МОСКОВСКИЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ, МЕНЕДЖМЕНТА И ПРАВА
Специальность________________________________________________
Допустить к защите
Заведующий кафедрой
(Ф.И.О., подпись)
« __ »_____________ 200__ г.
ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
На тему: Разработка предложений по формированию оптимальной стратегии предприятия (на примере ООО "Стройлаин")
Студентки ________________________________________________
(фамилия, имя, отчество)
Научный руководитель работы
Москва 200 г.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОПТИМАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Понятие и сущность стратегии предприятия
1.2 Классификация стратегий предприятия
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «СТРОЙЛАИН»
2.1 Характеристика ООО «Стройлаин»
2.2 Анализ стратегических целей развития и конкурентной позиции ООО «Стройлаин»
ГЛАВА 3. ВЫБОР И РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО ФОРМИРОВАНИЮ ОПТИМАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ ООО «СТРОЙЛАИН»
3.1 Выбор оптимальной стратегии развития предприятия на основе метода анализа иерархии
3.2 Маркетинг в системе стратегического планирования ООО «Стройлаин»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ
ВВЕДЕНИЕ
Для управления эффективностью деятельности предприятия необходима разработка единых принципов и подходов к управлению, измерению и оценке развития и работы предприятия.
Стратегическое управление развитием организации заключается в умении моделировать ситуацию, способности выявлять необходимость изменений, разработке самой стратегии, а также в способности воплощать стратегию в жизнь. Вместе с тем стратегическое управление представляет собой систему действий, необходимых для достижения поставленных целей, зачастую в условиях ограниченности ресурсов. Кроме того, стратегия организации состоит как из продуманных целенаправленных действий, так и из действий, которые являются реакцией на непредвиденное развитие событий.
Стратегические проекты, равно как и стратегические программы и функциональные стратегии, построены на корпоративной стратегии организации, т.е. представляют собой подсистему общей стратегической системы развития предприятия.
Перспективы развития предприятия связаны в первую очередь с решением стратегических проблем, среди которых необходимо выделить проблемы действующей стратегии и вновь обнаруженные проблемы.
По мнению многих современных специалистов, к ключевым факторам успехаработы организации следует отнести наличие стратегии, целевого единства в отношении реализации стратегии в команде управления и наличие необходимых ресурсов. Других факторов, влияющих на эффективность управления, так много, что определить самый важный из них непросто.
Насколько эффективна действующая стратегия, можно судить по количественным и качественным результатам деятельности предприятия.
Оценка стратегии с качественной точки зрения заключается в ее целостности и внутренней согласованности, а также обоснованности и соответствии реальной ситуации.
Количественные результаты — это результаты финансовой и хозяйственной деятельности организации, что находит свое подтверждение в занимаемом месте среди конкурентов - захват лидерства или своя ниша.
Стратегическое управление предполагает, что предприятие определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетных целей. Отсюда возникают разные типы стратегий, по которым предприятие может ориентироваться в своей деятельности, и различные типы классификаций стратегии.
Актуальность темы исследования заключается в том, что эффективность стратегического планирования и управления во многом определяется анализом и рассмотрением всех возможных вариантов стратегий предприятия. Для этого необходим качественный анализ, направленный на выбор оптимальной стратегии предприятия и ее формирование. Выбор параметров оптимальности для составления классификации стратегий предприятия определяется целью и задачами ее составления, характеристикой анализируемого объекта, а также конкретной факторно-временной ситуацией. Особенно важно формирование классификации стратегий для предприятий, действующих на динамичных рынках с высокой степенью неопределенности параметров внешнего окружения, так как это требует от предприятия гибкости в формировании стратегии.
Целью дипломной работы является разработка предложений по формированию оптимальной стратегии ООО «Стройлаин».
В ходе исследования решались следующие задачи:
− рассмотреть понятие и сущность стратегии предприятия;
− изучить классификацию стратегий предприятия;
− дать характеристику ООО «Стройлаин»;
− провести анализ стратегических целей развития и конкурентной позиции ООО «Стройлаин»;
− осуществить разработку предложений по выбору и формированию оптимальной стратегии ООО «Стройлаин».
Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Стройлаин» (далее - ООО «Стройлаин»).
Предметом исследования является стратегия ООО «Стройлаин»
В процессе работы были использованы нормативно-правовые акты РФ, книги ведущих отечественных ученых-экономистов, финансовая отчетность ООО «Стройлаин».
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОПТИМАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Понятие и сущность стратегии предприятия
Изначально понятие стратегии использовалось в военном деле как искусство ведения войны.
По мнению А. Чандлера, стратегия – «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей». [9]
Известный специалист в области стратегического планирования И. Ансофф дал следующее определение стратегии: «Набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности».
Г. Минцберг, Б. Альтсрэнд, Д. Лэмпел определяют пять неотъемлемых элементов стратегии «5P»:
- Plan - план, руководство, ориентир или направление развития из настоящего в будущее;
- Pattern - принцип или модель поведения;
- Position - позиционирование;
- Perspective - перспектива;
- Ploy - прием, маневр с целью перехитрить соперника. [15]
Данное определение является наиболее обобщенным и объединяет в себе два предыдущих.
По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности для органичного, последовательного приспособления к изменяющимся требованиям внешней среды.
Соответственно термином «стратегические решения» обозначаются решения, которые имеют кардинальное значение для функционирования бизнеса и ведут за собой долговременные и необратимые последствия. Таким образом, в качестве отличительного признака стратегического уровня принятия решений используются две характеристики — необратимость и долгосрочность последствий. Это означает, что принятие стратегических решений меняет потенциал предприятия, и возврат к предыдущему состоянию объекта управления если и возможен, то требует больших затрат времени, ресурсов или усилий.
Решения, касающиеся использования имеющегося потенциала производственной базы, целесообразно относить к тактическим. Наиболее важные решения, касающиеся процессов формирования и изменения потенциала, можно отнести к стратегическим.
Несмотря на наличие огромного числа определений понятия стратегии, современные исследователи в основном едины в его определении, однако имеются различия в расшифровке отдельных его составляющих.
Так, И. Ансофф считает, что стратегии имеют несколько отличительных черт:
− процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
− сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках работы и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией. [6]
В своем исследовании Дж. Квин рассматривает стратегию как «систему или план, которые интегрируют главные цели, политику и последовательность действий организации в связующее целое. Хорошо сформулированная стратегия помогает выстраивать и размещать ресурсы организации в уникальную жизнеспособную структуру, основанную на ее относительных внутренних знаниях и недостатках, способную предвосхищать изменения во внешнем окружении организации».
По мнению В.С. Ефремова, необходимо рассматривать стратегию с разных сторон:
1. стратегия — это средство достижения конечного результата;
2. стратегия объединяет все части организации в единое целое;
3. стратегия дает ответы на ключевые вопросы относительно сущности организации: Что из себя представляет бизнес сегодня? Каким должен стать наш бизнес завтра? Каковы наши товары, функции, рынки? Что нам надо сделать, чтобы достичь поставленных целей;
4. стратегия — это результат анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий для ее развития;
5. стратегия — это заранее спланированная реакция организации на изменения внешней среды. Резюмируя, можно сказать, что сформулированная стратегия не означает отмену принятия самостоятельных решений, она предоставляет некую отправную точку, некоторое общее видение или рамки, в которых могут действовать как менеджеры высшего звена, так и руководители отдельных подразделений фирмы. [27]
Стратегический процесс можно разделить на три части:
- стратегическое планирование;
- стратегическая организация;
- стратегический контроль и регулирование.
Стратегическое планированиесостоит в постановке целей развития, формулировке стратегии на основе анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению и развитию конкурентных преимуществ.
Стратегическая организацияотносится к внутренним аспектам предприятия, которые помогают достижению стратегических целей. В зависимости от того, как фирма соединяет организационную культуру, структуру, менеджмент, людей и ресурсы, в значительной степени зависит достижение ее конкурентных преимуществ.
Стратегический анализ и контроль —
это процесс оценки хода реализации стратегии и управление изменениями в тех случаях, когда текущие стратегические действия не отвечают требованиям поставленных целей фирмы.
Термин «маркетинг» Ф. Котлер и другие определяют как «управляемый процесс развития и поддержания стратегического направления, который сопоставляет цели и ресурсы организации в соответствии с изменяющимися возможностями рынка». [11]
Ключевой момент состоит в том, что здесь как бы подразумевается внутренний отклик на удовлетворение тех или иных запросов рынка, идентифицированных на нем. Следовательно, функционирование маркетинга на предприятии в значительной степени означает фазу стратегической организации в процессе стратегического управления.
Рассмотрим основные подходы к формированию стратегии развития предприятия.
1. Плановый процесс.
Плановый подход включает формально структурированную оценку внешнего и внутреннего окружения на запрограммированной основе в пределах жизненного цикла продукции услуги, что наглядно представлено на рис. 1.
2. Адаптивный процесс.
Во втором подходе предполагается, что предприятия постоянно подстраивают свою стратегию в ответ на изменения внешних и внутренних факторов и руководствуются общими принципами и целями организационной культуры.
3. Интерпретационная модель. Она основана на идее организационной культуры.
Рис.1. Процесс стратегического планирования
Стратегия в интерпретационной модели может быть определена как система отсчета, которая позволяет организации и ее окружению быть понятной держателям акций компании. На этой основе акционеры мотивируются действовать таким путем, который, как ожидается, обеспечит благоприятный результат для организации. Слабость этой модели состоит в том, что все организации имеют свою культуру и будут интерпретировать окружение и ее сильные и слабые стороны по-своему. Следовательно, она может рассматриваться как дополнительная к предыдущим двум, а не как альтернативная.
Об эффективности действующей стратегии можно судить по границам конкуренции в отрасли (сколько уровней каналов распределения используется, каковы размеры и различия географических рынков), а также по функциональным составляющим стратегии (рациональность каждой составляющей стратегии, последние действия самой организации и конкурентов и т.д.).
