Формирование корпоративной культуры в организации

ВВЕДЕНИЕ

Организация, это сложный организм, основой жизненного потен­циала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существен­но предопределяет успех функционирования и выживания органи­зации в долгосрочной перспективе. Корпоративная культура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой душой является корпоративная культура. Корпоративная культура является основой имиджа организации, её авторитета во внешней среде и в глазах сотрудников, что очень важно для организации, для её эффективной деятельности. От имиджа организации зависит отношение поставщиков и её партнёров к организации, а также отношение покупателей и клиентов к организации и к её продукту. От корпоративной культуры зависит спрос на продукцию и вообще корпоративная культура влияет на всю деятельность организации в целом, в плоть до, вопроса о существовании фирмы.

Вопрос корпоративной культуры является относительно новым и мало изученным в нашей стране и за рубежом. Даже в США исследованием этой проблемы начали заниматься лишь в 80-90-х годах, а в Казахстане и того позже. Поэтому пришло время серьезно заняться изучением деятельности организации с позиции организационной культуры. Об интересе к этой проблеме свидетельствуют запросы руководителей и специалистов, а также реальные заказы организаций на выполнение исследовательских проектов.

Растущий динамизм и изменчивость дело­вой среды создают для организаций необходимость постоян­ных коммуникаций с партнерами, потребителями, сотрудниками. Рост образованности, квалификации, информированности работников и общественности в целом требует от менеджмента исполь­зования более сложных и тонких методов управления. Чтобы управлять событиями, уже недостаточно управлять поведением людей. Сегодня необходимо управлять тем, что люди думают и чувствуют, формировать общественное мнение и настроение. Та­кое управление предполагает установление и ведение целена­правленных систематических коммуникаций с различными группа­ми общественности — с партнерами, с широкой общественностью и средствами массовой информации, с местной общественностью и госструктурами, с финансовой общественностью и, конечно же, с работниками. В работе с последними возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм и правил, т.е. корпоративной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и самореализоваться самим сотрудникам. Вот здесь и приходят на помощь «управленцам» специалисты по связям с общественностью. Ведь в их компетенцию входит не только работа с внешней средой, но и с внутренней, для создания благоприятного имиджа компании и среди ее работников.

В Казахстане понятие «корпоративная культура» до последнего времени практически не использовалось, но это не значит, что в нашей стране нет организаций с развитой корпоративной культурой. Таких предприятий не мало в банковском секторе, машиностроении, энергетике, добывающей промышленности и в других ведущих отраслях экономики. Это достаточно крупные организации с длительной историей существования и большой численностью сотрудников. Просто большинство организационных культур исторически носили неявный характер, так как не подчеркивалась их роль и влияние на работу предприятий в целом. В последнее же время, в условиях высококонкурентной и динамичной деловой среды, все чаще стали говорить о важности и необходимости формирования философии фирмы и развития корпоративной культуры.

Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со сторо­ны руководства. Менеджмент не только соответствует корпоративной культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие корпоративной культуры. Для этого менеджеры должны уметь анализировать корпоративную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении.

Термин "корпоративная культура" возник относительно недавно. Под ним понимается система общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации. В случае организации с сильной культурой она начинает существовать независимо от каждого своего члена. Таким образом, организации имеют ценность сами по себе, независимо от вида товаров и услуг, производимых ими. Это обеспечивает им долговременное признание. Если первоначальные цели организации утрачивают свое значение, все равно организация остается в бизнесе. Скорее всего, она преобразуется и видоизменится в соответствии с новыми потребностями.

Актуальность темы обусловлена ростом конкуренции в сфере обслуживания, производства товаров и услуг и необходимо формирование конкурентных преимуществ, одним из которых является корпоративная культура.

Целью данной работы выступает исследование формирования корпоративной культуры в организации.

Для достижения этой цели потребуется решение следующих задач:

1) рассмотреть теоретические основы формирования корпоративной культуры и ее содержание. Рассмотреть виды, типы, и основные элементы корпоративной культуры;

2) Провести анализ формирования корпоративной культуры на предприятиях Республики Казахстан (на примере АО «Казкоммерцбанк»)

3) Рассмотреть основные пути совершенствования корпоративной культуры на предприятии.

Именно эти вопросы мы рассмотрим в данной работе. Этой проблемой в настоящее время занимаются очень многие, она будет развиваться, и оставаться актуальной еще очень долгое время.

Объектом исследования данной работы является корпоративная культура организации, а предметом – процесс формирования корпоративной культуры.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

Теоретической и методологической основой исследования явились труды зарубежных и казахстанских специалистов в области менеджмента по изучаемой проблеме, анализ современной практики формирования корпоративной культуры. При написании работы были использованы справочно-методические пособия и нормативная документация.

1 Теоретико-методологические аспекты формирования корпоративной культуры на предприятии

1.1Понятие, сущность и роль корпоративной культуры в организации

Специалисты в области менеджмента организации считают, что организации, как и нации, имеют свою культуру. Процесс формирования корпоративной культуры интересен для организации, в первую очередь, возможностью регулирования поведенческих установок персонала на основании тех ценностей, которые приемлемы для организации, но не являются приоритетными, а иногда и отходят от ценностей, сложившихся в обществе.

В современной литературе существует довольно много определений понятия “корпоративная культура”. Как и многие другие термины организационно-правовых дисциплин этот не имеет единого толкования. В современной учебной и научной литературе насчитывается около 50 понятий “корпоративной культуры”. Рассмотрим наиболее распространенные:

Корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды [1, с.121].

Корпоративная культура - специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела [2, с.862].

Корпоративная культура - это система принципов, обычаев и ценностей, позволяющих всем в компании двигаться в одном направлении как единому целому [3].

Корпоративная культура - это набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий [4, с.32].

Корпоративная культура - это уникальная общая психология организации.

Корпоративная культура - это набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации.

Корпоративная культура - это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях.

Корпоративная культура - это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками. Ваша организационная культура – это, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает... Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя [5].

Культура предприятия - это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали “своими”.

Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей.

Организационная культура - это комплекс базовых предположений, изобретённый, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем.

Корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения.

Культура - это общие для всех и относительно устойчивые убеждения, отношения и ценности, существующие внутри организации.

Организационная культура - это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющей тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации.

Организационная культура есть набор приёмов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность.

Термин “корпоративная культура” появился в XIX веке. Он был сформулирован и применен немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской “корпорации”. Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ.

Таким образом, многие “узловые” вопросы, связанные с организационной культурой, сами по себе новыми не являются. Об этом свидетельствует поток публикаций, лишь определённая часть которых имеет сугубо научный аспект. Кроме того, существуют предметные исследования, практические руководства для анализа подхода к организационной культуре, сообщения о проектах “культурных изменений” и изложения более или менее понятных моделей поведения. За последние 15-20 лет пёстрая смесь до этого довольно разрозненных идей, теорий и моделей была собрана воедино “под крышу” одного, достаточно ёмкого и универсального понятия “корпоративная культура“.

Надо заметить, что, в принципе, исследования в области культуры организации имеют довольно длительную историю. Профессор Корнелльского университета (США) Харрисон Трайс склонен считать первой попыткой исследования деятельности корпорации в культурном аспекте работу группы американских учёных во главе с Э. Мэйо в начале 30-х годов при проведении известного Хоуторнского эксперимента в копании Western Electric в Чикаго. Этот эксперимент проводился в 4 этапа в течение пяти лет (1927-1932 гг.) и имел целью выяснение влияния на производительность труда отобранных для исследования работников компании самых разных факторов. Результаты первых двух этапов поставили вопрос о несостоятельности некоторых посылок “классической” теории менеджмента, и “виноваты” в этом были ранее не оценивавшиеся, “скрытые” психологические и социальные факторы.

Для подтверждения своей гипотезы Э. Мэйо и его ближайший коллега У. Уорнер разработали на третьем этапе широкую программу, потребовавшую детальных наблюдений и проведения около 20 тысяч интервью на предмет выяснения отношения людей к труду, разделяемых ими принципов и убеждений, морального климата в коллективе и т.п. Тем самым группу учёных Э. Мейо можно считать своеобразными “пионерами” исследований в области организационной культуры (хотя само это понятие и концепция появились много позже). Выводы Мэйо о необходимости “осмысленной жизни для индивидуума в компании”, развития “чувства групповой сопричастности” на основе общих групповых ценностей явились своеобразным толчком для дальнейших попыток изучения потребностей и поведения работников с точки зрения культуры их организации.

В 50-е годы известный американский социолог М. Далтон провёл исследования в десятках крупных и средних фирм США и Канады на предмет изучения естественного возникновения культур и субкультур, исходя из разных потребностей работников, и обобщил результаты своих исследований в книге “Человек, который управляет”.

Практически одновременно с Далтоном (и независимо от него) группа английских социологов из Тавистокского института провела достаточно детальное исследование организаций как культурных систем, опубликовав результаты в нескольких работах.

В 1969 г. в США вышла книга, написанная группой исследователей из Корнелльского университета во главе с Х. Трайсом и посвященная различным производственным традициям и обрядам.

На рубеже 80-90 годов ХХ века феномен организационной культуры оказался в центре внимания большого круга исследователей. В начале 80-х были изданы известные книги-бестселлеры: “Теория Z” преподающего в США японца Оучи и “В поисках эффективного управления” (Питерс и Уотерман). В них среди прочих присутствовали и тезисы о том, что организационная культура является важным фактором экономической эффективности фирмы, а также её адаптации к внешней среде.

В 1982 г. увидела свет ставшая популярной книга экспертов Бостонской консультационной группы Дила и Кеннеди “Корпоративные культуры”. Только в период с марта 1983 г. по октябрь 1984 г. в Канаде и Европе были проведены пять значительных конференций по проблемам организационной культуры, организационного фольклора и символизма. Научные протоколы трёх из них изданы в виде отдельных книг.

Ученые сформулировали сущность корпоративной культуры несколько по-иному. Корпоративная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.

Вот как выглядят результаты опроса, проведенного журналом “Деньги”: руководители коммерческих банков, торговых и консалтинговых фирм, считают, что корпоративная культура прежде всего включает в себя (факторы ранжированы по значимости в организации):

Профессионализм.

Преданность и лояльность по отношению к фирме.

Материальное и моральное стимулирование и поощрение квалифицированных специалистов.

В то же время, сотрудники этих компаний представили свое мнение о корпоративной культуре так:

1. Дружеские взаимоотношения с коллегами.

2. Возможности профессионального роста.

3. Материальные льготы и вознаграждения [2, с.81].

Как отмечалось ранее, при более или менее одинаковом контексте понятия “корпоративная культура”, у разных авторов возникают существенные разночтения в определениях и комментариях этого явления.

Согласно мнению немецкого исследователя Л. Розенштиля, понятие “корпоративная культура” в значительной степени отражает усвоенные нормы, которые определяют поведение работников данной фирмы [2, с.82]. А американские экономисты Р.Пэскэйл и Э.Этос понимают под этим “высшие цели” и “духовные ценности”, которые в Японии, например, имеют корни, уходящие в дзен-буддизм. Американец японского происхождения У.Оучи по образу известной “теории “Х” и “У””, разработанной МакГрегором, создал “теорию “Z”” [4, с.429]. Для Оучи культура состоит из собрания символов, церемоний и мифов, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях [4, с.43]. Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменныхорганизационной культуры:

- обязательства организации по отношению к своим членам;

- оценка выполнения работы;

-планирование карьеры;

- система контроля;

- принятие решений;

- уровень ответственности;

- интерес к человеку.

Эти семь сравниваемых переменных представлены в Таблице 1.

Согласно У. Оучи, все три типа организации высоко ценят низкий уровень текучести кадров. Увольнения применяются только в безвыходном положении. Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, разли­чает эти три типа организаций. Если в Японии в этих целях чаще используется система пожизненного найма, то американские фирмы традиционно ориентируются на краткосрочный найм, предоставляя индивиду свободу выбора. Хотя на практике большинство американ­ских рабочих и служащих строят свою жизненную карьеру, меняя небольшое количество компаний.

Таблица 1

Модель организации типа «Z» У. Оучи

«Культурные» переменные	Характеристики в японских компаниях	Характеристики в американских компаниях типа «Z»	Характеристики в типичных американских компаниях
Найм	Пожизненный	Долговременный	Кратковременный
Оценка	Качественное и медленное	Качественное и медленное	Количественное и быстрое
Карьера	Широкоспециализированная	Умеренноспециализированная	Узкоспециализиро­ванная

Продолжение Таблицы 1

Механизм	Неясный и неформальный	Неясный и неформальный	Ясный и формальный
Принятие	Групповое и консенсусное	Групповое и консенсусное	Индивидуальное
Уровень ответственности	Групповая	Индивидуальная	Индивидуальная
Интерес к человеку	Широкий	Широкий	Узкий

Оценка выполнения работы. Все три типа организаций проводят эту работу, используя как количественные, так и качественные изме­рители. Однако временной лаг и его влияние на карьеру имеют раз­личия. Так, в «чисто» американской фирме ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных измерителей.

Планирование карьеры. Количество выполняемых в процессе прохождения карьеры функций значительно отличает японского и американского менеджеров. «Третий» путь предлагает разнообразить карьеру менеджера в рамках трех — пяти функций.

Система контроля. Без контроля не обходится ни одна организа­ция. Однако каждая организация решает это по-своему. Если типич­ная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно фор­мальную систему отчетности, то для «идеальной» модели предлага­ется в основном японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных механизмов является организационная культура.

Принятие решений. Предпочтение отдается японскому вариан­ту, когда решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной (все в основном согласны и принимают решения к исполнению) основе.

Уровень ответственности. Не в пример преимуществам группо­вого консенсусного решения, модель У. Оучи предлагает для амери­канской фирмы типа «Z» сохранять ответственность на индивидуаль­ном уровне. В этом случае предполагается, что две разные культур­ные ценности (групповое решение и индивидуальная ответствен­ность) должны ужиться друг с другом. Решается это во многих слу­чаях через механизм участия в управлении, сохраняющий традици­онно последнее слово в решении за менеджером. Американская ин­дивидуальность при этом не страдает.

Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, У. Оучи предла­гает в варианте «Z» рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлече­ниям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично амери­канский подход видеть в индивиде только работника ограничивает возможности управления человеком в организации.

Модель У. Оучи получила на практике применение на ряде япон­ских автомобильных заводов фирм «Тойота» и «Ниссан» в США. В тех случаях, когда компании систематически инвестировали в своих работников и их работу на протяжении длительного периода време­ни, наблюдались постепенные и значительные улучшения.

Антрополог М.Мид характеризует культуру, в том числе корпоративную, как основу усвоенного поведения, которую группа людей, имеющих общее прошлое, передает новым членам коллектива [6, с.66].

Корпоративная культура - это совокупность общественно прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области корпорационных отношений. Такое определение в своей работе дает Дж.Ньюстром. Он же определяет корпорационные отношения как взаимодействие, противодействие или нейтральное отношение элементов организации внутри или вне ее. Характеристика корпоративной культуры в монографии А. Л. Потеряхина охватывает:

- индивидуальную автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

- структуру - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

- направление - степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

- интеграция - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

- управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

- поддержку - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

- мотивацию - степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

- идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом;

- управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;

- управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска. Эти характеристики включают как структурные, изучаемые наукой об управлении, так и поведенческие, изучаемые психологией измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

В. А. Спивак, в своей монографии пишет о том, что корпоративная культура состоит из идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации. Принято считать, что именно ценности являются ядром, определяющим корпоративную культуру в целом. Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активность и другое. Поэтому нельзя принимать за корпоративную культуру только набор неких внешних признаков, таких как униформа, обряды и т.п.

Наиболее полным и емким определением, которое мы примем за основополагающее, является определение, данное Корниенко: корпоративная культура - это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития (Рисунок 1) [7, с.547].

Внешнее окружение

Вход Потреб-ности Ожида-ния Инфор-мация Ресурсы	Коммуникация и язык общения					Выход Продукт Услуги Подготов-ленные кадры и Информа-ция для общественности Выжива-ние, рост и развитие
	Решение проблемы и принятии решений Здание, рабочее место, условия работы Контроль и отчёт-ность	Распоряжение и принципы			Представле-ние себя на работе и дисциплина З/п, стимули-рование Оборудова-ние и инструмен-ты
		Стиль Ценности и этика
		Политика и процедуры Стандарты и нормы	Миссия Цели Стратегия	Структура и технология Правила и положения
		Роли и отношения по работе
	Кадровая политика

Организационная культура

Рисунок 1. Концептуальная иллюстрация множественности аспектов организационной культуры.

Корпоративная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, исследование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Так, Э. Шэйн предложил рассматривать организацион­ную культуру по трем уровням (Рисунок 2) [8, с.256].

I.Внешние факты Технология Архитектура Наблюдаемые образцы поведения

Видимы, но часто Изучение организационной

культуры начинается с

поверхности

не интересуются

	II.Ценностные ориентации и верования Проверяемые в физическом окружении Проверяемые только через социальный консенсус

...а затем затрагивает более

глубокие ценности

Требуют более глубокого

познания и знакомства

	III.Базовые предположения Отношения с природой Понимание реальности, времени и пространства Отношение к человеку Отношение к работе

… и скрытые предположения

Применяются под сознательно и

бездоказательно

Рисунок 2. Три уровня изучения организационной культуры (по Э. Шейну)

Познание организационной культуры начинается с первого, "поверхностного", или "символического" уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектурpa, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать. вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе [9, с.135]. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помочь им воспринять атрибуты, характеризующие организационную куль туру.

В настоящее время корпоративная культура рассматривается в качестве главного механизма обеспечивающего практическое повышение эффективности работы организации. Она важна для любой организации, поскольку может влиять на:

- мотивацию сотрудников;

- привлекательность фирмы как работодателя, что отражается на текучести кадров;

- нравственность каждого сотрудника, его деловую репутацию;

- производительность и эффективность трудовой деятельности;

- качество работы сотрудников;

- характер личностных и производственных отношений в организации;

- отношения служащих к работе;

- творческий потенциал служащих.

В современных условиях руководство корпорации заинтересовано в том, чтобы гибкость и новаторство являлись важнейшими и неотъемлемыми составляющими корпоративной культуры.

Корпоративная культура выступает как система, существующая, по крайней мере, на тр ех уровнях, – содержательном, ментальном и деятельностном [10].

На содержательном уровне корпоративная культура представляет собой набор зафиксированных в текстах и документах блоков, составляющих нормативную базу деятельности организации. Содержание этих блоков определяется в ходе создания корпоративной культуры организации людьми, работающими в этой организации и самоопределяющимися по отношению к среде в том или ином качестве.

Однако пребывание корпоративной культуры вне и помимо менталитета работников фирмы не имеет никакого смысла. Целесообразно рассматривать ментальный уровень корпоративной культуры, то есть ее существование на уровне человеческого сознания и в его формах, как область гораздо более сложных задач, нежели проектная разработка стратегий, технологий, регламентов и т. п. Для того чтобы перспективные стратегии, новые программы, более продуктивные нормы, эффективный стиль управления и т. д. могли начать "работать" и приносить весомые финансовые результаты, они должны трансформироваться в убеждения, приверженность и мотивацию руководителей и персонала. Ориентация на выживание и функционирование должна смениться ориентацией на развитие, прорыв на новые уровни эффективности и к новым возможностям, приверженностью принципу "высокой планки", корпоративным ценностям, ориентацией на более высокое качество жизни в целом.

Деятельностный уровень корпоративной культуры – это уровень практических действий людей, которые направлены на достижение миссии и стратегии, реализацию концепции, философии фирмы, корпоративных ценностей и норм, соответствующего стиля управления, традиций, программ и проектов и т. д. Люди действуют в соответствии со своими ориентациями и целями, а также со своими представлениями о ситуации и мире в целом. Каково содержание и качество корпоративной культуры, какова глубина и степень ее принятия работниками организации на ментальном уровне, таковы будут действия работников и эффективность этих действий.

Корпоративная культура непосредственно связана с корпоративным духом, лояльностью сотрудников по отношению к организации. Одна из важнейших задач PR-отдела корпорации – поддержание как у отдельно взятого работника, так и в рабочем коллективе духа корпоративности, объединение работников общими для всех интересами и понимание общих целей деятельности предприятия.

Для формирования корпоративной культуры, адекватной современным требованиям экономики и бизнеса необходимо трансформировать ценности людей, сформировавшиеся под воздействием командно-административных методов управления и взять курс на внедрение в сознание всех категорий наемных работников элементов, составляющих базовую структуру корпоративной культуры рыночного типа. Одним из важнейших показателей такой культуры является ориентация не только на обеспечение благоприятной атмосферы, нормальных отношений в коллективе но и на достижение намеченных целей и результатов деятельности корпорации [10].

Корпоративная культура может создаваться целенаправленно сверху, но она может формироваться и стихийно снизу, из различных элементов разных структур, привнесенных человеческих отношений между работниками, руководителями и подчиненными, разными людьми, ставшими сотрудниками корпорации.

