Содержание
Введение
Вопрос 15. Теория подкрепления мотивов
Заключение
Список литературы
Введение
Очевидно, что нельзя все узнать о потребностях и устремлениях человека. Ни одна тестовая методика или интервьюирование не может все объяснить в силу ряда причин. Тем не менее, из этого никак не следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и управляем. Существует ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации.
Самая общая концепция сводится к ряду положений. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками. На рис. 4 показан этот процесс.
С помощью содержательных моделей делаются попытки определить, что мотивирует людей на рабочем месте, конкретизируются корреляционные механизмы мотивированного поведения.
Процессуальные же теории, напротив, исследуют когнитивные предпосылки, которые затем реализуются в мотивации или действиях, и, что более существенно, их взаимосвязь друг с другом.
Данная схема общая, так как она не раскрывает и механизма вознаграждения, и собственно содержания вознаграждения, сущности и содержания оценки, а также превращения оценки в решение.
В современной управленческой мысли и практике существует ряд теорий, которые достаточно подробно описывают процесс мотивации.
Теория подкрепления мотивов
Подход к исследованию мотивации с точки зрения подкрепления не разрабатывался как теория мотивации труда. Фактически это не теория, а набор принципов, связывающих поведение с его последствиями. Эти принципы были выведены из данных о поведении, накопленных первоначально в ходе лабораторных исследований научения.
Как подход к изучению мотивации труда модель подкрепления получена путем экстраполяции этих принципов научения на трудовое поведение людей. Первостепенным значением обладают три принципа:
1. Люди продолжают совершать поступки, последствия которых вознаграждаются. Вознаграждение повышает (подкрепляет) вероятность того, что поведение, за которым оно следует, при аналогичных обстоятельствах будет повторяться.
2. Люди избегают поступков, последствия которых наказуемы. Наказание снижает вероятность того, что поведение, за которым оно следует, будет повторяться (по крайней мере, в присутствии условий или агента наказания).
3. Люди постепенно перестают совершать поступки, последствия которых не вознаграждаются и не наказываются. Поведение с нейтральными последствиями рано или поздно будет прекращено.
В применении к мотивации труда принципы подкрепления означают, что трудовые усилия являются прямой функцией того, насколько сформирована и усилена связь между трудовым поведением и вознаграждением. Если усердная работа и поведение, соответствующее ожиданиям, вознаграждаются в большей степени, чем наказываются или игнорируются, то человек продолжит такое поведение. С другой стороны, если результаты трудовых усилий каким-то образом приносят человеку наказание, то эти усилия будут уменьшены.
Трудовые усилия также будут уменьшены, но постепенно, если кажется, что они не вознаграждаются и не наказываются.
Большинство индустриально-организационных психологов считают, что внутреннее подкрепление (вознаграждение, которое человек «выдает» самому себе, например гордость за себя или чувство достижения) также влияет на мотивацию труда; некоторые считают, что его относительное значение больше. Предположение Деси (Deci, 1972) о том, что внешние вознаграждения в действительности могут приводить к снижению внутреннего подкрепления, стимулировало возникновение активного направления исследований, которые продолжались в течение более 20 лет.
Некоторые исследователи до сих пор считают, что при определенных условиях внешние вознаграждения способствуют угасанию поведения, имеющего внутреннюю мотивацию (например, Hitt, Marriott & Esser, 1992), но основная масса данных не подтверждает это предположение (Eisenberger & Cameron, 1996). В настоящее время представляется наиболее вероятным, что два вида подкрепления оказывают аддитивное воздействие (например, Davis, Bagozzi & Warshaw, 1992; Scott, Farh & Podsakoff, 1988; Wiersma, 1992). Однако какова бы ни была связь между ними, внутренние вознаграждения не играют никакой формальной роли в модели подкрепления; в этой модели увеличение мотивации труда происходит за счет того, что другие люди наблюдают за поведением сотрудника и поощряют желательное поведение, создавая таким образом историю положительного подкрепления.
