МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РФ
САРАТОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ
Дисциплина: Стратегический менеджмент
КУРСОВАЯ РАБОТА
Тема: Разработка стратегии развития предприятия на примере ОАО «БЗЗД»
Выполнил:
ст. гр. МНЖ – 32
Походяева Н.Е.
Проверил:
Николаев В.К.
Балаково 2008
Содержание
Введение
Глава 1. Ситуационный анализ предприятия ОАО «БЗЗД»
1.1 Общая характеристика предприятия ОАО «Балаковский завод запасных деталей»
1.2 Анализ технико-экономических показателей работы предприятия
Глава 2. Стратегический анализ ОАО «БЗЗД»
2.1 SWOT-анализ предприятия
2.2 Модель 5 сил Портера
2.3 Матрица БКГ
2.4 Модель «цена-качество»
Глава 3. Оптимизация стратегии развития предприятия
Список использованной литературы и источников
Введение
Все предприятия функционируют в условиях одновременного взаимосвязанного воздействия различных и многоаспектных факторов. Эти факторы находятся как внутри самой организации, так и вне ее. В свою очередь на некоторые внешние факторы организация (объективно) может также оказывать воздействие, но большинство из них находится вне зоны воздействия организации.
Однако это вовсе не означает, что те факторы, которые прямо не воздействуют на деятельность организации не должны учитываться в процессе управления. Более того, некоторые факторы (например демографические, переход к интегрированной глобальной экономике, изменение в составе правительства, экологические нарушения и технологические инновации) так или иначе влияют на эволюцию отраслей и на стратегию организации. Поэтому современная подготовка к подобным разрывам в макросреде должна стоять у менеджеров на первом месте. Однако стратегический анализ, если он и проводится в организациях, уделяет только поверхностное внимание прогнозированию и оцениванию изменений в макросреде. И только в наиболее крупных и стратегически передовых организациях постепенно внедряют практику стратегического реагирования на возможное появление разрывов в среде.
Актуальность исследования проблемы организации и проведения стратегического анализа организации заключается в том, что для российских предприятий стратегический менеджмент и весь связанный с ним инструментарий управления по сей день остаются вопросами, недосягаемыми для осознания. Большинство руководителей считают стратегическое управление необходимым только в условиях очень крупных (особенно транснациональных) компаний и для средних и мелких предприятий перспективное управление не представляет необходимости. В этом и кроется причина того, что большинство российских предприятий, не осознавая стратегических преимуществ и проблем, начинают бороться с проблемами по мере их реального проявления в организации. В то же время практически все осознают, что профилактические меры по уровню экономического эффекта гораздо выгоднее, чем превентивные меры по ликвидации проблем, но прилагать дополнительные усилия на эти профилактические меры не желают. В этом и состоит главная причина того, что российские предприятия имеют достаточно короткий жизненный цикл и часто переходят из одной формы в другую.
Настоящая курсовая работа посвящена проблеме организации, проведения стратегического анализа и разработке стратегии развития современной организации.
Цель исследования – выявить в ходе проведения анализа те факторы, которые позволят организации подготовиться к будущим изменениям с учетом поставленных перед предприятием целей и задач и тем самым повысить эффективность его функционирования в долгосрочной перспективе.
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд частных задач, а именно:
- выбрать предприятие – объект исследования, рассмотреть его общеорганизационные и экономические параметры функционирования;
- провести анализ предприятия-объекта исследования при помощи разнообразных методов стратегического анализа;
- скорректировать основные элементы управления предприятием с учетом полученной информации о стратегических изменениях во внешней среде;
- оценить возможные изменения в системе управления предприятием;
-разработать стратегию дальнейшего развития предприятия.
Предмет исследования в данном проекте представляет собой механизм проведения стратегического анализа внешней среды предприятия. Объект исследования – ОАО «Балаковский завод запасных деталей», г.Балаково .
Глава 1. Ситуационный анализ предприятия ОАО «БЗЗД»
1.1 Общая характеристика предприятия ОАО «Балаковский завод запасных деталей»
В апреле 1965 г. было начато строительство завода. 21 мая 1965 г. под первую колонну литейного цеха была заложена чугунная плита с надписью о закладке завода. В это время на заводе работали всего 7 человек: директор, гл. технолог и начальники цехов, гл. механик машинистка и.
Было заказано в 1965г. оборудование для первой очереди. Оборудование заказывалось с грифом "Для особо важной стройки".
Начало пуска I очереди - 10 января 1967 г. - День рождения завода. Первая очередь состояла из цехов: I-й механический, заготовительно-прессовый и сварочно-сборочный и вспомогательных служб. В это время завод подготовил и набрал кадры в количестве 220 человек.
В 1969 году вступили в строй цеха II-ой очереди, это: 2-ой механический цех, участок прессформ, литейный цех чугуна и стали, ремонтно-механический и ремонтно-строительный участки.
В начале 1970 г. пускаются цеха III-ей очереди: участок цветного литья, цех пластмасс и механосборочный цех.
В период с 1985 г. по 1990 г. вводится в строй IV-я очередь, куда входят трубный участок и новый цех товаров народного потребления.
В 1987 г. была проведена модернизация основного оборудования производства "Аргон", позволившая на 40% повысить его производительность.
В середине 1991 г. введена в строй и освоена система автоматизированной разработки технологических процессов на базе электронно-вычислительной машины СМ 1420.
В 1991 г. на заводе введен цех по выпуску изделий из углепластиков. Цех оснащен сравнительно высокопроизводительным технологическим оборудованием, которое в основном разработано конструкторским и технологическим отделами завода и изготовлено на нашем же заводе. Были разработаны и внедрены углепластиковые лыжные палки и телескопические удилища.
В 2001г в ходе реструктуризации ОАО "Балаковское химволокно" и отделения от него непрофильных для основного химического вискозного производства предприятий был создан холдинг ООО "БалЭнергоМаш". В него вошли ОАО "БЗЗД", ОАО "Завод Аргон" и управляющая компания ООО "БалЭнергоМаш"
Сегодня "Балаковский завод запасных деталей" является поставщиком изделий, узлов, металлоконструкций, запасных частей для предприятий химической, коксохимической промышленности, черной металлургии, МПС, атомной энергетики. Также предприятие производит товары народного потребления, многие из которых неоднократно становились лауреатами различных конкурсов и выставок.