При разработке новой стратегии организации, внедрении изменений в стратегию, структуру и другие элементы системы управления, руководители и менеджеры по внутрикорпоративному PR должны оценивать степень их реализуемости в рамках существующей корпоративной культуры и при необходимости предпринимать шаги по ее изменению. При этом необходимо учитывать, что корпоративная культура по своей природе более инертна, чем остальные элементы системы управления. Поэтому действия по ее изменению в корпорации должны опережать все остальные преобразования, понимая, что результаты будут видны не сразу.

Основополагающим элементом корпоративной культуры являются ценности. Через конкретные действия PR-менеджеров они проявляются во всей организации и отражаются в ее целях и политике. К ценностям относятся основные мировоззренческие установки и идеи, принятые в компании.

Ценности дают каждому работнику подтверждение в том, что то, чем он занимается, отвечает его собственным интересам и потребностям, так и интересам и потребностям рабочего коллектива и конкретного подразделения, в котором он занят, всей корпорации и общества в целом.

Нормативное значение в корпоративной культуре имеют девизы и лозунги, которые в лаконичной форме подчеркивают значимые ориентиры и установки корпорации. (Очевидна необходимость связи между девизами и лозунгами с одной стороны и видением и миссией корпорации – с другой).

Важную роль в компании, также играют мифы и легенды, которые могут формироваться как сознательными усилиями ее руководителей и PR-отдела, так и стихийно снизу. Они существуют, как правило, в форме метафорических историй, анекдотов, которые передаются от поколения к поколению работников и служащих. Они связаны с историей возникновения компании, дальнейшего ее развития, жизнью и деятельностью "отцов – основателей" и призваны в наглядной, образной, живой форме довести до служащих общекорпоративные ценности.

В соответствии с корпоративной культурой организации сотрудники придерживаются правил и норм поведения. Свод правил и норм поведения, стандартов взаимоотношений между работниками, а также между ними и управленцами или руководством коллективов, подразделений корпорации, находит выражение в официальных документах, кодексах чести, кодексах корпоративного поведения и т. д.

Корпоративная культура выполняет целый ряд функций: во-первых, она формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой; во-вторых, она выражается в чувстве общности всех членов организации; в-третьих, она усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей; в-четвертых, она усиливает систему социальной стабильности в организации. Корпоративная культура - своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения; в-пятых, она является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации.

Большинство функций корпоративной культуры ценны как для организации, так и для каждого ее члена. Ценность организационной культуры для организации состоит в том, что она усиливает организационную сплоченность и порождает согласованность в поведении сотрудников. С точки зрения работников, корпоративная культура служит своеобразным компасом для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в организации [11, с.223].

Однако не следует игнорировать некоторые негативные аспекты организационной культуры, которые во многом влияют на достижение организационных целей. Здесь имеется в виду следующее: организационная культура иногда может приходить в противоречие с окружающими организацию условиями среды. Так, например, если окружающая среда подвержена быстрым изменениям, то выработанная годами организационная культура становится не соответствующей этим изменениям, и тогда компании придется приспосабливаться к новым внешним условиям, формировать новую организационную культуру и пересматривать систему регулирования трудовых отношений в организации.

Термин "корпоративная культура" воспринимается многими как система общего мнения, и эта характерная черта отличает одну организацию от другой. Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе следующих характеристик [9, с.207]:

- сознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие — поощряют их внешнее проявление; в одних случаях неза­висимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм);

- коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефон­ного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

- внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);

- что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);

- осознание времени, отношение к нему и его использование степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; моно хроническое или полихроническое использование времени);

- взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статус власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации ции отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов).

- ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо
и что такое плохо)
и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) — что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

- вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; вли­яние религии и морали);

- процесс развития работника и научение (бездумное или осо­знанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин);

- трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек — машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции корпоративной культуры. Помощь в понимании этой концепции может оказать модель отношений между содержанием культуры организации, ее проявлением и восприятием и интерпретацией этой культуры работниками (Рисунок 3) [12, с.3].

Содержание культуры Проявление культуры Интерпретация

культуры

Культура

Важные разделяемые предложения

Толкование

(Коммуникации, доводы и поведение)

Рисунок 3. Содержание отношений организационной культуры (по В. Сате)

Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают аде­кватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимае­мые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работни­ками, помогает им понять и интерпретировать культуру организа­ции, т.е. придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.

Содержание корпоративной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем, как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения. Отличительной чертой той или иной куль туры является относительный порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые предположения, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений [11, с. 409]. Так две компании в равной мере могут заявлять как об одной из своих ценностей о развитии кооперации и внутренней конкуренции в работе. Однако в одной компании кооперация будет иметь больше отношения к процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция - к планированию карьеры. В другой компании акценты могут быть расставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организации будут достаточно, различны по содержанию, несмотря на то, что набор предположений в сущности один и тот же [8, с.125].

Приведенное выше еще раз наглядно показывает, что говорить об организационной культуре как монолитном феномене не приходится [13, с.524]. Это только одна культура на организацию. Тем не менее, необходимо понимать, что в одной организации может быть много «локальных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всем организации культура и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.

Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней. В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в боль­шей мере, чем в других частях организации [13, с. 525]. Обычно это имеет место с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления. Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором дру­гих, часто не конфликтующих ценностей для себя. Такое можно на­блюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Таким путем может идти приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения) [8, с.108].

Подобно тому, что имеет место в обществе, в организации может существовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультурмогут быть выделены следующие виды [13, с.5]: 1) прямая оппозиция ценностям доминирующей организаци­онной культуры; 2) оппозиция структуре власти в рамках домини­рующей культуры организации; 3) оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой. Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувству­ют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворе­ния. В определенном смысле, организационные контркультуры явля­ются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организа­ции. Некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связан­ных со значительными изменениями в природе, конструкции и Ха­рактере организации. Наглядными примерами таких групп являлась всесильные в свое время советы трудовых коллективов, появляю­щиеся сейчас в ходе приватизации группы собственников контроль­ного пакета акций предприятий и коммерческие подразделения бюд­жетных организаций [12, с.56].

Корпоративная культура играет важную роль в организации - формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой; она создает систему социальной стабильности в организации, являясь чем-то вроде социального клея, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие ей стандарты поведения. Корпоративная культура являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, существенно влияет на ее эффективность. Понимая это, руководство компаний сегодня стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.

Таким образом, корпоративная культура - это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

1.2 Виды, типы и элементы корпоративной культуры

В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Корпоративная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

В своей монографии Устюжанин говорит о необходимости различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.

Эффективность организации требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.
Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в корпоративной культуре. Корпоративная культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе.
Существует предпринимательская корпоративная культура, государственная корпоративная культура, корпоративная культура лидера, корпоративная культура при работе с персоналом и др.
Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменением рынка и соответственно вынужденной отказаться от устаревших структурных форм организации. Каждые несколько лет меняются структура организации, процедуры утверждения решений и т.д. При этом возможные негативные последствия реорганизаций ослабляются, как правило, в результате изменений отдельных функций не одновременно, а в разное время. Практика постоянной реорганизации показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет перетасовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от «слипаний», которые неизбежно накапливаются в любой организации, в том числе решить проблему выявления сотрудников, достигших уровня собственной некомпетентности, и обеспечить возникновение новых инициатив; проведение опросов общественного мнения (обычно два раза в год); формирование вознаграждений двумя составляющими - в форме фиксированного оклада и переменной части. Переменная часть представляет собой комиссионное вознаграждение в процентах от объема проданной фирмой продукции и оказанных услуг, а также премию за достижение установленных ранее целей; проведение политики гарантированной занятости. Умелое маневрирование кадровыми ресурсами (посредством ранних проводов работников на пенсию, постоянной переподготовки кадров и перераспределения рабочей силы между разными подразделениями, чтобы избежать необходимости увольнения); стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме; доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров; развитие коллективных методов разрешения проблем, разделение успеха между работниками, интересными с точки зрения создания организационной среды, привлекающей в корпорацию лучших в своей профессии людей, обеспечение свободы специалистам в определении путей достижения целей фирмы с учетом ее потенциала и в принятии соответствующих решений; подбор новых менеджеров из числа работников компании, а не поиск их на стороне. формирование предпринимательского климата через использование проектных групп в качестве основной структурной единицы компании. Эти группы, составленные из ученых, врачей и бизнесменов, возглавляются лидерами, ответственными за постановку целей и их достижение; субсидирование фоновых обслуживающих подразделений - собственных и внешних (спортивные залы, дискотеки и др.).
Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии.
Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу и ослабляет контроль.
Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать.
Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации. Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих: 1) допущений и предпочтений тех, кто ее создал; 2) опыта, привнесенного их последователями.
Ее поддержание на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации.
Цель подбора работников - выявить и принять в организацию людей со знаниями и навыками успешного выполнения соответствующей работы. Окончательный выбор кандидата определяется субъективной оценкой того, кто принимает решение, насколько данный кандидат будет отвечать требованиям организации. Эта субъективная оценка часто предопределяется культурой, существующей в организации. Действия высших руководителей оказывают значительное влияние на организационную культуру. Их поведение и провозглашаемая ими стратегия организации устанавливают некие нормы, которые затем воспринимаются всей организацией.
Социализация представляет собой процесс адаптации новых членов в организации, процесс восприятия ее культуры. Нередко корпоративная культура может служить более важным фактором предвидения поведения организации, чем ее объективные характеристики. Организация заинтересована в восприятии культуры каждым ее сотрудником. Социализация наиболее очевидна при поступлении на работу нового сотрудника, когда его информируют о том, как обстоят дела в организации, каковы принятые в ней правила и традиции. В некоторых случаях предлагается формальная программа обучения с тем, чтобы работники организации изучали ее культуру.

Соответственно тому, какие из уровней культуры изучаются, существует деление организационных культур на субъективные и объективные [12, с.367]. Субъективная корпоративная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности [18, с.446]. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее «духовной» части: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов.

Субъективная корпоративная культура служит основой формирования управленческой культуры,
т.е. стилей руководства и реше­ния руководителями проблем, их поведения в целом [19, с.443]. Это создает различие между схожими на вид организационными культурами. Например, две компании могут заявлять о качественном обслуживании своих клиентов. Но конечный результат будет во многом зависеть от того, как будет осуществляться руководство этим процессом

Объективную корпоративную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянии для автомобилей и сами автомобили [20, с.210]. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

Хотя оба аспекта корпоративной культуры важны, однако субъ­ективный аспект создает больше возможностей для нахождения, как общего, так и различий между людьми и между организациями.

В типологии Д. Зонненфельда различаются четыре типа культур: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура» («крепость»). Каждая из вышеперечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников [20, c.125].

В «бейсбольной команде» ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», за них между работодателями ведется активная конкуренция на рынке рабочей силы. Работников с невысокими личностными и профессиональными показателями быстро увольняют по инициативе работодателей.

«Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все тонкости данной работы и овладеть мастерством, поэтому работники имеют широкий профессиональный кругозор.

В компании с «академической культурой» набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и согласны медленно продвигаться по служебной лестнице. В отличие от «клубной культуры», работники здесь редко переходят из одного отдела в другой или из одного направления в другое. Основанием для поощрения и продвижения являются хорошая работа и профессиональное мастерство. Подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации.

В «оборонной культуре» нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов.

В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют «положительную» (в некоторых источниках «позитивную») и «отрицательную» («негативную») культуры. Культура организации положительна, если она способствует эффективному решению проблем и росту производительности, стимулирует результативность деятельности предприятия и/или его развитие, является источником принятия грамотных управленческих решений. Отрицательная культура — источник сопротивления и общего хаоса, может препятствовать эффективному процессу принятия решений, общему функционированию предприятия и его развитию.

Критерии разделения культур на положительные и отрицательные складываются из нескольких составляющих (на основании классификации, предложенной С. Г. Абрамовой и И. А. Костенчук):

1.По степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации выделяют «стабильные» (высокая степень) и «нестабильные» (низкая степень) культуры. Стабильная культура характеризуется четко заданными нормами поведения и традициями. Нестабильная — отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также «колебаниями» социально-психологического статуса работников.

2.По степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются «интегративная» (высокая степень) и «дезинтегративная» (низкая степень) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная — отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.

3.По содержанию доминирующих в организации ценностей выделяются «личностно-ориентированные» и «функционально-ориентированные» культуры. Первая фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Для второй основная ценность заключается в реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и статусно-определенных моделей поведения.

По мнению С. Г. Абрамовой и И. А. Костенчук, характер организационной культуры проявляется через систему отношений:

1. отношение работников к своей профессионально-трудовой деятельности;

2. отношение работников к предприятию;

3. функциональные и межличностные отношения сотрудников.

Позитивная культура фиксирует ценность профессионально-трудовой деятельности как способа реализации ценности саморазвития, а также ценность предприятия как условия реализации саморазвития. Негативная — отражает ситуацию, когда деятельность на конкретном предприятии в различной степени выгодна сотруднику, но не ценна с точки зрения его саморазвития и самореализации. Исследования «отрицательных» культур выявили, что в этих фирмах преобладают следующие отношения: равнодушие, обезличивание проблем, слепое подчинение, консерватизм, изоляционизм, антипатия. По мнению специалистов в области управления человеческими ресурсами, в компаниях с «негативной» культурой отмечается ряд проблем: наличие слухов и сплетен, подрывающих авторитет предприятия у его работников, общественности и партнеров; недоверие руководителям всех уровней; высокая текучесть кадров; «умственная» текучесть кадров, то есть работники присутствуют физически, но интеллектуально и эмоционально «отсутствуют», работают в течение дня несколько часов, выполняют лишь самое необходимое, работают недостаточно качественно, искусственно растягивают время выполнения задания, а остальное время уходит на перекуры, чаепитие, непроизводственные разговоры и т. д.

Позитивная культура характеризуется следующими особенностями социально-трудовых отношений:

1. Восприятие сотрудником себя как субъекта, чья профессионально-трудовая деятельность влияет на общую результативность деятельности предприятия и определяет стратегию его развития.

2. Осознанное принятие личной ответственности за общий продукт совместной деятельности организации. Добросовестное отношение к своим производственным обязанностям становится нормой поведения работника. Общественное мнение негативно настроено к проявлениям фиктивной трудовой активности.

3. Ориентация сотрудника на поиск, разработку, выбор и воплощение наиболее оптимальных способов осуществления своей деятельности. У работников формируется ощущение ответственности за качество продукта и порождает заинтересованность в его повышении. Трудовая деятельность любого вида приобретает творческий характер, что создает общую атмосферу увлеченности своей работой.

4. Профессионально-трудовая деятельность позитивно влияет на личностное развитие.

5. Ощущение взаимоадекватности личных и коллективных критериев собственной ценности. Успешность сотрудника в результате становится основанием и для самоуважения и для уважения со стороны коллег. Повышается эффективность делового взаимодействия, что является объективным условием установления доброжелательных межличностных отношений в коллективе.

Некоторые российские исследователи выделяют следующие типы современной российской организационной культуры: «друзья», «семья», культура «начальника».

Тип «друзья» характерен для фирм, создаваемых в годы перестройки, когда открывались возможности для создания новых структур, для смены сферы деятельности. Пробиться в новой сфере в одиночку было очень трудно, люди чувствовали себя неуверенно, и поэтому они привлекали в свои фирмы друзей и близких. В коммерческой деятельности друзья стремились, прежде всего, сохранить дружбу, но организационные цели рано или поздно входили в противоречие с культурой межличностных отношений и разрушали их, дружба превращалась в соперничество и даже ненависть.

Организация с типом «семья» характеризуется жёсткой иерархией, существуют роли отца и матери, старших и младших сестёр и братьев. Взаимоотношения основаны на чувствах, полное отсутствие каких-либо официальных правил. Руководитель уверен, что подчинённые должны понимать его с полуслова и полунамёка, а подчинённые, не получая чётких указаний, пытаются сами почувствовать, чего руководитель от них хочет. Такая «игра в телепатию» приводит к серьёзным ошибкам и потерям для организации. Как правило, при жёсткой статусной иерархии обязанности и функции не распределены. Каждый «старший» может что-то поручать любому «младшему», иметь с ним секреты, а каждый «младший» стремится проявить себя перед «отцом». Каждый здесь делает не то, что он обязан, а то, что ему кажется наиболее важным, исходя из семейных отношений.

Культура «начальника» характеризует тот факт, что в Казахстане, как и во многих постсоветских государствах, существует страх перед начальником, руководителем. В то же время все проблемы организации связывают с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда просто глупыми. Сотрудники верят, что в других компаниях есть хорошие руководители, которые могли бы всё изменить и сделать лучше. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальную беспомощность.

Типология корпоративных культур Г. Хофстеде. Голландский ученый Геерт Хофстеде осуществил большой исследовательский проект по изучению различий национальных куль­тур в деятельности дочерних компаний многонациональной корпорации в 64 странах. Он опросил более 160000 менеджеров и сотрудников организаций об удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководством, о восприятии проблем, возникающих в процессе работы, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях (Таблица 2).

Г. Хофстеде выявил высоко значимые различия в поведении менеджеров и специалистов разных стран. Он выяснил, что большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, профессии, возраста и пола [21]. Г. Хофстеде выделил пять аспектов, характеризующих менеджеров и специалистов и организацию в целом:

- индивидуализм - коллективизм;

- дистанция власти;

- стремление к избеганию неопределенности;

- мужественность - женственность;

- долгосрочная - краткосрочная ориентация.

Таблица 2

Характеристика индивидуалистической и коллективистской культуры организации

Параметры культуры	Индивидуалистическая культура организации	Коллективистская культура организации
Вмешательство в личную жизнь сотрудников	Руководство не желает вмешиваться в личную жизнь сотрудников	Сотрудники ожидают участия организации в решении их личных дел.
Влияние организации на самочувствие сотрудников	Слабое	Сильное
Защита интересов	Сотрудники считают, что должны надеяться только на себя, отстаивать свои интересы	Сотрудники ожидают, что предприятие будет защищать их интересы
Функционирование предприятия	Индивидуальная инициатива каждого члена организации	Чувство долга и лояльность сотрудников
Продвижение по службе	Внутри или вне организации на основе компетенции	Исключительно внутри организации в соответствии со стажем
Мотивация	Руководство использует новые идеи и методы, стимулирует активность индивидов и групп	Руководство использует традиционные формы
Социальные связи	Дистанционность	Сплоченность

Дистанция власти измеряет степень, в которой наименее наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей (Таблица 3) [21].

Таблица 3

Характеристика культур с высоким и низким уровнем дистанции власти

Параметры культуры	Культура с высоким уровнем дистанции власти	Культура с низким уровнем дистанции власти
Частота выражения подчиненными своего несогласия	Низкая	Высокая
Предпочтение стиля управления	Директивный	Демократический
Восприятие неравенства	Неравенство людей	Неравенство ролей
Отношение к руководителям	Подчиненные рассматривают своих руководителей как «других» людей, людей иного, чем они сами, типа	Подчиненные рассматривают свое высшее руководство в качестве таких же, как они, людей.

Продолжение таблицы 3

Доступность руководства	Высшее руководство недоступно	Высшие руководители доступны
Отношение к праву	Приказы не обсуждаются: сила предшествует праву	В организации право первенствует по отношению к силе
Структура организации	Многоуровневая, тенденция к централизации	Плоская, тенденция к децентрализации
Размер управленческого аппарата	Большое количество управляюще-контролирующих сотрудников	Управляющий состав малочисленный
Дифференциация заработной платы	Большая	Достаточно небольшая
Квалификация работников низшего уровня	Низкая	Высокая
Статус рабочих и служащих	«Белые воротнички» обладают более высоким статусом	Рабочие обладают тем же статусом, что и служащие

Стремление к избежанию неопределенностиизмеряет степень, в которой люди чувствуют угрозу от неопределенных, неясных ситуаций, и степень, в которой они стараются избегать таких ситуаций (Таблица 4). В организациях с высоким уровнем избегания неопределенности руководители, как правило, концентрируются на частных вопросах и деталях, ориентированы на выполнение задания, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность. В организациях с низким уровнем избегания неопределенности руководители концентрируются на стратегических вопросах, готовы принимать рискованные решения и брать ответственность на себя.

