Международный менеджмент

Учебник для вузов

МЕЖДУНАРОДНЫЙ

МЕНЕДЖМЕНТ

Под редакцией д. э. н., профессора С. Э. Пивоварова,

д. э. н., профессора Л. С. Тарасевича,

к. э. н., доцента А. И. Майзеля

Рекомендовано

Министерством образования Российской Федерации в качестве учебника для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности «Менеджмент»

Санкт-Петербург

Москва • Харьков • Минск

2001

Международный менеджмент

Издание 2-е, исправленное и дополненное

Серия «Учебники для вузов»

Под ред. д. э. н, профессора Пивоварова С. Э., д. э. н., профессора ТарасевичаЛ. С., к. э. н., доцента Майзеля А. И.

Главный редактор В. Усманов

Заведующий редакцией Л. Волкова

Научный редактор Е. Базанов

Художественный редактор Н. Биржаков

Выпускающий редактор В. Земских

Верстка Е. Маслова

Корректоры Ж. Захарова, М. Одинокова,

И. Смирнова, Н. Тюрина

ББК 65.010.66я7 УДК 339.9(075)

М43 Международный менеджмент / Под ред. Пивоварова С. Э.,
Тарасевича Л. С., Майзеля А. И. — СПб: Питер, 2001. —576 с.: ил. — (Серия «Учебники для вузов»).

ISBN 5-318-00222-6

Второе издание учебника включает дополненный базисный материал по международ­ному бизнесу, освещающий с учетом специфики российской экономики зарубежную прак­тику и методику формирования стратегических и оперативных решений в международном менеджменте.

Рекомендован для студентов, аспирантов и преподавателей экономических и иных ву­зов, специализирующихся в области менеджмента. Также может послужить прекрасным пособием для специалистов,связанных с международной деятельностью российских фирм.

© С.Э. Пивоваров, Л. С. Тарасевич, А. И. Майзель и др., 2001

© Издательский дом «Питер», 2001

Все
права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было фор­ме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

ISBN 5-318-00222-6

ЗАО «Питер Бук». 196105, Санкт-Петербург, Благодатная ул., д. 67.

Лицензия ИД №01940 от 05.06.00

Налоговая льгота – общероссийский классификатор продукции ОК 005-93,

том 2; 953000 – книги и брошюры.

Подписано в печать 15.03.01. Формат 70 х 100/16. Усл. п. л. 50,7. Тираж 4000 экз. Заказ №213.

Отпечатано с готовых диапозитивов в ФГУП «Печатный двор»

Министерства РФ по делам печати, телерадиовещания и средств массовых коммуникаций.

197110 Санкт-Петербург, Чкаловский пр.,15.

ПРЕДИСЛОВИЕ

Преодолевая беспрецедентные трудности, Россия движется по пути рыночных преобразований. Проводившаяся в течение многих десятилетий политика изоля­ционизма сменилась открытостью как в культурном, так и в экономическом ас­пекте. Международные контакты, представлявшие в былые времена редкую при­вилегию для избранных, за несколько лет стали вполне обыденным явлением. Теперь частные фирмы и государственные предприятия практически беспрепят­ственно вступают в деловые отношения с зарубежными партнерами, и диапазон этих отношений предельно широк — от разовых сделок купли-продажи до созда­ния совместных предприятий. Нельзя ни отрицать наличие такого сдвига в хозяй­ственной практике нашей страны, ни закрывать глаза на огромные позитивные последствия его для экономики и граждан. Вместе с тем в данной области, как и в ряде других, наблюдаются негативные моменты, специфические для России.

Дело в том, что международный бизнес в нашей стране возник, по существу, одновременно с бизнесом как таковым. До конца 80-х гг. предпринимательство осуществлялось только в «теневой» форме и жестко преследовалось в уголовном порядке. Закон о кооперации, пробивший первую серьезную брешь в этой стене, не только разрешил заниматься хозяйственной деятельностью в своих интересах неограниченному кругу желающих, но и дал им право создавать совместные предприятия с зарубежными партнерами и осуществлять иные формы меж­дународных контактов. Последовавшие нормативные акты (о собственности, о предприятиях, о приватизации и др.) довели дело до победного конца, и доля предпринимательства, в значительной мере опирающегося на экспортно-импорт­ные операции, стремительно (по историческим меркам) стала ощутимой как в структуре занятости населения, так и в структуре ВНП.

Выяснилось, что новые условия деятельности требуют новых знаний — подхо­ды и навыки, соответствовавшие плановой экономике, мгновенно устарели. Теоре­тические построения и методические разработки по менеджменту, маркетингу и другим социальным дисциплинам, развивавшимся на Западе, оказались наконец широко востребованы и в нашей стране. Это привело к появлению целого ряда пе­реводных и отечественных книг, в определенной степени заполнивших пробел; понятно, что первоочередной задачей стало обучение общим основам бизнеса, без особой привязки к специфике фирм и областям их деятельности. Но по мере насы­щения этой начальной ниши стала ощущаться потребность в более специализиро­ванных изданиях, ориентированных на более подготовленных читателей, которые стремятся к изучению конкретных областей в тех или иных дисциплинах.

Возможно, именно в области международного менеджмента — в силу указанной хронологии — сложилось наибольшее отставание учебной литературы от потребно­стей практики, которая вынуждена была руководствоваться общими подходами и фрагментарными рекомендациями. В особенно трудном положении оказались студенты множества экономических вузов и факультетов, где международный менеджмент включен в учебный план, но не обеспечен сколько-нибудь серьезными пособиями (справедливости ради отметим, что и преподавателям было не легче).

Предлагаемый вашему вниманию первый в России учебник по данной дисцип­лине написан на основе курсов, читаемых преподавателями кафедры международного менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета эконо­мики и финансов в течение 1995-2001 гг. Он охватывает широкий круг вопросов, изучение которых способно дать достаточно полное представление о проблемах, с которыми сталкивается международный менеджер, и о путях их решения.

Структура учебника вытекает из реально складывающейся структуры менедж­мента в международных фирмах, базирующихся как за рубежом, так и в России; вместе с тем учтены также выявившиеся за указанный период запросы студентов, для которых определенные разделы представляли особый интерес. Авторский коллектив счел полезным начать с развернутого введения (первая часть), где по­казаны условия осуществления международного бизнеса и значение для него изу­чаемого предмета. Вторая часть посвящена организации деятельности междуна­родных фирм, их формам и взаимодействию; детально рассмотрены современные формы и особенности функционирования многонациональных компаний, финан­сово-промышленных групп и стратегических альянсов. В третьей части изложе­ны важнейшие вопросы международных финансов и инвестиций, значение кото­рых для любой международной фирмы сегодня трудно преувеличить; владеющий этой проблематикой менеджер всегда будет востребован в такой фирме. Наконец, четвертая часть освещает вопросы технологического и организационного разви­тия международной фирмы, что особенно актуально в российских условиях, где опыт развития фирм по понятным причинам фактически вообще отсутствует.

Многочисленные примеры, иллюстрирующие теоретические положения, а также контрольные вопросы, приложенные к каждой главе, помогут студентам лучше разобраться в излагаемом материале. Естественно, что значительная часть примеров использует иностранный опыт; тем не менее авторы пытались везде, где это возможно, апеллировать к российским проблемам, оценивать возможности применения зарубежных подходов в нашей стране и советуют делать то же самое читателям. Бесспорно, эти подходы могут быть интересны и сами по себе, но наша цель — дать знания, необходимые именно российским менеджерам (уже работаю­щим или пока пребывающим на студенческой скамье). Насколько эту задачу уда­лось реализовать — решать читателю.

Внесенные в настоящее издание изменения (по сравнению с первым) затрону­ли в основном вторую часть, структура которой стала более логичной. Рассмотре­ние основ построения многонациональных компаний и международных альянсов теперь объединено в рамках одной главы, и вместе с тем аналогичным образом собраны воедино все вопросы стратегического планирования; это позволило из­бавиться от определенного дублирования материала и усилить согласованность изложения. Другие главы подверглись менее существенной переработке, имевшей целью уточнение отдельных положений, в том числе в связи с изменениями, про­изошедшими в мире за последние полтора года.

Учебник написан авторским коллективом в составе: д. э. н., проф. Д. И. Баркан (гл. 1 и 2), к. э. н. С. И. Кирюков (гл. 10), к. э. н. А. И. Майзель (гл. 4 и 5), к. э. н. Р. Р. Манукян (гл. 8), к. э. н. И. С. Пивоваров (гл. 3 и 5), д. э. н., проф. С. Э. Пиво­варов (гл. 4,8 и 9), д. э. н., проф. Л. С. Тарасевич (гл. 1 и 6), к. э. н. Н. В. Трифонова (гл. 10), к. э. н. Т. Г. Тумарова (гл. 6 и 7), к. э. и. М. 3. Эпштейн (гл. 5,9 и 11); в двух главах (разделы 3.1.1, 3.2, 3.6, 3.7 и 5.7) использованы материалы нашего безвре­

Часть 1

введение

в международный

менеджмент

Глава 1

МЕЖДУНАРОДНЫЙ БИЗНЕС И МЕЖДУНАРОДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

ВВЕДЕНИЕ

Центральная проблема первой главы учебника — выявление существа двух базис­ных для настоящей книги категорий: «международный бизнес»
и «международ­ный менеджмент».

Внешне это выглядит совершенно естественно: коль скоро речь идет об управ­лении, то нет ничего более очевидного, нежели рассмотреть сущность управляе­мой
системы, которая и задает основные требования к управляющей
системе. Но эти естественность и очевидность сразу ставятся под вопрос одним простым фак­том: какой бы из известных учебников по управлению мы ни взяли, ни в одном из них нет какой-то специальной главы или раздела, где анализировались бы доста­точно подробно сущностные и формальные характеристики бизнеса как такового — считается само собой разумеющимся, что подготовленный читатель знает, о чем идет речь. Почему же должен меняться этот подход применительно к междуна­родному бизнесу?

На наш взгляд, корень проблемы лежит как раз во внутренней, внешне не столь очевидной конструкции, а именно: имеет ли вообще серьезное право на существо­вание сама категория «международный менеджмент» или же здесь вполне годит­ся обычная, то есть страновая (национальная), модель менеджмента? Ответ на этот вопрос типа: «Ведь есть же этот курс в сотнях вузов за рубежом; по нему на­писаны десятки книг!» вряд ли можно признать убедительным аргументом для серьезного исследователя или практика-управленца. А единственный способ сде­лать ответ убедительным — это идти от понимания специфики именно управляе­мой системы, то есть от международного бизнеса. И если удастся показать, что есть достаточно существенные различия
национального и международного бизне­са, то тогда (и только тогда) можно говорить о неполной применимости
националь­ной модели менеджмента к международному бизнесу и соответственно о необ­ходимости появления новой категории,
определенной как международный менеджмент, изучать ее специфику и т. д. Собственно, именно эту проблему и ре­шает первая глава учебника, задавая своего рода идеологию и теоретическую базу всему остальному материалу книги.

1.1. МЕЖДУНАРОДНЫЙ БИЗНЕС: СУЩНОСТЬ, РАЗВИТИЕ, ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ

ЧТО ТАКОЕ МЕЖДУНАРОДНЫЙ БИЗНЕС

На рубеже XX-XXI вв. международный бизнес стал настолько всеобъемлющим и всепроникающим феноменом современной цивилизации, что дать этому сложней­шему явлению мировой экономики однозначное определение, по-видимому, прак­тически невозможно. Поэтому ниже приводится так называемое конструктивное определение, то есть набор тех характерных черт, которыми категория «междуна­родный бизнес» может достаточно полно описываться:

1. Поскольку речь идет о деловых операциях, то международный бизнес, как и внутристрановый, имеет главной своей целью извлечение прибыли.

2.
Несмотря на то что есть немало примеров международного бизнеса, в которых партнерами выступают, с одной стороны, частная фирма, а с другой — некое правительственное учреждение другой страны, все же более характерным сле­дует считать либо межфирменные
операции такого рода, либо внутрифирмен­ные —
в том случае, когда разные подразделения фирмы расположены в ряде стран и эти подразделения взаимодействуют между собой (наиболее типичны в этом случае так называемые мультинациональные корпорации). Иными словами, международный бизнес — это в первую очередь деловое взаимо­действие частных фирм либо их подразделений, находящихся в различных странах.

Все вышесказанное относится к бизнесу как таковому, но необходим ответ на главный вопрос: что заставляет бизнес становиться международным, что предоп­ределяет целесообразность, полезность, а нередко и необходимость выхода фир­мы за границы собственной страны?

3. Международный бизнес базируется на возможности извлечения выгод именно из преимуществ межстрановых деловых операций,
то есть из того факта, что продажи данного товара в другой стране, или налаживание фирмой одной страны производства в другой, или предоставление услуг совместно фирмами двух стран — третьей и т. д. обеспечивают вовлечен­ным в бизнес сторонам большие преимущества, чем они бы имели, ведя дело только в своих странах. Это — ключевой момент не только в понима­нии природы и специфики собственно международного бизнеса, но и в объяснении возникновения и развития международного менеджмента как такового.

Действительно, ведь собственно решение о начале международных операций и есть (пусть даже чисто формально) тот первый шаг, который в итоге приводит к превращению фирменного менеджмента из странового в международный (мы в данном случае не касаемся вопроса о том, насколько «международность» охватит все или только отдельные стороны фирменного менеджмента). Таким образом, уже в этой исходной точке видно диалектическое единство двух категорий, анализ кото­рых и является предметом исследования в настоящей главе.

ПЕРИОДИЗАЦИЯ РАЗВИТИЯ МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА

Повторим главный тезис: только отчетливое понимание причин выгодности для фирмы международных (а не внутристрановых) операций позволяет понять при­роду и специфику международного бизнеса как объекта взаимодействия формиру­емого им же международного менеджмента. Речь, таким образом, идет о мотива­ции предпринимателя (менеджера), а она развивалась в контексте исторического развития цивилизации в целом и ее экономического ядра — прежде всего. Каковы же основные этапы этого развития?

Интересную структуру для исследования этой проблемы предложил амери­канский исследователь Р. Робинсон1
, который разделил историческое развитие международного бизнеса за пять последних веков на четыре эры. Приведем их краткие характеристики.

1
См.: S.Ronen. Comparative and Multinational Management. John Wiley & Sons, 1986.

1. Коммерческая эра (1500-1850 гг.)

Начинается со времени великих географических открытий и заканчивается сере­диной XIX в.

Предпосылки развития
международного бизнеса

Робинсон справедливо отмечает, что именно поиск огромных личных выгод,
связанных с торгов­лей колониальными товарами в Европе, был той мощнейшей движущей силой, которая более трехсот лет предопределяла разви­тие базовой формы международной торговли. Конечно, столь же велики были и риски этого бизнеса, связанные с опасностями далеких морских путешествий (особенно в XVI-XVIII вв.), но сама возможность получения прибылей, много­кратно превышающих затраты, была достаточно мощным стимулом, вовлекав­шим в этот самый первый международный бизнес все новые и новые поколения предпринимателей. Более того, вместе и параллельно с ним развивалась достаточ­но большая сфера, которую на современном языке можно было бы назвать бизнес-сервисом
собственно международного бизнеса — от инвестиционного и страхово­го (финансирование торговых экспедиций и страхование их) до инфраструктур (развитие складского и транспортного хозяйства). Нет нужды говорить и о том мощном толчке, который получила промышленность
европейских стран: от судо­строения и металлообработки до переработки заморского сырья. Разумеется, все это в значительно большей мере касалось таких передовых в смысле развития международного бизнеса стран, как Англия, Голландия, Испания, Германия, Франция, но в той или иной мере затронуло практически все европейские страны. Здесь уместно отметить еще один важный момент, правда, несколько выходящий за рамки коммерческой эры.

Вообще говоря, любой вид внутристранового бизнеса так или иначе соприка­сается с государственной властью, ее органами и установлениями — это естествен­но. Идет ли речь о регистрации нового бизнеса, налогах, лицензиях — бизнес так или иначе взаимодействует с государством и его интересами. Однако принципи­альное отличие международного бизнеса в этом смысле достаточно очевидно и заключается оно в двух главных обстоятельствах.

Первое — то жесткое влияние, которое оказывают взаимоотношения стран
на возможность и эффективность ведения бизнеса между их фирмами. Эра коммерции дает в этом смысле совершенно уникальные примеры: достаточно вспомнить абсолютную самоизоляцию Японии, начало которой относится примерно к сере­дине XVII в., или пусть не такие крайние, но достаточно показательныев этомсмысле запреты и ограничения на работу иностранных купцов в России в допет­ровские времена.

Другое, еще более важное обстоятельство — поддержка, которую правитель­ство страны оказывает собственным предпринимателям
в их зарубежной дея­тельности. Мы будем неоднократно возвращаться к этому вопросу на протяже­нии всей книги — настолькоон важен для деятельности международного менеджера — но в рамках настоящего раздела отметим только неполное согласие с позицией Робинсона: если суверенность и независимость бизнеса в его зарубеж­ных операциях — характерная черта коммерческой эры, то тем не менее уже в эти годы было положено начало и даны первые образцы серьезной политической и экономической поддержки властью зарубежных операций собственного бизнеса (достаточно вспомнить политику Англии в XVI-XVII вв.). Естественно, что тем самым власть решала и собственные международные проблемы, хотя бы отчасти. А «зародышевый вариант» такого рода политики дал вполне зрелые плоды в но­вейшее время, к чему мы обратимся в последующих главах.

Значение эры коммерции для международного менеджмента

Суммируя все отмеченное выше, можно сказать, что эра коммерции впервые высветила и поставила перед предпринимателями развитых европей­ских государств следующие ключевые вопросы международного менеджмента (как системы управления международным биз­несом):

• есть ли экономический смысл переносить предпринимательскую актив­ность и риски из внутристрановой среды за рубежи государства и могут ли соответствующие выгоды и/или потери быть оценены заранее?

• от каких основных факторов реально зависит принятие такого рода реше­ний?

• насколько свободен бизнес в своих решениях и действиях от политики сво­его государства, может ли он рассчитывать на его поддержку (или должен учитывать противодействие)?

• что следует учитывать, предвидеть и предпринимать, ведя деловые опера­ции на «чужой территории», в интересах обеспечения долговременной при­быльности этих операций и безопасности их ведения?2

2
Тот факт, что на заре «коммерческой эры» эти операции были просто грабежом беззащитных туземцев и лишь много позже эти процессы приобрели хоть какие-то черты нормального бизнеса, ничего не меняет в сути вопроса. Государство решает и свои проблемы за счет международного бизнеса.

2. Эра экспансии (1850-1914 гг.)

