования организации, отличие данной организации от подобных.
Миссия конкретизирует статус организации, дает определение самых важных ее характеристик и закрепляется в уставе организации.
Значение миссии для деятельности организации:
1. миссия является основой для всех плановых решений организации, для определения ее целей и задач;
2. миссия дает общее представление об организации, содействует формированию имиджа организации;
3. миссия объединяет действия работников организации, способствует формированию единения внутри организации.
Не существует каких-либо единых правил формировки миссии, ее не всегда бывает просто сформулировать. Но содержание миссии должно обязательно отражать следующие характеристики организации:
1. целевые ориентиры – на решение, каких задач направлена деятельность организации, к чему она стремится;
2. сфера деятельности, – какой продукт или услугу предлагает покупателям;
3. философия организации – ценности и верования, которые приняты в организации;
4. возможности и способы осуществления деятельности.
Миссия организации может слегка изменяться по мере активизации деятельности организации, но, как правило, уже сформулированная миссия не корректируется.
Формирование миссии является обычным явлением для развитого бизнеса.
Выбор миссии определяет цели, которые ставит перед собой организация.
Цели, в отличие от миссии, выражают конкретные направления в деятельности организации.
Деятельность организации всегда носит многоцелевой характер.
Цели организации делят на экономические и неэкономические.
К неэкономическим можно отнести социальные цели, например улучшение условий труда.
Экономические цели в свою очередь делятся на количественные и качественные.
Экономические и неэкономические цели по периоду их достижения делятся на:
-стратегические цели, которые направлены на решения масштабных проблем и относятся к организации в целом. Это долгосрочные цели. Они устанавливаются менеджерами высшего уровня;
-тактические цели, которые направлены на решения проблем подразделений и устанавливаются менеджером среднего уровня. Это среднесрочные цели;
-оперативные цели, которые связаны с решением текущих проблем и устанавливаются менеджерами нижнего уровня. Это краткосрочные цели.
Цели разрабатываются по различным направления деятельности организации. Выделяют 8 ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели:
1. положение на рынке,
2. инновации,
3. производительность,
4. ресурсы,
5. прибыльность,
6. управленческие аспекты,
7. персонал,
8. социальная ответственность.
Из этих 8 ключевых пространств установления целей наиболее значительными для российских организаций являются финансовые цели, а точнее прибыль, показатель доходности.
Ключевой может стать совокупность нескольких (чаще 2-3) взаимосвязанных целей. Цели должны соответствовать определенным критериям качества. Главным из них является:
· максимально возможная конкретность целей,
· цели должны быть достижимыми,
· гибкость целей,
· измеримость целей,
· сопоставимость целей.
В любой организации, состоящей из нескольких уровней управления и различных структурных подразделений, складывается иерархия целей.
Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют больший период времени реализации.
Цели более низких уровней служат средством достижения целей более высокого уровня.
Иерархия целей в организации играет важную роль. Она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижения целей верхнего уровня.
Установления целей в организациях осуществляется по-разному.
Существует два подхода к установлению целей – централизованный и децентрализованный.
При централизованном подходе цели устанавливаются самым верхним уровнем руководства организацией. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации, что является его достоинством. Недостатком подхода является то, что на нижних уровнях может возникнуть неприятие этих целей и даже сопротивление.
При децентрализованном подходе в процессе установления целей участвуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни управления. Существуют две схемы децентрализованного управления целей.
При первой – процесс установления целей идет сверху вниз. При этом каждый из ниже стоящих уровней определяет свои цели, исходя из целей более высокого уровня.
По второй схеме – установление идет снизу вверх. В этом случае ниже стоящие уровни устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.
Несмотря на различные подходы, общим требованиям к установлению целей является решающая роль в этом высшего руководства.
2. Анализ среды организации.
Анализ среды является исходным этапом стратегического направления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей организации и для выработки стратегий.
Содержанием этого этапа является определение факторов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на возможности организации в достижении своих целей.
Внешняя среда, как известно, включает фоновую и деловую среды.
Анализ фоновой среды включает в себя изучение влияния таких факторов, как:
· состояние экономики (темпы информации, налоговые ставки, платежеспособность организации и др.);
· политические процессы (таможенная политика, нормативные акты местных органов власти и центрального правительства, правовое регулирования экономики и др.);
· социальные и культурные факторы;
· научно-техническое развитие общества;
· инфраструктуру и др.
