Эффективные менеджмент в зарубежных странах

Содержание

Введение………………………………………………………………………….4

1. Сущность и характеристика эффективного менеджмента в зарубежной практике

1.1. Основное содержание понятия «эффективный менеджмент», его отличия от традиционного понимания управления. 6

1.2. Образ эффективного менеджера и предъявляемые к нему требования. 12

2. Организация труда эффективного менеджера

2.1.Принцип Парето, АБВ-анализ, принцип Эйзенхауэра.
28

2.2. Приемы, применяемые выдающимися менеджерами (Ли Якокка, Генри Форд, Лейл Лаундес)
35

Заключение.
50

Список литературы..
52

Введение

Управление как социальное явление и как сфера человеческой практики возникло до того, как оно стало предметом социальных исследований. Присуще людям потребность и способность работать вместе, в соорганизации друг с другом требуют координации индивидуальных действий, их согласия, кооперации, иначе говоря, управления совместной деятельностью. Управление зарождается вместе с цивилизацией, развивается в ходе ее эволюции и является из ее важнейших факторов.

Различия в структуре организации, в особенности их функционирования накладывают очень существенный отпечаток на управленческую деятельность, а в ряде случаев и оказывают на нее определяющее влияние. Кроме того, деятельность руководителя, ее психологические особенности зависят не только от типа организационной структуры, но и от его иерархического места в этой структуре.

В свою очередь, работники организации являются основным ее капиталом, так как именно от них зависит достижение целей организации. Для того чтобы работники стремились к достижению целей организации необходимо, чтобы та, в свою очередь, мотивировала их на это.

Психология управления, изучая структуру, специфику и особенности управленческой деятельности, показывает пути и средства превращения ее в эффективный инструмент решения разнообразных менеджерских задач. Это значит уметь наиболее эффективным образом организовывать каждый ее компонент. Ежедневно менеджер сталкивается с таким большим количеством проблем, дел, задач, которое сравнимо разве что с бурным потоком, и в нем можно утонуть, потерять ориентиры или просто запута­ться. А поскольку проблемы и непредвиденные ситуации имеют свойство возникать в самое неподходящее время, то менеджеру необходимо упорядочивать свои действия. В по­явлении проблем и неожиданных ситуаций никакой систе­мы нет, но можно упорядочить, систематизировать (и даже алгоритмизировать, то есть свести до уровня навыка) спосо­бы решения проблем. Каждый менеджер старается это сделать: он наводит порядок на своем столе и составляет для себя распорядок рабочего дня и старается следовать ему. Од­нако такое, преимущественно внешнее упорядочивание дел не всегда срабатывает. Потому что внешняя упоря­доченность только тогда становится реальным порядком, когда основывается на упорядоченности внутренней, явля­ется ее результатом. Менеджер призван создавать порядок из хаоса. Это, конечно, требует усилий. А также — и време­ни. Это отнимает силы. Так что проблема внешнего порядка и внутренней систематизации есть проблема цены, которую мы платим за то, что делаем. Овладение собственной деятельностью, или, как говорят психологи, превращение себя в субъект деятельности, есть овладение каждым ее психологически значимым компонентом. А для того чтобы овладеть каждым компонентом своей деятельности, нужно знать и эти компоненты, и психологическую структуру де­ятельности вообще, и управленческой деятельности в ча­стности.

Упорядочить управленческую деятельность, стать ее субъектом — значит, организовать и безошибочно реали­зовать каждый из этих компонентов.

Цель данной работы – рассмотреть условия эффективности деятельности менеджера в зарубежной практике.

Объект исследования – современный менеджмент.

Предмет исследования – анализ условий и приемов эффективных менеджеров.

Задачи:

- изучить сущность и характеристику эффективного менеджмента в зарубежной практике;

- выявить содержание труда эффективного менеджера.

- Рассмотреть опыт наиболее выдающихся менеджеров, описать их приемы и сгруппировать их по смыслу.

Методы исследования: теоретический анализ литературных источников.

1. Сущность и характеристика эффективного менеджмента в зарубежной практике

1.1. Основное содержание понятия «эффективный менеджмент», его отличия от традиционного понимания управления

За последние годы в России были опубликованы работы о новей­ших достижениях в сфере менеджмента — управления производством в США, Японии, Швеции, Финляндии, Англии. Однако большой зару­бежный опыт в области менеджмента в основном остается невостребо­ванным из-за значительного опережения отечественного уровня управ­ления предприятием. Руководители средних и малых предприятий, занимающиеся малым бизнесом, сталкиваются в своей практической деятельности с множеством проблем, одной из которых является не­достаток знаний в области менеджмента.

Что же собой представляет менеджмент? Каковы его отличительные черты, содержание и задачи? Одни авторы рассматривают менеджмент как совокупность принципов, методов, средств и форм управления про­изводством, разработанных и применяемых в странах с рыночной эко­номикой с целью повышения эффективности производства и увели­чения прибылей [3, С.8]. Другие к толкованиям менеджмента относят: способ, манеру общения с людьми, власть и искусство управления, осо­бого рода умения и административные навыки; искусство повлиять на события [6, С.10]. Третьи утверждают, что менеджмент — это элемент со­временной человеческой культуры, включающий в себя традиции, ис­торию, концепции, институты, практику, направленные на управле­ние человеческой деятельностью.

Каждое из приведенных толкований менеджмента затрагивает какое-то направление, его сферу деятельности в той или иной области науки управления, однако не дает исчерпывающего определения сути менедж­мента. И это вполне объяснимо.

Дело в том, что инженер-производственник менеджмент понимает применительно к своей сфере деятельности и непременно отметит, что менеджмент — это умелое использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов на предприятиях. Работник торговли рассматри­вает менеджмент как изучение проблем рынка, успешную реализацию товара и получение при этом высокой прибыли. Научный работник скажет, что менеджмент — это умелое использование человеческого фактора в работе, совокупность моральных, материальных и социаль­но-психологических факторов при достижении поставленных целей. И каждый из них по-своему будет прав.

По нашему мнению, в самом общем виде под менеджментом следует понимать комплекс знаний, накопленных наукой управления, умело используемых на практике и позволяющих менеджеру и его сотруд­никам получать наиболее высокую эффективность в работе и прибыль. К отличительным чертам менеджмента относятся: ориентация на че­ловека, на потребителя, на рынок, постоянное совершенствование си­стемы управления организации.

Сегодня перед каждым предприятием, независимо от форм его соб­ственности, перед каждым руководителем стоят принципиально но­вые задачи. Необходимо четко представлять возможности и особен­ности функционирования современных акционерных предприятий, обществ с ограниченной ответственностью, малых предприятий, знать, как управлять ими успешно.

Ф. У. Тейлор — признанный родоначальник менеджмента — считал, что главнейшей задачей управления предприятием должно быть обес­печение максимальной прибыли для предпринимателя в соединении с максимальным благосостоянием для каждого занятого в предприя­тии работника. Изучение менеджмента предоставляет возможность на­учиться управлять более успешно, совершенствовать действующую систему управления. Перестройка финансово-кредитной системы и формирование рынка ценных бумаг требует от руководителя соответ­ствующих знаний и правил деятельности в этой сфере. Изучение ме­неджмента позволяет лучше использовать свои знания и в этой области.

В условиях рынка современному руководителю следует по-новому строить отношения со своими подчиненными. Наряду с администра­тивными методами хозяйствования все чаще используется человече­ский фактор с ориентацией на конкретного человека. По иному стро­ятся отношения и с партнерами, конкурентами, внешним окружением. Основными разделами менеджмента являются: организация, мо­тивация, коммуникации, управление конфликтами, модели и методы принятия решений, менеджмент персонала и самоменеджмент. Они получили название основных результатов по критерию всеобщности, поскольку соответствующие проблемы возникают при управлении лю­бой организацией — независимо от того, какая у нее структура, какой продукт она выпускает, сколько в ней работает людей и т. д. В схемати­ческом виде основные разделы менеджмента представлены на рис. 1.

Рис. 1.Предмет и основные разделы современного менеджмента

Менеджмент приобрел статус науки только в конце XIX века. В нем оформились самостоятельные школы управления, которые акценти­ровали свое внимание на различных аспектах управленческой дея­тельности. Однако все направления в менеджменте, пусть и в разной степени, рассматривают функции управления.

Даже простое перечисление основных разделов менеджмента по­казывает, что эта наука является интегративной, т. е. многоотрасле­вой, разноплановой. Если добавить сюда более специальные отрасли (экономические, правовые, финансово-банковские аспекты менедж­мента), то получится настоящий конгломерат целого ряда наук, систематизированный под углом зрения эффективного управления. Это обстоятельство является главной причиной того, что существует мно­го определений и толкований менеджмента как науки: от сведения ме­неджмента исключительно к рыночным механизмам и экономическим закономерностям до замены его рассмотрением психологических про­блем управления. Современные подходы к менеджменту характери­зуют его, прежде всего, как тип управления, отвечающий современ­ным потребностям рыночной экономики. В зависимости от того, что является приоритетным в средствах управления, выделяют такие виды управления, как командно-административное управление, экономиче­ское управление, социально-экономическое управление (человеческий фактор), технократическое управление. Кроме того, менеджмент тра­диционно рассматривается в четырех основных аспектах, которые тесно взаимосвязаны между собой: менеджмент как область научного зна­ния (тогда в нем выделяются предмет, разделы, виды, объект и субъект управления и т. д.); менеджмент как особый вид профессиональной деятельности (говорят о специфике управленческого труда, его отли­чиях от работы специалистов-исполнителей, менеджмент в различных отраслях народного хозяйства и т. д.); менеджмент как определенный социально-профессиональный слой, группа в современных органи­зациях и общества в целом (описывают их роль в достижении органи­зацией своих целей, социальные установки и развитие карьеры для представителей данной группы и т. д.); менеджмент как комплекс учебных дисциплин (приводят образовательные стандарты, учебные планы и программы и т. д.)

