Мотивация и способы ее повышения на примере ООО Минерал-Трейд

Мотивация и способы ее повышения на примере ООО "Минерал-Трейд"

Глава 1. Роль и значение мотивации деятельностиперсонала в системе менеджмента

Одной из основных функций менеджмента организации является мотивация. Многие менеджеры рассматривают мотивацию как интересный, но совершенно бесполезный предмет, на который можно тратить время только «от нечего делать», т.е. когда бизнес идет хорошо и уровень безработицы низок.

Но требования повышения конкурентоспособности предприятий на российском и международных рынках вызывают необходимость рассматривать персонал как стратегические ресурсы предприятия. Поэтому сегодня недостаточно лишь устанавливать условия труда и заработную плату работнику. Современный работодатель, используя механизмы психологии, социологии, кадрового менеджмента, должен не только руководить действиями работника в течение рабочего времени, организовывать труд и регулировать его интенсивность, но и стремиться управлять настроением, эмоциями, общим настроением в коллективе и мотивацией работников в производственных и предпринимательских целях.

Опыт ХХ века со всей очевидностью показал, что человеческие ресурсы, находящиеся в распоряжении компании, являются тем приводным ремнем, который определяет эффективность использования всех материальных и нематериальных ресурсов. Именно мотивация персонала, его преданность компании, его настрой на высокую самоотдачу в труде являются основой эффективного раскрытия потенциала человеческих ресурсов любой организации.

Самым странным в этой связи является неспособность многих руководителей использовать в процессе управления людьми те знания, которые у них давно и прочно сформировались вне работы, так сказать на бытовом уровне. В общении с людьми, с членами семьи, родственниками, друзьями они не раз могли убедиться, что готовность людей к дополнительным усилиям, к сотрудничеству возрастает одновременно с ростом их заинтересованности, то есть мотивации.[1]

Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни теоретиками и не практиками в системе менеджмента, так от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

Именно повышение производительности труда, как правило, связывают с мотивацией персонала. Руководители лишь тогда смогут уверенно ответить на вопрос «зачем нужно мотивировать подчиненных?», когда они будут ясно представлять, какие результаты, какое рабочее поведение они рассчитывают получить от них в итоге. Они должны знать, к чему конкретно они собираются побуждать своих подчиненных. Нельзя мотивировать вообще, без уточнения вопроса, к чему вы мотивируете. Безусловно, это должны быть такие результаты и такое поведение, которые отвечают требованиям компании либо даже превышают их.

Однако сложившийся за последние годы работы и в режиме обучения консультирования руководителей российских компаний опыт говорит о существовании большого разнобоя в представлениях о том, что именно стоит за словом «мотивация». Очень часто мы до сих пор сталкиваемся с тем, что под мотивацией подразумевается совершенно разные понятия. Трудно управлять тем, о чем имеешь достаточно смутное представление.

Итак, начнем с того, что разберем суть понятия мотивация.

[1] Магура М.И. Управление мотивацией персонала // Управление персоналом. – 2004. - №17(с). – С.53.

1.1. Понятие мотивация и мотивационный процесс

Кто-то в мотивации персонала видит неотъемлемую часть системы управления компанией, которая не только стимулирует нужное трудовое поведение, но и объединяет усилия всех работников для достижения общих целей организации.

Кто-то наоборот, сводит понятие мотивация персонала к набору неких слов или даже жестов, при помощи которых можно заставить работника сделать все что угодно.