Предпосылки эры
экспансии

В указанный период идет окончательное оформление и структуризация колониальных империй
на фоне бурного индустриального развития европей­ских стран, а позднее США, вызванного промышленной революцией начала XIX в. и последующими достижениями технологического развития.

Как справедливо отмечает Робинсон, именно эти достижения и массовое инду­стриальное производство повернули развитые страны от вывоза экзотических за­морских товаров к добыче сырья и систематическому плантационному хозяйству

в колониальных регионах как к более выгодным и экономически перспективным сферам зарубежного бизнеса.

Здесь важно отметить, однако, следующее обстоятельство. Коренное измене­ние характера «полезности» колоний в свою очередь повело к резкому росту их значимости для индустриального развития Европы. Значительную часть своих конкурентных преимуществ развитые европейские страны, и в первую очередь Англия и Франция, черпали именно в дешевом сырье, производимом в их колони­ях. Но это в свою очередь требовало инвестиций
уже в развитие колониальной сырьепроизводящей индустрии. Одновременно росла и роль государственного колониального управления: защита колоний от внешней угрозы и сохранение са­мого колониального режима требовали от метрополий согласованных действий власти и национального бизнеса
на территории колонии. Поскольку же в него уже начали вовлекаться массы работников-туземцев, а вывоз в колонии квалифици­рованной рабочей силы из метрополий был экономически невыгоден, то со всей остротой встали вопросы учета местных культурных особенностей,
образования и социальных проблем местного населения. Понятно, что для простого грабежа местного населения и ресурсов ничего такого не требуется, но коль скоро речь идет о развитии местной промышленности и сельского хозяйства с использовани­ем туземной рабочей силы, то колониальные власти и бизнесмены метрополии, ведущие дела в колониях, волей-неволей должны были начинать об этом думать. Именно начинать, поскольку к началу Первой мировой войны (то есть к концу эры экспансии) эти вопросы еще только-только вставали перед наиболее продви­нутыми администраторами и предпринимателями в колониях.

Следует особо остановиться и на той части развития международного бизнеса, которая никак не затрагивается в структуре Робинсона, но исключительно важна для целей нашей книги. Речь идет об интенсивном развитии внутриевропейского международного бизнеса, также инициированном промышленной революцией и эпохой массового производства. Именно разные темпы развития европейских го­сударств
в этот период, различия в обеспеченности природными ресурсами, раз­ный уровень образованности населения и другие факторы того же рода предопре­делили целесообразность и выгодность того, что лишь с известной долей условности можно назвать международным разделением труда. Скорее следует различать своего рода страны-производители промышленной продукции и стра­ны-рынки для этой продукции (справедливости ради надо признать, что последние во многих случаях производили дешевую сельскохозяйственную продукцию).

Если сегодня достаточно много говорится по поводу торговых войн между странами, то следует помнить, что уже конец XVIII в., и тем более XIX в., — это эпоха почти непрерывных конфликтов такого рода. Для примера напомним, что именно в итоге такого рода конфликтов Россия добилась режима наибольшего благоприятствования в торговле с ведущими европейскими странами в последнем десятилетии прошлого века (причем переговоры по этим вопросам были очень трудными и велись зачастую — как в случае с Германией — несколько лет). Инте­ресным следствием всего этого стало развитие производственных предприятий и филиалов фирм за рубежом. Развивался и международный финансовый сервис (интересно отметить, что известный банк Credit Lyonnais
открыл свой филиал в России еще в 1879 г.), международный транспорт и т. д.

Значение эры экспансии для международного бизнеса

Все это позволяет констатировать, что собственно международный бизнес уже во второй (по Робинсону) эре своего развития очень точно нащупал все главные мотивы своего существования и развития, сохранившиеся и до наших дней:

• использование более эффективных ресурсов (сырьевых, природных, энергетических);

• расширение рынков сбыта;

• новые поля приложения свободных финансовых ресурсов;

• использование выгодных возможностей местного законодательства (нало­гового, таможенного и т. д.).

3. Эра концессий (1914-1945 гг.)

Характеристика эры
концессий

Робинсон справедливо отмечает ту важнейшую особенность исторического периода между двумя войнами, когда качественно изменилась роль крупнейших компаний, оперировавших на коло­ниальных рынках. Вне зависимости от того, идет ли речь о знаменитой United Fruit,
бельгийцах в Конго или первых нефтяных концессиях на Среднем Востоке, везде соответствующие компании-концессионеры превращаются в своего рода ав­тономные экономические государства,
осуществляющие производственные, тор­говые, образовательные, медицинские, транспортные, а нередко и полицейские функции не только для своих работников, но зачастую и для всех жителей приле­жащих к их концессиям районов.

Особый интерес в контексте нашего рассмотрения представляет формирова­ние на концессионных предприятиях значительного слоя туземных менеджеров среднего звена,
которых специально обучали, нередко — на предприятиях и в учеб­ных заведениях самой метрополии. Одновременно росло и национальное самосоз­нание
колониальных народов. И местным администрациям, и самим фирмам-кон­цессионерам приходилось так или иначе учитывать эти процессы. Заметим в этой связи, что будущие политические лидеры независимых национальных государств рекрутировались отчасти из тех, кто вначале прошел менеджерскую школу на концессионных предприятиях бывших колоний.

В отношении международного бизнеса в неколониальной сфере следует отме­тить несколько наиболее характерных моментов. Первый — поражение Германии
в Первой мировой войне и, естественно, последовавший за этим передел мировых рынков. Второй — Великая депрессия 1929-1932 гг.:
она со всей остротой постави­ла вопрос об эффективности международного бизнеса в соотношении с внутристрановым, и интернационализация использования людских ресурсов(столь ха­рактерная для эры глобализации) впервые заявила о себе именно в эти годы. Именно тогда отмечены первые массовые появления рабочих из Азии, Африки и Латинской Америки на предприятиях стран Запада. Наконец, возникновение двух мощных тоталитарных режимов (в СССР и Германии) показывало доста­точно ясно значительные возможности государственного управления
внешнеэко­номической деятельностью, но одновременно и все слабости государствакак «международного предпринимателя». И дело здесь вовсене в тоталитарных ре­жимах как таковых (опыт показывает, что в некоторых отношениях они иногда эффективнее традиционных демократий), а просто в том, что государство в прин­ципе — неэффективный собственник и это доказано многократно и на примерах самых разных политических режимов.

Значение эры концессий
для международного бизнеса

Таким образом, концессионная эра подготовила почву для самоопределения колониальных и полуколониальных стран в экономическом плане, а Вторая мировая война дала мощный политический импульс этим процессам. С другой стороны, такие явления, как интернационали­зация мирового рынка рабочей силы и обостряющееся соперничество на мировых рынках сырья, полуфабрикатов и готовых изделий, главные участники которого стараются приобрести конкурентные преимущества, используя возможности все более сложной структуры международного бизнеса, означали продвижение не только к следующей эре национальных государств, но и в известном смысле к гло­бализации бизнеса в целом.

4. Эра национальных государств (1945-1970 гг.)

Особенности развития
международного бизнеса

Два главных направления развития международного бизнеса должны привлечь внимание при анализе этого периода его развития. Это, во-первых, становление и бурное развитие десятков новых национальных го­сударств, получивших в наследие от концессионной эры до известной степени раз­витый экономический базис и некоторую кадрово-технологическую структуру. С другой же стороны — и все пороки колониального хозяйственного развития: от монопродуктовых экономик до тяжелейших финансовых проблем.

При всех издержках, а нередко и драматичных поворотах этого развития имен­но оно дало первоначальный толчок невиданному взрывному расширению меж­дународного бизнеса: ведь относительно закрытые для внешнеэкономической де­ятельности колониальные империи в исторически кратчайший срок превратились во множество самостоятельных игроков на внешнем рынке, активно ищущих рын­ки сбыта традиционных продуктов своего экспорта и столь же активных реципи­ентов для любого рода инвестиционных вливаний. Поскольку же активные акции на внешнем рынке требовали сами по себе значительной финансовой поддержки, то этот неадекватный спрос на финансовые услуги резко подтолкнул развитие международных рынков капиталов,
появление и развитие ряда новых финансо­вых инструментов, рост сферы международного аудита и консалтинга.

С другой стороны, наиболее мощные американские корпорации, используя все преимущества доминирующего положения США в послевоенном мире, впервые практически осуществили прорыв к мультинациональному бизнесу,
то есть к каче­ственно новой ступени развития международного бизнеса фирмы, когда весь мир становится, по существу, ареной ее конкурентной борьбы и сферой фирменных интересов. Уже в 60-е, а особенно в 70-е гг., американских пионеров мультинаци-онального бизнеса догнали, а во многом и перегнали их европейские и в еще боль­шей степени японские соперники. Возникла сложнейшая трехслойная структура международного бизнеса, в рамках которой идет конкурентная борьба фирмы на некоем страновом рынке с местными фирмами, ее же борьба с работающими здесь мультинациональными корпорациями и, наконец, борьба этих последних между собой. Важно отметить, что завоевание рынков товаров и услуг всегда опосредуется и в свою очередь опосредует еще более ожесточенную борьбу тех же соперни­ков на международных, региональных и страновых рынках капиталов, техноло­гий, рабочей силы, информации и т. д. В этой связи мы полностью разделяем точку зрения С. Ронена3
на роль и значение так называемого «пакета развития»;
на этом вопросе следует остановиться особо, так как он имеет исключительно важ­ное значение в работе международного менеджера и сегодня.

3
S.Ronen. Comparative and Multinational Management. John Wiley & Sons, 1986.

Речь идет о том, что реальное продвижение национальной экономики к эффек­тивному производству и сфере услуг требует как раз того комплекса, речь о кото­ром шла выше: технологии, капитала, информации, квалификации и компетент­ности персонала, консалтинговой поддержки и т. д. Но получить это «сразу и вместе», скажем в 70-е гг., было крайне проблематичным, поэтому развивающие­ся страны и их фирмы брали разные элементы пакета
в разных странах и у раз­ных фирм4
, делая его «оптимальным для себя». Поскольку же для реального мультинационального бизнеса весь мир — поле его деловой игры, то формирование такого рода пакетов для собственных целей или в интересах партнеров здесь мож­но осуществлять наиболее эффективно.

4
С. Ронен вообще полагает, что падение роли американских фирм в 70-80-е гг. в международном бизнесе связано с этими обстоятельствами.

Начало глобализации международного бизнеса

Дальнейшее развитие мультинациональности в международном бизнесе шло, с чисто внешней точки зрения просто по пути возрастания числа МНК, хотя уже 70-е, и тем более 80-е гг., здесь наблюдается ин­тересный качественный прорыв: в число крупнейших МНК входят фирмы разви­вающихся стран, причем находящихся на различных ступенях своего развития: Южной Кореи, Филиппин, Индии, Тайваня и т. д. Но внутреннее содержание это­го процесса как раз и подготовило переход международного бизнеса к наиболее высокой (на данный момент) точке его развития — глобализации.

Речь идет о том, что если в прошлом МНК решали относительно простые зада­чи производства и дистрибьюции товаров, то в последние десятилетия они (точ­нее — сообщество МНК) стали решать куда более сложные и глобальные задачи: С. Ронен определяет их как создание и задействование сети мультинационального обслуживания,
включающей банки, рекламные агентства, консалтинговые фир­мы, университеты, учреждения здравоохранения и т. д. и опирающейся на гло­бальную компьютеризацию. В данном случае не имеет значения, к какой стране принадлежит тот или иной элемент сервиса — мультинациональность не потому космополитична, что у нее «нет отечества»
(в конце концов Intel
все-таки амери­канская фирма, как Sony —
японская, a Siemens —
немецкая), а потому, что она не может себе позволить (при прочих равных!) заменить эффективность патрио­тизмом.

Формируя собственную сеть мультинационального обслуживания, каждая МНК рассматривает ее как свою гарантию эффективности бизнеса, а тот факт, что в конечном итоге эти сети сливаются в некую глобальную сеть такого рода, просто увеличивает эффективность систем в целом. Не потому МНК стали в массовом порядке выносить различные производства в менее развитые страны, что они хотели способствовать развитию последних или ими двигали иные соци­альные мотивы того же рода; не отрицая у лучших из них ярко выраженного моти­ва социальной ответственности, будем, однако, объективны: все та же погоня за эффективностью —
вот главный мотив.

Особенности развития международного бизнеса

Если суммировать главные тенденции развития международного бизнеса за три-четыре последних десятилетия, то что же следует признать главной и определяющей тенденцией этого развития? Или более локально: какой вопрос, поставленный этим развитием, следует признать центральным, определяющим для понимания перспектив международного бизнеса? По нашему мнению, его следовало бы сформулировать так: Каковы пределы и возможности эффективного использования национальной модели менеджмента с точки зрения эффективности международного биз­неса вообще и его высшей формы — мультинационального бизнеса — в особен­ности?

Эта формулировка может показаться на первый взгляд слабо связанной с предше­ствующим материалом, но при более внимательном рассмотрении она очень чет­ко именно из него и следует.

Действительно, коль скоро на арену международного бизнеса быстро и разно­сторонне вышли десятки новых национальных государств, то, вообще говоря, единственной более или менее понятной им моделью менеджмента была та, что в «эру концессий» и после нее насаждалась концессионерами из соответствующей метрополии. Была ли это британская модель в кенийском исполнении или гол­ландская — в индонезийском, для целей данного обсуждения непринципиально. Гораздо важнее тот факт, что вне зависимости от географического фактора мо­дель эта всегда несла в себе очень мощную составляющую, образно говоря, коло­ниального воздействия.
Под этим термином понимается воздействие не только че­рез обычные инструменты менеджмента, используемые в демократических странах, но и в значительной мере через абсолютную зависимость колонии в це­лом от метрополии и туземных работников от зарубежных владельцев предприя­тия и нанятых ими же зарубежных менеджеров. Попросту говоря, ни английско­му, ни французскому, ни голландскому менеджеру не было никакой нужды ломать стереотипы своего поведения и привычные методы работы ради учета ме­стных особенностей. Их национальная
модель автоматически превращается в международную
в данной колонии просто «сменой вывески»!

Конечно, здесь есть известное упрощение: умные и образованные менедже­ры-европейцы хорошо знали и ценили умение адаптировать свое управление к местным культурным реалиям. Более того, часто упоминаемый в литературе по менеджменту уникальный пример Британии, которая сумела обеспечить долго­временную стабильность и устойчивость своего управления в колониях, опира­ясь на относительно малочисленный административный аппарат, — почти клас­сический образец такого рода подхода.5
. Но если брать именно менеджмент как таковой, то есть собственно сферу делового управления, то положение о более или менее полном перенесении национальной модели на туземную почву в ос­новном отражает реалии и концессионной эры, и начала эры национальных го­сударств.

5
Нет сомнения в том, что, если бы зарубежным исследователям была известна история развития административного управления в национальных областях дореволюционной России, там нашлось бы немало подобных примеров. (см.: М. Туган-Барановский. Политическая экономия. СПб: Изд. «Книга»)

Положение коренным образом меняется именно в ходе этой последней эры, когда колонии становятся независимыми государствами, а концессионные пред­приятия переходят либо в собственность этих государств, либо в совместную соб­ственность. Колониальный фон перестает действовать и, более того, очень жестко начинает проявляться то, что можно назвать комплексом бывшей колонии:
стрем­ление и туземных работников, и менеджеров, и тем более местных властей всяче­ски показать бывшим владельцам и их менеджерам, «кто здесь главный». Часто цитируемая строка Иосифа Бродского: «Как будто жизнь, качнувшись вправо, качнется влево» — здесь как нельзя более уместна.

Новый стиль
международного менеджмента

Болезненный период нащупывания пути эффективного взаимодействия в бизнесе в паре «бывшая колония—бывшая метрополия» (если, конечно, оно оставалось) в конце концов привел к пониманию двух главных истин, которые можно считать естественными основаниями международного бизнеса в эпоху на­циональных государств и, что называется, на все последующее время.

Первая из них состояла в том, что только тщательный учет взаимных выгод
и постоянное следование соответствующим выводам есть самая верная стратегия для эффективного взаимодействия в тандеме «бывшая колония—бывшая метро­полия». Банальность этой истины с точки зрения бизнеса вообще очевидна — она исторически насчитывает ровно столько же тысяч лет, сколько человечество во­обще ведет какие-то экономические операции типа обмена. Но новое содержание ей придается уже в эпоху национальных государств следующим обстоятельством: если «туземцы» готовы были в угоду оскорбленному самолюбию жертвовать эко­номической выгодой или то же самое ради собственных амбиций готовы были де­лать бывшие владельцы или менеджеры-экспаты6
, то и те и другие сразу проигры­вали в конкурентной борьбе некой третьей стороне. Ситуационно это могло выглядеть по-разному: в этом смысле покинувшие туземное производство зару­бежные специалисты и менеджеры, которых чисто по-человеческине устраивало откровенное хамство новых хозяев или даже угрозы их безопасности, делали это производство изначально неконкурентоспособным; но если то же самое они про­делывали, не желая менять стиль и методы своего прежнего управления с уче­том новых реалий, то на их место достаточно быстро находились предпринимате­ли и менеджеры из других стран и т. д. И какой бы ни была ситуация, каждый раз виновные наказывались чисто экономически.

6
Термином «экспат» в деловой практике определяют лицо, работающее по контракту в другой стране (в стране пребывания фирмы).

Именно на основе этой первой истины и появляется вторая, которую можно считать реальным основанием возникновения настоящего международного ме­неджмента в рассматриваемый период: предприниматели и менеджеры из разных стран четко понимают, что серьезный учет культуры и национальных стереоти­пов поведения
туземных партнеров делает их бизнес не только экономически бо­лее эффективным в данный момент, но и дает ему интересные перспективы, суще­ственно обогащает его потенциал и в конечном итоге создает, употребляя терминологию М. Портера7
, конкурентные преимущества существенно более вы­соких порядков. Этот момент следует отметить особо, но здесь необходима важ­ная оговорка.

7
М.Портер. Международная конкуренция.: Пер. с англ. М.: Международные отношения, 1993.

С точки зрения строгой логики изложения может представляться явно несво­евременным обсуждение этого предмета, поскольку мы пока не только не анализируем теорию М. Портера, но даже не дали методологических основ самого меж­дународного менеджмента. Но более углубленный взгляд на предмет показывает, что поскольку международный менеджмент органически формируется и развива­ется как система управления международным бизнесом фирмы, то и все его сущностные черты и характерные особенности суть продолжение тех же черт и осо­бенностей самого бизнеса. Или иначе: в фирменном менеджменте должно быть ровно столько же «международности», сколько в бизнесе фирмы.

Факторы развития международного
бизнеса

В развитие предыдущей мысли отметим, что фирменный бизнес требует разных уровней международности
в зависимости от двух главных факторов, если рассмот­реть бизнес фирмы из страны А в стране Б, то фактор­ная структура выглядит следующим образом.

