Конспект темы №3, №7, №15
Тема №3
1. Управленческие революции в истории менеджмента
Управленческие революции в истории развития менеджмента:
Религиозно-коммерческая (5-е тысяч-е до н.э.)
Суть: зарождение письменности в Древнем Шумере, что привело к образованию особого слоя жрецов-бизнесменов, ведущих торговые операции, деловую переписку и коммерческие расчёты.
Светско-административная (1792-175 г. до н.э.)
Суть: период деятельности Вавилонского царя Хаммурапи, издавшего свод законов управления государством для регулирования отношений между различными социальными группами общества. Таким образом, был введён светский стиль управления. Отсюда название данной революции.
Производственно-строительная (605-562г. до н.э.)
Суть: период правления Навуходоносора II, данная революция была направлена на соединение государственных методов управления с контролем за деятельностью в сфере производства и строительства.
Индустриальная (17-18 в.н.э)
Суть: зарождение капитализма и начало индустриализации европейской цивилизации. Результат – отделение управления от собственности (от капитала), зарождение профессионального управления.
Бюрократическая (кон. 19-нач. 20 вв.)
Суть: в её основе лежала концепция рациональной бюрократии. Результат – формирование крупных иерархических структур, разделение управленческого труда, формирование норм, стандартов, установление должностных обязанностей и ответственности менеджера.
2. Условия и предпосылки возникновения менеджмента
Первые труды, посвящённые управлению:
1. Ампер (1775-1836 гг.) написал трактат об управлении на латинском языке.
2. Богданов создал целое учение – тектология или общие организационные науки. В 1921г. он опубликовал в Самаре «Очерки общеорганизационной науки». Он изложил принципы, которые обосновывают кибернетику (наука об управлении живых организмов и общества).
3. Винер в 1948г. обосновал кибернетику как науку. Это абстракционная наука, в которой заложены универсальные принципы управления.
4. В нашей стране основным пропагандистом кибернетики явился адмирал Берг. Под научными основами управления понимается система научных знаний, которая составляет теоретическую базу практики управления или обеспечение практики менеджмента научными рекомендациями.
5. Роберт Оуэн. В начале 19в. занимался проблемами управления, проводя новаторские социальные реформы на своей фабрике в Шотландии. 1) предоставление рабочим жилья; 2) улучшение условий работы; 3) введение справедливой открытой оценки работников и материальной заинтересованности. Несмотря на высокую прибыльность, данная реформа распространения не получила.
Взрыв интереса к управлению относится к 1911г., когда Тейлор опубликовал свою вторую работу «Принципы научного управления». Первая работа – в 1903г. – «Управление фабрикой».
Существует четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления.
Подходы к управлению
1) подход с позиции выделения различных школ управления, фактически заключает в себе четыре разных подхода.
- школа научного управления;
- административный подход;
- подход с точки зрения человеческих отношений или науки о поведении;
- подход с точки зрения количественных методов.
2) процессный подход, рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций;
3) системный подход: характеризует организацию как совокупность взаимосвязанных элементов: люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение разных целей;
4) ситуационный подход заключается в том, что выбор наиболее эффективного метода определяется конкретной ситуацией.
3.
Подходы к управлению на основе выделения школ
Школа научного управления (1885-1920)
Её создатели: Фредерик Уинслоу Тейлор, Франк и Лилия Гилберт, Генри Гантт.
Выводы механизма управления Тейлора связаны с управлением производством:
1) для хорошей организации управления необходимо научное исследование элементов любой работы;
2) отбор работников (рабочих и управляющих) должен осуществляться на базе научных критериев;
3) должно быть сотрудничество между администрацией и рабочими;
4) принципы равномерного распределения труда (конвейерная система), что позволило установить нормы и внедрить систему стимулирования за их перевыполнение;
5) обеспечение работников ресурсами для эффективного выполнения задач;
6) отделение управленческих функций, обдумывания и планирования от фактического выполнения работы.
Классическая или административная школа управления (1920-1950)
Связана с именем Анри Файоля.
Его главный труд – «Общее и промышленное управление». Файоль поддерживал и хвалил принципы Тейлора, но пошёл дальше, проанализировав само управление.