Первая трактовка является примером системности мышления менеджера и системного подхода к ведению бизнеса. Вторая, наоборот, является примером исключительно личностного подхода к разрешению ситуаций. Оба эти примера часто встречаются в практике видения бизнеса, и, к сожалению, представителей первого варианта не такое большое количество.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.Именно понятие «мотив» занимает центральное место в теории мотивации. Мотивы – это те внутренние силы, которые связаны с потребностями личности и побуждают ее к определенной деятельности, другими словами мотив – это преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленного на удовлетворение ею тех или иных потребностей.[1] Мотив вызывает определенные действия человека, находится «внутри» его, имеет «персональный» характер. Мотив зависит от множества внутренних и внешних факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив побуждает человека к действию и определяет, что и как надо сделать. Один и тот же мотив может вызвать у людей различные действия по устранению потребности, даже при одинаковой потребности. Обычно мотивы подразделяют на низшие (биологические) и высшие (социальные). Биологические мотивы выражаются в желании личности и отражают его физические потребности. Социальные мотивы – это интересы, идеалы, убеждения человека, которые играют значительную роль в его жизни.Человек способен воздействовать на свои мотивы, ограничивать их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности. Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по уровню воздействия на поведение человека.С психологической точки зрения изучение мотивации не дает возможность выявить то, что же побуждает человека к труду. Но изучение поведения человека в труде дает различные подходы к мотивации и позволяет создавать конкретные модели мотивации. Однако как бы вы не хотели найти универсальный ключ к мотивации людей, на самом деле каждым человеком движут разные мотивы, которые с течением времени меняются. И если вы хотите мотивировать конкретного человека, необходимо потратить немного времени, чтобы понять его как личность. Выяснить, что его радует, огорчает или кажется ему скучным. Для этого можно составить мотивационный профиль каждого сотрудника. В психологии существует немало тщательно проработанных теорий мотивации, подкрепляемых прикладными исследованиями мотивов разных людей.

[1] Лэнд П.Э. Менеджмент – искусство управлять: Секреты и опыт практического менеджмента / П.Э. Лэнд; пер. с англ. – М.: Инфра-М, 1995. – С.38.

1.2. Содержательные и процессуальные теории мотивации В основе теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующие причины и механизмы целенаправленного поведения человека. Первые попытки научно осмыслить мотивацию предпринимательского поведения относятся к концу XIX века. Уильям Джемс (1842-1910), выдающийся американский философ и психолог, разработал учение об эмоциях, ставшее одним из источников бихевиоризма. Вместе со своим коллегой Карлом Лангом он разработал теорию эмоций, которая так и называется – теория Джемса – Ланга. Согласно авторам, эмоциональный ответ предшествует эмоциональному переживанию. Иначе говоря, эмоции проистекают из поведения, а не являются его причиной. Джемс выделил два важнейших инстинкта – честолюбие и стремление к соперничеству, которые на 90% определяют успех в деловом предпринимательстве. Мы знаем, писал Джемс, что если мы не выполним эту задачу, ее выполнит кто-то другой и получит доверие или кредит. Поэтому мы ее выполняем. Вот на чем основано честолюбие.В 1892 году У. Джемс приходит к выводу, что учение об эмоциях и учение о мотивации – вещи совершенно разные. Действительно, эмоции содержат физиологические компоненты, а мотивационные реакции являются результатом взаимодействия с чем-то, что находится вне нашего тела. У эмоций нет главного, что составляет суть мотива – направленности к цели. Эмоции – это чувство удовольствия, наступающее в тот момент, когда удовлетворены наши потребности и побуждения, т.е. мотивы, направленные на достижение какой-то цели. Итак, мотивы побуждают, а цель направляет поведение.[1]Многие современные психологи отмечают, что мотив все же связан с нашими эмоциями. Человек работает более эффективно, если у него есть мотивация к этому. Причем он чаще испытывает положительные эмоции, если его деятельность совпадает по направленности с внутренними желаниями и побуждениями. Такие эмоции, как раздражение, грусть, гнев, т.е. все те, которые мы обычно называем негативными, явно говорят о том, что человек идет не туда, куда бы он хотел. Именно поэтому в организации, где все опирается только на контроль и принуждение, есть напряжение и раздражение. Там же, где человека мотивирует позитивный эмоциональный настрой, это становится частью корпоративной культуры. Почему подчас даже очень солидное денежное вознаграждение не решает задачи? Нужно что-то еще. Что? Важно учитывать три фактора:- что хочет сам человек;- какие действия от него требуются;- как связать это воедино.[2] С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.С психологической точки зрения изучение мотивации не дает возможность выявить то, что же побуждает человека к труду. Но изучение поведения человека в труде дает различные подходы к мотивации и позволяет создавать конкретные модели мотивации. В психологии существует немало тщательно проработанных теорий мотивации, подкрепляемых прикладными исследованиями мотивов разных людей.Существуют различные теории мотивации, их развитие носило эволюционный характер. Эти теоретические основы используются менеджерами в решении возникающих задач относительно побуждения людей к эффективному труду. Здесь главным является выявление потребностей работника. Практический менеджмент опирается на определенные теории мотивации, которые могут быть разделены на две группы.