Во-первых, уровень международности бизнеса фирмы зависит от глубины ее вовлеченности в бизнес
в стране Б. Если речь идет о разовых продажах товара че­рез экспортно-импортную фирму самой страны А, то этот низший уровень вовле­ченности практически не рождает никакой потребности в международной состав­ляющей бизнеса (и, естественно, ни о каком международном менеджменте речи нет) — ведь такого рода операции ничем не отличаются от продаж и расчетов с другими фирмами, а вся международная составляющая имеет место в офисе экс­портно-импортной фирмы и даже просто скрыта от глаз производителя.

Совсем иное дело, когда фирма развернула производство в стране Б, наняла местный персонал, развернула дистрибьюторскую сеть (или вступила в сотруд­ничество) и т. д. Вот здесь она, что называется, обеими ногами стоит в междуна­родном бизнесе: от языковых вопросов до местного налогового законодательства и от репатриации валютной прибыли до участия в местных социальных акциях. Понятно, что между этими двумя полюсами лежит целый ряд последовательных ступеней развития международности, и к ним мы еще подробнее вернемся.

Во-вторых, международность зависит от уровня культурной схожести
стран А и Б. Понятно, что если А — это Франция, а Б — Италия, то даже сама принадлеж­ность обеих стран не просто к Европе, а к одному кластеру европейских романс­ких (латинских) стран уже говорит сама за себя. Никак не умаляя своеобразия и особенностей каждой из этих великих культур, мы все же должны признать, что уровень их взаимопонимания настолько высок, что международная адаптация со­ответствующего менеджмента в культурном (самом сложном) плане будет доста­точно простой. Но уже если А — это Франция, а Б — Россия, то дело выглядит существенно сложнее (хотя европейская принадлежность в известной мере помо­гает и здесь). И, по-видимому, совсем высокий уровень международности требу­ется в паре «Франция—Япония», если принимать во внимание чисто культурные различия как таковые.

Разумеется, проведенные выше обзоры и сам парный подход —не более чем грубая иллюстративная схема. А существенно обогащать и усложнять ее будут самые разные соображения: например, пойдет ли в первом случае речь о субкуль­туре итальянского севера или юга; далее: идет ли речь о сотрудничестве с москов­ской фирмой или это бизнесмены из глубинной Якутии; в третьем же случае: не окажет ли французской фирме помощь тот важнейший факт, что ряд ее сотрудни­ков имеют серьезный опыт работы в бывших французских колониях в Юго-Восточной Азии. Таких моментов может быть очень много — реальный международ­ный бизнес сложнее всякого рода схем. Тем не менее главный вывод остается не­изменным: своего рода вторая ось
развития требований международности, конеч­но же, лежит в сфере сходства и различий культурных особенностей.

Роль эры
национальных
государств

Подытожим этот раздел нашего обсуждения. «Эра национальных государств», дав мощный толчок развитию международного бизнеса и сделав его сферой весь мир, в котором перестали существовать закрытые системы типа «метрополия—колония», одновременно впервые поставила вопрос о том, что меж­дународный бизнес вышел на качественно новый уровень развития и в этом своем новом качестве он нуждается в столь же качественно новой системе управления.

Чем шире оперирует бизнес по всему миру, тем все более и более прежняя форму­ла «управление зарубежными операциями», или «управление внешнеэкономической деятельностью», становится неадекватной требованиям глобальной эффективности фирменного бизнеса и должна быть заменена формулой «международный менедж­мент». А тот факт, что самыми первыми это поняли мультинациональные корпора­ции, очень естественно вытекает из обсуждавшихся ранее двух истин эры нацио­нальных государств: ведь именно МНК первыми вышли на самый высокий уровень международности и по глубине вовлеченности, и по культурному фактору по той про­стой причине, что глобальная эффективность фирмы (а она и есть их главная цель) требует абсолютной свободы выбора форм деятельности в любой стране (первый фактор) и столь же абсолютной свободы выбора самой страны (второй фактор).

Эра глобализации (начиная с 70-х гг. XX в.) *

*
Введена С. Роненом в развитии идеи Р.Робинсона

Этот период развития цивилизации вообще и международного бизнеса в частности проходит под знаком революционных технологических изменений, вслед за кото­рыми, естественно, идут экономические, социальные и политические перемены. Компьютерная революция и мощное развитие телекоммуникаций практически не­узнаваемо изменили лицо всех традиционных технологий, выведя их на качествен­но новый уровень, и понятно, что первые и самые главные плоды этого процесса пожали и пожинают промышленно развитые страны. К сожалению, во многих слу­чаях разрыв между ними и более отсталыми странами увеличивается и соответ­ственно растет напряженность в отношениях. Не выдержав научно-технического соревнования с развитыми странами, рухнула мировая коммунистическая система, а единственный ее оставшийся крупный бастион — Китай — выжил и развивается только потому, что это обеспечивает симбиоз рынка и социализма при мощной под­держке Запада и Японии, которым коммунистический режим гарантирует стабиль­ность и безопасность их инвестиций и доходов. Что же касается остального комму­нистического сообщества, то оно (за самым малым исключением) дружно вышло в сферу свободного (а значит, и международного) рынка, увеличив территорию сво­бодного международного бизнеса на 15-20% и население, им охватываемое, почти на 300 млн. чел. Сегодня на Земле практически не осталось закрытых для междуна­родного бизнеса зон и тем. Тем важнее более внимательно проанализировать харак­терные черты этого периода развития.

Реальная глобализация в конечном итоге характеризуется тем, что междуна­родные экономические связи охватили практически все страны планеты и каждая из них в той или иной мере зависит от международного бизнеса. Последствия это­го двояки: с одной стороны, страна может пользоваться всеми его благами, не ис­пытывая отрицательных последствий отсутствия в ней тех или иных ресурсов, возможностей и т. д. Но, с другой стороны, естественной платой за это становится и существенная зависимость страны от состояния мировых рынков в целом: нельзя пользоваться только благами интеграции в мировую экономику, приходит­ся одновременно нести и риски этого процесса (что в полной мере почувствовала на себе Россия в период кризиса 1998 г.: каковы бы ни были ошибки правитель­ства в период реформ, но было бы несправедливым отрицать и роль мирового фи­нансового кризиса в том, что произошло с российской экономикой летом 1998 г.).

ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ СОВРЕМЕННОГО БИЗНЕСА

Будучи мощным инструментом экономической интеграции страны в мировую экономику, а следовательно — инструментом глобализации как таковой, между­народный бизнес в современных условиях определяется следующими характер­ными чертами:

1. Доступность и всеобщность.
Хотя международный бизнес и регулируется соответствующими законодательствами стран, он все больше и больше пре­вращается в своего рода неотъемлемую возможность практически для лю­бой фирмы почти каждой страны, принципиально изменяя стратегические и тактические перспективы фирм и открывая перед ними невиданные ранее потенциальные поля деловой активности. В то же время здесь есть, конеч­но, и свои ограничения.

2. Ступенчатость развития.
Речь идет о том, что вхождение фирмы в меж­дународный бизнес, по существу и как правило, начинается с простейших форм (см. выше) обычной зарубежной торговли и по мере развития дости­гает высшей формы — мультинациональной корпорации. Суть этой осо­бенности не сводится к естественному требованию накопления опыта и наращивания потенциала — и само вхождение в международный бизнес, и дальнейшие достижения в нем будут заставлять фирму преодолевать сво­его рода пороги: если на начальном этапе это как минимум — порог, на­пример, качественного уровня товаров фирмы и рациональности ее издер­жек, позволяющий более или менее нормально продавать товары за границей, то по мере ее развития это и вопросы грамотного развития дистрибьюции, эффективного использования международных рынков капи­талов и рабочей силы, грамотной работы с международными транспорт­ными сетями и т. д.

На все это можно возразить следующее: в конце концов, в той или иной мере ступенчатость наблюдалась и до эпохи глобализации. Что нового сегодня? Ответ очевиден: иная, принципиально новая технологическая основа.

3. Технологическая глобализация.
Возможности компьютеризации, информа­тизации и телекоммуникаций принципиально изменили характер международного бизнеса, который в современных условиях приобрел три прин­ципиально новые черты:

• он может эффективно осуществляться «не выходя из офиса»8
;

• он может осуществляться в режиме реального времени;

• он может с помощью телекоммуникаций охватывать все интересующие бизнес рынки товаров, капиталов, рабочей силы, информации и т. д.

8
Конечно , это преувеличение, деловые люди и сегодня много перемещаются по миру, но в данном случае речь идет о принципе работы.

4. «Финансиаризация».
Этот термин был введен в оборот Ж.-П. Серван-Шрайбером9
. и очень точно отражает важнейшую черту «глобализированного» международного бизнеса: финансовое содержание междуна­родных деловых операций, начиная от их замысла и кончая реальным результатом, становится сердцевиной международного бизнеса, тем свое­образным центром, вокруг которого вращаются все интересы, решения, стратегии.

9
Ж.-П.Серван-Шрайбер. Ремесло предпринимателя. Пер. с франц. М.: Экономика, 1994

Конечно, и до эпохи глобализации прибыль (а это, в конце концов, — финансо­вая категория) была главной целью международного бизнеса, но существо нового периода заключается в том, что поиск и использование международных кон­курентных преимуществ теперь стали жестко опираться на достижения финан­сового менеджмента, новейшие и многочисленные финансовые инструменты, вырастающие из гигантских возможностей мирового финансового рынка. Накладываясь на уникальные возможности компьютеризации и телекоммуникаций, финансиаризация стала, по существу, мерилом совершенства любого междуна­родного бизнеса.

5. Сложное взаимодействие национального и интернационального.
Возможно, ни по одному вопросу международного бизнеса не возникало столько спо­ров и исследователей, и практиков, как по вопросу о влиянии на деловую жизнь планеты конвергентных и дивергентных процессов в сфере нацио­нальных культур.

С одной стороны, глобализация явно вела и ведет к чисто конвергентным про­цессам: начиная от джинсов, телевизоров и гамбургеров до формирования некоей мультинациональной деловой культуры, определенные принципы и правила кото­рой разделяются практически большинством серьезных бизнесменов мира. Но, с другой стороны, нарастает национальная и культурная дифференциация, которая в крайних формах национализма и/или религиозной нетерпимости проявляется в тяжелых конфликтных формах; очевидно совершенно естественное стремление народов и этнических общностей сохранить свои культурные и национальные цен­ности, установки, стереотипы поведения, защитить их от размывающего влияния некоей «усредненной» (в основном, конечно, американской) массовой культуры. Зачастую это стремление принимает формы разного рода ограничений и запретов именно на международную экономическую деятельность в той или иной стране. И наконец, профессионалы в системе международного бизнеса постоянно убежда­ются в том, что если обостренные национальные чувства и несут в себе немало про­блем для их работы, то одновременно они же дают и интереснейшее поле новых достижений и мощного роста эффективности межстрановых деловых операций, если правильно учитывается и грамотно используется национально-культурный момент.

Сегодня вряд ли можно однозначно ответить на вопрос о том, чего больше в современном международном бизнесе — конвергентного или дивергентного, но и у практиков, и у теоретиков не вызывает сомнения главное: эффективная страте­гия любой фирмы (за редким исключением) в эпоху глобализации
должна соче­тать в себе максимальное использование национального
везде, где это можно.10
Отнюдь не случаен тот факт, что во всех крупнейших и даже средних центрах биз­нес-подготовки в мире столь большое внимание уделяется сегодня дисциплинам страноведческого и национально-культурного циклов11
. Эти знания востребова­ны сегодня передовой практикой международного бизнеса, а она-то и является в этом смысле наиболее объективным критерием и существования самой пробле­мы, и ее реальной значимости.

10
Небольшой пример, приведенный ниже. - не более чем иллюстрация, но по-своему показательная. Одно из российских оборонных предприятий выпускало медные шкатулки, украшенные орнаментом. Когда заводские дизайнеры создали искусную имитацию восточного орнамента, изделие имело столь значительный успех в ближне- и средневосточных странах , что превзошло по объемам продаж другие, более сложные изделия предприятия.

11
См., например: S.Ronen. Comparative and Multinational Management. John Wiley & Sons, 1986. Р.29.

РОЛЬ ЗНАНИЙ В ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА

Знания как условие развития международного бизнеса

Анализ международного бизнеса был бы явно неполным, если бы мы не обратили внимание на еще одну его важнейшую черту, а именно — значение знаний и компе­тентности
в его эффективности.

Действительно, какую бы из характерных черт рассматриваемой категории мы ни взяли, каждая их них решающим образом зависит именно от того, насколько персонал фирмы реально имеет и, что еще важнее, умеет практически использо­ватьвсю ту сумму знаний, умений и навыков, без которой вхождение в любую сферу международного бизнеса не то что неэффективно, но зачастую просто не­возможно. Еще раз просмотрим под этим углом зрения главные выводы нашего анализа.

Доступность и всеобщность международного бизнеса в известном смысле — провоцирующий фактор, поскольку внешне делает вхождение в него достаточно легким. Но известный лозунг «Не лезьте в международный бизнес, не добившись успеха у себя дома» служит здесь своего рода предохранителем: бизнесмены, про­шедшие серьезную деловую школу у себя дома, будут, безусловно, достаточно ос­мотрительны в своих первых шагах за рубежом. И в этом отношении ступенча­тость развития — естественная стратегическая линия именно накопления знаний.
При этом не особенно важно, будут ли это знания технологические, правовые и т. д., —речь идет именно о том, что переход на каждую последующую ступеньку возможен только с соответствующим «багажом» у всего персонала фирмы, так или иначе задействованного в этих процессах.

Что же касается технологической глобализации
и тем более финансиаризации,
то это уже своего рода высший пилотаж в смысле уровня знаний, которыми обла­дает персонал фирмы в этих сложнейших сферах. Эти знания и умение их исполь­зовать вводят фирму в элиту международного бизнеса, в тот относительно неболь­шой круг корпораций, которые, опираясь на соединение компьютеризации, телекоммуникаций и возможностей финансовых рынков и управляя этой триа­дой посредством компетентности персонала, достигают главных высот эффектив­ности и максимума отдачи на вложенные в международный бизнес ресурсы. Не­посредственно ко всему этому примыкает область наиболее тонкого и наименее формализованного знания: знания культурно-национальных особенностей зару­бежного бизнеса и умения использовать эти знания не только для роста эффек­тивности зарубежных операций фирмы, но и для получения долговременных об­щественных, политических, психологических и иных позитивных эффектов деятельности в странах пребывания, без которых не может быть современного бизнеса, осознающего свою социальную ответственность перед своей и перед дру­гими странами.

Взаимосвязь накопления знаний и глобализации бизнеса

Обобщая, можно сказать, что современный процесс международной эко­номической интеграции объективно сам является продуктом интеграции зна­ний — и не просто знаний, а суперсовременных и очень динамично обновляемых знаний. Эта система знаний во все большей мере порождается международной бизнес-практикой12
и глобальна по самой своей природе. Это последнее замеча­ние исключительно важно, поскольку эффект глобализации, то есть тот факт, что эта система знаний максимально эффективна именно на мировом поле бизнеса, как раз и определяет главную отличительную черту современности. Если пойти несколько дальше, то можно с уверенностью констатировать: неучастие фирмы (тем более страны) в международном бизнесе сегодня сразу и резко ограничивает эффективность бизнеса (потенциальную и реальную) по той очевидной причине, что не может использовать не просто возможности международного бизнеса, но, что гораздо значимее и весомее — глобального международного бизнеса. При этом восхождение на каждую следующую ступеньку имеет жестко взаимосвязанные и постоянно меняющиеся местами предпосылки и следствия, а именно:

• только накопление соответствующей критической массы
знаний и компе­тентности позволяет фирме перейти на следующий уровень глобальности в международном бизнесе и соответственно потенциально получить все эф­фекты этого уровня;

• с другой же стороны, один из наиболее важных эффектов этого (нового) уровня глобализма — новое накопление знаний и компетентности
для даль­нейшего продвижения. Эта диалектическая взаимосвязь нуждается, одна­ко, в одном уточнении.

12
Никак не умаляя роль науки, следует все же признать «локомотивную» роль практики в современном международном бизнесе.

Мы далеки от мысли о некоем автоматизме и предопределенности этих перехо­дов: десятки причин могут его замедлить, ускорить, вообще заблокировать или даже повернуть вспять — здесь и действия конкурентов, и динамика рынка, и об­щая экономическая конъюнктура, и политические и социальные сдвиги. Многие из этих факторов экзогенны относительно фирмы и не поддаются сколько-нибудь существенному контролю. Тем не менее если глубже всмотреться в существо ана­лизируемого феномена, то мы приходим к двум достаточно объективным выводам.

Во-первых, даже экзогенность факторов отнюдь не снижает роли компетент­ности (скажем, фирма не разглядела вовремя меняющуюся конъюнктуру рынка — но ведь это во многом уровень компетентности ее маркетологов; ухудшилась об­щеэкономическая обстановка, а фирма не сумела эффективно сжать свой бизнес в наиболее рисковых регионах — но ведь это опять-таки вопрос уровня компетент­ности ее менеджеров).

Во-вторых, направленность и интенсивность перехода все же во многом опре­деляются стратегией и политическими решениями владельцев и руководства фирмы и в этом смысле хоть и не автоматичны, но все же до известной степени управляемы.

Таковы в основных чертах те важные моменты, которые делают особенно акту­альными именно для международного бизнеса часто цитируемые слова М. Пилдича: «Фирме необходимо стать организацией, ориентированной на знания»13
. Возможно, единственное уточнение к этой фундаментальной мысли, адаптиру­ющее ее к международному бизнесу сегодня, — «ориентированной на интегри­рованные знания», поскольку именно интегративный характер и постоянное обновление и составляют основу эффективности использования знаний в меж­дународном бизнесе в эпоху глобализации.