В общем, в рамках теории подкрепления мотивов поведенческие реакции, следующие непосредственно за приятным переживанием, закрепляются и с возрастающей вероятностью повторяются в аналогичных ситуациях. Если же реакции следуют за неприятными переживаниями (наказанием), то они угасают и повторяются в аналогичных ситуациях с меньшей вероятностью. Дж. Халл развил известные идеи Э. Торндайка1, введя разграничение между направляющим (директивным) и энергетическим аспектами поведения. Энергетика поведения связывалась им с различными физиологическими мотивами и потребностями, а направленность поведения – с совместным эффектом мотивов и привычек. При этом под привычкой понималась связь между реакцией и специфическим стимулом, возникшая в результате положительного подкрепления или наказания.
В соответствии с теорией подкрепления мотивов привычка будет наиболее устойчивой, если:
1. подкрепление происходит сразу же после реакции,
2. имеется опыт многократного подкрепления,
3. величина подкрепления (то есть награды или наказания) достаточно велика.
Исследования по модификации поведения показали, что подкрепление поведения поощрением более эффективно, чем попытки изменить поведение человека наказанием. Применение наказания обычно имеет такие побочные эффекты, как деструктивная тревожность, недоброжелательность, враждебность и «уход в себя». Наказание может вынудить индивида прекратить конкретное поведение, но оно не увеличивает вероятности правильного поведения. Если нежелательное поведение первоначально очевидно, то наказание часто вынуждает индивида не отказаться от нежелательного поведения, а лишь трансформировать его в форму не столь явную и потому не попадающую под наказание. Разумеется, есть случаи, когда наказание является необходимым средством подавления социально опасного поведения, угрожающего здоровью и жизни других людей. Однако,
как правило, наказание – малоэффективное средство воздействия на поведение людей, которого следует по возможности избегать.
Б. Скиннер продемонстрировал, что поведение можно эффективно изменять путем подкрепления желательных реакций и игнорирования нежелательных. Если человек редко или никогда не демонстрирует желательного поведения, может быть использован метод, получивший название «шейпинга
». Суть метода состоит в том, что первоначально индивид получает подкрепление за любую реакцию, которая хоть чем-то сходна с желательной, или поощряется за те реакции, которые можно рассматривать как начальные в последовательности реакций, в конечном счете завершающейся желательным поведением. И только после этого подкрепление сужается до поощрения желательной реакции, вплоть до ее устойчивого освоения индивидом. Скиннер и его последователи обнаружили, что влияние подкрепления во многом зависит от интенсивности и временных характеристик подкрепления, получивших название «схемы подкрепления
». Иными словами, поведение зависит как от определенной последовательности и повторяемости подкрепления, так и от интенсивности и временной близости подкрепления с желательной реакцией.
Исследователями было предложено несколько схем подкрепления. При непрерывной схеме подкрепление происходит после каждой желательной реакции. При пропорциональной схеме подкрепление осуществляется каждый раз после демонстрации индивидом определенного количества желательных реакций. При пропорционально-временной схеме – каждый раз по истечении определенного периода времени, в течение которого индивид демонстрирует желательное поведение. И наконец, при случайной схеме подкрепления желательное поведение подкрепляется время от времени без какой-либо упорядоченности.
В серии исследований денежного стимулирования Г. Юкл со своими сотрудниками изучал эффективность различных схем подкрепления. Работники со сдельной формой оплаты были стабильно более продуктивны, чем те, кто работал «на окладе», т.е. получал почасовую оплату. Аналогичные результаты были получены в процессе обучения. Они сравнивали влияние различных форм оплаты на скорость обучения работников электротехническим знаниям. Сотрудники, получавшие почасовую оплату, смогли выполнить только 40% проверочных тестов, в то время как сотрудники, работавшие сдельно, оказались в 1,5 раза эффективней.