[1] Кравченко А.И. История менеджмента: учебное пособие / А.И. Кравченко. – М.: Академический Проект, 2002. – С.398-399.

[2] Коноваленко М.Ю. Мотивировать или заставлять // Управление персоналам. – 2003. - №12. – С.52.

Выводы:Итак, мотивация занимает сегодня одно центральных мест в управлении персоналом, значение которой все больше возрастает в условиях изменения содержания и условий труда. Мотивация к труду и связанное с этим состояние организационной культуры являются значимыми факторами успеха любой организации.Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации, то есть это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.На основе проделанного анализа модно сделать следующие выводы: все теории мотивации, сформулированные западными исследователями, отражают главным образом американские системы ценностей – индивидуализм, рационализм, межличностная конкуренция. Для России характерны иные ценности, и, следовательно, иные ключи мотивации. Западные теории не учитывают сформировавшийся в течение десятилетий социалистической действительности менталитет российского человека, все еще накладывающий отпечаток на его отношение к работе, будь то инженер или его подчиненный, а так же межличностную культуру, семейное положение, социальную обстановку, политические факторы и другие условия. Необходимо также отметить основное отличие содержательных и процессуальных теорий. Это отличие заключается в том, что в содержательных теориях главным считается вычленение иерархической структуры потребностей, а в процессуальных основное внимание уделяется механизмам переработки внешних сигналов в решения. В основе этого класса теорий лежит понятие целесообразности, при котором человек сравнивает поставленные цели (ожидаемые результаты) с имеющимися в наличие средствами (пути достижения цели) и делает определенные выводы о том, стоит ему браться за это дело или оно не приведет к успеху.[1] Сравнивая содержательные и процессуальные теории, можно сказать, что содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. А процессуальные теории концентрируются на причинах, по которым люди выбирают определенное поведение, причинах того, почему они реагируют на организационные события так, как они реагируют.Как любые теоретические концепции, отражающие сложные явления, каждая из этих теорий должна рассматриваться не как альтернативный подход к его интерпретации, а как дополняющие друг друга модели. Содержательные и процессуальные теории мотивации, при совместном рассмотрении, позволяют получить наиболее адекватную картину отражаемого явления.Также необходимо отметить, что любая теория мотивации вероятностна. То, что эффективно для одних, может быть совершенно не важно для других. Только понимание того, что именно хочет каждый отдельно взятый человек, поможет менеджеру грамотно его мотивировать. Поэтому-то так важно понимать интересы отдельно взятого сотрудника.

[1] Кравченко А.И. История менеджмента: учебное пособие / А.И. Кравченко. – М.: Академический Проект, 2002. – С.403.