13
М.Пилдич. Как товар приходит к покупателю. Пер. с англ. М.: Прогресс, 1994.С.98

В этой связи полезно и важно помнить о том, что ступенчатость развития фир­мы в сфере международных деловых операций, в свою очередь, испытывает серь­езное влияние ступенчатости странового развития. Ж.-П. Серван-Шрайбер цити­рует интересную мысль одного из крупнейших итальянских предпринимателей Карло де Бенедетти: «Турция — это Испания двадцатилетней давности и Италия сорокалетней давности»14
. В этом смысле турецкая фирма, оперирующая на меж­дународном рынке, должна иметь знания и бизнес-компетенцию персонала, опе­режающие на 20-40 лет реальную обстановку ее собственной страны! При всей арифметической условности примера он показателен вот в каком отношении: фирма, работающая в международном бизнесе, сама себе задает планку знаний и компетентности персонала, когда выбирает страну проникновения, — и при этом понимает, что известная отсталость страны может по разным причинам быть ис­точником дополнительных прибылей и сегодня, и в перспективе. Не случайно окончание приведенной выше мысли Карло де Бенедетти о Турции звучит так: «В один прекрасный день она придет в Европу. А сегодня мы платим за Турцию ничтожную цену».15

14
СМ.: Ж.-П. Серван-Шрайбер. Ремесло предпринимателя. Пер. с франц. М.: Экономика, 1994.С.189. Единства взглядов по вопросу о критериях и характерных чертах «продвинутости» и «отсталости» стран нет. Так, известный французский экономист А.Бабо считает, что США опережают на 15 лет Францию, а та – на такой же срок Испанию, и объясняет это снижением веса аграрного сектора в доходах нации и «уровнем акционированности» капитала (А.Бабо.Прибыль. Пер. с франц. М.:АО Издательская группа «Прогресс», «Юниверс»,1993.С.35).

15
СМ.: Ж.-П. Серван-Шрайбер. Ремесло предпринимателя. Пер. с франц. М.: Экономика, 1994.С.189

Этим замечанием мы завершим основное рассмотрение категории «междуна­родный бизнес», хотя в дальнейшем будем постоянно возвращаться к отдельным его частям и характеристикам, углубляя и расширяя понимание категории приме­нительно к задачам нашей книги. Однако результаты основного рассмотрения вполне достаточны для того, чтобы перейти к теоретическому анализу централь­ной категории учебника — категории «международный менеджмент».

Но сам этот переход, естественно, требует итоговой систематизации тех харак­терных черт, которыми обладает категория «международный бизнес» и исследо­вание которых, собственно, и является предметом изучения в первом разделе.

ОСНОВНЫЕ ЧЕРТЫ МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА

Итак, анализ международного бизнеса в контексте проблем эффективного управ­ления им позволяет выделить следующие его родовые черты:

1. Извлечение прибыли как целевую детерминанту ведения международного бизнеса отличает от аналогичной характеристики странового бизнеса стрем­ление использовать для экономически эффективного ведения деловых опе­раций преимущества выхода за пределы
чисто национальных границ.

2. Стремясь реализовать эти преимущества (а для начала — найти их), предприниматели стремятся использовать дополнительные экономические возможности, вытекающие из:

• ресурсных особенностей зарубежных рынков (имеются в виду ресурсы любых видов);

• емкости зарубежных рынков;

• правовых особенностей зарубежных стран;

• специфики межстрановых (межгосударственных) политических и эко­номических взаимоотношений, регулируемых соответствующими фор­мами межгосударственного взаимодействия.

3. Международный бизнес существенно варьируется в зависимости от двух главных параметров его развития и в первую очередь от глубины вовлече­ния (уровня интернационализации). Своего рода ось развития «чисто строковый бизнес — мультинациональный бизнес»
как раз и включает эта­пы роста этого уровня: от разовых экспортных поставок на зарубежный рынок до развитой структуры мультинациональной корпорации, для ко­торой НИОКР, производство и дистрибьюция являются сферами, покры­вающими весь земной шар и охватывающими десятки стран и сотни рын­ков.

4. Чем более интернационализируется любой страновый бизнес, тем в боль­шей мере ему доступен глобальный бизнес-сервис, то есть абсолютно не за­висящий от национальной принадлежности и ориентированный только на экономическую эффективность пакет разнообразных услуг: от научных до финансовых и от транспортных до подбора интернациональных коллекти­вов, который позволяет сегодня максимально реализовать возможности международности в бизнесе.

5. Есть ряд непременных условий, которые ставит международный бизнес пе­ред любой фирмой, стремящейся серьезно войти в него, и важнейшее из них — учет в бизнесе культурного фактора,
то есть всей совокупности требований и ограничений, накладываемых культурой данной страны на тех, кто ведет в ней (или с ней) бизнес. Эта проблема остра ровно настолько, насколько разнятся культуры страны базирования данной фирмы и той или иной страны ее пребывания. Извлечение (или потеря) дополнительной прибыли за счет культурного фактора зависят, естественно, от организации, ситуационных факторов и т. д.

6. Глобальный характер
международного бизнеса есть его важнейшая оп­ределяющая черта сегодня: он, по существу, охватывает мировую систему информационного делового обмена, всемирный финансовый рынок, гло­бальную структуру технологических нововведений и т. д. (и сам охватыва­ется ими). По мере продвижения от уровня к уровню интернационализации все более возрастает значение того, как это качество проявляется в данном бизнесе или, точнее, как эффективность этого бизнеса определяется ис­пользованием глобализации. А уже сама глобализация органически пере­плетает внутри себя те пять характерных признаков, которые отмечены выше (доступность и всеобщность; ступенчатость развития; технологическая глобализация; финансиаризация; дивергентно-конвергентное взаимо­действие национального и интернационального).

7. И наконец, международный бизнес как система обновляющихся и сложно взаимодействующих профессиональных знаний
принципиально более высо­кого уровня, нежели имеющаяся в любом страновом бизнесе — еще одна и, по-видимому, наиболее важная современная характеристика этой катего­рии.

8. «Мультиповерхность» соприкосновения с рынком и «экстрагирование» лучших национальных образцов позволяет международному бизнесу по­стоянно впитывать все лучшее в мировой практике. Международный биз­нес как «опыляющая пчела» вызывает сегодня особый интерес.

9. Информация — главный стратегический ресурс, а адаптивность — главное стратегическое оружие.

10. Принципиальным отличием международного бизнеса является возмож­ность так называемой обратной оценки страновой ситуации: негативные тенденции в экономике страны (или отдельной ее отрасли) могут быть со­вершенно иначе расценены международной фирмой, поскольку именно эти тенденции и могут открыть фирме дополнительные возможности бизнеса.

11. В отличие от внутристрановой конкуренции международный бизнес может ощущать поддержку своего государства в борьбе с конкурентами во многих неявных формах.

На основании этой систематизации составлена сравнительная таблица «Страновый бизнес — международный бизнес», которая, в свою очередь, послужит кон­структивным механизмом перехода от страновой модели менеджмента к междуна­родной (табл. 1.1). Проведенный в ее рамках итоговый сравнительный анализ позволяет теперь достаточно четко определить и конструктивно рассмотреть кате­горию «международный менеджмент».

1.2. МЕЖДУНАРОДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: СУЩНОСТЬ, СТРУКТУРА, ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ

ЧТО ТАКОЕ МЕЖДУНАРОДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Исходя из анализа, проведенного в первом разделе данной главы, можно дать сле­дующее определение международного менеджмента:

международный менеджмент является особым видом менеджмента, главны­ми целями которого выступают формирование, развитие и использование конкурентных преимуществ фирмы за счет возможностей ведения бизнеса в различных странах и соответствующего использования экономических, со­циальных, демографических, культурных и иных особенностей этих стран и межстранового взаимодействия.

Как и всякая дефиниция, относящаяся к столь сложной категории, данное оп­ределение неполно и в известной мере односторонне. Его главная задача — под­черкнуть родовую общность международного и странового менеджмента
как генетически тесно родственных категорий и, с другой стороны, выделить его глав­ную видовую особенность —
использование в поиске и реализации конкурентных преимуществ всех тех возможностей, которые открываются деловой активностью в рамках стран и взаимодействием этих стран.

Таблица 1.1.
Страновый бизнес — международный бизнес

Страновый бизнес	Международный бизнес	Национальная модель управления бизнесом	Международный менеджмент
1.Цель-извлечение прибыли посредством использования конкурентных преимуществ в системе «НИОКР-производство— продажи—сервис» в условиях данной страны и ее рынков	1. Цель -извлечение прибыли посредством использования (в интересах получения конкурентных преимуществ) возможностей разных стран и регионов и работы на рынках различных стран и регионов	1. Формирование, удержание и развитие конкурентных преимуществ в системе «НИОКР-производство-продажи-сервис» в условиях данной страны	1. Формирование, удержание и развитие конкурентных преимуществ в системе«НИОКР-производство-продажи-сервис» на основе использования возможностей разных стран и международного взаимодействия
Отличие международного менеджмента — широта возможностей — не является принципиальным
2. Средства: расширение рынков, использование более выгодных ресурсов, использование законодательных, политических и социальных возможностей внутри страны	2. Средства: расширение рынков, использование более выгодных ресурсов, использование законодательных, политических и социальных возможностей в ряде стран, а также с использованием межгосударственно­го взаимодействия	2. Поиск средств развития бизнеса и превращение их в конкурентные преимущества фирмы внутри страны	2. Поиск средств развития бизнеса и превращение их в конкурентные преимущества фирмы в ряде стран и в контексте межгосударст­венных взаимоотношений,
Н е наблюдается принципиальных отличий
3. Объем, рост и сложность бизнеса варьируется в зависимости от охвата им разных этапов системы «НИОКР-производство— продажи-сервис» и от диверсификации бизнеса внутри страны	3. Объем, рост и сложность международного бизнеса варьируются в зависимости от: числа стран пребывания; глубины вовлечения каждой страны в систему «НИОКР-производство— продажи — сервис » фирмы	3.Менеджмент вырабатывает стратегию роста и развития фирмы внутри страны	3.Менеджмент вырабатывает стратегию роста и развития с вовлечением многих стран
Не наблюдается принципиальных отличий

4. Бизнес работает во внутристрановой (мононациональной) культурной среде, и национальная культурная составляющая не играет роли в бизнесе	4. Международный бизнес работает в разных культурных средах, и его эффективность в большей или меньшей мере зависит от национальной культурной составляющей	4. Страновый менеджмент не учитывает культурную среду, поскольку объект управления изначально адаптирован к ней	4. Международный менеджмент черпает в учете культурного фактора значительные возможности получения и развития конкурентного преимущества
Принципиальное отличие международного менеджмента — возможность эффективного использования «культурного фактора» практически в любой сфере управления. Реальные уровни конкурентного преимущества такого рода зависят от степени различий культур стран базирования и стран пребывания
5.Бизнес имеет возможность использовать все лучшее внутри страны: ограничение возможностей возможностями страны	5. Международный бизнес имеет возможность использовать мировую глобализацию: не ограниченные страновыми границами возможности	5. Менеджмент ищет и использует конкурентные преимущества в рамках страны и ограничен ее уровнем развития	5. Международный менеджмент ищет и использует конкурентные преимущества через глобализацию («всемирный бизнес-сервис»)
Принципиально важен тот факт, что бизнес-менеджмент, став международным, преодолевает ограничения уровня развития страны
6. Бизнес как система, ориентированная на извлечение прибыли из использования знаний	6. Бизнес как система, ориентированная на извлечение прибыли из использования знаний	6. Управление бизнесом как система управления знаниями	6. Управление бизнесом как система управления знаниями в международном масштабе
Не наблюдается принципиальных отличий

Поскольку имеет место генетическая однородность, то принципиально струк­тура международного менеджмента должна быть схожей со структурой нацио­нального (или странового менеджмента), то есть включать в себя проблемы, охва­тывающие пять основных сфер управления фирменным бизнесом16
:

• исследование, анализ и оценка внешней среды бизнеса и внутренней среды организации;

• процессы коммуникации и принятия решении (включая модели и методы);

• базовые функции управления (стратегическое планирование и реализация стратегий; построение организации; мотивация, контроль и координация);

• вопросы групповой динамики и руководства;

• вопросы эффективности деятельности фирмы (управление персоналом, производством, маркетингом, управление производительностью в целом).

Это структурное сходство ни в коем случае не должно заслонять того факта, что внутри каждой из структурно схожих частей категории имеют место доста­точно важные различия с национальной моделью, и к их рассмотрению целесооб­разно перейти.

16
М.Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.:Дело,1995.704с.

ОТЛИЧИЯ
ОТ НАЦИОНАЛЬНОЙ МОДЕЛИ

Анализ внешней и внутренней среды

Базовым различием (имеющим, как отмечалось, и принципиальный отчасти ха­рактер) выступает содержание, роль и специфика внешней среды бизнеса, по­скольку в нашем случае речь идет о его выходе за национальные границы.

Оперирование в нескольких иноязычных странах (тем более во всем мире) за­ставляет с особым вниманием относиться к анализу внешней среды, и в первую очередь всего того, что потенциально несет в себе те или иные конкурентные пре­имущества: экономика, политика, право, культура, социальные процессы и иные аспекты жизнедеятельности того или иного национального государства в контек­сте стратегических и тактических задач, решаемых фирмой на его территории и/ или с помощью фирм этой страны в третьих странах. При этом, как отмечалось, знание и понимание культуры страны и соответствующих особенностей поведе­ния ее населения играет одну из ключевых ролей и несет заряд принципиально новых конкурентных преимуществ (или опасностей — в негативном варианте).

К тому же серьезное управление международным бизнесом значительных мас­штабов требует качественно иной информационной базы, безусловного преодоле­ния языковых барьеров и профессионального страхового обеспечения управленчес­ких решений.
Здесь и в дальнейшем имеется в виду, конечно, достаточно развитый международный бизнес, то есть соответствующий уровень глубины его проник­новения в интернациональную деловую среду.

Что касается внутренней среды фирмы, то здесь и сложности, и отличия опре­деляются все той же мультинациональной средой. Хотя внешне такие определяю­щие категории, как цели, структура, разделение труда внутри фирмы, координа­ция, и уж тем более технологические, не несут в себе значительных отличий от национальной модели, но как только мы доходим до главного — людей, их потреб­ностей, восприятия, ожиданий и, главное, ценностей и целей поведения — этот взгляд становится более чем спорным. И причина все та же — необходимость уче­та национально-культурных факторов.

Мы подробнее остановимся на этом дальше, но сейчас только в порядке иллю­страции отметим, что почти половина японцев рассматривает работу прежде всего как добывание средств к существованию, в то время как среди бельгийцев или голландцев этот процент не достигает и трети всех респондентов.17
Или другой столь же

показательный факт; время, планы и программы — важнейший элемент западной культуры вообще и менеджмента в особенности, в то время как восточ­ная культура просто не приемлет мысли о том, что «второго шанса не будет» и относится ко времени как к некоему бесконечному ресурсу.

17
S.Ronen. Comparative and Multinational Management. John Wiley & Sons, 1986.

Коммуникации и управление фирмой

С еще более серьезными проблемами сталкивается международный менеджмент в сфере коммуникаций, где все — от особенностей языковых барьеров до ритуалов и невербального общения — несет жесткий отпечаток специфики той или иной культуры. Но именно особенности коммуникаций во многом предопределяют и национально-культурную специфику принятия решений, и то, что в одной куль­туре будет моделью рационального принятия решений, в другой будетсчитатьсяпросто неразумным поведением руководителя. И это тем более верно, если учесть существенные различия разных культур, о чем уже говорилось выше.

В существенно меньшей мере специфика международного менеджмента ска­зывается при переходе к проблемам стратегического планирования: в конце кон­цов, более или менее формализованные модели куда более чувствительны к куль­турной среде. Здесь, конечно, будет проявляться специфика взаимодействия и информационного обмена, присущая разным нациям, но в достаточно жестких рамках фирменных моделей выработки стратегии это вполне преодолимое пре­пятствие. Однако в другом отношении проблематика стратегического планирова­ния в международном бизнесе существенно сложнее.

Речь идет о сложнейшей проблеме соотношения глобального и локального оптимумов в деятельности международной фирмы, а соответственно о еще бо­лее сложной проблеме грамотного формирования и развития отношений фирмы со страной пребывания в целом, ее отдельными регионами и городами. Нередки случаи (и Россия здесь, к сожалению, не является исключением), когда глобаль­ная оптимизация деятельности фирмы требует, например, закрытия ее произ­водственного отделения в данной стране или сокращения поставок на данный национальный рынок и т. д. Без дополнительных объяснений понятно, сколь бо­лезненно воспринимают такого рода решения местные власти и население, у ко­торого свои представления об оптимальности. Но именно с такого рода пробле­мами приходится сталкиваться при выработке стратегии международного бизнеса фирмы, и качество их решения — верный признак качества междуна­родного менеджмента в целом. А в дополнение к этому — исключительно тонкие вопросы учета политических рисков в той или иной стране, социальной динами­ки ее населения и т. д.

Во всей своей полноте сложности мульти- и кросснационального подхода, при­сущие международному бизнесу, проявляются в функциональном срезе
управле­ния фирмой в областях мотивации и контроля, поскольку именно здесь (и еще в групповой динамике) культурные константы дают о себе знать особенно сильно, и малограмотное (в культурном контексте) решение менеджера может в той или иной стране просто поставить под вопрос деятельность отделения фирмы в це­лом.

Групповая динамика и руководство

Управленческая культура

Особое место группового поведения и значимость группвлюбой системе менеджмента общеизвестны. Однако в культурологии не менее известны и существенные разли­чия в роли группы в разных типах культур: от чисто западной модели, в которой неформальная группа «скорее, является спонтанной реакцией на неудовлетворен­ные индивидуальные потребности»18
, до японской модели, в которой группа — абсолютно естественная и зачастую важнейшая часть фирменной социальной структуры (а более обобщенно говоря — структуры обществав целом). В этом смысле то, что и по сию пору является для Запада объектом оживленных дискус­сий (роль и значение групповых норм, групповое единомыслие и т. д.), для Восто­ка вопрос давно решенный и самоочевидный. Но в рамках единой структуры фир­менного социума
менеджеру-международнику крайне непросто совместить эти взгляды и адаптировать свои решения к культурным особенностям отдельных национальных частей фирмы. И совершенно то же самое относится к вопросам
власти, лидерства и участия рядовых членов коллектива в принятии решений.

18
Там же, с.441

С. Ронен приводит19
интересный пример диалога руководителя-американца и подчиненного-грека. Первый в полном соответствии с нормами своей управлен­ческой культуры стремится вовлечь работника в процесс принятия решений о его же собственной работе (ее характер, продолжительность, объем), а второй, руко­водствуясь своими представлениями, воспринимает все его усилия и конечный их результат как некомпетентность и нерешительность руководителя. В более упро­щенном варианте этот эпизод можно было бы трактовать так: американец склонен к демократическому стилю управления, а грек предпочитает авторитарный. Но в контексте серьезного подхода к международному менеджменту вся суть вопроса состоит в том, что грек вовсе не выбирает: его культура предопределяет обязан­ность «нормального» начальника самостоятельно принимать решения и быть для этого в достаточной мере компетентным.

19
Там же.

Совершенно так же влияние в почти любом типе восточных культур будет очень существенно определяться возрастом, в то время как в западных моделях влияние этого фактора будет весьма умеренным, а может иметь даже и негативные аспекты. То же самое имеет место и в отношении роли и влияния традиций, но последние имеют более глубокие особенности, и для понимания существа между­народного менеджмента на этом следует остановиться подробнее.