Люди, реализующие процесс управления организацией, отчасти дей­ствуют интуитивно, отчасти опираясь на имеющийся запас знаний по менеджменту, — это менеджеры или управляющие. Часто эти два поня­тия полностью отождествляют, однако они имеют различные смысло­вые оттенки. Если понятие «управляющий» относится, прежде всего, к должностному лицу, занимающему определенную ступень в управ­ленческой иерархии, то менеджер — это такой руководитель, который прошел специальную подготовку в области менеджмента и в ряде важ­нейших сопутствующих дисциплин. В мировой практике сложился своеобразный стандарт на перечень дисциплин, подлежащих обяза­тельному включению в учебные программы подготовки менеджеров:

- учет (эккаунтинг). Сюда входят такие предметы, как современный бухгалтерский учет, анализ финансовой деятельности и основы аудита;

- маркетологический цикл, включающий методы изучения и прог­нозирования запросов потребителей, определения наиболее эф­фективных форм и методов сбыта продукции, формирования спроса у потребителей на новые товары и услуги;

- хозяйственное право и арбитраж. При помощи дисциплин этого цикла будущие менеджеры изучают правовые основы своей дея­тельности, а также юридические средства разрешения спорных вопросов;

- собственно менеджмент, представленный своими основными раз­делами, которые преподаются с использованием упражнений и других активных форм обучения;

- управление операциями, где рассматриваются способы кален­дарного планирования, составления оптимального графика ра­бот, процедуры эффективного контроля;

- компьютерные науки, изучение которых во многом изменяет и совершенствует труд руководителя.

Кроме того, понятие «менеджмент» используется в литературе преимущественно для описания закономерностей эффективного управ­ления в сфере частного предпринимательства или бизнеса. За управле­нием в сфере государственных и муниципальных органов закрепилось другое название — «администрирование» [10, С.34]. Существует множество определений менеджера. Я считаю, что менеджер это прежде всего, тот человек который умеет правильную манеру общаться с людьми, умеет эффективно управлять и правильно ставить перед собой задачи. Основная функция менеджера – это умение достигать поставленных целей

Все же важнейшим требованием к менеджеру любого уровня является умение управлять людьми. Что значит управлять людьми? Чтобы быть хорошим менеджером я считаю, надо быть психологом. Быть психологом – значит знать, понимать людей и отвечать им взаимностью. Каждый менеджер для эффективного управления должен знать очень хорошо своих подчиненных, изучив, их менеджер сможет лучше понимать своих коллег, их действия, чем они обоснованы, сможет добиться взаимного согласия, доверия людей, а это самое главное. Это способствует заключению выгодных сделок и многому другому.

Кроме того, хороший менеджер должен быть и организатором, и другом, и учителем, и экспертом в постановке задач, и лидером, и человеком, умеющим слушать других. Он должен знать в совершенстве своих прямых подчиненных, их способности и возможности выполнения поручаемой им работы. Менеджер должен знать условия, связывающие предприятие и работников, защищать интересы тех и других.

Многие менеджеры терпят неудачу лишь потому, что не научились рационально использовать свое время, не сумели правильно опреде­лить цели, на которые следовало сосредоточить всю деятельность орга­низации.

Менеджер должен быть лидером, достойным подражания. Лидером рассматривается тот, в ком в наиболее полном виде представлены такие качества, которые особенно значимы для коллективной деятельности, или, иначе говоря, те которые являлись для коллектива ценностями. Менеджер, он, прежде всего человек. Со всеми его особенностями, особенностями его характера, формой взаимоотношения с другими людьми. Как всякому человеку, ему присущи характер и темперамент. От этого в большинстве случаев и зависит его стиль, метод, тип руководства.

1.2. Образ эффективного менеджера и предъявляемые к нему требования

Профессия менеджера многопланова. В зависимости от доминирующих функций, должностного ранга квалификационные характеристики будут разными.

Попробуем охарактеризовать некоторые функциональные роли менеджера высшего звена.

• Организатор. От него ожидают, прежде всего, компетентности в технологических вопросах, умения проявлять инициативу, активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее перспективные сферы.

• Инноватор. Эффективность труда порой проще повысить на базе новой техники или технологии, чем постоянно ремонтировать старую. Поэтому от инноватора требуются способности внедрять новые технологии мирового уровня.

• Кадровик. В его обязанности входит знание индивидуальных особенностей своих подчиненных, прогноз выполнения поручаемой им работы. Сегодня требуется умение подбирать работников с учетом психологической совместимости по принципу команды.

• Дипломат. Среди характерных умений дипломата способность ведения принципиальных переговоров. Поэтому менеджеры высшего звена так много времени тратят на установление и поддержание внешних связей.

Как всякому человеку, менеджеру присущи характер и темперамент. Эти личностные особенности, как правило, определяют стиль и тип руководства. Для определения последнего Р.Блэйк и Д.Моутон предложили двумерную матрицу. Они выделили 5 типов менеджеров.

• Диктатор. Полностью ориентирован на производство, работникам уделяет мало внимания. Жесткий курс администратора-автократа. Работа в таких условиях сковывает инициативу подчиненных, не приносит им творческого удовлетворения.

• Либерал. Главная ориентация создание благоприятного психологического климата в коллективе. Эффективность труда определяется уровнем развития группы. Работникам это нравится. Но, зачастую, весь пыл уходит в дебаты.

• Пессимист. Его девиз: Само собой сделается! Некомпетентный, слабый администратор, разваливающий дело и коллектив.

• Демократ. Самый продуктивный тип, системно учитывающий нужды и производства, и людей. Важнейшая особенность устремленность к инновациям, развитию коллектива. Предприятие при таком менеджере, как правило, процветает. Но такое сочетание качеств редкость.

• Манипулятор. Менеджера этого типа удовлетворяет средняя эффективность производства. Он предпочитает не высовываться, ориентируется на типовые решения. В социальном плане манипулирование людьми.

Исходя из выше сказанного можно считать наиболее сильным типом менеджера-демократа, наиболее слабым пессимиста. Последним не рекомендуется профессионально заниматься менеджерской деятельностью. Практика работы менеджеров показывает, что у большинства из них в зависимости от индивидуальных особенностей и опыта вырабатывается свой устойчивый тип и стиль. И лишь немногие способны его гибко менять в зависимости от ситуации.

Демократическая ориентация необходимое, но недостаточное условие для идеального менеджера. Вторым таким условием является наличие высокого лидерского потенциала.

Как известно, главная задача менеджера организовать дело, добиться эффективной коллективной работы, не прибегая при этом к властному принуждению. Сильный менеджер-демократ стремится сбалансировать интересы фирмы и работников. Для этого требуется своеобразный талант. Хотя трудно описать лидерство определенной формулой успеха. Некоторые обладают им от природы. Другие упорно ему обучаются. А третьи так и не постигают.

Каждый менеджер-профессионал формирует свой стиль лидерства. Например, один энергичен, обаятелен, способен воодушевлять других. Другой спокоен, надежен, сдержан в обещаниях. При этом они могут руководить с примерно равной эффективностью, вызывать доверие и добиваться быстрого и качественного выполнения работы.

Приведем семь характерных качеств, присущих менеджерам-лидерам.

• Сильная воля. Лидер способен преодолевать внутренние и внешние препятствия для достижения поставленных целей. Он обладает достаточной выносливостью, надежно работает в условиях перегрузок и стрессов. Он настойчив в делах и терпелив.

• Надежность. Лидер строго соблюдает возложенные на себя обязательства. На его слово можно положиться. Он психологически устойчив и уравновешен, умеет управлять своими эмоциями, не теряет деловых качеств в сложной ситуации. Не дает увлечь себя различного рода прожектами.

• Человеколюбие. Лидер заботится о своих подопечных, не прячется за дверью своего кабинета. Он отдает себе отчет в собственных недостатках, что делает его терпимее к слабостям других.

• Решительность. Лидер всегда готов принимать решения и действовать. При достаточной информации решение лежит на поверхности, значительно сложнее при цейтноте и неполноте информации. Требуется смелость, чтобы сознавать, что принятое решение может быть ошибочным.

• Честность. Быть честным по отношению к вышестоящему руководству значит, говорить нелицеприятные, но принципиальные суждения, по отношению к подчиненным хвалить, когда работа сделана хорошо, по отношению к себе вовремя признавать свои ошибки и менять планы.

• Честолюбие. Лидер радуется не только за себя, но и за достижения подчиненных. Он готов разделить их успех и неудачу, таким образом, он вдохновляет своим энтузиазмом и энергией.

• Уверенность в себе, но без заносчивости, вера в свои силы без высокомерия отличительные черты настоящего лидера.

Менеджер-лидер дает своим подчиненным пример для подражания. Он удачно сочетает компетентность и интуицию при решении нетиповых задач. Образ современного менеджера неразрывно связан с его деловыми и личными качествами. Под деловыми качествами менеджера пони­маются его глубокие знания в области организации бизнеса, труда, производства и управления, экономики, психологии, права, социоло­гии, умение из множества решений оперативно находить наиболее оптимальное, добиваться четкой работы возглавляемого им коллекти­ва в целях достижения эффективности производства и оказываемых услуг, получения при этом наибольшей прибыли.