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ ОПТИМАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 2.1. Основные методы формирования системы мотивации и факторы на нее влияющие Во многих российских компаниях занимаются разработкой и внедрением различных систем мотивирования персонала. И тем не менее сложность проблемы состоит в том, что не всем руководителям, менеджерам, понятно, как стимулировать людей к трудовым подвигам. Когда нужно заняться разработкой и внедрением новой или изменением существующей системы мотивации персонала? Задуматься о решении проблемы мотивации персонала необходимо:· если сотрудник оценивает свою работу как незначительную для компании;· если у работников присутствует выраженная неудовлетворенность карьерным ростом и заработной платой;· если они говорят о недостатке самостоятельности в работе;· если присутствуют нечеткие требования со стороны руководства компании или подразделений;· если в работе других сотрудников имеется недогрузка и, как следствие, большой удельный вес неформальных разговоров, чаепитий, перекуров и т.д.Разработка и внедрение системы мотивации становится необходимой, если у многих сотрудников проявляются симптомы профессионального «выгорания»: снижение энтузиазма и потеря интереса к работе, а также замещение профессиональных интересов другими интересами, не связанными с работой. Кроме того, если в компании резко повышается текучесть персонала, то в первую очередь нужно задуматься о его мотивации.Поскольку проблема мотивации относится к разделу сложных, неоднозначных и противоречивых проблем, часто самый лучший способ построения эффективной системы мотивации персонала – это учет их профессиональных и индивидуальных особенностей (психотипов). Две основные идеи этого подхода:· ожидания работника;· диагностика его психологического типа.Большое значение имеет субъективное ожидание работника: если он будет работать хорошо и с самоотдачей, то он получит желаемое для него вознаграждение. Руководителю важно знать, какое именно вознаграждение ждет работник – повышение в должности, увеличение размера заработной платы, направление на учебный семинар или второе высшее образование, получение дополнительного свободного времени, расширение бонуса и т.п. если поощрительное вознаграждение совпадает с ожиданием работника, его мотивация повышается, если не совпадает, то понижается.Положительная или отрицательная реакция работника на ту или иную форму вознаграждения зависит также от его характера и психотипа. Можно использовать разные классификации психологических типов, для каждого из них подбирать мотивирующие факторы.Ограничимся теми классификациями, которые отчетливо проявляются на работе. Итак, работники различаются по направленности, по этому критерию можно выделить три психотипа:«Внутренние» люди – это те, кто направлен на содержание работы и эмоциональный комфорт. Для них важна возможность достижения значительного или выдающегося результата, они стремятся выбирать для себя интересную работу, связанную с общением с коллегами, они любят ощущать себя нужными и значимыми. Очень важной для них является потребность в самореализации своих способностей. Заработная плата для них стоит не на первом месте. Если будут хорошие деньги, но рутинная и неинтересная работа, они могут уйти в другую компанию за меньшие деньги, туда где есть возможность выразить себя и реализовать свои идеи.«Внешние» люди – те, для которых важны внешние атрибуты труда и успешности. Они ценят заработную плату, возможность карьерного роста, похвалу со стороны руководства, они стремятся иметь символы успеха, хороший кабинет, классную машину, одежду, власть.«Смешанные» типы – это те, для которых важно и то, и другое. Несмотря на то, что смешанные психотипы существуют, все же в каждом конкретном случае нужно анализировать, какие условия работы выступают для человека на первый план, а какие – на второй. Если на первом плане – содержание работы, то мотивирующим фактором будет выступать такое задание которого потребует от работника креативной активности. Если же на первом плане – статус и положение, то мотивир

