Оглавление
| Введение ………………………………………………………………………… | 5 |
| 1 Теоретические аспекты кадровой политики………………………..... | 7 |
| 1.1 Сущность и содержание кадровой политики……………………………… | 7 |
| 1.2 Элементы кадровой политики……………………………………………… | 12 |
| 1.3 Задачи кадровой политики………………………………………………….. | 18 |
| 2 Формирование кадровой политики…………………………………… | 22 |
| 2.1 Этапы построения кадровой политики……………………………………. | 22 |
| 2.2 Кадровые мероприятия и кадровая стратегия……………………………. | 24 |
| 2.3 Условия разработки кадровой политики………………………………….. | 27 |
| 3 Кадровая политика ЗАО «Строительно-инвестиционного холдинга «Ликос»………………………………………………………………………….. | 30 |
| 3.1 Характеристика деятельности ЗАО «Строительно-инвестиционного холдинга «Ликос»……………………………………………………………….. | 30 |
| 3.2 Кадровая политика ЗАО «Строительно-инвестиционного холдинга «Ликос»………………………………………………………………………….. | 33 |
| 3.3 ПРОЕКТ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО совершенствованию кадровой политики ЗАО «Строительно-инвестиционного холдинга «Ликос»………………………….. | 37 |
| Заключение………………………………………………………………………. | 40 |
| Библиографический список…………………………………………………..... | 42 |
Введение
Одним из главных результатов современного этапа научно-технической революции стало превращение человека в главную движущую силу производства, поэтому сегодня для организации ее персонал является основным богатством. Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.
Актуальность темы «Формирование кадровой политики на предприятии» обусловлена тем, в условиях острой рыночной конкуренции предприятию необходимо проводить качественную кадровую политику, с целью сохранения грамотного персонала и чтобы не ошибиться и не принять некомпетентного специалиста.
Теоретической основой написания курсового проекта являются учебники и учебные пособия для вузов, работы российских и зарубежных ученых, занимающихся раскрытием сущности и формирования кадровой политики на предприятии, кроме того в целях наиболее полного раскрытия данной темы, применялись материалы круглых столов. Были использованы работы отечественных и зарубежных авторов, среди которых следовало бы выделить: Лапин А. «Формирование системы управления персоналом»; Магура М.И. «Место поиска и отбора кадров в общей системе управления персоналом»; Маслов Е.В. «Управление персоналом предприятия»; Тюрина И.О. «Кадровый менеджмент: процесс отбора персонала» и другие.
Цель курсового проекта - изучение данной темы курсовой работы с теоретической и практической точек зрения ВАША ЦЕЛЬ – РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В …...
Предмет курсового проекта – система формирования кадровой политики предприятия.
Объект курсового проекта - ЗАО «Строительно-инвестиционный холдинг «Ликос».
Задачи курсового проекта:
- изучить сущность и содержание кадровой политики,
- раскрыть элементы кадровой политики,
- описать задачи кадровой политики,
- выявить условия формирования кадровой политики на предприятии,
- проанализировать формирование кадровой политики на примере ЗАО «Строительно-инвестиционный холдинг «Ликос»
- разработать направления совершенствования кадровой политики в ЗАО «Строительно-инвестиционный холдинг «Ликос».
Методологической и теоретической основой курсового проекта являются работы ведущих отечественных и зарубежных авторов в области теории и практики управления персоналом ОБ ЭТОМ ВЫ УЖЕ ПИСАЛИ ВЫШЕ, А ЗДЕСЬ ВАМ НЕОБХОДИМО НАПИСАТЬ ИНФОРМАЦИОННУЮ БАЗУ ИССЛЕДОВАНИЯ – НОРМАТИВНО-ПРАВОВУЮ ДОКУМЕНТАЦИЮ ВАШЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ, А ТАКЖЕ ИНТЕРНЕТ-ПОРТАЛЫ КОТОРЫМИ ВЫ ПОЛЬЗОВАЛИСЬ В ПРОЦЕССЕ НАПИСАНИЯ КУРСОВОГО ПРОЕКТА..
В работе применялись основные группы методов: наблюдения, описания, синтеза, анализа. Кроме того применялись группа частных методов: исследования моделирования, исследования и системного подхода.
Практическая значимость работы заключается в том, что результаты исследования можно использовать как в практической, так и дальнейшей научной деятельности.
Структура курсового проекта состоит двух основных теоретической глав и одной практической. В первой главе раскрыты теоретические аспекты кадровой политики, во второй главе раскрыты основные направления формирования кадровой политики на предприятии, и в третьей главе курсового проекта на практике раскрыты формирование кадровой политики на примере ЗАО «Строительно-инвестиционного холдинга «Ликос».
ГЛАВА – СЛОВО ГЛАВА НЕ ПИШЕТСЯ 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ
1.1 Сущность и содержание кадровой политики
Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкования:
1) система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами: отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);
2) набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации. В этом смысле, например, слова: «Кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием» - могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса[4, с. 56].
