Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное агентство по образованию
ГОУ ВПО «Московский Государственный Открытый Университет»
Чебоксарский политехнический институт (филиал)
Кафедра менеджмента
Курсовая работа
по дисциплине: Основы менеджмента
на тему: Власть и партнерство в совместной работе
Шифр специальности 080507
Выполнила: студентка 3 курса
Группы М-32-07
Александрова А.В.
Проверил: Терентьев В.К.
г. Чебоксары, 2010 г.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………….3
1.ВЛАСТЬ И ПАРТНЕРСТВО В СОВМЕСТНОЙ РАБОТЕ
1.1 Власть ………………………………………………………………...….............5
1.2 Формы власти…………………………………………………………................9
1.3 Власть и партнерство…………………………………………………..............13
2. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ОАО «ЧЕБОКСАРСКИЙ АГРЕГАТНЫЙ ЗАВОД»
2.1 Краткая характеристика ОАО «Чебоксарский Агрегатный Завод»………...17
2.2 Система управления ОАО «Чебоксарский Агрегатный Завод»…………….20
3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………........26
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ………………………………...27
Приложения…………………………………………………………………………..28
ВВЕДЕНИЕ
Грамотная власть в каждой организации необходима для эффективного осуществления функций планирования, организации, мотивации, контроля. Под эффективной системой управления понимается система, обладающая двумя свойствами:
· максимальной эффективностью решений, принимаемых руководителем;
· эффективностью выполнения этих решений подчинёнными;
Для того, чтобы персонал организации качественно выполнял все поручения руководителя, последний должен обладать властью и применять её. Фактор власти является одним из ключевых в функционировании организаций.Но это не значит, что руководитель должен лично пытаться объять необъятное и досконально изучать все тонкости, на это может уйти много времени, а оно чрезвычайно дорогое. Но даже если управленец досконально разбирается во всех мелочах, он всего лишь человек и не застрахован от ошибок, субъективности мышления и консервативности идей и подходов. Для решения этой проблемы к принятию важных управленческих решений возможно привлечение наиболее квалифицированного в области решаемой задачи персонала: руководителей и специалистов. При этом роль привлекаемых сотрудников может не ограничиваться чисто совещательной функцией. В дальнейшем они же могут стать исполнителями некоторых подзадач в рамках общей стратегии в пределах своей компетенции. Это и есть партнерство.
Из вышесказанного следует, что обозначенная тема занимает важную позицию в теории современного менеджмента.
Это и послужило причиной выбора темы представленной работы.
Объектом исследований стало предприятие ОАО « Чебоксарский Агрегатный Завод». Предметом – его система управления.
Целью курсовой работы является изучение власти и партнерства в совместной работе, а также анализ системы управления ОАО « Чебоксарский Агрегатный Завод» и определение путей увеличения эффективности управления.
Для достижения поставленной в курсовой работе цели нами решались следующие задачи:
- изучить теоретические аспекты власти, её форм, а также власти и партнерства в совместной работе;
- проанализировать систему управления предприятия ОАО « Чебоксарский Агрегатный Завод»;
- определить пути повышения эффективности управления на предприятии ОАО
« Чебоксарский Агрегатный Завод».
1.ВЛАСТЬ И ПАРТНЕРСТВО В СОВМЕСТНОЙ РАБОТЕ
1.1
Власть
Власть — возможность оказывать определенное влияние (воздействие) на поведение людей с помощью права распоряжаться чем-либо, авторитета, подчинения своей воле. В свою очередь, влияние — поведение одного человека, которое вносит изменение в образ мыслей и действия другого человека.
В обиходе власть отождествляют соответственно с вертикальными отношениями в организации. Психологическая основа власти (и подчинения) состоит в способности индивидов концентрировать волевые усилия ради целенаправленного влияния на себя либо на других людей, преодолевая возможное сопротивление. Властные отношения и действия хорошо поддаются формализации и фиксируются в правилах, полномочиях, обязанностях, санкциях и статусах.
Одним из элементов власти являются властные полномочия. Это объём прав, которыми располагает руководитель при принятии решений по финансовым, кадровым и материально-техническим вопросам без согласования с высшим руководством.