овать сотрудника будут карьерный рост и деньги.Работники различаются по характеру (или темпераментным качествам).Холерики – активные, общительные, открытые, амбициозные, вспыльчивые, любят риск, ценят продвижение и развитие во всем: в заработной плате, карьере, «наращивании» профессиональных знаний, опыта и благополучия. Их необходимо постоянно поощрять, не реже чем один-два раза в год, соответственно результату и возможностям компании: повышать зарплату, должность, отправлять на учебу и т.д. При этом для них важно, не какой конкретный вид поощрения они получают, а что часто проявляется внимание начальства к результатам их работы.Флегматики – спокойные, медлительные, замкнутые и стабильные люди. Больше всего они любят организации, в которых нет угрозы увольнения или банкротства. В заработной плате ценят не столько ее размер, сколько стабильность и регулярность. Сангвиники – активные, энергичные люди с хорошим самоконтролем и эффективной саморегуляцией. В первую очередь ценят карьерный рост, поэтому мотивировать их необходимо назначением на новую, более высокую должность.Меланхолики – эмоциональные, чувствительные, тревожные, склонны к ведомой позиции, не любят рисковать, боятся конфликтов. Ценят хорошую атмосферу, позитивное отношение со стороны руководства. Если это все есть на работе, переходить в другую компанию не будут даже тогда, когда там появится возможность карьерного роста и увеличения заработной платы. В этом случае они рассуждают примерно так: «Неизвестно, как я там смогу поладить с сотрудниками и руководством. А здесь меня уважают, я всех знаю. Останусь в этой компании».Работники разделяются на разные психотипы по стилю мышления.Аналитики – ценят содержание работы, стабильность, возможность обучения и повышения квалификации. Мотивировать их может наличие развернутого времени для тщательного, детального выполнения задания, отсутствие спешки и стрессов, а также возможность учиться.Прагматики ценят карьеру и заработок. Если в компании есть возможности удовлетворить потребность прагматиков, они будут работать. Если таких возможностей нет, то прагматики легко меняют работу.Критики ценят возможность быть значимым экспертом и оценивать работу других сотрудников. Они любят свободу в высказывании своего мнения, не подчиняются авторитетам. Иногда в первую очередь увольняют критически настроенных работников. Однако квалифицированных критиков нужно ценить, потому что именно они могут вовремя выявить ошибку, предсказать неудачу, ограничить власть зарвавшегося руководителя.Реалисты стремятся к лидерской позиции и управлению. Это потенциальные руководители. Если в компании есть вакансии, они будут работать, если вакансий соответствующих их профессионализму нет, они уйдут.И последняя классификация сотрудников на основе того, как по-разному они относятся к работе в организации. По этому критерию выделяют профессионалов, исполнителей, руководителей (лидеров) и нейтралов.Профессионалы проявляют интерес к содержанию работы, любят трудные задачи, стремятся получать новую, профессионально значимую информацию, проявляют независимость и автономность, не любят руководить, ни подчиняться. Мотивировать профессионала можно, тем что он получит свободу в выборе проблемы, возможность работать самостоятельно и за ним будет минимальный контроль или вообще отсутствие контроля. Ему нужно давать сложные задания, периодически отсылать на разные обучающие семинары и тренинги. Для профессионала важно периодически выбираться в свое профессиональное сообщество, чтобы его признавали и положительно оценивали «коллеги по цеху». Профессионалы поэтому любят конференции, публикации, выступления, награды, знаки отличия.Исполнители любят работать в коллективе, вместе со всеми любят утром уходить на работу, а вечером приходить с работы, стремятся к распределению ответственности и функций на рабочем месте, ориентированы на выполнение приказов и поручений, избегают ответственности и лидерства. Мотивировать их будут: положительная оценка со стороны руководства, публичное поощрение морального характера, поручения по выполнению представительских функций.Лидер стремится к влиянию и власти. Если его не назначают руководителем, как правило, он становится неформальным лидером, может сопротивляться решениям руководства, критиковать руководство компании. Мотивировать такого работника будет перспектива стать руководителем – ответственность и карьерный рост.Нейтрал – самый сложный работник в плане его мотивации, потому что любая мотивирующая система может быть для него неэффективной, так как его интересы лежат вне работы. Он может увлекаться чем угодно: религией, эзотерикой, бабочками, живописью, охотой, спортом, машинами и прочим. Для него важны такие условия работы: четкая постановка рабочих задач, стабильный график без сверхурочных, понятная и несложная работа, дружеские отношения с коллегами, от которых он ждет принятия своих ценностей и интерес к его увлечениям. Заработная плата его интересует не в первую очередь.[1] В любой организации представлены все типы людей, и применение той или иной концепции мотивации определяется удельным весом работников конкретного типа в коллективе.При разработке системы мотивирования персонала необходимо также учитывать фазу экономического цикла, в которой находится организация. В фазе экономического роста наиболее адекватны стимулы, связанные с денежным премированием, должностным продвижением, повышением самостоятельности и ответственности, поощрением увеличения продуктивности и расширением производства. В период экономической стабильности следует сосредоточиться на совершенствовании управления, увеличении объема продаж, распознавании творческих находок, повышающих конкурентоспособность продукции. Фаза экономического спада требует стимулирования повышения качества продукции, эффективности рекламы, снижения себестоимости.Человек, как правило, всегда мотивирован своей деятельностью. Он всегда может рационально объяснить причины своих поступков, указав на обстоятельства, побудившие его к выбору именно этой дея­тельности. Совокупность устойчивых мотивов называют направленностью личности, которая характеризуется ее интересами, склонностями, убеждениями, идеалами, то есть мировоззрением.Для мотивирования труда, а по существу, для обеспечения необходимого уровня трудовой активности в нужном направлении кадровой службе необходимо следующее: · определить набор благ, отражающий все основные потребности и интересы сотрудника;· определить уровень удовлетворения потребностей каждого работника, его интересы;· конкретизировать виды трудовой деятельности, которые необходимы организации и которые целесообразно мотивировать;· увязать определенные виды деятельности с набором благ, льгот и преимуществ.

