2. Анализ существующего процесса мотивации
2.1. Понятия мотивации и стимулирования
Для начала целесообразно разграничить два понятия: мотивация и стимулирование. Мотивация – это совокупность мотивов человека (желаний, потребностей, эмоций, ценностей), побуждающих его совершать то или иное действие. Стоит отметить, что «эти внутренние импульсы, какими бы сильными они ни были, не станут эффективными, если не затронут вашу волю и не побудят вас к действию[1]
». Таким образом, в основе мотивации лежит некая внутренняя сила человека, следовательно, смотивировать его насильственным образом невозможно, он сам должен принять решение действовать в определенном направлении. «В связи с этим руководство организации должно выполнять весьма важную функцию — создание условий для мотивации работников[2]
», в которых работники были бы мотивированы. «Мотивированный сотрудник – тот, у которого «горят глаза», который идёт на работу «как на праздник», внутренне нуждается в рабочем процессе, привязан к нему и получает от него настоящее удовольствие[3]
». Многие авторы рассматривают мотивацию как процесс побуждения к деятельности извне, как функцию управления. К примеру, М. Мескон в своей работе «Основы менеджмента» определяет мотивацию как «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации[4]
», а О. С. Виханский, в работе «Менеджмент» отмечает, что «мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям...[5]
». Но данные определения, по моему мнению, правильнее относить к понятию стимулирования, в основе которого лежит термин «стимул» («от лат. stimulus,— остроконечная палка, которой погоняли животных[6]
»), внешнее побуждение к действию. Посредством стимулирования руководитель не способен повлиять на мотивацию своих подчиненных в положительную для организации сторону, но зато в отрицательную – способен. «Раз организация может повлиять на внутреннюю мотивацию только в отрицательную сторону, необходимо приложить все усилия для минимизации этого влияния. Т.е. предотвратить или смягчить возможные факторы демотивации» (Андреева Т. Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала // http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_32/article_1742), а также создать благоприятные условия для развития мотивации работников. «Поскольку мотив является состоянием предрасположенности, готовности, склонности действовать определенным образом, задача деятельности, связанной с внешним стимулированием, заключается в формировании или активизации такого состояния[7]
». Поэтому, в данной курсовой работе будет рассмотрен и процесс стимулирования, как возможность создания максимально благоприятных условий для развития мотивации.
2.2. Анализ процесса стимулирования
В строительном супермаркете «Север» существует сдельно-премиальная система оплаты труда (фиксированный оклад плюс премия по итогам месяца). Причем в ходе беседы с работниками выяснилось, что многие из них не понимают, от чего зависит размер получаемой ими премии. Причина этого, по моему мнению, в отсутствии четко определенных критериев оценки персонала. Размер премии по итогам месяца устанавливается директором, исходя из мнения, субъективной оценки непосредственных руководителей. При этом работники четко понимают, за какие действия данная премия может быть снижена (прогулы, опоздания и т.п.). Таким образом, данная премия по итогам месяца стимулирует работников, в основном, к соблюдению правил поведения, внутреннего распорядка, а не к более эффективной работе, максимальной отдаче и т.п. Так же в конце каждого года всем сотрудникам выдается премия, размер которой зависит от стажа работы в строительном супермаркете «Север». Так, для сотрудников, проработавших в магазине менее одного года, премия составляет 20% от оклада; от года до двух лет – 50% от оклада; более двух лет – 100% от оклада. Данная премия является хорошим стимулом, направленным на длительное удержание сотрудников.
В строительном супермаркете «Север» регулярно проводится обучение персонала, предоставляемое торгово-промышленной палатой г. Н-Тагила, налоговой инспекцией, обществом знаний, также различные психологические тренинги, например, тренинг фиктивных продаж для продавцов.
В данной организации существуют и нематериальные методы стимулирования, например устная похвала со стороны руководителя. Также, в конце года, администрация магазина выделяет лучших работников среди каждой профессии грамотами и подарками.