В периоды стабильного роста власти появляется необходимость осуществления быстрых всеобъемлющих изменений. Тогда в центре внимания оказывается второй элемент власти - властные отношения, которые всегда возникают между людьми или общественными группами в организации. Властные отношения возникают также при борьбе за власть. Это отношения, когда один из участников (субъект власти) реализует свою волю в отношении других (объектов власти) в какой-то определённой сфере (властном пространстве). Властные отношения многолики и разнообразны: в большинстве случаев они носят в какой-то мере двусторонний характер, т.к. и объекты власти способны оказать влияние на её субъекта. Властные отношения становятся возможны благодаря наличию у субъекта власти ресурсов власти: свойств, атрибутов, благ, позволяющих ему влиять на принимаемые объектом власти решения и дающих преимущество в борьбе за власть. Ресурсами власти могут являться финансовый капитал, информация, связи и т.д.
Внутри организации существует сложная сеть властных отношений. Во-первых, речь идёт о формальной иерархии, вокруг которой строится любая организация. Во-вторых, важную роль играют неформальные коалиции и группы влияния, преследующие собственные интересы. Чем большей является организация, тем более сложной становится структура формальных и неформальных отношений власти. Между формальными и неформальными центрами влияния также идёт конкуренция за власть (её принято называть микрополитическими процессами). Властными отношениями и конкуренцией определяется процедура принятия организационных решений, которые, в свою очередь, определяют развитие организации. Властные отношения охватывают не только руководство организации, но и всех её членов.
С помощью влияния на поведение подчинённых, т.е. властью над ними, руководители не просто ведут их к решению проблем организации, но и побуждают их к фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Власть применяется для того, чтобы сделать лидерство и влияние руководителя более эффективным.
В современном управлении организациями выделяют несколько источников власти:
· Власть положения - это власть, которой наделён человек в результате своего положения в организации, т.е. человек получает власть из-за своей должности;
· Власть ресурсов - это власть, которой наделён человек в результате контроля таких ресурсов, как деньги, персонал, материалы, технологии, информация и т.д., т.е. человек получает власть в результате своего служебного положения и доверенных ему полномочий;
· Власть социальных связей основывается на способности и возможности по сбору информации, нужных знакомствах, положении в сети социальных связей и т.д., т.е. власть даётся в результате выявления у человека качеств, способствующих получению организацией важной информации и выгодному партнёрству с другими организациями;
· Власть эксперта существует тогда, когда окружающие признают превосходство человека над ними как эксперта. Различают два вида знаний, которые дают человеку власть эксперта - это технические знания и знания процесса;
· Власть личности основывается на личных качествах человека, т.е. власть даётся человеку, который, работая в организации, смог проявить себя с хорошей стороны и продемонстрировать все свои положительные качества своим подчинённым. Таким образом он заслужил уважение и ему хотят подчиняться;
· Власть информации является одним из важнейших источников власти, т.к. без точной и надёжной информации невозможны планирование и качественное принятие решений.
Самыми лучшими руководителями являются те люди, которые получили право управлять из таких источников власти, как власть личности и власть эксперта.
Многим кажется, что обладание властью подразумевает возможность навязывать свою волю независимо от чувств, желаний и способностей другого лица. Однако сейчас повсеместно признаётся, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.
Властью может обладать не только руководитель, но и подчинённый, и, соответственно, существует, так называемая, власть подчинённых. Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако, в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания. Кроме подчинённых над руководителем могут иметь власть и его коллеги, обладающие важными для него и для деятельности всей организации ресурсами (доступ к важным персонам, информационные ресурсы, доступ к услугам, деньгам и т.д.).
А для того, чтобы власть в организации была более эффективной и работала для достижения общих целей, необходимо работать так, чтобы существовал гармоничный баланс власти подчинённых и власти руководителя.
1.2 Формы власти
Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть - это власть должности; она связана с официальным местом лица в системе управления организацией и измеряется либо числом подчинённых, которые прямо или косвенно обязаны выполнять его распоряжения, либо объёмом материальных ресурсов, которые данное лицо может по своему усмотрению без согласования с другими использовать. Реальная власть - это власть влияния, власть авторитета; она обусловлена местом человека в неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые готовы данному лицу добровольно подчиняться, либо степенью зависимости его самого от окружающих.