Цель классической школы – создание универсальных принципов управления. Эти принципы затрагивали два основных аспекта:
1) разработка рациональной системы управления организацией. Файоль характеризовал управление как процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций: планирование и организация;
2) построение структуры организации и управления работниками.
Файоль сформулировал 14 принципов управления, которые до сих пор являются полезными в управлении.
Учения Тейлора и Файоля до сих пор не претерпели изменений, за исключением добавлений, которые внесли американцы Гьюлик и Урвик Линдау. Они систематизировали идеи Тейлора и Файоля и ввели идею диапазона контроля.
Школа человеческих отношений или социологическая школа (1930-1950)
Þ
Поведенческие науки (1950-наше время):
а) Социологическая школа: более углублённое развитие управленческих идей стали связывать с проблемой человека. Ещё Тейлор отмечал, что нельзя видеть в рабочем только эксплуатируемого, потому что на экономику стали смотреть по-новому. Главное в производстве не машины, а человек, поэтому необходимо создавать условия, чтобы он свои внутренние возможности развивал до конца и отдавал их процессу производства.
Переходным явилось учение Макса Вебера
(немец), который выработал ряд принципов, частично позаимствовав их у Тейлора и Файоля, но частично были новыми, так как Тейлор и Файоль рассматривали управление только в промышленности, а Вебер в более широком плане.
Принципы Вебера:
1) Вся управленческая деятельность должна расчленяется на простые операции, которые надо исследовать и совершенствовать.
2) Организация управления должна строиться на принципах иерархии (структура власти, подчинённость вышестоящим);
3) Руководитель должен осуществлять функции управления беспристрастно;
4) Служба должна рассматриваться как карьера, иначе низкая эффективность в управлении.
Подлинные родоначальники данной школы - Элтон Мейо, Мери Паркер Фоллетт.
Самой крупной величиной являлся Герберт Саймон
.
Их принципы:
1) Человек в сфере управления должен рассматриваться как социальное животное. Необходимо учитывать его социальные и животные потребности: изучать место обитания, создавать условия для развития, так как именно человек создаёт интеллектуальный продукт, а он важнее и дороже материального;
2) Жёсткая иерархия несовместима с природой человека, убивает общество и оно идёт к гибели;
3) Решение проблем человека - дело бизнесменов.
Очень ярким представителем данной школы является Честер Бернард
. Его работы: «Функции администратора» (1948 г.). Его учение направлено на создание целостной системы управления. Главным в его учении является пристальное внимание стимулам. Он выделил четыре типа стимулов:
1. Стимулы, связанные с обеспечением привлекательности работы. Для этого необходимо изучать эстетику управления, чтобы вокруг всё было прекрасно.
2. Условия труда должны соответствовать взглядам человека, работника. Взгляды, философия, воспитание – всё должно сочетаться с условиями труда.
3. Возможность осуществить личное участие в ходе события, т.е. когда человек причастен к принятию решений, тогда работает по-другому.
4. Создать возможность общения с др. людьми на основе товарищества и взаимной поддержки для создания управления.
Вывод:
исследователи социологической школы полагали, что если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что будет вести к увеличению производительности. Развитие социологической школы оказывало влияние на комплексный подход к управлению, который включает сочетание функциональных, социальных, технологических идей с целью обеспечить, разработать наиболее эффективную структуру управления.
б) Школа поведенческих наук - После второй мировой войны активно стали развиваться такие науки как социология, психология, совершенствовались методы исследования. Все это позволило изучать поведение на рабочем месте с позиции науки. Этот период называют бихевиористским.
Наиболее весомый вклад внесли Крис Арджирис, Ренсис Лайкерт, Дуглас Мак Грегер, Фредерик Херцберг.
Исследователи этого периода изучали аспекты социального взаимодействия, мотивации, характер власти и авторитета, организационные структуры, коммуникации в организациях, лидерство, изменения в содержании работы и качества трудовой жизни. Школа поведенческих наук значительно отошла от социологической школы.
Главная цель этой школы - повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.
Школа науки управления или количественный подход. (1950 – настоящее время).
В теорию управления большой вклад внесли такие науки как математика, статистика, технические науки. Толчком для развития количественных методов послужила II мировая война.
Такие сложные проблемы решались путем иссле
дования операции
и моделирования.