2.3. Оценка уровня удовлетворенности трудом
Для оценки уровня удовлетворенности трудом персонала строительного супермаркета «Север» был использован тест. К сожалению, тестированием не удалось охватить всех работников организации: в исследовании приняло участие 26 человек. Участникам тестирования было предложено оценить 14 утверждений с точки зрения своей удовлетворенности данными параметрами по пятибалльной шкале:
– 1 – вполне удовлетворен;
– 2 – удовлетворен;
– 3 – не вполне удовлетворен;
– 4 – не удовлетворен;
– 5 – крайне не удовлетворен.
Тестирование проводилось анонимно, с целью избежать социально желательных ответов. Результаты тестирования отражены в таблице 1. Стоит отметить, что ответа «крайне не удовлетворен» не было ни по одному из вопросов.
Таблица 1
Результаты тестирования
| № п/п | Показатель | Разброс оценок (кол-во чел.) | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | ||
| 1 | удовлетворенность организацией, где вы работаете | 12 | 13 | 1 | 0 |
| 2 | удовлетворенность физическими условиями труда | 14 | 12 | 0 | 0 |
| 3 | удовлетворенность работой | 7 | 18 | 0 | 1 |
| 4 | удовлетворенность тем, насколько эффективно организована работа в целом | 9 | 14 | 3 | 0 |
| 5 | удовлетворенность стилем руководства вашего начальника | 15 | 11 | 0 | 0 |
| 6 | удовлетворенность профессиональной компетентностью вашего начальника | 21 | 5 | 0 | 0 |
| 7 | удовлетворенность зарплатой (с точки зрения ее соответствия вашим трудозатратам) | 1 | 9 | 12 | 4 |
| 8 | удовлетворенность зарплатой по сравнению с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях | 0 | 6 | 16 | 4 |
| 9 | удовлетворенность служебным (профессиональным) продвижением | 6 | 19 | 1 | 0 |
| 10 | удовлетворенность возможностями продвижения | 5 | 19 | 2 | 0 |
| 11 | удовлетворенность тем, как вы можете использовать свой опыт и способности | 7 | 18 | 0 | 1 |
| 12 | удовлетворенность требованиями работы к интеллекту | 7 | 18 | 0 | 1 |
| 13 | удовлетворенность графиком работы | 14 | 12 | 0 | 0 |
| 14 | удовлетворенность взаимоотношениями, сложившимися с коллегами по работе | 14 | 12 | 0 | 0 |
По результатам исследования видно, что наибольшая неудовлетворенность коллектива связана с заработной платой в сравнении с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях (см. таблицу 1). Руководству стоит обратить внимание на данный показатель, заработная плата, установленная на предприятии, «должна соответствовать среднему уровню по отрасли или по региону для конкретной должности[8]
». Также, необходимо обратить внимание на то, что, несмотря на сравнительную удовлетворенность работой в целом, наблюдается сравнительно высокая неудовлетворенность зарплатой (с точки зрения её соответствия трудозатратам) (см. рис. 2).
Рис. 2
Возможно, такое положение вещей связано с тем, что многие работники не имеют четкого представления о способе получения и увеличения дополнительных выплат в виде премий, а также о критериях их оценки. Так же возможно это связано с недостаточным стимулированием персонала. Работники не видят связи между результатами их работы и величиной премии. Работники должны чётко осознавать, «что они могут добиться увеличения объемов продаж, повысив интенсивность труда или освоив более эффективные профессиональные приемы, и вознаграждение за более высокие результаты труда «окупает» дополнительные усилия[9]
». Поэтому следует повысить материальное стимулирование работников, наладив систему премий, для повышения данного показателя и удовлетворенности трудом. Так же один человек ответил, что он не удовлетворен работой, возможностью использовать свой опыт и способности, а также требованиями работы к интеллекту.
При оценке удовлетворенности работы в целом использовался общий балл, равный сумме оценок всех показателей, анализ которого производился по следующей шкале: – 15-20 баллов – вполне удовлетворен; – 21-32 балла – удовлетворен; – 33-44 балла – не вполне удовлетворен; – 45-60 баллов – не удовлетворен; – свыше 60 баллов – крайне не удовлетворен. Распределение результатов тестирования в зависимости от должности отражено в таблице 2.