Понятие «кадровая политика» было достаточно распространенным в конце 80-х годов. Вместе с тем оно выражало известный субъективизм административно-хозяйственной власти, который, в частности, предполагал приоритет личных представлений руководителя о степени полезности того или иного управленца более низкого ранга. Оценка последнего зависела в конечном счете оттого, ориентирован ли директор на выполнение основной целевой функции предприятия - выпуск продукции или главное для него - сохранение личного, достаточно привилегированного положения. Для первой и второй ситуации характерны принципиально противоположные механизмы формирования команды подчиненных.
Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию.
Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации - ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов.
Главная цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.
Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.
Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:
- пассивная;
- реактивная;
- превентивная;
- активная.
Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.
Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.
Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.
Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.
Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию)[17, с. 123].
В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.
При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.
При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.
Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста.
Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов[11, с. 238].
Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам отражены в таблице 1.
Таблица 1 - Сравнение отрытой и закрытой кадровой политики
Кадровый процесс |
Тип кадровой политики | |
| открытая | закрытая | |
| Набор персонала | Ситуация высокой конкуренции на рынке труда | Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук |
| Адаптация персонала | Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками | Эффективная адаптация за счет института наставников (“опекунов”), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы |
| Обучение и развитие персонала | Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового | Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации |
| Продвижение персонала | Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала | Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры |
| Мотивация и стимулирование | Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации) | Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии) |
| Внедрение инноваций | Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации | Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия |
Таким образом, в данной таблице раскрыта сравнительная характеристика двух систем кадровой политики. Кадровый процесс сосредотачивает внимание на отдельных элементах в зависимости от вида кадровой политики.
1.2 Элементы кадровой политики
Комплексное понимание кадровой политики складывается как внутреннее единство следующих мер:
Во-первых, обеспечение всех участков производства необходимыми человеческими ресурсами. Поскольку человек на производстве не является тем объектом, который можно планировать любым образом, в кадровой политике следует учитывать интересы работополучателей. Это относится как к обеспечению рабочих мест, так и к предоставлению возможностей для развития личности и к созданию условий труда, достойных человека и соответствующих его квалификации. Инструментом для решения этих задач является кадровое планирование.
Во-вторых, создание мотивации персонала па высокоэффективную трудовую деятельность. Особенность кадровых решений заключается в том, что они почти всегда отражаются на мотивации сотрудников и моральном климате в коллективе. В идеале они должны соотноситься с общей системой ценностей, принятой в организации, с установками и ожиданиями каждого работника. Иными словами, кадровые решения, хотим мы того или нет, будут либо размывать наработанные культурные ценности, либо помогать их укоренению в организации[16, с. 110].
Поскольку проведение активной и эффективной кадровой политики обеспечивает деятельность всего производства и конечный хозяйственный результат, эта политика становится сердцевиной деятельности аппарата управления. Как и в случае с основным капиталом организации, в кадровой сфере также необходимо заранее позаботиться о сохранении субстанции «капитала» и о повышении стоимости. Затраты при зачислении на работу, на обучение и повышение квалификации (инвестиции на образование), расходы по заработной плате, услуги социального характера и производственные расходы на создание рабочего места слишком значительны, чтобы они не принимались руководством организации в расчет при разработке планов и концепций.
Рассматривая и анализируя тенденции работы с персоналом, можно говорить о том, что все большее значение приобретают стратегические аспекты. Они преобладают над традиционными исполнительскими задачами, хотя продолжают работать традиционные инструменты в управлении кадрами: планирование, привлечение человеческих ресурсов, повышение квалификации, администрирование кадров.
Но активная кадровая политика ориентируется прежде всего на стратегические факторы успеха, такие, как:
- приближенность к рынку через ориентацию на сферу деятельности и на запросы клиентов;
- необходимое обслуживание с применением соответствующих технических средств;
- высокое качество продукции;
- использование достижений научно-технического прогресса и новейших технологий;
- чувство экономической ответственности и соблюдение экономического равновесия;
- квалифицированный кадровый потенциал;
- адаптивные и гибкие организационные структуры.
Собственные цели кадровой политики определяются с учетом основных положений всех составных частей концепции развития и включают:
- цели, связанные с внешними условиями деятельности предприятия (рынок труда, взаимоотношения с государственными и местными властями и т.д.);
- цели, определяемые внутренними условиями, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками (их участие в управлении предприятием, углубление профессиональных знаний, совершенствование стиля руководства, решение социальных вопросов и т.п.).
Управление персоналом в организации выступает как средство реализации кадровой политики. Выдержать конкурентную борьбу и, следовательно, эффективно развиваться может только та фирма (предприятие), которая сформирует кадровую политику, построенную на демократических принципах, на глубоком анализе внешней среды и точно отражающую ограничения и условия функционирования фирмы.