Критерием эффективности действующей стратегииявляется финансовое положение предприятия в течение последнего времени:
- рыночная доля, место в отрасли;
- динамика размера прибыли (в сравнении с динамикой у конкурентов);
- тенденция изменения чистой прибыли на инвестиции;
- рост продаж организации более быстрыми (медленными) темпами, чем на рынке в целом;
- размер кредитов;
- репутация в глазах потребителей;
- лидерство (в технологии, инновациях, качестве и др.). [12]
Анализ действующей стратегии предприятия возможно осуществлять по четырем аспектам, представленным в таблице 1, что дает представление об эффективности действующей стратегии.
Таблица 1
Аспекты анализа действующей стратегии предприятия
Наименование аспекта |
Содержание аспекта |
Предмет анализа |
| Идеологическая основа | Видение, миссия, цели |
Идеальное представление о состоянии бизнеса |
Внешняя эффективность |
Потребности и доля на рынке Новые отрасли предпринимательства Потребительская оценка качества |
Знание компанией структуры спроса и способность к его удовлетворению (доля компании на рынке, создание новых сфер деятельности и т.д.) |
| Внутренняя эффективность | Затраты, капитал, производительность | Эффективность использования капитала и динамика производительности |
Стратегическое управление |
Способность наметить курс Способность организовать дело в соответствии с выбранным курсом |
Способность повысить энтузиазм и заинтересованность людей в работе Способность руководства компании осуществлять разработку стратегии и проводить необходимые изменения |
Анализ состояния предприятия включает подготовку ответов на пять основных вопросов:
1) насколько эффективна действующая стратегия;
2) в чем сила и слабость предприятия, какие у нее есть возможности и что ей угрожает;
3) конкурентоспособны ли цены и издержки предприятия;
4) насколько прочна конкурентная позиция компании;
5) с какими стратегическими проблемами сталкивается предприятие?
Для ответов на эти вопросы необходима оценка стратегии по качественным параметрам: с точки зрения ее законченности, внутренней согласованности, обоснованности, соответствия ситуации; затем по количественным параметрам: с точки зрения стратегических и финансовых результатов деятельности. Ухудшение названных параметров и быстрое изменение внешней ситуации являются сигналом к тому, что необходимо пересмотреть стратегию.
1.2 Классификация стратегий предприятия
Декомпозиция главных целей в локальные, их взаимоувязка, определение количественных и качественных критериев достижимости целей определяют эффективность стратегического планирования.
Верхний уровень. Миссия организации - совокупность ценностей, норм и идей, определяющих организационную культуру и формирующих репутацию организации.
Миссия должна быть четкой, короткой, ориентироваться на потребителя, его потребности, специфику выпускаемой продукции, учитывать конкурентные преимущества.
Второй уровень - определение стратегических (долгосрочных) целей предприятия (стратегий). Цель - это желаемое состояние предприятия в будущем.
В качестве основных принципов формулировки целей можно назвать: принцип соответствия, принцип инициативы, принцип четкости, принцип измеримости, принцип достижимости, принцип приоритета, принцип координации, принцип согласованности, принцип контроля.
Третий уровень - тактические и оперативные (среднесрочные и краткосрочные) цели. Это цели, которые уже облечены в цифры и ключевые направления к действию и выполнению на ближайшую перспективу в виде конкретных планов.
Нижний уровень - задачи, закрепленные за конкретными исполнителями, имеют четкие сроки и критерии выполнения. В приложении 1 представлены основные отличия миссии от целей и задач предприятия.
Стратегическое планирование - это процесс постановки стратегических целей и формулировки стратегий их достижения. Стратегическое планирование является элементом стратегического управления, его первым этапом. Объединив предыдущие формулировки, дадим определение стратегическому управлению.
Стратегическое управление - это процесс управления изменениями в организации для постановки и достижения поставленных стратегических целей.[27]
Для того чтобы выяснить, какой должна быть классификация стратегий предприятия, необходимо прежде всего определиться с постановкой цели ее разработки. Эта цель должна соответствовать задачам стратегического управления.
Классификация стратегий предприятия в конечном итоге должна предоставлять возможность делать адекватные выводы об оптимальности той или иной схемы стратегического управления.
В общем случае основными являются следующие критерии (основания) для составления классификации стратегий предприятия:
1) по уровню иерархии и степени декомпозиции;
2) по методам построения;
3) по степени реализации;
4) по направленности;
5) по степени конкретизации;
6) по степени согласованности;
7) по степени активности;
8) по глобальности;
9) по принципу позиционирования компании на рынке;
10) по позиции компаний на конкурентном рынке;
11) по степени риска;
12) по направленности на объект;
13) по этапам жизненного цикла;
14) по характеру развития;
15) по видам стратегий. [31]
Классификация стратегий по критериям представлена в приложении 2.
1. По уровню иерархии и степени декомпозиции. Такие авторы, как И. Ансофф, Д. Стейнер, П. Лоранж и др., рассматривают стратегию как способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровней. Например, И. Ансоффом предложено четыре уровня принятия решений: корпоративный, фирменный, функциональный и линейный.
Первый уровень характерен для крупных концернов, холдингов, финансово-промышленных групп, где ключевым моментом является управление диверсифицированным бизнесом. Решаются вопросы финансирования и выбора сфер бизнеса; возможности расширения, ликвидации и перепрофилирования сфер бизнеса.
Второй уровень фирмы предполагает управление недиверсифицированным бизнесом (самостоятельным предприятием или подразделением более крупной диверсифицированной организации). Решаются вопросы оптимального управления в соответствии с корпоративной стратегией и имеющимся конкурентным потенциалом бизнеса.
Функциональный уровень - это стратегии функциональных подразделений фирмы (маркетинговых, финансовых, производственных, снабженческих и т.д.).
Линейный уровень - это решение текущих или оперативных задач в подразделениях фирмы.
Естественно, среди стратегий различных уровней должно быть согласование и выполняться принцип иерархичности, т.е. стратегии верхнего уровня являются главенствующими и определяющими для стратегий более нижнего уровня.
Использование понятия «стратегия» для первых двух уровней вполне приемлемо, но для двух нижних более подходят понятия «цели» и «задачи». Это связано с тем, что стратегии верхнего уровня являются основополагающими и определяют направление развития организации. Стратегии нижнего уровня являются узкими и подчиненными стратегиям верхнего уровня, и поэтому они уже формируются в виде конкретных целей и задач.
2. Классифицировать стратегии по методам построения можно на основе экстраполяции прошлых тенденций; анализа текущей ситуации; предвидения внешних изменений; комбинирования предыдущих методов и гибких экстренных решений.
3. По степени реализации. Не все предложенные стратегии доходят до стадии реализации. В фазе реализации выработанной стратегии Г. Минцберг выделяет «сознательную» (запланированную) и «возникающую» (реализуемую) стратегии. В общем здесь все предложенные (рассмотренные) стратегии следует разделить на неотложные (для избежания кризиса); нереализованные (с указанием причины); реализованные (определение эффективности их реализации); продуманные (с четким планом реализации); предполагаемые (осуществляемые в случае наступления определенных событий).
4. По направленности. Стратегия, направленная на внешнюю среду (на определенные объекты и процессы микро- или макроокружения предприятия), и стратегия, направленная на внутреннюю среду (на определенные элементы, связи или структуру предприятия). Классический способ выбора направления реализации стратегии основывается на SWOT-анализе (анализе возможностей, угроз, сильных и слабых сторон).
5. По степени конкретизации. Стратегии следует подразделить на стратегии с измеримыми результатами реализации и стратегии, у которых можно выявить лишь направление реализации. В каждой группе стратегий также необходимо определить степень реалистичности и сроки реализации стратегии.
6. По степени согласованности. Комплекс стратегий предприятия условно следует поделить на три большие группы: взаимодополняющие, независимые, взаимоисключающие. Возможно введение интервальных характеристик, например частичное взаимодополнение, частичное взаимозамещение. Предприятие в зависимости от ситуации может чередовать стратегии или реализовывать их в определенной последовательности.
7. По степени активности. Два крайних полюса - это активная (наступательная) и пассивная (защитная, выживания, оборонительная) стратегии, каждая из них основывается на адаптации к микро- и макроокружению. Первая стратегия направлена на адаптацию к макро- и микроокружению или даже в большей степени к изменению этого окружения, к формированию новаторских взаимоотношений. Вторая стратегия основывается в большей степени на адаптации к поведению основных конкурентов, а затем уже к микро- и макроокружению.
В качестве интервального варианта можно ввести понятие стратегии компромисса. Такая стратегия может использоваться как при острой конкурентной борьбе, так и при согласовании общих интересов при разделе рынка.
8. По глобальности изменений. Условно масштабность изменений можно подразделить на реформирование, реструктуризацию, реорганизацию, прочие значительные и незначительные организационные изменения вплоть до ликвидации. С точки зрения расширенного воспроизводства фондов предприятия: новое строительство, модернизация, реконструкция, расширение, техническое перевооружение.
9. По принципу позиционирования компании на рынке. В работе М. Портера предложены три базовые стратегии, связанные с позиционированием компании на рынке: снижение издержек, дифференциация, фокусирование.
Типологию конкурентных стратегий можно в общем случае представить в виде: виолентной (силовой), патиентной (силовой), коммутантной (приспособительной), эксплерентной (пионерской) стратегий. При формировании этих стратегий традиционно используются два подхода: «сверху вниз» и «снизу вверх».
10. По позиции компаний на конкурентном рынке их можно разделить на категории: лидер, следующий за лидером, аутсайдер. В соответствии с позицией на рынке определяют стратегии:
- стратегия лидерства по объемам продаж, по цене, по охвату рынка, по известности и т.д.;
- стратегия следования за лидером - предполагает поведение компании на вторых местах, т.е. производственные, финансовые, коммуникационные и другие характеристики лидера гораздо выше, поэтому компания-последователь следует во всех аспектах аналогично лидеру, чтобы не затеряться на рынке. Диктовать свою волю на рынке компании-последователю не дает относительно слабый внутренний потенциал.
Аутсайдер - компания на последних местах, т.е. компания, незаметная на рынке или лишенная рыночной власти. Для такого рода компаний наиболее часто применяются стратегии выживания, охвата узких незанятых сегментов рынка.