Власть проявляется в определённых формах.
1) Власть, основанная на принуждении. Менеджер может осуществлять власть путем принуждения, что дает ему возможность унижать, запугивать людей. Такой вид власти основан на влиянии на человека с помощью страха: угроза потерять место, быть понижение в должности и др. Чтобы использовать страх как инструмент влияния, необходимо иметь эффективную систему контроля. Однако в этом случае увеличивается желание человека сознательно пойти на нарушение, обман своего руководителя.
Люди в результате воздействия с помощью страха испытывают отчуждение, скованность, злобу. Поэтому там, где власть основана на принуждении, как правило, ниже производительность труда и качество продукции. Сотрудники в этом случае обычно испытывают неудовлетворенность своей работой. Власть, основанная на принуждении, может быть эффективна там, где нарушается трудовая и производственная дисциплина.
2) Власть, основанная на вознаграждении. Это один из самых эффективных способов влияния на других людей.
Главное для менеджера — правильно определить размер вознаграждения. В противном случае, при недостаточности вознаграждения степень мотивации будет незначительной. Еще хуже другая крайность, когда размер вознаграждения не соответствует скромным достижениям работника. Кроме того, при выборе варианта власти, основанной на вознаграждении, менеджер может действовать в условиях объективных ограничений. Причинами таких ограничений могут быть, например, незначительные финансовые возможности предприятия. В этой связи менеджер должен уметь использовать не только материальные, но и психологические приемы мотивации.
3) Власть, основанная на примере. В основе данного вида власти лежит потребность человека в принадлежности, причастности, отождествлении себя с некой харизматической личностью.
Харизма (от греч. charisma — милость, божественный дар) означает одаренность, исключительность. Менеджер, наделенный харизматическими чертами, обладает властью, основанной в первую очередь на высоких личных качествах и выдающихся способностях. Такими качествами могут быть профессионализм, солидная внешность, умение достойно вести себя в обществе, независимость суждений, содержательное изложение своих мыслей. О таких людях говорят, что они излучают некую положительную энергию, благотворно действующую на окружающих. Власть примера, которой пользуется харизматический руководитель, является эффективным вариантом управления людьми. У харизматического руководителя всегда есть представление о том, как должна быть сделана работа. Такой менеджер умеет сформулировать свое видение будущего и изложить его так, чтобы оно было понятно другим. Это, в свою очередь, действует на подчиненных как сильный мотивирующий фактор. Сотрудники в этом случае стремятся быть похожими на менеджера, уважают или, как иногда говорят, «боготворят» его. Установлено, что подчиненные менеджеров, обладающих харизмой, достигали более высоких результатов в работе, чем те, которые трудились под началом руководителей, такими качествами не обладающими. Доказано, что харизматический тип руководителя особенно важен в случае, когда предприятие переживает кризисную ситуацию.
4)Власть, основанная на традициях. Руководитель имеет законную власть, которой его наделяет предприятие или организация, в которой он трудится. Это наиболее известный вариант власти. Начальство всегда стремилось укрепить свою власть, что подтверждает богатый исторический опыт развития человечества. Поэтому влияние через традиции позволяет работникам реализовать свои потребности в принадлежности к социальной группе и безопасности, поскольку именно руководитель берет на себя обязанность планировать работу, принимать решения, отвечать за организацию ее выполнения. Однако в данном случае работник может переложить ответственность за собственные упущения в работе на менеджера. Поэтому влияние с помощью традиций имеет очень существенную особенность. Она заключается в том, что работник скорее подчиняется должности, а не конкретной личности руководителя. Отсюда прямой путь к слепому повиновению руководству, даже если менеджер недостаточно авторитетен в глазах подчиненных.
Таким образом, следование традициям, сложившимся в коллективе, с одной стороны, позволяет осуществлять процесс производства на основе налаженного порядка действий, устоявшихся деловых связей, а с другой стороны, влияние через традиции создает определенные трудности при осуществлении нововведений, совершенствовании процесса производства, поскольку люди не хотят менять привычный ход событий.