Профессиональная деятельность менеджера характеризуется целым рядом специфических особенностей, знание которых является основой для эффективной реализации управленческих целей. Руководитель ре­шает многообразные задачи, возникающие в ходе субъект-объектной деятельности управления, в ходе развертывания субъект-субъектных отношений [9, С.64]. Поэтому его профессиональная деятельность, раз­ворачиваясь по своим законам, испытывает сильное влияние орга­низационно-статусного окружения. Труд современного руководителя (управленческая деятельность) имеет целый ряд существенных осо­бенностей, которые отличают его от трудовой деятельности непо­средственных исполнителей. Это определяется, прежде всего, тем, что в основе профессиональной деятельности менеджера лежит постоян­ное воздействие на своих подчиненных для побуждения их к действи­ям, приводящим организацию к успеху. Другими словами, руководи­тель планирует, организует, мотивирует и контролирует подчиненных, несет ответственность за положение дел, но саму работу выполняют в основном подчиненные. Из этого следует, что управленческая дея­тельность опосредуется по отношению к результатам общеорганизаци­онной (групповой) деятельности разнообразной деятельностью испол­нителей. Очень точно об этом пишет Д.Н.Завалишина, рассматривая основные различия предметного мышления подчиненных и управлен­ческого мышления руководителей: «В предметно-действенном и опе­ративном мышлении "субъект решения" и "субъект исполнения" сов­падают, а в управленческом мышлении они различны» [Цит. по: 15, С.21].

Исходя из этого в сложной, многогранной деятельности менеджера выделяют три основных аспекта:

- институциональный аспект описывает как самих управляющих, так и тех, на кого направлены их управленческие воздействия. Другими словами, институциональный аспект отвечает на во­просы: «Кто управляет?» и «Кем управляют?»;

- процессуальный аспект отражает ход решения управленческих задач, процесс реализации функций управления, особенности сти­ля управления. Другими словами, процессуальный аспект управ­ления направлен на исследование вопроса: «Как осуществляется управление?»;

- инструментальный аспект характеризуется теми организацион­ными формами управления, которыми пользуются менеджеры для достижения поставленных целей (различные совещания, приказы, распоряжения, планы и графики, заслушивание отчетов, личные беседы и т. п.). Таким образом, инструментальный аспект содер­жит в себе ответ на вопрос: «Посредством чего осуществляется управление?».

При этом каждый из указанных аспектов менеджерского труда мо­жет быть детализирован в еще большей степени, рассмотрен во вре­мени (со своими этапами), могут быть исследованы закономерные сочетания этих сторон. Очевидно, что управленческая деятельность представляет собой гораздо более сложный, насыщенный различны­ми ситуациями, спрессованный во времени процесс, чем однообраз­ная, узкоспециализированная деятельность исполняющего работни­ка. Один из известнейших специалистов по изучению особенностей управленческого труда Генри Минцберг описывает его отличия сле­дующим образом [12, С.51]: Почти всякая работа в обществе требует специализации и концентра­ции. Станочники, овладев техникой изготовления какой-то детали на своем станке, могут потом в течение многих недель заниматься этой операцией, инженеры и программисты порой затрачивают месяцы на разработку какого-то моста или компьютерной программы, торговцы большую часть жизни проводят, продавая один и тот же вид продукции. Руководитель же не вправе ожидать такой однородности в своей работе. Скорее, характерным для него будет кратковременность, разнообразие и фрагментарность осуществляемой деятельности. Р. X. Гест, согласно исследованиям, которого мастера выполняют в среднем 583 различные операции по управлению в день, замечает: «Интересно отметить, что характеристики работы мастера, включающие разнообразие, прерыви­стость в выполняемых действиях и их фрагментарность, диаметрально противоположны работе многих механиков-повременщиков, работа ко­торых очень рационализирована, носит повторяющийся характер, не пре­рывается и выполняется в постоянном, устойчивом, неизменном ритме движущегося конвейера».

К указанным Г. Минцбергом особенностям управленческого труда добавляется (особенно в наши дни) еще одна немаловажная черта — работа в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Неожидан­но изменившееся законодательство, непредсказуемое поведение по­ставщиков и смежников, новые запросы потребителей, несоответствие квалификации персонала запросам новой ситуации. Это и многое дру­гое заставляет современного менеджера работать, во-первых, приспо­сабливаясь к наметившимся тенденциям (особенно неблагоприятным), а во-вторых, находиться в состоянии постоянной готовности к воз­можным изменениям в ближайшем будущем. Вот что пишут об этой стороне управленческой деятельности английские консультанты по управлению М.Вудкок и Д.Фрэнсис [5, С.12]: Именно на управляющих всех уровней лежит задача сделать все воз­можное для создания подходящего варианта будущего и не дать втянуть себя в водоворот неудач. Растущая изменчивость и враждебность жест­кой внешней среды означает, что все организации в мире предъявляют все более высокие требования к своим руководителям. Так, в частности, они должны стать более умелыми с непредсказуемым будущим. Как заме­тил один наш друг: «Неизменно только постоянство изменений». Менед­жеры должны развить в себе установки, способности и умения, которые позволяют им четко и эффективно осуществлять управление в наступа­ющие годы.

На основании своего многолетнего опыта консультирования различ­ных управляющих-практиков М.Вудкок и Д.Фрэнсис описали один­надцать ограничений, препятствующих эффективному руководству. Одним из основных ограничений из этого списка авторы справедливо считают недостаточное понимание руководителем особенностей управ­ленческого труда. Возвращаясь к необходимости работать в условиях неожиданно меняющейся внешней среды можно привести мнение крупнейшего специалиста по стратегическому управлению И. Ансоффа [2], который основное внимание уделяет анализу проблем управ­ления в условиях, когда будущее не представляет собой продолжения нынешней ситуации. С учетом этого рассматривается цикл планиро­вания предпринимательской деятельности, наиболее подходящий для мало предсказуемой логики развития дальнейших событий.

Следующей существенной характеристикой управленческого тру­да является постоянная необходимость взаимодействия с людьми. При этом взаимодействие осуществляется, прежде всего, с подчиненными (управленческое взаимодействие), оно направлено на организацию и стимулирование эффективной работы сотрудников. В управленческом взаимодействии руководитель реализует три основные функции (или стороны) [15, С.33-34]:

- выдача распорядительной информации (отдать распоряжение, указание, что-либо порекомендовать, посоветовать или выска­зать просьбу);

- получение обратной информации, позволяющей руководителю определить, насколько поняли его подчиненные, как обстоят дела с выполнением тех задач, которые были определенны в блоке распорядительной информации;

- выдача оценочной информации, при помощи которой до подчи­ненных доводятся оценки, суждения руководителя о том, с какой эффективностью выполнено задание.

Все указанные функции взаимодействия имеют большое значение, но наибольшую важность представляют первая и третья из перечис­ленных. Именно от того, насколько точно и понятно для исполните­ля будет сформулировано распоряжение, насколько оно по форме и своей сути будет побуждать работника к эффективному выполнению задания, — настолько высоким будет и качество исполнительской деятельности. С другой стороны, адекватная оценка выполненной подчиненным работы также является необычайно важным элементом управленческого взаимодействия.

Управленческое взаимодействие по своей форме является разно­образным процессом и может быть реализовано на различных этапах управления. Пожалуй, наиболее подробное описание многообразных ситуаций и средств управленческого взаимодействия содержится в кни­ге немецких консультантов и тренеров по управлению Б. Швальбе и X. Швальбе [Цит. по: 15, С.125-126]. Они предлагают следующий перечень: Подведение итогов; оценка деятельности; обращение; собеседование при найме на работу; доведение до сведения распорядка работы; поста­новка задач; помощь в повышении квалификации; объявления; замеча­ния, связанные с работой; премирование; совещания; обсуждения; до­клады по кадрово-социальным вопросам и об экономическом положении; осмотры предприятия; ведение производственной хроники; первичное ознакомление сотрудников с предприятием; составление и использо­вание производственных справочников; обсуждения и переговоры в рам­ках производственного совета; составление коллективного договора; собрания производственного коллектива; обсуждение служебных обя­занностей; использование диктофонной техники; обсуждение дисципли­нарных проступков; анализ производственной документации; вводные курсы; предоставление рекомендаций; индивидуальные беседы; специ­альные доклады; общение по телефону; составление и использование справочников о фирме, листовок, различного рода формуляров; орга­низация досуга; обсуждение деятельности руководства; обучение ру­ководящих кадров; информирование руководства; составление про­изводственных отчетов; использование наглядных средств; групповые совещания; составление и использование справочников для руковод­ства, рекламных листков; информационные сообщения по предприятию; выпуск производственной газеты; информационные курсы и собрания; внутрипроизводственная реклама; вручение юбилейных адресов; про­ведение конференций; взаимодействие с профсоюзами; краткие сооб­щения и отчеты; использование громкоговорящей связи; анализ про­изводственных показателей; составление и использование памятных записок, информационных листков; совещания сотрудников; обучение персонала; личная переписка; личная беседа; подготовка кадров; исполь­зование плакатов и диаграмм; плановые отчеты; работа специальных комиссий; аттестационные собеседования; рапорты; работа редколле­гии; использование селекторной связи, демонстрационных стендов и досок; работа комиссии по техники безопасности; совещания с ответ­ственными за соблюдением техники безопасности; использование уста­новленных сигналов; отчеты о деятельности предприятия, содержащие данные социального характера; использование местной телефонной сети; организация приемного времени; ведение статистического учета; использование телефонной связи, магнитофонов, видео- и кинотехни­ки; работа комиссии по проблемам рационализации производства; до­клады и отчеты; использование внутренней радиосети; работа комиссии по проблемам хозяйственной деятельности предприятия; подготовка и рассылка циркуляров.

Авторы списка отмечают, что он является далеко не полным. В соответствии с рассмотренной классификацией различных аспектов менеджерского труда, все перечисленные средства управленческого тру­да относятся к его инструментальному аспекту. Несмотря на то, что все эти инструментальные средства перечислены в хаотическом бес­порядке (авторы это сделали намеренно, чтобы подчеркнуть разнооб­разие управленческих взаимосвязей), можно сделать этот список бо­лее упорядоченным. Если, например, взять в качестве критерия объект (один человек или несколько) и средство (непосредственное или при помощи специальных средств) управленческого взаимодействия, то можно выделить четыре их основные группы.

Индивидуальное непосредственное взаимодействие: постановка задач, связанные с работой замечания, предоставление рекомендаций, индивидуальные беседы, вручение юбилейных адресов, личная бесе­да, аттестационные собеседования.