Анализируемое предприятие по своей организационно-юридической форме является Открытым Акционерным обществом. Все главные вопросы, включая направление деятельности, цели на предстоящий период, оценка эффективности функционирования и управления предприятием, относятся к компетенции Собрания Акционеров. Данное собрание проводится один раз в год. Между собраниями управление обществом осуществляет Правление и Генеральный директор.
1.2 Технико-экономический анализ предприятия
Показатели, которые следует проанализировать, представлены в таблице 1.
№ п/п
|
Наименование технико-экономического показателя
|
Ед. изм.
|
Год
|
||
| 2002 | 2003 | 2004 | |||
| 1 | Объем товарной продукции | тыс.руб. | 149500 | 162544,2 | 220386,1 |
| 2 | Объем реализованной продукции | тыс.руб. | 143300 | 162035,3 | 267484,3 |
| 3 | Себестоимость товарной продукции | тыс.руб. | 142025 | 144664,3 | 209146,4 |
| 4 | Себестоимость реализованной продукции | тыс.руб. | 112635 | 128495,1 | 213987,4 |
| 5 | Прибыль от реализации | тыс.руб. | 30665 | 33540,2 | 53496,9 |
| 6 | Среднесписочная численность | чел. | 2422 | 2241 | 2009 |
| 7 | Стоимость ОПФ | тыс.руб. | 131500 | 136700 | 129800 |
| 8 | Средняя заработная плата | тыс.руб. | 6,048 | 8,631 | 9,5 |
| 9 | Производительность труда | тыс.руб./чел. | 61,725 | 72,53 | 109,69 |
| 10 | Чистая прибыль | тыс.руб. | |||
| 11 | Фондоотдача | 1,137 | 1,189 | 1,698 | |
| 12 | Фондоемкость | 0,88 | 0,841 | 0,589 | |
Глава 2. Стратегический анализ ОАО «БЗЗД»
2.1
SWOT
-анализ предприятия
Проведем SWOT-анализ предприятия.
Определим слабые и сильные стороны предприятия. Рассмотрим также возможности и угрозы предприятия со стороны внешней среды
Таблица 2- Сильные и слабые стороны деятельности предприятия
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| 1. Наличие квалифицированного персонала, имеющего опыт работы в данной области | Наличие большого количества старого, изношенного оборудования на предприятии. |
| 2. Накопленный многолетний опыт работы на рынке производства комплектующих для промышленного оборудования | Отсутствие отдельных самостоятельных направлений маркетинговой деятельности |
| 3. Хорошие деловые связи с потребителями продукции и поставщиками материалов и комплектующих. | Ограниченность каналов распределения продукции и приобретения сырья |
| 4. Сравнительно низкая трудоемкость производства | Трудности в организации сбыта большого объема продукции по эффективным каналам сбыта. |
| 5. Завоеванная доля рынка производства оборудования | Недостаточная ритмичность отгрузки продукции |
| 6.Удобное месторасположение предприятия относительно районов с предприятиями химической промышленности. | Низкая платежеспособность предприятий - партнеров |
| 7. Близость к транспортным магистралям (шоссейная дорога проходит на расстоянии 0,5 км, ж/д ветка – через территорию предприятия). | Затягивание сроков партнерами при поставках сырья, полуфабрикатов |
| 8. Обеспеченность производственных цехов всеми необходимыми коммуникациями. | Большая номенклатура выпускаемых изделий, что затрудняет проведение единой эффективной товарной продукции |
| 9. Наличие производственных мощностей, позволяющих поддержать новое производство за счет существующего оборудования. | Недостаточно изученные рынки сбыта продукции, находящейся на стадии роста и внедрения на рынок |
| 10. Высокое качество продукции, соответствующее европейскому уровню | Высокий риск внедрения в производство продукции с неопределенной рыночной емкостью и отсутствием информации о реальном уровне спроса |
| 12. Наличие организованной, талантливой и опытной команды управления высшего и среднего звена | Отсутствие мобильности при изменении планируемой структуры ассортимента производства продукции |
| 14. Стабильный уровень стимулирования персонала, положительная многолетняя динамика производительности труда | |
| Внешние благоприятные возможности | Внешние угрозы предприятию |
| Увеличение активности в химической промышленности России и стран СНГ | Увеличение финансового цикла и срока дебиторской задолженности |
| Расширение рынка сбыта подержанного оборудования для химических производств (комплектующие для которого производит предприятие) | Снижение общей платежеспособности предприятий |
| Сложившийся благоприятный имидж ОАО “БЗЗД” у потребителей продукции. | Задержка роста инвестиционной активности. |
| Увеличение спроса на многочисленных рынках | Недостаточная стабильность хозяйственного, налогового, банковского и других законодательств в Российской Федерации. |
| Снижение банковской процентной ставки | Банкротство некоторых предприятий - основных покупателей |
Возможность использования «длинных» кредитов и внешних источников долгосрочных финансовых ресурсов Благоприятный налоговый режим для предприятия |
Снижение объемов сбыта продукции из углепластика |
Таким образом, выделив и рассмотрев сильные и слабые стороны предприятия (формирующиеся в его внутренней среде) можно сказать, что предприятие обладает достаточно многочисленными возможностями для своего экономического и социального развития. Однако значимость некоторых слабых сторон, проявляющихся в низкой эффективности хозяйственных связей предприятия, очень велика и может повлиять на изменение стратегии развития предприятия или снизить динамику развития показателей хозяйственной деятельности ОАО «БЗЗД».
Внешние благоприятные возможности предприятия на данный момент «перевешивают» угрозы. Однако нельзя недооценивать эти угрозы, поскольку они не зависят от предприятия и оно не может на них повлиять. Основной угрозой являются по-прежнему те, которые касаются потребителей (предприятия химической отрасли и ФГУП «Российские железные дороги») и состояния других потребляющих отраслей машиностроения.
ОАО «БЗЗД», несмотря на то, что в последние годы все больше ориентируется на рынки потребительской продукции, основную часть прибыли получает от производства комплектующих для промышленного оборудования, поэтому состояние потребителей именно этого вида продукции наиболее сильно влияет на развитие производства и экономические показатели деятельности предприятия в целом.