В России с началом рыночных преобразований наблюдается значительная трансформация в использовании законной власти. В настоящее время в различных организационных структурах нашей страны во все большей степени наблюдается переход к восстановлению лучших российских традиций высокого профессионализма, честности и надежности в деловых отношениях.
5) Власть, основанная на убеждении. Характерной особенностью использования этого метода является то, что менеджер, исходя из необходимости выполнения конкретного задания, стремится передать (в отдельных случаях навязать) сотруднику собственную точку зрения. Основой метода является не власть, основанная на принуждении, а власть примера, авторитета, опыта и знаний.
Основным достоинством данного метода является создание необходимой системы мотивации. К сожалению, реализация данного метода требует обычно больших затрат времени.
6) Власть, основанная на авторитете и знаниях. В данном виде власти влияние на сотрудника осуществляется благодаря тому, что он принимает на веру профессионализм менеджера, его опыт и знания. Именно поэтому данный вариант власти предполагает влияние через так называемую разумную веру. Влияние веры в авторитет и знания специалиста далеко неоднозначно. Нередки ситуации, когда новый руководитель, не обладая достаточным опытом работы в конкретной области деятельности, принимает на веру рекомендации своих более опытных подчиненных. Однако если этот период затягивается, сила его власти по отношению к сотрудникам может слабеть, авторитет снижаться.
Вместе с тем, высокий профессионализм менеджера в конкретной области деятельности, например в технической сфере, далеко не всегда свидетельствует об эффективности его работы как руководителя. Так, в немецком концерне Schleman-Simag раньше главным конструктором был тот, кто лучше конструировал и имел большое количество патентов. Теперь главным конструктором является специалист, который умеет лучше управлять, кто может добиться максимального эффекта от работы подчиненных.
Оптимальным вариантом здесь является ситуация, когда менеджер является безусловным лидером для своих подчиненных, как в профессиональном, так и в организационном отношениях.
1.3
Власть и партнерство
С помощью влияния на поведение подчинённых, т.е. властью над ними, руководители не просто ведут их к решению проблем организации, но и побуждают их к фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Власть применяется для того, чтобы сделать лидерство и влияние руководителя более эффективным.
Власть руководителю требуется потому, что он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне её. В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчинённых и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Для распределения обязанностей и направления деятельности всех этих людей руководитель должен опять же эффективно властвовать над ними.
Из всего вышесказанного можно сделать общий вывод, что власть позволяет руководителю распоряжаться действиями и поведением подчинённых, направлять их в русло интересов организации, например, побуждать более эффективно работать, предотвращать или подавлять возникающие между ними конфликты.
Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Поэтому реальной абсолютной власти не существует, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.
Вместе с тем в любой организации подчиненные обладают властью над своими начальниками. Даже тюремные надзиратели в некоторой степени зависят от заключенных. Они допускают некоторые нарушения тюремных правил со стороны заключенных в обмен на более покорное поведение. Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных адекватное противодействие.
Каждый эффективный руководитель должен поддерживать разумный баланс власти, достаточной для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных чувства протеста и непокорности. Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги-руководители, секретари начальников, поскольку они обладают необходимыми ему информационными ресурсами.
Будем считать, что руководитель, поставленный управлять предприятием, обладает необходимыми знаниями и руководящими навыками. Это, своего рода, необходимое, но не достаточное условие принятия наиболее эффективных управленческих решений. Топ-менеджер должен обладать также всей полнотой актуальной, детальной информации относительно всех аспектов решаемой задачи. Но это не значит, что руководитель должен лично пытаться объять необъятное и досконально изучать все тонкости, на это может уйти много времени, а оно чрезвычайно дорогое. Для реш
Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий).
Достоинства делегирования:
– освобождение времени менеджера;
– возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями);
– возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных;
– мотивация тех, кому осуществляется делегирование;
– средство развития искусств и навыков сотрудников;
– работа с кадровым резервом.
Недостатки делегирования:
– организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера;
– имеется определенный риск;
– в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.
Список действий при делегировании:
- Выделить существенное во всем многообразии активностей;
- Определить активности, подлежащие делегированию;
- Оценить выгоды делегирования;
- Идентифицировать личности, пригодные для делегирования;
- Обсудить передаваемые активности;
- Определить временные рамки и обеспечение делегирования;
- Определить уровни ответственности при делегировании;
- Обзор и оценка результатов делегирования.