Таблица 4

Характеристика культур с высоким и низким уровнем избегания неопределенности

Параметры культуры	Культура с низким уровнем избегания неопределенности	Культура с высоким уровнем избегания неопределенности
Отношение ко времени	Готовность персонала жить настоящим днем	У работников большая тревога за будущее
Предпочитаемый размер организации	Работники предпочитают небольшую организацию	Работники предпочитают крупные организации
Возраст менеджеров среднего уровня	Молодежь	Средний и пожилой
Мотивация достижения цели	Устойчивая	Низкая
Отношение к успеху	Надежда на успех	Боязнь неуспеха
Готовность к риску	Большая	Слабая

Продолжение таблицы 4

Предпочитаемый тип карьеры	Предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста	Предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца
Квалификация руководителя	Руководитель не является специалистом в сфере управления	Руководитель должен быть экспертом, специалистом в сфере управления
Отношение к конфликтам	Конфликт в организации рассматривается как естественное состояние	Конфликты в организации нежелательны
Конкуренция между работниками	Нормальное и продуктивное явление	Соперничество не приветствуется
Готовность к компромиссу с оппонентами	Высокая	Низкая
Готовность к неопределенности в работе	Высокая	Низкая

«Мужественность» - « женственность»

Мужественность - это степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются настойчивость, напористость, добывание денег и приобретение вещей и не придается особого значения заботе о людях. Женственность - это степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются взаимоотношения между людьми, забота о других и всеобщее качество жизни. Измерение «мужественности - женственности» имеет важное значение для определения методов мотивации на рабочем месте, выбора способа решения наиболее сложных задач, для разрешения конфликтов (Таблица 5).

Таблица 5

Характеристика «мужских» и «женских» культур

Параметры культуры	«Мужская» культура	«Женская» культура
Роль мужчины и женщины	Мужчина должен зарабатывать, женщина - воспитывать детей	Мужчина не обязательно должен зарабатывать на жизнь, он может заниматься воспитанием детей
Доминирование	Мужчина должен доминировать в любой ситуации	Различие между полами не влияет на занятие властных позиций
Главная ценность	Успех - единственное, что значимо в жизни	Качество жизни
Жизнь и работа	Жить для работы	Работаю, чтобы жить
Что является важным	Деньги и хорошие материальные условия	Мужчины и окружение

Продолжение таблицы 5

Стремление	Всегда быть лучшим	Ориентация на равенство, не пытаться казаться лучше других
Отношение к свободе	Независимость	Солидарность
Чувство	Уважать тех, кто добился успеха	Сочувствие неудачникам
Принятие решений	Логика	Интуиция

Ценности, связанные с долгосрочной ориентацией, определяются расчетливостью и напористостью; ценностями, связанными с краткосрочной ориентацией, являются уважение к традициям, выполнению социальных обязательств и стремлению не терять своего лица. В отличие от пре­дыдущих четырех аспектов, для этого показателя таблица различий не составлялась из-за недостаточной изученности этой области (Таблица 6).

Таблица 6

Последствия различий национальных культур для процесса работы

Культура с небольшой дистанцией власти	Культура с большой дистанцией власти
Иерархия означает неравенство ролей, основанное на полезности и необходимости Подчиненные ожидают консультаций со стороны руководства. Идеальный руководитель - изобретательный демократ.	Иерархия означает существующее неравенство. Подчиненные рассчитывают на то, что им скажут, что нужно делать. Идеальный руководитель - благосклонный автократ (хороший отец).
Культура с развитым коллективизмом	Культура с развитым индивидуализмом
Ценностные стандарты различаются внутри групп и вне их: сепаратизм. Другие люди оцениваются как члены их группы. Более важны взаимоотношения между людьми, чем задачи. Отношения между работодателем и наемным работником строятся на основе моральной модели.	Одни и те же ценности применимы ко всем: универсализм. Другие люди оцениваются как потенциальные ресурсы. Более важны задачи, чем взаимоотношения. Отношения между работодателем и наемным работником строятся на основе расчета
Женственная культура	Мужественная культура
Излишняя самоуверенность осмеивается. Сотрудники согласны работать за более низкие ставки оплаты труда. Фокус на качество жизни. Интуиция.	Излишняя самоуверенность высоко ценится. Сотрудники согласны работать только за более высокие ставки оплаты труда. Фокус на карьерный рост. Решительность.
Культура с низким стремлением избежать неопределенности	Культура с высоким стремлением избежать неопределенности
Неприятие правил - писаных или неписаных. Низкий уровень формализации и стандартиза­ции. Терпимость к людям с отклоняющимся поведением и идеями.	Эмоциональная потребность в правилах - писаных или неписаных. Высокий уровень формализации и стандарти­зации. Нетерпимость к людям с отклоняющимся поведением и идеями.

На основе различного сочетания этих параметров Г. Хофстеде провел культурное картирование организаций многих стран мира.

Наиболее высокая дистанция власти характерна для латинских, азиатских и африканских стран, а наиболее низкая - для германских.

Индивидуализм пре­обладает в развитых и западных странах, в то время как коллективизм - в менее развитых и восточных; Япония занимает промежуточное положение.

Наиболее высокий показатель мужественности - в Японии, в Германии, Австрии и Швейцарии; умеренно высокий показатель - в англоговорящих странах; наиболее низкий - в скандинавских странах и в Голландии, а уме­ренно низкий - в некоторых латинских и азиатских странах (например, в Таиланде), а также во Франции и Испании [21].

Показатель стремления избегания неопределенности самый высокий в латинских странах, в Японии и странах, говорящих на немецком языке, а самый низкий - в англоговорящих, скандинавских странах и китайской культуре.

Долгосрочная ориентация наиболее ярко выражена в восточных азиатских странах, особенно в Китае, Гонконге, Тайване, Японии и Южной Корее.

По параметрам «дистанция власти» и «индивидуализм - коллективизм» было выявлено, что Канада, США, Великобритания, Нидерланды, Норвегия, Швеция, Дания, Австралия имеют тип культуры - низкая дистанция власти/индивидуализм.

Испания, Франция, Италия, Бельгия - высокая дистанция власти/индивидуализм.

В таких странах как Пакистан, Турция, Тайвань, Колумбия, Венесуэла, Португалия, Мексика, Греция, Югославия, Индия, Япония преобладает культура - высокая дистанция власти/коллективизм.

Культура корпорации представляет собой как бы два организационных уровня. На верхнем уровне представлены такие видимые факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхний уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании. Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям.

Ценности организации являются ядром организационной культуры, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

С точки зрения аксиологии, ценности представляют собой свойства общественного предмета удовлетворять определенным потребностям отдельного человека или группы. Ценностные отношения не возникают до тех пор, пока субъект не обнаружил для себя проблематичность удовлетворения актуальной потребности. Применительно к организационной культуре ценности можно определить как целевое и желательное событие, поскольку личность всегда занимает позицию оценки по отношению ко всем элементам окружающей ее внешней среды. Ценности в данном случае служат стимулом, необходимым условием для любого рода взаимодействия.

В силу социального неравенства, существующего как в обществе, так и в любой организации, ценности среди людей распределяются неравномерно. Именно на неравном распределении ценностей строятся отношения власти и подчинения, все виды экономических отношений, отношения дружбы, партнерства и т.д. Распределение ценностей в социальной группе, например, среди сотрудников компании, социологи называют ценностным образом данной группы или организации. Что касается отдельного сотрудника, то внутри организации в рамках общего ценностного образа каждый из них занимает индивидуальную ценностную позицию. Ценностные образы и позиции изменяются в процессе межличностного взаимодействия и обмена ценностями.

Выделяют ценности благосостояния, под которыми понимают те ценности, которые являются необходимым условием для поддержания физической и умственной активности людей. Известный социолог С.С. Фролов относит к ним следующие ценности: благополучие (включает в себя здоровье и безопасность), богатство (обладание различными материальными благами и услугами), мастерство (профессионализм в определенных видах деятельности), образованность (знания, информационный потенциал и культурные связи), уважение (включает в себя статус, престиж, славу и репутацию). К группе моральных ценностей относят доброту, справедливость, добродетель и другие нравственные качества. Такая ценность как власть считается одной из наиболее универсальных и значимых, поскольку позволяет приобретать любые другие ценности
[22, с.7].

Корпоративные ценности и нормы, с точки зрения консультантов по управлению и организационной культуре, могут включать в себя, например, следующее:

- предназначение организации и ее “лицо” (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство и другие);

- старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т.д.);

- значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);

- обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);

- критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);

- организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы и другое);

- стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);

- процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов и т.д.);

- распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);

- характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);

- характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);

- пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);

- оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты)
[23].

Вряд ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку организационная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Этот аспект ценностей широко используется в организационной культуре, поскольку позволяет направлять активность людей на достижение поставленных целей.

Как показывают проведенные исследования, современный высококвалифицированный работник хочет получить от организации нечто большее, чем только заработную плату. Возникновение и воздействие целого ряда социальных факторов привели к формированию значительной прослойки современной рабочей силы, ожидания которой весьма отличны от тех, которые преобладали у предыдущего поколения работников. Современные работники рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но и также предпочитают психологически комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентациям.

Каждая организация осуществляет свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации.

Разделяя и развивая взгляды современного российского психолога Д.А. Леонтьева, можно выделить три основные формы существования корпоративных ценностей:

1. идеалы - выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации,

2. воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках организации,

3. внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов.

Эти формы имеют иерархическую структуру осознания работниками и постепенно переходят одна в другую: организационно-культурные идеалы усваиваются сотрудниками и начинают побуждать их активность в качестве “моделей должного”, в результате чего происходит предметное воплощение этих моделей. Предметно воплощенные ценности в свою очередь становятся основой для формирования организационных идеалов и так далее до бесконечности. Этот процесс повторяется, непрерывно совершенствуясь на каждом новом витке развития корпоративной культуры организации.

Американские социологи Томас Питерс и Роберт Уотерман, авторы книги “В поисках эффективного управления. (Опыт лучших компаний)”, на основании обследований таких компаний как IBM, Boeing, Dana, McDonald's, Behtel и других, пришли к выводу, что преуспевающие фирмы отличаются прочной ориентацией на ценности
[24, с.68].

Система ценностей находит свое отражение в формулировке кредо организации. Кредо компании включает цель ее деятельности, основные принципы, стиль, определенные обязательства по отношению к клиентам, акционерам, деловым партнерам, персоналу, обществу. Четко представленные, сформулированные и зафиксированные в документах фирмы, эти принципы и обязательства позволяют сплачивать сотрудников вокруг единых ясно определенных целей и ценностей
[24, с.68].

Деловое кредо организации - это концентрированное выражение ее философии и политики, провозглашаемых и реализуемых высшим руководством и разделяемых сотрудниками компании [
24, с.69].

“Одна из важнейших вещей, которую дали компании ее основатели, - пишет нынешний президент и исполнительный директор “Хонда Мотор Ко., Лтд” Нобухико Кавамото, имея в виду создателя компании Соитиро Хонду и бывшего вице-президента фирмы Т. Фудзисаву, - это философия”. Именно она служит компании надежно и сегодня, составляя мировоззренческий базис всей разносторонней деятельности мощной финансово-промышленной группы “Хонда”. Причем, философия, подчеркивает Н. Кавамото, бессмысленна, если она остается лишь словами, а не выливается в деятельность, не укореняется как корпоративная культура компании. “Деятельность без философии - это смертоносное оружие; философия без деятельности - пустые слова” - был убежден С.Хонда
[25, с.129].

Тем не менее, не все корпоративные ценности, осознаваемые и даже принимаемые сотрудником в качестве таковых, действительно становятся его личностными ценностями. Осознания той или иной ценности и положительного отношения к ней явно недостаточно. Более того, это даже не всегда необходимо. Действительно необходимым условием этой трансформации является практическое включение сотрудника в деятельность организации, направленную на реализацию этой ценности.

Только ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем компании, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям.

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте. Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п.

Некоторые компании фиксируют основополагающие ценности в письменном виде для того, чтобы затем передавать их следующим поколениям сотрудников. Так, например, корпорация Hewlett-Packard разработала свою культурную концепцию, которую назвала “Путь Hewlett-Packard”. В компании 3М существуют две фундаментальных ценности: правило 25% (четверть объема продаж должно приходиться на продукцию, выпущенную в период последних пяти лет); правило 15% (позволяет сотрудникам тратить 15% рабочего времени в неделю на то занятие, которое предпочитает этот сотрудник, при условии, что оно должно относиться к выпуску продукции).

Основополагающие ценности современных компаний воспринимаются через видимое воплощение в виде символов, рассказов, героев, девизов и церемоний. Культура любой компании может быть объяснена с помощью этих факторов.

Основные ценности и убеждения находят выражение не только в программных документах, сводах законов, кодексах чести, книгах о внутрифирменных стандартах по ведению бизнеса, но и в девизах, лозунгах. Являясь одним из элементов корпоративной культуры, они в емкой и лаконичной форме подчеркивают наиболее сильные, значимые стороны той или иной компании:

«IBM - означает сервис»;

Дженерал Электрик – «Наш важнейший продукт – прогресс»;

Samsung –«Хорошо там, где мы есть»;

Электролюкс – «Сделано с умом»;

Казкоммерцбанк – «Мы вместе!».

Следующий элемент корпоративной культуры - это символы. Они так или иначе связаны с системой корпоративных ценностей. В качестве примера рассмотрим общекорпоративные ценности компании “Самсунг”. В качестве символов, выражающих свою философскую концепцию, компания выбрала деревья хиноки и сосны. Величественное пирамидальное хиноки растет по 25 сантиметров в год и высоты в 30 метров достигает за 120 лет. За это время древесина хиноки приобретает высочайшее качество и служит прекрасным материалом для изысканной мебели. Простая доска из хиноки может стоить 30 000 долларов. “Самсунг” взял хиноки в качестве символа при планировании длительного развития, имеющего большое значение. Здесь спешка неуместна. Но компания не всегда может себе позволить долго ждать. Поэтому, еще одним символом развития “Самсунга” является сосна, которая растет быстрее, не требует особого ухода и больших затрат. “Пока растут хиноки, доход дают сосны”: вот так, в символической форме, по-восточному понимается развитие
[26, с.8].

Социальный символ “Самсунга” - пятиконечная звезда, образованная взявшимися за руки людьми. Она выражает пять программ: по социальному обеспечению, культуре и искусству, научной деятельности и образованию, охране природы и добровольной общественной деятельности сотрудников.

Другой пример символа, выражающего заботу о благе и интересах клиентов и подчеркивающего гостеприимство и дружеское расположение к ним, заинтересованность в долгосрочном сотрудничестве, существовал в знаменитой американской рекламной компании Лео Барнета. “Чаша румяных яблок была поставлена на стол в приемной. Цель этого - сказать посетителям: мы рады тому, что вы пришли, пока вы ждете - съешьте яблоко или возьмите его с собой, когда будете уходить, и скорее возвращайтесь обратно” [26, с.8].

Всем знакома трехконечная звезда “Мерседеса” в кольце, но мало кто знает, что основатели компании “Даймлер Бенц”, которая теперь выпускает автомобили, трактовали ее, как “господствующее положение в воздухе, на воде и на земле”.

Привычный логотип Казкоммерцбанка - солнышко в темно-синем квадрате - стал наиболее узнаваемым из логотипов казахстанских банков. Логотип напрямую ассоциируется в сознании потребителей банковских услуг с образом банка, сформировавшимся за эти годы - крупный, лидер, надежный, инновационный. В 2008 году был представлен новый логотип банка, в отличие от существующего логотипа новый знак КАЗКОМ исполнен в более теплых тонах. Голубой цвет ассоциируется с цветом национального флага Республики Казахстан и означает тот факт, что банк был и остается национальным финансовым институтом, работая в интересах страны, в интересах казахстанцев. Форма квадрата сохраняет преемственность от основного логотипа банка. Однако название банка переместилось в квадрат, а круг (солнышко) преобразовалось в кольцо более насыщенного оранжевого оттенка, заменив букву «О» в слове КАЗКОМ, и стало центральным и очень существенным элементом нового знака.

Кольцо ассоциируется с очертанием солнца, золотой монеты, с другой стороны кольцо - само по себе является глубоким символом объединения, единства, гармонии, завершенности форм.

Таким образом, становится понятной большая значимость лозунгов и символов для большинства компаний, как для их руководства, так и для рядовых сотрудников. Для казахстанской практики бизнеса характерны случаи неточно выбранных, “пустых” лозунгов, ничего не выражающих фирменных знаков. Складывается впечатление, что роль этих элементов корпоративной культуры сильно недооценивается в нашей стране. По мнению автора, концептуальный знак и лозунг, ясно и просто выражающий философию компании, являются сильнейшими элементами, вокруг которых строится корпоративная культура.

Развитые корпоративные культуры вырабатывают довольно разнообразную мифологию. Мифология предприятий существует в виде метафорических историй, анекдотов, которые постоянно циркулируют на предприятии. Обычно они связаны с основателем предприятия и призваны в наглядной, живой, образной форме довести до служащих ценности компании.

Видное место в мифологии предприятия отводится “героям”: “рожденные герои” оказывают влияние на деятельность предприятия в течение длительного времени. Это “отцы-основатели” компании, а также менеджеры, служащие, которые принесли ей наибольший успех. “Герои ситуации” - это служащие, добившиеся наибольших успехов на том или ином временном отрезке. Эти “герои” дают возможные образцы поведения, они определяют тип, норму достижения. В мифологии предприятия могут циркулировать также “герой-экспериментатор”, “герой-новатор”, “герой-все время отдающий компании”
[2, с. 107].

Героями могут стать успешные менеджеры, служащие, которые принесли фирме наибольший успех, “герои ситуации” - это работники, добившиеся впечатляющих результатов, в тот или иной период своей деятельности. В мифологии предприятия могут существовать легенды о “героях-экспериментаторах”, “героях-новаторах”, “героях, все время отдающих компании”. Мифы, легенды, истории о героях призваны в наглядной, образной, живой форме довести до служащих общекорпоративные ценности. Оказывая сильное эмоциональное влияние на служащих, они дают необходимые ориентиры для поступков, этические образцы поведения, типы и нормы достижений. Легендарные герои, находящие отклик в сердцах сотрудников, служат примером для подражания. Мифы и легенды призваны продемонстрировать, что усердие, труд, инициатива, находчивость могут вывести рядового служащего в лидеры коллектива; что в критических, экстремальных ситуациях “герой” не теряется, проявляет смелость, решительность, целеустремленность, а главное - сохраняет лояльность фирме и ее ценностям; что руководитель - тоже человек и “ничто человеческое ему не чуждо”. Легенды об истории компании и ее героях позволяют сохранять и укреплять культурные ценности, делать их частью личной мотивации сотрудников, превращая в заинтересованных союзников, преданных общему делу
[27].

Приведем несколько имен людей, ставших героями-легендами не только своих фирм, но и вошедших в историю международного бизнеса и менеджмента: Томас Уотсон (IBM), Альфред Слоун (Дженерал Моторс), Ли Якокка (Форд), Эндрю Гроув (Интел), Билл Гейтс (Майкрософт).

В частности, когда в 1997 году журнал “Таймс” назвал Энди Гроува “человеком года”, в компании распространилась легенда о том, что он полушутя-полусерьезно потребовал увеличить размеры выгородки, заменяющей ему рабочий кабинет. Выгородки - это первооснова корпоративных ценностей “Интел”, она выражает политику “открытых дверей”: нельзя ведь закрыть дверь, которой просто не существует. Требование Гроува было отклонено, так как все без исключения сотрудники работают в отгороженных уголках общих помещений, что отражает философию равных возможностей “Интел”
[28].

Еще один пример. Джек Уэлч, один из управляющих компании “Дженерал Электрик”, установил в своем кабинете специальный телефон, номер которого знали все рядовые торговые агенты компании. Если кому-то из них удавалось заключить очень выгодную сделку, он мог связаться в любое время с управляющим и сообщить об этом. На время этого разговора Уэлч прерывал свои дела и радовался вместе с агентом его успеху. После этого он лично составлял поздравительное письмо на имя агента и обнародовал его. Тем самым он не только делал героем себя, но и создавал популярность удачливому агенту и стимулировал к успешной деятельности других сотрудников фирмы
[29].

Мифы, легенды, герои - это не единственные элементы фольклора компании. В исследуемом материале практически не отражены такие формы устного творчества, как песни, стихи, эпиграммы, афоризмы, анекдоты, слухи, тосты, “фирменные” шутки, которые автору представляются также значимыми в контексте корпоративной культуры.

Видимыми проявлениями корпоративной культуры являются ритуалы. Ритуал - это повторяющаяся последовательность деятельности, которая выражает основные ценности любой организации, отвечая на следующие вопросы: “Какие поставленные цели наиболее существенны?”; “Какие люди наиболее цены для организации, а какие только начинают приобретать вес?”
[30, с.200].

Ритуалы служат средством для наглядной демонстрации ценностных ориентаций фирмы, они призваны напоминать сотрудникам о стандартах поведения, нормах взаимоотношений в коллективе, которые от них ожидаются компанией.

В ряду материалов, посвященных этой тематике, интерес вызывают публикации американского консультанта по менеджменту Надя Крылов, работающего в России с 1981 года. Им выделены следующие группы ритуалов.