Для получения более полной картины деятельности предприятия необходимо провести анализ самого близкого окружения, то есть конкурентной среды.
2.2 Модель 5 сил Портера
Анализ конкурентной среды наиболее целесообразно будет провести при помощи модели Портера.
Данная модель разработана для анализа конкурентной среды в отрасли, однако с ее помощью можно оценить и влияние поставщиков и покупателей.
Особенности анализируемого предприятия заключаются в том, что оно одновременно работает в двух крупных отраслях: машиностроении (комплектующие и запасные детали для промышленного оборудования) и химическая промышленность (производство продукции в основном потребительского назначения их полимеров и пластмасс). Соответственно конкурентная среда в этих отраслях складывается под воздействием различных факторов. Поэтому следует говорить о двух конкурентных средах предприятия. Поскольку в данный момент складывается ситуация увеличения объемов производства полимерной и пластмассовой продукции, то проанализируем данную отрасль и рынки, на которых имеет место конкурентная среда.
Рисунок 1 – 5-факторная модель М.Портера[1]
Рассмотрим конкурентную среду по каждому фактору.
Фактор 1. «Угроза появления новых конкурентов в отрасли».
Угроза появления новых конкурентов в отрасли зависит от «высоты» и количества входных барьеров в отрасль. Рассмотрим, какие формы входных барьеров имеются в отрасли ОАО «БЗЗД».
Как уже отмечалось в ходе анализа, на целевых рынках работает достаточно большое количество фирм. Причем на большинстве рынков работает несколько крупных заводов (входящих в различные холдинги) и множество средних и мелких фирм. Особенности производственного процесса отрасли таковы, что не требуют слишком дорогостоящего оборудования и сооружений. То есть можно говорить о среднем уровне фондоемкости производства.
Соответственно, следует говорить и о наличии средних капитальных издержках входа в отрасль. Но в данном случае входным барьером будет то, что, крупные фирмы, которые занимают большую рыночную долю, обладают специфическими технологиями и длительными хозяйственными связями с основными покупателями (региональными распределительными терминалами и оптовыми торговыми фирмами, а также предприятиями пищевой промышленности, для которой изготавливается тара). Поэтому можно говорить о наличии определенного барьера входа в виде капитальных издержек на оборудование и технологию. Но данные барьеры ограждают вход не в отрасль, а только на отдельные сегменты рынка с более высокими требованиями и соответственно с большей маржей. Именно на этих сегментах функционируют несколько наиболее крупных предприятий.
Поскольку в данной сфере производится продукция потребительского назначения, которая является достаточно стандартизированной, то отсутствует и закрепленность конкретных потребителей за производителями. Соответственно, чтобы войти в отрасль новые потенциальные конкуренты не будут иметь со стороны покупателей барьера при предложении своих продуктов. Следовательно, потенциальным конкурентам не потребуется увеличивать расходы на переключение потребителей на продукт нового конкурента (если не считать некоторых усилий по стимулированию сбыта и рекламе на этапе входа на рынок).
Несмотря на то, что в данный момент отрасль находится на стадии развития, функционирующие в настоящий момент в отрасли предприятия имеют возможность использовать эффект от масштаба производства. Обусловлено это тем, что фирмы, имеющие самые сильные рыночные позиции, обладают достаточным объемом постоянных клиентов, что позволяет использовать объемы продаж для увеличения прибыли или оперирования ценами для активизации рынка. Новые предприятия, входящие в отрасль не имеют такого преимущества, что создает барьеры. Однако наличие стандартизированной продукции и хорошая маркетинговая программа новых конкурентов может позволить также получить эффект от масштаба производства. То есть в отрасли существуют различные привлекательные стороны, которые сравнительно доступны для всех участников отрасли и рынка.
Доступность каналов распределения и поставки. Данный вид барьера входа в отрасль в данном случае отсутствует. Емкость целевых рынков достаточно велика, а влияние на потребительское поведение фирм-продавцов незначительно. Кроме того, используются традиционные каналы распределения. Следовательно, все фирмы данной отрасли имеют одинаковые условия распределения своего продукта.
В анализируемой отрасли работает большое количество фирм, что не позволяет им координировать те или иные действия, даже если они необходимы всем существующим участникам отрасли. В данном случае координация возможна только между наиболее крупными участниками (не более трех фирм на каждом целевом рынке). Однако, в процессе исследования не выявлены какие-либо взаимодействия между руководством крупных фирм-конкурентов в отношении возможных новых конкурентов. Предприятия предпочитают противодействовать конкурентам за счет дополнительным сервисных усилий в обслуживании потребителей, а также при помощи оперирования ценами на свои продукты.
Для получения количественной оценки влияния факторов, введем показатели балльной оценки.
Для определения абсолютного влияния фактора примем 10-ти балльную систему оценки.
Фактор «Угроза появления новых конкурентов в отрасли» предполагает наличие следующих барьеров:
1. относительные капитальные издержки входа в отрасль
2. экономия от масштаба производства существующих в отрасли конкурентов
3. ограниченность каналов распределения и поставки
4. сопротивление, оказываемое существующими фирмами.
Проранжируем барьеры по степени убывания значимости для формирования реального ограничения входа в отрасль:
1.Отрносительные капитальные издержки входа в отрасль
2. Сопротивление, оказываемое существующими фирмами
3. Доступность каналов распределения и поставки
4. Экономия от масштаба производства существующих в отрасли конкурентов
Соответственно, вес определим следующим образом:
1. Капитальные издержки входа в отрасль – 0,4
2. Сопротивление, оказываемое существующими фирмами (0,25)
3. Ограниченность каналов распределения и поставки (0,1)
4. Экономия от масштаба производства существующих в отрасли конкурентов (0,25)
Сформируем оценку для каждого элемента данного фактора.
Таблица 3 – Расчет влияния фактора угрозы появления новых конкурентов в отрасли
| Элемент | Вес | Оценка | Итоговая оценка влияния |
| 1. Капитальные издержки входа в отрасль | 0,4 | 5 | 2 |
| 2. Сопротивление, оказываемое существующими фирмами | 0,25 | 1 | 0,25 |
| 3. Ограниченность каналов распределения и поставки | 0,1 | 2 | 0,2 |
| 4. Экономия от масштаба производства существующих в отрасли конкурентов | 0,25 | 9 | 2,25 |
| ИТОГО | 1,0 | 4,7 |
Как можно видеть, влияние данного фактора незначительно, но имеет место, поскольку в той или иной мере сопротивление входа в отрасль со стороны существующих предприятий имеется, хотя и не явное.