Для успешного делегирования надо: планировать делегирование; обсуждать планируемое делегирование с соответствующими личностями; обязательно давать тем, кому делегированы полномочия, закончить эффективно выполняемую работу.
Для успешного делегирования не надо: оставлять людей в состоянии сомнения; включаться, диктовать ход работы, которая уже выполняется в порядке делегирования; делегировать все активности одним и тем же сотрудникам; применять методы кредитования при делегировании («потом посмотрим»).
Эффект влияния механизма «партнёрства» можно распространить на всех работников, но более всего он подходит для менеджеров высшего звена.
Партнёрство тесно связано с принципом влияния через участие, и при грамотном совмещении их можно получить очень хорошие результаты. Для этого необходимо:
· Создать на предприятии (эффективно используя власть, основанную на вознаграждении, и другие приёмы влияния на психологию коллектива) атмосферу сплочённости во имя общей цели - процветания предприятия, и, как следствие, личного процветания. При этом, работник, некачественно выполняющий свою работу, подводит всю фирму, нанося ущерб общему делу.
· Создать такие условия, при которых каждое мнение будет услышано, в независимости от ранга и статуса работника;
· Обеспечить беспристрастную оценку мнений и принятия решений;
· Обеспечить содействие исполнителю по принятому решению. Для этого, помимо коллективного осознания, что решаемая исполнителем задача нужна предприятию, а значит каждому сотруднику, необходимо, чтобы объём работы, произведённой соисполнителем, а также качество исполнения были зафиксированы для объективного анализа эффективности его деятельности, загруженности работой и последующего распределения «бонусов».
2. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ОАО «ЧЕБОКСАРСКИЙ АГРЕГАТНЫЙ ЗАВОД»
2.1 Краткая характеристика ОАО « Чебоксарский Агрегатный Завод».
Открытое Акционерное Общество «Чебоксарский Агрегатный Завод». Юридический и фактический адрес: 428022, Российская федерация, Чувашская республика, город Чебоксары, пр. Мира,1.
ОАО «ЧАЗ» является производственным предприятием, выпускающим продукцию, как промышленного назначения, так и продукцию для потребителей рынка. ОАО «ЧАЗ» является одним из крупнейших предприятий тракторостроительной отрасли России, лидирующим в производстве запасных частей к ходовым системам тракторной техники, почти все инновации, разработанные в России для ходовых систем, осваиваются в первую очередь на ОАО «ЧАЗ». Ежегодно выпускается товарной продукции на сумму свыше 3 млрд рублей.
Предмет деятельности ОАО «ЧАЗ»: проектирование, производство и поставка гусениц, деталей ходовых систем, муфт сцепления для сельскохозяйственных и промышленных тракторов, комбайнов и экскаваторов, автомобилей; деталей и узлов к тележкам грузовых вагонов для подвижного состава железных дорог; стального литья; точного стального литья; чугунного литья; горячих штамповок; замочно-скобяных изделий; радиаторов отопительных; деталей котлов отопительных.
Завод производит продукцию для различных отраслей экономики: золото-алмазодобывающая отрасль, сельское хозяйство, дорожное строительство, нефтегазоводобывающая отрасль, лесозаготовительная отрасль, угледобывающая отрасль, производители автотранспортной техники, железнодорожный транспорт, строительные организации и население.
Немалая часть производимой продукции поставляется на сборочные контейнеры тракторостроительных, экскаваторных, моторостроительных и автомобилестроительных ведущих предприятий России, СНГ и зарубежных стран: ОАО «Промтрактор», предприятий «Fiat» и «Catterpillar», ОАО «АвтоВАЗ», ОАО «Волгоградский тракторный завод», ОАО «РусАвтобусПром», ОАО «Ульяновский автомобильный завод», ОАО «Заволжский автомобильный завод», ОАО «Алтайдизель», ОАО «Онежский тракторный завод», ОАО «Кишиневский тракторный завод»
У завода существуют многолетние связи с зарубежными фирмами Италии, Китая, Чили, Сирии, Вьетнама, Индии, Польши, Литвы, Латвии и стран СНГ. В целом продукция завода поступает в 22 страны мира. Доля экспорта в общем объёме производства постоянно растет.