Изучив с помощью методов научного исследования проблему организации, группа специалистов разрабатывает модель ситуации, т.е. упрощенную форму представления реальности. Затем модели задаются количественные значения, что позволяет описать и сравнить различные факторы., представленные в виде переменных величин, соотношения между ними и влияние.
Суть науки управления заключается в замене словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями
.
Значительный толчок применению количественных методов управления дало развитие компьютеров, которое позволило конструировать математические модели повышенной сложности.
С 60-х гг. в управлении стали внедряться технологические принципы. Выделилась школа технологического перевооружения управления.
На первом этапе было убеждение, что с помощью технологических средств можно в корне изменить направление, но это ошибочно.
В конце 80-х гг. пришли к выводу, что технические средства до конца не решают проблемы, т.к. генерировать новые идеи способен только человек. Об этом еще в 1972 г. писал Элтон Мэйо, т.е. управление
- это творческий процесс.
Влияние количественного подхода на развитие менталитета были значительно больше, чем поведенческого потому, что с проблемами человеческого поведения, отношений руководителям приходится сталкиваться гораздо чаще, чем с проблемами, которые являются предметом исследования операций. Кроме того, немногие руководители имеют образование, достаточное для понимания и применения сложных количественных методов.
1.3
Основные подходы к управлению: процессный, системный, ситуативный
Процессный подход
Суть
- управление рассматривается как процесс, т.е. серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия объединяются в определенные группы, получившие название управленческих функций. Таким образом, процесс управления является общей суммой всех функций. Наиболее распространенные управленческие функции: планирование, организация, распорядительство, мотивация, координация, контроль, коммуникация, подбор персонала, принятие решений, представительство, ведение переговоров, заключение сделок.
Пять основных функций управления:
Планирование Организация
Координация
Контроль Мотивация
Планирование -
это стадия процесса управления, на которой определяются цели деятельности, необходимое средство для достижения этой цели, а также разрабатываются методы, наиболее эффективные в конкретных случаях.
Организация
- формирование структуры предприятия. Способной ее обеспечении всеми необходимыми ресурсами (материалы, оборудование) выполнить определенные планы и достигнуть установленной цели.
Мотивация
- это деятельность, направленная на активизацию персонала предприятия и побуждение их к эффективному труду для выполнения целей, установленных в планах.
Контроль
- это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы предприятия.
Координация
- функция, обеспечивающая бесперебойность и непрерывность управления. Координация обеспечивает согласованность в работе всех звеньев с помощью связующих процессов: принятие решения, т.е. выбор одной из альтернатив: что и как делать, наличие точной адекватной информации, способ получения которой - коммуникация.
Системный подход
теория систем впервые применилась в точных науках и в технике и в конце 50-х гг. привнесена в управление.
Суть
этого подхода вытекает из понятия системы. Система
- это некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.
Системный подход дает возможность руководителю увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром. Эта теория интегрирована вклады всех существующих школ управления.
Системный подход
- это не набор приемов для руководителя, а способ мышления по отношению к организации и управлению. Все организации являются системами, в состав которых входят крупные составляющие, называющиеся подсистемами, в свою очередь, состоящая из более мелких подсистем, т.к. все они взаимозависимы. Направленное функционирование даже самой маленькой подсистемы может повлиять на систему в целом.
Системы подразделяются на открытые и закрытые.
Закрытая система
имеет жесткие фиксированные границы ее действия относительно независимы от внешних определяющих системы.
Открытая система
характеризуется взаимодействием с внешней средой через проницаемые границы системы. Такая система не является самообеспечивающей и зависит от материалов, информации, энергии и т.п., поступающих из вне. Открытая система способна приспосабливаться к изменениям во внешней среде, что позволяет ей безостановочно функционировать, развиваться.
Все организации являются открытыми системами. Их выживание зависит от внешнего мира. Отличительная черта данного подхода в том, что рассматриваются все системы и взаимосвязиорганизации.
Все предшествующие подходы не могли удовлетворить всем ситуациям, т.к. неявно предполагалось, что организация - это закрытая система.
Т.к. этот подход достаточно новый, то оценить его влияние на управление в настоящее время трудно. Данная теория конкретно не определяет основные переменные, влияющие на функцию управления, т.е. руководитель должен самостоятельно определять эти переменные и их влияние на эффективность организации.