Индивидуальное опосредованное взаимодействие: использование диктофонной техники, общение по телефону, личная переписка, рапор­ты, организация приемного времени, использование телефонной связи.

Групповое непосредственное взаимодействие: подведение итогов, объявления, совещания, обсуждения, доклады, осмотры, собрания про­изводственного коллектива, вводные курсы, обучение руководящих кадров, работа комиссии.

Групповое опосредованное взаимодействие: ведение производ­ственной хроники, составление и использование производственных справочников, листовок, различного рода формуляров, использование наглядных средств, выпуск производственной газеты, использование внутренней радиосети.

Необходимо указать на отличие управленческого взаимодействия с подчиненными от деятельности работников других должностей в ор­ганизации, где также распространено взаимодействие с людьми (напри­мер, диспетчер, продавец, секретарь и т. д.). Если такие специалисты занимаются преимущественно сбором, передачей или распределением информации, то руководитель в ходе своего взаимодействия с подчи­ненными планирует, организует и контролирует их работу, т. е. оказы­вает гораздо более сильное и продолжительное по времени властное воздействие. Кроме того, давно замечено, что эффективные руководи­тели не только отдают распоряжения и контролируют их исполнение, но и стараются сделать так, чтобы у самого подчиненного возникло желание, было побуждение к качественному выполнению полученного задания.

Существенная особенность труда современного руководителя — это работа в условиях постоянного дефицита времени. Менеджер находит­ся в ситуации, где нужно быстро принять решение по данному вопросу, наметить план действий по решению другой задачи, тут же переклю­читься и провести переговоры по перспективному вопросу, затем про­контролировать ход выполнения важной работы, провести короткое совещание, позвонить (ответить) по телефону и т. д. и т. п. Неудиви­тельно, что многие руководители часто сетуют на то, что им редко хва­тает времени для решения всех проблем. Многие из-за дефицита вре­мени допоздна задерживаются на работе. Это, однако, если и снимает остроту проблемы, но приводит к трудностям в других немаловажных областях жизнедеятельности руководителя, таких как отдых и семья.

В своей автобиографии один из выдающихся менеджеров современно­сти Ли Якокка рассказывает о том, как он решил распоряжаться своим рабочим временем и готовиться к следующей рабочей неделе, оказав­шись в должности президента компании Ford [19, С.22]: FordMotors Сотрапу располагала во всем мире почти полумиллионом рабочих и служащих, и я должен был постоянно помнить, что являюсь лишь одним из них. Это означало, что иногда я не мог в течение пары недель выбрать минуту, чтобы сделать ответный телефонный звонок. Но я решил, что гораздо важнее сохранять умственную энергию, а не размениваться на то, чтобы приноравливаться к каждому. Если прежде я каждый вечер отправлялся домой на новом автомобиле, чтобы ближе по­знакомиться с разными моделями компании, то теперь у меня был пер­сональный шофер. Высвободившееся время я использовал для чтения почты и ответа на нее. Но своего старого недельного распорядка я про­должал придерживаться. За исключением случаев служебных поездок, уик-энды я посвящал семье. До воскресного вечера я не притрагивался к своему портфелю. И только тогда я усаживался в библиотеке, прочиты­вал важные служебные бумаги и составлял себе план на предстоящую неделю. В понедельник утром я уже готов был погрузиться в дела. Того же я требовал от подчиненных, так как всегда считал, что темп, взятый боссом, превращается в темп всей команды.

Работа в условиях постоянной нехватки времени приводит к чет­кому планированию собственной деятельности и распорядка дня (не­дели, месяца, квартала и т. д.). Остается отметить, что планирование собственной управленческой деятельности обязательно должно под­разумевать возможность непредвиденных событий. Если в плане не предусмотрен резерв времени на такого рода события, то каким бы про­думанным, обоснованным и исполнимым он не казался его автору-менеджеру, скорее всего план не будет полностью реализован. На это важное обстоятельство не обращают внимания многие авторы, подроб­но описывающие процедуру планирования и реализации управленче­ских решений. В несколько гипертрофированной форме об этом пишет американский консультант по управлению Р.А.Маккензи [Цит. по: 15, С.38]: По дороге на работу многие руководители с оптимизмом взирают на тот огромный день, который простирается перед ними. Будучи еще под впечатлением приятного завтрака, мысли обретают крылья. К моменту прихода в офис в голове уже сложилась картина работы, которую можно выполнить только за месяц, включая и большое количество постоянно откладывавшихся дел. Затем наступает горькая реальность. В ночную смену в одном из цехов произошла поломка, и пришлось отложить два срочных заказа. Когда руководитель появляется в дверях, в приемной его встречает мрачный заместитель президента компании по сбыту про­дукции, и они отправляются в цех. Через два часа, когда, наконец, руко­водитель возвращается в офис, выясняется, что там его уже ждут три человека и, кроме того, ему надо ответить на пять телефонных звонков. В таких хлопотах проходит еще один день из многих. Возвращаясь до­мой к позднему ужину, руководитель, постукивая пальцами по рулю, не­доуменно спрашивает себя: «Так что же все-таки я собирался сделать сегодня?»

Современный менеджер — это своего рода психолог. Он хорошо знает своих подчиненных и умеет отбирать людей, мотивировать и объединять их в эффективные группы. Менеджер знает основные за­конодательные акты, действующие в сфере его деятельности, что по­зволяет ему избегать нежелательных явлений.

Многие менеджеры терпят неудачу лишь потому, что не научились рационально использовать свое время, не сумели правильно опреде­лить цели, на которые следовало сосредоточить всю деятельность орга­низации.

Эффективная деятельность менеджера во многом определяется на­личием и выраженностью целого спектра его личностных особенностей. Под личностью принято понимать системное качество человека, характеризующее его психологический облик, которое формируется и проявляется в ходе профессиональной деятельности и общения [12].

- Как уже указывалось выше, существует много различных подходов к выделению личностных характеристик руководителей. Специалисты Института диагностики менеджмента (Гамбург) выделяют четыре ин­тегральных качества личности эффективных менеджеров:

- Умственные способности (способности давать оценку; творческое, комплексное, единообразное, аналитическое мышления).

- Социальное отношение (контактоспособность; коммуникационная способность; сила убеждения; напористость; сотрудничество, способ­ность работать в команде).

- Отношение к работе (интересы; мотивация; стремление к успеху; гибкость; общительность; надежность).

- Отношение к работе (воспринимаемая нагрузка; инициатива; при­нятие решений; способность к планированию; организованность; кон­троль).

Несколько иной подход, связанный, прежде всего, с акцентом на профессиональные знания и умения менеджера, реализован в класси­фикации К.Брокхофа. В соответствии с этим подходом выделяются следующие восемь ключевых характеристик:

- овладение менеджером технологиями и инновациями;

- готовность к интернационализации менеджмента;

- способность к овладению более сложным комплексом принятия решений;

- способность общения с теми, кто помогает принять решение;

- высокая степень гибкости при внедрении работ (интернациона­лизация, применение капитала);

- работа с различными системами мотивации;

- готовность к риску и упорному труду;

- знание людей для выбора сотрудников и руководства ими.

Подробный анализ черт личности современных руководителей содержится в монографии Р.Л.Кричевского. На основе соб­ственных исследований и работах зарубежных авторов, он перечисля­ет наиболее часто упоминаемые черты личности менеджеров, которые обеспечивают эффективность руководства. В этот набор входят:

- доминантность (возможность оказывать непосредственное влияние на окружающих);

- уверенность в себе;

- эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость;

- креативность (наличие способностей к твор­ческому рассмотрению и разрешению управленческих задач);

- стрем­ление к достижению (нацеленность на достижение поставленной цели возможными средствами, готовность пойти ради этого на известный риск);

- ответственность.

Вывод по 1 главе

Я решила попробовать составить профессиограму менеджера по управлению персоналом.

Профессиограма - это описание особенностей ее конкретной профессии раскрывающее специфику профессионального труда и требований, которые предъявляются к человеку

Менеджер по УП

1.1 Требования к кандидату

Личностные качества:

- здравый смысл;

- творческий подход к делу; общительность;

- качества лидера;

- сочувствие людям;

- психологическая устойчивость;

- доброжелательность;

- гибкость;

- терпеливость;

- аналитические способности;

- бережливость.

Общепрофессиональные умения и навыки:

- умения управлять людьми

- организационные способности;

- умение убеждать;

- умение вести деловые переговоры;

- владение навыками делового общения и сотрудничества;

- владение менеджерской техникой;

- умение контролировать;

- базовые знания по психологии;

- владение техническими средствами;

- готовность работать в экстремальных ситуациях;

- опыт продуктивной работы;

- опыт работы;

- умение работать в команде.

- способность управлять собой

- четкие личные цели

1.2 Образование

Желательно университетское образование, специальная подготовка.

Необходим опыт работы в организации. Опыт работы за рубежом является дополнительным плюсом.

1.3 описание видов работы

- подбор, отбор персонала

- выдача распорядительной информации

- получение обратной информации

- общения с людьми

- эффективно управлять и правильно ставить перед собой задачи

- достигать поставленных целей и т.д

1.4 Виды ответственности

- собственная ответственность (обязанность лиц отвечать за собственные управленческие решения и действия)

- перекладывание ответственности на подчиненных

- чужая ответственность (характеризует обязанность отвечать за решения и действия, подчиненных менеджеру лиц, которое его решением предоставлены полномочия принятия решений)

-ответственность перед собой (осознание собственной вины за возникновения отклонений в результате работы)

2. Организация труда эффективного менеджера

2.1.
Принцип Парето,

АБВ-анализ, принцип Эйзенхауэра

Понимание особенностей управленческого труда заключается в понимании механизма мотивации работников, в наличии современных и уместных представлений о роли руководителя. Руководитель, который понимает особенности управленческого труда, должен как можно чаще задумываться над принципами управления, хорошо знать идеи относительно стилей руководства, уметь создавать позитивную рабочую атмосферу, хорошо знать свой стиль руководства и менять его в зависимости от ситуации и т.д.