11. По степени риска стратегии. Инновационная (рисковая) - это стратегия по освоению новаций в бизнесе, например разработка новых услуг, продуктов, технологий, освоение новых рынков, способов распространения товаров, способов управления, т.е. новых способов ведения бизнеса. В связи с тем что обычно сложно спланировать сам процесс реализации стратегии, учитывая множество внешних и внутренних факторов, спрогнозировать результат и степень восприятия новации потенциальными покупателями, то степень риска инвестирования в такой проект возрастает. К рисковым также следует отнести стратегии вытеснения или подавления конкурентов, стратегии низких или демпинговых цен, захвата рынка и т.д. Эти стратегии требуют существенного запаса у фирмы внутренних ресурсов, в том числе финансовых, технологических, интеллектуальных. Инновационная (рисковая) стратегия притягательна возможностью получения больших доходов, в том числе за счет снижения этих доходов у конкурирующих компаний, что всегда связано с повышенным риском.
Стратегия умеренного риска - это стратегия постепенного развития компании без участия в непредсказуемых и высокорискованных мероприятиях. Широко диверсифицированные (крупные) компании могут позволить себе сформировать оптимальный портфель стратегий с умеренным риском, в который входят стабильные проекты и рискованные.
Консервативная стратегия (безрисковая) - такого типа стратегии обычно используются зрелыми компаниями, которые довольны своими успехами и положением на стабильном рынке. Однако чем выше нестабильность рынка, тем выше вероятность несоответствия стратегии ситуации.
К консервативным стратегиям также следует отнести стратегии с так называемым гарантированным результатом, т.е. минимальным риском.
12. По направленности на объект. Конкурентная позиция и направленность большинства стратегий связаны с такими элементами: рынок продукта; географический рынок; технология; компания целиком.
13. По этапам жизненного цикла компании, отрасли, рынка продукта, географического рынка, технологии, самой стратегии. Эффективность и возможный набор стратегий будут зависеть от этапа жизненного цикла объекта. В качестве основных этапов жизненных циклов можно назвать:
1 - формирование (создание, зарождение, возникновение); 2 - развитие (интенсивный рост); 3 - стабилизация (зрелость); 4 - кризис (спад, старение, ликвидация). Например, характеристика предприятия в зависимости от этапа жизненного цикла наглядно показывает различие требований к формированию стратегий (Приложение 3).
Если на первых этапах жизненного цикла предприятия гибкость и адаптация к изменениям высока, компания способна быстро менять и корректировать стратегии, то на последующих этапах высока сила инертности сложившейся организационной и управленческой структуры. На первых этапах развития предприятия высока вероятность банкротства от внутренней слабости компании по сравнению с существующими конкурентами (что подтверждается статистикой), на последующих этапах вероятность кризиса определяется степенью инертности к внешним изменениям.
14. По характеру развития (эталонные стратегии). Разновидности общего корпоративного развития в системе стратегий сводятся к трем основным типам: роста, стабильности и сокращения. Ведущими видами стратегий роста являются:
− стратегии концентрированного роста;
− стратегии интегрированного роста;
− стратегии диверсифицированного роста.
Многие авторы относят стратегии развития к стратегиям первого уровня - корпоративным стратегиям.
15. По видам стратегий. Виды стратегических решений Томпсона и Стрикланда по матрице динамики роста рынка продукции (рост отрасли) и конкурентной позиции фирмы.
Таким образом, научно обоснованная классификация позволяет четко определить место каждого элемента в их общей системе.
Классификация стратегий предприятия в конечном итоге должна предоставить возможность делать адекватные выводы об оптимальности той или иной схемы стратегического управления.
Выбор параметров оптимальности стратегий предприятия определяется миссией, целью и задачами предприятия, характеристикой анализируемого объекта, а также конкретной ситуацией.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «СТРОЙЛАИН»
2.1 Характеристика ООО «Стройлаин»
ООО «Стройлаин» создано 12 ноября
2003 г. и зарегистрировано отделением ИМНС №4 по Алексинскому району.
Место нахождения ООО «Стройлаин» определяется местом его государственной регистрации: Тульская обл., г.Алексин, пл. Ленина, д.12.
ООО «Стройлаин» - коммерческое предприятие, целью деятельности которого является на основе реализации социальных и экономических интересов участников общества и его трудового коллектива систематическое получение прибыли.
ООО «Стройлаин» специализируется на производстве детской мебели из различных пород дерева.
В соответствии с действующим законодательством ООО «Стройлаин» является юридическим лицом:
- имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе;
- отвечает по своим обязательствам этим имуществом;
- от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, несет обязанности;
- выступает в качестве истца и ответчика в судах общей юрисдикции, арбитражных и иных судах.
ООО «Стройлаин» вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами, в любых кредитных организациях, как в российских рублях, так и в иностранной валюте.
Уставный капитал ООО «Стройлаин» составляет 100 тыс. руб. Участниками общества являются граждане Российской Федерации, в количестве четырех человек, имеющие одинаковые размер и номинальную стоимость вклада – 25 тыс. руб.
Высшим органом управления ООО «Стройлаин» являются учредители. Учредители ООО «Стройлаин» уполномочены принимать решения по любым вопросам деятельности общества.
Исполнительным органом ООО «Стройлаин» является директор, который осуществляет руководство текущей деятельностью, назначается и освобождается общим собранием участников.
Организационная структура управления ООО «Стройлаин» представлена на рис. 2.
|
|||||||||||||||||
|
|
|
|||||||||||||||
|
|||||||||||||||||
|
|||||||||||||||||
Рис.2. Организационная структура управления ООО «Стройлаин»
Среднесписочная численность сотрудников ООО «Стройлаин» за первый квартал 2009 г. составила 65 чел.
Директор ООО «Стройлаин»:
- без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;
- распоряжается имуществом общества в пределах определенных настоящим уставом и Федеральным законом «Обобществах с ограниченной ответственностью»;
- издает приказы о назначении на должности работников общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания.
В своей деятельности директор подотчетен общему собранию участников ООО «Стройлаин».
Заместитель директора ООО «Стройлаин» составляет текущие и перспективные планы развития предприятия, выполняет текущие обязанности директора при его отсутствии, контролирует работу подразделений предприятия.
Отдел бухгалтерского учета обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности на основе прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета и контроля. Организует также расчеты по зарплате с работниками предприятия, правильное начисление и перечисление платежей в государственный бюджет. Принимает меры по предупреждению недостач, незаконного расходования денежных средств и товарно-материальных ценностей, нарушений финансового и хозяйственного законодательства. Обеспечивает своевременное составление бухгалтерской отчетности на основе данных первичных документов и бухгалтерских записей.
Экономический отдел осуществляет планово-экономическую и сметно-договорную деятельность, а также проводит работу по следующим направлениям:
- планирование инвестиционной деятельности предприятия;
- составление проектов перспективных, годовых и оперативных финансовых планов, доведение плановых заданий до исполнителей, организация их выполнения;
- осуществление анализа производственно-хозяйственной деятельности и разработка предложений по выполнению эффективности работы;
- составление сметы использования фондов экономического стимулирования;
- контроль за исполнением договорных обязательств.
Отдел материально-технического снабжения ООО «Стройлаин» осуществляет получение и доставку, деталей, конструкций, оборудования, инструмента, спецодежды и инвентаря, осуществляет планирование использования материальных запасов.
Производственный отдел направляет, систематически контролирует и регулирует деятельность производственных бригад; обеспечивает своевременный ввод мощностей и объектов; разрабатывает плановые задания; контролирует производственно-хозяйственную деятельность бригад; осуществляют диспетчерскую функцию, координацию подрядчиков; организует и контролирует эксплуатацию собственного и арендованного парка машин, механизмов и оборудования.
Отдел сбытакоординирует и контролируетработу менеджеров по продажам. Направляет работников на повышение уровня обслуживания клиентов, следит за формированием клиентской базы, разрабатывает маркетинговую политику ООО «Стройлаин».
Складское хозяйство осуществляет хранение, учет, отгрузку сырья в производство со склада хранения сырья и материалов и отгрузку готовой продукции со склада хранения готовой продукции.
Производство детской мебели ООО «Стройлаин» осуществляется с помощью современного оборудования, способного выдержать все требования эргономики и эстетики, предъявляемые на сегодняшний день к детской мебели.
Важнейшими отличительными чертами детской мебели ООО «Стройлаин» являются:
- высокая экологическая безопасность используемых материалов в производстве мебели;
- высокая прочность изделий, достигаемая использованием цельнокроеных деревянных конструкций и деталей;
- соблюдение эргономики с помощью регулирующихся деталей на письменных столах и креслах под рост ребенка;
- оригинальные цветовые решения, выдержанные в классическом стиле и стиле «модерн»;
- применение долговечных и устойчивых к чистке материалов, используемых для обшивки детской мебели.
Таким образом, характерной чертой производимой мебели является ее качество. ООО «Стройлаин» использует современное оборудование по обработке древесины, которое обслуживает персонал широкого профиля.
В качестве сопутствующих услуг клиентам предлагается:
1. изготовление детской мебели на заказ с заданными параметрами габаритов, цветового решения и состава;
2. услуги дизайнера по оформлению детской комнаты с соблюдением эргономических, эстетических и возрастных требований к жилой комнате ребенка;
3. доставка и сборка приобретенной в ООО «Стройлаин» детской мебели.
Для определения перспектив развития ООО «Стройлаин» проведен SWOT-анализ предприятия.
На рис. 3. представлен SWOT-анализ, отражающий анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз развития ООО «Стройлаин».
Согласно данным SWOT-анализа развития ООО «Стройлаин» можно сделать вывод о широких возможностях предприятия при наличии выбора оптимальной стратегии его развития.