Задачи управления персоналом в основном распространяются на оперативные области, поскольку речь идет о повседневной реализации принятой кадровой политики. При этом одним из важных моментов управления персоналом является оказание помощи руководителям различных уровней при выполнении ими своих функций по руководству предприятием и его структурными подразделениями.
Цели кадровой политики можно сформулировать следующим образом:
1) безусловное выполнение предусмотренных Конституцией прав и обязанностей граждан в трудовой области; соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положений законов о труде и профессиональных союзах, Трудового Кодекса РФ, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых высшими органами по этому вопросу;
2) подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионально -квалификационного состава;
3) рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении предприятия, организации, объединения;
4) формирование и поддержание работоспособных, дружных производственных коллективов, разработка принципов организации трудового процесса; развитие внутрипроизводственной демократии;
5) разработка критериев и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров;
6) подготовки и повышения квалификации остальной части работающих;
7) разработка теории управления персоналом, принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий, входящих в этот комплекс[19, с. 167].
Сегодня кадровая политика начинает охватывать области, ранее не учитывавшиеся в кадровой работе. Это сфера трудовых конфликтов и взаимоотношений с администрацией, с новыми общественными организациями в ходе решения производственных проблем, роль социальных программ, осуществляемых организацией в рыночных условиях, оказывающих влияние на производственную отдачу персонала, и т.п.
Разрабатывают кадровую политику высшее хозяйственное руководство, совет акционеров, администрация, кадровая служба. Основные моменты этой политики широко обсуждаются в коллективе и с профсоюзами, в результате чего должен быть достигнут необходимый компромисс; к разработке ее могут и должны привлекаться сторонние специалисты и даже научные организации.
Основополагающими принципами формирования кадровой политики являются:
- научность, использование всех современных научных разработок в этой области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;
- комплексность, когда должны быть охвачены все сферы кадровой деятельности;
- системность, т.е. учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы;
- необходимость учета как экономического, так и социального эффекта, как положительного, так и отрицательного влияния того или иного мероприятия на конечный результат;
- эффективность: любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности.
Наряду с краеугольными положениями кадровой политики, имеющими всеобщий характер и закрепленными законодательно, существуют проблемы методического характера, которые требуют качественного анализа выбранных вариантов решения. Это тем более актуально, что в ряде случаев имеется несколько взаимоисключающих методик (например, по оценке работников). В этом случае из нескольких вариантов применительно к условиям данной организации должен быть выбран какой-то один. К числу подобных материалов можно отнести методику совершенствования структуры организации, разработку положений о подразделениях и должностных инструкций, методику приема на работу и расстановки вновь принятых по рабочим местам, адаптации работников и др.
Переход к рыночным условиям вносит существенные изменения как в принципы, так и в конкретное содержание кадровой политики, в соотношение прав субъектов, участвующих в ее разработке.
Кадровая политика обосновывает необходимость использования на практике тех или иных конкретных методов набора, расстановки и использования кадров, но не занимается детальным анализом их содержания и спецификой проведения практической работы с кадрами.
Говоря о кадровой политике, нельзя отождествлять ее с управлением персоналом. Понятия «управление персоналом» и «политика» сами по себе далеко не тождественны. «Управление» - термин гораздо более широкий, одной из составляющих которого является политика, в данном случае кадровая политика.
С учетом сказанного кадровую политику можно определить как систему целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемых на все категории работников. Кадровая политика организации - это целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.
Основным содержанием кадровой политики являются:
во-первых, обеспечение рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наём, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.;
во-вторых, развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе;
в-третьих, совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты. Подразделения управления персоналом активно участвуют в переговорах с профсоюзами при заключении коллективных договоров, в разборе жалоб, претензий, осуществляют контроль за трудовой дисциплиной.
1.3 Задачи кадровой политики
Задачи кадровой политики могут быть решены по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:
- увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше: переводить на сокращенные формы занятости или использовать на несвойственных работах, на других объектах; а может направлять на длительную переподготовку и т. п.
- подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку,
- набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия
- набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования
- вкладывать деньги в подготовку «дешевых», но узкоспециализированных рабочих или «дорогих», но маневренных и т. п.
Поскольку формирование кадров предприятия связано не с первоначальным решением, а с альтернативностью возможных путей, с выбором наиболее эффективного из них, то правомерна постановка вопроса и о выборе стратегии трудообеспечения и решения задачи кадровой политики с учетом всех факторов и обстоятельств, характерных для настоящего и будущего. При выборе решения задачи кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия:
- требования производства, стратегия развития предприятия
- финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом
- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.
- ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения),
- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы,
- влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников,
- требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.
Задачи кадровой политики в современных условиях сводятся к следующему: 1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии. 2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия. 3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей. 4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.
Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.
Последние, как отражение государственной политики в отношении воспроизводства рабочей силы, влияют на кадровую политику через требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника.
В реализации кадровой политики возможны альтернативы: она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.