[1] Самоукина Н.В. Мотивация персонала как проблема // Управление персоналом. – 2004. - №7(а). – С. 64-65.

2.1.1. Заработная плата как мотивирующий фактор ****************** 2.2.2. Внеэкономическое стимулирование как мотивирующий фактор ******************** 2.2. Особенности системы мотивации на российских предприятиях Президент и Правительство Российской Федерации неоднократно заявляли о необходимости повышения конкурентоспособности российской экономики, но ее повышение, рост производительности или качества труда, сокращение издержек невозможны при недостаточной мотивации персонала. Внимание к проблеме трудовой мотивации среди практиков то падает, то снова усиливается. В последние годы снова наметился рост интереса к ней не только со стороны специалистов по работе с персоналом, но и со стороны руководителей предприятий (компаний) разного уровня.Российские предприятия (компании) осваивают новый тип экономического поведения, на ходу адаптируясь к изменяющейся рыночной среде. Результаты их деятельности напрямую зависят от реального спроса на производимую продукцию и необходимых для ее изготовления трудовых, материальных, финансовых и информационных ресурсов.Показателем роста значения мотивации персонала для поддержания высокой эффективности в работе предприятий (компаний) является, в частности, рост расходов, которые предприятия готовы нести, оплачивая услуги консультантов в сфере управления человеческими ресурсами.Как показывает опыт наиболее успешных отечественных компаний, именно на специалистов по мотивационным системам ложится особая ответственность: они должны обеспечить реализацию политики, направленной на повышение мотивированности персонала, которая и будет способствовать росту производительности труда и эффективности бизнеса.Наибольшего эффекта можно достичь при сквозной интеграции системы управления мотивацией труда персонала с бизнес - процессами в масштабе всей компании, она должна базироваться на комплексном анализе внешних и внутренних факторов.Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей с которыми связана мотивация.Характерным для многих российских компаний является ограниченность, а порой отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда. Большинство работников не стремятся проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения. Как известно, имеются два вида привлечения человека к выполнению определенной работы – принуждение и мотивация. Общепризнанным является то, что принуждение малоэффективно в решении задач управления и достижения результатов. Поэтому, особенно в последнее время, активно развивается мотивационный механизм. Для российских фирм он является определяющим фактором мобилизации персонала на выполнение задач.Разработка системы стимуляторов применительно к особенностям рыночных отношений в России, специфике коллектива, сфере труда – один из наиболее важных резервов эффективности управления компанией. Современное среднестатистическое российское предприятие, как правило, проходит три этапа развития своих взглядов на кадровую проблему. На первом этапе, когда предприятие пытается закрепится на рынке и занять свою нишу в бизнесе, кадровый вопрос стоит только в одном ракурсе: набрать специалистов, причем любых, лишь бы они работали. 2.3. Мотивационный аудит как технология повышения эффективности управления персоналом На данном этапе развития экономики в нашей стране каждый руководитель организации старается максимально эффективно использовать все ее ресурсы для достижения высокого уровня конкурентоспособности производимой продукции или услуг. На российских предприятиях наиболее широко используется денежное стимулирование (повышение заработной платы, премии и т. д.). Но в условиях развивающихся рыночных отношений и повышения конкуренции использование только материальных методов стимулирования приводит к снижению конкурентоспособности продукции и неудовлетворенности нематериальных потребностей персонала. Непринятие во внимание нематериальных потребностей может привести к снижению заинтересованности работников в данной трудовой деятельности - и, как следствие, к ухудшению качества работы и климата в коллективе, уходу работников из организации.