Фактор 2 «Угроза появления товаров или услуг-заменителей».
К заменителям в данном случае можно отнести продукты, удовлетворяющие те же потребности, что и существующие в отрасли основные виды продукта. Степень угрозы появления услуг-заменителей будет зависеть от двух факторов:
1. Степень соответствия цены и характеристики услуг-заменителей и основных товаров.
2. Готовность покупателя перейти на продукт-заменитель.
Первый фактор включает в себя определение основной характеристики продукта, который предлагают все компании отраслей (в которых работает предприятие).
Основные значимые для потребителя характеристики основного товара доступны для всех участников отрасли.
Цена на основной продукт в зависимости от его качества также может соответствовать возможным продуктам-заменителям, поскольку и основные характеристики продукта доступны для всех участников отрасли, и имеется возможность для появления продуктов-заменителей, но при этом следует помнить, что сам основной продукт является уникальным.
Данный фактор может негативно повлиять на конкурентную среду в отрасли следующим образом: если в отрасль войдут новые участники с технологиями обеспечивающим существующие потребности, имеющими тот же уровень качества, но несколько меньшие цены, то сила конкуренции в отрасли вырастет: существующие участники будут вынуждены за счет снижения цен на свои услуги поддерживать лояльность потребителей.
Второй фактор логически вытекает из первого: если сам продукт отрасли является достаточно унифицированным, то при появлении продукта-заменителя часть потребителей (кроме уже обслуживаемых на условиях долгосрочного договора) может перейти к новым участникам.
Весомость данных факторов в данном случае будет следующей:
Первый фактор (соответствие цен и характеристик основного продукта отрасли соответствующим показателям продукта-заменителя) наиболее важен и может быть оценен в 0,4.
Второй фактор будет иметь вес 0,6.
Сформируем оценку для каждого элемента данного фактора.
Таблица 4 – Расчет влияния фактора угрозы появления товаров или услуг-заменителей
| Элемент | Вес | Оценка | Итоговая оценка влияния |
| 1. Степень соответствия цены и характеристики услуг-заменителей и основных товаров | 0,4 | 7 | 2,8 |
| 2. Готовность покупателя перейти на продукт-заменитель | 0,6 | 8 | 4,8 |
| ИТОГО | 1,0 | 7,6 |
Фактор 3. «Рычаги воздействия покупателей».
Чем сильнее действуют рычаги воздействия покупателей, тем ниже будут расходы по ведению дела. Соответственно и прибыль компании, участника отрасли будет выше.
Данный фактор формирует свое влияние за счет следующих сил:
1. Количество потребителей и объем их покупок. Чем меньше покупателей и чем выше объемы их покупок, тем сильнее будут рычаги воздействия. В данном случае покупатели и заказчики, многочисленны, а объемы договоров не всегда представляют собой значительную сумму.
Таким образом, можно сказать, что при большом количестве потребителей и различном объеме их покупок отсутствует явное воздействие покупателей на отрасль.
2. Количество и размер компаний-поставщиков продукта.
Если поставщики продукта крупнее, чем покупатели, то воздействие на рынок со стороны покупателей будет иметь тенденцию к понижению. Количество поставщиков и их динамика также играет большую роль: уменьшение числа поставщиков приведет к снижению воздействия власти покупателей на рынок, так как возможности выбора и покупки продукта уменьшаются.
Для ОАО «БЗЗД» крупные заказчики-фирмы создают менее 50% всего объема реализации полимерной и пластмассовой продукции. Поэтому на тех сегментах, где работает исследуемое предприятие, покупатели имеют не воздействие на отрасль. Также наблюдается ограниченное количество поставщиков продукта в отрасли, что говорит о недостаточном влиянии покупателей на отрасль. Можно говорить о следующем влиянии:
3. Наличие товаров-заменителей и расходы по переходу на них.
Если расходы по переходу на товар-заменитель невелики, то влияние потребителей будет соответственно сильнее.
В данном случае, продукт отрасли является унифицированным и различается только по тому, какие параметры наиболее подходят клиенту. В тех случаях, когда речь идет о покупке товаров для реализации на потребительском рынке расходы по переходу на продукт другого производителя будут невелики. В те же случаях, когда речь идет о долгосрочном сотрудничестве (продукция для пищевых предприятий), расходы по переходу на услуги другого поставщика могут быть достаточно значительны. Кроме того, от индивидуальных особенностей потребностей заказчика зависит то, технология какого поставщика подойдет более всего. Поэтому в данном случае однозначно можно говорить о наличии некотором воздействующей силы заказчиков на отрасль и его участников.
Определим весомость каждого из рассмотренных факторов и дадим им оценку.
1. Количество потребителей и объем их покупок – вес 0,2.
2. Количество и размер компаний-поставщиков продукта – вес 0,3.
3. Наличие товаров-заменителей и расходы по переходу на них – вес 0,5.
Рассчитаем «бальную стоимость» данного фактора.
Таблица 5 – Расчет влияния фактора воздействия покупателей на отрасль
| Элемент | Вес | Оценка | Итоговая оценка влияния |
| 1. Количество потребителей и объем их покупок | 0,3 | 6 | 1,8 |
| 2. Количество и размер компаний-поставщиков продукта | 0,2 | 8 | 1,6 |
| 3. Наличие товаров-заменителей и расходы по переходу на них | 0,5 | 10 | 5,0 |
| ИТОГО | 1,0 | 8,4 |
Фактор 4. «Рычаги воздействия поставщиков».
Фирмы-участники отрасли должны получать ресурсы, необходимые для осуществления своей деятельности. Эти ресурсы подразделяются на четыре категории: человеческие, финансовые, материальные и интеллектуальные.
Рассмотрим основные факторы, определяющие рычаги воздействия поставщиков.
а) уникальность и дефицит поставляемого ресурса.
б) Расходы по переходу на другой ресурс.
в) Количество отраслей
г) количество и размер фирм- поставщиков ресурса.
Для оценки выделим следующие виды ресурсы:
человеческие
финансовые
материальные
интеллектуальные
Определим вес ресурса, в зависимости от его важности для деятельности предприятий в отрасли.