Учет традиций

Традиционализм присущ в почти равной мере разным культу­рам, причем зачастую с диаметрально противоположными ценностными ориентациями и мотивационными константами. Достаточно упомя­нуть хотя бы английскую и японскую культурные традиции.

Первая — не только «истинно западная», но и может считаться своего рода пра­родительницей западных моделей поведения: во всяком случае, если классики20
твердо убеждены в базовой роли протестантской этики в становлении западной демократии и свободного рынка, то вряд ли «английское первородство» может быть оспорено. И здесь следование строго соблюдаемой традиции: от, казалось бы, малозначительных правовых (признаваемых всем обществом!) принципов до стро­гого, отточенного веками этикета — базовая черта национального стереотипа поведения. Но совершенно то же самое можно сказать и об японской модели — столь же бережное сохранение традиций и строгое следование канонам национального уклада. Однако обе нации демонстрируют (а японцы особенно) передовые пози­ции в научно-техническом прогрессе, то есть традиционализм не мешает; скорее у обеих наций он играет своего рода фильтрующую роль: берется все прогрессивное из любой сферы человеческих достижений (научно-технических, социальных, эко­номических и т. д.), но тщательно отслеживается их влияние на национальный культурный фон и особо — на возможность его серьезной деформации.

20
Д. Дэниелс, Л. Радеба.
Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции. Пер. с англ. М.: Дело Лтд, 1994.

В контексте конкретных национальных моделей поведения отметим сейчас самое главное: учет серьезнейшего влияния традиционализма для международно­го менеджера вовсе не сводится к постоянному опасению «не задеть традицию». Постановка здесь гораздо тоньше: оценить и спрогнозировать, насколько те или иные действия, новации, идеи будут либо поддержаны местной традицией, либо нейтральны по отношению к ней (а следовательно — вполне реализуемы), либо достаточно негативны (но и в этом случае: нельзя ли нечто новое подать так, что­бы исключить или существенно ослабить негативное влияние). Следует еще иметь в виду разумное отношение местного сообщества к необходимости опре­деленного изменения традиционных моделей поведения, а это — общераспро­страненная точка зрения практически во всех странах, государственные режимы которых не находятся на крайних радикальных позициях политического, религи­озного или социального характера. Иными словами, здесь мы приходим к катего­рии «восприимчивость к переменам».

Управление
изменениями

Вообще, на более глобальном уровне в контексте международного менеджмента особую роль играют различные сторо­ны управления изменениями.

Весь социальный, экономический, технический и любой другой прогресс идет через перемены, и восприимчивость национальной культуры к ним — фундамен­тальная проблема международного менеджмента. И если для западных моделей поведения хорошо срабатывает известная модель управления организационными изменениями Лэрри Грейднера21
, то попытка приложить ее же к восточной куль­туре проблематична уже на первом шаге. Давление внешних обстоятельств (мощ­ный стимул для носителя западной культуры) может не учитываться достаточно долго в условиях готовности людей довольствоваться малым и проявлять смире­ние и покорность обстоятельствам (а это — характерный признак многих восточ­ных и смешанных культур).

21
СМ.: М.Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.:Дело,1995.С.533.

Столь же важен и объективный взгляд на источник перемен: для уже упоминав­шихся выше радикалов сам факт того, что перемены идут от ненавистных им поли­тических или религиозных сообществ или стран, — вполне достаточный повод для их простого игнорирования. Неординарны и ситуации, и решения уже в процессе преодоления сопротивления переменам: западный подход делает упор на информа­ционную открытость и вовлечение работника в принятие решений, но в иных куль­турах это может восприниматься персоналом как свидетельство слабости руковод­ства и неумения руководить людьми, не говоря уже об отсутствии такого качества, как решительность в проведении политики перемен (см. выше).

Если западная культура стоит на точке зрения «Перемены хороши лишь по­стольку, поскольку они поняты и приняты исполнителями», то в других культурах это может формулироваться как «Перемены полезны постольку, поскольку в этом убежден начальник» (и не дело подчиненных обсуждать эти вопросы— нуж­но просто выполнять приказы). Но, например, та же культура японского менедж­мента предлагает интенсивный обмен информацией как на одном уровне управ­ленческой иерархии, так и между уровнями для выработки не только более ответственных решений, но, по возможности, и всех решений вообще. И здесь мы сталкиваемся со своего рода промежуточной формой, даваемой национальной моделью менеджмента и как бы примиряющей обе крайние позиции, отмеченные выше.

Вообще, такая богатая управленческо-культурная палитра — характерный при­знак развитого международного менеджмента (выше мы говорили о феномене экст­рагирования лучшего из национальных моделей). Естественно, что на все это жестко накладывается ситуационная специфика, которую постоянно учитывает междуна­родный менеджер. Действительно, как справедливо отмечает Гай Бенвенисте22
, ин­тенсивный обмен информацией в интересах выработки оптимальных решений хорош и полезен в дружественно настроенных структурах, но в условиях подразде­ления или даже целой организации, раздираемых внутренними конфликтами, имеет место как раз обратный эффект. Соответственно культурная специфика достаточно сложно взаимодействует с ситуационной.

22
Г.Бенвенисте. Овладевайте политикой планирования. М.: Прогресс, Юниверс,1997.С.533.
Управление эффективностью деятельности

Не нужны длительные доказательства того непреложного факта, что успех, дости­жение и рациональная оценка деятельности работника играют при управлении эф­фективностью деятельности организации первостепенную роль для любой страны Европы или Северной Америки. Но если обратиться к регионам Ближнего и Сред­него Востока, к Индии, Китаю или даже Японии, то картина становится существен­но иной, поскольку роль личного достижения
и личного успеха
как мощных мотива­торов эффективной работы здесь несравненно меньше. Мы в данном случае не рассматриваем вопрос более глубоко: если, например, говорить об индийском куль­турном стереотипе, то там гораздо большую роль играет то, что можно определить как внутреннее достижение,
или самосовершенствование личности;
в японской куль­туре место личного достижения куда более скромно, нежели участие работника в достижении успеха группы.
Ясно одно: если бы международный менеджер попытал­ся одним и тем же инструментарием работать в разных культурных условиях, он в ряде случаев получил бы результаты, весьма далекие от эффективных.

ОСОБЕННОСТИ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТА:

РЕЗЮМЕ

Международный менеджмент и сравнительный менеджмент

Закончим на этом обзорный экскурс в отдельные разделы менеджмента, локаль­ную проблематику которых мы рассмотрели в контексте международного менедж­мента, и сформулируем главный вывод этой части учебника:

основные особенности международного менеджмента так или иначе лежат в сфере учета и использования в управлении национальными и мультинациональными коллективами всего того, что дает культура в самом широком зна­чении этой категории.

Это, в свою очередь, означает, что всестороннее изучение феномена культуры в сравнительном контексте, анализ и оценка возможностей и ограничений, кото­рые несут в себе культурные константы, — абсолютное условие успешности меж­дународного менеджмента. Иными словами, все то, чем занимается сравнитель­ный менеджмент, следует считать методологической базой международного менеджмента. В этом смысле любой человек, изучающий международный менед­жмент, должен параллельно (и даже с известным опережением) овладевать осно­вами сравнительного менеджмента, то есть быть в достаточной мере знакомым с методологией вопроса.

Такова в основныхчертах характеристика категории «международный ме­неджмент» с точки зрения ее единственного принципиального отличия от нацио­нального менеджмента — необходимости существенного учета культурной со­ставляющей.

Целевая ориентация международной фирмы

Теперь обратимся ко второй части этой категории, то есть к тем ее структурным элементам, которые можно считать особенностями, но не принципиальными от­личиями от национальной модели.

Целевая ориентация фирмы, решившей выходить в международный бизнес, как и отмечалось выше, сосредоточивается в трех основных направлениях:

1) поиск и освоение новых рынков;

2) поиск и использование эффективных ресурсов;

3) использование возможностей, открывающихся для бизнеса в рамках дан­ной страновой и/или межстрановой правовой среды.

С другой стороны, есть своего рода переменные, которые опосредуют этот це­левой список:

• уровень экономического развития отдельных стран;

• культурное сходство (различие) страны базирования и стран пребывания;

• природные особенности стран (включая минеральные ресурсы, водные, климатические и т. д.);

• характеристики страновой демографии (население, его размещение по тер­ритории, уровень урбанизации и т. д.).

Если же теперь в эту структуру включить некоторую «третью ось» форми­рования, то главной ее характеристикой будет отмеченная в конце первого разде­ла глубина вовлечения
фирмы в международный бизнес (мы использовали также термин «уровень интернационализации»). В свою очередь, качество международ­ного менеджмента по этой оси будет определяться тем, насколько полно он ис­пользует в интересах фирмы глобальные возможности всемирного бизнес-сер­виса. И в этом смысле фирма, открывающая за рубежом торговые и даже производственные филиалы, может тяготеть к менее реальному международному менеджменту (чисто количественный структурный рост, полностью обеспечивае­мый главными подразделениями фирмы в стране базирования) иди к его постоянному качественному росту, когда фирменный бизнес по максимуму использует все возможности международной информационной сети, интернациональных фи­нансовых рынков, транснационального движения рабочей силы и т. д. Сочетая все это с экстрагированием лучших страновых образцов управления и их адаптацией к специфике разных стран пребывания, международный менеджмент и превраща­ется на наиболее развитой ступени своей эволюции в систему управления знания­ми,
для которой собираемая и анализируемая во всем мире информация становит­ся главным стратегическим ресурсом, а адаптивность (культурная, правовая, экономическая, ситуационная, политическая и социальная) — главным стратеги­ческим оружием.

Задачи международного менеджмента

Теперь можно суммировать все сказанное выше, выделив в рамках главной целе­вой ориентации международного менеджмента те его задачи, которые в наиболь­шей мере несут в себе специфику данной экономической категории.

1. Комплексное изучение, анализ и оценка внешней среды международного бизнеса в интересах поиска и реализации источников конкурентных пре­имуществ фирмы.

2. Углубленный анализ и оценка культурного фона в каждой стране пребыва­ния и использования его возможностей (учет ограничений) при выработке стратегических, тактических и оперативных решений по функционирова­нию и развитию фирмы как в данной стране, так и в целом.

3. Оценка, выбор и практическое использование организационных форм, в рамках которых осуществляются зарубежные операции фирмы, с тем что­бы максимизировать эффект использования экономического потенциала и правовых возможностей стран пребывания.

4. Формирование и развитие мультинационального коллектива фирмы и ее подразделений в стране базирования и в странах пребывания в интересах максимального использования личного потенциала работников, возможно­стей отдельных коллективов и кросс-национальных эффектов от их взаи­модействия внутри фирмы.

5. Поиск, развитие и эффективное использование разнообразных возможнос­тей международного бизнес-сервиса, и прежде всего в сферах финансового, технологического и информационного обслуживания экономических опе­раций.

Понятно, что уровень международной специфики в каждой из пяти выделен­ных задач существенно различен и, более того, значительно меняется даже внутри одной задачи в зависимости от конкретного вопроса, рассматриваемого в ее рам­ках. Как и отмечалось, эта специфика достигает максимума во второй задаче (учет культурного фона), но она относительно умеренна в сфере оценки и выбора орга­низационных форм. А в рамках пятой задачи эта специфика очень жестко проявля­ется, например, в исключительно тонких вопросах валютного регулирования, но опять-таки более умеренна, например, в использовании форфейтинга (в конце кон­цов, при всей сложности такого рода международных операций их естественная основа — вексельное обращение — достаточно хорошо отработана в национальных финансовых операциях). Данное замечание важно в контексте оживленной дис­куссии, которая ведется вокруг того, насколько велика все же специфика междуна­родного менеджмента по сравнению с национальным: в конце концов, ответ на этот вопрос полностью зависит от комплексности решения самих этих задач и от того, какие проблемы фирме приходится решать внутри каждой из них. А это, как отме­чалось выше, напрямую связано с уровнем интернационализации деятельности фирмы.

Завершая рассмотрение материала настоящей главы формированием того кру­га задач, который и составляет особое, специфическое содержание международ­ного менеджмента, мы, по существу, определили в самых общих чертах содержа­ние учебника: все его последующие главы так или иначе вписываются в те пять задач, которые сформулированы выше, и дают конкретные рекомендации и прак­тический инструментарий для их решения. А естественным базисом такого рас­смотрения является достаточно подробный анализ внешней среды международ­ного бизнеса — этой теме посвящена следующая глава.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Что же реально выносит для своей практической работы международный менед­жер, освоив материал данной главы? Ответ на этот вопрос может быть сведен к следующим основным тезисам:

1. Он должен понять специфику того, чем ему предстоит управлять, то есть собственно международного бизнеса и, отталкиваясь от этого, определять глубину вовлечения своей фирмы в международный бизнес, оптимальную для данного уровня развития фирмы.

2. Он получает возможность более профессионально рассмотреть возможнос­ти фирмы с точки зрения глобализации бизнеса, то есть стратегически определить, насколько, например, технологическая глобализация может помочь эффективному вхождению в международный бизнес.

3. Он должен стать убежденным и активным сторонником культурологичес­кого подхода, то есть глубокого изучения культурного фактора (фона) в ин­тересах роста эффективности управления международным бизнесом.

4. Он получает исключительно важную возможность приобрести действи­тельно профессиональный взгляд на соотношение глобального и локально­го оптимумов в деятельности международной фирмы.

5. Он может разумно и рационально использовать свою национальную модель менеджмента, адаптируя ее к особенностям международного бизнеса.

6. Наконец, он грамотно ставит те базовые задачи, которые должен системно решать международный менеджер в процессе работы.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Сущность международного бизнеса: каковы базовые черты этой экономи­ческой категории?

2. Каковы основные элементы, структуры Робинсона?

3. Национальная и мультинациональная модели бизнеса: в чем их сходство и различия?

4. В чем состоят характерные черты глобализации бизнеса?

5. В чем заключаются родовые черты международного бизнеса как экономи­ческой категории?

6. Каковы сущность и структура международного менеджмента?

7. Каково соотношение страновой (национальной) и международной моделей менеджмента?

8. Каковы основные функциональные задачи международного менеджмента?

Глава 2

ВНЕШНЯЯ СРЕДА МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА:

ПРАКТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ В ИНТЕРЕСАХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

ВВЕДЕНИЕ

Внешняя среда, в которой оперирует фирма, принципиально важна для любого бизнеса вне зависимости от его направленности и масштабов. Но для междуна­родного бизнеса она имеет совершенно особое значение: если в собственной стра­не все «более или менее знакомо», то, выходя на международный рынок, фирма попадает зачастую не только в незнакомую экономическую, политическую, соци­альную и культурную среду, но — что не менее важно — и в обстановку, когда далеко не очевидны возможности и источники ее изучения и адекватной оценки. Именно поэтому вопросы методики подхода (что именно изучается во внешней среде, как изучается, что следует из этого изучения, как должна строиться оценка возможностей и опасностей внешней среды) приобретают первостепенную роль и обсуждаются весьма подробно практически в каждой серьезной работе по между­народному бизнесу и международному менеджменту. При этом, естественно, со­храняется генетическая общность подхода (см. гл. 1), то есть в силе остаются те приемы и методы, которыми изучается страновая внешняя среда, однако они су­щественно дополняются и модифицируются применительно к особенностям меж­дународного бизнеса.

В структуре учебника достаточно естественно размещение данной главы сразу вслед за базовым обсуждением сущности и содержания международного бизнеса и международного менеджмента. Действительно, коль скоро эти вопросы выясне­ны, то сразу же необходимо понять и исследовать среду, в которой бизнес фирмы оперирует и исходя из состояния и тенденций развития которой менеджмент вы­рабатывает и принимаетсвои решения, а затем их реализует. И, соответственно, только после рассмотрения внешней среды международного бизнеса должны идти все остальные главы, каждая из которых так или иначе связана с выработкой и реализацией решений в самых разных сферах работы международного менедже­ра: выборе организационных форм, инвестиционной стратегии, управлении пер­соналом и т. д. Логика такой структуры, что называется, самоочевидна.

В заключение — о своеобразном парадоксе рассмотрения. Говоря о междуна­родном бизнесе в целом, мы, по существу, во многом говорим и о его внешней сре­де, поскольку определяющую часть этой среды и составляют фирмы, оперирую­щие на тех же или смежных рынках и, собственно, формирующие эту среду.

2.1. ВОЗМОЖНОСТИ ВЫХОДА РОССИЙСКОЙ ФИРМЫ НА ВНЕШНИЙ РЫНОК И РОЛЕВЫЕ ФУНКЦИИ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА

ВНЕШНЯЯ СРЕДА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РОССИЙСКОЙ ФИРМЫ

Структура анализа внешней среды

Комплексный анализ и оценка внешней среды, в которой будет действовать и развиваться международный бизнес фирмы, — важнейший момент подготовки всех стратегических и многих тактических решений международного менедже­ра. Здесь есть единодушное согласие как бизнесменов-практиков, так и теорети­ков международного бизнеса, менеджмента и маркетинга.1
Столь же едины мне­ния о том, что базовыми составляющими
такого анализа должныбытьследующие элементы:

• анализ экономической внешней среды;

• анализ политической внешней среды;

• анализ правовой внешней среды;

• анализ культурной внешней среды.

1
S.Ronen. Comparative and Multinational Management. John Wiley & Sons,1986. р.636 . Джон Д. Дэниелс, Ли Х. Радеба . Международный бизнес : внешняя среда и деловые операции .Пер. с англ. М.: Дело ЛТД, 1994. 784 с.; М. Портер . Международная конкуренция .М.: Международные отношения, 1993. 896с.

Иногда, в более специфических случаях, отдельно рассматривают и другие элементы (социальная составляющая внешней среды, природно-климатические условия и т. д.), но четыре составляющие, указанные выше, так или иначе остают­ся основой.

Все авторы, исследующие этот вопрос, предлагают свои модели анализа ука­занных элементов. Как правило, — это перечни проблем или вопросов, на которые следует обратить внимание, анализируя ту или иную составляющую. Они могут быть более укрупненными (как у Дэниелса и Радебы2
) или существенно более детализированными (как у Ф. Катеора3
), но в целом их структуры достаточно схо­жи. И, что имеет принципиально важное значение для нашей книги, — все они жестко ориентированы на практику развитых рыночных экономик с их отличной информационной системой, значительными финансовыми возможностями, опыт­ными в международном бизнесе кадрами и, в общем, некритичными по времени задачами менеджмента, более или менее спокойно анализирующего возможности своей фирмы при выходе на внешний рынок. К этому нужно добавить и все много­образие пакета международных бизнес-услуг, который рассматривался в главе 1.