“Ритуалы поощрения” - призваны показать одобрение компанией чьего-то достижения или определенного стиля поведения, вписывающегося в рамки корпоративных культурных ценностей. “Одобряя что-либо в человеке или просто обращая на это внимание, мы эту черту умножаем и развиваем”. Это могут быть вечеринки по поводу успешной реализации проекта, традиционные обеды в честь того, кто отличился, или долго и продуктивно работает для компании. Например, в одной фирме по сложившейся традиции каждый сотрудник в день своего рождения может получить получасовую аудиенцию у президента компании и задать ему любые вопросы. Такой ритуал поощряет интерес сотрудника к своей фирме, подчеркивает доступность высшего руководства, обеспечивает обратную связь, позволяющую руководству получить информацию о своих подопечных
[31, с.11].

“Ритуалы порицания” - сигнализируют о неодобрении в отношении человека, ведущего себя не в соответствии с нормами данной корпоративной культуры. Официальными ритуалами порицания являются увольнение, понижение в должности, снижение заработка. Менее формальным ритуалом такого плана может быть неприглашение на регулярное мероприятие, где собирается весь коллектив. Ритуалы порицания помогают сохранять целостность компании. Когда люди осознают, что последствия определенного нежелательного поведения одинаковы для любого члена команды и наказания применяются справедливо, они начинают испытывать уважение к организации как к единому целому.

“Ритуалы интеграции” - те действия руководства, которые собирают служащих компании вместе и помогают им осознавать, что между ними есть общее. В контексте работы - это конференции, семинары, деловые игры, и так далее. Это различные светские мероприятия, вечеринки, совместные поездки, занятия спортом.

В повседневной жизни предприятия ритуалы могут играть двоякую роль: с одной стороны, укреплять структуру предприятия, а с другой, в случае затушевывания истинного смысла совершаемых действий - ослаблять. В позитивных случаях ритуалы являются сценическими постановками произведений, имеющих решающее значение; они символизируют убеждения, играющие существенную роль и жизни предприятия. Ритуалы позволяют увидеть общий образ предприятия и его ценностную ориентацию.

Ритуалы, совершаемые при вступлении в коллектив, называются инициирующими. Они должны четко продемонстрировать новому работнику, что в действительности ценится на фирме. Если дипломированному специалисту, окончившему элитарный университет, в первый день работы вручается веник и предлагается подмести помещение, то ему дают понять, что на фирме, прежде всего, ценится не формальное образование, а личное участие в делах. На многих предприятиях в сфере обслуживания каждый новичок, независимо от образования, начинает в отделе обслуживания клиентов. Это подчеркивает необходимость ориентироваться на нужды потребителя.

В негативных случаях связь между ритуалами и ценностными ориентациями утрачивается. Тогда ритуалы превращаются в излишнюю и чопорную формальность, при помощи которой стараются “убить” время, уклониться от принятия решений, избежать конфликтов и конфронтации
[30, с.201].

Как отмечает Л.В. Карташова, типичным примером такого ритуала являются переговоры о заключении тарифных соглашений, особенно если им предшествовали выступления рабочих. Прийти к соглашению за несколько часов - значит уронить свой авторитет. Новое тарифное соглашение обычно подписывается глубокой ночью, так, чтобы представители профсоюза и работодателей появились перед телекамерами полностью измученными. Также и на предприятиях ритуалы зачастую превращаются в самоцель, никак не связанную с философией предприятия, становятся ненужным балластом в процессе реализации главных деятельностных установок.

Регулярное злоупотребление ритуалами начинается тогда, когда их используют для сокрытия реального положения дел (например, совещания с широким кругом приглашенных, изначально необходимые для совместного поиска решений). Дискуссия оказывается выражением одобрения, в возражениях никто не заинтересован, так как решение давно принято. Предпринимается попытка внушить присутствующим, что они принимали участие в принятии решения.

В заключение можно сказать, что в рамках культуры предприятия ритуалы занимают важное место. Однако необходимо постоянно проверять, действительно ли при их помощи передаются ценностные ориентации, актуальные для повседневной реальности.

1.3 Концепции формированияорганизационной культуры

Условно концепции корпоративной культуры можно разделить на две большие группы: 1) рассматривающие корпоративную культуру как атрибут организации (предполагается возможность влиять на ее формирование). Этот подход можно условно назвать «рационально-прагматическим»; 2) трактующие корпоративную культуру как обозначение самой сути организации. Этот подход чаще всего ассоциируется с «феноменологической моделью организации». Такие концепции, как правило, отрицают возможность целенаправленного прямого воздействия на формирование корпоративной культуры.

Рационально-прагматическая концепция организационной культуры.

В рамках этого подхода постулируется обусловленность будущего развития прошлым опытом организации. Это вытекает из положения, что поведение членов организации определяется ценностями и базовыми представлениями, вырабатываемыми в результате исторического развития организации. Кроме того, большая роль в формировании и изменении организационной культуры отводится руководству организации. Именно поэтому эта концепция называется рациональной — формирование организационной культуры рассматривается как сознательный и контроллируемый процесс.

Появление рационалистических концепций организационной культуры связывают с именем Эдгара Шейна. Он определяет организационную культуру как «паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения проблем».

Есть две группы проблем: 1) проблема выживания и адаптации при изменении внешних условий существования организации и 2) проблема интеграции внутренних процессов, обеспечивающих возможность этого выживания и адаптации. Любая организация с момента своего возникновения и до достижения ею стадии зрелости и упадка сталкивается с этими проблемами. При решении этих проблем и происходит формирование культуры организации.

Процесс формирования культуры в некотором смысле идентичен процессу создания самой организации, поскольку «сущность» организации, характерные для её участников мысли, взгляды, чувства и ценности, являющиеся следствием коллективного опыта и коллективного обучения, выражаются в системе принятых организацией представлений, называемых культурой.

Эдгар Шейн считает, что культуру нужно изучать на трех уровнях: артефактов, провозглашаемых ценностей и базовых представлений. Эти уровни по сути характеризуют глубину исследования [14, c.214], приведены в Таблице 7.

Таблица 7

Уровни корпоративной культуры

Артефакты	Провозглашаемые ценности	Базовые представления
Форма одежды Речь Архитектура Символика Ритуалы Обряды	Высказывания и действия членов организации, которые отражают общие ценности и убеждения. Провозглашаемые ценности задаются руководством компании как часть стратегии или по каким-либо другим причинам.	«Глубинный» уровень культуры организации. Они открыто не выражаются в артефактах и, что еще более важно, не могут быть описаны даже участниками организации.

Артефакты — это видимые организационные структуры и процессы. Артефакты можно увидеть, услышать, пощупать. Как следствие, объекты этого уровня легко можно описать. К артефактам относятся форма одежды, речевые обороты, архитектура и планировка здания, символика, ритуалы и обряды организации. Обычно артефакты возникают не на пустом месте. Они вытекают из более глубоких уровней культуры, являются выражением ценностей, которые установились в организации за время ее становления, были привнесены основателем и последующими руководителями и сотрудниками.

Под провозглашаемыми ценностями понимаются высказывания и действия членов организации, которые отражают общие ценности и убеждения. Провозглашаемые ценности задаются руководством компании как часть стратегии или по каким-либо другим причинам. Сотрудникам известно об этих ценностях, и они сами делают выбор, принимать эти ценности, сделать вид и адаптироваться к ситуации, или отвергнуть. Если руководство в своем стремлении утвердить определенные ценности достаточно упорно, если появляются артефакты, отражающие значимость этих ценностей для организации, тогда

ценности проходят проверку. Через определенный промежуток времени становится ясно, к победам или поражениям в бизнесе приводит приверженность к провозглашаемым ценностям.

В первом варианте, если организация не добьется успеха, в ней сменится лидер или же прежний лидер пересмотрит стратегию и политику. И тогда провозглашаемые ценности отойдут, будут изменены. Во втором варианте, если организация достигнет своих целей, сотрудники обретут уверенность в том, что идут по правильной дороге. Соответственно, и отношение к провозглашаемым ценностям компании станет другим. Эти ценности перейдут на более глубокий уровень — уровень базовых представлений.

Базовые представления — это основа культуры организации, которую ее члены могут не осознавать и считать непреложной. Именно эта основа определяет поведение людей в организации, принятие тех или иных решений [15, c.78].

Базовые представления, или предположения, — «глубинный» уровень культуры организации. Они открыто не выражаются в артефактах и, что еще более важно, не могут быть описаны даже участниками организации. Эти представления находятся на подсознательном уровне сотрудников, являются для них само собой разумеющимися. Вероятнее всего, эти представления обладают такой силой, поскольку привели компанию к успеху. Если найденное решение проблемы оправдывает себя раз за разом, оно начинает восприниматься как нечто должное. То, что было некогда гипотезой, принимаемой только интуитивно или условно, постепенно превращается в реальность. Базовые представления представляются членам группы настолько очевидными, что варьирование поведения в рамках данной культурной единицы сводится к минимуму. На деле, если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, которое базируется на любых иных представлениях, будет казаться участникам группы непонятным.

Базовые представления имеют отношение к фундаментальным аспектам существования, которыми могут быть: природа времени и пространства; природа человека и человеческой активности; природа истины и способы ее обретения; правильные взаимоотношения индивида и группы; относительная важность работы, семьи и саморазвития; обретение мужчинами и женщинами своей истинной роли и природа семьи. Мы не заручаемся новыми представлениями в каждой из этих областей, попадая в новую группу или организацию. Каждый член новой группы привносит свой культурный «багаж», приобретенный им в предыдущих группах; когда же у новой группы возникает собственная история, она может изменить частично либо целиком эти представления, связанные с важнейшими областями ее опыта. Из этих-то новых представлений и складывается культура данной конкретной группы.

Сотрудники, не следующие базовым представлениям, рано или поздно окажутся «в опале», поскольку между ними и их коллегами возникнет «культурный барьер».

Базовые представления не вызывают возражений или сомнений, и потому изменение их крайне затруднительно. Для того чтобы освоить в этой области нечто новое, необходимо воскресить, перепроверить и, возможно, изменить некоторые из наиболее устойчивых элементов когнитивной структуры. Подобная процедура крайне затруднительна, поскольку перепроверка базовых представлений на некоторое время дестабилизирует когнитивное пространство и пространство межличностных представлений, порождая массу тревог.

Люди не любят тревожиться и потому предпочитают считать, что происходящее соответствует их представлениям даже в тех случаях, когда это приводит к искаженному, противоречивому и фальсифицированному восприятию и истолкованию событий. В психических процессах такого рода культура обретает особую силу. Культура как набор базовых представлений определяет, на что мы должны обращать внимание, в чем состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какой должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации.

Человеческий разум нуждается в когнитивной стабильности. По этой причине сомнение в состоятельности базового представления всегда вызывает у человека тревогу и ощущение незащищенности. В этом смысле коллективные базовые представления, составляющие суть культуры группы, могут рассматриваться как на индивидуальном, так и на групповом уровне в качестве психологических когнитивных защитных механизмов, обеспечивающих функционирование группы. Осознание этого положения представляется особенно важным при рассмотрении возможности изменения тех или иных аспектов групповой культуры, ибо проблема эта не менее сложна, чем проблема изменения индивидуальной системы защитных механизмов. И в том и в другом случае все определяется умением справиться с тревожными чувствами, которые возникают при любых преобразованиях, затрагивающих этот уровень [16].

Если представления, не совпадающие с представлениями группы, присущи только какому-то индивиду и являются отражением его уникального опыта, они могут быть скорректированы достаточно просто, поскольку он быстро поймет, что все остальные придерживаются другой позиции. Культура же сильна именно потому, что коллективные представления взаимно усиливают друг друга.

Возникновение альтернативного подхода в теории организаций может быть датировано примерно началом 70-х гг. ХХ в. В качестве наиболее ярких представителей данного подхода можно назвать К. Вейка, Р. Гринвуда, А. Петтигрю, С. Роббинса, Б. Роуэна, С. Рэнсона, В. Скотта, Д. Сильвермана, Б. Хайнингса и др. В России он в наиболее последовательном виде представлен в работах Т М. Дридзе, В.С. Дудченко, Н.Ф. Наумовой. Основное внимание уделяется изучению поведения малой целевой, динамичной, контактной, организованной группы, которая часто и рассматривается как синоним организации и отдельного человека (актора), наделенного способностью к постановке цели, выбору мотивов и направлений деятельности, а также к мотивации действий, феноменологическая концепция имеет ярко выраженный субъективистский, антисистемный и антидетерминистский пафос. При данном подходе подчеркивается, что организации как социальные образования принципиально отличаются от природных систем способностью к самоизменению, выбору будущего. Им свойственны также несамотождественность, самопроизвольная активность, невозможность их адекватного описания и понимания в рамках естественнонаучных детерминистских моделей организации. С позиций феноменологической концепции основной недостаток системных моделей заключается в том, что организация рассматривается как самостоятельное целостное образование, имеющее свои цели и ориентированное на выживание, логика функционирования и развития которого может быть понята вне природы отдельных людей, их действий, целей и мотивов. При этом в системном подходе, как и в некоторых психологических (бихевиористских) концепциях развития организации, поведение человека трактуется как детерминируемое внешними факторами (технология, внешние воздействия (стимулы), культура, потребности человека и др.), игнорируются активность и свобода выбора отдельного человека (группы). В.системных моделях (естественная и искусственная версия) используются ложные биологические аналогии, а организациям приписывается стремление к выживанию. По мнению представителей данного подхода, люди не рассматриваются как активные, творческие и мотивированные субъекты. Сам же человек - носитель определенного типа поведения и деятельности - трактуется как «марионетка культуры». Его роль как творца культуры в этих моделях не учитывается. Они также критикуют психолого-организационные теории, в которых внимание сосредоточивается на объективных детерминантах мотивации человека, т е. его потребностях. Основоположники феноменологической концепции (Д. Сильверман) предлагают следующие постулаты, определяющие природу организации: организация - вторичное образование по отношению к человеческой деятельности, искусственно создаваемое и постоянно переконструируемое в ходе деловых коммуникаций; мотивы и цели менеджеров высшего уровня не должны рассматриваться как идентичные целям организации в целом; любые цели, мотивы, проекты, создаваемые разными людьми в каждом из секторов организации, способны влиять на логику ее структурного изменения и могут рассматриваться лишь в качестве оснований торга, компромисса и организационных игр; предлагается изучать не организацию как целостность, не группу и даже не отдельного человека, а человеческую деятельность. В этом случае организация рассматривается как результат изменяющихся, сознательно конструируемых и переконструируемых в ходе коммуникаций усилий и мотивированной деятельности всех членов организации. Кроме этого, можно выделить еще ряд общих для сторонников данного подхода представлений о человеке и природе организации: Организация есть совокупность сознательно действующих людей, а также продукт взаимодействия этих людей, мотивирующих свои действия, пытающихся решить свои собственные проблемы и преследующих свои цели; человек - активный субъект целенаправленной деятельности, носитель и создатель отношений и без него не может быть создана организация; деятельность человека должна стать центральным элементом и отправной точкой анализа организации, она носит сознательный и мотивированный характер, связанный с достижением личных целей; человек строит свое поведение и деятельность не на непосредственном контакте с элементами внутренней и внешней среды, а на определенном субъективном восприятии ситуации, которое представляет собой нерасчлененное целое, включающее его мышление, переживания и действия; ключевая проблема управления – это перевод личных целей и представлений в плоскость представления других авторов путем формирования сходного восприятия реальности, которое зависит от целей и мотивов субъекта, его биографии и близкого окружения, представлений, сложившихся в группе, в которой он действует, а также от истории организации. Характерно, что вместо понятия «объективность» предлагается использовать понятие «интерсубъективность» и, характеризующее конвенционально принятые коллективно-субъективные представления о реальности. Поведение и деятельность людей и групп в организации рассматриваются как обусловленные мотивами, целями и интересами, опытом личности.При этом постановка цели и выбор средств, формирование структуры взаимоотношений связаны с восприятием и личностной (групповой) интерпретацией ситуации нa основе символов, системы значений и смыслов, а также интроспекции и анализа контекстуальных значений - знаковых конструкций. Хотя представления о ролевых ожиданиях и предписаниях обычно не отрицаются в рамках данного подхода, организация не рассматривается как совокупность системы статусов. Управление в феноменологической концепции рассматривается как «навязывание» менеджерами организации определенного порядка. Проблема контроля в организации обусловлена тем, что менеджеры пытаются копировать и воспроизводить прошлые события и тем самым делать предсказуемыми и контролировать будущие события. Характерно, что хотя ряд специалистов (К. Вейк) придают большое значение стратегическим планам, однако они рассматриваются не как события, предопределяющие реальное развитие организации, а как инструмент, связывающий эти события воедино в умах людей таким образом, что люди ведут себя так, будто существует некая объективная логика, предопределяющая их. Способ побуждения руководителем других действующих лиц к достижению определенных целей связан с изменением системы значений, от которой зависит восприятие реальности - «управление на символическом уровне» (мифология, идеология, ритуал). Согласно тезису Д.Сильвермана организация не имеет четкой структуры и общеорганизационных целей, которые являются не более чем равнодействующей целей различных индивидов и групп. Она вообще не может рассматриваться в качестве самостоятельного объекта изучения и представляет собой среду (фон), в которой протекают универсальные социальные процессы [17].

По-видимому, одна из главных причин существующего плюрализма во взглядах на организационную культуру состоит в том, что разные учёные, рассуждая об организационной культуре, имеют в виду различные её аспекты, в зависимости от того, что конкретно интересует того или иного исследователя.

2 Анализ формирования корпоративной культуры на предприятиях Республики Казахстан (на примере АО "Казкоммерцбанк")

2.1 Краткая характеристика исследуемого объекта

АО «Казкоммерцбанк» (далее – Банк) берет свое начало от Медеу Банка, который был создан 12 июля 1990 года в виде открытого акционерного общества в соответствии с законодательством Казахской Советской Социалистической Республики. После обретения Казахстаном государственного суверенитета Медеу Банк был перерегистрирован в ОАО «Казкоммерцбанк» и получил лицензию Национального банка Республики Казахстан № 48 от 21 октября 1991 года на проведение банковских операций. Этот день и считается официальным днем рождения Банка [32].

Банк имеет свидетельство о регистрации, выданное Министерством юстиции РК. И Банк, и его головной офис зарегистрированы по адресу: г.Алматы, пр. Гагарина, 135ж.

В апреле 1994 года Банк объединился с другим казахстанским коммерческим банком - «Астана Холдинг». С этого времени Банк присутствует во всех основных деловых и населенных центрах страны через свою филиальную сеть, включающую в настоящее время 22 отделения, 51 расчетно-кассовый центр и 12 центров персонального обслуживания.

С 1994 года Банк участвовал в ряде специальных программ, подготовленных и спонсируемых Нацбанком РК и Министерством финансов РК, а также международными финансовыми институтами - такими, как Всемирный банк, Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР), Исламский банк развития, Kreditanstalt fur Wiederaufbau и Азиатский банк развития.

В 1995 г. Казкоммерцбанк в качестве официального консультанта Правительства РК принимал активное участие в экономически и политически значимом процессе реструктуризации и приватизации предприятий нефтегазовой отрасли.

Весь 1996 г. Банк посвятил достижению своей основной, на тот момент, цели – соответствию международным стандартам банковской деятельности. Так, Казкоммерцбанк стал одним из первых казахстанских банков, получившим полное международное аудиторское заключение (от фирмы «Deloitte & Touche»). Другим важным событием года стало присвоение Казкоммерцбанку агентством «Thomson BankWatch-BREE» международного рейтинга – первого для банков Средней Азии.

В апреле 1997 г. Казкоммерцбанк первым из казахстанских банков начал при поддержке французского банка CCF (Credit Commerciale de France) осуществление программы «твиннинг», финансируемой ЕБРР и нацеленной на ускоренное институциональное развитие.

Важным достижением 1997 году для всего банковского сектора Казахстана стало утверждение Банка в качестве заемщика Немецкой государственной экспортной страховой компанией «Hermes», которая до того признавала в качестве заемщика только Правительство РК. В том же 1997 г. Банк привлек свой первый международный синдицированный кредит.

В мае 1998 г. Банк первым из казахстанских корпоративных эмитентов выпустил еврооблигации – на сумму 100 млн. долларов США и сроком на 3 года. Всего за последующие годы Банк выпустил внутренних и международных облигаций на сумму более 1,5 млрд. долларов США.

В 2001 г. Банк первым в стране привлек напрямую (без правительственной гарантии) долгосрочный кредит от международного финансового института - на 7 лет от немецкого банка DEG.

В 2002 году Казкоммерцбанк приобрел 74% акций Кыргызавтобанка, впоследствии переименованного в Казкоммерцбанк Кыргызстан.

В мае 2005 г. Казкоммерцбанк получил в доверительное управление 60,04% долей в уставном капитале КБ «Москоммерцбанк» (ООО) (бывшего Межрегионального банка развития предпринимательства), c 2002 г. выступающего доверенным лицом и стратегическим партнером Казкоммерцбанка в Российской Федерации.

В 2003 году ЕБРР подписал с Казкоммерцбанком Соглашение об участии в акционерном капитале и в последующем выкупил 15% выпущенных простых акций Банка.