Таким образом, системный подход является базой для логического продолжения теории систем в виде ситуационного подхода.
Ситуационный подход
получил развитие в конце 60-х г.г., внес большой вклад в теорию управления, используя возможного прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям.
Главное
в этом подходе - ситуация,
т.е. конкретные обстоятельства, которые сильно влияют на организацию в конкретный ее момент. Поэтому важное значение придается «ситуационному мышлению»
.Руководители, обладающие такими способностями имеют больше шансов достичь цели.
В 60-70-х гг. управление и соц. Науки получили достаточное развитие, чтобы справиться с переменными, влияющими на организацию и на эффективность управления в различных ситуациях. Это позволяет сравнивать стили управления в различных культурах.
Любое управление строится на структуре управления, исходя из конкретной ситуации, выбирается модель структуры, уровни управления, разделение полномочий и др.
Ситуационный подход пытается увязать конкретные проблемы и концепции. С определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее характерно.
В ситуационном подходе выделяют 4 основных момента:
- руководитель должен быть компетентным в вопросах профессионального управления;
- знать достоинства и недостатки управленческих концепций и предвидеть вероятные последствия при их выполнении;
-
руководитель должен уметь определить наиболее важные формы в данной ситуации и наиболее вероятный эффект при изменении одной или нескольких переменных;
- уметь увязывать применяемые приемы, дающие наименьший отрицательный эффект с конкретной ситуацией, обеспечивая достижение целей самым эффективным путем.
Ситуационный подход на сегодняшний день является самым перспективным и эффективным.
Тема №7
Тема 7: Организационные структуры управления
7.1 Факторы, определяющие структуру управления
7.2 Разновидности организационных структур
7.3 Принципы построения и оптимизации оргструктур
7.1 Факторы, определяющие структуру управления
Функции управления в организациях осуществляет аппарат управления, построенный в определённом порядке. Своеобразие построения определяется его структурой.
Структура
–
взаимное расположение элементов системы по отношению друг к другу и к окружающей среде.
Под структурой аппарата управления
производством понимается количество и состав звеньев и ступеней управления, их соподчинённость и взаимная связь.
При построении структуры необходимо учитывать факторы
:
1. характер производства и его отраслевые особенности: состав производимой продукции, технологические изготовления, масштаб и тип производства;
2. формы организации управления: линейное, функциональное, линейно-функциональное, дивизиональная, штабная, матричная;
3. степень соответствия структуры аппарата управления в иерархической структуру производства;
4. соотношение между централизованной и децентрализованной формами управления;
5. соотношение между отраслевой и территориальными формами управления;
6. соответствие иерархической структуре производства как управляемой системе;
7. уровень автоматизации и механизации управленческих работ, классификация работников, эффективность их труда.
В иерархическую структуру входят 2 взаимодополняющие друг друга элемента:
1) Организационная структура
определяет состав и соотношение различных уровней в организации производства, а также формы этой организации.
2) Производственная структура
определяется составом и мощностью производственных подразделений, их соотношением и формами взаимосвязи на каждом уровне производства.
7.2 Разновидности организационных структур
На первом этапе изучения структур управления наметилось 2 подхода:
1)
предложил Тейлор и Вебер
, которые утверждали, что для эффективной организации управления важную роль играет линейность
, т.е. нижестоящий орган подчиняется вышестоящему. Тейлор считал, что эта структура эффективна, т.к. позволяет руководителю самому осуществлять процесс управления непосредственно, а это способствует чёткому выполнению заданий.
Линейная структура
Линейная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, большим наличием правил и норм поведения персонала
.
2)
предложил Файоль
, он считал, что линейная система сдерживает творчество нижестоящих руководителей, а главное, не способствует специализации управления, а она становится всё более необходимой. Файоль предложил систему функционального построения
управления, которая предполагает распределение функций между руководителями, при этом руководитель на самом верху должен обеспечивать общее руководство, а нижестоящие должны специализироваться. Организационные связи строятся по принципу подчинения специалистам в управлении.
Функциональная структура
|
Это сложная структура, главное в ней – профессионализм, что помогает быстрее внедрять НТП, но имеет недостатки
следующего характера: нарушает единоначалие, проявляется дублирование, несогласование распоряжений, снижение ответственности и т.п.