Таблица 6 – Расчет индекса значимости ресурсов для деятельности предприятий отрасли
| Вид ресурса | Индекс весомости |
| 1. Человеческие | 0,15 |
| 2. Финансовые | 0,4 |
| 3. Материальные | 0,4 |
| 4. Интеллектуальные | 0,05 |
| ВСЕГО | 1,0 |
Теперь рассчитаем балльную оценку по каждому фактору
Таблица 7 – Расчет балльной оценки влияния фактора воздействия поставщиков на отрасль
| Фактор /ресурс | Значимость ресурса | Балл ресурса | Итоговая оценка ресурса | Вес фактора | Балл фактора | Итоговая оценка |
1.Уникальность и дефицит поставляемого ресурса: Человеческие Финансовые Материальные Интеллектуальные |
0,15 0,4 0,4 0,05 |
3 5 4 - |
0,45 2,00 1,6 0 |
0,15 | 4,05 | 0,607 |
2. Расходы по переходу на другой ресурс: Человеческие Финансовые Материальные Интеллектуальные |
0,15 0,4 0,4 0,05 |
3 4 3 1 |
0,45 1,6 1,2 0,05 |
0,25 | 3,3 | 0,825 |
3. Количество отраслей, имеющих потребность в данном ресурсе Человеческие Финансовые Материальные Интеллектуальные |
0,15 0,4 0,4 0,05 |
7 8 3 4 |
1,05 3,2 1,2 0,2 |
0,3 | 5,65 | 1,695 |
4.Количество и размер фирм-поставщиков ресурса Человеческие Финансовые Материальные Интеллектуальные |
0,15 0,4 0,4 0,05 |
1 7 5 1 |
0,15 2,8 0,2 0,05 |
0,3 | 3,2 | 0,96 |
| ИТОГО общая оценка | 4,087 |
Фактор 5. «Уровень конкуренции в отрасли».
Конкуренция в отрасли происходит на ценовой, так и неценовой основе. Ценовая конкуренция имеет место в отрасли между предприятиями, ориентированными на очень крупные заказы (при производстве тары для пищевых предприятий). На данном же сегменте наблюдается и большее (чем на других сегментах) число предприятий отрасли (в основном средних и мелких), что позволяет говорить о влиянии ценовой конкуренции на отрасль.
Неценовая конкуренция проявляется в отрасли в виде предложения дополнительных сервисных услуг. Неценовая конкуренция проявляется на тех рыночных сегментах, где (в связи с высокими капитальными издержками входа на рынок) отсутствуют мелкие фирмы и частные предприниматели.
Рассмотрим факторы, которые формируют уровень конкурентной среды в отрасли.
а) «Высота» входных барьеров в отрасль, количество и размер конкурентов в отрасли.
б) зрелось отрасли и продукта
в) степень приверженности брэнду
г) рычаги воздействия покупателей и наличие заменителей.
Рассчитаем значимость каждого фактора при формировании его общего влияния.
«Высота» входных барьеров в отрасль, количество и размер конкурентов в отрасли – вес 0,40
«Зрелось» отрасли продукта – вес 0,25
Степень приверженности брэнду со стороны потребителей – вес 0,15
Рычаги воздействия покупателей и наличие продуктов-заменителей – вес 0,20.
Определим бальную оценку влияния всего фактора
Таблица 8 - Расчет влияния фактора существующей конкуренции в отрасли
| Элемент | Вес | Оценка | Итоговая оценка влияния |
| 1. «Высота» входных барьеров в отрасль, количество и размер конкурентов в отрасли | 0,4 | 4 | 1,6 |
| 2. Зрелось отрасли и продукта | 0,25 | 7 | 1,75 |
| 3. Степень приверженности брэнду | 0,15 | 8 | 1,2 |
| 4. Рычаги воздействия покупателей и наличие заменителей | 0,2 | 9 | 1,8 |
| ИТОГО | 1,0 | 6,35 |
Расчет влияния факторов, влияющих на состояние отрасли с учетом средневзвешенной оценки каждого фактора позволяет получить примерную оценку степени конкурентной среды в анализируемой отрасли.
Таблица 9 – Средняя оценка состояния конкурентной среды в отрасли
| Фактор | Оценка фактора |
| 1. Угроза появления новых конкурентов в отрасли | 4,7 |
| 2. Угроза появления продукта-заменителя | 7,6 |
| 3. Рычаги воздействия покупателей | 8,4 |
| 4. Рычаги воздействия поставщиков | 4,087 |
| 5. Уровень конкуренции в отрасли | 6,35 |
| Общая оценка | 31,137 |
Максимально вероятная оценка состояния конкурентной среды в отрасли при использовании 10-ти бальной шкалы составляет 50 баллов (10 баллов за каждый фактор).
Оценка, полученная в ходе расчетов для отрасли предложения инженерных коммуникаций и их монтажа и обслуживания составляет 31,137 (округленно 31). Можно считать, что в исследуемой отрасли конкуренция находится на уровне несколько больше среднего значения (62% от максимума).
Аналогично можно рассмотреть конкурентную среду в другой отрасли предприятии (машиностроение), однако анализ конкурентной среды в данной отрасли затруднен тем, что большинство видов продукции изготавливается по заказам конкретных предприятий-потребителей. Поэтому конкурентную среду в основном формирует власть потребителей (для отдельных предприятий и на отдельных рыночных сегментах она практически полная) и индивидуальные параметры производства (возможности производителя обеспечить необходимый уровень качества, цены и условий поставок).
Несмотря на то, что модель Портера подвергается в различных литературных источниках критике (в частности Д.Кэмпбелл, Дж. Стоунхаус и Б.Хьюстон считают, что модель не учитывает различного влияния факторов на организации в отрасли, требует оценки отраслевой выгоды и неадекватно описывает товары и ресурсные рынки)[2]
, можно сказать, что в данном случае при отсутствии более точных количественных показателей состояния отрасли и рынка, данная модель дает определенную информацию для того, чтобы в стратегическом аспекте скорректировать поведение ОАО «БЗЗД» относительно конкурентов.
Использование достаточно простой модели анализа позволяет получить исходную оценку, которая в дальнейшем может быть уточнена при помощи других методов анализа.