Организационно–правовая форма предприятия – открытое акционерное общество. Высшим органом управления ОАО «ЧАЗ» является общее собрание акционеров. Сформированный на общем собрании акционеров Совет директоров является совещательным органом между собраниями акционеров, осуществляет общее руководство деятельностью общества, определяет стратегию его развития, организует систему управления, создает правление общества, определяет его финансовую политику.
Избранное Советом директоров правление общества является исполнительным органом, осуществляющим оперативное управление в период между собраниями акционеров и Совета директоров и основные функции правления - управление кадрами, финансами, производством, сбытом, качеством услуг и маркетингом.
Формирование кадровой политики ОАО «ЧАЗ» основывается на нормах трудового законодательства РФ с учетом социальных, экономических, технологических и других особенностей в сфере трудовой деятельности человека. В целях развития управленческого персонала руководителей и кадрового резерва, повышения профессионального уровня работников было начато обучение в Кооперативном университете.
На предприятии действует система мотивации персонала, сохранены и развиваются такие формы мотивации как присвоение почетных званий предприятия и внешнефирменных наград. Развиваются и совершенствуются проекты: «Золотые кадры», «Дети Агрегатного», конкурсы «Лучший мастер», «Лучший инновационный проект», «Трудовые династии», конкурсы профессионального мастерства среди рабочих.
2.2 Система управления ОАО « Чебоксарский Агрегатный Завод».
Проанализируем на примере систему управления предприятием, оценив её эффективность, относительно двух критериев: эффективности решений и эффективности реализации решений. Рассмотрим ОАО« Чебоксарский Агрегатный Завод», органы управления которого состоят из:
1. Общее собрание акционеров Общества;
2. Совет директоров Общества;
3. Исполнительные органы Общества: Генеральный директор Общества.
А органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества является Ревизионная комиссия.
Высшим органом управления является его Общее собрание акционеров. Совет директоров Общества состоит из пяти членов. Члены Совета директоров Общества ежегодно избираются годовым Общим собранием акционеров. Срок полномочий членов Совета директоров исчисляется с момента избрания их годовым Общим собранием до следующего годового Общего собрания акционеров. Выборы членов Совета директоров осуществляются посредством кумулятивного голосования. Общее собрание акционеров вправе принять решение о досрочном прекращении полномочий членов Совета директоров. При этом такое решение может быть принято только в отношении всех членов Совета директоров одновременно. В случае досрочного прекращения полномочий Совета директоров, полномочия нового состава Совета директоров действуют до ближайшего по срокам годового Общего собрания. В компетенцию Совета директоров Общества входит решение вопросов общего руководства деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров. Заседания Совета директоров Общества созываются Председателем Совета директоров по его собственной инициативе, по требованию члена Совета директоров, ревизионной комиссии Общества, аудитора Общества, а также по требованию единоличного или коллегиального исполнительного органа Общества. Генеральный директор Общества назначается Советом директоров Общества сроком на 3 года. Генеральный директор ежегодно представляет на заседание Совета Директоров отчет о проделанной работе. Совет директоров Общества вправе в любое время досрочно прекратить полномочия Генерального директора Общества.
Именно эти органы и представляют собой основу управленческой системы, рассматриваемой в данной работе. От характера их деятельности напрямую зависит эффективность управления организацией.
В составе управленческой системы действуют различные управления и отделы, в задачи которых входят планирование и координирование определённых направлений деятельности организации.
Приняв задачу к исполнению, руководитель определяет пути её решения, состав непосредственных исполнителей, устанавливает сроки и осуществляет контроль за ходом выполнения поручения, докладывает о результатах работы на заседании соответствующего управления или отдела (директора по направлению). Реализована и обратная связь. Подразделение имеет право через руководителя подразделения, с одобрения директора по направлению, выходить с предложениями, требованиями или просьбами к генеральному директору (правлению совета директоров). В случае утверждения предложений или удовлетворение требований, подразделение, выдвинувшее их, может приступить к реализации задуманного, при необходимом содействии других подразделений, руководителям которым по результатам обсуждения выдвинутых вопросов будут поставлены задачи, обеспечивающие выполнение их решений.