Линейная система и функциональная имеют свои положительные стороны:
Линейная:
чёткое выполнение указаний вышестоящих.
Функциональная:
специализац
Варианты структур:
1) простое руководство:
А
взаимодействие идёт только между руководителями простых
подразделений
Б
2) функциональная система:
А
Руководитель общается с руководителем и все
подразделения друг с другом. В этом случае у менеджера
появляется большая работа по подготовке обязанностей
всех структур. Это повышает ответственность, особенно
в критических ситуациях.
Б
3) система ограниченного функционализма
А
Обладают свободой только отдельной структуры, а
остальные не имеют право на решение вопросов
самостоятельно.
Б
4) линейно-функциональная
Идет накладка на линейную структуру организационных подразделений, которые доводят свои решения до подразделений либо через руководителя, либо в пределах служебных полномочий.
5)
Т.к. функциональные структуры оказались не слишком эффективные, крупные организации перешли к исполнению дивизиональных структур,
которые ориентированы на различные виды продукции, на различные группы потребителей или различные регионы.
Главное Организационное Управление
Виды Продукции Маркетинг ОК Финансы
Управление Инженерные Бухгалтерия Сбыт
производством службы
Главное Организационное Управление
Москва Дальний Восток Кавказ Прибалтика
Руководители подразделений обеспечиваютполное использование ресурсов для достижения результата с наименьшими затратами.
6)
Кроме того, с 60-х гг. из-за высокой изменчивости внешней среды появились так называемые адаптивные структуры
, способные быстро модифицироватся в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.
К каким можно отнести:
- проектные
, в которых подбор специалистов определяется выполнением конкретного проекта.
- матричные
- предусматривают подчинение руководителю проекта и руководителям функциональных отделов. Их недостаток – сложность.
Схема матричной структуры управления:
по горизонтали по вертикали
|
||||||||||||||
|
|
|
|
|
||||||||||
№1
№2
№3
Преимущества: активизация деятельности руководителей и управление персонала идёт за счёт создания программных подразделений
. При этом часть нагрузки руководителей высшего уровня делегируется на средний уровень, что обеспечивает гибкость, маневренность
при выполнении одновременно нескольких программ. Большое распространение получили в аэрокосмической промышленности.
7.3 Принципы построения и оптимизации оргструктур
Принципы построения структур следующие
:
1) Анализ объекта;
2) Анализ информации, связи, её потоков с целью выявления недостатков;
3) Деление организации по горизонтали на блоки в соответствии с направлениями деятельности по реализации стратегии;
4) Установление соотношения полномочий различных должностей;
5) Определение должностных обязанностей
Основным вопросом в структурном анализе является оптимизация структур.
Она связана с принципом диапазона контроля
(т.е. в сфере контроля одного субъекта не должно быть более шести субъектов, иначе эффективность управления резко падает).
Нормирование управленческой деятельности – это учет определенного количества решений,
которые необходимо выполнить и контролировать, что бы работа шла напряженно без возможного расслабления.
Нормирование требует изучение и анализа информационных потоков, должно быть просчитано и учтено характер информации, время её отработки.
Норма управляемости
(диапазон контроля) – это среднее количество персонала
, которое ограничивается объективными пределами умственных и физических возможностей
одного руководителя эффективно управлять его работой.
Нормы управляемости различны для руководителей разных уровней иерархии.
Норма управляемости линейных руководителей:
Уровень руководства |
Тип производства продукции | |||||
| Массовое или крупно серийное | Серийное | Индивидуальное или мелкосерийное | Массовое | Серийные | Индивидуальные | |
| Особосложная продукция | Сложная и простая продукция | |||||
| Нормы управляемости | ||||||
Высший Низший |
5 11 |
4 9 |
3 7 |
6 15 |
5 13 |
4 11 |
Введение норм управляемости для линейных руководителей:
1.создает обоснованную базу для правильного планирования их численности;
2.создает равные по напряженности условия их служебной деятельности;
3.обеспечивает рационально управлять личным составом.
Норма загрузки линейных руководителей
определяется по следующей формуле:
Si=Qi/Qyi , где Qi – количество персонала фактич, непосредственно подчиненные линейному руководителю i-го уровня;
Qyi - норма управляемости линейного руководителя i-го уровня.