Сильные стороны ООО «Стройлаин»: − удобное расположение в центре Алексинского района, близость к г.Туле, хороший подъезд к базам и складам предприятия; − высококвалифицированный производственный персонал; − отлаженное производство. |
Слабые стороны ООО «Стройлаин»: − высокий уровень конкуренции со стороны Тульских предприятий, специализирующихся на производстве детской мебели; − отток трудовых ресурсов в г.Тула и г.Москва; − низкая положительная динамика объемов продаж; − отсутствие разработанной оптимальной стратегии развития; − не эффективный маркетинг. |
Возможности ООО «Стройлаин»: − формирование положительного имиджа предприятия; − повышения объема продаж; − расширение клиентуры; − выход на новые сегменты потребителей; − увеличение объемов розничных и оптовых продаж; − захват новых сегментов рынка. |
Угрозы ООО «Стройлаин»: − уменьшение доли рынка; − снижение объемов продаж; − сокращение производства. |
Рис. 3. SWOT-анализ развития ООО «Стройлаин»
2.2 Анализ стратегических целей развития и конкурентной позиции ООО «Стройлаин»
Согласно стратегическому плану развития ООО «Стройлаин» на период до 2010 г., миссией предприятия признается удовлетворение спроса потребителей на рынке детской мебели на основе производства качественной и доступной продукции.
Стратегическими целями ООО «Стройлаин» в этой связи являются:
1. обеспечение роста продаж;
2. изыскание новых сегментов сбыта продукции – поиск новых категорий потребителей;
3. увеличение доли рынка - захват доли конкурентов на рынке при минимальных затратах;
4. развитие сети оптовых продаж - развитие долгосрочных и взаимовыгодных партнерских отношений, привлечение на взаимовыгодных условиях новых оптовых покупателей продукции.
В таблице 2 представлена матрица стратегии развития ООО «Стройлаин».
Матрицей предусмотрена оценка существующего и желаемого стратегического развития ООО «Стройлаин» по 10-ти балльной шкале. Величина разрыва между желаемым и будущим определяет приоритетные направления дальнейшей стратегии развития ООО «Стройлаин». [21]
С помощью матрицы стратегии развития ООО «Стройлаин», составленной на основе личных суждений, представляется возможным оценить степень достижения поставленных целей на данном этапе развития предприятия.
Согласно данным таблицы 2 приоритетными стратегическими целями развития ООО «Стройлаин» должны стать:
величина разрыва 7:
− обеспечение роста продаж;
− увеличение доли рынка;
величина разрыва 6:
− изыскание новых сегментов сбыта продукции
− развитие сети оптовых продаж.
Данные стратегические цели ориентированы на «внешний» фокус работы предприятия.
Следовательно, ООО «Стройлаин» необходима разработка оптимальной стратегии, обеспечивающей достижение всех поставленных стратегических целей развития.
Таблица 2
Матрица стратегии развития ООО «Стройлаин»
| Внешняя | Видение | Параметр | Оценка существующего и желаемого состояния | Величина разрыва | |||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | ||||
Формирование положительного имиджа предприятия |
∙ | ∙ | 2 | ||||||||||
| Обеспечение лояльности клиентов | ∙ | ∙ | 2 | ||||||||||
| Миссия | Удовлетворение потребностей клиентов | ∙ | ∙ | 3 | |||||||||
| Расширение ассортимента предлагаемой продукции | ∙ | ∙ | 3 | ||||||||||
| Повышение качества продукции | ∙ | ∙ | 3 | ||||||||||
| Цели | Обеспечение роста продаж | ∙ | ∙ | 7 | |||||||||
| Изыскание новых сегментов сбыта продукции | ∙ | ∙ | 6 | ||||||||||
| Увеличение доли рынка | ∙ | ∙ | 7 | ||||||||||
| Развитие сети оптовых продаж | ∙ | ∙ | 6 | ||||||||||
| Внутренняя | Видение | Мотивация работников | ∙ | ∙ | 3 | ||||||||
Создание эталонов ценностей |
∙ | ∙ | 3 | ||||||||||
| Миссия | Мотивация работников к совершенствованию трудового процесса | ∙ | ∙ | 3 | |||||||||
| Выравнивание вектора интересов работников в одном направлении | ∙ | ∙ | 1 | ||||||||||
| Удовлетворение потребностей работников | ∙ | ∙ | 3 | ||||||||||
| Цели | Рост имиджа предприятия за счет его развития | ∙ | ∙ | 4 | |||||||||
| Рост материального благополучия работников | ∙ | ∙ | 4 | ||||||||||
где сплошная линия - оценка существующего состояния;
пунктирная лини – оценка желаемого состояния.
Оптимальная стратегия должна соответствовать существующей конкурентной позиции ООО «Стройлаин» на рынке.
Проведем анализ конкурентной позиции ООО «Стройлаин» на рынке сбыта детской мебели.
Рост рынка сбыта мебели, при котором деятельность и окружение становятся более сложными и цели перемещаются от выживания к расширению, требует введения более эффективного управления и выработки оптимальной стратегии предприятия. Для определения стратегии развития и выбора ключевых факторов роста с учетом количественных и качественных параметров внешней и внутренней среды использовалась модель SPACE (StrategicPositionandActionEvoluation — стратегическая оценка положений и действий). Данная модель позволяет более точно определить конкурентную стратегию предприятия, так как она основывается на факторах анализа и внутренней и внешней среды. [16]
Данная модель стратегических изменений выступает не только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации стратегии предприятия, но одновременно и как средство моделирования взаимосвязи ООО «Стройлаин» с внешней рыночной средой.
Метод SPACE предполагает оценку положения предприятия в соответствии с 4 группами факторов:
1. финансовое положение предприятия - общая финансовая характеристика структуры активов и пассивов, динамика выручки и чистой прибыли;
2. конкурентное преимущество - доля рынка, приверженность клиентов;
3. стабильность среды - разброс цен, темп инфляции;
4. привлекательность данного рынка - потенциал роста, финансовая стабильность, использование ресурсов.
Каждая группа факторов определяется в балльной оценке, на основании которой строится график, характеризующий стратегическое положение ООО «Стройлаин».
В зависимости от вида полученного графика предприятие относят к одной из 4 стратегических позиций: агрессивная, конкурентная, консервативная, защитная. В соответствии с выявленной в результате исследования позицией можно рекомендовать соответствующие стратегии для дальнейшего развития предприятия.
Оценка стратегического положения предприятия представлена четырьмя важнейшими показателями эффективной деятельности и проводится следующим образом:
- финансовое положение предприятия — оценивается от 0 до шести 6 (0 — слабое финансовое положение, 6 — сильное);
- привлекательность данного рынка — оценивается от 0 до 6 баллов (0 — отрасль непривлекательна , 6 — привлекательна);
- конкурентное преимущество — оценивается от 0 до 6 баллов (0 — малое конкурентное преимущество, 6 — большое) и затем переводится в отрицательное значение путем вычитания 6 баллов из полученного положительного значения;
- стабильность среды — оценивается от 0 до 6 баллов (0 — среда нестабильна, 6 — стабильна) и затем переводится в отрицательное значение путем вычитания 6 баллов из полученного положительного значения.
Представленный метод позволяет:
- оценить конкурентную позицию ООО «Стройлаин»;
- выбрать соответствующую стратегию;
- определить направления изменений важнейших показателей - финансового положения, конкурентного преимущества;
- выделить ключевые факторы роста предприятия, требующие приоритетного внимания при осуществлении выбранной стратегии.
На основе полученных данных в результате анализа оценим конкурентное преимущество, финансовое положение, привлекательность рынка детской мебели и стабильность внешней среды в данной сфере г.Алексина и Алексинского района.
1. Анализ конкурентного преимущества ООО «Стройлаин».
На протяжении периода 2005-2008 гг. клиентская база ООО «Стройлаин» стабильно расширяется, однако, в основном за счет розничных покупателей.
Используя нижеприведенные формулы рассчитаем индекс проникновения ООО «Стройлаин» на рынок сбыта детской мебели в г.Алексине (Ип
) и коэффициент доверия потребителей (Кд
): [37]
(1)
где Кпр
– количество привлеченных клиентов;
К
- количество потенциальных клиентов.
(2)
где Бп
– количество предложенных видов детской мебели.
Динамика изменения сегмента рынка ООО «Стройлаин» представлена в таблице 3.
Таблица 3
Динамика изменения сегмента рынка ООО «Стройлаин»
| Показатель | 2005 г. | 2006 г. | 2007 г. | 2008 г. |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Количество потенциальных клиентов, (К) | 1465 | 1856 | 1958 | 2100 |
| Количество привлеченных клиентов, (Кпр) | 856 | 901 | 933 | 960 |
| Количество предложенных элементов детской мебели, (Бп) | 90 | 98 | 102 | 115 |
| Индекс проникновения на рынок сбыта, % (Ип) | 58,4 | 48,5 | 47,7 | 45,7 |
| Коэффициент доверия потребителей, % (Кд) | 10,5 | 10,9 | 10,9 | 12,0 |
Исходя из полученных данных можно сделать вывод, что, несмотря на положительную динамику привлечения новых клиентов коэффициент проникновения на рынок сбыта детской мебели ООО «Стройлаин» постепенно снижается, что связано с высокой конкуренцией, однако положительным фактом является растущий коэффициент доверия клиентов ООО «Стройлаин».
Наглядно рассчитанные показатели представлены на рис. 4.
Рис. 4. Динамика изменения сегмента рынка ООО «Стройлаин»
В таблице 4 приведены показатели конкурентного преимущества ООО «Стройлаин», сформулированные на основе личных суждений и мнения специалистов предприятия экономического профиля.
Таблица 4
| Показатели конкурентного преимущества ООО «Стройлаин» | ||
| Показатель | Количественная оценка (0-6) | Качественная оценка |
| 1 | 2 | 3 |
| Доля рынка | 4 | выше среднего |
| Реализация стратегических целей | 2 | недостаточная |
| Отличительные особенности продукции | 4 | существенные |
| Приверженность потребителей (доверие) | 5 | высокая |
| Динамика привлечения | 3 | средняя |
| Среднее | 3,6 | |
| Вектор | Среднее -6 = 3,6 – 6 = -2,4 | |
По результатам таблицы 4 рассчитан средний балл количественной оценки конкурентного преимущества, равный 2,4. Так как на графике конкурентной позиции ось конкурентного преимущества отрицательная, то рассчитываем показатель, который будет откладываться по оси, как разницу среднего и максимального балла, равного 6.