В июне 2004 г. при поддержке Казкоммерцбанка создан Благотворительный фонд «Кус Жолы», ставящий своей целью внедрение эффективной филантропии, а также реализацию стратегии банка как социально-ответственного финансового института.

В январе 2005 г. Казкоммерцбанк первым в Казахстане запустил в эксплуатацию банкоматы (мультибанки), обладающие функциями приема денег (Cash-in), безналичного перевода денег между счетами клиента и оплаты счетов провайдеров различных услуг (коммунальных, связи и т.д.).

В апреле 2005 г. Казкоммерцбанк стал первым банком на территории СНГ, который вошел в новый индекс Доу-Джонса для развивающихся рынков (Dow Jones CDX.EM Diversified Index).

В мае 2005 г. Казкоммерцбанк выпустил первую в Казахстане международную кредитную карточку с возможностью накопления премиальных бонусов – GoCard.

В июне 2005 г. ЕБРР передал Казкоммерцбанку все полномочия самостоятельно руководить процессом кредитования малого и среднего бизнеса в рамках специальной программы ЕБРР.

В июне 2005 гг. председатель Правления Казкоммерцбанка Нина Жусупова удостоена от ЕБРР и журнала Emerging Markets одной из трех наград «Женщины в бизнесе и правительстве» по итогам 2005 года в регионе Центральной и Восточной Европы и стран СНГ.

В июле 2005 г. Казкоммерцбанк и ABN AMRO достигли договоренности о продаже последним Банку своей компании по управлению пенсионными активами и 80.01% доли участия в накопительном пенсионном фонде «ABN AMRO КаспийМунайГаз» (ныне – АО «ГРАНТУМ НПФ»).

В июле 2005 г. Казкоммерцбанк поднялся с 718 места в 2004 году на 626-е место в составленном журналом The Banker списке 1 000 крупнейших банков мира по размеру собственного капитала первого уровня.

В октябре 2005 г. Казкоммерцбанк стал первым в Казахстане коммерческим банком, чей сайт обрел равнозначные по наполнению и функционалу версии как на государственном (казахском) языке, так и на основном языке межнационального общения (русском).

В ноябре 2005 г. финансовый интернет-портал Казкоммерцбанка Homebank.kz стал победителем конкурса сайтов «Казахстанская интернет-премия AWARD-2005» в номинации «Сетевые сервисы». На сегодняшний день - это единственный в мире интернет-банкинг для физических лиц, имеющий равноценные по содержанию и функционалу версии на казахском, русском, английском и немецком языках.

В декабре 2005 г. Казкоммерцбанк открыл в Алматы первый в Казахстане круглосуточный Центр банковского самообслуживания, позволяющий его клиентам оперировать своими денежными средствами без участия банковских работников, лишь посредством новейшего оборудования.

В декабре 2005 г. Казкоммерцбанк подписал соглашение о синдицированном займе в 1,3 млрд. долларов, заключив крупнейшую среди аналогичных сделок не только в Казахстане, но и во всем регионе Центральной и Восточной Европы и СНГ. Авторитетные международные издания Trade Finance и Global Trade Review одновременно назвали ее «сделкой 2005 года».

В феврале 2006 г. третий год подряд Казкоммерцбанк признается «Компанией с наилучшей репутацией» по результатам опроса казахстанского журнала «Exclusive».

В марте 2006 г. Казкоммерцбанк восьмой год подряд побеждает в номинации «Лучший банк на развивающихся рынках: Казахстан» по итогам ежегодного исследования международного журнала Global Finance. Кроме того, он побеждает также в номинациях «Лучший банк в торговом финансировании» и «Лучший банк на валютном рынке». Все это время Казкоммерцбанк удостаивался звания «Лучший банк Казахстана» и от других мировых финансовых изданий - Euromoney и The Banker.

Высшим органом коммерческого банка является общее собрание акционеров, которое проходит не реже одного раза в год. Общее собрание правомочно решать вынесенные на его рассмотрение вопросы, если в заседании принимает участие не менее трех четвертей акционеров банка. Общее руководство деятельностью банка осуществляет совет банка. На него возлагаются также наблюдение и контроль за работой правления банка. Состав совета, порядок и сроки выборов его членов определяет общие направления деятельности банка, рассматривает проекты кредитных и других планов банка, утверждает планы доходов и расходов и прибыли банка, рассматривает вопросы об открытии и закрытии филиалов банка и другие вопросы, связанные с деятельностью банка, его взаимоотношениями с клиентами и перспективами развития. Непосредственно деятельностью коммерческого банка руководит правление. Оно несет ответственность перед общим собранием акционеров и советом банка. Правление состоит из председателя правления (президента), его заместителей (вице-президентов) и других членов. Заседания правления банка проводятся регулярно. Решения принимаются большинством голосом. При равенстве голосов голос председателя является решающим. Решения правления проводятся в жизнь приказом председателя правления банка. При правлении банка создан кредитный комитет и ревизионная комиссия. В функции кредитного комитета входят: разработка кредитной политики банка, структуры привлекаемых средств и их размещения; разработка заключений по предоставлению наиболее крупных ссуд (превышающих установленные лимиты); рассмотрение вопросов, связанных с инвестированием, ведением трастовых операций. Ревизионная комиссия избирается общим собранием участников и подотчетна совету банка. В состав ревизионной комиссии не могут быть избраны члены совета и правления коммерческого банка. Правление банка предоставляет в распоряжение ревизионной комиссии все необходимые для проведения ревизии материалы. Результаты проведенных проверок комиссия направляет правлению банка. В целях обеспечения гласности в работе коммерческих банков и доступности информации об их финансовом положении их годовые балансы, утвержденные общим собранием акционеров, а также отчет о прибылях и убытках должны публиковаться в печати (после подтверждения достоверности представленных в них сведений аудиторской организацией). В целях оперативного кредитно-расчетного обслуживания предприятий и организаций - клиентов банка, территориально удаленных от места расположения коммерческого банка, он может организовывать филиалы и представительства.

Филиалами банка считаются обособленные структурные подразделения, расположенные вне места его нахождения и осуществляющие все или часть его функций. Филиал не является юридическим лицом и совершает операции от имени банка и в пределах полномочий, предоставленных ему банком. Представительство является обособленным подразделением коммерческого банка, расположенным вне места его нахождения, не обладающим правами юридического лица и не имеющим самостоятельного баланса. Оно создается для обеспечения представительских функций банка, совершения сделок и иных правовых действий. Представительство не занимается расчетно-кредитным обслуживанием клиентов и не имеет корреспондентского счета. Для осуществления хозяйственных расходов ему открывается текущий счет.

Согласно статье 1 Закона РК «О банках и банковской деятельности в Республике Казахстан» банк представляет собой «юридическое лицо, являющееся коммерческой организацией, которое в соответствии с настоящим Законом правомочно осуществлять банковскую деятельность.
Официальный статус банка определяется государственной регистрацией юридического лица в качестве банка в органах юстиции (регистрирующих органах) и наличием лицензии Национального Банка Республики Казахстан на проведение банковских операций.

Ни одно юридическое лицо, не имеющее официального статуса банка, не может именоваться "банком" или характеризовать себя как занимающееся банковской деятельностью.
Местом нахождения банка признается место нахождения (почтовый адрес) его Правления».

Основной целью деятельности коммерческого банка является получение прибыли. Прочие цели определяются Уставом АО «КАЗКОММЕРЦБАНК». К числу операций, осуществляемых АО «КАЗКОММЕРЦБАНК» относятся:

- привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады до востребования и на определенный срок;

- размещение указанных средств от своего имени и за свой счет;

- открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц;

- кредитование юридических и физических лиц;

-осуществление расчетов по поручению физических и юридических лиц, в т.ч. банков-корреспондентов, по их банковским счетам;

- кассовое обслуживание физических и юридических лиц;

- купля-продажа иностранной валюты в наличной и безналичной форме (доллар США, евро, российский рубль);

- операции с ценными бумагами;

- прочие операции.

Миссия Банка - Казкоммерцбанк работает для того, чтобы повысить качество жизни людей, открывая для них широкие возможности мира финансовых и банковских услуг, позволяющих осуществить планы, надежды и мечты с пользой для себя, своей семьи, своей компании, бизнеса, общества и страны.

Рассмотрим организационную структуру Карагандинского филиала АО «Казкоммерцбанк» (Рисунок 4). Структура данного предприятия является линейно-функциональной структурой управления и состоит из:

- линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

- специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Рисунок 4. Организационная структура Карагандинского филиала

АО «Казкоммерцбанк»

КАЗКОМ – является одним из крупнейших банков в Казахстане и Центральной Азии. Активы банка на 30 сентября 2009 составили 2 787,1 млрд. тенге.

В дополнение к основному банковскому направлению (розничному и корпоративному), КАЗКОМ имеет дочерние компании, работающие в сферах управления пенсионными и финансовыми активами, страховании и брокерских услугах. КАЗКОМ также имеет дочерние банки в Российской Федерации, Кыргызстане и Таджикистане.

Основными акционерами Казкоммерцбанка являются: АО «Центрально-Азиатская инвестиционная компания», г-н Нуржан Субханбердин, АО «Alnair Capital Holding», АО «ФНБ «Самрук-Казына», Европейский Банк Реконструкции и Развития.

Предшественник КАЗКОМа, Банк Медеу был основан в июле 1990 года, и перерегистрирован как Казкоммерцбанк в октябре 1991 года. КАЗКОМ первым из банков СНГ завершил IPO в форме ГДР на Лондонской Фондовой Бирже в ноябре 2006 года, на общую сумму 845 млн. долларов. Акции Банка размещены на Казахстанской фондовой Бирже.

Основанный на базе Банка Медеу в 1991 году, АО "Казкоммерцбанк" в настоящее время является крупнейшим частным финансовым институтом Казахстана по размеру активов, ссудного портфеля, чистой прибыли и капитала.

Так, активы банка, рассчитанные по международным стандартам финансовой отчетности, на 30 сентября 2009 года составили 2 787,1 млрд. тенге, причем, 87% от этого объема, то есть, 2,434,9 млрд. тенге занимают ссуды клиентам.

За девять месяцев 2009 года банк заработал чистую прибыль, относящуюся к акционерам материнской компании, в размере 14,6 млрд. тенге. Собственный капитал банка, рассчитанный в целях обеспечения достаточности капитала, по состоянию на 30 сентября 2009 года составил 384,5 млрд. тенге.

Коэффициент адекватности капитала, рассчитанный на основании консолидированной отчетности, на 30 сентября 2009 года составил 18% – против 17,7% на 31 декабря 2008 года, а коэффициент адекватности капитала первого уровня составил 13,7% – по сравнению с 13,5% на 31 декабря 2008 года.

Существенным источником привлечения средств остаются банковские депозиты, которые составляют примерно треть в общем объеме фондирования. За 9 месяцев 2009 года объем клиентских депозитов достиг 1172,635 мрд. Тенге. Таким образом, Казкоммерцбанк является одним из крупнейших банков в Казахстане по объему привлеченных депозитов.

Помимо приема депозитов и предоставления ссуд и кредитов в тенге и иностранной валюте, банк также предлагает широкий спектр услуг по обслуживанию текущих счетов клиентов, таких как платежи, дебетные и кредитные карточки, инкассация, а также розничный банкинг.

По состоянию на 30 сентября 2009 г., помимо головного офиса, банк располагал в Казахстане 22 универсальными филиалами и 161 операционным отделением (понятие ОО объединило прежние РКО (Расчетно-кассовые отделы) и ЦПО (Центры персонального обслуживания).

Банк также имеет дочерние банки в Кыргызстане (ОАО «Казкоммерцбанк Кыргызстан»), в России (OOO КБ «Москоммерцбанк») и в Таджикистане (ЗАО «Казкоммерцбанк Таджикистан»).

По состоянию на 1 января 2010 года в обращении находилось более 1 миллиона 130 тысяч карточек, эмитированных (выпущенных) банком. Казкоммерцбанк выпускает карточки платежных системVisaInc., MasterCardWorldwide и является единственным в Казахстане банком, выпускающим карточки American Express® Gold Card и The Platinum Card® от American Express, номинированные в тенге, евро и долларах США.

Кроме того, Казкоммерцбанк был первым в Казахстане банком, перешедшим на смарт-карты, комбинирующие магнитную ленту и чип и пока единственный банк, предлагающий клиентам кредитные бонусные карты - GoCard.

Казкоммерцбанк инициировал и первым полностью завершил процедуру перехода на самую современную и надежную технологию по обслуживанию платежных карточек в виртуальной (интернет) среде - 3-D Secure (Verified by Visa) и аналогичную ей MasterCard SecureCode».

Банк располагает разветвленной сетью банкоматов, так, на 1 января 2010 года их количество составляло 1020 штук, из них банкоматов с функцией приема денег (кэшины 168). Кроме того, процессинговый центр банка обслуживает 210 интернет-киосков, 10 200 POS-терминалов, установленных в предприятиях торговли и сервиса, в том числе более 4,4 тысяч штук у партнеров Бонусной программы.

Казкоммерцбанк является ведущим в Казахстане банком на рынке удаленного банковского обслуживания. В конце 2009 года число зарегистрированных пользователей финансового портала для физических лицHomebank.kz превысило отметку 230 000 человек, среди которых не только клиенты Казкоммерцбанка, но также и владельцы платежных карточек АО «Казинвестбанк», АО «Ситибанк Казахстан» и ДБ АО «Сбербанк России». Кроме того, более 12 500 компаний являются пользователями аналогичного портала для юридических лицOnlinebank.kz и системы «Банк – Клиент» [32].

Банк предоставляет самые разные продукты и услуги преимущественно средним и крупным казахстанским и международным компаниям, осуществляющим свою деятельность в Казахстане, включая торговое и проектное финансирование, финансирование инвестпроектов, управление активами, а также краткосрочное кредитование и другие общие банковские услуги. В соответствии с политикой банка по поддержанию высокого уровня ликвидности, он обычно предоставляет кредиты со средними сроками до 18 месяцев для корпоративных клиентов, а также предоставляет долгосрочное финансирование в зависимости от доступных в настоящее время ресурсов. Банк также организовывает синдицированные кредиты с иностранными банками для своих основных корпоративных клиентов в Казахстане и предоставляет финансирование крупным корпоративным клиентам в России и Кыргызстане.

Кроме собственно банковских услуг, банк оказывает и прочие финансовые услуги. Являясь одним из основных участников рынка ценных бумаг и валютного рынка Казахстана, он предоставляет компаниям услуги управления денежными ресурсами, включая валютно-конверсионные операции, операции на денежных рынках, операции с ценными бумагами. Согласно генеральной Банковской лицензии, банк имеет право проводить сделки (продажу, покупку и хранение) с ценными металлами, включая золото и серебро. С 2001 г. банк предоставляет своим корпоративным и розничным клиентам трастовые услуги, преимущественно, доверительное управление денежными средствами и активами.

Летом 2007 года, когда степень и вероятность влияния мирового кризиса на банковскую систему страны и экономику Казахстана в целом были еще не так очевидны, руководство Банка приняло своевременное решение о внесении корректировок в стратегию развития ОАО «Казкоммерцбанк» на период кризиса. Для обеспечения устойчивости банка, успешного преодоления периода нестабильности и оказания поддержки клиентам Банк сосредоточен на следующем.

- Качество портфеля. В целях противодействия влиянию кризиса и обеспечения устойчивости Банка, приоритетным направлением стратегии является работа с существующей клиентской базой и обеспечение адекватного сегодняшним реалиям уровня качества активов. Продолжая совершенствовать системы управления рисками, Банк продолжит усиливать работу с проблемными кредитами на индивидуальной основе и будет развивать сотрудничество с клиентами по оздоровлению их бизнеса для обеспечения возвратности кредитов.

- Управление ликвидностью. Банк намерен усилить работу по привлечению внутренних источников фондирования: основной задачей остается удержание корпоративной депозитной базы и сохранение доли рынка по розничным депозитам. В 2010 году у банка нет погашений по еврооблигациям или синдицированным займам.

- Контроль за расходами. Поддержание расходов на низком уровне, как один из важных стабилизирующих факторов, является приоритетной задачей банка. По итогам 2009 года, Казкоммерцбанк является наиболее эффективным банком среди сопоставимых банков.

- Участие в государственных стабилизационных программах. С момента запуска первых программ по стабилизации экономики в конце 2007 года, Банк считает участие в таких программах важной частью своей стратегии. Банк участвует в антикризисных программах для поддержки дольщиков, корпоративных клиентов, субъектов МСБ, заемщиков ипотеки.

Рассмотрим основные результаты деятельности банка за 2008 г. По сравнению с 2007 г. [33] (Таблица 8).

Таблица 8

Результаты деятельности за 2008 год АО «Казкоммерцбанк»

2007 г. млн.тенге	2008 г. млн.тенге	Изменение, %
		+	-
Чистый процентный доход	74 740	48 815	34,7
Чистый непроцентный доход	33 206	2 155	93,5
Операционные доходы	107 946	50 970	52,8
Операционные расходы	-31 200	-34 049	9,1
Формирование страховых резервов и резервов на обесценение по прочим операциям	-1 238	-2 718	119,5
Формирование резервов по гарантиям и прочим внебалансовым обязательствам	-3 186	856	126,9
Доля в доходе зависимых компаний	1 333	-3 585	368,9
Прибыль до налогообложения	73 655	11 474	84,4
Налог на прибыль	-15 904	8 690	154,6
Чистая прибыль	57 751	20 164	65,1
Относящаяся к: Акционерам материнской компании Доле меньшинства	55 963 1 788	21 805 -1 641	61,0 191,8
Коэффициенты прибыльности
ROA	2,1%	0,7%
ROE	19,5%	6,5%

За 2008 год получена прибыль, относящаяся к материнской компании в сумме 21 805 млн.тенге, что на 61,0 % ниже уровня 2007 года. Низкий уровень прибыли по сравнению с прошлым годом, обусловлен, главным образом, двумя причинами:

- ростом ассигнований в резервы по ссудам (на 115,4 %) в результате консервативной политики Банка по начислению резервов, а также глобального финансового кризиса;

- значительным объемом нереализованной отрицательной переоценки по справедливой стоимости своп-операций в результате сильной волатильности на валютном рынке.

Чистый процентный доход за 2008 год составил 48 815 млн. тенге, снизившись на 34,7% по сравнению с 2007 годом. Показатель чистой процентной маржи после формирования резервов на обесценение процентных активов к средним процентным активам снизился с 3,1 % в 2007году до 1,9 % в 2008 году. Данное снижение обусловлено ростом на 115,4 % ассигнований в резервы по ссудам.

Чистый процентный доход до формирования резервов на обесценение процентных активов за 2008 год увеличился на 37,9% и составил 199,5 млрд. тенге - по сравнению с 144,7 млрд. тенге за 12 месяцев 2007 года. Данное увеличение стало возможным за счет роста средней доходности процентных активов с 13,3% в 2007 году до 15,2% в 2008 году, при несущественном - с 7,36% в 2007 году до 7,58% в 2008 году - росте средней стоимости процентных обязательств [33].

Показатель чистой процентной маржи до формирования провизий на возможное обесценение процентных активов к среднему объему процентных активов за 12 месяцев 2008 года составил 8.0% - в сравнении с 6,1% за 12 месяцев 2007 года.

Таким образом, АО «Казкоммерцбанк» имеет богатую историю ведения банковского бизнеса, предоставления банковских услуг. Банк является одним из лидеров банковского сектора, повсеместно работает над самосовершенствованием, развитием корпоративной культуры в организации, улучшением качества предоставляемых услуг.

2.2 Исследование корпоративной культуры предприятия

Руководством АО «Казкоммерцбанк» была проделана огромная работа по формированию корпоративной культуры. В данной компании большое внимание уделяется корпоративной культуре. Основой успеха Банка руководство считает корпоративные ценности и стандарты Банка. Они внушают доверие и уважение бизнес сообществу, партнерам, представителям государственной власти и самое главное - клиентам, то есть всем, от кого зависит успех и процветание Банка. Эти ценности порождают в сотрудниках Банка чувство гордости и стремление достигать наилучших результатов в своей работе. «Мы убеждены, что именно следование принципам корпоративного управления и прозрачности определяет общее направление развития финансового сектора и экономики страны в целом.»

Для достижения этих целей Руководство Банка уделяет особое внимание корпоративной культуре Банка, важным инструментом которой является Кодекс деловой этики. Кодекс деловой этики АО «Казкоммерцбанк» разработан в соответствии с действующим законодательством Республики Казахстан, с учетом признанных мировых стандартов делового поведения и корпоративного управления, модельных рекомендаций Совета эмитентов и Ассоциации финансистов Казахстана, на основании Устава и иных внутренних документов Банка. Кодекс отражает видение и понимание Банком и его акционерами принципов деловой этики и корпоративных ценностей Банка.