2
Джон Д. Дэниелс, Ли Х. Радеба . Международный бизнес : внешняя среда и деловые операции .Пер. с англ. М.: Дело ЛТД, 1994.

3
S.Ronen. Comparative and Multinational Management. John Wiley & Sons,1986.

Иными словами, зарубежный международный менеджер может себе позволить широкий, функциональный анализ
разных составляющих внешней среды, в кото­ром очень многое делается просто, что называется, для развития кругозора руко­водителя, ряд моментов анализируется «на всякий случай», а другие — просто потому, что «так рекомендуется авторитетами». Против такой практики в нор­мальных условиях нормального рынка трудно что-либо возразить: действитель­но, менеджер, а особенно — международный, тем увереннее себя чувствует, чем больше у него разной информации. И, наверное, когда-нибудь в России условия будут такими же и этот подход заработает и у нас. К сожалению, сегодня это дале­ко не так.

Особенности анализа внешней среды в российских условиях

Коренные отличия российского бизнеса в рассматриваемом контексте очевидны: это и наша крайняя бедность, и катастрофическая нехватка серьезной и надежной бизнес-информации, значительные трудности в простых деловых контактах с за­рубежными партнерами (от языковых до культурных), необразованность наших, в общем-то толковых и неглупых, бизнесменов и менеджеров и многое другое. А самое важное — критичность по времени
задач выхода российской фирмы на внешний рынок, причем зачастую в условиях полной враждебности зарубежной среды и равнодушия (это еще не худший вариант!) собственных властей.

Все это заставляет сам вопрос о содержании моделей анализа внешней среды, хоть как-то пригодных для российского бизнеса сегодня, ставить принципиально иначе. А именно: не «это может быть полезным», а «это абсолютно необходимое;
не «это дает широкое направление поиска»,
а «это ведет к решению кратчайшим путем».
Иными словами, сегодня нужна некая компактная аналитическая струк­тура, которая с учетом ограниченных возможностей современного российского бизнеса и менеджмента позволила бы осветить во внешней среде той страны, в которую мы стремимся войти, самое насущное, самое необходимое для того, что­бы, с одной стороны, максимально реализовать российский потенциал работы на внешнем рынке, а с другой — эффективно исполнить те ролевые функции, кото­рые соединяют возможности страны и конкретной фирмы через разумные страте­гические решения.

Таким образом, мы приходим к необходимости для начала вычленить элемен­ты внешнеэкономического потенциала России применительно к конкретной фир­ме,
а также ролевые функции международного менеджера, связанные со стратеги­ческими решениями,
и только после этого строить модели анализа внешней среды. Этому и посвящены последующие разделы главы, но сначала — одно необходимое замечание.

Предлагаемый подход, естественно, сужает рамки будущей модели и упрощает ее и, следовательно, может обеднить (иногда — существенно) собственно анализ внешней среды. Отсюда возникает естественный вопрос: а не получатся ли в этом случае и «более бедные» решения, а что еще хуже — не будет ли упущено некое широкое стратегическое направление, исключительно перспективное для фирмы в будущем?

Безусловно, такая опасность принципиально существует. Но, во-первых, для подавляющего большинства российских фирм, еще только делающих (или даже собирающихся делать) первые шаги на внешнем рынке, вероятные упущенные стратегические альтернативы, по определению, абсолютно неактуальны: не те масштабы, не те финансовые возможности, не тот опыт; обо всем этом, в случае успеха первых шагов, нужно будет думать, в лучшем случае, через несколько лет. Но есть и другое, скажем так, более личностное обстоятельство.

Глобальные модели анализа внешней среды могут просто-напросто запутать не очень опытных в такого рода аналитике и, как отмечалось, не очень еще образо­ванных в международном бизнесе российских менеджеров. Тогда вместо поиска широких стратегических альтернатив будет серьезное разочарование в подходе вообще, а что особенно опасно — в собственных силах в частности. Этого нельзя допустить хотя бы ради будущих широких и интересных достижений частных российских фирм на международном рынке. Поэтому есть смысл упростить и су­зить рамки подхода в интересах его реализуемости и получения практически зна­чимых результатов.

РОССИЙСКИЙ ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ В КОНТЕКСТЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ФИРМЫ

Если не говорить о сырьевых отраслях нашей промышленности(а это — особая сточки зрения внешнеэкономической деятельности сфера), то в целом в российс­кой экономике можно выделить примерно 6-7 достаточно реальных возможнос­тей вхождения практически любой частной фирмы в международный бизнес. Одни из них достались в наследство от Советского Союза, другие выкристаллизо­вались уже в пореформенном периоде. Использование некоторых из этих путей требует серьезного уровня технологического развития, в то время как другие тре­буют просто предприимчивости и расторопности соответствующих бизнесменов и менеджеров. Наконец, ряд этих возможностей относится к «финансоемким», другие же допускают и активность фирм с относительно скромными финансовы­ми ресурсами. И, что особенно важно отметить, эти возможности касаются прак­тически всех обрабатывающих отраслей.

Приведенный ниже перечень не претендует на некую систематизацию, это ско­рее то, что принято называть маркетинговой смесью:
анализируя его, фирма ищет самые разные рыночные возможности и при удачном исходе комплексно их ис­пользует.

1. Возврат старых рынков

На сегодняшний день, по самым скромным оценкам, страны СНГ потеряли более половины рынков бывшего СССР и основная их часть, естественно, приходится на российского предпринимателя. Для серьезной техники, рассчитанной на мно­голетнее использование, времени прошло еще не так много. У рынков есть своя «память», и в соответствующих странах (а их — десятки) работают люди, знако­мые с этой техникой и работавшие с нашими специалистами. Одним словом, здесь есть определенная ниша, в которой можно успешно работать. Не следует переоце­нивать ее значение: свято место пусто не бывает, и опустевший рынок заполняет­ся мгновенно, то есть в большинстве случаев его придется отвоевывать заново. Но шансы, безусловно, есть, особенно с учетом привлекательности многих видов со­ветской техники в развивающихся странах. Ее главное достоинство — надежная простота —
все еще в цене. Сформулируем основные вопросы, которые могут практически интересовать фирму, решившую искать в этом направлении:

1.1. Какие виды экспортировавшейся ранее техники (из России и стран СНГ)

технологически близки производственным и конструкторско-технологическим возможностям фирмы?

1.2. Кто именно производил эту технику и каково положение этих предприя­тий сейчас (прежде всего — в части производства техники)?

1.3. Какие страны (а внутри них — фирмы) импортировали основную часть ;
этой техники (структура закупок)?

1.4. Работает ли эта техника до настоящего времени? Есть ли потенциал ее:

• реновации;

• модернизации;

• обновления по запасным частям?

1.5. Если появились конкурирующие изделия, то какова сравнительная кон­курентоспособность наших и иностранных изделий? Остаются ли ниши для нашей техники?

1.6. Каковы ориентировочные емкости рынков (сегментов рынков) по п. 1.4 с учетом выводов по п. 1.5?

Получив более или менее надежную информацию по приведенным вопросам, международный менеджер может осуществить сокращенный политический и правовой анализ (точнее — организовать его) и в случае успешных результатов переходить к заключительному этапу анализа и оценки внешней среды — к углубленной проработке культурного фона. Алгоритмы этих анализов представле­ны в последующих разделах настоящей главы. Поскольку работа по каждому из приведенных далее направлений заканчивается этими стандартными процеду­рами,
мы дальше будем употреблять термин «переход к стандартным процеду­рам».

2. Оценка технологии

Имеется в виду использование возможностей работы с передовыми технология­ми, разработанными в России (бывшем СССР) и имеющими: практически опро­бованные результаты испытаний, подтвержденные результаты испытаний, под­твержденный интерес со стороны зарубежных производителей и т. д. Иными словами, международный менеджер начинает серьезный анализ внешней среды, только имея на руках солидные доказательства реализуемости и коммерческой ценности новой технологии (без этого фирма может потратить годына такогорода доказательства).

2.1. Оценка оригинальности и защищенности технологии.

2.2. Оценка зарубежных аналогов и разработка карты сравнительной конку­рентоспособности.

2.3. Укрупненная оценка «сопутствующего набора» (оборудования и услуг, которые потребуются для эффективного внедрения технологии).

2.4. Оценка и формирование перечня вероятных заинтересованных фирм.

2.5. Приближенная оценка финансовых ориентиров возможных сделок в ва­риантах:

• окончательной продажи технологии;

• продажи с получением права участия;

• привлечения иностранного партнера для самостоятельногоосвоения технологии (с последующим экспортом). Заметим, что в проработке этого пункта может рассматриваться значи­тельно большее число вариантов, чем представленное выше (например, продажа лицензии с обязательством совместного сбыта в России и в третьих странах). Естественно, что проработка финансовых ориентиров предполагает и решение вопросов по формам оплаты (например, продукцией).

2.6. Подготовка предложений, ориентированных на заинтересованные фирмы и проведение переговоров.

Изучая это направление, фирма переходит к стандартным процедурам только в вариантах совместного производства и/или последующего импорта (либо опла­ты) готовой продукции. В случаях окончательной продажи технологии этот ана­лиз, как правило, не требуется (иной вопрос — получение необходимых докумен­тов, разрешений и т. п. внутри России). Дополним этот материал несколькими важными замечаниями.

Второе направление может быть особенно интересным при работе с российс­ким военно-промышленным комплексом (ВПК), поскольку там есть технологии так называемого двойного назначения: их можно использовать и в мирных целях. Этот потенциал сегодня в России очень велик, и если удается преодолеть барьеры бюрократии и секретности (естественно, на строго законных основаниях), то уси­лия энергичной фирмы могут многократно окупиться.

Но не только наш ВПК привлекателен в этом плане. Есть ряд вполне мирных отраслей, где российская технология исторически занимает очень уважаемое мес­то: энергетическое оборудование, специальные грузовики, дорожно-строительная и кузнечно-прессовая техника, горно-шахтное оборудование, техника и оборудо­вание для геологоразведки, нефтедобычи, металлургии, транспортировки нефти и газа, некоторые направления судостроения (в частности — подводные аппара­ты) и другие. Здесь активность наших фирм будет естественно подкрепляться от­раслевым технологическим авторитетом страны,
а следовательно, и дела могут пойти гораздо эффективнее.

3. Соразмерный экспорт

Этим термином мы обозначаем возможность для многих российских фирм экспор­тировать различного рода товары, которые в зарубежных странах (прежде всего — в развитых) вполне могут конкурировать с менее качественными и более дешевы­ми товарами азиатских, латиноамериканских и африканских производителей. Уже сегодня отличные образцы такой успешной конкуренции дает российская легкая (прежде всего — швейная) промышленность, резинотехнические предприятия и ряд других. Но, по существу, мы стоим только в начале этого международного на­правления, которое будет играть «локомотивную» роль для вывода всей промыш­ленности России на качественно новый уровень. Остановимся на этом подробнее.

Теоретические положения М. Портера4
показывают, а практика всех стран од­нозначно подтверждает, что реальное развитие конкурентоспособных производств в обрабатывающей промышленности страны начинается лишь тогда, когда их про­дукция реально входит в международную конкурентную борьбу, но — на посиль­ном, соразмерном
для себя уровне. Российские изделия уже сегодня вполне могут конкурировать с рядом китайских, малайзийских, бразильских, египетских, турец­ких и других товаров из менее развитых стран на рынках любых государств, а что особенно важно — европейских стран, США, Канады, Австралии. На этих рынках наши фирмы, естественно, обслуживают более бедные слои населения и, соответ­ственно, рассчитывают на меньший доход, но, во-первых, это — стабильные и хорошо структурированные рынки, во-вторых, именно здесь наш производитель толь­ко и может получить совершенно бесценный опыт современной договорной рабо­ты, дистрибьюции, продвижения, сервиса и т. д. А главное — это будет первой и необходимой ступенью дальнейшего качественного роста. Ведь именно этим путем шли нынешние «чемпионы» — японцы (вспомним первый выход на американский рынок корпорации Toyota),
а затем их опыт успешно повторили страны всех четы­рех волн развития Юго-Восточной Азии, латиноамериканцы, турки и другие.

4
М. Портер . Международная конкуренция .М.: Международные отношения, 1993. 896с.

Отметим теперь главные вопросы, которые решает международный менеджер, используя эту возможность:

3.1. Оценка собственной технологии и выделение товарного ряда, пригодного для соразмерного экспорта.

3.2. Формирование набора конкурентов
(здесь охватываются товары на более доступных для российской фирмы рынках) и оценка сравнительной кон­курентоспособности.

3.3. Предварительная оценка возможных каналов дистрибьюции и основных условий работы с ними (поставки, участие в продвижении, сервис).

3.4. Ориентировочная оценка емкости рынков (сегментов рынков) и прогноз вероятной доли будущего контроля.

3.5. Формирование финансовых, организационных и технологических целей

проникновения на те или иные рынки. Далее — переход к стандартным процедурам.

4. Встраивание в технологические цепочки зарубежных производителей

Вообще говоря, это направление — своего рода аналог соразмерного экспорта, но в существенно более интересной для российского производителя форме.

Речь идет о том, что российский производитель находит для себя некоего зару­бежного производителя (желательно, конечно, из развитой страны), которому он обоснованно предлагает поставку определенных деталей, узлов, комплектующих, пригодных для производимого зарубежным партнером конечного изделия. По­скольку кооперация — одна из наиболее развитых и перспективных сфер произ­водственного сотрудничества в мире, то потенциально всегда есть возможности подобного встраивания.

Особо же привлекают следующие обстоятельства. Производство той или иной локальной детали требует лишь ограниченного технического потенциала (напом­ним, что поставщиками комплектующих для крупных японских, американских и европейских фирм выступают сотни и тысячи мелких и мельчайших производите­лей в разных странах). Но в то же время российскому производителю не нужно ду­мать о самой болезненной для наших фирм проблеме — маркетинге на зарубежном рынке конечной продукции — все это делается заказчиком. К тому же возникают исключительно интересные возможности дальнейшего развития, своего рода экс­пансия
в технологической цепочке: начав с поставок относительно простых изделий и комплектующих, российский производитель далее наращивает свой потенциал и предлагает западному партнеру свое более широкое участие в конечном продукте. Поскольку же к этому времени российская фирма уже обладает определенным авторитетом и показала себя с хорошей стороны, то рациональные решения зарубеж­ного партнера (при прочих равных условиях) очевидны.

Теоретически концепция встраивания
подробно обоснована в работах Н.С. Отварухиной, из которых и заимствован приведенный ниже пример.

Комсомольский-на-Амуре судостроительный завод (КСЗ) до экономической реформы был ведущим дальневосточным предприятием атомного подводного су­достроения с соответствующим уровнем технологии. Как и многие его коллеги по ВПК, завод после реформы потерял своих основных заказчиков. Но в отличие от многих других руководителей этой отрасли управленцы предприятия активно ис­кали возможности приложения своего технологического потенциала. В этих по­исках они вышли на известный проект добычи нефти на шельфе Сахалина, фи­нансируемый пулом американских и японских крупнейших фирм. Центральная часть проекта — исключительно сложные в технологическом отношении буровые платформы. Но у них есть и относительно простой элемент — основание платфор­мы (цельносварная металлическая конструкция). Руководство КСЗ предложило фирме Sakhalin Engine
(головному исполнителю проекта) свои услуги по изготов­лению этих платформ; поскольку, с одной стороны, россияне были явно конку­рентоспособны по цене, а с другой — обладали опытом работы в высокотехнологи­ческой сфере, то заказ они выиграли. Но, по-видимому, самое главное здесь именно в экспансии в цепочке: руководители КСЗ уже нацелились в перспективе на производство и платформы в целом. К тому есть серьезные основания: действи­тельно, как бы ни была сложна современная буровая платформа (а в ней реализо­ваны новейшие достижения электроники, гидравлики, металлургии и т. д.), она вряд ли сравнится в этом отношении с атомной подводной лодкой.

Этот пример интересен еще и тем, что для начала заводу пришлось смириться с несколько унизительной для себя ролью изготовителя простейших элементов — и это ждет все наши предприятия (прежде всего ВПК) на первых порах. Никако­го иного пути встраивания в серьезную современную технологию просто не су­ществует. И еще один интересный момент: посколькусталь, предлагаемая для основания платформы российскими металлургами, не устраивала заказчика, со­ответствующие поставки на КСЗ осуществляли японские фирмы, и уже на этом этапе встраивания предприятие приобрело очень важный опыт использования возможностей мирового рынка. Более того, КСЗ начал работу с дальневосточны­ми металлургами по освоению металла необходимого качества, и это — лучшее подтверждение тезиса о «локомотивной» роли подхода в переводе промышлен­ности России на качественно новый уровень.

К основным аналитическим вопросам встраивания
относятся следующие:

4.1. Ревизия технологии фирмы и выделение возможных технических направ­лений встраивания.

4.2. Обзор зарубежных технологий в родственных (смежных) отраслях и вы­деление объектов встраивания.

4.3. Научно-техническая и конструкторско-технологическая оценка элемен­тов объектов встраивания с
целью поиска деталей, узлов и комплектую­щих изделий, которые могли бы быть предложены зарубежным партнерам (включая оценку конкурентоспособности).

4.4. Проведение предварительных переговоров с потенциальными партнера­ми и окончательное формирование перечня встраивания.

4.5. Технико-экономическая оценка перечня встраивания
и подготовка проек­тов предложений зарубежным партнерам.

Далее — переход к стандартным процедурам.

5. Использование национальных преимуществ на уровне фирмы

Этот метод можно использовать в основном как вспомогательный к п. 1-4, но воз­можны случаи и его самостоятельного применения.

Перечислим те национальные преимущества, которые сами по себе имеют ту или иную ценность в глазах зарубежного партнера и, соответственно, могут быть использованы для выхода фирмы на международный рынок:

• высококвалифицированная и относительно недорогая рабочая сила (есте­ственно, речь идет только о работниках, лишенных серьезных личностных недостатков, — в противном случае, с точки зрения зарубежного партнера, вообще бессмысленно говорить о преимуществах этой рабочей силы);

• достаточно высокий уровень исследований и разработок в ряде отраслей;

• опыт работы персонала в странах Азии, Африки и Латинской Америки еще в советский период;

• основные фонды, приобретенные предприятиями на излете периода пере­стройки и позволяющие производить продукцию вполне приличного (хотя и не мирового) качества, пригодную для экспорта.