Целый ряд исследований продемонстрировал возможность успешного применения методов подкрепления для изменения, помимо непосредственной трудовой деятельности, других аспектов поведения в организации. В частности, значительного снижения абсентеизма. В организациях, где было введено поощрение для сотрудников, которые в течение определенного периода (месяца, трехмесяцев и т.д.) не пропустили ни одного рабочего дня (по любым причинам), значительно повысилась не только общая посещаемость, но и сократились пропуски по уважительным причинам (например
В исследовании Дж. Комаки и его коллег ставилась задача изменить три параметра поведения продавцов магазина: не покидать рабочее место, приветливо и охотно обслуживать покупателей, а также аккуратно заворачивать продаваемые товары. Обучение включало получасовую вступительную беседу, направленную на прояснение желаемого поведения и объяснение его необходимости в работе продавца. Если в течение определенного срока обучаемые демонстрировали его на 90% и более (что определялось с помощью экспертной оценки), они получали вознаграждение – дополнительный день оплачиваемого отпуска. Для обеспечения обучаемых обратной связью о результатах их деятельности, исследователи регулярно вывешивали графики, отражавшие поведение продавцов по каждому из желаемых параметров. Кроме того, продавцы периодически заполняли листки самоотчета, в которых сами оценивали свое поведение. Этот подход позволил добиться желательных изменений во всех трех характеристиках поведения.
Теория и исследования подкрепления мотивов позволяют предложить следующие практические рекомендации по мотивированию работников в организациях:
1. Необходимо определить и детализировать то поведение, которое правильно и желательно на рабочем месте.
2. Правильное поведение требует регулярного подкрепления (в определенных случаях может быть использован «шейпинг»).
3. Нежелательное или неправильное поведение целесообразно игнорировать, применяя наказания лишь при регулярном повторении или в особых случаях, способных повлечь серьезные негативные последствия.
4. Не следует допускать задержки в подкреплении правильного поведения, с тем чтобы сохранялась тесная временная связь между поведением и поощрением.
5. Рекомендуется определить схему подкрепления и вид поощрения в соответствии с индивидуальными особенностями работника и текущей ситуацией.
6. Даже после появления устойчивого желаемого поведения существует необходимость его последующего регулярного подкрепления. Комплекс методов, посредством которых на основе теории подкрепления менеджмент стремится к изменению поведения сотрудников, получил название регулирования поведения
. Основное предположение, на котором основываются методы регулирования поведения, – так называемый закон эффекта, согласно которому индивиды стремятся к повторению позитивно подкрепленного поведения и, наоборот, избегают вновь демонстрировать неподкрепляемые действия. Подкреплением называются любые действия, которые вызывают повторение или, напротив, подавление определенных образцов поведения.
Выделяют четыре основных типа подкрепления
(рис.2): позитивное подкрепление, отказ от нравоучений, наказание и угасание. Каждый тип подкрепления является реакцией менеджмента на поведение работника, которое представляется желательным либо не должно повториться.
Позитивное подкрепление.
Представляет собой вознаграждение желаемого поведения сотрудников (похвала за своевременное прибытие на рабочее место, за перевыполнение рабочего задания).
Такого рода «приятные неожиданности» стимулируют индивидов к повторению подобных действий.
Отказ от нравоучений.
Означает, что желательное поведение сотрудника приводит к тому, что менеджер отказывается от применения к нему каких-либо негативных воздействий. Иногда данный метод называют негативным подкреплением. В стремлении избежать неприятных ситуаций работники вынуждены поступать «правильно» с точки зрения менеджмента и постепенно привыкают к желательным для организации образцам поведения (высокие показатели выполнения рабочих заданий не дают повода для выговоров со стороны начальника).
Наказание.
Является негативным результатом действий работника, когда он ведет себя крайне нежелательным для организации образом. Например, начальник может устроить разнос подчиненному за то, что тот не выполнил свое задание. Менеджер ожидает, что негативный результат послужит наказанием и вероятность того, что подобное поведение повторится в будущем, уменьшится.
Исследователи высказывают противоречивые мнения относительно эффективности наказаний. Данный метод подвергается критике за то, что подвергнутый наказаниюсотрудник не получает информации о том, как ему следовало вести себя.
Угасание.
Предполагает полный отказ менеджмента от применения положительного вознаграждения. Таким образом, демонстрируемый работником образец поведения остается без подкрепления, а значит, он вряд ли будет повторяться. Если постоянно опаздывающий на работу сотрудник будет лишен поощрения (премияили продвижение по службе), он вскоре поймет, что его поведение не позволяет ему добиться желанных результатов.