Тема № 15
Тема 15: Кадровый менеджмент
15.1 Функции и принципы кадрового менеджмента
15.2 Формирование и развитие трудовых ресурсов
15.3 Управление трудовой карьерой
15.4 Подготовка и проведение совещаний
15.1 Функции и принципы кадрового менеджмента
Кадровый менеджмент
сформировался в 60-70-е гг. 20 века на Западе как важная составная часть менеджмента человеческих ресурсов. К этому времени осознали, что человек является основным и особым видом инвестиций. Менеджмент человеческих ресурсов включает в себя также социальный менеджмент, который решает вопросы организации надлежащих условий труда и отдыха, морально – психологического климата, социального партнерства в организации.
Кадровый менеджмент на следующие основные принципы
:
1. руководство и выполнение требований законов о труде;
2. учет текущих и перспективных потребностей организации в персонале с ориентацией на рыночную конъюнктуру;
3. оптимальное сочетание интересов организации и работников;
4. сотрудничество с профсоюзами;
5.
максимальная забота о каждом работнике.
Кадровый менеджмент включает две подсистемы:
1. Тактическая
, которая выполняет функции набора, подготовки, переподготовки, распределения, перемещения, продвижения по службе, увольнение кадров, а также оценки, учета, планирование потребности в кадрах на основе анализа их состояния;
2.
Стратегическая -
включает функцию кадровой политики, на основе анализа структур персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозов развития производства, занятости.
Кадровая политика может вестись в следующих направлениях:
1. Массовая переквалификация персонала при переходе на новые технологии;
2. Омоложение кадров за счет привлечения молодых специалистов, стимулирования выхода на пенсию;
3. Помощь в трудоустройстве при массовых увольнениях;
4. Привлечение рядовых работников к участию в управлении.
Кадровой политикой занимаются кадровые службы
, обладающие широкими полномочиями. Управленческий персонал предприятия составляет около 30% всей численности.
Задачи кадровой службы:
сформулировать оптимальный управленческий аппарат. К функциям кадровых служб
относятся контроллинг персонала
, его задачи:
- Изучение влияния, которое оказывает существующее распределение работников по рабочим местам на результаты работы организации;
- Анализ и оценка методов управления;
- Взаимосвязь и координация планирования персонала с планированием других сфер деятельности организации.
Кадровый маркетинг –
мероприятия по определению ожиданий сотрудников в продвижении по службе, степени вероятности их исполнения, а также поиску и привлечению высококвалифицированных специалистов. Все это позволяет повысить гибкость работы с кадрами и при необходимости адаптировать численность организации к реальным потребностям.
Основными стратегическими подразделениями
по управлению кадрами в организации являются: ОК, ОПК (подготовки), ООТиЗ, ООТиТБ. Это определяется характером и размерами организации. Зачастую эти структуры объединяются под единое руководство замдиректора по управлению персоналом. Задача этих служб состоит в мотивации работников на эффективную деятельность по достижению целей организации. При этом можно выделить три основных фактора, оказывающих воздействие на людей в организации:
- Иерархическая структура организация
, где основное средство воздействия – это отношение власти и подчинения, т.е. деление на человека «сверху» с полномочиями принуждения и контроля над распределением материальных благ;
- Культура
, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группами совместные ценности, социальные нормы, устанавливающие поведение, которые регламентируют действия личности;
- Рынок,
т.е. сеть равноправных отношений, основанных на купле-продажи продукции, услуг, отношений собственности, равновесия интересов продавца и покупателя.
15.2 Формирование и развитие трудовых ресурсов
Вложение
в человеческие ресурсы и кадровую работу являются долгосрочным фактором
конкурентоспособности и выживания организации.
Ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами лежит на кадровых службах, которые должны работать в тесном контакте с руководителями низшего уровня, знать их нужды, а те, в свою очередь, должны хорошо понимать способы и методы управления персоналом. Весь процесс управления трудовыми ресурсами включает следующие этапы:
- Планирование трудовых ресурсов;
- Набор персонала;
- Отбор;
- Определение заработной платы и льгот;
- Профориентация и адаптация вновь принятых работников;
- Обучение;
- Оценка трудовой деятельности;
- Повышение, понижение, перевод, увольнение;
- Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе.