Деловая среда анализируется по следующим основным компонентам, которые оказывают прямое воздействия на организацию:
1. Это, во-первых, поставщики экономических ресурсов, необходимых организации (сырья, финансового капитала, производственного капитала). Затем клиенты, потребители продукции организации.
Посредники – финансовые, торговые, маркетинговые, государственные экономические структуры (например, налоговая инспекция).
2. Во-вторых, конкурирующие фирмы и так называемые контактные аудитории – среда массовой информации, общество потребителей и др. После анализа внешней среды организация выделяет те факторы, которые для нее являются наиболее важными, их называют «критическими точками», по ним собирается необходимая информация.
Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать организация в конкретной борьбе.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: производство, маркетинг, финансы, организационная структура, персонал, межличностные отношения.
Далее на этом этапе производится оценка информации о внутренней и внешней среде.
Основной целью оценки информации является выяснение отрицательных и положительных воздействий среды на будущую деятельность организации.
Существует несколько методов оценки.
Одним из наиболее признанных методов оценки среды является метод SWOT (по начальным буквам английских слов «сила», «слабость», «возможность» и «угрозы»). Этот метод позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды.
По методологии SWOT сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляется список слабых и сильных сторон внутренней среды организации, а также список угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации. Затем устанавливаются связи между ними. Для этого составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 2):
Слева выделяется два раздела, в которые вносятся все выявленные сильные и слабые стороны.
В верхней части также выделяется два раздела, в который вносятся все выявленные возможности и угрозы.
На пересечение разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности), поле «СЛВ» (слабость и возможность), поле «СЛУ» (слабость и угроза), поле «СИУ» (сила и угроза).
| Возможности | Угрозы | |
| Сильные стороны | Поле СИВ | Поле СИУ |
| Слабые стороны | Поле СЛВ | Поле СЛУ |
Рис. 2 Матица SWOT
На каждом из данных полей рассматриваются все возможные парные комбинации и выделяются те, которые должны быть учтены при разработке стратегии.
В отношении поля СИВ, разрабатывается стратегия по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.
В отношении поля СЛВ стратегия разрабатывается таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся слабости.
Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использования силы организации для устранения угроз.
Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости и предотвратить угрозу.
3. Анализ альтернатив и выбор стратегии.
Проанализировав внешние угрозы и новые возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю среду, руководство организации осуществляет выбор стратегии.
Процесс выбора состоит из стадий разработки, доводки и анализа.
На первой стадии создается стратегия, позволяющая достичь поставленных целей.
На второй стадии стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации, и формируется о
На третьей стадии анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей.
В процессе осуществления первой стадии производиться выбор стратегии из нескольких возможных вариантов.
Все многообразие стратегий, которые выбирают организации в практической деятельности, являются различными модификациями 4-х базовых или эталонных стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды.
Выделяются 4 базовые стратегии:
Стратегия стабильности.
Эту стратегию выбирают организации в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При этой стратегии цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию). Если руководство в основном удовлетворено положением организации, то и в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.
Стратегия роста
– увеличение организации часто через проникновение и захват новых рынков.
Разновидностями стратегии роста является вертикальная интеграция – (приобретение собственности) и горизонтальная интеграция (расширение изнутри).
Осуществляется эта стратегия 3 способами:
· поглощение конкурирующих фирм путем приобретения контрольного пакета акций;
· слияние – объединение на приблизительно равных началах в рамках единой организации;
· совместная организация – объединение организаций разных сторон для реализации совместного проекта.
Стратегия сокращения
– применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой.
Ее разновидностями являются:
· стратегия разворота – отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы и поиск путей эффективного использования ресурсов.
· стратегия отделения – отказ от плохо работающих видов бизнеса – продажа или превращение в отдельно работающую фирму.
· стратегия ликвидации - распродажа активов организации. Это наиболее нежелательная из стратегий сокращения.
Комбинированная стратегия
. Эта стратегия представляет собой любое сочетание отмеченных стратеги. Этой стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.
Так, организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. В таком случае будет иметь место сочетание двух базовых стратегий – сокращений и роста.
Для российских государственных и приватизированных предприятий выделяется еще один вид стратегии – стратегия выживания
, которая представляет способ сохранения и обеспечения эффективной деятельности хозяйственной единицы в условиях переходного периода российской экономики.