Рис. 2. Изменение поведения посредством подкрепления
В большинстве исследований на тему подкрепления желаемого поведения отмечается, что скорость обучения работников во многом определяется графиком (т.е. частотой и интервалами) подкрепления. Выделяют пять типов графиков подкрепления
: один относится к постоянному подкреплению и четыре к частичному.
Постоянное подкрепление
.
В случае если подкрепление носит постоянный характер, поощряться должно каждое проявление желаемого поведения. Такой график особенно эффективен на ранних стадиях обучения новым типам поведения, так как каждое усилие сотрудника сопровождается выгодным для него результатом.
Частичное подкрепление.
В реальной действительности подкрепление всех желаемых образцов поведения сотрудника менеджером не представляется возможным. Поэтому проводится частичное подкрепление, когда поощрение происходит лишь в определенных случаях. Выделяют четыре основных графика частичного подкрепления:
− Подкрепление с фиксированным интервалом
.
В данном случае работник получает вознаграждение через определенные промежутки времени. Если он демонстрирует надлежащее поведение каждый день, то подкрепление может производиться раз в неделю. Примерами подкрепления с фиксированным интервалом являются регулярные выплаты премий и других бонусов.
− Подкрепление с фиксированным уровнем.
Подкрепление производится через определенное число проявлений желаемого поведения, скажем, через каждые пять раз. Например, когда за сборку 10 кг перца работнику платят 3,50$ – это подкрепление с фиксированным уровнем. На таком графике подкрепления основано большинство сдельных систем оплаты.
− Подкрепление с переменным интервалом
.
В этом случае подкрепление производится через разные непредсказуемые для работника промежутки времени. Пример – обход цехов директором завода, во время которых он лично благодарит наиболее усердных работников.
− Подкрепление с переменным уровнем
.
В данном случае переменным является не временной период, а число повторов желаемого поведения.
Поощрение работника может производиться через 5, 10 или 20 «правильных поступков» (как в случае с игральными автоматами: человек ожидает, что джекпот будет выпадать через определенное число игр, но на самом деле число игр носит переменный характер).
Дополнительные характеристики различных графиков подкрепления представлены в табл. 1. Постоянное подкрепление является наиболее эффективным в тех случаях, когда менеджмент стремится к освоению сотрудниками новых образцов поведения, но даже в случае достижения успеха сохраняется высокая вероятность постепенного угасания «угольков». Частичное подкрепление наиболее адекватно задаче поддержания желаемого поведения в течение длительного времени. Самым эффективным из рассмотренных нами графиков является подкрепление с переменным уровнем, позволяющее добиться закрепления поведения на длительный срок (так как поощрение производится через значительные интервалы времени).
Заключение
Процесс мотивации раскрывается в теориях, пытающихся объяснить, почему люди готовы осуществлять определенные действия, затрачивая бόльшие или меньшие усилия. Ряд описанных выше теорий объясняют, как нужно воздействовать на поведение работника, чтобы побуждать его к результативной работе, и дают менеджерам ключ к действенной системе мотивирования людей.
Необходимо отметить, что ряд теорий появился, а затем получил развитие в результате практических экспериментов и исследований в ряде компаний (общеизвестные Хотторнские эксперименты Э.Мэйо, исследования С.Адамса в General Electric, идеи партисипативного управления, получившие развитие не как теоретический эксперимент, а как каждодневная хозяйственная практика). Это понимание особенно важно, так как конечной целью любой теории является практическая применимость.
Практика обогащает теорию, теория определяет процессы на практике. Поэтому особенно важно знание и возможность применения тех теорий, которые пришли из анализа практического функционирования организаций.
Список литературы
1. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М.: Юрист, 1998.
2. Гвишиани Д.М. Организация и управление. – М.: МГТУ им. Н.Э.
Баумана, 1998. – 332 с.
3. Герчикова И.Н.. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 1997.
4. Дизель П.М., Мак-Кинли У.Р. Поведение человека в организации. М., 1993.
5. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2005.
6. Милкович, Ньюман. Системы вознаграждений и методы стимулирования персонала. – М.: Вершина, 2005.
7. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000. – 260 с.