Задачи кадровой политики реализуется через кадровую работу, поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т. д.
Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т. д.
Поэтому содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и т. п.), а касается принципиальных позиция предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.
Задачи кадровой политики носят и общий характер, когда касаются кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируются на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).
Кадровая политика формирует:
- требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т. п.)
- отношение к «капиталовложениям в рабочую силу», к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы
- отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части)
- отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также переподготовке кадров
- отношение к внутриорганизационному движению кадров и т. д.
ПОСЛЕ КАЖДОГО ПАРАГРАФА НЕОБХОДИМО СДЕЛАТЬ ВЫВОД, А ТАКЖЕ ПЕРЕХОД НА СЛЕД.ПУНКТ
ГЛАВА 2 ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ
2.1 Этапы построения кадровой политики
В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.
Кадровая политика - составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.
Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:
1. разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
2. организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;
3. информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;
4. финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
5. политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
6. оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности)[21, с. 271].
Формирования кадровой политики в организации.
Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными па
Этап 1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.
Этап 2. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух «единой семьи», нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.
Этап 3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием[11, с. 222].
2.2
Кадровые мероприятия и кадровая стратегия
Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы:
1. хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;
2. стратегическое планирование в узком смысле - предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);
3. управление стратегическими возможностями - выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);
4. управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени - разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.
Кадровые мероприятия - действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития организации.
Основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования раскрыты в таблице 2
Таблица 2. Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом типе кадровой политики
| Тип | Уровень планирования | ||
| стратегии организации | долгосрочный (стратегический) | среднесрочный (управленческий) | краткосрочный (оперативный) |
| Открытая кадровая политика
|
|||
| Предпринимательская | Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам | Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами | Отбор менеджеров и специалистов под проекты |
| Динамического роста | Активная политика привлечения профессионалов | Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев — формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов | Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала |
| Прибыльности | Разработка новых форм организации труда под новые технологии | Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест | Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих) |
| Ликвидационная | Не рассматривается | Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству | Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости |
| Круговорота | Оценка потребности в персонале для различных этапов жизни организации | Поиск перспективных специалистов | Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи |
| Закрытая кадровая политика
|
|||
| Предпринимательская | Создание собственных (фирменных) институтов | Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии | Привлечение друзей, родственников и знакомых |
| Динамического роста | Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный — Япония) | Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет |
Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала |
| Прибыльности | Разработка схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат | Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ |
Создание кружков “качества”, активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов “внутреннего найма” — совмещение |
| Ликвидационная | Не рассматривается | Проведение программ переподготовки | Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников |
| Круговорота | Создание “инновационных” отделов. Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников. Проведение конкурсов проектов | Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в направлениях, полезных фирме | Культивирование “философии фирмы”. Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации |
ДАННУЮ ТАБЛИЦУ НЕОБХОДИМО ВЫНЕСТИ В ПРИЛОЖЕНИЕ!!!!!
Таким образом, для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей.
2.3 Условия разработки кадровой политики
На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние.
Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы: нормативные ограничения; ситуация на рынке труда.
Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.
Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.
Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы следует учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.
Факторы внутренней политики
Наиболее значимыми представляются следующие факторы:
1) цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов;
2) стиль управления, закрепленный в том числе и в структуре организации.
Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, организации, предпочитающей принцип децентрализации, показывает, что им требуется различный состав профессионалов;
3) условия труда. Привлекают или отталкивают людей такие характеристики работ, как:
- степень требуемых физических и психических усилий;
- степень вредности работы для здоровья;
- месторасположение рабочих мест;
- продолжительность и структурированность работы;
- взаимодействие с другими людьми во время раб
- степень свободы при решении задач;
- понимание и принятие цели организации.
4) качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом;
5) стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:
- максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;
- обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;
- получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации[15, с. 156].
Таким образом, формирование кадровой политики основывается на этапах и мероприятиях разработки кадровой политики, и условиях для их формирования.
ГЛАВА 3 КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ЗАО «СТРОИТЕЛЬНО-ИНВЕСТИЦИОННОГО ХОЛДИНГА «ЛИКОС»
3.1 Характеристика деятельности ЗАО «Строительно-инвестиционного холдинга «Ликос»
Закрытое акционерное общество «Ликос» создано на основании Устава от 21 ноября 2005 года. Основной деятельностью ЗАО «Строительно-инвестиционный холдинга «Ликос» является строительство зданий и сооружений.
Юридический и фактический адрес: 460022, г. Оренбург, ул. Новая,4.
История возникновения Холдинга «Ликос».
На протяжении становления компании наблюдался стремительный рост строительного направления. Объем строительно-монтажных работ увеличился в несколько раз по сравнению с предыдущим периодом деятельности компании от 80 млн. в 2004 до 1 000 000 000 в 2006 году. Данный процесс потребовал качественно нового подхода в сфере управления бизнесом. Учредителями Холдинга было принято решение выделить строительный бизнес в отдельную структуру. Так в марте 2007 года в структуре Холдинга была образована Строительная корпорация «Ликос».