Основными целями этой стратегии является:
· приспособление к формирующемуся рынку;
· обеспечение стабильности хозяйственной деятельности;
· сохранение ресурсного потенциала, особенно профессионального.
Каждая из отмеченных стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов.
Например, стратегия сокращения имеет альтернативы: ликвидация, когда организация перестает существовать, отсечение лишнего – ликвидация или перепрофилирования неэффективных подразделений.
Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, которые наполняются конкретным содержанием в процессе доводки. Стратегия проверяется на соответствие целям организации, формулируются стратегические задачи, которые придется решать в процессе достижения целей, определяются потребные ресурсы.
4. Выполнение стратегии.
Реализация стратегии требует проведения так называемых стратегических изменений, которые создают в организации условия, необходимые для выполнения выбранной стратегии.
Характер стратегических изменений зависит от способности организации эффективно работать в новых условиях, которые определяются состоянием отрасли, рынков, организации и продукта.
Выделяется 3 уровня стратегических изменений в организации:
1) Коренная реорганизация,
– т.е. проведение фундаментальных изменений организации. Необходимость в них возникает, когда организация покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняется номенклатура ее продукции, рынки сбыта. Изменения происходят в технологии, составе ресурсов. Меняется миссия организации. При этом у руководства возникают наибольшие трудности с реализацией стратегии.
2) Радикальные изменения
– значительные внутриорганизационные преобразования, связанные с разделением или со слиянием с другой организацией.
3) Умеренные изменения
- наиболее часто встречающиеся стратегические изменения. Необходимость в них возникает, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателя.
Стратегические изменения носят системный характер и затрагивают многие стороны деятельности организации и элементы ее структуры. Поэтому они имеют комплексный характер.
Основными областями проведения стратегических изменений являются организационная структура и организационная культура.
Свое материальное воплощение процесс стратегического планирования находит в системе взаимосвязанных плановых документов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределение ресурсов.
Важнейшим из них является стратегический план, который определяет основные направления деятельности организации, ее цели и стратегии.
Стратегический план включает:
1.Миссию и цели организации,
2.Анализ состояния и перспектив развития внешней среды организации,
3.Анализ состояния и прогноз развития конкуренции,
4.Анализ сильных и слабых сторон,
5.Ресурсы, необходимые для реализации стратегии,
6.Основные этапы реализации стратегии во времени,
7.Оцека вероятности реализации стратегии.
В качестве важного механизма реализации стратегии используются тактика, политика, процедуры и правила.
Тактика
– это формы и методы действий по достижению ближайших целей. Тактика разрабатывается руководителями среднего звена в развитие стратегии и на короткий срок.
Политика
– это направление деятельности организации, это общее руководство для принятия решений, например, поддержание высокого качества продукции. Формулируется политика руководителями высшего звена на длительный срок.
Процедуры
описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации, т.е. процедура представляет запрограммированное решение, которое следует принимать в стандартной ситуации.
Составляющими процедуры бывают правила
, которые предписывают строго регламентированные действия в определенной ситуации и исключают всякую свободу выбора.
Правила и процедуры способствуют достижению целей, т.к. указывают работникам направление их действий в конкретной ситуации.
5. Оценка и контроль реализации стратегии.
Это завершающий этап процесса стратегического планирования. Он обеспечивает обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.
Задачей стратегического контроля на этом этапе является выяснение возможности в дальнейшей реализации стратегии, установление приведет ли их реализация к достижению поставленных целей.
Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей организации.
II Разработка стратегического плана организации
1. Анализ деятельности организации
1.1. Общее положение
ООО ЦИТ «АРТ-ЛАЙН» создано в 2003 году и функционирует на настоящий момент.
Фирменное наименование Предприятия: на русском языке: полное – Общество с ограниченной ответственностью Центр Информационных Технологий «АРТ-ЛАЙН». Сокращенное наименование: ООО ЦИТ «АРТ-ЛАЙН».
Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки, фирменное наименование, товарный знак (знак обслуживания), логотип. Отвечает по своим обязательствам всему принадлежащим ему имуществом. Предприятие не несет ответственности по обязательствам дочерних предприятий, государства и его органов, а его дочерние предприятия, государство и его органы не несут ответственности по обязательствам Предприятия, за исключением случаев, предусмотренных законодательством Российской Федерации.
Предприятие от своего имени приобретает имущественные и личные неимущественные права и исполняет обязанности, выступает истцом и ответчиком в суде и арбитражном суде в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.