Эффективность решений.
В данной схеме текущее руководство осуществляется коллегиальным органом. Подразделениям дана возможность выносить на коллективное обсуждение, а в дальнейшем и исполнять свои предложения, что в совокупности должно существенно повышать эффективность принимаемых решений. Но есть одно но: несмотря на то, что функционирование коллегиального органа предполагает равноправие участников заседания, это не всегда соответствует действительности. Все руководители и специалисты обладают различным авторитетом и ораторскими способностями, в силу чего озвучиваемые ими идеи получают различный удельный вес и приносят различные значения в эффективности выполнения принятых решений.
При чёткой вертикали власти и коллегиальном управлении текущими вопросами может возникнуть и иная неприятная ситуация: сроки за которые будет найдено наиболее эффективное, устраивающее всех решение, может сделать его менее ценным, относительно менее эффективного, но своевременно принятого и оперативно воплощённого в жизнь.
Подведём итоги.
Описанная нами система управления удовлетворительна для выработки и исполнения эффективных решений, и не удовлетворительна, с точки зрения получения желаемых конечных результатов.
3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ
В данном разделе предлагается способ повышения эффективности системы управления, путём введения в структуру властных отношений дополнительного элемента - власти, основанной на применении методов соответствующей мотивации за эффективность конечного результата по каждому принятому решению.
Когда мы говорим о власти, основанной на вознаграждении (мотивации эффективности конечного результата), то не имеем ввиду регулярную выплату заработной платы, т. к. этот инструмент всегда присутствует в составе системы мотивации, как и заинтересованность не потерять работу в связи с увольнением (власть через страх). Речь идёт о некоторой системе «бонусов», получаемых руководителем или специалистом (периодически или единовременно), вносящим значительный вклад в работу предприятия.
Сложностями в применении власти, основанной на вознаграждении, является ограниченность соответствующих ресурсов предприятия, и определение формы и размера вознаграждения, достаточного для стимулирования соответствующего сотрудника предприятия.
В век рыночных отношений основными силами, заставляющими людей идти на работу, стремиться к профессиональному и карьерному росту являются деньги и потребность самоутвердиться, достигнув определённого уровня, как специалист или как руководитель. В результате, для эффективной реализации власти, основанной на вознаграждении, необходимо удовлетворять эти потребности персонала, используя различные подходы, в зависимости от статуса сотрудника. Если речь идёт о поощрениях персонала и руководителей среднего и низшего звена, то здесь могут применяться и более простые формы премирования по результатам работы конкретного специалиста, или всего подразделения в целом. Для этой категории персонала так же актуальны вопросы повышения заработной платы с соответствующим повышением разряда(квалификации), в должности или без него. При этом, если о работе руководителей среднего звена (руководителей производств, цехов и отделов) и линейного персонала(начальники участков и мастера) можно судить по общим экономическим показателя предприятия, то для того чтобы объективно оценивать вклад персонала, необходимо ввести систему беспристрастного контроля.
Примером такой системы могут служить экономические показатели отдельного подразделения по сравнению с другими при положительных результатах всего предприятия(система показателей работы, которая позволяет обеспечивать полный контроль и объективно оценивать не только сроки и качество исполнения поставленной задачи, но и эффективность работы персонала, дисциплинированность, загруженность работой и даже взаимоотношения с коллективом – взаимозаменяемость и многостаночное обслуживание в потоке производственного процесса, приведя влияние субъективного человеческого фактора на эту оценку к минимуму).
Одним из эффективных приёмов, реализующих власть, основанную на вознаграждении, может стать ввод системы «квалификационных уровней» , суть которой заключается в присвоении каждому сотруднику некоторого
уровня, измеряемого в условных единицах за владение смежными профессиями и фактическую работу на нескольких станках (многостаночное обслуживание – на 2, 3 и более станках). Относительно этого уровня рассчитывается заработная плата, и предоставляются дополнительные привилегии.
Квалификационный уровень может повышаться или, в редких случаях, понижаться, по результатам выполненной работы или проведённой аттестации. Данный механизм позволяет совмещать материальное и моральное вознаграждение.