Реструктуризация направлена в первую очередь на создание бизнес-системы, которая с одной стороны, будет отвечать долгосрочным задачам развития Холдинга - быстро и своевременно реагировать на изменения рынка, быть конкурентоспособным и отвечать современным стандартам качества в строительстве. С другой - развиваться в соответствии с условиями внешней среды. На сегодняшний день Строительная корпорация «Ликос» - одна из ведущих строительных компаний Оренбурга. СК «Ликос» - группа предприятий, оказывающих полный цикл услуг в сфере недвижимости: от создания проекта до послепродажного обслуживания жилья.
В структуру Строительной корпорации «Ликос» входят:
- ЗАО «ЛикосСтрой»
- Завод «ЛикосСтройиндустрия»
- ООО «Теплоэнергогаз»
СК «Ликос» выполняет функции Застройщика и генерального подрядчика.
Строительство - это не просто одно из приоритетных направлений деятельности Холдинга. Строительство - это философия, отражающая наше отношение к созидательному процессу на всех его этапах. Основание. Фундаментальным основам строительства уделено особое значение. Для холдинга такой основой является солидный многолетний опыт успешной работы на рынке строительства, подкрепленный исчерпывающими знаниями в этой области.
Сооружение. Полный спектр строительно-монтажных работ - этим теперь никого не удивишь. Компания берет на себя ответственность за абсолютное соответствие нашей работы всем существующим стандартам и выполнение комплекса задач в строго установленные сроки.
Строение в целом. Увеличение объемов производства, освоение передовых строительных технологий и новых рынков, улучшение качества предоставляемых услуг - таковы первостепенные задачи Холдинга.
Ликос оуществляет следующие виды работ:
- Строительство зданий и сооружений любого назначения;
- Выполнение функций заказчика-застройщика, генерального подрядчика, инвестора;
- Проектирование и монтаж инженерных систем;
- Комплексная поставка организациям и частным лицам металлопродукции;
- Разработка дизайн-проектов, подбор и продажа отделочных материалов, архитектурное и инженерное проектирование, строительство и отделка «под ключ»;
- Изготовление и поставка товарного бетона, раствора, железобетонных изделий и элементов благоустройства[26].
Компания возглавляет генеральный директор Тельнов Владимир Андреевич. Заместителем генерального директора является Куниловский Андрей Александрович. Помошник генерального директора Демидова Ольга Геннадьевна, начальник управления по привлечению инвестиций Анохин Евгений Александрович, бюджетно-экономический отдел возглавляет Корикова Марина Сергеевна, главный бухгалтер холдинга Андреева Наиля Рустамовна, правовым управлением руководит Малышев Александр Юрьевич.
|
|
Рисунок 1 — Организационная структура ЗАО Холдинг «Ликос»
Основная стратегическая задача - создание вертикально-интегрированного строительного Холдинга. Но коммерческое партнерство - не единственное связующее звено для предприятий «ЛИКОСА». Все они активно поддерживают культурные, политические и благотворительные акции.
Миссия холдинга «Ликос»
Наше дело - надежно и красиво строить. Мы берем на себя ответственность за реализацию нашей стратегической миссии - «Ликос» - сила созидания». Мы не боимся сложных задач. Мы просто решаем их. Комплексно. Глобально. И за несколько пафосным словом «Холдинг» стоит не просто масштабная структура, а многогранный созидательный процесс - от разработки идеи до полного ее воплощения. Воплощения в конкретном результате. «Ликос - сила созидания». Лаконично и емко, четко, оперативно и по существу.
3.2 Кадровая политика
ЗАО «Строительно-инвестиционного холдинга «Ликос»
Задача руководства Холдинга ориентировать менеджмент на комплексное развитие предприятия, когда цели, стратегии и инструменты кадровой политики определяются одновременно с учетом интересов клиентов, сотрудников, собственников и окружающего мира.
Целькадровой политики компании Холдинга «Ликос» - разумное сочетание процессов обновления и сохранения, поддержания оптимального численного и качественного состава персонала в его профессиональном и социальном развитии, способного на высоком уровне обеспечить решение задач, безопасность жизни и здоровья граждан.
Направлениекадровой политики в холдинге «Ликос» остаются неизменными, они подчинены целям и задачам, которые встают перед обществом и государством в определенные исторические периоды.В работе с кадрами сохраняются основные черты, основополагающие идеи, которые носят устойчивый и долговременный характер и составляют основные принципы организации кадровой работы, лежащие в основе процессов планирования, подбора, подготовки, расстановки и использования кадров.