2. Анализ показателей финансового положения ООО «Стройлаин».
Оценка проводится по 6-балльной шкале и основана на данных бухгалтерской отчетности ООО «Стройлаин». В приложениях __, _ представлены форму бухгалтерской отчетности предприятия за 2008 г.
Оценка стоимости чистых активов ООО «Стройлаин» представлена в таблице 5.
Таблица 5
Оценка стоимости чистых активов ООО «Стройлаин»
| Показатель | Значение показателя | Изменение | ||||
| на 1.01.08 г. | на 01.01.09 г. | тыс. руб. |
± % |
|||
| в тыс. руб. | в % к валюте баланса | в тыс. руб. | в % к валюте баланса | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| Чистые активы | 100+2545=2645 | 69,4 | 100+2845=2945 | 68,4 | +300 | +11,3 |
| Уставный капитал | 100 | 2,6 | 100 | 2,3 | – | – |
| Превышение чистых активов над уставным капиталом | 2545 | 66,8 | 2845 | 66 | +300 | +11,8 |
Чистые активы ООО «Стройлаин» по итогам 2008 г. намного (в 29,5 раза) превышают уставный капитал. Это положительно характеризует финансовое положение предприятия, полностью удовлетворяя требованиям нормативных актов к величине чистых активов организации. Более того, необходимо отметить увеличение чистых активов на 11,3% за анализируемый период. Приняв во внимание одновременно и превышение чистых активов над уставным капиталом и их увеличение за период, можно говорить о хорошем финансовом положении организации по данному признаку.
В таблице 6 приведены основные финансовые результаты деятельности ООО «Стройлаин».
Таблица 6
Финансовые результаты деятельности ООО «Стройлаин» за 2007-2008 гг.
| Показатель | Значение показателя, тыс. руб. | Изменение показателя | ||
| 2007 г. | 2008 г. | тыс. руб. | ±, % | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Выручка от продажи продукции | 15200 | 16680 | +1480 | +8,9 |
| Расходы по обычным видам деятельности | 14100+250+116= 14466 |
15110+189+92= 15391 |
+925 | +6 |
| Прибыль от продаж | 734 | 1289 | +555 | +43,1 |
| Прочие доходы | 112 | 126 | +14 | +11,1 |
| Прочие расходы | 48+89=137 | 32+72=104 | -33 | +-31,7 |
| Прибыль от прочих операций | 112-137=-25 | 126-104=22 | +47 | +1,1 раза |
| Прибыль до уплаты процентов и налогов | 709+48=757 | 1311+32=1343 | +586 | +43,6 |
| Текущий налог на прибыль | 170 | 315 | -145 | -46 |
| Чистая прибыль (убыток) отчетного периода | 539 | 996 | +457 | +45,9 |
За 2008 г. ООО «Стройлаин» получило прибыль от продаж в размере 1289 тыс. руб., что составило 4,8% от выручки. По сравнению с 2007 г. прибыль увеличилась на 555 тыс. руб., или на 43,1%.
По сравнению с 2007 г. в 2008 г. увеличилась как выручка от продаж, так и расходы по обычным видам деятельности. Причем в процентном отношении изменение выручки (8,9%) опережает изменение расходов (6%), что является положительной тенденцией.
В таблице 7 представлена оценка показателей финансового положения ООО «Стройлаин».
Таблица 7
| Показатели финансового положения ООО «Стройлаин» | ||
| Показатель | Количественная оценка (0-6) | Качественная оценка |
| 1 | 2 | 3 |
| Динамика чистых активов | 5 | положительная |
| Динамика выручки | 4 | Существует и динамика положительная |
| Чистая прибыль | 4 | существует и динамика положительная |
| Среднее = вектор | 4,3 | |
Рассчитываем средний показатель финансового положения, который равен 4. Ось финансового положения на графике конкурентной позиции ООО «Стройлаин» положительная, поэтому дополнительных вычислений не производим.
3. Анализ показателей стабильности внешней среды.
Производителями детской мебели в г.Алексине и Алексинском районе являются ООО «Алексинсбыт» и ООО «Юста». Следует отметить, что мебель данных производителей представляет собой детскую мебель из ламинированных ДСП, образцов детской мебели, изготовленной из цельнокроеных частей чистого дерева, практически не представлено. Цена «усредненного» набора детской мебели из данного материала по ценам вышеназванных производителей составляет не более 25 тыс.руб. Однако, данные производители осуществляют изготовление мебели под заказ клиента, не имеют образцов в магазинах и павильонах г.Алексин. Основным конкурентами ООО «Стройлаин» на рынке деткой мебели г.Алексина являются производители детской мебели г.Тулы – ООО «Мебель-Тула», ОАО «Ларсон», ООО «Мебель Лэнд» и дилеры белорусских производителей детской мебели.
Кроме того, в продаже присутствует детская мебель, привезенная из других городов России из Ижевска, Орла и стран: Белоруссии, Польши, Италии. Транспортные расходы на доставку мебели объясняют более высокую ее стоимость.
Детская мебель, произведенная ООО «Стройлаин» является конкурентоспособной и значительно отличается по стоимости. Важным моментом является то, что торговые павильоны ООО «Стройлаин» расположены в центре города.
В таблице 8 приведен балльный анализ конкурентной среды рынка детской мебели в г.Алексин по пятибалльной шкале.
Таблица 8
А
нализ конкурентной среды рынка детской мебели в г.Алексин
| Параметр сравнения | ООО «Стройлаин» | Белорусская мебель | Производство предприятий Тульской области | Польская мебель |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Экологическая безопасность | 5 | 3 | 3 | 4 |
| Прочность | 5 | 3 | 3 | 4 |
| Цена | 3 | 4 | 4 | 3 |
Эстетические свойства |
5 | 4 | 3 | 5 |
| Сопутствующие услуги | 4 | 2 | 4 | 2 |
| Итого | 22 | 16 | 17 | 18 |
По итогам сравнения видно, что ООО «Стройлаин» значительно превышает конкурентов по многим показателям.
Цена продукции ООО «Стройлаин» несколько выше продукции из ламинированного ДСП, производимой предприятиями Тульской области, однако, экологическая безопасность и прочность детской мебели за счет цельнокроеного дерева значительно выше конкурентной.
Основным сегментом потребителей продукции ООО «Стройлаин» являются молодые семьи со средним уровнем дохода и муниципальные дошкольные и школьные учебные учреждения.
В таблице 9 представлена оценка показателей стабильности внешней среды.
Таблица 9
| Показатели стабильности внешней среды | ||
| Показатель | Количественная оценка (0-6) | Качественная оценка |
| 1 | 2 | 3 |
| Спрос | 4 | существует |
| Темп инфляции | 3 | высокий |
| Разброс цен конкурирующих предприятий | 5 | весомый |
| Давление конкурентов | 4 | выше среднего |
| Среднее | 4 | |
| Вектор | Среднее – 6 = 6 – 4 = -2 | |
Оценка производится также по 6-бальной шкале. По данным таблицы рассчитывается средний показатель стабильности среды, который уменьшается на 6 баллов, так как ось стабильности на графике конкурентной позиции отрицательная.
4. Анализ показателей привлекательности рынка сбыта детской мебели в г.Алексин.
В таблице 10 представлена оценка показателей привлекательности рынка сбыта детской мебели г.Алексин.
В таблице 10 рассчитано среднее значение показателя привлекательности рынка, которое оставлено неизменным, так как ось привлекательности на графике конкурентной позиции предприятия положительная.
Таблица 10
Показатели привлекательности рынка сбыта детской мебели
| Показатель | Количественная оценка (0-6) | Качественная оценка |
| 1 | 2 | 3 |
| Скорость роста | 5 | высокая |
| Потенциальная прибыльность | 5 | высокая |
| Концентрация конкурентов | 5 | высокая |
| Среднее | 5 | |
На основании анализа таблиц 3-10 можно построить график, характеризующий конкурентную позицию ООО «Стройлаин» на рынке сбыта детской мебели. (Рис. 5).
На каждой из осей соответственно откладываются средние значения рассчитанных показателей, и строится четырехугольник, характеризующий конкурентную позицию ООО «Стройлаин».
Рис. 5. Конкурентная позиция ООО «Стройлаин»
Таким образом, ООО «Стройлаин» позиционируется в правой части графика, причем почти симметрично в правых квадрантах. Данное положение характеризуется привлекательностью рынка сбыта детской мебели г.Алексин, устойчивым финансовым положением ООО «Стройнлаин», которое ограничено нестабильной внешней средой. Положение в верхнем правом квадранте говорит об агрессивной конкурентной позиции ООО «Стройнлаин» на рынке сбыта детской мебели, что влечет за собой потенциальную способность противостоять конкурентам.
Для агрессивной конкурентной позиции предприятия, к которой и относится, как показал анализ конкурентная позиция ООО «Стройлаин», многими авторами рекомендуются следующие Стратегии интенсивного роста:
1. Стратегия расширения границ рынка, которая заключается в изыскании возможностей увеличения сбыта путем внедрения ныне существующих товаров на новые рынки и новые сегменты потребителей;
2. Стратегия глубокого внедрения на рынок, которая заключается в изыскании путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более эффективного маркетинга.
Выбор оптимальной, из вышеназванных стратегий, относящихся к стратегиям интенсивного роста, позволит менеджменту качественно и максимально эффективно осуществлять управление развитием предприятия.
ГЛАВА 3. ВЫБОР И РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО ФОРМИРОВАНИЮ ОПТИМАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ ООО «СТРОЙЛАИН»
3.1 Выбор оптимальной стратегии развития предприятия на основе метода анализа
иерархии
Для выбора конкретной стратегии в рамках поставленных стратегических целей предприятия воспользуемся методом анализа иерархии Саати Т. [17] Метод анализа иерархии (МАИ) является систематической процедурой для иерархического представления элементов, определяющих суть любой проблемы. Метод состоит в декомпозиции проблемы на все более простые составляющие части и дельнейшей обработке суждений лица, принимающего решения.
В результате может быть выражена относительная степень взаимодействия элементов в иерархии. МАИ включает процедуры синтеза множественных суждений, получения приоритетности критериев и нахождения альтернативных решений.