Отношения управления выступают как психологические взаимоотношения людей. Управление психологическими процессами предполагает учет психологии коллектива, менеджера, управления, взаимоотношения людей.

Рабочее время - время, в течение которого работник в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка организации и условиями трудового договора должен исполнять трудовые обязанности, а также иные периоды времени, которые в соответствии с законами и иными нормативными правовыми актами относятся к рабочему времени. Нормальная продолжительность рабочего времени не может превышать 40 часов в неделю. Работодатель обязан вести учет времени, фактически отработанного каждым работником. Нормальная продолжительность рабочего времени сокращается на: 16 часов в неделю - для работников в возрасте до шестнадцати лет; 5 часов в неделю - для работников, являющихся инвалидами I или II группы; 4 часа в неделю - для работников в возрасте от шестнадцати до восемнадцати лет; 4 часа в неделю и более - для работников, занятых на работах с вредными и (или) опасными условиями труда, в порядке, установленном Правительством Российской Федерации. Продолжительность рабочего времени учащихся, работающих в течение учебного года в свободное от учебы время, не может превышать половины норм, установленных для лиц соответствующего возраста. Федеральным законом может устанавливаться сокращенная продолжительность рабочего времени для других категорий работников (педагогических, медицинских и других работников).

Руководитель располагает определенным фондом рабочего времени в течение дня. Продолжительность рабочего дня руководителя, как уже отмечалось ранее строго не лимитирована, но все же ограничена и необходимо спланировать свою работу таким образом, чтобы рабочий день не растянулся на 14 -15 часов.

Прежде всего необходимо отметить, что производительность руководителя в течении рабочего дня различна. Так пик производительности приходится на период между 10 и 11 часами. Затем производительность падает. После обеда (между 12 и 13 часами) производительность несколько возрастает, но после 14 часов заметно идет на спад. В соответствие с этим необходимо важные решения принимать в период максимальной работоспособности.

Руководитель должен тщательным образом планировать свой рабочий день. Для этого лучше всего подходят графики работы. В таких графиках сразу отводиться определенное время в течение дня на выполнение каких-либо повторяющихся действий. Например: проведение совещаний в 900
продолжительностью 15 минут, прием посетителей с 1300
до 1400
и т.д. Оставляется резерв времени на непредвиденные ситуации. Соблюдение графика не является строго обязательным, но помогает рационально спланировать рабочее время. Руководитель должен постоянно контролировать, как выполнены запланированные задачи, а также делать анализ использования рабочего времени и узнать, не теряется ли оно по одним и тем же причинам. В результате руководитель лучше узнает самого себя, в дальнейшем сумеет сосредоточиться на решении важнейших задач и сможет не просто работать, а достигать высоких результатов.

Одна из проблем планирования — это группировка, классификация разнообразных задач, проблем и дел, ежедневно встающих перед руководителем. По каким критериям сортировать задачи, как поступить с той или иной проблемой, с какой из них начать, как распреде­лить их во времени? Для того чтобы найти ответы на эти вопросы, специалисты предлагают воспользоваться принципами Парето, АБВ-анализом или принципом Эйзенхауэра.

Принцип Парето – этот принцип, названный именем своего автора — итальянского экономиста Вильфредо Парето, в общем виде сводится к утверждению, что внутри любой группы (например, группы задач) малые части приобретают на­много большую значимость, чем предполагает их удель­ный вес. В результате многочисленных исследований в различных сферах было установлено следующее:

- 20% клиентов (товаров) дают 80% оборота или прибыли;

- 80% клиентов (товаров) приносят 20% оборота или прибыли;

- 20% ошибок обусловливают 80% потерь;

- 80% ошибок обусловливают 20% потерь и т. д.

Поэтому принцип Парето иногда называют принци­пом 80 : 20, или принципом 8 : 2. Если говорить об управ­лении, то здесь этот принцип проявляется так: в процессе работы 20% задач обусловливают 80% результатов, а 80% задач обеспечивают 20% результатов. Или иначе: в про­цессе работы за 20% времени достигается 80% результа­тов, а за оставшиеся 80% времени — 20% результатов. Между прочим, вы можете это проверить во время сес­сии. Не правда ли, что за первые 80% времени, отпущен­ного на подготовку к экзамену, вы выучиваете 20% вопро­сов, а за оставшиеся 20% — 80% материала. Применительно к повседневной работе менеджера использование принципа Парето означает, что не следует браться сначала за самые легкие, интересные и требующие минимальных затрат времени дела. Необхо­димо приступить к вопросам, сообразуясь с их значением и важностью. Итак, сначала — немногие «жизненно важ­ные» проблемы, а уже потом — многочисленные второ­степенные.

АБВ-анализ - этот принцип планирования и установления приори­тетов подтверждает и конкретизирует принцип Парето. Суть его заключается в разделении всех дел на три катего­рии. При разделении исходят из того, что относительная значимость задач (с точки зрения вклада в конечный ре­зультат) не совпадает с их относительным количеством. Важнейшие задачи (категория А), решаемые менеджером в течение дня, составляют примерно 15% от общего количества дел. Однако их значимость (вклад в достижение цели) составляет около 65%., Количество менее важных задач (категория В) составляет примерно 20%, и столько же — значимость; на несущественные задачи приходится, соответственно, 65 и 15%.

После классификации задач по категориям определяется время на их решение. Для этого в рабочем плане отводится:

- 65% запланированного времени на решение задач категории А;

- 20% запланированного времени на решение задач категории Б;

- 15% запланированного времени на решение задач категории В.

Принцип Эйзенхауэра. Согласно этому принципу, приоритеты устанавлива­ются по таким критериям, как срочность и важность дела. В зависимости от этих критериев выделяются четыре группы дел:

1. Срочные и важные дела. За них следует приниматься тут же и самому.

2. Срочные, но не очень важные (менее важные) дела. Здесь руководителю не стоит проявлять поспешность. Если задача, несмотря на срочность, является не столь важной, то она должна быть в любом случае делегирова­на, поскольку для ее выполнения не требуется каких-то особых качеств.

3. Важные, но не срочные дела. Их не требуется выпол­нять безотлагательно, они могут подождать. Проблемы с такими делами начинаются тогда, когда они превращают­ся в срочные. А поскольку это происходит неизбежно, можно рекомендовать следующее: лучше всего важные, но не срочные дела либо отложить, либо полностью или частично поручить своим подчиненным. Кстати сказать, этим вы не только сэкономите время, но и сможете спо­собствовать повышению мотивации своих сотрудников.

4. Несрочные (менее срочные) и неважные (менее важ­ные) дела. Эти дела можно вообще не делать безо всякого ущерба.

К со­жалению, для нашего руководящего состава не иметь вре­мени и работать как можно больше (дольше) стало своеобразным символом статуса, служебного положения и даже предметом гордости. Но дело здесь, конечно, не в пе­регрузке работой, а в простом неумении планировать собственное время. Исследователь в области менеджмент А.Маккензи в результате многочисленных опросов выс­шего управленческого персонала сделал вывод, что из ста менеджеров лишь одному (1%) хватает времени для решения всех дел. Десятерым (то есть 10%) его требуется на больше, сорока (40%) — на 25% больше, а остальным ней хватает даже 50% дополнительного времени. И это, конечно, свидетельствует не о количестве дел и загруженности менеджеров, а о массовом неумении рационально исполь­зовать свое время. Не случайно, поэтому в современном менеджменте су шествует раздел, который называется «Ме­неджмент времени».

Из чего складывается менеджмент времени? Во-пер­вых, из нахождения и устранения «поглотителей» време­ни руководителя и, во-вторых, из умения планировать ра­бочий день. Существуют наиболее часто встреча­ющиеся «поглотители», или «ловушки» времени. Если в своей работе устранить хотя бы пять из них, и это будет прекрасный результат.

Ловушки времени:

1. Нечеткая постановка целей.

2. Отсутствие приоритета в целях.

3. Попытки слишком много делать за один раз.

4. Отсутствие полного представления о предстоящих задачах и путях их решения.

5. Плохое планирование рабочего дня.

6. Личная неорганизованность («заваленный» письмен­ный стол).

7. Чрезмерная трата времени на корреспонденцию, бу­маги.

8. Плохое ведение документации.

9. Недостаток мотивации.

10. Поиски записей, записок, адресов, телефонных номе­ров.

11. Недостатки в кооперации и разделении труда.

12. Отрывающие от дел телефонные звонки.

13. Незапланированные посетители.

14. Неспособность сказать «нет».

15. Неполная запоздалая информация.

16. Отсутствие самодисциплины,

17. Неумение довести дело до конца.

18. Нерабочая обстановка (посторонний шум).

19. Затяжные совещания.

20. Недостаточная подготовка к беседам и обсуждениям.

21. Отсутствие обратной связи.

22. Болтовня на частные темы.

23. Излишняя коммуникабельность.

24. Деловые записи сверх меры.

25. Синдром откладывания.

26. Желание знать все факты.

27. Длительность ожидания (например, деловой встречи).

28. Спешка, нетерпение.

29. Слишком редкое делегирование дел.

30. Недостаточный контроль и самоконтроль [4, С.95].

Специалистам по управле­нию известна такая закономерность: на работу тратится столько времени, сколько его имеется в распоряжении, то есть любая работа выполняется в течение отпущенного на нее времени.

Руководитель, просматривая корреспонденцию в порядке важности должен поставить резолюцию. Хранить документы в кабинете руководителя нет необходимости и поэтому в обязанности секретаря или специального отдела вменяется ведение архива. Хранимые документы должны быть классифицированы по определенным признакам, по которым их легко было бы найти.