Эти принципы - отражение социально-экономических закономерностейразвития общества, результат исторического опыта работы с людьми, накопленного практикой управления в ходе государственного строительства. Указанные принципы служат своеобразными ориентирами и критериями рациональной организации кадров, предопределяют конкретные формы и методы управления людьми, приемы и способы кадровой работы. Эти принципы носят название «руководящих принципов»
Руководящие принципы кадровой политики:
- Предоставление сотрудникам увлекательной, требующей усилий работу, которая их бы воодушевляла. Руководство ценит и поощряет в своих сотрудниках качественное выполнение работ. Тем самым предоставляет ответственную работу, которая дает возможность профессионального роста.
- Культура Холдинга ориентирована на результат и справедливое вознаграждение труда. В компании объективно оценивается личный вклад каждого сотрудника.
- Холдинг создает условия для развития профессиональных навыков и компетенций. Движущей силой развития карьеры сотрудника является помощь в развитии навыков в процессе работы — это наставничество, оценка работы и консультационное сопровождение руководителя.
- Руководство компании ценит в корпоративной культуре атмосферу открытости и доверия на предприятиях и возможность после интересной работы заниматься личной жизнью.
- Сотрудники ценят хороших управленцев, которые их вдохновляют и ставят труднодостижимые и интересные задачи.
В холдинге «Ликос» внимание руководства сосредоточено на социальной ответственности, выраженной в форме девиза.
В холдинге царит убеждение, что главное в работе — это высокая ответственность перед:
Людьми - Мы несем ответственность за преобразования среды, в которой живут, работают и отдыхают люди.
Сотрудниками - Мы привлекаем высококвалифицированные кадры, в которых ценим профессионализм, активность, инициативность. И несем ответственность за создание комфортных условий для жизни и работы, позволяющих профессионально расти и совершенствоваться. Партнерами - Репутация честного бизнес-партнера - бесценное качество Холдинга. Мы всегда действуем в соответствии с существующим законодательством и твердо придерживаемся высоких этических стандартов ведения бизнеса.
Обществом в целом - Мы помогаем государству и обществу решать социальные задачи и проблемы - от создания новых рабочих мест до благотворительной заботы о нуждающихся.
Формирование кадровой политики организации занимается отдел кадров. Данный отдел разрабатывает основные направления кадровой политики. Руководство данным отделом осуществляет Малышев Александр Юрьевич - начальник правового управления.
Система работы с кадрами строится как на внутреннем изучении связи между составляющими системы, так и внешними. При внутренних взаимосвязях отделанализирует и учитывает при составлении профессиограмм, подборе, оценке, расстановке персонала, выявлении кадровой потребности, определении уровня квалификации, форм и содержания профессиональной подготовки. Внешние взаимосвязисистемы работы с кадрами состоят в работе с другими сферами управления, где отдел учитывает при решении кадровых вопросов, потребности и интересы общества, подбор руководящих кадров и формирование аппарата управления в соответствии с конкретными управленческими функциями.
Кадровая политика реализуется через управление персоналом, как систему внутрифирменных отношений и систему работы с внешними источниками персонала. Стратегия развития управления персоналом неотъемлемая часть общей стратегии компании, способствуя достижению ее финансово – экономической стабильности, устойчивой доходности и динамического развития. Ориентируется на укрепление преимуществ, повышение эффективности работы. Создание целостной системы нормативных, распорядительных, методических внутрифирменных документов и принципов работы с персоналом; формирование и укрепление корпоративного духа компании.
Большое внимание в холдинге «Ликос» уделяется развитию профессионального и творческого потенциала сотрудников, формированию предпринимательской этики, поддержанию высокой ответственности за качество работы и судьбу корпорации в целом.
Вся система стимулирования организована по программному принципу. Из общего числа программ стимулирования (103) на научно-исследовательский персонал ориентировано 53, на сбытовой - 41, на административно-управленческий - 9 программ. Остальные носят «сквозной» характер. Социальные программы направлены на поддержку профессионального роста, организацию досуга и участие в общественных делах.
В компании сложился эффективный механизм подготовки и повышения квалификации персонала. Процесс обучения представляет собой последовательность звеньев общей цепочки: «аккумулирование опыта - поддержка учащихся и вознаграждение за успехи - установление обратной связи с преподавателем - обеспечение вовлеченности работников - интеграция их усилий». Для этого Холдинг «Ликос» использует не только свои кадры, активно привлекаются внешние консультанты, известные специалисты, приглашаются менеджеры других компаний, организуются «круглые столы» и дискуссии. Окончившим продолжительные курсы выдаются сертификаты и дипломы, имеющие признание на национальном уровне. Работники фирмы, учащиеся в колледжах и университетах, получают поддержку со стороны фирмы. При успешной сдаче экзаменов корпорация возмещает стоимость обучения.
Первостепенное внимание уделяется найму новых работников. Работать в Холдинг «Ликос» престижно, и поэтому существует конкурс при приеме на работу. При найме будущие работники проходят весьма жесткий отбор. Кадровыми подразделениями и менеджерами ведется целенаправленная работа по адаптации персонала в фирме. Уже сложились традиции включения в жизнь «корпоративной семьи».