Так, необходимо осуществить выбор одной из двух возможных стратегий развития ООО «Стройлаин»: Стратегии расширения границ рынка и Стратегии глубокого внедрения на рынок.
Критериями, которым должна соответствовать выбранная стратегия являются стратегические цели предприятия:
− обеспечение роста продаж;
− увеличение доли рынка;
− развитие сети оптовых продаж;
− изыскание новых сегментов сбыта продукции.
Проблема выбора оптимальной стратегии решается в несколько этапов с помощью экспертов, в качестве которых выступили специалисты экономического профиля ООО «Стройлаин».
Первый этап. Структурирование проблемы в виде иерархии. Иерархия строится с вершины целей – с точки зрения управления, через промежуточные уровни (критерии, от которых зависят последующие уровни) к самому низкому уровню – перечень альтернатив. (Рис. 6)
Рис.6. Структурирование проблемы выбора оптимальной стратегии ООО «Стройлаин»
Элементы нижнего уровня иерархии должны быть сравнимы по отношении к элементам следующего уровня и т.д. вплоть до вершины иерархии.
Второй этап. Попарное сравнение альтернатив с использованием шкалы относительной важности, представленной в таблице 11.
Таблица 11
Шкала относительной важности критериев
| Интенсивность относительной важности | Определение | Объяснения |
| 1 | 2 | 3 |
| 1 | Равная важность | Равный вклад двух видов деятельности в цель |
| 3 | Умеренное превосходство одного над другим | Опыт и суждения дают легкое превосходство одному виду деятельности над другим |
| 5 | Существенное или сильное превосходство | Опыт и суждения дают сильное превосходство одному виду деятельности над другим |
| 7 | Значительное превосходство | Одному виду деятельности дается настолько сильное превосходство, что оно становится практически значительным |
| 9 | Очень сильное превосходство | Очевидность превосходства одного вида деятельности над другим подтверждается наиболее сильно |
| 2, 4, 6, 8 | Промежуточные решения между двумя соседними суждениями | Применяется в компромиссном случае |
| Обратные величины приведенных чисел | Если при сравнении одного вида деятельности с другим получено одно из вышеуказанных чисел, то при сравнении второго вида деятельности с первым получают обратную величину | |
Далее построена квадратная матрица попарных сравнений для 2-го уровня – стратегических целей развития, и представлена в таблице 12.
Таблица 12
Матрица попарных сравнений критериев - стратегических целей ООО «Стройлаин»
| Критерии | Обеспечение роста продаж |
Изыскание новых сегментов сбыта | Развитие сети оптовых продаж | Увеличение доли рынка |
Обеспечение роста продаж |
1 | 3 | 1 | 1 |
| Изыскание новых сегментов сбыта | 1/3 | 1 | 1/4 | 1/3 |
| Развитие сети оптовых продаж | 1 | 4 | 1 | 1/2 |
| Увеличение доли рынка | 1 | 3 | 2 | 1 |
Правила ее построения следующие. По диагонали ставятся единицы. Сравнивается относительная важность левых элементов с элементами наверху. Если элемент слева важнее, чем наверху, то в клетку заносится целое число от 1 до 9, в противном случае – обратное число (дробь). Далее строятся матрицы попарных сравнений для 3-го уровня (столько, столько критериев – стратегических целей развития ООО «Стройлаин»). (Таблица 13)
Таблица 13
Матрица попарных сравнений альтернатив - стратегий развития
ООО «Стройлаин»
Обеспечение роста продаж |
Стратегии расширения границ рынка |
Стратегия глубокого внедрения на рынок |
Изыскание новых сегментов сбыта | Стратегии расширения границ рынка |
Стратегия глубокого внедрения на рынок |
Стратегии расширения границ рынка |
1 | 1/5 | Стратегии расширения границ рынка |
1 | 4 |
Стратегия глубокого внедрения на рынок |
5 | 1 | Стратегия глубокого внедрения на рынок |
1/4 | 1 |
| Развитие сети оптовых продаж | Стратегии расширения границ рынка |
Стратегия глубокого внедрения на рынок |
Увеличение доли рынка | Стратегии расширения границ рынка |
Стратегия глубокого внедрения на рынок |
Стратегии расширения границ рынка |
1 | 1/3 | Стратегии расширения границ рынка |
1 | 1/2 |
Стратегия глубокого внедрения на рынок |
3 | 1 | Стратегия глубокого внедрения на рынок |
2 | 1 |
Третий этап. Определение относительной важности критериев. По данным таблицы 13 определена относительная важность критериев. При этом использовались следующие формулы:
, (3)
, (4)
где wi – весовой коэффициент, отражающий важность i-го критерия. Относительная важность критериев представлена в таблице 14.
Таблица 14
Относительная важность критериев – стратегических целей развития
ООО «Стройлаин»
| Стратегии | Обеспечение роста продаж |
Изыскание новых сегментов сбыта | Развитие сети оптовых продаж |
Увеличение доли рынка |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Стратегии расширения границ рынка | 0,17 | 0,8 | 0,25 | 0,34 |
Стратегия глубокого внедрения на рынок |
0,83 | 0,2 | 0,75 | 0,66 |
Приоритеты по каждому критерию представлены в таблице 15.
Таблица 15
Локальные приоритеты критериев стратегических целей развития
ООО «Стройлаин»
| Стратегии | ai | wi |
| 1 | 2 | 3 |
| Обеспечение роста продаж | 1,316 | 0,29 |
| Изыскание новых сегментов сбыта | 0,408 | 0,09 |
| Развитие сети оптовых продаж | 1,189 | 0,27 |
| Увеличение доли рынка | 1,565 | 0,35 |
| Сумма | 4,478 | 1 |
Четвертый этап. Определение относительной важности альтернатив.
Локальные приоритеты (wi
) умножаются на приоритет соответствующего критерия на вышестоящем уровне и суммируются по всем критерием.
Для стратегии расширения границ рынка:
W
(Стратегии расширения границ рынка) = 0,29·0,17 + 0,09·0,8 + 0,27·0,25 + 0,35·0,34 = 0,31;
для стратегии глубокого внедрения на рынок :
W
(Стратегия глубокого внедрения на рынок)= 0,29·0,83 + 0,09·0,2 + 0,27·0,75 + 035 ·0,66 = 0,69.
Итоги представлены в таблице 16.
Таблица 16
Относительная важность альтернатив - стратегий развития
ООО «Стройлаин»
| Альтернатива | W | Приоритет |
| Стратегия расширения границ рынка | 0,31 | 2 |
| Стратегия глубокого внедрения на рынок | 0,69 | 1 |
Пятый этап. Определение согласованности локальных приоритетов.
1. Используя данные таблиц 12 и 15, найдем Xmax:
, (5)
- обеспечение роста продаж = ;
- изыскание новых сегментов сбыта = (3+1+4+3)×0,09=0,99;
- развитие сети оптовых продаж = ;
- увеличение доли рынка = .
Сумма составила 4,1 (0,97+0,99+1,15+0,99=4,1)
3. Индекс согласованности (ИС
):
, (6)
где n – число сравниваемых элементов.
Индекс согласованности составит: .
4. Отношение согласованности (ОС):
, (7)
где СС – случайная согласованность, которая находится из данных, представленных в таблице 17.
Таблица 17
Определение случайной согласованности
| Размер матрицы | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
| 0 | 0 | 0,58 | 0,9 | 1,12 | 1,24 | 1,32 | 1,41 | 1,45 |
Так как размер матрицы равен 4, СС=0,9, следовательно,
Следует также отметить, что ОС должно быть не более 10%. Если это условие не выполняется, то необходимо заново исследовать задачу и проверить суждения. Так как 3,7%<10%, то нет необходимости исследовать проблему заново.
Итак, из результатов анализа, и в частности из таблицы 16 видно, что в наибольшей степени выбранным критериям - стратегическим целям развития ООО «Стройлаин» соответствует Стратегия глубокого внедрения на рынок, которая и будет являться оптимальной.
Данная стратегия реализуется посредством эффективного маркетинга предприятия. Таким образом, в рамках данной стратегии должна быть разработана программа маркетинга ООО «Стройлаин».
3.2 Маркетинг в системе стратегического планирования ООО «Стройлаин»
Важнейшими стратегическими целями ООО «Стройлаин» в рамках выбранной стратегии являются: обеспечить растущий спрос на произведенную продукцию, сформировать клиентскую базу из оптовых покупателей, увеличить долю рынка.
Реализацию выбранной Стратегии глубокого внедрения на рынок предполагается осуществлять посредством эффективной программы маркетинга.
Согласно оптимальной стратегии развития ООО «Стройлаин» необходимо осуществлять агрессивную рекламную политику, направленную на углубленное ознакомление клиентов с товаром, формирование положительного имиджа ООО «Стройлаин» и его продукции.
Агрессивная рекламная политика ООО «Стройлаин» позволит:
1. информационно охватить большую долю рынка;
2. завоевать лидерство на рынке.
Анализ клиентской базы ООО «Стройлаин» показал, что предприятие направлено на следующие сегменты рынка:
- молодые семейные пары со средним доходом;
- государственные, муниципальные, частные детские дошкольные и школьные учреждения.
Для проведения рекламных мероприятий ООО «Стройлаин» предложены следующие виды рекламы:
- реклама, направленная на оптового потребителя;
- реклама, направленная на формирование общественного мнения.
ООО «Стройлаин» необходимо использовать рекламу для решения следующих задач:
1. повышение узнаваемости продукции ООО «Стройлаин» и совершенствование имиджа предприятия;
2. обеспечение восприятия ООО «Стройлаин» посредниками;
3. противоборство с конкурентами.
Для реализации намеченной рекламной кампании и формирования положительного имиджа ООО «Стройлаин» воспользуемся средствами пропаганды. Мероприятия пропаганды представлены в таблице 17.