Таблица 2
Распределение результатов в зависимости от должности
| Должность | Вполне удовлетворен | Удовлетворен | Не вполне удовлетворен |
| заместитель директора по производству | 0 | 1 | 0 |
| заместитель директора по общим вопросам | 0 | 0 | 1 |
| заведующий отделами | 0 | 1 | 0 |
| начальник отдела продаж | 0 | 1 | 0 |
| администратор торгового зала | 0 | 2 | 0 |
| секретарь | 0 | 1 | 0 |
| глав. бухгалтер | 0 | 1 | 0 |
| бухгалтер | 0 | 2 | 0 |
| продавец | 2 | 5 | 0 |
| специалист по строительным работам | 0 | 3 | 0 |
| специалист по установке дверей | 0 | 1 | 0 |
| кассир | 0 | 1 | 0 |
| кладовщик | 0 | 1 | 0 |
| грузчик | 0 | 2 | 0 |
| водитель | 0 | 1 | 0 |
По результатам тестирования, большинство респондентов (23 человека) удовлетворены своей работой в строительном супермаркете «Север», 2 работника (продавцы) вполне удовлетворены, 1 сотрудник (заместитель директора по общим вопросам) не вполне удовлетворен, не удовлетворенных и крайне не удовлетворенных работников в ходе тестирования выявлено не было (см. таблицу 2).
Разброс результатов тестирования в зависимости от возраста представлен в таблице 3.
Таблица 3
Распределение результатов в зависимости от возраста
| Возраст | Вполне удовлетворен | Удовлетворен | Не вполне удовлетворен |
| до 23 лет | 1 | 1 | 0 |
| от 23 до 35 лет | 1 | 18 | 0 |
| от 36 до 50 лет | 0 | 4 | 0 |
| более 50 лет | 0 | 0 | 1 |
Из таблицы 3 видно, что большинство респондентов относятся к возрастной группе от 23 до 35 лет (19 человек), из них 18 работников удовлетворены, а 1 вполне удовлетворен своей профессиональной деятельностью в данной компании. Второе по численности место среди опрашиваемых занимает возрастная группа от 36 до 50 лет (4 человека), все респонденты данной группы удовлетворены своей работой в строительном супермаркете «Север». Два работника, один из которых вполне удовлетворен своей работой, а другой удовлетворен, относятся к возрастной группе до 23 лет. Не вполне удовлетворенный своим трудом работник относится к возрастной группе более 50 лет.
Распределение результатов тестирования по уровню образования отражено в таблице 4.
Таблица 4
Распределение результатов в зависимости от образования
| Уровень образования | Вполне удовлетворен | Удовлетворен | Не вполне удовлетворен |
| высшее | 0 | 7 | 1 |
| неок. высшее | 0 | 1 | 0 |
| среднее спец. | 2 | 14 | 0 |
| среднее общее | 0 | 1 | 0 |
Большинство опрашиваемых имеют среднее специальное образование (16 человек), 14 из них удовлетворены, 2 вполне удовлетворены своей работой. Второе по численности место среди респондентов занимает группа работников, имеющих высшее образование, среди них 7 сотрудников удовлетворены, а 1 работник не вполне удовлетворен своей профессиональной деятельностью в данной организации. Ещё один сотрудник имеет среднее общее образование, он удовлетворен своей работой в данном магазине.
Распределить результаты проведенного тестирования можно и по гендерному признаку (см. таблицу 5).
Таблица 5
Распределение результатов тестирования по гендерному признаку
| Пол | Вполне удовлетворен | Удовлетворен | Не вполне удовлетворен |
| женский | 1 | 13 | 0 |
| мужской | 1 | 10 | 1 |
Из таблицы 5 видно, что большинство опрашиваемых – женщины (14 человек), 13 из которых удовлетворены, а одна вполне удовлетворена своей работой. Так же таблица 5 показывает, что среди респондентов 12 мужчин, 10 из которых удовлетворены, 1 вполне удовлетворен, 1 не вполне удовлетворен своей профессиональной деятельностью в данной компании.