Планирование трудовых ресурсов
Планирование трудовых ресурсов необходимо так же, как и планирование других ресурсов. Это процедура формирования штатов и персонала
, включает в себя три последовательных этапа:
1. оценка имеющихся трудовых ресурсов;
2. прогнозирование будущих потребностей;
3. разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
Оценка имеющихся ресурсов
начинается с определения их наличия, сбора информации о постоянном составе персонала. Затем необходимо провести инвентаризацию нужных предприятию ценностей и запланированных рабочих мест, а также наличие работников, соответствующих этим местам, и составить прогноз наличия персонала на временной горизонт, т.е. на конкретный период.
Определение будущих потребностей
предопределяется изменениями во внутренней и внешней среде. При больших организационно-технологических изменениях прогнозирование будущих потребностей в рабочей силе является сложной и важной задачей. При этом тоже необходимо оценить внешний рынок труда и имеющийся на нем ресурс. Затем определяется потребность в персонале путем сравнения прогнозируемой потребности с наличием по прогнозу на определенную дату.
На основе полученных данных разрабатываются мероприятия или программы по достижению требуемого соответствия, т.е. удовлетворения будущих потребностей. Программа должна содержать мероприятия по привлечению, найму, подготовки и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.
При планировании необходимо учитывать ограничения законодательного порядка, на основании всех проведенных мероприятия разрабатывается штатное расписание и должностные инструкции.
Набор персонала
Это создание необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности для дальнейшего отбора наиболее подходящих работников.
Функции, определяемые для будущих кандидатов профессиаграммой (систематизированное описание надлежащих качеств). Источником привлечения персонала могут быть вынужденные (дополнительная работа, перемещение, перераспределение заданий) и внешние (наем новых работников, лизинг персонала) объявления в СМИ, центр занятости. Проблемы при привлечении сторонних работников состоит в том, что организация старается «выгодно» продать рабочие места, что ведет к необоснованным ожиданиям у кандидатов, а затем к разочарованию и текучести кадров.
Отбор кадров
При первичном изучении информации о претендентах отсеивается до 80% из них. Отбор кадров
– предварительный контроль людских ресурсов. Он может осуществляться по разным критериям и разными способами, позволяющими выявить соответствие качеств кандидата профессиограмме. К таким способам можно отнести анализ анкет, биографий, рекомендательных писем, характеристик и т.п., анализ графических и астрологических данных, собеседование, наведение справок о кандидатах, общение с кандидатом в неформальной обстановке, встреча с психологами, тестирование, проведение испытаний.
При отборе кадров необходимо придерживаться следующих принципов
:
- ориентация на сильные стороны человека и поиск не идеальных, а наиболее подходящих;
- если из нескольких человек не смогли выбрать кандидата, значит завышены требования и их надо пересмотреть;
- соответствие требованиям, предъявляемым содержанием работы, индивидуальных качеств кандидата (пол, образование и т.д.).
Определение зар. платы и льгот.
Вознаграждение за труд определяет трудовое поведение и влияет на решение о поступлении на работу, на текучесть кадров. Вознаграждение за труд должно быть конкурентоспособным. Помимо заработной платы каждая организация оказывает ряд социальных льгот (оплата отпусков, больных, пенсионные, оплата обучения, жилья, дет. садов).
Ценность льгот для разных работников может быть различной, выигрывают те предприятия, которые дают возможность работникам самим выбирать эти льготы, т.е. применяются гибкие программы представления льгот.
Профориентация и адаптация принятых работников
При зачислении работника на должность необходимо сделать его труд более производительным. В этом ему нужно помочь. Помощь заключается в профориентации и соц. адаптации. Профориентация предполагает активное освоение профессиональных тонкостей, навыков, особенностей рабочего места. Это выполняется путем обучения работе с наставниками, ассистированием опытным коллегой.
Социальная адаптация к количеству и условиям труда, режиму работы и отдыха зависит от индивидуальных особенностей человека и нового количества. От характеристики условий труда, от здоровья человека, от соответствия человека этим факторам.
Обучение
Это возможность для организации получить более производительный труд работников. Предприятие должно разрабатывать программы обучения, адаптированные к специфике и условиям организации.