На последнем моменте целесообразно остановиться подробнее. Около трех лет назад с легкой руки аналитиков ведущего российского эконо­мического журнала «Эксперт» в оборот было введено обозначение «+15%»; оно обозначало как раз технику, о которой шла речь выше, в том смысле, что ей не хватает 15% современной технологии (как правило, финишные, отделочные и иные того же рода операции), чтобы выпускать продукцию вполне приемлемого (не только по меркам развивающихся, но даже и европейских стран) качества. Се­рьезные зарубежные партнеры, готовые вложить деньги в эти «15%» с учетом, ес­тественно, других российских преимуществ, как правило, находятся. Более того, они же сами и занимаются затем продвижением нашей продукции на зарубежные рынки. Примеров такого рода много, а мы здесь отметим лишь блестящий успех Московского шинного завода, чьи изделия продаются ныне в Западной Европе под известной маркой «Inter-continental», принадлежащей немецкой фирме рези­нотехнических изделий.

Исходя из соответствующего практического опыта, можно рекомендовать про­ведение следующих работ:

5.1. Анализ и оценка кадрового потенциала предприятия и выделение в нем элементов международного характера
(вызывающих потенциальный ин­терес зарубежного партнера).

5.2. Анализ и оценка уровня НИОКР, выделение в нем конкурентоспособных элементов.

5.3. Анализ и оценка действующих технологий с точки зрения концепции «15%».

5.4. Обзорная оценка зарубежных фирм, которые потенциально могут про­явить интерес к национальным преимуществам в рамках нашей фирмы, и выделение наиболее перспективных из них.

5.5. Приближенное технико-экономическое обоснование самых важных пред­ложений и предварительные переговоры с вероятными партнерами.

Далее — переход к стандартным процедурам.

6. Использование возможностей углубленной переработки сырья и материалов с существенным увеличением добавленной стоимости

Здесь можно привести примеры из нефтепереработки, разных подотраслей хими­ческой промышленности, металлургии и т. д. Этот вопрос хорошо освещен в эко­номической литературе, и нет надобности останавливаться на нем подробнее в рамках учебника. Что же касается вопросов, на которые в этих случаях обращает внимание международный менеджер, то они лежат в обычных рамках маркетин­гового анализа (с учетом, естественно, экономических характеристик продукции углубленной переработки).

7. Вхождение в международный бизнес за счет использования государственных и региональных возможностей

Имеется в виду постоянное слежение фирмы за межгосударственной, государ­ственной и региональной активностью в части международного экономического сотрудничества (соглашения, программы, установление квот, предоставление льгот и преимуществ и т. д.). Эти возможности столь широки и многообразны, что было бы нереальным пытаться систематизировать их в рамках настоящей главы — тем более, что существо целевой ориентации фирмы везде практически одинако­во; отслеживать такого рода информацию на государственном и региональном уровнях, анализировать ее и вычленять все то, что может стать объектом усилий фирмы по вхождению в международный рынок.

Отметим только одно важное обстоятельство: используя эту возможность, международный менеджер должен проявлять определенную стратегическую сме­лость: огромный зарубежный опыт (и даже небольшой — пока — российский) убе­дительно подтверждает тот факт, что фирме вовсе не обязательно быть текстиль­ной, чтобы эффективно использовать возможности пересмотра экспортных квот на текстиль из России, и совсем не требуется многолетнее знакомство с химичес­кой технологией, чтобы хорошо заработать на решениях некоего правительства об отказе от применения к российским фирмам повышенных экологических требо­ваний. Для всего этого достаточно проявить стратегическую смелость и вступить в контакты с соответствующими российскими и/или зарубежными фирмами, со­здать необходимые альянсы, вложить средства в соответствующие технологии и т. д. Все эти вопросы рассматриваются в учебнике далее.

Заключительные замечания

Одно замечание относится к приведенной выше структуре: еще раз повторим, что наиболее интересные результаты получит та российская фирма, которая поста­вит своей целью комплексное использование нескольких направлений
(чисто структурный пример: фирма находит возможности встраивания,
подкрепляет их национальными преимуществами
и применяет ко всему этому некое межправи­тельственное соглашение —
вот это будет своего рода высший пилотаж работы международного менеджера).

Второе касается непосредственно анализа внешней среды: даже из сжатого рас­смотрения очевидно, что переход к стандартным процедурам
(то есть более под­робному анализу экономической, политической, правовой и культурной внешней среды) имеет смысл лишь постольку, поскольку международный менеджер уве­рен, что риск проделать этот громоздкий анализ впустую сравнительно невелик, а
для этого необходима определенная работа по предварительному анализу, час­тично описанная выше.

РОЛЕВЫЕ ФУНКЦИИ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА В КОНТЕКСТЕ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Вторая часть излагаемого подхода предполагает структурирование ролевых фун­кций международного менеджера, поскольку их выполнение в значительной мере зависит от того, насколько хорошо менеджер знает и понимает базовые элементы внешней среды и те проблемы, с которыми сопряжена в ней работа его фирмы. Такого рода структура представлена ниже, и в ней выделено семь основных ролей международного менеджера.

1. Международный менеджер как организатор стратегического поиска возможностей фирмы на внешнем рынке

В предшествующем разделе мы подробно рассмотрели специфику такого рода по­иска для российской фирмы в современных условиях и отметили, что здесь необ­ходим этап предварительного анализа потенциальных возможностей. В большин­стве случаев он проводится еще в рамках более подробного анализа внешней среды, с тем чтобы сделать его максимально полезным впоследствии. На этом этапе орга­низующая роль международного менеджера предполагает решение трех ключевых проблем:

• выделение совместно с командой ключевых направлений поиска (здесь весьма полезны метод мозгового штурма и техника экспертных опросов типа «Делфи», но в более простых вариантах);

• организация усилий служб и внешних консультантов на проведение пред­варительного анализа;

• окончательный выбор перспективных возможностей (с особым упором на контроль результатов анализа и ведущую роль международного менеджера во всех предварительных переговорах с вероятными партне­рами).

2. Международный менеджер как стратегический мотиватор

Здесь предполагается особая роль международного менеджера в окончательном определении тех стратегических мотивов, которыми будет руководствоваться фирма, выбирая те или иные направления и возможности выхода на международный рынок. Поясним сказанное примером с судостроительным заводом, приве­денным выше.

Вообще говоря, встраиваясь в цепочку, КСЗ преследовал для начала мотив вы­живания — естественный в его тогдашнем положении. Далее мог быть выдвинут стратегический мотив закрепления на уже освоенном рынке. Еще более заманчи­во выглядел перспективный мотив освоения всей технологии изготовления плат­формы. Но и он мог быть перекрыт мотивом выхода в смежные технологические области. Заметим, что в зависимости от соответствующей постановки менялись как стратегические цели фирмы, так и широта и глубина необходимого анализа внешней среды.

3. Международный менеджер как культурный аналитик

Эту роль в отличие от маркетинговых, экономических или юридических задач никто, кроме самого менеджера, выполнить не может: именно он должен видеть и понимать особенности страновой (национальной) культуры, на которые может опереться фирма, именно он должен просмотреть все проблемы коммуникаций для обеспечения эффективности менеджмента (см. раздел 2.3) и, наконец, только он может контактировать с топ-менеджерами зарубежных фирм с учетом их наци­ональных стереотипов (см. там же). По всем этим причинам культурный анализ — основа работы менеджера с внешней средой.

4. Международный менеджер как эффективный организатор и руководитель интернационального коллектива

Поскольку этой теме посвящены другие разделы учебника, то здесь мы сделаем только одно замечание. Внешне кажется, что эта роль, как и предыдущая, требует лишь знаний в области культуры, но при более внимательном анализе становится ясным, что в значительной мере здесь необходимо привлечение и экономических, и политических, и юридических знаний, то есть оставшихся трех элементов внеш­ней среды.

5. Международный менеджер как дипломат

Эта его роль реально подразумевает не просто комплексное знание внешней сре­ды (во всех четырех элементах), но и значительный, именно дипломатический та­лант, который практически необходим везде: от грамотных, тонко проводимых пе­реговоров до решения зачастую очень непростых проблем взаимоотношений с властями в стране пребывания.

6. Международный менеджер как общественный деятель

В этой, на первый взгляд, несколько странной для менеджера роли международ­ный менеджер выступает достаточно часто, поскольку он представляет за рубе­жом не только свою фирму, но и в известных обстоятельствах свою страну и свой народ. Участие в общественной жизни страны пребывания — непременное усло­вие эффективности и стабильности бизнеса за рубежом, хотя понятно, что масш­табы этого участия существенно разнятся в зависимости от масштабов самого биз­неса. Здесь на первый план, естественно, выступают политическая и социальная составляющие внешней среды, но заметную роль играет и культурная составляю­щая.

7. Международный менеджер как «стратегический оптимизатор» международного бизнеса

В этой особой роли международный менеджер выходит за рамки данной страны пребывания, заботясь об оптимальности бизнеса фирмы в целом. И здесь (см. гл. 1 — о локальном и глобальном оптимуме) его зачастую ждут крайне непростые реше­ния, в которых особого учета и тонкой, с многочисленными нюансами, оценки тре­буют политические и экономические аспекты внешней среды.

Специфика культурной составляющей

Таким образом, мы видим, что все семь ролей международного менеджера требу­ют комплексного знания внешней среды, но есть существенная разница: если эко­номические, правовые и политические оценки могут готовить для международ­ного менеджера соответствующие службы фирмы, то в культурном фоне он должен достаточно глубоко разбираться лично
(отсюда вытекает логика даль­нейшего построения главы: в разделе 2.2 дается сжатая проблематика экономи­ческой, политической и правовой составляющих внешней среды, а в разделе 2.3 достаточно подробно рассматриваются три ключевых вопроса изучения культур­ного фона).

2.2. ЭКОНОМИЧЕСКИЙ, ПРАВОВОЙ И ПОЛИТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ В КОНТЕКСТЕ ЗАДАЧ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТА. СТРАНОВЫЙ МАРКЕТИНГОВЫЙ АНАЛИЗ

Еще раз отметим два важных вывода, которые следуют из материала предыдуще­го раздела: во-первых, международному менеджеру российской фирмы совершен­но необходим предварительный анализ, который и формирует у него представле­ния о необходимой широте анализа внешней среды, во-вторых, в подавляющем большинстве случаев этот анализ должен быть минимально необходимым и жест­ко ориентированным на нужды принятия стратегических решений в первую оче­редь. Эти два момента позволяют формировать обоснованные представления о глубине и широте соответствующих моделей, структура которых приведена ниже.

СТРУКТУРА ОСНОВНЫХ ДАННЫХ ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ, НЕОБХОДИМЫХ МЕЖДУНАРОДНОМУ МЕНЕДЖЕРУ

1. Место, занимаемое страной по показателям: ВНП (ВВП), темпы экономи­ческого роста, темпы роста инвестиций, внешнеторговый оборот, импорт товаров и услуг (то же — в удельных показателях).

2. Население страны в целом и регионов проникновения в отдельности; по­ловозрастная структура населения в динамике.

3. Структура общества и удельный вес отдельных социальных слоев с харак­теристиками их душевого и семейного дохода; динамика этих показателей.

4. Ресурсы основных видов, интересующих фирму, с ранжировкой по:

• наличию в стране и регионах;

• стоимостной оценке;

• уровню дефицитности.

Особая справка — о возможности получения этих ресурсов в сопредельных

странах.

5. Основные характеристики возможностей связи (число телефонов на тыся­чу жителей; разновидности и эффективность работы почты; основные ха­рактеристики компьютерно-сетевых услуг).

6. Интересующие фирму характеристики транспортных коммуникаций (в кон­тексте «как можно привезти?», «как можно вывезти?»).

7. Уровни оплаты труда в интересующих фирму сферах бизнеса (в разрезе ос­новных категорий наемных работников); принятые в стране формы оплаты труда.

8. Общая оценка развитости и возможностей:

• отраслей — вероятных конкурентов;

• отраслей — вероятных поставщиков;

• отраслей — вероятных потребителей.

9. Основные элементы валютного регулирования в стране.

10. Основные элементы торговых и экспортно-импортных ограничений в стране.

11. Развитость научно-технической и консультационной деятельности в стра­не (направления, фирмы, возможности привлечения).

12. Уровень основных экономических проблем в стране (инфляция, безработица, региональные или отраслевые депрессивные явления, бедность и т. д.).

ПРАВОВОЙ АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Международное публичное и международное
частное право

Одним из важнейших факторов, оказывающих постоянное влияние на формиро­вание и развитие международного менеджмента, является международное право. При этом если речь идет об отношениях между государствами, то эта область пра­вовых знаний относится к международному публичному праву
(или общему меж­дународному праву).

Вопросы правовых отношений между отдельными организациями или граж­данами, которые возникают в международной жизни, относятся к международно­му частному праву.

Классическое разграничение международного публичного и частного права было сформулировано еще во времена Древнего Рима Ульпианом: «Публичное право есть то, которое относится к положению Римского государства; частное — которое относится к пользе отдельных, лиц».

Международное публичное право рассматривается как самостоятельная право­вая система, в то время как международное частное право, согласно господствую­щей концепции 5
, является частью внутренней правовой системы каждого государ­ства. Таким образом, нормы международного публичного и международного частного права служат общей цели создания правовых условий международного сотрудничества в различных областях. Предметом регулирования в международ­ном частном праве являются международные гражданские отношения, которые включают экономические, хозяйственные, научно-технические и культурные свя­зи. Задачей международного частного права является правовое регулирование де­ловых связей организаций и фирм различных стран.

5
М. М. Богуславский, Международное частное право. М.: Международные отношения, 1994. С. 6-9, 15-16.

Важнейшими источниками международного частного права являются между­народные договоры, внутреннее законодательство государств, судебная и арбит­ражная практика, а также обычаи. Естественно, что удельный вес тех или иных видов источников международного права в разных государствах неодинаков. Воз­можно также, что к отдельным правоотношениям применяются нормы, содержа­щиеся в различных источниках.

Многие основополагающие нормы международного частного права первона­чально формулируются в международных договорах, в которых содержатся опре­деленные обязательства государств-участников. Так, в ст. 4 Хартии экономических прав и обязанностей государств, принятой Генеральной ассамблеей ООН в 1974 г., сформулирован важнейший принцип суверенного равенства всех государств-участ­ников этого международного органа: «Каждое государство имеет право участвовать в международной торговле и других формах экономического сотрудничества, неза­висимо от каких-либо различий в политических, экономических и социальных сис­темах. Ни одно государство не должно подвергаться какой-либо дискриминации, основанной лишь на таких различиях».6

6
Механизм внешнеэкономической деятельности. Документы и материалы. М.: Международные отношения, 1988.

В результате принятых Генеральной ассамблеей ООН мер, направленных на прогрессивное развитие международного частного права, в особенности с целью содействия развитию международной торговли 7
, была создана Комиссия ООН по праву международной торговли (ЮНСИТРАЛ). Среди первых решавшихся ею задач были международная купля-продажа товаров, международные платежи, коммерческий арбитраж.

7
Там же

Разработка проектов различного рода соглашений (конвенций) в области меж­дународного частного права является сферой деятельности Гаагской конферен­ции по международному частному праву, статут которой с 1955 г. распространя­ется на 38 государств. Постоянную работу в этой области проводят также различные международные организации частного права (УНИДРУА) в Риме, Всемирная организация интеллектуальной собственности (ВОИС), Междуна­родный морской комитет (ММК) и другие организации.

Для формирования национальных норм международного частного права в от­дельных государствах большое значение имеет внутреннее законодательство. В России к числу основополагающих документов относятся Конституция РФ, Гражданский кодекс РФ, законодательство о правовом положении иностранных граждан и многие другие законы и иные правовые нормы.

Относительно небольшое количество законодательных норм в области между­народного частного права в некоторых странах Запада связано с судебной и арбитражной практикой. В этом случае имеются в виду взгляды и решения судей авто­ритетных судебных и арбитражных органов по конкретным правовым вопросам, имеющие руководящее значение при решении судами аналогичных вопросов в бу­дущем. Такие нормы (система судебных прецедентов) широко практикуются в Ан­глии и частично в США. В России судебная практика не рассматривается как ис­точник права.

Наконец, одним из источников международного частного права являются обы­чаи, т. е. давно сложившиеся правила, систематически применяющиеся, по никог­да и нигде формально не зафиксированные. Обычаи широко применяются в меж­дународной торговле и в области торгового мореплавания. Эта норма признается в качестве источника международного частного права и в России. Так, Международ­ный коммерческий арбитражный суд при торгово-промышленной палате РФ при разрешений споров учитывает торговые обычаи, что и зафиксировано в Законе о международном коммерческом арбитраже 1993 г.

Структура правового анализа

Круг вопросов международного частного права является предметом изучения са­мостоятельной учебной дисциплины по специализации «Международный менед­жмент».

Знания в этой области необходимы при решении различных практических вопро­сов внешнеэкономической деятельности, а также в деятельности иностранных орга­низаций, фирм и отдельных физических лиц на территории России. Исходя из изло­женного выше, можно предложить следующую структуру правового анализа.

1. Общая оценка согласованности системы права в стране с основными поло­жениями международного права.

2. Регулирование экспортно-импортных операций, интересующих фирму (включая вопросы международных перевозок).

3. Регулирование выезда/въезда частных лиц.

4. Защищенность собственности и прав личности.

5. Регулирование перемещения капитала, экспорта прибыли, иных финансо­вых операций через границу.

6. Оценка элементов коммерческого права, которые могут интересовать фирму.

7. Регулирование создания и трансформации бизнеса.

8. Регулирование трудовых отношений.

9. Регулирование цен.

10. Элементы антимонопольного законодательства, которые могут задевать интересы фирмы.

11. Подробно: вопросы налогообложения фирм и частных лиц (желательно с комментариями юриста-международника и специалиста по международно­му аудиту).

12. Общая оценка стабильности правовой системы страны (желателен и веро­ятный прогноз опасностей с этой стороны).

СТРУКТУРА ОСНОВНЫХ ДАННЫХ ПОЛИТИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ, НЕОБХОДИМЫХ МЕЖДУНАРОДНОМУ МЕНЕДЖЕРУ

1. Политический режим в стране и его отношения с Россией.

2. Межгосударственные (межрегиональные, межгородские) соглашения меж­ду страной и российскими властями, которые могут интересовать фирму.

3. Участие страны в политических блоках и международных экономических союзах (возможное влияние на будущий бизнес: возможности, опасности).

4. Политические партии и общественные организации в России, имеющие бо­лее тесные контакты с властями, политическими партиями и общественны­ми организациями страны.

5. Наиболее видные политические лидеры (предельно краткие биографичес­кие данные).

6. Основные политические партии и наиболее влиятельные общественные организации в стране.

7. Основные политические соперники, борющиеся за власть в стране, и суще­ство их принципиальных позиций в экономических, социальных и право­вых вопросах.

8. Краткая характеристика связки «бизнес — политика» (фирмы, партии, ли­деры).

9. Ближайшие выборы парламента и президента (или их аналогов в стране), Перспективы их исхода и вероятное влияние на бизнес и на отношения с Россией.