Для проведения приема лучше выделить определенное время в течении рабочего дня. Оптимальным представляется время между 1400
и 1600
. Если это возможно, то необходимо пользоваться предварительной записью у секретаря. Посетитель, по возможности, должен заранее изложить тему предстоящей беседы. Это позволит, во-первых, сократить время на изложение темы разговора, во-вторых, позволит руководителю подготовиться к предстоящей беседе и, в-третьих, если это возможно, направить посетителя к другим исполнителям. Посетителю необходимо заранее сообщить временные рамки разговора.

Все приемы посетителей можно разделить на: официальные и неофициальные.

Официальные приемы можно проводить:

- за столом для конференций, совещаний. Это поставит руководителя и посетителя в одинаковые условия, то есть психологически собеседнику будет легче. К такому способу лучше всего прибегать, когда прием посетителя официальный, но руководитель хочет лучше наладить межличностный контакт;

- за рабочим столом. За рабочим столом лучше всего вообще не принимать посетителей, т.к. на нем могут находиться важные документы, которые может увидеть посетитель и по ряду другим причин. За ним лучше принимать провинившихся работников. Когда руководитель сидит за рабочим столом, а работник находиться спереди, то психологически работнику намного сложнее и подчас одного этого хватает, чтобы, не критикуя, работник понял свою вину.

Неофициальные приемы лучше проводить в «зоне отдыха». Удобно расположившись на диване или в кресле руководителю и собеседнику будет легче раскрепоститься и хорошо наладить межличностный контакт. Посетитель, пришедший с личной и интимной беседой к руководителю, будет чувствовать себя гораздо более уверенно в такой обстановке, чем в официальной.

Для того, чтобы ограничить время, затрачиваемое на беседу, необходимо, как уже отмечалось ранее, сообщить посетителю допустимую продолжительность беседы. Если собеседник не прекращает разговора, то тактично сказать ему, что время разговора вышло.

Для оптимального ведения беседы руководитель должен:

- уметь активно слушать. То есть в процессе рассказа собеседника не просто слушать молча, а показывать, что вы следите заходом мысли. Это, например, можно сделать путем высказываний типа: да-да, конечно, безусловно и других;

- уметь понять собеседника. Если руководитель может правильно понять собеседника, то это поможет ему принять правильное решение;

- уметь направить разговор в нужное русло;

- стараться говорить на уровне собеседника и другое.

Как известно, при специализации и разделения труда значительно возрастает производительность труда у работающих. Разделение труда неминуемо нуждается в координации отношений между людьми.

В этих условиях менеджер не может эффективно осуществлять свои функции управления большим количеством людей, он вынужден пе­редавать или делегировать часть своих полномочий другим людям. Де­легирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации.

В нашем случае под организацией понимается процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффек­тивно работать вместе для достижения текущих и стратегических целей. Делегирование же означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Необ­ходимость реализации производственных заданий побуждает к распре­делению задач между конкретными исполнителями для достижения целей управления.

Для более качественного выполнения задач определяются цель, стра­тегия, процедура и правила. На практике организационный процесс подразделяется на два аспекта.

Во-первых, происходит деление организации на подразделения со­ответственно целям и стратегиям. Например, акционерное предприя­тие в целом подразделяется на цеха, участки, смены, бригады. При этом происходит распределение и координация задач между высшим про­изводством с низшими уровнями работающих, складываются взаимо­отношения полномочий. Средством, при помощи которого руковод­ство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Однако возникает немало причин, когда делегирова­ния не происходит. В таких случаях руководитель вынужден постав­ленную им задачу решать самостоятельно, но в силу своей занятости и множества задач он никогда не сможет выполнить их качественно и в соответствии со сроками: На это у него не хватит ни времени, ни сил, ни профессионализма [15, С.152].

Для эффективного осуществления делегирования требуется высо­кая ответственность, исполнительная дисциплина, иначе поставлен­ные цели могут быть не достигнуты, а делегирование не оправдано.

Под ответственностью понимается обязательство конкретного лица, которому делегированы соответствующие полномочия, выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

К примеру, рабочий или служащий заключает контракт с органи­зацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. В этом случае ответственность озна­чает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему свои полномочия.

При этом если какое-то лицо принимает ответственность за удов­летворительное выполнение задачи, то организация обязана предо­ставить ему не только ресурсы, но и делегировать определенные пол­номочия вместе с задачами.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Однако если работник меняет свою работу, должность, то в этом случае он утрачивает полномочия старой должности и получает новые.

2.2.Приемы, применяемые выдающимися менеджерами (Ли Якокка, Генри Форд, Лейл Лаундес)

Рассмотрим, какие советы дают зарубежные авторы, которые считаются «эффективными менеджерами».

Выдержавшая около ста изданий в десятках стран мира (в том числе семь изданий в СССР в 1924-27 гг.) автобиографическая книга одного из выдающихся менеджеров XX века, организатора поточно-конвейерного производства и «отца» автомобильной промышленности США – Генри Форда написана ярко, образно, энергично и вдохновенно. Она содержит богатейший материал, во многом представляющий исторический интерес, но в целом ряде отношений сохраняющий актуальность для экономистов, инженеров, конструкторов, психологов, социологов, руководителей и организаторов производства, чья деятельность нацелена на творческое осмысление и успешное решение задач кардинальной перестройки всех звеньев хозяйственной системы.

Рубеж XIX и XX веков, на который падает «пик» деятельности Г. Форда, был этапом завершения в главном и основном задач становления индустриально-машинного производства и подспудной, не бросавшейся тогда еще в глаза подготовки в рамках поточно-конвейерной системы материальных и психологических предпосылок будущего «прорыва» человечества в эпоху НТР.

Как нам представляется, основная мысль Генри Форда наиболее полно выражается в следующей фразе: «Достигнутые нами до сих пор успехи представляют из себя, в сущности, результат некоего логического постижения: раз уж нам приходится работать, то лучше работать умно и предусмотрительно; чем лучше мы будем работать, тем лучше нам будет. Вот что предписывает нам, по моему мнению, элементарный, здравый человеческий смысл».

Девиз Г.Форда: «поменьше административного духа в деловой жизни и побольше делового духа в администрации» очень хорош, не только потому, что он полезен и в делах и в управлении государством, но и потому, что он полезен народу.

Генри Форд говорит о следующих характеристиках предприятия в целом:

Если не иметь постоянно перед глазами цели, очень легко перегрузить себя деньгами и потом, в непрестанных усилиях заработать еще больше денег, совершенно забыть о необходимости снабжать публику тем, чего она на самом деле хочет. Делать дела на основе чистой наживы – предприятие в высшей степени рискованное. Это род азартной игры, протекающей неравномерно и редко выдерживаемой дольше, чем несколько лет. Задача предприятия – производить для потребления, а не для наживы или спекуляции. А условие такого производства – чтобы его продукты были доброкачественны и дешевы, чтобы продукты эти служили на пользу народу, а не только одному производителю. Если вопрос о деньгах рассматривается в ложной перспективе, то фальсифицируется в угоду производителю и продукция.

Благополучие производителя зависит, в конечном счете, также и от пользы, которую он приносит народу. Правда, некоторое время он может вести свои дела недурно, обслуживая исключительно себя. Но это ненадолго. Стоит народу сообразить, что производитель ему не служит, и конец его недалек».

Основные принципы, на которые опирается Г.Форд следующие:

«1. Не бойся будущего и не относись почтительно к прошлому. Кто боится будущего, т. е. неудач, тот сам ограничивает круг своей деятельности. Неудачи дают только повод начать снова и более умно. Честная неудача не позорна; позорен страх перед неудачей. Прошлое полезно только в том отношении, что указывает нам пути и средства к развитию.

2. Не обращай внимания на конкуренцию. Пусть работает тот, кто лучше справляется с делом. Попытка расстроить чьи-либо дела – преступление, ибо она означает попытку расстроить в погоне за наживой жизнь другого человека и установить взамен здравого разума господство силы.

3. Работу на общую пользу ставь выше выгоды. Без прибыли не может держаться ни одно дело. Но существу в прибыли нет ничего дурного. Хорошо поставленное предприятие, принося большую пользу, должно приносить большой доход и будет приносить таковой. Но доходность должна получиться в итоге полезной работы, а не лежать в ее основании.

4. Производить не значит дешево покупать и дорого продавать. Это, скорее, значит покупать сырые материалы, по сходным ценам и обращать их с возможно незначительными дополнительными издержками в доброкачественный продукт, распределяемый затем среди потребителей. Вести азартную игру, спекулировать и поступать нечестно – это значит затруднять только указанный процесс».

Некогда весьма популярная книга Генри Форда «Моя жизнь, мои достижения» носит, как видно из ее названия, автобиографический характер. В течение десятилетий в США и ряде других буржуазных стран она служила своего рода «деловой библией» честолюбивых и энергичных молодых людей, стремившихся повторить стремительный взлет «наверх» трудолюбивого и смышленого деревенского паренька, ставшего гордостью и символом Америки начала XX века, – миллиардером, автомобильным королем и даже одним из кандидатов в президенты США.

Предметом особого внимания специалистов в области организации производства выступает при чтении этой книги практическое воплощение инженером-механиком, изобретателем и талантливым менеджером разработанных им самим и заимствованных, в частности, у Тейлора, принципов рационального функционирования хозяйственного комплекса – конкретно гигантского автомобиле– и тракторостроительного концерна «Форд».

Наконец, концептуально-мировоззренческий интерес вызывают содержащиеся в книге не тривиальные, а подчас откровенно неожиданные для традиционного образа размышления миллиардера о месте и роли производства в общественной жизни, его динамике, тенденциях, стимулах и перспективах эволюции, влиянии рациональной экономики на людей, в нее втянутых, и на человеческую цивилизацию в целом.