Миссия Банка - Казкоммерцбанк работает для того, чтобы повысить качество жизни людей, открывая для них широкие возможности мира финансовых и банковских услуг, позволяющих осуществить планы, надежды и мечты с пользой для себя, своей семьи, своей компании, бизнеса, общества и страны.

Видение – Руководство и сотрудники Банка видят себя безусловным лидером казахстанского банковского сектора по качеству предоставляемых услуг и уровню развития банковских технологий. Инновационность - ключевое конкурентное преимущество Банка, позволяющее клиентам выбирать именно АО «Казкоммерцбанк» для решения своих финансовых вопросов.

Корпоративные ценности Банка:

1. Компетентность и профессионализм. Будучи лидером казахстанского банковского сектора, Руководство, сотрудники Банка гордятся своими знаниями, уникальным опытом, следят за всеми изменениями в банковской системе в мире и предоставляют клиентам безупречные профессиональные услуги. В первую очередь, от профессионализма зависит результат работы.

2. Честность и порядочность – фундамент Банка, его деловой репутации и главные принципы этичного взаимодействия с партнерами и конкурентами по бизнесу, качественной работы с клиентами, выстраивания правильных отношений с акционерами и сотрудниками. Руководство и сотрудники Банка осознают и не допускают конфликта между личными интересами и профессиональной деятельностью. Обман, умалчивание и ложные заявления не совместимы со статусом сотрудника Банка.

3. Ответственность - гарантия качества банковской деятельности. Банк принимает ответственность по взятым обязательствам, установленным требованиями законодательства, договорных отношений, обычаев делового оборота и морально-нравственных принципов. Каждый сотрудник Банка несет высокую ответственность перед клиентами за качество предоставляемых услуг. В свою очередь Банк ожидает такого же ответственного подхода от своих клиентов и партнеров. Кроме того, Банк осознает свою социальную ответственность перед сотрудниками, государством и обществом.

4. Доступность. Руководство и сотрудники Банка хотят быть клиенториентированным, доступным банком как для крупных компаний, так и для мелкого бизнеса, как для состоятельных, так и для людей с не очень высоким достатком. Руководство и сотрудники Банка считают клиентов партнерами, работают не для них, а вместе с ними.

5. Информационная открытость. Банк стремится к максимальной открытости и надежности информации о Банке, структуре основных акционеров, услугах и достижениях Банка, результатах финансовой деятельности. В то же время Банк следит за неразглашением сведений, составляющих охраняемую законом тайну.

6. Независимость. Банк равноудален от политических, общественных и религиозных объединений, не участвует в политической жизни. Банк является казахстанским финансовым институтом, работающим по международным стандартам. Банк уважает закон, выполняет требования регуляторов рынка, сотрудничает с государственными органами и профессиональными объединениями по совершенствованию законодательства и рыночных условий, однако решения, касающиеся собственной стратегии, вопросов ведения бизнеса принимает самостоятельно, ориентируясь исключительно на рынок, запросы клиентов и главное право акционеров – получение прибыли.

7. Человеческая личность. Все клиенты и сотрудники Банка имеют право на честное и справедливое отношение, независимо от расы, цвета кожи, языка, политических и религиозных убеждений, половой, национальной и культурной принадлежности.

8. Патриотизм. Казкоммерцбанк является казахстанским банком, большинство сотрудников Банка является гражданами Республики Казахстан. Лидерство в банковском секторе страны и осознание собственной социальной ответственности побуждают Руководство и сотрудников Банка направлять свою деятельность во благо Казахстана, его настоящего и будущего. Руководство и сотрудники Банка стремятся способствовать благополучию сограждан через распространение психологии успеха и веры в свои силы [34].

Принципы сотрудников Банка:

1. Доверие. Сотрудники Банка строят банковский бизнес на основе доверия. Доверие к Банку основывается на деловой репутации, ответственном ведении бизнеса, прозрачности, принципах профессиональной деятельности и правовых нормах, определенных законодательством Республики Казахстан.

2. Уважение. Уважение к клиентам и конкурентам, инвесторам и акционерам позволяет Банку строить отношения с ними на доверительной основе. Уважение к личности дает возможность привлекать и удерживать талантливых, профессиональных и лояльных сотрудников. Каждый член команды создает и защищает репутацию и авторитет Банка, своим поведением формирует в обществе мнение о Банке. Банк нацелен на постоянное совершенствование системы поощрения персонала с учетом конкретных результатов и оценки вклада каждого сотрудника.

3. Высокий стандарт качества. Любой результат работы должен соответствовать миссии Банка - быть лучшими в своем деле и оправдывать ожидания бренда КАЗКОМ (Казкоммерцбанк).

4. Специализация и сотрудничество. Широчайший спектр вопросов, возникающих в деятельности Банка и банковской группы, их территориальная обособленность требуют разграничения специализации по условным блокам вопросов. С этой целью Банк разделен на филиалы, департаменты, управления и отделы. При наличии кросс-функциональных задач, входящих в компетенцию нескольких подразделений, Руководство и сотрудники Банка работают как одна сплоченная команда. Сотрудники Банка солидарны в стремлении к достижению совершенства качества работы Банка. Девиз Банка «МЫ ВМЕСТЕ» должен работать на всех уровнях.

5. Постоянный процесс обучения и самообучения. Знания и опыт неизбежно устаревают. Изменения, происходящие в мире на глобальном и локальном уровне, в бизнесе и технологиях, законодательстве, принципах менеджмента и деловой практике, оказывают существенное влияние. Ко всем этим изменениям необходимо быстро и качественно приспосабливаться. Банк имеет возможность предложить обучение сотрудникам, сотрудники сами должны предложить себе самообучение - искать хорошие семинары и тренинги, читать специализированную литературу, отслеживать новости, спрашивать, понимать, совершенствоваться. Не останавливаться на достигнутом.

6. Позитивная атмосфера в коллективе. Сотрудники Банка:

- стремятся к созданию и поддержанию атмосферы, располагающей к качественной и плодотворной работе;

- поощряют инициативу и креативность, поддерживают инновации;

- доброжелательно и с уважением относятся друг к другу;

- понимают, что каждый сотрудник выполняет важную, сложную и ответственную работу и вносит свой весомый вклад в работу Банка;

- с радостью делятся накопленным опытом;

- ценят справедливость, профессионализм, конструктивную позицию и доверительные отношения;

- стараются избегать бюрократических барьеров в общении между подразделениями;

- осуждают создание конфликтных ситуаций.

7. Понимание ценности работы в Банке. Каждый сотрудник осознает важность, значимость и ответственность своей работы. Сотрудники Банка работают с лучшими и уважаемыми в стране профессионалами банковского дела, приобретают уникальный опыт, не только профессиональный, но и личный. Профессиональное мнение каждого сотрудника имеет значение для Банка.

8. Приверженность заключается в следовании принципам и ценностям Банка, это дает возможность:

- понять стратегическое значение собственной работы;

- усилить личную ответственность в своей деятельности;

- повысить мотивацию работы;

- гордиться тем, что делает каждый сотрудник, и получать от этого моральное удовлетворение;

- внести в работу позитивный эмоциональный оттенок;

- повысить качество работы и учиться новому каждый день, что в итоге позволит соответствовать миссии Банка и быть лучшей в стране командой профессионалов в области финансовых услуг.

В отношении сотрудников Банк берет на себя следующие обязательства:

- обеспечивать приём на работу, установление оплаты труда и продвижение по службе, руководствуясь личными качествами, компетентностью, эффективностью и профессионализмом сотрудников, исключая какие-либо проявления дискриминации по половым, расовым, политическим, религиозным и другим подобным мотивам;

- оценивать и поощрять инициативные идеи и предложения сотрудников, реализация которых имеет положительный эффект для Банка;

- организовать конкурентоспособную систему оплаты труда в соответствии с внутренними документами Банка, условиями Коллективного и индивидуального трудового договоров, обеспечить своевременную выплату заработной платы;

- обеспечивать все меры гарантирования безопасности и охраны труда, предусмотренные действующим законодательством, а также создавать условия труда, способствующие профессиональному росту сотрудника, обеспечению его личной безопасности;

- обеспечивать неразглашение конфиденциальной информации, касающейся сотрудников, в пределах, установленных законодательством;

- обеспечивать страхование гражданско-правовой ответственности работодателя в порядке и размере, установленных законодательством;

- обеспечивать справедливое и честное отношение к сотрудникам, рассматривать конфликты и случаи возможного нарушения сотрудниками своих обязанностей на основании проверенных фактов и достоверной информации;

- обеспечивать условия для того, чтобы сотрудники в случае возникновения сомнений по поведению в той или иной ситуации свободно обращались с непосредственному или вышестоящему руководству, а также сообщали ему о потенциальных или выявленных случаях нарушения законодательства, внутренних документов Банка и настоящего Кодекса;

- обеспечивать надлежащие условия и поощрять обучение и самообучение сотрудников всеми доступными методами обучения (наставничество, ротации, дистанционное обучение, корпоративные семинары, магистратура, участие на внешних семинарах, круглых столах и тренингах в Республике Казахстан и за рубежом, стажировки, стимулирование изучения казахского и английского языков и пр.) в порядке и на условиях, предусмотренных внутренними документами Банка;

- создавать благоприятные условия Комитету представителей работников Банка для выполнения своих функций и задач;

- соблюдать все иные требования трудового законодательства, условия коллективного и индивидуального трудового договоров.

При приёме на работу в Банк сотрудники принимают на себя определенные обязательства перед Банком, заключающиеся в следующем:

- добросовестно следовать принципам Банка, соблюдать требования индивидуального трудового договора, правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции и иные внутренние нормативные документы Банка, а также осознавать свою персональную ответственность за их нарушение или несоблюдение;

- профессионально, эффективно и беспристрастно исполнять свои должностные обязанности, руководствуясь исключительно интересами и приоритетами Банка;

- не разглашать неуполномоченным лицам любую конфиденциальную информацию и избегать обсуждения такой информации в любом месте, где её могут услышать неуполномоченные лица;

- в рабочее время иметь аккуратный внешний вид, отвечающий общепринятому деловому стилю и установленный для отдельных категорий сотрудников, работающих с клиентами, внутренними нормативными документами Банка;

- защищать корпоративные ресурсы Банка (включая, но не ограничиваясь: имущество, деньги, интеллектуальная собственность, репутация, права, привилегии, информация и их источники, документация, средства и каналы связи, программное обеспечение и пр.), пользоваться ими эффективно и бережно, не использовать их для личного обогащения, выгоды или любой другой деятельности, не связанной с Банком;

- не допускать в отношении коллег, клиентов и партнеров дискриминации по половым, возрастным, расовым, политическим, религиозным и другим подобным мотивам;

- вежливо и с уважением относиться к коллегам, клиентам и партнерам Банка, быть терпимыми к чужому мнению, не допускать в общении экспрессивных выражений и ненормативной лексики;

- не допускать публичных выступлений, высказываний или интервью на любые темы от имени Банка без прямого разрешения руководства Банка или прямо предоставленных полномочий;

- при занятии личной общественной деятельностью – никоим образом не подчеркивать свою принадлежность к Банку в связи с такой деятельностью;

- воздерживаться от любых действий, допускающих или поощряющих создание неадекватных конфликтных ситуаций, проявление агрессии, угрозы, насилия и пр.;

- не допускать любого конфликта между личными интересами и должностными обязанностями, соблюдать требования Банка в отношении конфликта интересов при работе с клиентами, партнерами, поставщиками, конкурентами и иными третьими лицами;

- уведомлять непосредственное руководство и Департамент безопасности о попытках посторонних лиц получить доступ к конфиденциальной информации, а также об утрате или недостаче конфиденциальной информации, её носителей, служебных удостоверений, пропусков, ключей и прочих фактах, которые могут привести к несанкционированному разглашению конфиденциальной информации;

- не допускать нарушения законодательства или внутренних нормативных документов Банка, уведомлять непосредственное руководство или Управляющего по контролю за стандартами о ставших известными им фактах такого нарушения другими сотрудниками или клиентами Банка;

- соблюдать иные обязанности, предусмотренные внутренними документами Банка.

Руководители Банка, включая членов Совета Директоров и Правления, а также руководителей структурных подразделений всех уровней, должны принимать управленческие решения, соответствующие требованиям Кодекса деловой этики. Руководители должны стремиться личным примером показывать приверженность положениям Кодекса, уделять время созданию кадрового резерва Банка, консультированию и наставничеству, сплочению коллектива в команду, объединенную общей миссией, ценностями и принципами.

Информационный обмен в Банке предполагает:

- внутренние коммуникации (как вертикальные, так и горизонтальные) в Банке должны быть четкими и ясными, исключающими возможность искажения, неправильного толкования или свободных интерпретаций;

- все руководители и сотрудники Банка должны развивать навыки общения для четкой формулировки сообщения, которое они хотят довести до своих коллег, подчиненных, руководителей, клиентов и партнеров;

- руководителям высшего ранга необходимо постоянно упоминать в своих выступлениях (в том числе, публичных) о важной роли корпоративной культуры Банка, о необходимости разделять миссию и ценности Банка, о необходимости следования нормам Кодекса и приверженности им; для информирования сотрудников Банк использует корпоративный информационный вестник «Kazkommerts News», корпоративный веб-сайт www.kkb.kz и иные способы коммуникации.

Банк предоставляет сотрудникам средства связи (стационарные и мобильные телефоны, персональные компьютеры, голосовую и электронную почту, факс, доступ в Интернет и пр.) исключительно для выполнения служебных обязанностей в Банке, хотя допускается их использование в личных целях, которое не противоречит Кодексу деловой этики. Электронные средства связи и все сообщения/файлы являются собственностью Банка. Банк оставляет за собой право контролировать использование средств электронной связи, осуществлять доступ к электронным сообщениям сотрудников, включая приложения, и контролировать их содержание. Пользуясь электронными средствами связи, сотрудники соглашаются с тем, что любая информация, содержащаяся во всех хранимых электронных файлах, может контролироваться и просматриваться Банком. Пользуясь средствами связи, сотрудники не должны пытаться получить к ним доступ в обход прав доступа или системы контроля руководства.

В случае создания сотрудником служебного произведения, являющегося объектом авторского права (произведение, созданное в порядке выполнения служебных обязанностей или служебного задания Банка), личное неимущественное право принадлежит сотруднику – автору, имущественные права на использование служебного произведения принадлежат исключительно Банку в течение срока, установленного законодательством.

Соблюдение и защита прав акционеров и инвесторов Банка являются одними из основных приоритетов. При принятии решений топ-менеджмент Банка должен руководствоваться интересами акционеров.

Решения, принимаемые общим собранием акционеров, являются стержнем развития Банка. Разработка данных решений осуществляется органами управления Банка (Советом Директоров и Правлением), а их реализация является ответственностью руководителей всех уровней [34].

Банк принимает на себя обязательство надлежащим образом исполнять все требования Кодекса корпоративного управления, утвержденного общим собранием акционеров, который определяет основные принципы взаимоотношений с акционерами и инвесторами.

Банк ориентирован на предоставление услуг широкому кругу клиентов. Стратегия направлена на постоянное расширение клиентской базы и повышение качества оказываемых финансовых услуг. Проявление внимания к индивидуальным потребностям каждого клиента – основа политики Банка. Банк нацелен на стабильное, долгосрочное и взаимовыгодное сотрудничество.

Банк обеспечивает клиентов и партнеров достоверной информацией о Банке и его услугах средствами корпоративного информационного вестника «Kazkommerts News», корпоративного веб-сайта www.kkb.kz, регулярно публикуемой финансовой отчетности, составленной международными аудиторами, и иных вариантов связи. Банк также гарантирует своевременное и полное рассмотрение всех обращений, пожеланий и претензий клиентов и партнеров. В случае возникновения разногласий и споров, сотрудники Банка отдают предпочтение переговорам и поиску компромисса.

Сотрудники Банка не допускают в своей деятельности предоставления клиентам и партнерам необоснованных и не предусмотренных законодательством льгот, привилегий и преференций, использование которых может негативно сказаться на репутации Банка.

Выбор партнеров и поставщиков товаров, работ, услуг осуществляется Банком на открытой конкурсной основе (как правило, через электронную торговую площадку) и основывается на предпочтении лучшей цены, качества и условий, а также деловой репутации контрагента.

Руководство и сотрудники Банка придерживаеютя честной и свободной конкуренции и осуждают все проявления недобросовестной конкуренции, которые могут не только негативно сказаться на репутации Банка, но и подорвать доверие клиентов ко всему банковскому сектору страны.

В отношениях с государством Банк и его работники:

- соблюдают требования действующего законодательства, полно и своевременно соблюдают законные требования государственных органов;

- строят отношения с органами государственной власти и государственными служащими как с единомышленниками в работе на благо и процветание страны;

- не допускают нарушения антикоррупционного законодательства в части взяточничества и вымогательства, предоставления государственным служащим каких-либо подарков, услуг, денег и других противоправных действий.

Отношения с регулирующим органом по надзору за финансовым рынком Банк строит на принципах партнерства и уважения, понимая, что все инициативы регулирующего органа и Банка должны быть направлены на конструктивное развитие и дальнейшее укрепление финансовой системы страны.

Банк придает огромное значение формированию корпоративной социальной ответственности в бизнесе. Стремление к взаимной выгоде в работе с партнерами, ответственность за сервис и производимый продукт перед клиентами и бережное отношение к сотрудникам – три основные составляющие, на которых держится политика корпоративной социальной ответственности Банка.

Банк считает своим гражданским долгом принимать участие в общественных процессах, происходящих в стране и мире, посредством реализации социально ориентированных программ государства, а также собственных инициатив. Основываясь на собственном опыте, Банк пришел к выводу, что филантропия эффективна только при совпадении желаний и активных действий, в связи с чем с 2004 года благотворительная деятельность Банка осуществляется через специально созданный Общественный благотворительный фонд «Кус Жолы». Различные грантовые программы и проекты Фонда призваны бороться с психологией иждивенчества в обществе и несут в себе главную мысль: Мы не можем изменить Вашу жизнь, но мы можем поддержать Ваше стремление сделать жизнь лучше.

Публичным заявлением о понимании Банком роли корпоративной социальной ответственности на международном уровне является присоединение Банка к Глобальному договору ООН по корпоративной социальной ответственности.

Банк поддерживает инициативы по охране экологии и стремится, чтобы все проекты, финансируемые Банком, удовлетворяли требованиям действующего законодательства об охране окружающей среды. В деятельности Банка руководство и сотрудники следуют принципам максимально бережного и рационального отношения к окружающей среде.

Банк следит за соблюдением высоких этических стандартов в отношениях с общественностью и средствами массовой информации. Банк не допускает распространения недостоверной информации, сокрытия и/или искажения фактов в публичных выступлениях руководящих работников, своих информационно-рекламных материалах или других мероприятиях по связям с общественностью.

Правом публично выступать, комментировать события Банка или делать какие-либо заявления от имени Банка в средствах массовой информации (включая Интернет) вправе следующие работники (далее – «спикеры»):

- Председатель Совета Директоров, Заместитель Председателя Совета Директоров и Председатель Правления – по любым вопросам;

- Члены Правления, Управляющие и Исполнительные Директора – по работе курируемых подразделений или по вопросам своей компетенции, указанной во внутренних документах Банка;

- Пресс-служба Банка – по вопросам своей компетенции в виде сообщений в СМИ или пресс-релизов, согласованных в установленном порядке с заинтересованными подразделениями и/или должностными лицами;

- Департамент финансовых институтов и Корпоративный секретарь – при направлении согласованных текстов пресс-релизов на фондовые биржи и/или при общении с инвесторами/акционерами;

- Уполномоченные сотрудники Банка – в виде сообщений и ответов на вопросы на корпоративном веб-сайте Банка или в корпоративном информационном вестнике «Kazkommerts News»;

- Иные сотрудники Банка – исключительно при согласовании с непосредственным руководством и курирующим Управляющим или Исполнительным Директором следующих вопросов:

- самого факта выступления;

- конкретной аудитории и СМИ, в котором будет сделано выступление;

- тематики выступления и позиции выступающего.

При выступлении от имени Банка работники обязаны соблюдать общепринятые нормы профессионального поведения и деловой этики, распространять только достоверную информацию, а также не допускать разглашения конфиденциальной информации.

Сотрудники Банка проявляют солидарность в борьбе против мошенничества, недобросовестной конкуренции и иных противозаконных деяний.

Банк со всей серьезностью относится к противодействию отмыванию денег и финансированию терроризма (далее - ПОД) и рассчитывает, что каждый сотрудник сделает все от него зависящее, чтобы:

- Банк обеспечил надлежащее исполнение требований законодательства Республики Казахстан в части ПОД;

- Банк не пострадал от противоправной деятельности лиц, занимающихся ПОД;

- продукты и услуги Банка не использовались в деятельности, связанной с ПОД.

Банк берет на себя обязательство отказываться от сотрудничества с юридическими и физическими лицами, имеющими сомнительную репутацию.