Распределение результатов в зависимости от стажа работы в строительном супермаркете «Север» представлено в таблице 6.
Таблица 6
Распределение результатов в зависимости от стажа работы
| Стаж работы в строительном магазине "Север" | Вполне удовлетворен | Удовлетворен | Не вполне удовлетворен |
| менее 1 года | 1 | 3 | 0 |
| от 1 до 2 лет | 1 | 10 | 0 |
| более 2 лет | 0 | 10 | 1 |
Таблица 6 показывает, что 11 респондентов работают в строительном магазине от одного года до двух лет, из них 10 работников удовлетворены, 1 сотрудник вполне удовлетворен своей профессиональной деятельностью. Из числа опрашиваемых, менее 1 года в строительном супермаркете «Север» работают 4 человека, 3 из которых удовлетворены, 1 удовлетворен; более двух лет – 11 человек, 10 из которых удовлетворены, 1 не вполне удовлетворен своей работой в данной организации.
В ходе анализа результатов тестирования выяснилось, что заместитель директора по общим вопросам не вполне удовлетворен своей профессиональной деятельностью в данной организации. Возраст данного сотрудника более 50 лет, он имеет высшее образование, работает в строительном супермаркете «Север» более двух лет. Подробнее рассмотрим его ответы по всем показателям (см. таблицу 7).
Таблица 7
Результаты тестирования заместителя директора по общим вопросам
| № п/п | Показатель | оценка |
| 1 | удовлетворенность организацией, где вы работаете | 3 |
| 2 | удовлетворенность физическими условиями труда | 1 |
| 3 | удовлетворенность работой | 4 |
| 4 | удовлетворенность тем, насколько эффективно организована работа в целом | 2 |
| 5 | удовлетворенность стилем руководства вашего начальника | 2 |
| 6 | удовлетворенность профессиональной компетентностью вашего начальника | 2 |
| 7 | удовлетворенность зарплатой (с точки зрения ее соответствия вашим трудозатратам) | 2 |
| 8 | удовлетворенность зарплатой по сравнению с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях | 2 |
| 9 | удовлетворенность служебным (профессиональным) продвижением | 3 |
| 10 | удовлетворенность возможностями продвижения | 3 |
| 11 | удовлетворенность тем, как вы можете использовать свой опыт и способности | 4 |
| 12 | удовлетворенность требованиями работы к интеллекту | 4 |
| 13 | удовлетворенность графиком работы | 1 |
| 14 | удовлетворенность взаимоотношениями, сложившимися с коллегами по работе | 2 |
| Общий балл: | 35 | |
Из таблицы 7 видно, что заместитель директора по общим вопросам наиболее низко оценил такие показатели как удовлетворенность работой, удовлетворенность тем как можно использовать свой опыт и способности, а также удовлетворенность требованиями работы к интеллекту. Так же данный сотрудник не вполне удовлетворен служебным (профессиональным) продвижением и возможностями продвижения. Действительно, в строительном супермаркете «Север» для данного сотрудника нет возможностей для продвижения по «карьерной лестнице». Из ответов данного сотрудника следует, что он стремится к профессиональному и личному росту, а также к работе, требующей большего вклада интеллекта, способностей, опыта. Поэтому, возможно, стоит обогатить его труд. Для выявления такой необходимости воспользуемся моделью характеристик функциональных обязанностей. Данную концепцию разработали Р. Хекман и Г. Олдхэм (R. HackmanandG. Oldham). Для проведения диагностики работы, заместителю директора по общим вопросам было предложено в устной форме оценить пять основных характеристик функциональных обязанностей по шкале от одного до семи. Для этого была использована сокращенная версия вопросника, разработанного Р. Хекманом и Г. Олдхэмом «Диагностическое обследование работы», который состоит из пяти вопросов. «В полной версии вопросника для измерения каждой характеристики работы используется несколько вопросов[10]
». Затем, используя оценки пяти важнейших характеристик работы, был рассчитан такой показатель как оценка мотивационного потенциала (ОМП) по формуле (1):
ОМП = Автономность × Обратная связь × (Разнообразие работы + + Законченность работы + Значимость работы) / 3 (1)
Оценка заместителем директора по общим вопросам основных характеристик функциональных обязанностей и значение ОМП представлены в таблице 8.