Место нахождения Предприятия: Россия, Самарская область, г. Тольятти, ул. Ларина, 147. Также предприятие приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации.
1.2. Цели и предмет деятельности
ООО ЦИТ «АРТ-ЛАЙН»
Предприятие создано в целях удовлетворения общественных потребностей в результатах его деятельности и получения прибыли.
Миссию Предприятия можно сформулировать как «Формирование имиджа организаций путем разработки и сопровождения веб – сайтов и разработки фирменного стиля ».
Целями Предприятия являются:
-Получение Лицензии.
-Подготовка дополнительных помещений центр поддержки и сервисного центра.
-Дальнейшее формирование творческого коллектива.
-Приобретение и монтаж дополнительного оборудования.
-Проведение рекламных мероприятий в г. Тольятти. Заключение договоров на рекламу и предоставление информационных услуг в г. Тольятти и области в целом.
-Заключение договоров на обмен информацией с центральными и региональными информационными агентствами.
Предприятие осуществляет в установленном законодательством Российской Федерации порядке следующие виды деятельности (предмет деятельности предприятия):
- Разработка и сопровождение веб - сайтов;
- Разработка и сопровождение программного обеспечения;
- Разработка дизайн проектов, фирменного стиля;
- Спутниковые Интернет - решения;
- Монтаж СКС;
- Серверные решения.
ООО ЦИТ «АРТ-ЛАЙН» после многочисленного опыта работы с заказчиками выработал свою технологию обслуживания клиентов, позволяющую слаженно работать в коллективе и правильно разделит обязанности между сотрудниками.
Работа над проектом начинается после обращения заказчика в фирму. После грамотной консультации офис-менеджера, заказчику предлагается заполнить бриф на создание сайта. После заполнения которого можно выявить какие цели и задачи ставит организация, обратившаяся в фирму, на создание сайта (привлечение новых клиентов; привлечение новых деловых партнеров; привлечение новых сотрудников; организация связи с клиентами; организация связи с деловыми партнерами; снижение нагрузки на сотрудников офиса; формирование имиджа компании). Выявив цели можно определить, какой именно сайт необходим (корпоративный, презентационный, сайт-визитка или Интернет-магазин). Заполненный бриф отдается проектировщику и проект-менеджеру, на основании которого проект менеджер занимается способом решения поставленных задач, а проектировщик создает техническое задание, в дальнейшем которое будет являться одной из части договора. При условии одобрения заказчиком технического задания, заключается договор, где прописаны сроки о сдаче проекта и оплаты со стороны заказчика. Техническое задание отдается графическому дизайнеру, создание которого согласовывается с заказчиком. После согласования дизайн передается верстальщику (в данном случае генеральному директору). По завершению верстки приступает программист (заместитель директора). Заключительной работой является заполнение сайтов текстовой и графической информацией – этим занимается контент-менеджер. Каждый эта работы занимает около недели, не считая заполнения брифа и технического задания, и оплачивается каждый отдельно после его завершения.
рис. 3 Организационная структура ООО ЦИТ «АРТ-ЛАЙН»
1.3. Анализ внешней среды ООО ЦИТ «АРТ-ЛАЙН»
Анализ среды - это очень важный для выработки стратегии организации и сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки и установления связи между факторами, сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.
Угрозы и возможности среды косвенного воздействия, с которыми сталкивается организация, можно выделить в PEST-факторы:
Р - политические факторы.
Е - экономические факторы. Необходимо постоянно диагностировать и оценивать такие экономические факторы окружающей среды, как темпы инфляции, стабильность рубля и налоговые ставки.
S - социальные факторы. Они включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества.
Т - технологические факторы. Необходимо постоянно следить за изменениями в технологической внешней среде. Анализ этой среды может учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг.
С помощью метода составления профиля макроокружения и непосредственного окружения удаётся оценить относительную значимость для организации отдельных факторов внешней среды.В матрицу профиля внешней среды вписываются отдельные факторысреды, каждому из которых экспертным путём даются следующие оценки:
- важность для отрасли по шкале:
3-большая, 2-умеренная, 1-слабая;
- влияние на организацию по шкале:
3-сильное, 2-умеренное, 1-слабое, 0-отсутсвие влияния;
- направленность влияния по шкале:
+1-позитивное, -1-негативное.
Далее все три экспертные оценки перемножаются и получается общая интегральная оценка, показывающая степень важности конкретного фактора для организации. По этой оценке руководство компании может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для организации и, следовательно, заслуживают самого серьёзного внимания.