Выявление и удовлетворение нематериальных потребностей является мощнейшим механизмом стимулирования работников, обеспечивающим высокий уровень их заинтересованности и удовлетворенности трудовой деятельностью, снижение затрат и повышение эффективности производства.Большинство руководителей считают, что мотивация персонала - это «виртуальная» область, которую нельзя «пощупать» и которой уж тем более невозможно управлять.Можно выделить типичные ошибки российских руководителей:Типовая ошибка №° 1: Работники трудятся радии зарплаты.Типовая ошибка № 2: Работникам нужны только деньги.Типовая ошибка № 3: Работников легко стимулировать деньгами.Список ошибок можно продолжить. Даже те руководители, которые придерживаются концепции, которая ориентирована на удовлетворение запросов людей и использует методы поощрения, считают, что российские работники - исключение из правил. Даже те из них, кто может с увлечением выполнять свою работу, заботясь о качестве результатов и репутации организации, все равно хотят только денег. Что уж говорить про руководителей, которые придерживаются концепции, которая основана на жестком контроле за поведением работников и влиянии за счет принуждения и угроз.Есть и другая проблема. Те руководители, которые умеют мотивировать «от Бога», зачастую не осознают этот навык как свое преимущество - и тем более не могут передать его коллегам. А те, кто не умеет управлять мотивацией подчиненных, считают это невозможным.А третья проблема заключается в том, что руководители не знают, что делать с ключевыми работниками (директор шоу-программ в ночном клубе, ведущий инженер промышленного предприятия, руководитель продуктовой группы в страховой компании и др.), у которых все есть, им уже ничего не надо, а предприятие без них не сможет выжить. Или почему лучшие работники покидают компанию, иногда уходя «в никуда», на такую же или даже более низкую зарплату? А может быть, и так: как заставить работников повысить результативность работы при повышении заработной платы? Чтобы «прощупать» мотивацию работников, начните с нескольких нехитрых экспериментов.Эксперимент № 1Ответьте себе на вопрос: «Могу ли я сделать своему подчиненному замечание?» Например, в одной из организаций арт - директор, будучи в нетрезвом виде, разгромил весь офис: побил зеркала и посуду, поломал столы и стулья, испортил стенные панели. Директор собирался его уволить. В результате, к недоумению всего остального персонала, тот отделался вычетом стоимости ущерба из зарплаты. Но при зарплате в 5000 у. е. вычет даже половины сильного влияния на него не оказал. А директор получил в придачу еще и новый довод со стороны провинившихся работников: «Почему ему можно, а нам нельзя?»Эксперимент № 2Ответьте себе на вопрос: «Что мои подчиненные могут сделать не за зарплату?» Например, консалтинговая компа­ния, занимающаяся внедрением «1C», слишком быстро выросла. За год количество консультантов увеличилось почти в 3 раза. Чтобы успевать за ростом количества заказов, были набраны новички, которых сделали помощниками «старичков». Предполагалось, что «старички» обучат молодых, чтобы разгрузить себя. Первый звонок прозвенел, когда опытные программисты попросили оплатить наставничество, второй - когда они захотели, чтобы оплата часа работы с новичком была равна оплате консультации у клиента, а третий - когда в придачу к этому они захотели с проектов новичков получать такой же процент, как и со своих.Цели мотивационного аудита:В ходе оценки системы мотивации персонала организации проверяются следующие параметры управления персоналом:· наличие и комплексность процедур по выявлению потребностей персонала;· распределение областей ответственности за мотивацию персонала между высшим руководством, службой управления персоналом и линейными руководителями;· количество и качество выполненных работ по диагностике, осуществлению и проверке системы управления мотивацией работников.Целями проведения мотивационного аудита могут быть:• оценка эффективности существу­ющей системы управления мотивацией;• определение соответствия системы управления мотивацией ТК РФ;• рекомендации по необходимому перестроению системы мотивации;• разработка системы стимулирования персонала под новые цели;• оценка соответствия системы мотивации целям предприятия;• оптимизация издержек на управление мотивацией персонала;• оценка мотивационного потенци­ала персонала;• создание основы для улучшения (разработки) системы мотивации;