Таблица 8
Оценка основных характеристик работы
| Характеристика работы | Оценка |
| Автономность | 4 |
| Законченность | 5 |
| Разнообразие | 2 |
| Значимость | 5 |
| Обратная связь | 6 |
| ОМП: | 96 |
Из таблицы 8 видно, что показатель оценки мотивационного потенциала заместителя директора по общим вопросам равен 96. Руководству строительного супермаркета «Север» можно предложить обогатить труд данного работника. Это можно сделать, повысив хотя бы одну из пяти ключевых характеристик работы, например разнообразие или автономность. Стоит отметить, что при выявлении необходимости обогащения труда данного сотрудника учитывались также и его личностные факторы: высшее образование, достаточно высокая степень стремления к личному «росту», сравнительная удовлетворенность гигиеническими факторами работы.
2.4. Диагностика мотивационной среды компании
С целью более глубокой диагностики мотивационной среды в строительном супермаркете «Север», было проведено анкетирование, в котором приняло участие 18 человек. Данная анкета содержит как закрытые, так и открытые вопросы. Сначала участникам анкетирования было предложено проранжировать шестнадцать утверждений от нуля до десяти. Результаты анкетирования представлены в таблице 9.
Таблица 9
Результаты анкетирования
| Утверждение | Разброс оценок (кол-во чел) | Средний балл | ||||||||
| 0 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | ||
| 1. Результаты, ожидаемые руководством, четко определены | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 1 | 2 | 3 | 12 | 9,44 |
| 2. Ожидаемые руководством результаты известны каждому сотруднику | 0 | 0 | 0 | 2 | 0 | 1 | 1 | 6 | 8 | 8, 83 |
| 3. В компании существуют вознаграждения за высокие результаты в работе | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 2 | 1 | 15 | 9,72 |
| 4. Система вознаграждений за высокие результаты в работе известна каждому сотруднику | 1 | 2 | 2 | 0 | 2 | 2 | 3 | 3 | 3 | 6,72 |
| 5. Вознаграждения за высокие результаты в работе значимы для каждого сотрудника | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 1 | 2 | 3 | 12 | 9,44 |
| 6. Система контроля и оценки обеспечивает объективную оценку результатов работы | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 2 | 3 | 3 | 10 | 9,16 |
| 7. Персонал уверен в том, что результаты труда оцениваются объективно | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 3 | 2 | 13 | 9,55 |
| 8. Результаты работы каждого хорошо известны в компании | 0 | 0 | 2 | 5 | 1 | 3 | 0 | 2 | 5 | 7,11 |
| 9. Вознаграждения соответствуют результатам труда | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 2 | 6 | 10 | 9,44 |
| 10. Сотрудники уверены в справедливой системе вознаграждений | 0 | 0 | 0 | 1 | 0 | 1 | 1 | 5 | 10 | 9,16 |
| 11. Вознаграждения являются своевременными | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 1 | 2 | 15 | 9,77 |
| 12. Работники уверены, что ожидаемые руководством результаты соответствуют их возможностям | 0 | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 4 | 2 | 11 | 9,16 |
| 13. Достижение ожидаемых руководством результатов не связано с чрезмерными усилиями сотрудников | 0 | 0 | 0 | 1 | 1 | 2 | 6 | 5 | 3 | 8,22 |
| 14. Сотрудники имеют достаточно информационных, материально-технических и других ресурсов для выполнения работы | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 2 | 1 | 15 | 9,72 |
| 15. Статус сотрудника в команде и отношение к нему коллег зависят от того, как он работает | 0 | 1 | 0 | 0 | 0 | 1 | 3 | 3 | 8 | 7,83 |
| 16. При выполнении работы сотрудники испытывают больше положительных эмоций, чем отрицательных | 0 | 0 | 0 | 0 | 1 | 0 | 2 | 2 | 12 | 8,88 |