Конфиденциальной информацией Банк признает:

- любые сведения, составляющие банковскую, коммерческую, служебную или иную охраняемую законом тайну в отношении Банка и всех его клиентов;

- любые сведения в отношении технологий, продуктов и ноу-хау Банка и банковской группы, включая внутренние нормативные документы Банка, не предназначенные для внешнего пользования;

- любые сведения о персонале Банка и заработной плате;

- любые сведения о любой деятельности служб, обеспечивающих охрану, безопасность, информационно-техническую защиту Банка, его помещений, коммуникаций и пр.;

- любые сведения о программном обеспечении и иных технических особенностях автоматизированных банковских систем.

Любые сведения конфиденциального характера, которыми располагают сотрудники (включая руководящих работников), хранятся в тайне, если законодательством Республики Казахстан прямо не предусмотрено иное. Сотрудники, имеющие доступ к конфиденциальной информации о Банке или клиентах, не должны разглашать ее другим сотрудникам, не обладающим доступом к такой информации, а также любым третьим лицам вне Банка. Такие ограничения применяются также на протяжении 5 лет после увольнения согласно Обязательству о неразглашении, подписываемому сотрудником при приеме на работу.

Конфликт интересов определяется как столкновение личных интересов руководителя или сотрудника и его обязанностей по отношению к Банку. Конфликт интересов может иметь негативные последствия, если сотрудник позволяет любому интересу или действию извне влиять на его суждения и действия от имени Банка, конкурировать против Банка в любых бизнес операциях, снижать эффективность, с которой сотрудник выполняет свои обычные обязанности, наносить вред финансовой или профессиональной репутации Банка. Выявление конфликта интересов и его адекватное регулирование является важным условием обеспечения защиты интересов акционеров и клиентов.

Все сотрудники Банка (включая членов Совета Директоров и Правления) несут ответственность за принятие прозрачных и взвешенных решений, свободных от действия конфликта интересов. В этих целях акционеры Банка осознают значимость эффективной работы независимых директоров в составе Совета Директоров и тщательно подбирает кандидатуры, имеющие должный профессиональный опыт, безупречную деловую репутацию и высокий уровень персональной этики.

Банк не стоит на месте, он растет и развивается, с каждым годом меняется и его корпоративная культура, ставятся новые цели и они достигаются. Одним из элементов корпоративной культуры является логотип компании, торговая марка (бренд). В 2007 году Банк принимал стратегию развития розничного бизнеса, согласно которой, оставаясь лидером в корпоративном банкинге, банк намеревался занять лидирующие позиции в секторе обслуживания населения, а также малого и среднего бизнеса.

Изменения, которые проводит Казкоммерцбанк, называется выводом на рынок новой торговой марки (бренда) КАЗКОМ. Для этого была проведена большая работа.

В связи с новой стратегией было принято решение обновить фирменный стиль банка, сделать его более привлекательным, дружелюбным, более современным.

Появление торговой марки с логотипом КАЗКОМ стало сигналом для людей - мы стали проще, доступнее, дружелюбнее.

Эти качества отражает и новые цвета лого КАЗКОМ. Они более яркие и насыщенные, чем в старом логотипе (Рисуноки 5,6).

КАЗКОМ - сокращенное название от Казкоммерцбанк.

Рисунок 5. Логотип Банка

Рисунок 6. Логотип Банка

Форма квадрата сохраняет преемственность от основного логотипа банка.

Однако название банка переместилось в квадрат, а круг (солнышко) преобразовалось в кольцо более насыщенного оранжевого оттенка, заменив букву «О» в слове КАЗКОМ, и стало центральным и очень существенным элементом нового знака.

Кольцо ассоциируется с очертанием солнца, золотой монеты, с другой стороны кольцо - само по себе является глубоким символом объединения, единства, гармонии, завершенности форм.

Название КАЗКОМ не придумано искусственно, оно пришло из «народа». В последнее время года банк все чаще называли этим более теплым и коротким именем – КАЗКОМ.

Обновление фирменного стиля, появление специальной торговой марки КАЗКОМ означает то, что Банк выделяет розничные услуги в целое направление своего бизнеса со своим логотипом и цветом.

Одним из проявлений корпоративной культуры является проведение корпоративных мероприятий, праздников, когда весь коллектив собирается вместе (Новый год, Наурыз, День работников финансовой сферы), также в Банке проводятся тренинги, тим-билдинги для сплочения коллектива, для поддержания корпоративного духа.

Как мы видим Банк повсеместно работает над своим самосовершенствованием как в любой сфере своей деятельности, так и в сфере развития корпоративной культуры. Ежегодно Департамент по работе с персоналом совместно с Юридическим Департаментом и Департаментом по связям с общественностью проводят анализ основных элементов, основных составляющих корпоративной культуры и определяют необходимость их обновления.

3 Основные пути совершенствования корпоративной культуры на предприятиях Республики Казахстан

3.1 Мировой опыт по формированию корпоративной культуры

Специалисты считают, что на смену прежнему жесткому иерархическому “механистическому” устройству компаний приходит новая культура управления, основанная на системе корпоративных ценностей. Ранее, в периоды “спокойного существования рынка” корпоративная культура формировалась под влиянием двух факторов: иерархической структуры, унаследованной корпорациями и современного мифа об организационном “механизме.” “Диктат этих двух факторов, подчеркивает в своей книге “Перестройка управления” Д. Чемпи, превращал корпоративную культуру в разновидность культуры повиновения приказам, распространяющимся по командной цепочке, и требований, выполнение которых необходимо для достижения строго контролируемых начальством целей”. В современных условиях развития рыночной экономики “мы обязаны обладать такой культурой, которая поощряет развитие определенных добродетелей: способности к постоянной погоне за клиентом, неистощимой фантазии, умения безупречно работать в команде наряду с независимостью и самостоятельностью...”
[35, с.7].

Взгляды теоретиков, специалистов по реструктуризации предприятий на основе новых управленческих приоритетов красноречиво подтверждает опыт современных преуспевающих компаний.

Отношение к бизнесу как к “механизму”, а к работникам как к взаимозаменяемым “винтикам” - это наследие индустриальной эпохи, считают представители электронной элиты, они хорошо понимают, что ключ к успеху - человеческая индивидуальность. Руководители таких компаний, как Microsoft, Dell, Intel, Apple являются приверженцами управленческой концепции “корпорация - сообщество” в противовес подходу “корпорация - машина”. Вот что Билл Гейтс говорит о том типе управленческой культуры, который он взращивал на своем предприятии: “Наша корпоративная культура призвана создавать благоприятную атмосферу для творчества и для полной реализации потенциала каждого сотрудника. При том, что Microsoft - огромная компания, активно использующая огромные ресурсы, она сохраняет структуру небольших динамичных групп, где каждый чувствует, что от него многое зависит. Идеи генерируются конкретными людьми, и Microsoft делает все, чтобы дать этим творческим людям возможность довести дело до реального результата”
[36, с.231].

Майкл Делл, один из самых преуспевающих предпринимателей своего поколения, управляет компанией “Dell” входящей по рейтингу журнала “Fortune” в число лучших американских компаний, так же настаивает на важности для успеха чувства сообщества: “Люди видят в компании место, где им хочется построить свою карьеру, для них это дело жизни, а не место, куда они заходят ненадолго покурить. Мы всерьез стремимся вызвать в сотрудниках чувство принадлежности к чему-то значительному. Есть все шансы добиться этого в компании, которая растет так быстро, как наша. Было бы просто глупо дать “прогореть” энтузиазму людей, верящих в то, что они строят прекрасную компанию”
[37, с.12].

Создание именно сообществ, а не систем “механизмов” дало возможность американским компаниям, работающим в отрасли электронных высоких технологий, быстро добиться успеха.

Противоположных взглядов придерживаются сторонники управленческой концепции “корпорация - машина”. Д.Чемпи в своей работе отмечает, что именно этот традиционный подход стал одной из причин потери конкурентоспособности многими компаниями. Характерными чертами “корпорации - машины” являются: широкая бюрократическая прослойка управленцев, жесткое разделение функций, повиновение приказам, централизация власти, дегуманизация, контрольный и фискальный аппарат. Концепция “корпорация - машина” заставляет высших менеджеров чувствовать себя операторами за пультом гигантского аппарата: “Я чувствую себя капитаном авианосца. Я поворачиваю штурвал и пытаюсь повести судно в другом направлении, но я не могу проверить, исполняются ли мои указания”.

Рассмотрим конкретные примеры. К 1993 году компания “IBM”, один из гигантов американской индустрии и лидеров своей отрасли, чуть не оказалась на грани финансового краха. Совет директоров пригласил на фирму внешнего консультанта из компании “Маккинзи.” Диагноз, поставленный Л. Герстнером: IBM рекомендуется изменить культуру управления, для этого необходимо:

1. внимательно следить за рынком и предлагать потребителю то, что хочет он, а не бюрократ;

2. компания должна твердо придерживаться в своей деятельности линии на удовлетворение спроса на рынке;

3. весь управленческий аппарат должен работать вместе как единая команда. Герстнер установил восемь принципов управления, тем самым изменив корпоративную культуру IBM, которая была актуальна в условиях, когда фирме принадлежало 40% прибыли на мировом компьютерном рынке. Громоздкий бюрократический аппарат оказался не способным понять, что окружающий мир изменился, причем так быстро и в таких направлениях, что под угрозу было поставлено финансовое благополучие компании
[38].

Таким образом, отметим, что на сегодняшний день при формировании корпоративной культуры строгая иерархия не приветствуется, хотя полностью отрицать ее значение не целесообразно. “Вертикальный менеджмент” необходим там, где в работе нет творчества, где труд стандартизован и требует соблюдения дисциплины”, считает Надя Крылов, консультант из США. “Вертикальный менеджмент - это агрессивный способ управления, однако, он незаменим на начальных этапах работы организации, когда успех или провал зависит от слаженности и согласованности действий всех уровней управления”, полагает А.Рощин, менеджер проекта USAI/Центра Делового Сотрудничества. Он также считает, что излишнее количество предоставленной менеджеру инициативы ведет к хаосу и выяснению отношений. Задача менеджеров высшего звена найти “золотую середину” между жесткой субординацией и предоставлением самостоятельности нижестоящим менеджерам, чтобы исключить возможные негативные тенденции горизонтального менеджмента: борьбу за сферы влияния и компетенции, конфликты полномочий, сокрытие важной для коллег информации, “перетягивание одеяла на себя”. Представители компании “Рибок” в России считают, что проблемы внутренней конкуренции, характерной для горизонтального менеджмента, можно избежать, обучая персонал работе в команде и взаимодействию с коллегами. А менеджер-логистик компании “ПепсиКо
” М.Бакшинский видит один из путей преодоления этой проблемы в своевременном и достоверном информировании своих коллег о персональных планах.

К сторонникам вертикального менеджмента нельзя отнести коммерческого директора агентства дизайна и рекламы “Contradesign” А.Ватушина, который высказывает следующее мнение: “Дизайнер - это скорее вольный художник, чем винтик в рабочей бригаде. Втиснуть его в четкие рамки невозможно, да и просто гибельно для работы, так как сама суть работы заключается в творческой свободе и экспериментах; ...а вопрос об ответственности решается так: каждый отвечает за свою работу сам, и если выполняет ее плохо, то теряет деньги”. При этом, считает Ватушин, у сотрудников есть стимул к самодисциплине.

Как видно из вышеизложенного, вопросы стиля управления, структуры компании, иерархии являются достаточно хорошо разработанными компонентами корпоративной культуры. Однако, авторы работ на эти темы мало обращают внимания на то, как к этим вопросам относится простой сотрудник. Ведь, например, структура компании может быть далека от совершенства, а служащие компании будут все равно относиться к компании с любовью, уважением и гордостью, и наоборот, компания, как структура, как иерархия может быть идеальна, но при низком уровне корпоративной культуры эти достижения могут быть сведены на “нет”. Поэтому, автор считает, что работая со структурными и управленческим элементами корпоративной культуры, необходимо добиваться не только экономической (процессуальной) целесообразности, но и заботиться об адекватном отношении к этим вопросам со стороны сотрудников.

Важной областью управления корпоративной культурой является кадровая система. Обширной информацией о специфике подходов к отбору кадров, системе требований к профессиональным, личностным качествам персонала обладают сотрудники рекрутинговых агентств. Материалы интервью с ними, а также с руководителями отделов персонала крупных иностранных компаний, работающих на российском рынке, представляются очень полезными для понимания роли корпоративной культуры в современных организациях. Эти специалисты единодушно отмечают, что в настоящее время наряду с профессиональными навыками требования работодателей к психологическим, имиджевым, поведенческим характеристикам претендента продиктованы спецификой корпоративной культуры компании, ее ценностными ориентациями, этическими ограничениями, особенностями национального менталитета.

Соответственно, изменился набор требований и при подборе персонала. Британские, немецкие и американские фирмы предпочитают подбирать персонал через рекрутинговые агентства, объявления о вакансиях в газетах или проводят отбор сами, на основе присылаемых резюме. Устроиться на работу через знакомых или родственников практически невозможно. К самой процедуре собеседования все иностранцы без исключения подходят очень тщательно. Так, в немецкой компании “Крафт” претендент проходит три, а в американской фирме “3М” - шесть собеседований. Требования к кандидатам - стандартны: высшее образование, иностранный язык, как правило, опыт работы. Иностранные компании предъявляют вполне определенные требования к психологическому типу сотрудника. Большинству американских компаний свойственна агрессивная политика в завоевании рынка, поэтому они отбирают очень работоспособных и решительных кандидатов. Кроме того, для них очень важно желание человека работать именно в их компании. Немцы к подобному энтузиазму относятся прохладно, для них предпочтительнее серьезный, педантичный профессионал. Французы и итальянцы отличаются общительностью и мягкостью. Например, в “Лореаль”, главное - чтобы человек был динамичный и умел работать в коллективе. Японские и другие восточные компании в дополнение к профессионализму ценят преданность фирме, управляемость, бесконфликтность, коллективизм.

Конкретные требования к психологическому типу будущего сотрудника - не прихоть фирм. От склада личности, соответствия его внутрифирменным стандартам в области коммуникации, сложившимся в фирме, зависит, сможет ли адаптироваться к этой корпоративной культуре новый сотрудник, как будут складываться его взаимоотношения в коллективе и с руководством, насколько эффективно, в конечном счете, он будет работать.

Так, например, в американских компаниях очень развит дух командности. Дистанция между начальником и подчиненным минимальна; они работают, как правило, в одних помещениях, за соседними столами (Кока-Кола, Хьюлит Паккард). Не зная особенностей корпоративной культуры американцев, неосведомленные полагают, что они поощряют любую инициативу. При всей их внешней демократичности здесь не принято решать вопросы через голову непосредственного начальника. Кроме того, не достаточно выступать с предложениями и идеями, необходимо быть готовым реализовывать их. Такая же практика существует и в английских компаниях.

В немецких компаниях на прием к руководству необходимо записываться заранее, а обращаться к шефу-немцу нередко следует не только по имени и фамилии, но и с названием его должности.

Традиционно фирмы культивируют уважительное отношение не только к начальству, но и ко всем коллегам. Вот комментарий директора по персоналу “ПепсиКо
” М. Островской: “Мы учим сотрудников позитивному отношению к делу и людям. Отношения между людьми внутри компании строятся по принципу “чем я могу Вам помочь?”. Фразы типа “у меня много работы, отстаньте от меня” здесь никогда не произносятся. Мы все клиенты по отношению друг к другу внутри компании”
[39].

Любопытны тенденции в сфере кадровой политики иностранных фирм наблюдаются на казахстанском рынке. В большинстве иностранных компаний (в основном, нефтедобывающих) идет процесс замены иностранных сотрудников на казахстанцев, которые лучше знают местный рынок и обходятся вдвое дешевле (им не оплачивают некоторые статьи расходов и нет необходимости снимать жилье). Многие иностранные компании вкладывают деньги в обучение казахстанского персонала. Например, в “Джонсон и Джонсон” заработная плата ниже, чем у конкурентов, но сотрудники проходят 4-5 серьезных обучающих тренингов в год. Такую же политику проводят в отношении талантливых казахстанских студентов “Проктэр энд Гэмбл” и “Эрнст и Янг”: обучают их и всячески поощряют карьерный рост.

Кадровая политика является базисным компонентом для корпоративной культуры государств Европы и Америки. Однако она должен быть “одухотворена”, “оживлена” корпоративной культурой, стать частью эмоционального мира всех сотрудников компании. Только когда и служащие, и руководители четко представляют себе неслучайность, полезность того или иного положения кадровой политики, только тогда мы можем сказать, что превратили кадровую политику в часть корпоративной культуры.

3.2 Пути совершенствования корпоративной культуры

Как отмечалось выше, формирование корпоративной культуры осуществляется на основании ценностей и организационных норм. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников. С точки зрения социологии, персонал - это группа работников, каждый из которых принимает и разделяет общие цели, ценности и нормы организации, имеет определенные личностные ценностные ориентации, обладает необходимым набором качеств и навыков, которые позволяют ему занимать определенную позицию в социальной структуре организации и играть соответствующую социальную роль.

В литературе представлено много примеров, отражающих ценности и принципы деятельности различных компаний. Они привлекают своей правдивостью и достоверностью, звучанием подлинно человеческого голоса и коллективным единодушием, тоном высокой ответственности и этики поведения людей, взаимоотношения производителей и клиентов.

По мнению менеджеров, создание системы корпоративных ценностей - это ответы на вопросы:

1. Что мы делаем?

2. На что мы годны?

3. К чему мы способны?

4. Каковы наши жизненные установки?

5. Какой у нас план?

6. Какой интерес наш бизнес представляет для клиентов, сотрудников компании, наших партнеров?

7. Где лично мое место в общем плане развития?

Ценности должны отвечать потребности людей получать подтверждение в том, что дело, которым они занимаются имеет значение, выходящее за рамки конкретного бизнеса, конкретной должности, конкретных коллег по работе, и конкретного оклада
[40, с.46].

Иначе говоря, сила организационной культуры определяется, по крайней мере, двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям. Очевидно, что даже преуспевающие зарубежные компании с сильной организационной культурой, такие как, например, Procter & Gamble, PepsiCo и Coca-Cola, также нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей.

Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.

Как было отмечено выше, интенсивность включенности человека в группу может быть различной: от чисто формальной принадлежности и формальной ориентации до полного принятия и осознанного следования философии и идеалам организации, принятым в ней ценностям, групповым нормам и ритуалам. Задача должностных лиц, ответственных за поддержание организационной культуры, должна, на наш взгляд, заключаться в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые только внешне декларирует солидарность с культурными ценностями организации и тех, кто внутренне глубоко разделяет и четко следует этим ценностям в своем поведении.

С некоторой долей условности разделить социально-психологический смысл рассматриваемого феномена организационной культуры на ряд согласованных параметров, а именно на интеграцию, дифференциацию и адаптацию.

Интеграция. Организацию в ее внутренних функциях и проявлениях можно уподобить сложно структурированному организму. Подразделения в этом случае можно рассматривать как специфические органы, предназначенные для выполнения определенных функций. Также как и живой организм, любая организация нуждается в согласованной деятельности своих “органов”, то есть в их интеграции. В плане рабочего определения под интеграцией можно понимать создание эффективных деловых отношений среди подразделений и сотрудников данной организации. Современное понимание интеграции состоит в увеличении меры участия сотрудников в решении проблем организации и поиске эффективных способов ее работы. Необходимо очень четко понимать, что интеграция людей и структур в подразделении все равно осуществляется и может устанавливаться в том числе самостоятельно, без специального контроля со стороны руководства. Особенно это касается аспектов деловых отношений, которые не регламентированы документально или устными распоряжениями руководства.

Основой интеграции людей в рамках производственного коллектива могут выступать совершенно разные факторы, как-то недовольство руководством, низкая зарплата, социальные проблемы, а может выступить общая деятельность, единая цель, на достижении которой сотрудники концентрируют все свои силы. Какое направление примет процесс интеграции в компании, во многом зависит от руководителя, его умения управлять людьми, настраивать организационную культуру в соответствии с целями и задачами организации.

Интеграция может осуществляться в следующих направлениях.

Процедуры коммуникации: определение методов коммуникации, развитие процедур обмена мнениями по важным вопросам.

На смену традиционной пирамиде управления пришли более разнообразные структуры, в которых должна учитываться функциональная независимость и ответственность подразделений за результаты своей работы в рамках общей деятельности предприятия.

Границы подразделений: разработка критериев членства в подразделениях.

Данный параметр интеграции включает в себя вопросы структурирования организации на подразделения в зависимости от выполняемых задач и оптимальной организации труда.

Власть и статус: определение правил получения, реализации и потери власти и статуса.