Таблица 17
Мероприятия пропаганды продукции ООО «Стройлаин»
| Мероприятия | Средства распространения информации | Цель мероприятия |
| 1. Рассылка брошюр о детской мебели и услугах предприятия в администрации учреждений дошкольного и среднего школьного образования | Почта | Информирование потенциальных клиентов о расширении деятельности ООО «Стройлаин» |
| 2. Заказ статьи в информационно-познавательной газете «Алексинский вестник», рассказывающей о сотрудничестве ООО «Стройлаин» с детскими дошкольными учреждениями: предоставляемые рассрочки платежей, скидки, услуги по дизайнерскому консультированию и сборке мебели | Пресса | Создание положительного имиджа ООО «Стройлаин» |
| 3. Заключение нескольких договоров с администрацией г.Алексин на поставку мебели в качестве благотворительных целей для детского интерната | Алексинский радиоузел, газета «Алексинский вестник» | Создание положительного имиджа ООО «Стройлаин» |
| 4. К 6-летию деятельности ООО «Стройлаин» выпуск брошюры об истории развития предприятия, о достижениях, клиентуре, ассортименте выпускаемой продукции и спектре оказываемых сопутствующих услуг. | Средства торговли | Формирование общественного мнения |
Для увеличения продаж ООО «Стройлаин» рекомендуется внедрить систему стимулирования продаж и формирования лояльности клиентов, основанной на внедрении дисконтных карт для оптовых и постоянных клиентов предприятия.
Дисконтная, а также бонусная система, система гибких скидок относятся к системам лояльности, которые являются вариантами поощрения покупателей и привлечения новых. При дисконтной системе покупатель, совершивший достаточно крупную покупку, получает дисконтную карту и на каждую следующую покупкуему предоставляется скидка. [23]
Механизм реализации действия дисконтной системы в ООО «Стройлаин» представлен на рис. 7.
Рис.7. Механизм действия дисконтной системы в ООО «Стройлаин»
При внедрении системы лояльности предлагается воспользоваться следующими рекомендациями:
- дисконтная карта должна быть многофункциональной, например, она может быть выполнена в виде брелка, календаря с эмблемой ООО «Стройлаин», то есть предмета, который бы вызывал необходимость постоянно быть носимым с собой, с тем, чтобы всегда в поле зрения клиента присутствовала миниреклама предприятия;
- в журнале выдачи карт желательно фиксировать координаты будущего постоянного покупателя, для того, чтобы, например, в конце года можно было разыграть с постоянными покупателями беспроигрышную лотерею.
В таблице 18 представлены основные показатели внедрения в ООО «Стройлаин» программы лояльности для покупателей комплектов детской мебели. На основе данных маркетинговых исследований рынка детской мебели принято, что использование дисконтных систем дает прирост клиентов более, чем 20 %. [36]
Таблица 18
Показатели внедрения в ООО «Стройлаин» дисконтных карт
| Показатель | Значение |
| 1 | 2 |
| Среднее число покупок в день, чел. | 3 |
| Процент прироста количества клиентов в год ,% | 20 |
| Средняя себестоимость товара как процент от средней цены продажи, % | 70 |
| Средний размер постоянных годовых издержек, руб. | 6500 |
| Средняя стоимость покупки, руб. | 15000 |
| Ожидаемое количество существующих клиентов, включающихся в программу, % | 20,0 |
|
Ожидаемое количество новых клиентов, включающихся в программу, % |
20,0 |
| Ожидаемый процент прироста клиентов по программе каждый год, % | 20,0 |
| Ожидаемый процент оттока числа клиентов к конкурентам при отсутствии программы, % | 10,0 |
| Процент отчисления на сопутствующие маркетинговые расходы, % | 5,0 |
| Размер скидки, которая предоставляется клиенту - участнику программы, % | 15,0 |
В результате принимаемых начальных данных, представленных в таблице 19 рассчитаем экономический эффект в случае реализации дисконтной программы и возможные потери при отсутствии внедрения дисконтных карт.
Таблица 19
Экономический эффект от внедрения дисконтных карт
в ООО «Стройлаин»
| Наименование статей доходов и затрат | 2009 г. | 2010 г. | 2011 г. |
| 1 | 3 | 4 | 5 |
| Инфляция, % | 10,0 | 9,0 | 8 |
| Коэффициент пересчета на инфляцию, % | 1,000 | 1,100 | 1,199 |
| Число покупок в год, ед. | 1095 | 1314 | 1577 |
| из них по программе лояльности (существующие клиенты), чел. | 219 | 263 | 315 |
| плюс к ним по программе лояльности (новые клиенты), чел. | 219 | 263 | 315 |
| Средняя стоимость покупки, руб. | 15000,00 | 16500,00 | 19783,50 |
| Средняя себестоимость товара, руб. | 10500,00 | 11550,00 | 13848,45 |
| Доходная часть | |||
| Итоговая доходная часть, руб. | 19710000 | 30353400 | 43672472 |
| Доход, не зависящий от программы лояльности, руб. | 16425000 | 26017200 | 37433547 |
| Дополнительный доход от новых клиентов по программе лояльности, руб. | 3285000 | 4336200 | 6238925 |
| Расходная часть | |||
| Общая себестоимость товаров, руб. | 13797000 | 18212040 | 26203483 |
Отчисления на сопутствующие маркетинговые мероприятия (на мини-рекламу), руб. |
328500 | 433620 | 623892 |
| Отчисления клиентам, руб. | 985500 | 1300860 | 1871677 |
| Постоянные затраты, руб. | 6500 | 7150 | 8573 |
| Итоговая расходная часть, руб. | 15117500 | 19953670 | 28707626 |
| Прибыль | |||
| Валовая прибыль, руб. | 4592500 | 10399730 | 14964846 |
| Налогооблагаемая прибыль, руб. | 4592500 | 10399730 | 14964846 |
| Налог на прибыль, руб. | 918500 | 2079 946 | 2992969 |
| Чистая прибыль, руб. | 3674000 | 8319784 | 11971877 |
| Дополнительная валовая прибыль от участия в программе, руб. | 657000 | 867240 | 1247785 |
| Возможные потери при неучастии в программе (неполученная прибыль от участия+отток к конкурентам), руб. | 2299500 | 3035340 | 4367247 |
Таким образом, внедрение дисконтных карт позволит увеличить валовую прибыль ООО «Стройлаин»:
в 2009 г - на 657000 руб.,
в 2010 г. – на 867240 руб.
в 2011 г. – на 1247780 руб.
Возможные потери от неприятия программы лояльности, основанной на внедрении дисконтных карт уже в 2009 г. могут составить 2299500 руб.
На рис. 8 наглядно представлены полученные результаты.
Рис.8. Экономический эффект от внедрения дисконтных карт в ООО «Стройлаин»
Следовательно, стимулирование сбыта детской мебели в рамках реализуемой стратегии, позволит значительно повысить объем продаж и выручки в ООО «Стройлаин».
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
По итогам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.
Стратегия - это направление развития организации по достижению главных целей с учетом возможных изменений и неопределенности внешней среды, имеющихся внутренних ресурсов экономической системы, правил ведения бизнеса. Формирование оптимальной стратегии является важнейшим направлением деятельности предприятия.
ООО «Стройлаин» - коммерческое предприятие, целью деятельности которого является на основе реализации социальных и экономических интересов участников общества и его трудового коллектива систематическое получение прибыли. ООО «Стройлаин» специализируется на производстве детской мебели из различных пород дерева.
ООО «Стройлаин» является успешным предприятием, имеющим положительную динамику роста. Согласно данным SWOT-анализа развития ООО «Стройлаин» можно сделать вывод о широких возможностях предприятия при наличии выбора оптимальной стратегии его развития.
Согласно стратегическому плану развития ООО «Стройлаин» на период до 2010 г., миссией предприятия признается удовлетворение спроса потребителей на рынке детской мебели на основе производства качественной и доступной продукции.
Согласно разработанной матрицы стратегии приоритетными стратегическими целями развития ООО «Стройлаин» должны стать:
− обеспечение роста продаж;
− увеличение доли рынка;
− изыскание новых сегментов сбыта продукции
− развитие сети оптовых продаж.
В ООО «Стройлаин» необходима разработка оптимальной стратегии, обеспечивающей достижение всех поставленных стратегических целей развития. Оптимальная стратегия должна соответствовать существующей конкурентной позиции ООО «Стройлаин» на рынке товаров.
Анализ конкурентной позиции ООО «Стройлаин» проведен методом SPACE по четырем группам факторов: финансовое положение, конкурентное преимущество, стабильность среды, привлекательность рынка. Анализ показал, что конкурентная позиция предприятия характеризуется привлекательностью рынка сбыта детской мебели г.Алексин, устойчивым финансовым положением, которое ограничено нестабильной внешней средой. Анализ выявил, что ООО «Стройнлаин» занимает агрессивную конкурентную позицию на рынке сбыта детской мебели, что влечет за собой потенциальную способность противостоять конкурентам.
Для агрессивной конкурентной позиции предприятия, к которой и относится ООО «Стройнлаин», многими авторами рекомендуются следующие Стратегии интенсивного роста: Стратегия расширения границ рынка и Стратегия глубокого внедрения на рынок.
Для выбора конкретной стратегии в рамках поставленных стратегических целей предприятия воспользовались методом анализа иерархии. Рассчитанные показатели относительной важности альтернативных стратегий ООО «Стройлаин» показали, что в наибольшей степени стратегическим целям развития предприятия соответствует Стратегия глубокого внедрения на рынок, которая и будет являться оптимальной.
Формирование и реализацию выбранной Стратегии глубокого внедрения на рынок предполагается осуществлять посредством эффективной программы маркетинга.
В рамках формируемой стратегии развития ООО «Стройлаин» рекомендуется осуществлять агрессивную рекламную политику, основанную на методе пропаганды и для увеличения продаж ООО «Стройлаин» рекомендуется внедрить систему стимулирования продаж и формирования лояльности клиентов, основанную на внедрении дисконтных карт для оптовых и постоянных клиентов предприятия.
Внедрение дисконтных карт позволит увеличить валовую прибыль ООО «Стройлаин»: в 2009 г - на 657000 руб., в 2010 г. – на 867240 руб. в 2011 г. – на 1247780 руб.