В корпорации действует центр по ресурсам развития карьеры. Для расширения возможностей индивидуального роста введена система «двойной лестницы», или «двух направлений в карьере» (в зависимости от индивидуальных способностей и предпочтений работника возможно продвижение либо по административной или по научно-инженерной линии).
Данную кадровую политику в холдинге «Ликос» можно отнести к активной, поскольку руководство компании имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией.
Кроме того, кадровая политика в «Ликос» является открытой, прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства.
Так, например секретарь компании Мария Коннова поступила на работу в 2004 году. Проработав 1,5 года, Марии была предложена программа повышения квалификации. Мария поступила на второе высшее образование. Обучение оплачивала компания. По ходу получения второго высшего образования Мария, посещала практические семинары по курсу инвестирования строительной деятельности. В настоящее время Мария переведена в отдел инвестирования в должности ведущего специалиста.
3.3 Направления совершенствования кадровой политики
ЗАО «Строительно-инвестиционного холдинга «Ликос»
В первых двух подпунктах третьей глав были проанализированы элементы кадровой политики ЗАО «Строительно-инвестиционного холдинга «Ликос». В ходе описания кадровой политики можно сделать вывод, что программа мероприятий кадровой политики направлена на административный персонал. Все направления кадровой политики создается руководством для сотрудников офиса.
МноюНАМИ отмечен тот факт, что программа кадровой политики лишь отчасти касается рабочих специальностей. А ведь именно от их работоспособности, зависит в целом успех предприятия. Рабочий персонал строит и возводит высотные дома, проводит коммуникации, и благоустраивает территории.
На мой НАШ взгляд, необходимо в кадровой политике холдинга уделять больше внимания рабочим специалистам, для этого необходимо разработать:
1 систему стимулирования труда,
2 программу мероприятий повышения классности рабочих специальностей.
3 создание программы социального обслуживания рабочих,
4 создание бонусной программы для рабочих.
Все представленные направления закрепить с Положениях.
Разработать и ввести следующие Положения:
1. Положение о премировании РСиС, рабочих за текущие результаты деятельности;
2. Положение о материальном стимулировании за выполнение особо важного задания;
3. Положение об установлении персональных окладов;
4. Положение о порядке установления персональных надбавок РСиС;
5. Положение о порядке установления надбавки за профессиональное мастерство рабочим;
6. Положение о мотивационном фонде руководителя;
7. Положение о проведении межбригадного соревнования и присвоения звания «Лучшая бригада»;
8. Положение о порядке и условиях предоставления жилья работникам в рамках программы «Доступное жилье»;
9. Положение о порядке выплаты единовременного пособия за выслугу лет;
Положение о молодом специалисте;
10. Положение о порядке присвоения звания «Лучший молодой специалист»;
11. Положение о порядке присвоения звания «Лучший по профессии» среди рабочих;
12. Положение о порядке присвоения звания «Лучший мастер»;
13. Положение о предоставлении льгот работникам и членам их семей на получение высшего и среднего профессионального образования.
14. Положение о производственной бригаде.
Таким образом, необходимо чаще проводить анализ мотивационного профиля работников предприятия. По результатам анализа вводить эффективные мотивационные системы, сочетающие материальные интересы работников с задачами предприятия.
НЕОБХОДИМО ОПИСАТЬ ПРЕДПОРЛОГАЕМЫЕ ПЛЮСЫ ПРЕДЛОЖЕННЫХ ВАМИ МЕРОПРИЯТИЙ, НАПРИМЕР НЕОБХОДИМО РАЗРАБОТАТЬ СИСТЕМУ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА, ДЛЯ ТОГО ЧТОБЫ ……. И ТАК ПО КАЖДОМУ ПРЕДЛОЖЕННОМУ ВАМИ ПУНКТУ. В ЦЕЛОМ РАБОТА ХОРОШАЯ, ИСПРАВЛЯЙТЕ НЕДОЧЕТЫ И МОЖЕТЕ СДАВАТЬ
Заключение
Таким образом, в ходе написания курсовоГО ПРОЕКТА можно сделать следующие основополагающие выводы.
Кадровая политика - это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации.
Главная цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.
Существует множественная классификация кадровой политики. Можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная, активная, открытая, закрытая.
Комплексное понимание кадровой политики складывается как внутреннее единство следующих мер: обеспечение всех участков производства необходимыми человеческими ресурсами, создание мотивации персонала на высокоэффективную трудовую деятельность.
Управление персоналом в организации выступает как средство реализации кадровой политики. Задачи управления персоналом в основном распространяются на оперативные области, поскольку речь идет о повседневной реализации принятой кадровой политики.
Сегодня кадровая политика начинает охватывать области, ранее не учитывавшиеся в кадровой работе. Это сфера трудовых конфликтов и взаимоотношений с администрацией, с новыми общественными организациями в ходе решения производственных проблем, роль социальных программ, осуществляемых организацией в рыночных условиях, оказывающих влияние на производственную отдачу персонала, и т.п.