Ли Якокка – один из самых известных представителей делового мира США. Его автобиография представляет собой бестселлер, в котором в живой и увлекательной манере шаг за шагом описывается восхождение одаренного и хваткого менеджера от студента-стажера до руководителя крупнейшего в мире автогиганта.

Ли Якокка в книге «Эффективный менеджер» приводит следующие методы и приемы.

«В 1949 году меня назначили управляющим зональной конторой в Уилкс-Барре, штат Пенсильвания. Моя работа заключалась в том, чтобы поддерживать непосредственные связи с восемнадцатью дилерами. Эта работа сыграла важнейшую роль в приобретении мною практического опыта.

Именно дилеры всегда играли решающую роль в автомобильном бизнесе США. Поддерживая тесную рабочую связь с родительской компанией, они составляют подлинную квинтэссенцию американского предпринимательского корпуса. Именно они выражают дух нашей капиталистической системы. И конечно, именно они фактически осуществляют продажу и техническое обслуживание всех автомобилей, сходящих с заводских конвейеров.

Поскольку моя карьера началась с непосредственного общения с дилерами, я хорошо узнал, чего они стоят. Позднее, войдя в состав управленческого аппарата фирмы, я потратил много сил на то, чтобы поддерживать их благополучие. Чтобы преуспеть в автомобильном бизнесе, необходимо действовать сплоченной командой. Отсюда следует, что штаб компании и дилеры должны выступать единым фронтом
.

К сожалению, многие менеджеры автоиндустрии, которых я знавал, не сумели проникнуться этой идеей. В свою очередь и дилеры обижались на то, что их не приглашали сесть за общий стол. В моем представлении все очень просто: одни только дилеры фактически являются клиентами, которыми располагает компания. Поэтому здравый смысл диктует необходимость тщательно прислушиваться к тому, что они говорят, даже и тогда, когда это вам не нравится
».

Далее по мере продвижения карьеры, Ли Якокка набирался опыта и на основании полученных знаний делал различные шаги, для того, чтобы стать преуспевающим человеком:

За годы моей службы в окружной конторе в Честере я многое узнал о розничной, торговле автомобилями, прежде всего от Мэррея Кестера, управляющего зональной конторой в Уилкс-Барре. Мэррей был настоящим мастером в деле обучения и мотивации поведения продавцов автомобилей.

Одна из его маленьких хитростей заключалась в том, чтобы звонить каждому клиенту через месяц после приобретения им новой машины и задавать неизменный вопрос: "Как понравился автомобиль вашим друзьям?" Замысел его был очень прост. Мэррей рассудил, что, если спросить у клиента, как ему самому нравится машина, у него неизбежно может появиться мысль о каких-то неполадках в ней. Если же вы его спрашиваете, как понравилась машина его друзьям, ему придется сказать, что это отличный автомобиль. Даже и в том случае, если машина друзьям не понравилась, он не в состоянии будет согласиться с ними
. Во всяком случае, не так скоро. Он в собственном сознании должен еще оправдывать свои затраты тем, что совершил удачную покупку
. Если хитрость действительно сработала, нужно спросить у клиента фамилии и номера телефонов его друзей. Быть может, они и в самом деле заинтересуются и склонятся к покупке такого же автомобиля...».

По мнению Ли Якокка, всякий, кто покупает что-либо – дом, автомобиль или акции и облигации, – станет в течение первых недель оправдывать свою покупку, даже если он и совершил ошибку.

В книге Ли Якокка приводит случай, который произошел с ним: «Однажды, перед моей первой поездкой на Юг, Чарли позвал меня в свой кабинет. "Ли, – сказал он, – ты едешь туда, откуда я родом. Хочу дать тебе парочку советов. Во-первых, ты слишком быстро говоришь, когда обращаешься к этим парням, старайся говорить медленнее. Во-вторых, им не понравится твоя фамилия. Скажи им, что у тебя смешное имя – Якокка, а фамилия твоя Ли. Там, на Юге, это имя понравится".

И действительно, южанам это понравилось. Каждую речь я начинал с этого сообщения, и слушатели приходили в бурный восторг. Я буквально обезоруживал всех этих южан. Они совершенно забывали, что я итальянский янки, и я сразу же становился своим в доску
».

Также Якока приводит мысли своих друзей или товарищей по работе. Описывая Макнамару (непосредственного начальника) он говорит о том, что «Он был самым умным человеком из всех, кого я знавал, обладал феноменальным коэффициентом умственного развития и необычайно цепкой памятью. Это был воистину титан мысли. У него была поразительная способность накапливать факты и ничего не забывать из того, что узнавал. Но Макнамара не только знал сами по себе факты, он умел их также предвидеть. В разговоре с ним вы чувствовали, что он в голове уже сопоставил соответствующие детали всех возможных вариантов и сценариев обсуждаемого решения. Он учил меня никогда не принимать серьезного решения, не имея за душой по крайней мере двух его вариантов. А если речь шла о решении, связанном с суммой свыше ста миллионов долларов, то хорошо бы иметь и третий вариант.

Когда дело касалось очень больших затрат, Макнамара прикидывал последствия каждого из возможных вариантов решения. В отличие от многих, кого я знал, он обладал способностью держать в голове десяток различных планов и взвешивать все связанные с ними факты и цифры, не пользуясь при этом никакими записями. Тем не менее, он учил меня заносить все свои идеи на бумаг
у. "Вы достигаете успеха, когда действуете импульсивно, – говорил он мне не раз. – Вы способны продать любому все, что угодно. Но в данном случае речь идет о затрате ста миллионов долларов. Отправляйтесь домой и вечером изложите свой великий замысел на бумаге. Если вам это не удастся, вы, следовательно, еще его не додумали
".

Это был ценный совет, и я с тех пор стремился ему следовать. Когда кто-либо из моих служащих приходит с какой-то идеей, я прошу его представить ее в письменном виде. Я не желаю, чтобы кто бы то ни было всучивал мне некий план, лишь пользуясь приятным голосом или импозантностью своей особы. Этого просто нельзя себе позволить».

Таким образом, Ли Якокка разработал несколько принципов для эффективной работы:

1. «В течение многих лет я регулярно задавал своим ведущим работникам (и требовал от них, чтобы они в свою очередь задавали и своим ведущим работникам) несколько элементарных вопросов. "Какие задачи вы ставите себе на ближайшие три месяца? Каковы ваши планы, приоритеты, надежды? Что вы намерены предпринять для их осуществления?"

На первый взгляд такая практика выглядит просто как примитивный способ обязывать служащих представлять своему боссу отчеты о своей работе. Разумеется, сюда включается и такого рода отчетность, но я подразумеваю гораздо большее, так как система квартальных докладов заставляет служащих отчитываться и перед собой. Она не только вынуждает каждого менеджера обдумывать собственные цели, но и служит также надежным способом напоминать людям о необходимости не предавать забвению свои мечты.

Регулярно раз в три месяца каждый менеджер садится за стол рядом со своим непосредственным начальником, чтобы обсудить итоги сделанного и наметить цели на следующий квартал. Если у него с начальником достигнуто полное согласие относительно намеченных целей, менеджер оформляет их в виде письменного документа, который начальник визирует своей подписью... В моей практике по истечении трех месяцев работник, не выполнявший намеченной им программы, обычно является ко мне и сам признает свою неудачу и подыскивает ей оправдания. Если это происходит в течение нескольких кварталов подряд, такой работник сам начинает сомневаться в своей способности справиться с делом. До него уже доходит, что причина кроется в нем самом, а вины босса тут нет».

2. «...менеджер обязан собрать, возможно, больше информации и прогнозных оценок. Но в какой-то момент приходится довериться интуиции, пойти на риск. Во-первых, потому, что даже правильное решение оборачивается ошибочным, если оно принято слишком поздно. Во-вторых, потому, что, как правило, такой вещи, как абсолютная уверенность, не существует. Бывают времена, когда даже самый лучший менеджер уподобляется маленькому мальчику с большой собакой, выжидающему, пока собака не покажет, куда она хочет двигаться, чтобы затем повести ее именно туда...

Вопреки тому, что утверждают учебники, самые важные решения в корпорациях фактически принимаются не коллективными органами, не комитетами, а отдельными лицами. Я всегда придерживался политики соблюдения принципов демократизма вплоть до момента принятия окончательного решения
. В этот момент я становился безжалостным начальником. "О'кей, я всех выслушал, – говорил я. – А теперь послушайте, что мы будем делать"».

3. «Единственный способ настраивать людей на энергичную деятельность – это общаться с ними... Например, вы хорошо знаете предмет вашего выступления, но должны помнить, что аудитория может оказаться недостаточно внимательной. Поэтому начинайте свою речь с сообщения о том, что вы намерены сказать. Затем скажите именно это. В заключение повторите то, что вы уже сказали. Я никогда не отступал от этого бесспорного правила.

Другой прием, которому нас обучили, состоит в том, чтобы до того, как вы закончите выступление, внушить вашей аудитории, что она должна что-то реально сделать. Неважно, что именно – написать письмо конгрессмену, позвонить своему соседу или обдумать какое-то ваше предложение. Иными словами, не покидайте трибуну, не организовав аудиторию должным образом...

Если вы хотите внушить работающим у вас людям стремление хорошо трудиться и проявлять инициативу, нужно уметь внимательно слушать
. Именно здесь кроется разница между посредственной компанией и выдающейся компанией. Мне как менеджеру самое большое удовлетворение доставляет видеть, как работник, на которого аппарат уже наклеил ярлык посредственного или бездарного, на деле добивается признания, причем только потому, что кто-то выслушал его, вник в его трудности и помог ему их преодолеть».

Ли Якокка подчеркивает: «Если бы мне пришлось одним словом охарактеризовать качества, необходимые хорошему менеджеру, я бы сказал, что все они сводятся к понятию "решительность
". Вы можете использовать самые совершенные в мире компьютеры, можете собрать все возможные схемы и цифровые данные, но, в конечном счете, вам придется свести всю информацию воедино, составить себе расписание работ и действовать
».