Использование оптимальной стратегии ООО «Стройлаин» при осуществлении эффективного маркетинга позволит добиться предприятию достижения намеченных стратегических целей.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Гражданский кодекс Российской Федерации (Часть первая) от 30.11.1994 г. №51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (в ред. от 24 июля
2008 г.)
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (Часть вторая) от 26.01.1996г. №14-ФЗ (принят ГД ФС РФ 22.12.1995) (в ред. от 14 июля 2008 г.)
3. Федеральный закон от 8 февраля 1998 г. №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (в ред. от 18 декабря 2006 г.)
4. Амблер Т. Практический маркетинг / Под ред. Ю.Н.Каптуревского. - СПб.: Изд-во «Питер», 2006. — 300 с.
5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер, 2006.– 420 с.
6. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Прогресс, 2006.- 560 с.
7. Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. – М.:ИНФРА-М, 2006.– 219 с.
8. Бланк И.А. Стратегия и тактика управления. - М.:Прогресс, 2005.–340 с.
9. Голубков Е.П. Основы маркетинга. — М.: Финпресс, 2006. — 656 с.
10. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: Учеб. пособие. - СПб, 2007. – 300 с.
11. Котлер Ф. Основы маркетинга. – СПб: Питер, 2007. – 670 с.
12. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. - СПб.: Наука, 2007. – 650 с.
13. Любушин Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 471 с.
14. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2006. – 890 с.
15. Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Д. Школа стратегий. - СПб.: Изд-во «Питер», 2006. – 400 с.
16. Мишурова И.В., Лысенко Н.А. Менеджмент профессиональных услуг: стратегия и тактика: Учебно-практическое пособие. –М.: ИКЦ «МарТ», 2007. - 176 с.
17. Саати Т., Кернс К. Аналитическое планирование. Организация систем: Пер. с англ. – М. Радио и связь, 1999. – 224 с.
18. Балашов В. Система маркетинга на предприятии // Практический маркетинг. – 2007. - №3. – С.17-20.
19. Белоусов В.Л. Анализ конкурентоспособности фирмы //
20. Маркетинг в России и за рубежом. – 2007. - №5 – С.56-59.
21. Бурцев В.В. Совершенствование системы управления сбытом продукции // Маркетинг в России и за рубежом. – 2007. -№6. – С.32-27.
22. Бушуев К. Конкурентная стратегия и ее реализация // Управление компанией. - 2008. - №6. – С.13-18.
23. Глушакова Т. План маркетинга: основные части // Практический маркетинг – 2008. - №3. – С.45-48.
24. Голубков Е.П. Современные тенденции развития маркетинга //
Маркетинг в России и за рубежом. - 2008. - №1. – С.12-16.
25. Грек П. Применение маркетинговых инструментов в условиях категорийного менеджмента // Ремедиум. – 2008. - № 1. – С.21-24.
26. Денисова А.В., Дудяшова B.П., Нестерова Н.А. Сами должны создать свое будущее // Управление персоналом. – 2009. - №2. – С.56-59.
27. Долбунов А.А. Маркетинговая концепция управления предприятием: Маркетинг в России и за рубежом. - 2008. - №2. – С.32-39.
28. Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - № 2. – С.12-14.
29. Заикин А.А. Маркетинг в розничной торговле // Маркетинг в России и за рубежом. – 2008.- №1. – С.14-18.
30. Земская Е. Стратегия роста // Консультант. – 2008. - №15. – С.12-19.
31. Качалов И. Семь причин падения эффективности рекламы и как рекламироваться в современных условиях // CPEDA. - 2007. - №3. – С.3-4.
32. Коробейников О.П., Колесов В.Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - № 3. – С.43-46.
33. Лекомцев С. Реализация стратегии маркетинга // Практический маркетинг – 2008. - №4. – С.41-44.
34. Ловчиков Д. В центре внимания – маркетинг //
Консультант. - 2007. – №7. С.21-23.
35. Мамонов В.И., Мамонова Е.В. Стратегическое планирование деятельности компании и роль маркетинговых исследований // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. -№2. – С.12-17.
36. Марданова Э.У. Маркетинг на крупном предприятии розничной торговли // Маркетинг в России и за рубежом. – 2007. - №5. –С.67-72.
37. Маркетинговые обзоры мебельного рынка России // www.marketcenter.ru .
38. Николаева Т.И. Системная оценка эффективности коммерческой деятельности предприятий торговли //
Маркетинг в России и за рубежом. – 2007. - №1. – С.71-74.
39. Новиков В. Единая система маркетинга // Управление компанией. - 2008. - №9. – С.23-27.
40. Панченко М. Персонал - источник стратегических преимуществ // Финансовая газета. – 2007. - №5. – С.22-29.
41. Пятенко С. Конструктивный маркетинг: теории и практика // Управление компанией. – 2007. - №7. – С.13-14
42. Чернявская Н. Маркетинговые исследования //
www.market.ru
43. Шустерняк Д. Разработка долгосрочной стратегии развития // Финансовая газета. – 2007. - №41. – С.34-39.
Приложение 1
Отличие миссии от целей и задач
Критерий сравнения |
Миссия | Цели и задачи |
Степень конкретизации |
Определяет только общее направление развития предприятия |
Выражают более конкретные направления деятельности предприятия |
Временные рамки |
Миссия устремлена в будущее, но не имеет временных ограничений, не зависит от текущего состояния |
Цель и задачи всегда опираются на имеющиеся ресурсы, предполагают сроки их достижения |
| Направленность | Миссия направлена на внешнюю среду предприятия |
Цель и задачи направлены на использование внутренних ресурсов и резервов |
| Измеримость | В миссии преобладают качественные характеристики и относительный масштаб выражения |
Цель и задачи в основном количественно измеримы и могут быть однозначными или множественными |
| Формулировка | Миссия выражается в общих терминах и освещает образ предприятия |
Цель и задачи чаще имеют конкретное выражение результатов деятельности |
Приложение 2
Классификация стратегий
┌───────────────────┐┌──────────────────┐┌───────────────────────┐
│1. По уровню ││2. По методам ││3. По степени │
│иерархии и степени ││построения: ││реализации: │
│декомпозиции: ││- экстраполяция ││- "сознательная" │
│- корпоративный ││- анализ текущей ││(запланированная) │
│уровень ││ситуации ││- "возникающая" │
│- деловой уровень ││- предвидение ││(реализуемая) │
│- функциональный ││внешних изменений ││- неотложные (для │
│уровень ││- гибкие ││избежания кризиса) │
└───────────────────┘│экстренные решения││- нереализованные │
┌───────────────────┐│- комбинирование ││(с указанием причины) │
│4. По ││методов ││- реализованные │
│направленности: │└──────────────────┘│(определение │
│- на внешнюю среду │┌──────────────────┐│эффективности их │
│- на внутреннюю ││10. По позиции ││реализации) │
│среду ││компаний на ││- продуманные (с четким│
└───────────────────┘│конкурентном ││планом реализации) │
┌───────────────────┐│рынке: ││- предполагаемые │
│5. По степени ││- лидер ││(осуществляемые в │
│конкретизации: ││- следующий за ││случае наступления │
│- с измеримыми ││лидером ││определенных событий) │
│результатами ││- аутсайдер │└───────────────────────┘
│- с направлением │└──────────────────┘┌───────────────────────┐
│реализации │┌──────────────────┐│9. По принципу │
└───────────────────┘│11. По степени ││позиционирования │
┌───────────────────┐│риска: ││компании на рынке. │
│6. По степени ││- инновационная ││Базовые стратегии: │
│согласованности: ││(рисковая) ││- снижение издержек │
│- взаимодополняющие││- умеренного риска││- дифференциация │
│- частичное ││- консервативная ││- фокусирование │
│взаимодополнение ││(безрисковая) ││конкурентные стратегии:│
│- независимые │└──────────────────┘│- виолентная (силовая) │
│- частичное │┌──────────────────┐│- патиентная (силовая) │
│взаимозамещение ││12. По ││- коммутантная │
│- взаимоисключающие││направленности ││(приспособительная) │
└───────────────────┘│на объект: ││- эксплерентная │
┌───────────────────┐│- рынок продукта ││(пионерская) │
│7. По степени ││- географический │└───────────────────────┘
│активности: ││рынок │┌───────────────────────┐
│- активная ││- технология ││14. По характеру │
│(наступательная) ││- компания целиком││развития (эталонные │
│- пассивная │└──────────────────┘│стратегии): │
│(защитная, │┌──────────────────┐│- роста │
│выживания) ││13. По этапам ││- стабильности │
└───────────────────┘│жизненного цикла: ││- сокращения │
┌───────────────────┐│- формирование │└───────────────────────┘
│8. По глобальности ││(создание) │┌───────────────────────┐
│изменений: ││- развитие (рост) ││15. По видам стратегий:│
│- реформирование ││- стабилизация ││- концентрация │
│- реструктуризация ││(зрелость) ││- интеграция │
│- реорганизация ││- кризис (спад, ││- диверсификация │
│- прочие изменения ││ликвидация) ││- сокращение расходов │
└───────────────────┘└──────────────────┘│- ликвидация и др. │
└───────────────────────┘
Приложение 3
Особенности формирования стратегий на различных этапах жизненного цикла
Этап предпринимательства |
Этап коллективности |
Этап формализации и управления |
Этап выработки структуры | Этап упадка |
Нечеткие цели; высокие творческие возможности |
Неформальные общение и структура; высокие обязательства |
Формализация правил; стабильная структура; упор на эффективность |
Усложнение структуры; децентрализация; диверсифицированные рынки; уникальность |
Высокая текучесть кадров; возрастающие конфликты |
Стратегия направлена на: определение потребностей потребителей, выживание, концентрированный рост |
Стратегия направлена на: расширение контактной аудитории, интегрированный рост |
Стратегия направлена на: соответствие внешней среде и происходящим изменениям, сбалансированный рост, формирование имиджа |
Стратегия направлена на: формирование оптимального портфеля, эффективное перераспределение инвестиций, координацию, социальные факторы, дифференцированный рост |
Стратегия направлена на: выживание, мобилизацию ресурсов, поиск путей и способов сопротивления кризису, ликвидации, "сбор урожая", сокращение расходов |