Система влияния, основанная на материальном стимулировании, должна быть очень хорошо продумана с точки зрения психологии персонала и побуждать трудящихся проявлять максимум старания и энтузиазма при выполнении должностных обязанностей с повышенной производительностью труда. Коллективные «одноразовые» премии, выдаваемые без такой системы, будут восприниматься персоналом в лучшем случае, как приятная неожиданность, но не посодействуют более интенсивной, производительной и качественной работе, что является напрасной тратой денежных средств предприятия.
При этом главными задачами остаются :
1. создание на предприятии (эффективно используя власть, основанную на вознаграждении, и другие приёмы влияния на психологию коллектива) атмосферы сплочённости во имя общей цели – процветания предприятия, и, как следствие, личного процветания (можно рассмотреть аналогию с братством, орденом или партией). Этой идеей должны в идеале проникнуться все, от топ-менеджеров до рядовых специалистов, а работник, некачественно выполняющий свою работу, должен знать, что он подводит не только всю фирму, нанося ущерб общему делу, но и отдельно каждого сослуживца;
2. создание таких условий, при которых каждое мнение будет услышано, в
независимости от ранга и статуса работника;
3. обеспечение беспристрастной оценки мнений и принятия решений;
4. обеспечение содействия исполнителю по принятому решению. Для этого, помимо коллективного осознания, что решаемая исполнителем задача нужна предприятию, а значит каждому сотруднику, необходимо, чтобы объём работы, произведённой соисполнителем (коллективом), а также качество исполнения были зафиксированы для объективного анализа эффективности его деятельности, загруженности работой и последующего распределения «бонусов».
5. исключение ненужных звеньев в построенной вертикали власти (коллегиальные органы должны носить совещательную функцию, обеспечивая плюрализм мнений, но окончательное решение должен принимать руководитель соответствующего подразделения и он же должен ставить подзадачи в рамках принятого решения, делегировать соответствующие полномочия подчиненным руководителям и осуществлять контроль их выполнения). Такой подход к управлению устраняет дублирование, сокращает сроки принятия и реализации решений и позволяет эффективнее выходить из кризисной ситуации.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключение проведенного исследования целесообразно привести следующие итоговые положения.
Грамотная власть в каждой организации необходима для эффективного осуществления функций планирования, организации, мотивации, контроля. Власть позволяет руководителю распоряжаться действиями и поведением подчинённых, направлять их в русло интересов организации, например, побуждать более эффективно работать, предотвращать или подавлять возникающие между ними конфликты.
Самыми лучшими руководителями являются те люди, которые получили право управлять из таких источников власти, как власть личности и власть эксперта.
Для того, чтобы власть в организации была более эффективной и работала для достижения общих целей, необходимо работать так, чтобы существовал гармоничный баланс власти подчинённых и власти руководителя.
Предоставив подчинённым определённую свободу действий в формулировании и решении подзадач, делегировав им необходимые полномочия и возложив соответствующую ответственность, руководитель решает сразу несколько проблем.
Для принятия ответственных управленческих решений руководитель должен прислушиваться к мнению подчинённых, лучше знающих текущую обстановку в соответствующей отрасли и способных предложить нетривиальные «свежие» решения. Однако выбор наиболее продуктивного решения и ответственность за этот выбор остаётся за руководителем.
Необходимо также построить эффективную систему мотивации трудящихся.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:
1. А. И. Панкин. Основы практического менеджмента: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
2. А.Л.Гапоненко, А.П.Панкрухина. Общий и специальный менеджмент: Учебник. – М.: РАГС, 2006.
3. В.И. Кнорринг. Искусство управления. - М.: БЕК, 2002.
4. Г.Б. Казначевская. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2005.
5. Д.К. Лафта. Эффективность менеджмента организации: Учеб. Пособие. - М.: Русская Деловая Литература, 2006.
6. М. Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. Основы менеджмента: Учеб. пособие для вузов. - М., 2008.
7. М. Литвак. Командовать пли подчиняться? - Ростов на Дону: Феникс, 2007.
8. Н. Герчикива. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. М.:ЮНИТИ, 2005.
9. Н.Л. Кардаиская. Принятие управленческого решения: Учеб. для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2009.
10. С.Д. Мартынов. Профессионалы в управлении. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.