Из результатов анкетирования видно, что, в общем, опрашиваемые достаточно высоко оценили уровень мотивационной среды организации (см. таблицу 9). Мотивационная среда компании складывается из отношения работников к существующим методам стимулирования, говорит о наличии благоприятных условий для развития мотивации персонала. Тем не менее, следует более тщательно проанализировать ответы респондентов с целью получения информации, необходимой для совершенствования процессов мотивации и стимулирования, существующих в данной организации. Стоит отметить, что оценки «1» и «2» не встречались ни по одному из вопросов. Оценка «0», т.е. полностью не соответствует, встречалась лишь один раз. Наименьшая оценка работников связана с утверждением о том, что система вознаграждений за высокие результаты в работе известна каждому сотруднику. Лишь три человека ответили, что данное утверждение полностью соответствует действительности. Один человек ответил, что это высказывание полностью не соответствует реальному положению дел. Данный показатель очень важен для мотивации сотрудников и для эффективного функционирования системы стимулирования. Если информация о системе вознаграждений не будет доступна каждому сотруднику, она не будет стимулировать их, а, следовательно, не будет эффективна, что приведёт к излишним денежным тратам. Сотрудники просто не будут знать, как своим поведением повлиять на размер вознаграждения. Причем большинство из респондентов (15 человек) полностью согласны с утверждением о том, что в компании существуют вознаграждения за высокие результаты в работе, 10 человек полностью согласны с тем, что вознаграждения соответствуют результатам труда. Просто то, как своим поведением можно увеличить размер дополнительных выплат знают далеко не все сотрудники. Следующий показатель, требующий внимания, из-за относительно низкой его оценки со стороны персонала, это то, что результаты работы каждого хорошо известны в компании. Только 5 человек оценили данное утверждение наивысшей оценкой. Данный показатель также важен для мотивации сотрудников. Люди привыкли сравнивать своё вознаграждение с вознаграждением других работников. И если сотрудник поймет, что за, по его мнению, аналогичный объем работы, его коллега получил большее или меньшее вознаграждение, у него может возникнуть чувство несправедливости, которое может снизить его мотивацию.
В ходе анализа открытых вопросов анкеты выяснилось, что для большинства сотрудников важнейшим стимулом является размер материального вознаграждения. Также многие респонденты выделили наличие дружного коллектива, доверия, уважительного отношения со стороны начальства как важных условий их труда.
2.5. Вывод к главе
В ходе анализа существующих в компании процессов мотивации и стимулирования, мною были выявлены следующие проблемы:
1. Не все сотрудники понимают, от чего зависит размер получаемой ими премии, и каким образом можно повлиять на него. Возможно, это связано с тем, что в строительном супермаркете «Север» отсутствуют четко определенные критерии оценки персонала. Также, в ходе исследования выяснилось, что система вознаграждения за высокие результаты в работе известна далеко не всем сотрудникам.
2. Сравнительная неудовлетворенность персонала заработной платой в сравнении с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях.
3. Сравнительная неудовлетворенность работников заработной платой в соответствии с их трудозатратами.
4. Результаты работы каждого не известны в компании.
5. Заместитель директора по общим вопросам не вполне удовлетворен своей профессиональной деятельностью в данной организации. Стоит перепроектировать его труд.
[1]
Адаир Д. Искусство управлять людьми и самим собой. – М.: Изд-во Эксмо, 2006. С. 354
[2]
Фролов С.С. Социология организации: Учебник. — М.: Гардарики, 2001. С. 238
[3]
Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М.: Вершина, 2006. С.10
[4]
Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Пер. с англ. – М.: Дело, 2005. С. 365
[5]
Виханский О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. Учебник. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2003. С. 134
[6]
Толковый словарь иностранных слов Л. П. Крысина
[7]
Фролов С.С. Социология организации: Учебник. — М.: Гардарики, 2001. С. 239
[8]
Новикова М. Почему не работают системы мотивации // Персональный журнал руководителя. Генеральный Директор. - 2007. - №3. – С.54
[9]
Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. Экс пресс-курс. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. – Спб.: Питер, 2006. С. 437
[10]
Виханский О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. Учебник. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2003. С. 276