Матрица профиля внешней среды дляООО ЦИТ «АРТ-ЛАЙН»
| Факторы среды | Важность для отрасли | Влияние на организацию |
Направленность влияния | Степень важности |
| Экономические | 3 | 2 | -1 | -6 |
| Политические | 1 | 1 | -1 | -1 |
| Рыночные | 2 | 1 | +1 | +2 |
| Технологические | 3 | 3 | +1 | +9 |
| Конкурентные | 2 | 1 | -1 | -2 |
| Международные | 1 | 1 | +1 | + 1 |
| Социальные | 1 | 1 | +1 | + 1 |
Согласно составленному профилю внешней среды для «АРТ-ЛАЙН» наибольшую угрозу представляют экономические, конкурентные и политические и факторы.В тоже время большие возможности предприятию дают технологические и рыночные факторы внешней среды.
Рыночные факторы это появление конкурентов в данной отрасли производства, проведение сертфицирования продукции, появление новых методов работы с клиентами, с учетом всех их требований. Всё это подстёгивает предприятие к более эффективной работе и заставляет следить за постоянно изменяющимися факторами внешней среды, и адекватное на них реагирование позволит фирме наладить свою производственную деятельность в наиболее перспективном направлении и повысить конкурентоспособность своего товара.
1.4. Анализ внутренней среды ООО ЦИТ «АРТ-ЛАЙН»
Оценку внутренней среды фирмы - ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT - анализом.SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).
Проведем SWOT–анализ «АРТ-ЛАЙН», составив список слабых, сильных сторон предприятия, угроз и возможностей для него.
Сильные стороны:
− хорошая репутация;
− большой рынок сбыта;
− квалифицированный персонал.
Слабые стороны:
− предприятие не имеет четкого стратегического направления развития;
− большая степень износа основных фондов.
Благоприятные возможности:
− растущая потребность организаций в собственных вэб-сайтах;
− предприятие обладает возможностью обслуживать дополнительные группы клиентов и выйти на новые сегменты рынка;
− имеет возможность расширения ассортимента услуг, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов;
− снижение себестоимости за счёт использования скрытых резервов.
Угрозы:
− выход на рынок конкурентов с более низкими издержками;
Таким образом, для «АРТ-ЛАЙН» необходима такая стратегия, где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить слабые внутренние стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз.
2. Определение стратегии организации
Проанализировав данный материал, можно предложить ООО ЦИТ «АРТ-ЛАЙН» стратегию роста, так как организация занимает стабильное положение на рынке.Стратегия роста – увеличение организации часто через проникновение и захват новых рынков.
Одной из разновидностей стратегии роста является стратегия центрированной диверсификации.
Стратегия центрированной диверсификациибазируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые включены в рамки существующей производственно-хозяйственной деятельности. То есть, существующее производство остаётся в центре экономической деятельности, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других наиболее сильных сторонах функционирования фирмы, например, могут быть подключены возможности используемой специализированной системы распределения и реализации.
Заключение
Анализ деятельности конкретной организации показал, чтодля «АРТ-ЛАЙН» наибольшую угрозу представляют экономические, конкурентные и политические и факторы.В тоже время большие возможности предприятию дают технологические и рыночные факторы внешней среды. Реагирование на постоянно изменяющиеся факторы внешней среды, позволит фирме наладить свою производственную деятельность в наиболее перспективном направлении и повысить конкурентоспособность своего товара. Также анализ деятельности выявил сильные и слабые стороны, возможности и угрозы организации. Исходя из полученных результатов, «АРТ-ЛАЙН» необходима такая стратегия, где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить слабые внутренние стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз.
Исходя из полученных данных, была предложена стратегия роста, и как ее разновидность стратегия центрированной диверсификации. Для ее реализации организации нужно двигаться в следующих направлениях:
· повышение качества основной продукции;
· производство новой продукции за счет развития новых технологий;
· захват основной доли рынка.
Список используемой литературы
1. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник для вузов. М., 2000.
2. Виханский О.С., Науменко А.И. Менеджмент: Учебник. М., 1993.
3. Герчикова И. Н. Менеджмент. М., 1995.
4. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. М., 2002.
5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1995.
6. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. М., 2000
7. Панов А. И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. М., 2002.
8. Радугин А.А. Основы менеджмента. М., 1997.