Принципы, обеспечивающие эффективность обучения:
- необходима мотивация;
- необходимо создать условия благоприятствующие обучению;
- при сложном процессе обучения его следует разбить на этапы, чтобы была возможность освоить на практике каждый пройденный этап;
- обучающийся должен чувствовать обратную связь, т.е. результат обучения необходимо отмечать руководством путем признания успехов.
Оценка трудовой деятельности
Необходимо для определения степени эффективности выполнения определенной работы или делегированных работнику обязанностей, т.е. контроля за выполнением установленных норм и при необходимости принятия корректирующих мер.
Оценка помогает выполнять административные, информационные, мотивационные функции. Она дает возможность решить вопрос о продвижении сотрудника, сохранению прежней должности, перемещении, понижении, о вознаграждении или наказании, а также информировании людей об относительном уровне их работы.
Оценка может осуществляться в форме аттестации членами экспертной комиссии. Ее успех зависит от объективности комиссии. Результат оценки – это признание соответствия или несоответствия занимаемой должности и рекомендации на будущее. Оценка может проводиться также путем объективной характеристики друг друга, путем системы баллов, средневзвешенной, процента реализации целей.
Подготовка руководящих кадров
Это развитие навыков и увлечений, необходимых служащим для хорошего выполнения своих- должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. Для усиленной подготовки необходим тщательный анализ и планирование, на основе которых разрабатываются графики подготовки конкретных лиц, намеченных к возможному продвижению по службе или перевода на другую должность.
Методы подготовки управленческих кадров:
- курсы, семинары, лекции и т.п. по проблемам управления;
- ротация по службе (перемещение по горизонтали);
- подготовка кадров в процессе их работы и разработка программы по управлению карьерой.
15.3 Управление трудовой карьерой
Понятие и этапы деловой карьеры.
Карьера –
индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.
Различают два вида карьеры:
- профессиональная,
которая предусматривает прохождение таких стадий, как обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуально-профессиональных особенностей и уход на пенсию;
- внутриорганизационная,
т.е. смена стадий внутри одной организации. Может развиваться в двух направлениях: 1) вертикальное (продвижением по иерархической лестнице); 2) горизонтальное.
Движущими мотивами карьеры могут быть:
- автономия – стремление к независимости;
- технико-организационная компетентность – стремление стать лучшим специалистом на предприятии;
- безопасность и стабильность;
- управленческая компетентность – стремление к власти, лидерству;
- предпринимательская креативность – стремление к новому;
- потребность в первенстве;
- стиль жизни.
Этапы деловой карьеры:
1. подготовительный (18-25 лет);
2. становление (25-30) – адаптация к производственной среде;
3. продвижение (30-40) – рост квалификации;
4. сохранение (40-50);
5. зрелости – (50-60 лет);
6. завершающий (60-65 лет) – подготовка к уходу на пенсию;
7. уход на пенсию.
Управление деловой карьерой
При поступлении на работу человек ставит определенные цели. Организация принимающая на работу также преследует конкретные цели. Соотношение деловых качеств с требованиями организации определяет развитие карьеры.
Цель карьеры –
причина, по которой человек хотел бы иметь конкретную работу. При отборе кандидатов и выдвижении их на соответствующую вакантную должность необходимо учитывать деловые и личные качества работника:
- общественная гражданская зрелость;
- отношение к труду;
- уровень знаний;
- организаторские способности;
- способность к руководству;
- инновационное мышление;
- морально-этические черты характера.
15.4 Подготовка и проведение совещаний
Определение типа совещаний.
1. информационное совещание;
2. мотивационное (настрой на работу);
3. неизвестно решение, его надо выработать;
4. учебное совещание.
Процедурные моменты:
- сроки: утренние (короткие); вторая половина дня (длительные);
- определенные дни проведения совещаний;
- повестка дня (2-3 вопроса, разное);
- расположение вопросов: вначале самые подготовленные, затем, которые требуют обратной реакции аудитории;
- позиция руководителя: если надо задать определенное русло – высказывается первым; если необходимо изучить мнение количества, то дает высказываться всем, а потом подытоживает;
- выбор помещения: чужое и нейтральное;
- посадка: если в актовом зале, то активность очень низкая; если в кабинете руководителя, то надо сидеть ближе к руководителю – больше внимания.