Также следует отметить, что в данном расчете использовалась шкала бальных оценок и показатели значимости факторов, которые также можно критиковать за субъективность. Это поправимо в будущем, поскольку в дальнейшем при развитии базы стратегического анализа можно сформировать систему расчета экспертных оценок, а значимость факторов рассчитать при помощи математических методов анализа и моделирования.
В данном случае использованный подход можно считать обоснованным и целесообразным, поскольку позволил получить стратегически важную и неизвестную до настоящего момента информацию.
2.3 Матрица БКГ
Анализ портфеля продукции, производимой и предлагаемой на рынок предприятием ОАО «БЗЗД» можно провести при помощи метода, который назван «матрицей БКГ» (матрицей Бостонской консалтинговой группы).
Данный метод предполагает, что при помощи сопоставления затрат на стимулирование сбыта той или иной продукции и дополнительного дохода от ее реализации можно определить наиболее привлекательный вид продукции, который при меньших усилиях приносит наибольший доход.
Метод предполагает формирование в системе координат матрицы, на сетке которой наносятся позиции продукции.
Для проведения анализа портфеля продукции предприятия выделим следующие позиции продукции:
- изделия потребительского назначения (производимые для реализации на потребительские рынки)
- тара и другие изделия для пищевых предприятий;
- детали для ФГУП «Российские железные дороги»;
- детали и комплектующие к промышленному оборудованию для предприятий различных отраслей.
Рассмотрим уровень затрат на стимулирование и сбыт продукции по выбранным позициям
Таблица 10- Структура затрат на сбыт продукции по группам в 2006г
| Группа продукции | Сумма, тыс. руб. |
| Изделия потребительского назначения | 7734,605 |
| Тара и другие изделия для пищевых предприятий | 3772,977 |
| Детали для ФГУП «Российские железные дороги» | 4527,574 |
| Детали и комплектующие к промышленному оборудованию для предприятий различных отраслей | 2829,734 |
| Итого | 18864,890 |
В затраты за сбыт в данном случае мною включены расходы на оплату труда менеджера, отвечающего за сбыт той или иной группы продукции (в службе сбыта ОАО «БЗЗД» менеджеры распределяются по группам продукции). Поскольку каждый менеджер службы сбыта отвечает за свою группу, то годовая оплата труда данного менеджера и будет являться суммой расходов на сбыт по группе. Кроме того в данные затраты включены расходы на рекламные материалы (по конкретным группам) и различные средства ФОССТИС (используемые предприятием в 2006 г применительно к группе продукции). К таким средствам можно отнести выставки (по группам пластмассовых и полимерных изделий потребительского назначения и для пищевой промышленности). По группе изделий для железной дороги включены расходы на подготовку документации к тендерам (по которым предприятие и выиграло возможность осуществлять поставки деталей),. По группе деталей для промышленного оборудования в затраты на сбыт включены комиссионные расходы на оплату работы посредников.
Также следует рассмотреть и объемы реализации продукции по группам. Уровень объема реализации представлен на рисунке 2 и в таблице 13.
Таблица 11 - Структура объема реализации продукции по группам в 2006г
| Группа продукции | Сумма, тыс. руб. |
| Изделия потребительского назначения | 55565,676 |
| Тара и другие изделия для пищевых предприятий | 27782,838 |
| Детали для ФГУП «Российские железные дороги» | 35157,295 |
| Детали и комплектующие к промышленному оборудованию для предприятий различных отраслей |
|
| Итого | 157264,6 |
Исходная модель матрицы БКГ предполагает расчет относительного уровня прироста затрат на стимулирование сбыта по видам продукции и прироста объема продаж. В данном случае такой подход не совсем логичен, так как зависимость прироста реализации от прироста затрат на сбыт не прямая, а кроме того существует достаточный временной лаг (например, при проведении тендера периоды осуществления затрат и получения дохода от реализации не совпадают).
Поэтому для того, чтобы построить матрицу, следует превратить абсолютные суммовые показатели в тысячах рублях в условные баллы. Баллы можно посчитать следующим образом. Самый высокий уровень затрат и доходов принять за 10 баллов (максимальный результат) и все остальные результаты посчитать относительно максимального. В результате расчетов получим:
Таблица 12 – Результаты расчета балльных показателей для построения матрицы БКГ
| Группа продукции | затраты, сумма, тыс. руб. | Затраты в баллах | Доход, сумма, тыс. руб. | Доходы в баллах |
| 1. Изделия потребительского назначения | 7734,605 | 10,00 | 55565,676 |
10,00 |
| 2. Тара и другие изделия для пищевых предприятий | 3772,977 | 4,88 (3772,977*10/ 7734,605) |
27782,838 |
5,00 (27782,838*10/ 55565,676) |
| 3. Детали для ФГУП «Российские железные дороги» | 4527,574 | 5,85 (4527,574*10/ 7734,605) |
35157,295 | 6,33 (35157,295*10/ 55565,676) |
| 4. Детали и комплектующие к промышленному оборудованию для предприятий различных отраслей | 2829,734 | 3,66 (2829,734*10/ 7734,605) |
38758,774 |
6,98 (38758,774*10/ 55565,676) |
По полученным балльным показателям построим в системе координат модель размещения групп продукции (рис.2) .
Рисунок 2 – Матрица БКГ для продукции ОАО «БЗЗД» (по укрупненным группам)
Определим позиции каждой группы.
1. «Звезды». Товары данной группы при высоких затратах на сбыт дают достаточно высокий уровень дохода. Эта группа представляет наиболее привлекательной, однако период получения высоких доходов от реализации товаров-звезд не очень длительный (совпадает с периодом выхода и роста продукта на рынке в ЖЦТ). Звезда определяет высокую долю рынка данной продукции
2. «Собака» переходящая в «Дойную корову». Такой продукт требует большого внимания и усилий со стороны руководства. Однако нахождение данной группы на переходном промежутке позволяет говорить, что действия руководства и соответствующая стратегия данной группы продукта позволяет предприятию при сравнительно низких затратах на сбыт получить больший доход.
3. Промежуточная позиция между «дойной коровой» и «звездой». Хорошая позиция для продукта, поскольку можно получать достаточно высокий доход и занимать сравнительно невысокую долю рынка. Однако в данном случае имеется опасность перехода продукта в звезды.