Кадровая политика в рыночных условиях должна быть направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.
Формирования кадровой политики основывается на следующих аспектах: разработке общих принципов кадровой политики, определении приоритетов целей, создании и поддержке системы движения кадровой информации; формулировании принципов распределения средств, обеспечении эффективной системы стимулирования труда, обеспечении программы развития, профориентации и адаптации сотрудников, а также планировании индивидуального продвижения, формировании команд, профессиональной подготовке и повышение квалификации, выявлении проблем в кадровой работе, оценки кадрового потенциала.
На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние.
В целом, формирование кадровой политики основывается на этапах и мероприятиях разработки кадровой политики, и условиях для их формирования.
В ЗАО «Строительно-инвестиционном холдинге «Ликос» существуют открытая кадровая политика. Данная политика проводится с самого начала работы холдинга. Руководство холдинга уделяет большое внимание кадровой политики, которая проявляется не только в найме персонала, а также в ряде проводимых мероприятий, нацеленных на успешное развитие холдинга. Но анализируя кадровую политику мною замечено то обстоятельство, что она направлена на административный персонал, ли лишь едва затрагивает рабочий персонал. Мною предложены направления, направленные на совершенствование кадровой политики в ЗАО «строительно-инвестиционном холдинге «Ликос».
Библиографический список
1 Архипова Н. И., Организационное управление: учебное пособие./Н.И. Архипова, В.В. Кульба. – М.: ПРИОР, 2005 – 448с.
2 Базаров Т.Ю.Управление персоналом: учебник./ Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин - М.: ЮНИТИ, 2004– 423с.
3 Брэддик У. Менеджмент в организации: учебник/ У. Брэддик - М.: ИНФРА-М, 2007.- 344 с.
4 Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: учебное пособие./ И.В. Бизюкова. – М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 2007 – 150с.
5 Веснин В. Р. Основы менеджмента./ В.Р. Веснин. – М.: «ГНОМ – пресс», 2006 – 440с.
6 Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе./ В.Р. Веснин. – М.: - Юрист, 2005 – 496с.
7 Виханский О. С. Менеджмент: учебник./ О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: «ЮНИТИ», 2006 – 528с.
8 Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник./ О.С. Виханский. – М.: «Гардарика», 2004 – 296с.
9 Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. – СПб: «Питер», 2008. – 211 с.
10 Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник./ И.Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ, 2007 - 501с.
11 Денисов В., Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях // Кадры. – 2008. – № 11. – С. 16-17.
12 Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления. – М.: ЮристЪ, 2008. – 314 с.
13 Иванова Т.Ю. Теория организации: Учебное пособие / Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько. – СПб.: Питер, 2004.-270 с.
14 Кибанов А. Л. Управление персоналом организации: практикум./ А.Л. Кибанов. – М.: - ИНФРА – М, 2009, – 638с.
15 Кибанов А.Л. Управление персоналом организации./ А.Л. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 20081 – Я ТАК ПОНИМАЮ ЗДЕСЬ БЫЛ НАПИСАН 2001 ГОД ВЫПУСКА, НАДЕЮСЬ ЧТО ТОЛЬКО В ЭТОМ ПУНКТЕ ВЫ ИСПРАВИЛИ САМИ ГОД.- 156с.
16 Коротков Э. М. Исследование системы управления: учебник./ Э.М. Коротков. – М.: Дела, 2007 – 285с.
17 Лукашевич В. В. Основы менеджмента: учебник./ В.В. Лукашевич. – М.: - Экономика, 2006– 238с.
18 Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие./ Е.В.Маслов. – М.: ИНФРА – М, 2009 – 312с.
19 Мескон М. Х.Основы менеджмента: учебное пособие/ М.Х. Мескон, Альберт М., Хедоури Ф. – М.: - Центр, 2005 – 645с.
20 Румянцева З. П.Менеджмент организации: учебное пособие./ З.П. Румянцева , Н.А. Саломатин, Акбердин Р. З. – М.: - ИНФРА – М, 2006 – 432с.
21 Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом./ В.А. Спивак. – Питер, 2007 – 416с.
22 Травин В. В.Менеджмент персонала предприятия: учебник./ В.В. Травин, В.А.Дятлов - М.: Дело, 2009 – 227с.
23 Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. М.: Высшая школа, 2006.- 186с.
24 Шекшня С.В. Управление персоналом современных организаций. М.: ЮНИТИ, 2007.- 429с.
25. Фатхудинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Р.А. Фатхудинов. - М.: ЗАО «Бизнес - школа «Интел - синтез», 2007. -304 с.
26 Устав ЗАО «Строительно-инвестиционный холдинг «Ликос».
27 http://www.likos.ru/- официальный сайт ЗАО «Строительно-инвестиционнный холдинг «Ликос»