Подводя итоги сказанному необходимо обратить внимание на то, что хотя Ли Якокка является, по сути «человеком другого времени», тем не менее все его рекомендации не устаревают и сейчас.

По моему мнению, основная выдающаяся фраза, которая принадлежит Ли Якокке следующая: «Ключ к успеху вовсе не в информации. Он в людях. Поэтому для заполнения высших управленческих постов я подыскиваю лишь неутомимых работяг. Это те самые работники, которые стремятся делать больше, чем от них требуется. Они всегда доступны. Они доступны для людей, с которыми они работают, и стараются помочь им возможно лучше выполнять возложенные на них обязанности... Вот почему я ищу людей напористых. Их нужно немного. Имея двадцать пять таких молодцов, я мог бы руководить правительством Соединенных Штатов
».

Лейл Лаундес - всемирно известный эксперт в области психологии общения, коммуникаций и психологии межличностных взаимоотношений. Она - руководитель и владелец компании Applause, Inc. которая оказывает консультационные услуги, проводит подготовку персонала, тренинги по развитию навыков делового и межличностного общения и по технологиям эффективных продаж с руководством и сотрудниками ведущих транснациональных компаний, входящих в список Fortune 500. В числе ее клиентов – компании, работающие в самых разных секторах экономики: "Уолт Дисней", "Кодак", "Кофе Фолджер", "Маттел", а также государственные организации: торгово-промышленная палата США, правительство Бермудских островов, американский "Корпус мира" и многие другие.

В своей книге «Как говорить с кем угодно и о чем угодно. Навыки успешного общения и технологии эффективных коммуникаций» приводит примеры именно в области эффективного общения менеджера.

Основные советы, которые представила Лейл Лаундес можно свести к следующим:

1. «Тот краткий миг, когда два человеческих существа впервые в жизни смотрят друг на друга, имеет невыразимо важное значение. Ваш первый образ в глазах другого человека подобен блестящей голограрамме. Он ослепительным светом врезается в глаза вашего нового знакомого и остается в его или ее памяти навсегда».

2. «Исследователи давно уже
занесли в свои каталоги десятки различных типов улыбок. Улыбки могут варьироваться в диапазоне от натянутой, "резиновой" улыбки пойманного на вранье лжеца, до мягкой приторной улыбки довольного ребенка. Бывают улыбки теплые и холодные. Бывают улыбки искренние и притворные. Успешные люди знают, что их улыбка - один из их самых сильных инструментов влияния, поэтому они тщательно настраивают этот инструмент, чтобы достичь максимального эффекта... Не приветствуйте людей немедленной и неизменной улыбкой, будто каждый, кто появляется в поле вашего зрения, одолжил вам денег. Вместо этого внимательно всмотритесь в лицо другого человека на секунду-другую. Постарайтесь почувствовать и пережить его индивидуальность. Затем подарите ему широкую теплую улыбку, которая наполнит ваше лицо, и будет струиться из ваших глаз, охватив волной тепла этого человека. Задержка на доли секунды убедит людей, что ваша струящаяся улыбка искренняя и неподдельная, и предназначена только для них».

3. «Представьте себе, что в проеме каждой двери, в которую вы входите, подвешен специальный кожаный захват для выполнения акробатического трюка, известного как "Стальные челюсти". Схватите его зубами и, твердо удерживая захват челюстями, представьте, что он поднимает вас под купол цирка. Когда вы выполняете этот трюк, ваше тело принимает совершенную по своей красоте позу. Теперь вы готовы войти в комнату, чтобы привлечь внимание находящихся в ней людей, покорить их сердца или заключить сделку».

4. «Когда вы ведете действительно важную беседу, ни в коем случае не обращайте внимания на зуд в носу, на звон в ушах или на покалывание в ногах. Не проявляйте беспокойства, не дергайтесь, не ерзайте, не чешитесь. И, кроме того, всегда держите свои руки подальше от лица. Движения руками вблизи лица и все прочие признаки волнения и беспокойства на вашем лице и в ваших движениях могут заставить слушателей усомниться в вашей искренности. Если вы хотите предстать перед окружающими как человек, заслуживающий безграничного доверия, постарайтесь подавлять всякое постороннее движение во время важной беседы».

5. «Прежде чем открыть свой рот, проанализируйте голос и настроение вашего собеседника, чтобы выяснить его или ее настроение. Оцените его или ее состояние, чтобы понять, как себя чувствует ваш собеседник: оживлен, скучает или спешит. Если вы хотите, чтобы окружающие прислушались к вашему мнению, вы должны подстроиться под их настроение и перенять тон и ритм их голоса, хотя бы на некоторое время».

6. «Как хороший сыщик, прислушивайтесь к каждому слову вашего собеседника, чтобы найти улики, указывающие на его или ее излюбленные темы разговора. Улики всегда найдутся. Затем, взяв верный след, раскручивайте клубок разговора. Теперь у вас есть ключ к тому, что волнует другого человека».

Таким образом, мы видим, что три разных человека, эффективных в области менеджмента, дают различные варианты деятельности и общения.

Вывод по 2 главе

Для того чтобы управление было максимально эф­фективным, менеджеру необходимо:

- знать задачи, уметь распределять их в зависимости от степени важности, уметь выделять наиболее приори­тетные из них;

- уметь устанавливать порядок действий по их реше­нию;

- уметь соотносить решение конкретных задач с так­тическими и стратегическими целями.

Так же я рассмотрела наиболее, по моему мнению, выдающихся менеджеров, выделила их принципы в управлении.

Поняла что для совершения какой либо сделки очень важен внешний вид, что не надо лишних жестов (например: держать руки в области лица) даже типы улыбок играют очень важную роль.

Не надо боятся будущего, обращать внимание на конкуренцию. А надо работать на общую пользу. Так же очень важно общаться с подчиненными подчительно, внимательно. Обращаться к ним по фамилии и отчеству, очень хорошо было бы знать их как можно ближе. Спрашивать как дела у детей? И вы заметите, как к вам улучшится отношение подчиненных.

Таким образом, я решила, что три разных человека, эффективных в области менеджмента, дают различные варианты деятельности и общения. Каждый из них выделяет разные принципы, разный инструмент, и я считаю, если сгруппировать все их принципы, то получится настоящий ЭФФЕКТИВНЫЙ менеджер.

Заключение

Проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы.

Эффективный менеджер это, прежде всего, тот человек, который умеет правильную манеру общаться с людьми, ставить перед собой цели и задачи, так же умение достигать поставленных целей. Но для того чтобы стать эффективным менеджером надо уметь создавать позитивную рабочую атмосферу, хорошо знать свой стиль руководства и многое другое. И все это зависит от ряда факторов:

- от приемов, которые использует менеджер

- от планирования своего рабочего дня

- от умения ставить перед собой цели и т.д.

Особенно эффективным является влияние лидера, признанного коллективом. Применительно к управлению лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

Из множества личностных качеств, черт личности, влияющих на эффективность управления командой, наиболее су­щественными являются:

- доминантность;

- уверенность в себе;

- эмоциональная уравновешенность;

- стрессоустойчивость;

- креативность;

- стремление к достижениям;

- предприимчивость;

- ответственность;

- надежность;

- независимость;

- общительность.

Успешный руководитель команды в процессе деятельности уделяет внимание трем ос­новным составляющим: достижению целей; развитию навыков людей; формированию ко­манды.

Руководитель команды несет особую ответственность по поддержанию равновесия ме­жду личной свободой и обязанностями перед командой. Необходимо находить решения, усиливающие команду, одновременно позволяя членам команды принимать свои, важные для них решения. Необходимо определить, насколько далеко команда может вторгаться и ограничивать личную свободу каждого, не нарушая при этом приверженности всей команды общим целям.

Многие зарубежные специалисты используют в своей практике разные приемы по повышению эффективности. Каждые из них использовали разные приемы для достижения своих целей. И каждые из них были интересны по своему.

Список литературы

1.Альберт М. Основы менеджмента. – М.: ВЛАДОС, 2000. – 168 с.

2.Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989. – С.33-34

3.Валуев С.А. и др. Организационный менеджмент. – М., 2003. – С.8

4.Вересов Н.Н. Психология управления. – М. – Воронеж: Московский психолого-социальный институт; НПО МОДЭК, 2001. – 224с.

5.Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. – М.: Дело, 1991. – С.12

6.Игнатьева А.В. Основы менеджмента. – М., 2004. – С.10

7.В.И.Андреев. Саморазвитие менеджера. М.: Народное образование, 1995.

8.Крысько В.Г. Социальная психология. – М.:ВЛАДОС, 2001. – 208 с.

9. Е.С.Жариков. Вступающему в должность. Научно-популярный справочник для начинающего руководителя. М.: Знание, 1985.

10.Куликова Е.В. Эффективное управление в условиях предпринимательства. – Ижевск, 1998. – С.34

11.Михалева Е.П. Менеджмент. – М.: Юрайт, 2004. – 175 с.

12.Моисеев Н.Н. С мыслями о будущем России. – М.: Наука, 2003. – С.54

13.Поляков В.Г. Формула успеха в бизнесе. – Новосибирск: ЭКОР, 2003. – 127 с.

14.Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. – М.: Экономика, 2003. – 598с.

15.Современный менеджмент. / Под ред. А.Г.Комарова, Г.Г.Муфтиева. – СПб.: Питер, 2004. – 432с.

16.Сульповар Л.Б., Маннапов Р.Г. Менеджмент: наука и искусство управления бизнесом. – Тольятти: Современник, 2002. – С.55-57

17.Управление организацией: Энциклопедический словарь. – М., 2001. – 698с.

18.Шейнов В.П. Как управлять другими. Как управлять собой: искусство менеджера. – М.: Ассиана, 1996. – 276с.

19.Якокка Ли Карьера Менеджер. – М.: Прогресс, 1990. – С.22