•оценка объемов ресурсов, требуемых для изменения системы мотивации

Применение результатов мотивационного аудита.Результаты мотивационного аудита могут быть использованы в различных сферах управления персоналом:1. Для улучшения действующей или разработки новой системы мотивации персонала:- адаптация действующей системы мотивации к изменениям, происшедшим на рынке труда или в области стратегических целей предприятия:- дополнение эффективной системы стимулирования системой мотивирования, направленной на применение индивидуального подхода к работникам;- разработка программ по обучению руководителей приемам стимулирования, мотивирования, ресурсообеспечения, предоставления обратной связи и подкрепления результатов:- разработка новой системы мотивации персонала и программы ее внедрения с целью получения ожидаемого эффекта в установленные сроки.2. Для совершенствования отдельных областей политики управления персоналом:- повышение эффективности решения вопросов найма, расстановки и внутрифирменных перемещений, формирования рабочих команд;- прогнозирование трудового поведения сотрудников;- принятие решений о выборе форм и методов обучения и повышение квалификации персонала;- определение карьерной ориентации различных групп персонала, разработка и организация выполнения индивидуальных планов карьерного развития;- оптимизация взаимодействий внутри и между подразделениями.Подводя итоги, хочется кратко суммировать основные преимущества разработанной нами технологии мотивационного аудита:1. Мотивационный аудит отличается от обычной диагностики мотивации работников своей направленностью на оценку соответствия различных аспектов работы организации в области мотивации.2. Подготовленная процедура мотивационного аудита была апробирована и показала свою эффективность как в сбытовых компаниях и подразделениях, так и а рамках производственных предприятий.3. При проведении мотивационного аудита важно учитывать, что его структура и продолжительность сильно меняются в зависимости от целей, которые ставит перед собой организация, и запроса высшего руководителя.4. Получаемые результаты могут быть представлены в виде среза по всему персоналу одновременно, если различия несущественны, например, для небольшой организации, или по категориям работников и руководителей.5. При проведении мотивационного аудита лучше придерживаться каскадного принципа: уточнение методов, применяемых руководителями к своим подчиненным, и сравнение с тем, чего ожидают и что получают работники.Мотивационный аудит заканчивается разработкой рекомендаций по изменению системы мотивации, а может смениться созданием новой системы и ее внедрением, например, через обучение руководителей пользо­ваться ею.[1]