4. Устойчивая позиция «дойной коровы». Данная группа товаров не требует особого внимания и занимая высокую долю рынка позволяет получать достаточный уровень дохода.
Следует учесть не только позиции отдельных групп товаров, но из взаимное расположение. Так, в настоящий момент наличие одной позиции «звезды» уравновешивается наличием «дойной коровы», поэтому нахождение двух других групп в переходном промежутке пока не опасно. Однако в будущем, если обе группы продукции (2 и 3) перейдут в соседние сектора, предприятию потребуются дополнительные усилия по управлению ими на рынке или по изменению своих продуктовых стратегий.
В целом, подводя итог анализу матрицы, следует сказать, что в настоящий момент предприятие обладает достаточно сбалансированным портфелем продукции с хорошими позициями, что в ближайшее время потребует только контроля за реализацией продуктовой стратегии по отдельным группам без кардинального изменения. Наибольший доход приносит самая многочисленная группа продукции (товары из полимеров и пластмассы потребительского назначения), в которой к тому же имеется очень много позиций. Наиболее выгодная позиция у деталей для промышленного оборудования. Руководству также следует только следить за стабильностью данной позиции, поскольку выбранная стратегия по данной группе продукции верна и ее следует поддерживать.
Для того чтобы получить полную и развернутую картину по позициям продукции, следует проводить аналогичный анализ не по укрупненным группам, а по конкретным наименованиям продукции. Это позволит выявить слабые места не по группам, а по товарам, что более необходимо для принятия верных стратегических и особенно тактических решений руководства.
2.4 Модель «цена-качество»
Матрица "цена-качество" является одним из наиболее эффективных инструментов для экспресс-анализа маркетинговой политики фирмы. Она позволяет вести оценку ситуации в двух направлениях:
1. Прямое направление. После беспристрастной оценки цены и качества услуги следует сравнить стратегию маркетинга, которая следует из матрицы и стратегию маркетинга, проповедуемую фирмой на практике. Они не должны отличаться. В противном случае упорствующая фирма все равно вынуждена будет взять на вооружение стратегию маркетинга, вытекающую из матрицы, потеряв время и деньги.
2. Обратное направление. Можно косвенно оценить качество предлагаемой услуги или товара. Цена услуги или товара, как правило, известна. Стратегию маркетинга можно оценить по косвенным признакам (стиль рекламы, аргументация и т.д.). Качество услуги (товара) определяется из матрицы.
| Цена | ||||
| Высокая | Средняя | Низкая | ||
| Качество | Высокое | Стратегия премиальных наценок | Стратегия глубокого проникновения на рынок | Стратегия повышенной ценностной значимости |
| Среднее | Стратегия завышенной цены | Стратегия среднего уровня | Стратегия доброкачественности | |
| Низкое | Стратегия ограбления | Стратегия “показного блеска” | Стратегия пониженной ценностной значимости | |
Для того чтобы провести полноценный анализ при помощи данной матрицы, также необходимо оперировать достаточно большим объемом данных (что затруднительно в рамках настоящей практики). Поэтому ограничимся также некоторыми укрупненными группами.
1. Группа продукции из полимеров и пластмассы на потребительский рынок. Данная группа в силу различных причин (в первую очередь наличию ценовой конкуренции на целевых рынках) имеет средние и низкие цены на продукцию. При этом (по причине наличия власти покупателя в отрасли) к качеству продукции предъявляются стандартно высокие требования. Выпускаемая продукция стандартизирована и имеет обязательные требования 9в том числе и гигиенические). Таким образом, можно сделать вывод о наличии высокого качества продукции и средних ценах на нее. Согласно представленной матрице предприятие реализует стратегию глубокого проникновения на рынок. Учитывая сопутствующие факты (закрепление долгосрочных контактов к крупными оптовыми покупателями, поиск нетрадиционных методов стимулирования сбыта и дополнительного сервиса) можно сказать, что данный вывод верен.
2. Группа продукции для пищевой промышленности. В данном случае продукция предприятия является тарой для хранения производимого предприятием-покупателем продукции и при наличии требований гигиенического характера не требуется высокий уровень качества. В данном случае можно говорить о достаточном (приемлемым для покупателя) уровне качества. Поскольку продукция данной группы является вспомогательной для производства продукции другими предприятиями, то особые требования предъявляются к цене, которая должна быть ниже, чем у конкурентов. Поэтому по данной группе продукции предприятие использует средний уровень качества и низкие цены. Согласно матрице предприятие использует стратегию доброкачественности. Такая стратегия реализуется благодаря большим объемам производства (что позволяет получить экономию на масштабе) и сохранению приоритетности данного направления для развития данного вида продукции.
3. Группа продукции для железнодорожного транспорта. здесь же можно рассмотреть и комплектующие для промышленного оборудования (поскольку заказы индивидуальны и незначительны по физическому объему). По продукции для ОАО ФГУП «Российские железные дороги» качество является обязательным элементом, поскольку непосредственно влияет на безопасность эксплуатации. Цена на продукцию предприятия ОАО «БЗЗД» может быть определена как между высокой и средней. Цена ниже, чем у остальных конкурентов (поскольку заказы выиграны на тендерном конкурсе), но достаточно высоки (поскольку все заказы индивидуальны и незначительны по количеству деталей). Можно определить используемую предприятием стратегию как стратегию глубокого проникновения на рынок и цена используется для конкурентной борьбы.
Суммируя все сказанное о маркетинговых стратегиях можно отметить, что предприятие, в общем, реализует стратегию глубокого проникновения на рынок по всем группам производимой продукции, уделяя внимание доброкачественности или повышенной ценности продукции. Цена используется как элемент конкурентной борьбы практически на всех целевых рынках. Качество только в отношении тары для пищевой промышленности является критерием относительным. Для всех остальных групп продукции высокий уровень качества (независимо от цены) является обязательным элементом заключения договора с покупателями и может быть только высоким.
Глава 3. Оптимизация стратегии развития предприятия
Поскольку анализируемое предприятие уже имеет стратегию развития, то следует вести не ее разработку, а проводить оптимизацию используемой в данный момент.
На момент проведения настоящего анализа предприятие реализует гибридную стратегию расширения на рынках и увеличения конкурентных преимуществ.