В этом плане необходимо отметить проблему делегирования ответственности, которая напрямую связана с уровнем развития корпоративной культуры. В наиболее развитых организациях делегирование ответственности производится на те “интеграционные этажи” организации, на которых наиболее явно ощущаются все последствия принятия того или иного управленческого решения. Следует помнить, что делегирование ответственности подразумевает в том числе и делегирование прав. В соответствии с правилами высокоразвитой корпоративной культуры по данному направлению предприятия с высокой включенностью персонала имеют минимальные различия в статусах сотрудников. Это может относиться не только к правилам поведения, но и к вопросам оплаты труда. Например, нам известен ряд предприятий, которые избегают конфликтов в течение достаточно большого срока из-за того, что установили следующий принцип определения оплаты. Существует условная единица оплаты труда сотрудников, количественное наполнение которой изменяется в зависимости от успешности деятельности всего предприятия. Все остальные оклады выводятся по отношению к этой базовой единице. При этом существует ряд правил оплаты, которые согласованы со всем коллективом. К примеру, руководитель не может получать сумму, превышающую “единицу” более чем в три раза.

Награждение и наказание: разработка системы поощрений за успешное поведение и наказание за неудовлетворительные действия.

Конечно, наиболее распространенный механизм контроля этого параметра интеграции - это система оплаты. При этом сотруднику необходимо оплачивать тот объем производственных функций, которые он готов профессионально обеспечивать. Но опять же корпоративная культура может настраивать человека на расширение собственных умений в том числе вне рамок производственного времени, может заставлять его педантично выполнять только свое задание.

Интегративную функцию можно рассматривать и как психотерапевтическую, когда люди, работая вместе, создают себе такие условия, при которых они чувствуют себя легко и комфортно.

Дифференциация, которую можно понимать как уточнение понятия “уникальность”, в некотором роде расширяет понятие “специализация” в рамках конкретной организации. Если продолжить сравнение с организмом, то можно отметить, что определенные органы приспособлены справляться с заданной, предназначенной именно для них функцией. Конечно, существуют режимы дублирования, но любой из них будет менее эффективен с точки зрения успешности деятельности всего организма в целом. С этой точки зрения имеет смысл говорить о технологии “точечного” распределения производственных функций. Помнится, когда мы проводили семинар по данной тематике с работниками областных администраций, то первый “укор” в сторону руководства был именно с точки зрения осуществляемой политики “затыкания управленческих дыр”. К примеру, до 40% рабочего времени руководителя департамента здравоохранения области занимали чисто технические вопросы, к которым непосредственно медицина имела весьма отдаленное отношение. И эти проблемы делегировались администрацией только потому, что службы, призванные организовать данные направления работы, не справлялись с задачами. При таком подходе делегируется не ответственность, а нежелание работать.

В связи с этим нужно уметь диагностировать собственную организационную культуру, ответив на вопросы: каких людей привлекает организация, как они себя ведут, как общаются между собой, на какие ценности преимущественно ориентируются, какой стиль делового имиджа предпочитается, какие правила служат основой их профессиональных отношений, где границы дозволенного в профессиональном риске, какой стиль руководства, лидерства используется и т.д.? Когда удастся ответить на эти вопросы, определиться с принципами и ценностями, которыми руководствуетесь в работе вы и ваши сотрудники, вам не составит труда “отделить зерна от плевел”. Многократная практика обычно подтверждает правило того, что в конечном счете выгодно вкладывать в своего человека, нежели долго пытаться перевоспитать специалиста подходящей профессиональной квалификации.

После принятия решения о приеме человека на работу встает вопрос об определении его “уникального” места в коллективе, то есть создания такой ситуации организации работы данного сотрудника, при которой его качества раскрываются с максимальной пользой для организации. Профессиональное использование потенциала организационной культуры на предприятии или фирме видно уже тогда, когда менеджер по кадрам уделяет достаточно много времени рассказу о том, что принято в компании, а что нет. Это может существенно облегчить жизнь человеку, дать ему почувствовать преимущества того, что значит быть “игроком этой команды”. В продолжение оказания помощи новым сотрудникам в некоторых “продвинутых” с точки зрения развития корпоративной культуры компаниях их обычно прикрепляют к кому-либо из опытного персонала, который становится на первые две недели как бы “старшим братом” новичка. Первый день работы в компании начинается с традиционного знакомства, когда “старший брат” или “сестра” знакомят нового сотрудника со всеми работниками компании, с формальными и неформальными правилами жизни в компании. Именно на этом этапе начинается целенаправленное формирование установок человека, его погружение в культуру профессиональной деятельности в данной организации.

Кроме этого, по окончании первой рабочей недели новый сотрудник должен написать краткое эссе на тему “Мои впечатления от первой рабочей недели в компании”. Мы отметили для себя несомненную важность подобных заданий, поскольку эти эссе позволяют взглянуть на себя глазами человека со стороны, что зачастую помогает корректировать профессиональную позицию или хотя бы постоянно держать коллектив в “спортивной форме”. Кроме того, выполнение таких заданий, в свою очередь, предоставляют дополнительную информацию о новичке, что позволяет облегчить процесс дифференциации его профессиональной роли в общей команде.

Адаптация как отлаженная функция корпоративной культуры обеспечивает два важнейших параметра выживания организации на рынке. Это, во-первых, стабильность выживания организации в изменяющихся условиях (наличие “внутреннего запаса плавучести”), а во-вторых, гибкость, способность к оперативному реагированию на изменения. Залогом стабильности деятельности организации является четко отлаженная система внутрикорпоративных процессов, в первую очередь информационных и коммуникационных.

Опыт работы перспективных компаний показывает, что технологизация информационно-коммуникативных технологий выполняет свою позитивную роль также только в том случае, когда становится элементом корпоративной культуры. Так, к примеру, в одной из организаций, известных нам, использование электронных средств связи помогает эффективно упорядочивать эти процессы. Внутренняя электронная почта уже давно стала одним из неотъемлемых компонентов корпоративной культуры предприятия. Сотрудники приучились формулировать свои мысли в письменном виде, что организует мышление и способствует рационализации процессов коммуникации (в письменном виде необходимо говорить кратко и по существу, необходимо нести ответственность за сообщаемую информацию, поскольку ее достаточно просто перепроверить; происходит резкая экономия времени, затрачиваемого на деловое общение; существующие информационные потоки достаточно легко анализировать, делая выводы об эффективности их организации). Более того, это дает дополнительные возможности: каждый сотрудник может связаться по электронной почте с руководством любого ранга и поделиться своими проблемами. Если вы также планируете упорядочить коммуникации в вашей организации за счет электронных средств, возьмите на вооружение один из принципов, подмеченных нами. Он касается ограничения, связанного с процессом принятия решений. Если у сотрудника есть вопрос или возникла какая-либо проблема, в этом случае он должен обязательно представить три возможных варианта решения этой проблемы. Нормальный специалист практически всегда знает, как можно решить проблему, но он не всегда готов использовать самостоятельный стиль мышления и принимать на себя ответственность.

В качестве примера концентрации вышеизложенных подходов можно привести конкретные корпоративные принципы, которые изложены в правилах корпоративной жизни одной достаточно известной организации и помогают ей достаточно продолжительное время обеспечивать свою успешность на рынке.

1. Постоянное развитие и совершенствование. Реализация этого принципа заключается в адекватной оценке себя, определении своих сильных и слабых сторон, желании совершенствовать как индивидуальные знания и навыки, так и коллективные. В компании, где работает один из авторов данной статьи, много внимания уделяется обучению персонала. Но помимо того, что в данной организации сотрудников достаточно часто отправляют на семинары, осуществляя внешнее обучение, проводятся еще и внутренние обучающие программы. Данные программы изначально строятся на основе принципов самоопределения в собственном развитии. Идея сама по себе не нова. Суть ее заключается в том, что сотрудники данной организации сами разрабатывают и каждую неделю проводят учебные семинары. Причем каждый такой семинар должен вести за собой какое-либо позитивное изменение в режиме общей деятельности. И следует видеть, с какой ответственностью и творчеством подходят люди к проведению подобных программ, хотя за это они не получают напрямую каких-либо материальных дивидендов. При правильной организации корпоративной культуры сотрудники используют талант, предприимчивость и инициативу как альтернативу финансам. Деньги - скальпель, а не бульдозер!

2. Оптимизм. Стремление дарить людям радость. Люди в компании чувствуют себя настолько сильными, что могут отдавать свое тепло, свое положительное ощущение жизни другим. Они убеждены, что несут в себе мощный позитивный заряд. Этот принцип отражается на отношениях сотрудников как между собой, так и с клиентами, поставщиками и даже конкурентами. Основной лозунг дня при таком настрое сознания - “Слушайте!”. Слушайте клиентов, дилеров, рабочих и инженеров. Их идеи помогают победить. Все проблемы клиентов решаются немедленно. Клиент становится королем!

3. Считается, что в российском национальном характере всегда присутствует некоторая грусть и безысходность, которая ложится отпечатком перманентной тоски на лица наших сограждан “и выражающий укор, спокойно безнадежный взор”. Но, на наш взгляд, качество работы можно изменить только тогда, когда в целом начинаешь относиться к ней с позитивным настроем. И это качество нельзя сформировать в приказном порядке. Важно помнить: управляют механизмами, людей надо воодушевлять!

4. Мы несем ответственность за то, что говорим и делаем. Если говорить о сотрудниках, то по отношению к ним данный принцип проявляется в “прозрачности управления”. Руководящие работники являются для сотрудников эталоном отношения к работе. Они несут ответственность за свои слова и поступки, определяют собственным примером уровень отношения к работе. Наиболее убедительным всегда был и останется принцип “делай как я”, а не “делай как я говорю”. Лидеры находятся на переднем фланге, деля с “солдатами” триумфы и поражения, оперативно решая проблемы. Они учатся на собственном опыте и вдохновляют своим примером. При этом лидеры вознаграждают любую первоклассную работу сразу, пока победители утирают пот. Празднуйте триумфы! Учитесь на поражениях! Снова выходите на ринг и побеждайте!

5. Взаимная поддержка. Руководствуясь данным принципом, люди всегда могут сказать о себе, о своей профессиональной группе: “Мы работаем командой. Мы одна семья. Мы уважаем и поддерживаем друг друга. В нашей компании высоко ценится умение работать в команде. Мы различаем так называемый “коллективизм” и навыки командного взаимодействия. Основной критерий различия этих двух понятий - это критерий профессионализма”.

6. Профессионализм. Нет необходимости расписывать все параметры хорошей, качественной работы. Достаточно, чтобы сотрудники по-настоящему прочувствовали правило настоящей профессиональной команды : “То, что мы делаем, мы стремимся делать максимально хорошо. Мы высоко ценим компетентность. Каждый делает то, что он умеет лучше других, делясь своим опытом и находками”.

Таким образом, для того, чтобы добиться полной идентификации сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию. Уже на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей.

Второй шаг делается после оформления вновь принятых сотрудников на работу, когда кандидаты занимают соответствующие должности. Только что поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые должны быть тщательно спланированы и иметь своей целью заставить новичков задуматься о существующей системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять.

После того, как новый сотрудник переживет первый “культурный шок”, следующим шагом будет овладение им необходимыми для работы навыками и способами выполнения трудовой деятельности, принятыми в данной организации.

Следующий этап состоит в скрупулезном анализе, оценке результатов труда работников и соответствующем вознаграждении каждого. Системы анализа трудовой деятельности и вознаграждения должны быть всеобъемлющими и взаимно согласованными. Кроме того, внимание должно быть сфокусировано на тех аспектах, которые тесно связаны с корпоративными ценностями. Обычно в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, лица, нарушающие общепринятые нормы, подвергаются различного рода санкциям (от морального осуждения до административного наказания). Эти санкции могут быть выражены и в скрытой форме, например, перевод работника на другое, менее престижное рабочее место.

Идентификация с основными корпоративными ценностями помогает работникам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами организации. Они постепенно начинают принимать, а затем и разделять ценности организации. Одновременно у них формируется уверенность в том, что компания, обладающая такой системой ценностей, не сделает ничего во вред им.

Организация, в свою очередь, старается оправдать эти издержки, создавая свои корпоративные ценности в соответствии с высшими человеческими ценностями, например, декларируя служение обществу в виде улучшения качества своей продукции или услуг.

Заключительным шагом в процессе овладения работником всей системой корпоративных ценностей является внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей в компаниях, отличающихся сильной организационной культурой, считается одной из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В завершении вышерассмотренной темы хочется отметить следующие определяющие моменты, которые определяют высокую степень значимости этой проблемы. На сегодняшний день корпоративная культура имеет важное значение для всех без исключения организаций. Корпоративная культура представляет набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации. Выделяются различные уровни корпоративной культуры: по­верхностный, подповерхностный, глубинный. Корпоративная культура фирмы представляет собой сложную композицию предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых ее сотрудниками. На этих базовых предположениях основывается вся деятельность сотрудников фирмы. Специалисты в области менеджмента подчеркивают, что, говоря об организационной культуре фирмы, мы, прежде всего, говорим о психологических ценностях и ориентациях членов коллектива, которые внешне выражаются в соответствующей символике рабочего процесса.

Все преуспевающие компании без исключения создали и поддерживают у себя ярко выраженные организационные культуры, наиболее соответствующие целям и ценностям компании и четко отличающие одну фирму от другой. В зависимости от преобладания элементов того или иного уровня выделяют субъективную и объективную культуру в организации. Первая является основой формирования управленческой культуры или стиля руководства.

Корпоративная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усили­вающих или ослабляющих культуру организации в целом. Сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атри­бутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов.

Развитие корпоративной культуры предполагает ее формиро­вание, поддержание и изменение. Корпоративной культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность чле­нов организации, способами реагирования на критические ситуа­ции — моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе. Соблюдение ри­туалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию орга­низационной культуры.

В первой главе мы подробно рассмотрели основные теоретико-методологические аспекты формирования корпоративной культуры на предприятии.

Нами было проведено исследование корпоративной культуры организации АО «Казкоммерцбанк», мы описали корпоративную культуру организации, выявили основные закономерности формирования корпоративной культуры на предприятии. АО «Казкоммерцбанк» имеет свои сложившиеся традиции, нормы, свои правила, они все достаточно сильно выражены и хорошо развиты. АО «Казкоммерцбанк» имеет свои сложившиеся отношения между сотрудниками, правила принятия решений, свои правила руководства организацией и т.д.

Нами был изучен мировой опыт по формированию корпоративной культуры и предложены пути совершенствования корпоративной культуры.

Формирование корпоративной культуры осуществляется на основании ценностей и организационных норм. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников. С точки зрения социологии, персонал - это группа работников, каждый из которых принимает и разделяет общие цели, ценности и нормы организации, имеет определенные личностные ценностные ориентации, обладает необходимым набором качеств и навыков, которые позволяют ему занимать определенную позицию в социальной структуре организации и играть соответствующую социальную роль.

В литературе представлено много примеров, отражающих ценности и принципы деятельности различных компаний. Они привлекают своей правдивостью и достоверностью, звучанием подлинно человеческого голоса и коллективным единодушием, тоном высокой ответственности и этики поведения людей, взаимоотношения производителей и клиентов.

Сила корпоративной культуры определяется, по крайней мере, двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям. Очевидно, что даже преуспевающие зарубежные компании с сильной организационной культурой, такие как, например, Procter & Gamble, PepsiCo и Coca-Cola, также нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей.

Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.

Как было отмечено выше, интенсивность включенности человека в группу может быть различной: от чисто формальной принадлежности и формальной ориентации до полного принятия и осознанного следования философии и идеалам организации, принятым в ней ценностям, групповым нормам и ритуалам. Задача должностных лиц, ответственных за поддержание организационной культуры, должна, на наш взгляд, заключаться в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые только внешне декларирует солидарность с культурными ценностями организации и тех, кто внутренне глубоко разделяет и четко следует этим ценностям в своем поведении.

Актуальность данной темы вызвана тем, что корпоративная культура играет одну из ключевых факторов эффективной деятельности любой организации. Высокая корпоративная культура позволяет организации быть конкурентно способным и добиваться лидирующих позиций на рынки. Можно купить технологию, оборудование, материалы и другие ресурсы, но человеческий фактор никогда не купишь, им нужно управлять и управлять эффективно, это можно достичь только благодаря эффективной и социально ориентированной корпоративной культуре.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1 Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М.: ЮНИТИ, 2005.

2 Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 1995.

3 Собчик Е. Корпоративная культура. Царское ли это дело? Из опыта работы с крупными коммерческими организациями// http://www.ug.m/ug-_pril/ol/97/39/t4_l.htm3.

4 Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика. - М.: Питер, 2008.

5 Формирование и развитие корпоративной культуры предприятия// http:// www.emd.ru/consulting/same/same_corp_6.html.

6 Кричевский Р. Л. Если Вы - руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 2003.

7 Рати О., Уэстбрук А. Изменения в организации. - М.: «Эксмо», 2006.

8 Джон П. Коттер. Менеджмент организации. - М.: «Альпина Бизнес Букс», 2004.

9 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: «Экономистъ», 2004.

10 Сливицкий А.Б. Формирование корпоративной культуры//http://www. advertology.ru/ 31.05.2009 .

11 Ховард К.С., Коротков Э. А. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства. - СПб.: «Евразия», 2007.

12 Миллер Э. Теория организации. - М. «ВЕЧЕ», 2000.

13 Герчикова И. Н. «Менеджмент». - М.: «Альфадент», 2008.

14 Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2002.

15 Щербина В. В. Социальные теории организации: Словарь. — М.: ИНФРА, 2000.

16 http://www.hr-pedia.ru/index.php.

17 Организационная культура – междисциплинарность понятия и концептуальная сложность определения // http://www.corpculture. ru/content/organizatsionnaya-kultura-%E2%80%93-mezhdistsiplinarnost-ponyatiya-i-kontseptualnaya-slozhnost-opred?page=0%2C0.

18 Котик М. А. Внешний рынок: товары, услуги, инвестиции. Менеджмент компаний. - М.: «АСТ», 2005.

19 Коротков Э. М. Концепция менеджмента. - М.: «Омега», 2008.

20 Мозиас П. М. Корпоративная культура организаций. - Тула: «Эксмо», 1998.

21 Типология корпоративных культур Г. Хофстеде // http://www.corpculture. ru/category/teoriya-i-praktika/tipologiikorporativnykhkulturskoro.

22 Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры //'Управление персоналом, 2006, №11.

23 Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: костюм успешного бизнеса//http://www.hrm.ru/db/hrm/411AAEF9519592B9C3256 AAB004273B4/category.htm.

24 Томилов В.В. Организационная культура и предпринимательство /Учебное пособие. - СПб.: СПбУЭФ, 1994.

25 Маркетинг и культура предпринимательства /Тезисы международной конференции. Т. 1, 2. - СПб.: СПбГУЭФ, 2008.

26 Учись менеджменту. Искусство управления персоналом - недостижимая мечта или дерево строгих нормативов? //Деловой экспресс, 2007, №168.

27 Культура организации // http://panorama.irk.ru/~chuck/_tmp/rentex.old/ develop/Konspekt/num10/pp2.htm.

28 Корпоративная культура Intel // http://www.mtel.ru/mtel/30th/ cn71898c.htm.

29 Лапицкий М. Предпринимательская культура // http://www.transport.ru /2_period/min_ekon/№296/pred.htm.

30 Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломонидина Т.О. Организационное поведение. - М.:Инфра-М, 2000.

31 Крылов Н. Поощрение и порицание - это вам ни хухры-мухры, это ритуалы //Капитал (Москва), №6, 2007.

32 http://www.kkb.kz

33 Годовой отчетАО «Казкоммерцбанк» за2008 год.

34 Кодекс деловой этики АО «Казкоммерцбанк» (с учетом изменений и дополнений № 1, утвержденных Советом Директоров /протокол № 3.2 от 19.03.08г., рег. № Н-798/1 от 01.04.08г./)

35 Как можно совместить мораль и демократию с получением больших прибылей. // Капитал (Москва), 2006, №57.

36 Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. - М.: “Эксмо”, 2001.

37 Сообщества добиваются успеха скорее, чем “машины” //Управление персоналом, 2009, №6.

38 Черкизова А. Как сделать компанию культурной? // http://www.7st.ru/ articles.phtm31

39 Островская М. Я уважаю этот напиток, потому что знаю как его делают //Компания, 2002, №14.

40 Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии “корпоративная культура”. - М., 1999.

41 Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников. //Служба персонала, 2008, №9.

42 Каренов С., Раимбеков Х., Акжолов А. Основы менеджмента. – Караганда: Карагандинский государственный университет им.Е.А.Букетова, 1995.

43 Кузьменко Р.В. Пути и приоритеты трансформации организационной культуры фирмы //Материалы научно-практической конференции «Казахстан в системе кризиса: механизмы реализации антикризисной программы», Караганда, 2009.

44 Бекишев Б.Е. Система стимулов и процесс мотивации //Международная научная конференция студентов, аспирантов и молодых ученых «Ломоносов - 2005», посвященная 250-летию МГУ им.М.В.Ломоносова:Тезисы международной научной конференции: в 2 ч. Часть 2. Изд-во ТОО «Издательский дом ТI», Астана, 2005.

Черний Максим Олегович _________________ «___»___________2010 г.