Реализация данной стратегии связана с определенными допущениями, а также наличием существенных положительных воздействий факторов внешней среды.
Проведенный в данном исследовании стратегический анализ не был проведен самим предприятием, поэтому сформированная и реализуемая предприятием стратегия рыночного расширения и повышения конкурентных преимуществ (стратегия конкурентного лидерства) не учитывает тех изменений, которые были выявлены в ходе анализа. Следовательно, необходимо применить полученную информацию о стратегических изменениях и скорректировать исходную стратегию или предложить другую так, чтобы предприятие смогло максимально полно обеспечить достижение своих стратегических целей.
Как уже отмечалось, изменения в макросреде находятся вне зоны влияния организации. Поэтому предприятие должно не пытаться изменить внешнюю среду, а формировать сценарии различного своего поведения в изменяющихся условиях, то есть использовать возможности приспособления к изменениям. Для этого следует конкретизировать полученную информацию и сформировать из нее показатели, которые удобно будет использовать в дальнейшем при корректировке стратегического управления.
В стратегическим аспекте следует учитывать возможное изменение государственной политики в отношении импортных технологий и оборудования: есть возможность в среднесрочной перспективе использовать возможное снижение таможенных пошлин на оборудование, которое пока не производится на территории России (согласно требованиям для вступления России в ВТО), а также на беспрепятственное перемещение технологий из других стран. В ближайшие пять-десять лет в России не будет создана достаточно мощная и конкурентоспособная промышленность, производящая материалы и оборудование химической промышленности. Поэтому предприятие должно ориентироваться на данную тенденцию и налаживать контакты с производителями других видов оборудования и новых технологий.
Наибольшее влияние на формирование тенденций развития отрасли оказывают факторы воздействия потребителей, возможное появление продуктов-заменителей. Также отсутствие достаточно высоких входных барьеров в отрасли может привести к увеличению числа участников отрасли. Соответственно предприятие может либо формировать стратегию конкурентной борьбы (ожидая незначительного, но усиления конкурентной среды в отрасли), либо стратегию диверсификации, ориентируясь на рынки, где влияние покупателей не столь значительно, а продукты-заменители менее вероятны. Либо предприятие будет совершенствовать стратегию конкурентного лидерства (пытаясь учитывать все влияющие факторы и сформировать при их помощи стратегические преимущества).
С учетом предложенных мер можно так определить стратегию, которую предприятие может реализовать с максимальной для себя эффективностью. Предприятие будет развиваться на существующих рынках, расширяя свою рыночную долю, в том числе за счет возможного поглощения одного из предприятий-конкурентов.
Также предприятие будет развивать свои конкурентные преимущества за счет усиления уже имеющихся и приобретения новых. Одним из важнейших конкурентных преимуществ, которым следует овладеть предприятию, является формирование системы анализа рынка технологий отрасли и целенаправленного управления инновациями (в том числе за счет постоянной пробы на рынке новинок и оценки их экономической эффективности).
Таким образом, измененная стратегия будет носить яркий характер инновационной, но инновационное стратегическое управление будет все-таки вторичным для создания необходимого уровня конкурентного преимущества и усиления рыночной позиции предприятия.
С учетом всех предложений, можно измененную стратегию назвать стратегию активного формирования конкурентного лидерства за счет инновационного развития и агрессивного поглощения рынка.
Список использованных источников и литературы
1. Гражданский Кодекс РФ. Части 1 и 2. М: Проспект, 1998;
2. Налоговый Кодекс РФ //Части 1 и 2. Новосибирск: ООО «изд-во ЮКЭА», 2001;
3. Методические рекомендации о порядке формирования показателей бухгалтерской отчетности организации. Приказ Минфина России от 28.06.2000 г. № 60н.
4. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2004.
5. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент, М: ИНФРА0М, 2006, 423с
6. Ватолин В.Б. Стратегический менеджмент, уч.пос.. М: Дашков и Ко, 2002, - 128с.
7. Волкогонова О. Д. Стратегический менеджмент (Учебник) М: Форум ИНФРА-М, 2004, 254 с
8. Виханский О.С. Стратегический менеджмент, М: Гардарика, 2002, 296с.
9. Гринберг Н. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент // Стратегический менеджмент, № 2, 2005
10. Гусев Ю. В. Стратегия развития предприятий. – СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2005, 430с.
11. Диксит А.К., Нейлбафф Б. Дж. Стратегическое мышление в бизнесе, политике и личной жизни, М: Вильямс, 2006, 480с.
12. Друкер П. Эффективное управление. – М.: Фин-пресс, 2001.
13. Зиновьева И. Разработка эффективной стратегии управления предприятием, Менеджмент сегодня, №1, 2005
14. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов, М: Аспект Пресс, 2002, 416с.
15. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Стартегическое единство: создание синегрии с помощью сбалансированной системы показателей, М: Вильямс, 2006, 384с.
16. Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях. — М: Экономика., 2004. – 367 с.
17. Кэмпбелл Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент, М: Проспект, 2003, 334с.
18. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. – М.: Дело, 2004.
19. Литвак Б.Г. Экспертные технологии в управлении. – М.: Дело, 2004.
20. Литвак Б.Г. Практические занятия по менеджменту. Мастер-класс. – М.: Дело, 2004.
21. Литвак Б.Г. Великие управленцы. Практические занятия по управлению. Мастер-класс. – М.: Экономика, 2003.
22. Литвак Б.Г. проблемы и технологии стратегического управления // www.bglitvak.ru
23. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент, М: КноРус, 2005, 495с.
24.Петров А. Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2003.
25. Портер М., Прахалад С., Самплер Дж. Курс МВА по стратегическому менеджменту, М: Альпина, серия PortableMBA, 2006, 588с
26. Портер М.Э. Конкуренция: пер. с англ.- М.: ИД Вильямс, 2005 − 608с.
27.Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции: Учебник − М.: ООО «Маркет ДС Корпорейшн», 2004 − 782с
28. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент/ учебник 6-е изд., М: Дело, 2004.
[1]
Портер М.Э. Конкуренция: пер. с англ.- М.: ИД Вильямс, 2005 − с. 45
[2]
Кэмпбелл Д., Стоунхаус Дж.. Хьюстон Б. Стратегический менеджмент, М: Проспект, 2003, -С.120