10. Роль и влияние региональных властей (с учетом регионов проникновения фирмы).

11. Политическая обстановка в регионах проникновения фирмы.

12. Общая оценка политической стабильности в стране.

СТАРТОВЫЙ МАРКЕТИНГОВЫЙ АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Роль стартового маркетингового анализа

По мере выполнения трех указанных выше видов анализа у служб фирмы, и в пер­вую очередь — у маркетинговой, появляется своего рода «внешнесредовой» фон, на котором можно более или менее обоснованно делать то, что мы называем стар­товым маркетинговым анализом.
Но вначале необходимы определенные поясне­ния его роли и места.

В начале настоящей главы, обосновывая необходимость для российского ме­неджера сокращенной программы анализа внешней среды, мы давали примерную схему смешанного анализа по основным путям (возможностям) выхода российс­кой фирмы на внешний рынок. Смешанным этот анализ называется потому, что в нем (как это видно из вопросов) действительно перемешаны экономические, мар­кетинговые, юридические и технологические элементы. А главная задача этого смешанного (или предварительного) анализа — оценить шансы фирмы на самом приближенном уровне и решить, стоит ли заниматься дальнейшим анализом во­обще. И если первый шаг дает положительный ответ, то дальше проводится струк­турированный подробный анализ внешней среды, схемы которого приведены выше.

Имея данные этого анализа, можно проделать стартовый маркетинговый ана­лиз,
то есть более или менее укрупненно определиться с основными маркетинговыми характеристиками будущего бизнеса. Подробности этого анализа приведены Ф. Катеора8
, и квалифицированные маркетологи могут его качественно выполнить, зачастую даже не прибегая к помощи внешних консультантов (справедливости ради отметим, что относительно небольшая российская фирма, впервые входящая в меж­дународный бизнес, так или иначе должна либо полностью довериться опыту и зна­ниям зарубежного партнера, либо все же привлечь консультационную помощь из­вне. В первом случае есть риск попасть на не очень честного партнера, во втором — на не очень квалифицированных консультантов, но третьего выхода для начинающей фирмы, по-видимому, нет).

8
P.Gateora. International Marketing. R. .D. IRWIN INC , 1993.

Ниже приведен перечень вопросов и окончательных оценок, которые будут ин­тересовать международного менеджера в итоге стартового маркетингового анали­за. Имея их и зная результаты анализа внешней среды, менеджер принимает обо­снованные стратегические решения о целесообразности выхода фирмы на данный страновый рынок и путях становления бизнеса в этой стране, а в ряде случаев мо­жет достаточно обоснованно спрогнозировать и будущую стратегию его развития.

Структура основных данных стартового маркетингового анализа

1. Достаточно ли велика емкость рынка, сегмента рынка, на который наша фирма планирует выйти, с точки зрения стратегических задач фирмы?

2. Каковы основные конкурентные преимущества нашего товара или услуги по сравнению с основными аналогами, имеющимися или выходящиминаэтот рынок?

3. На какие основные покупательские группы рассчитан наш товар или услу­га и каковы их возможности в приобретении такого рода товаров и услуг? Насколько наши конкурентные преимущества соответствуют привычкам и предпочтениям этих групп?

4. Каковы основные возможности дистрибьюции нашего товара, услуги (дли­ны каналов и характеристики вероятных дистрибьюторов)? Каковы основ­ные организационные, финансовые, кадровые, сервисные и правовые про­блемы, которые предстоит решать в работе с дистрибьюторами?

5. Каковы основные возможности и проблемы продвижения товара, услуги на начальном этапе и в ближайшей перспективе (в разрезе направлений: сти­мулирование продаж, реклама, паблик рилейшнз)?

6. Каковы стратегии работы на данном страновом рынке основных конкурен­тов (товарные, ценовые, сбытовые и продвижения) и что наша фирма мо­жет им противопоставить?

7. Каким должен быть эффективный бюджет маркетинга для вхождения на страновый рынок и закрепления на нем (в разрезе основных статей и в раз­бивке по периодам)?

8. Какие ориентиры продаж нашего товара или услуги могут быть обоснова­ны службой маркетинга при обеспечении эффективного бюджета (в разбив­ке по периодам)?

Получив достаточно обоснованные ответы на эти вопросы, международный менеджер принимает наиболее ответственное решение: есть ли смысл фирме (с учетом всех видов рисков) входить и закрепляться на данном страновом рын­ке. И если ответ на этот вопрос положителен, то международный менеджер пере­ходит к наиболее трудоемкой (для него самого) и наиболее ответственной (с точ­ки зрения фирмы в целом) части анализа внешней среды — культурному анализу, которому посвящен следующий раздел.

2.3. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ КУЛЬТУРНОЙ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ И УЧЕТ НАЦИОНАЛЬНЫХ СТЕРЕОТИПОВ ПОВЕДЕНИЯ В МЕЖДУНАРОДНОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ

Экономический, политический и правовой анализ внешней среды позволяет от­следить и оценить, имеет ли смысл для фирмы работа в данном регионе, стране и даже в тех или иных районах внутри страны. Когда же соответствующие выводы сделаны и согласованы со стратегическими задачами фирмы, на первый план вы­ступает задача максимально эффективной работы в выбранных будущих странах пребывания.

Эта задача включает две базовые составляющие: с одной стороны, необходим оптимальный выбор соответствующих организационных форм и масштабов про­никновения, причем работа с этой составляющей имеет явный динамический ха­рактер. Действительно, выбирая ту или иную форму и/или масштабы проникно­вения на данный страновый рынок, международный менеджер должен так или иначе прогнозировать вероятные сценарии развития и соответственно возможно­сти эффективной эволюции и самой начальной организационной формы, и тех масштабов дела, которые были приняты для начала. По сути, речь идет о третьей специфической задаче международного менеджмента
(см. окончание гл. 1), и ее ре­шению посвящена следующая глава учебника.

Другая составляющая проблемы эффективной работы фирмы в стране пребы­вания — учет и эффективное использование культурного фона страны; практи­ческому решению этой проблемы и посвящен настоящей раздел.

ОБЩЕЕ ПОНЯТИЕ КУЛЬТУРЫ И НЕКОТОРЫЕ ТЕОРИИ КУЛЬТУРЫ

Культура и культурные константы

В самом общем смысле культуру можно определить как образ жизни того или ино­го народа или этнической общности.9
Эта широкая трактовка феномена культуры естественным образом позволяет включить в него все то, что в течение многих ве­ков складывалось и оформлялось в народном сознании в виде традиций, привы­чек, обычаев, верований, стереотипов поведения и т. д. и соответственно передава­лось из поколения в поколение, становясь основой существования нации, определяя образ жизни ее членов. Нет никаких сомнений в том, что культура — в высшей степени динамический феномен и эта динамика, образно говоря, является многослойной. Поскольку жеее понимание — важный момент профессионализма международного менеджера, то правомерно остановиться на этом подробнее.

9
S.Ronen. Comparative and Multinational Management. John Wiley & Sons,1986.

Первоначальное формирование культурных констант, безусловно, определя­лось географическими и природно-климатическими характеристиками районов компактного проживания национальных общностей, и эти особенности сохраня­ют свое важное значение до сих пор: достаточно, например, сопоставить нацио­нальные характеры северян и южан, особенности поведения жителей Востока или Африки и т. д. Но по мере хода исторического развития отдельных наций, станов­ления и эволюции национальных государств эти культурные константы суще­ственно изменялись под влиянием политических, экономических, религиозных, социальных и иных процессов (понятно, что взаимодействие здесь — чисто дина­мическое: с одной стороны, культура во многом предопределяла направленность и ход этих процессов, а с другой — сама становилась объектом их мощнейшего воздействия). На эту динамику, в свою очередь, накладывались разнообразные моменты межнационального взаимодействия; происходило своего рода взаимо­проникновение культур, и прежде всего — в среде наций, проживающих в одном регионе.

Однако различного рода колониальные завоевания способствовали распростра­нению культурных влияний из стран-метрополий в бывшие колонии, то есть в дос­таточно удаленные территориально-национальные образования. И в этом смысле, скажем, международный менеджер, работающий со странами британского содруже­ства или с бывшими французскими колониями, достаточно быстро убеждается в не­обходимости учета такого рода факторов. Вообще же, серьезные социально-полити­ческие катаклизмы зачастую до основания потрясали культурную основу нации, и Россия в период существования Советского Союза — наиболее наглядный тому при­мер.

Тем не менее на рубеже XX и XXI вв. можно говорить о достаточно устойчи­вых культурных особенностях, сложившихся в национальных государствах и в более крупном масштабе в отдельных регионах планеты. Именно это обстоятель­ство дает возможность многим исследователям оперировать такими глобальными понятиями, как «западная», «восточная», «исламская», «черная» культура10
, что, конечно, является известным упрощением, но вполне пригодно не только при про­ведении культурных исследований общего характера, но даже и на операционном уровне.

10
См. например: S.Ronen. Comparative and Multinational Management. John Wiley & Sons,1986.

Действительно, говоря о западной культуре, мы при более строгом взгляде на проблему объединяем в этом понятии четыре национальных кластера:
англоязыч­ный, германский, романский и скандинавский, а между ними, конечно, есть доста­точно значимые различия. И тем не менее, ведя дела в Европе или в Северной Америке, в Австралии и Новой Зеландии, российский бизнесмен может без особо­го ущерба для своего дела ориентироваться на требования именно западной куль­туры, хотя стремление российской фирмы сделать свой бизнес суперэффектив­ным в Швеции или в Португалии потребует, конечно, более глубокого и тонкого понимания скандинавской или романской культуры, и более того — тех ее особен­ностей, которые конкретно относятся к данной стране. В этом смысле можно сказать, что российский международный менеджер должен пройти своего рода три ступени культурного образования:
глобальное понимание основных мировых культур, знакомство с особенностями данного культурного кластера и, наконец, углубленное проникновение в данную национальную культуру.

Влияние глобализации на культуру

Совершенно новую динамику в развитие культурных сред на планете внесла эпо­ха глобализации
и эра информационных технологий,
по существу, сделавшая весь мир, по образному выражению Маклюэна,11
«большой деревней» с абсолютно ни­чем не ограниченным доступом любого человека к идеям, образам, достижениям и проблемам любой культуры (хотя бы на чисто информационном уровне).

11
Там же.

С другой стороны, весь мир стал объектом достаточно ощутимой экспансии имен­но западной (а в более узком смысле — прежде всего американской) культуры, и это обстоятельство порождает существенные проблемы, в том числе и в сфере бизнеса: к основным из них мы обратимся далее. И на вершине всей этой современной динами­ки — острейшая проблема «дивергенция — конвергенция»:
все обостряющаяся дискус­сия о том, ведет ли глобализация к чисто конвергентному развитию, то есть к своего рода стиранию различий культур и формированию на планете некоей единой культу­ры, или же, напротив, преобладают дивергентные процессы и в известном смысле обо­стряются противоречия между культурами (мы здесь пока только поставим эту про­блему, чтобы вернуться к ней в заключении настоящего раздела, а в отношении культурной динамики вообще подчеркнем еще раз: профессионально подготовлен­ный международный менеджер, изучая феномен культуры той или иной страны, дол­жен, безусловно, рассматривать его в контексте исторической динамики со всеми ее составляющими: экономической, политической, технологической, социальной и т. д.).

Естественно, что изучение столь сложного феномена, каким является культу­ра, не могло не привести к интересным и масштабным научным и практическим результатам. Сегодня культурология — это многоотраслевая научная дисципли­на, в которой работают сотни ученых в разных странах мира, а библиография на­считывает тысячи монографий, учебников и научных статей. Международный менеджер, конечно, не должен профессионально овладевать культурологически­ми знаниями в полном объеме, но иметь достаточно ясное представление об ос­новных теориях культуры и об основной проблематике этого феномена он дол­жен. Именно эти ограниченные цели и преследует приводимый ниже материал, причем его изложение модифицировано применительно, к практическим вопро­сам управления международным бизнесом.

Некоторые культурологические теории

Концепция
Д. Мэрдока

Одна из наиболее известных концепций принадлежит Дж. П. Мэрдоку, который ввел понятие «культурные универсалии»,
понимая под этим те характеристики культуры нации, которые:

а) в отдельности показывают некоторую сторону образа жизни;

б) все вместе дают достаточно полное представление о феномене в целом.

Всего Мэрдок выделил около 70 культурных констант, среди которых встреча­ются самые разноплановые и разномасштабные категории: от спорта до системы управления государством, от стилей причесок до торговли.12
По-видимому, подход этот был бы более конструктивным и практически значимым, если бы автор (или его последователи) хоть как-то ранжировал предложенные характеристики и дал некоторую структуру и взаимосвязи. К сожалению, концепция Мэрдока не полу­чила такого рода развития и, соответственно, не нашла сколько-нибудь серьезного применения в практике международного управления бизнесом: даже сама попыт­ка описать особенности культур нации на основе изучения семи десятков сложных и сложнейших категорий представляется совершенно бесперспективной на прак­тическом уровне. Поэтому сам перечень культурных универсалий может помочь международному менеджеру только как своеобразный контрольный фильтр: через его призму можно пытаться обнаружить дополнительные возможности (или неоче­видные опасности), которые менеджеру следует использовать (учитывать) в стране пребывания.

12
Там же

Культурные
различия
и ценностные
ориентации

Более конструктивные подходы предложены авторами, разрабатывавшими так называемый подход на основе системы ценностей.
Для менеджмента это имеет особое значение, поскольку управление отдельными работниками и коллектива­ми так или иначе опирается на объективное представление о системе ценностей, лежащих в основе поведения — а если говорить о такой важ­нейшей его части, как мотивация, то она практически целиком построена на цен­ностном базисе. Это тем более важно для международного менеджмента, посколь­ку уже давно доказано, что различия национальных культур основаны во многом на различных ценностных ориентациях той или иной нации.

Данный факт особенно ощутим на глобальном уровне:
различия между «запад­ной», «восточной», «исламской» и «африканской» культурами с точки зрения ценностей просто разительны. Так, согласно исследованиям Ситарама и Когделла13
, индивидуальность, искренность, эффективность, пунктуальность, успех за­нимают безусловное первое место в западной культуре, в то время как в других они имеют достаточно скромное место, а, например, в исламской культуре инди­видуальность как ценность вообще отрицается, и то же самое относится к пункту­альности с точки зрения восточной культуры. И наоборот: мирное существование является первостепенной ценностью для восточной культуры и третьестепенной — для западной. При всем этом существуют и общепризнаваемые ценности: так, для всех культур к таковым относятся прежде всего религия и мужественность, а так­же, в значительной мере, уважение к иерархии.

13
Там же

Подход
Дж. Рокича

Практически интересную структуру в рамках рассматриваемого подхода предложил в 1973 г. Дж. Рокич.14

14
J. Rokeach . The Nature of Human Values. NY: Free Press, 1973.

Он сформировал две группы ценностей (в каждой по 18 элементов), определив элементы одной из них как базовые
(или конечные), а дру­гой — как инструментальные.
С точки зрения менеджмента интересность этого деления очевидна: человек живет и работает ради неких конечных ценностей,
в то время как инструментальные —
не более чем средство достижения конечных. На уровне обыденного сознания это можно представить в виде следующего простей­шего примера: для многих людей комфортная жизнь будет естественной конечной ценностью и целью существования, а для других она же будет чисто инструментальной ценностью, позволяющей быстрее и полнее достичь такой конечной цен­ности, как, например, самоуважение.

В контексте международного менеджмента результаты Рокича важны по впол­не понятной причине: национальные культуры достаточно сильно различаются именно тем, в какую группу отнесены те или иные ценности. Соответственно у международного менеджера может сформироваться достаточно эффективный мотивационный инструментарий: зная, например, что логика и эстетичность интел­лектуального построения (например, плана, проекта, программы) — базовая цен­ность для французской культуры, он может успешно использовать это в работе с французским персоналом, но тот же подход, скажем, к прагматикам-англичанам может потерпеть полное фиаско. Или: любая попытка недооценки такой базовой для западной культуры ценности, как равенство женщин, чревата для междуна­родного менеджера большими проблемами при работе с любым европейским или американским коллективом, но, работая с представителями восточных культур, он может использовать этот момент как чисто инструментальный («если мы обес­печим женщинам равную оплату, дела явно пойдут лучше и это будет полезно всем нам!»), а в условиях исламской культуры даже «инструментальное» исполь­зование этой ценности может вызвать негативную реакцию (это подтверждают исследования Ситарама и Когделла).

Модель Оллпорта,
Вернона и Линдзи

Безусловный практический интерес представляет также модель, предложенная Оллпортом, Верноном и Линдзи в 1960г.15

15
G. W. Allport, P. E. Vernon and Q. Lindzey. A Study of Values. Boston: Houghton Mifflin, 1960

Данный подход базируется на разделении всех индивидуумов на шесть групп в зависимости от характера основной ценности,
исповедуемой человеком в жизни и работе: «теоретический человек» (у которого главное — истина, сис­тема, порядок, точнее, знание); «экономический человек» (дело, полезность, эффективность, практическая значимость); «эстетический человек» (красота и гармония); «социальный человек» (общественная польза, благо для людей, взаимопомощь); «политический человек» (лидерство, соревнования, карьера, власть) и «религиозный человек» (вера). Полезность этой модели очевидна: многие исследования последних десятилетий показали, что действительно все указанные типы встречаются практически в каждой нации, но (что особенно важно) даже те, кто не может точно отнести себя к какому-либо типу (а их большинство), довольно четко указывают типы, которые, по их мнению, пре­валируютв их сознании и поведении.

Роль культурного
фактора
в международном
менеджменте.

Распознавание типа (или, точнее, превалирующих типов), с одной стороны — важная задача, а с другой — сильный инструмент в руках международного менеджера. Сделаем в этой связи, однако, существенное замечание.

Оно относится к существу давней дискуссии о роли культурного фактора вообще: здесь, как известно, наметились три основные прин­ципиальные позиции.

Первую представляют так называемые универсалисты:
их точка зрения состо­ит в том, что значение культурного фактора преувеличено и, поскольку все люди более или менее одинаковы, не следует делать какие-то существенные поправки на культуру и тем более ждать от них существенного прироста эффективности управления национальными коллективами.

Согласно второй позиции, страны и нации различаются отнюдь не культурной традицией, но главным образом — уровнем экономического развития.
Этот подход так и называется: экономико-кластерный. В соответствии с ним международный менеджер должен искать ответы на вопросы эффективного управления именно в контексте сравнительного экономического развития стран пребывания и страны базирования.

Наконец, третья точка зрения, как раз и представленная в нашем учебнике, от­стаивает важную роль именно культурного фона, полагая, что его изучение и практическое использование соответствующих результатов повышает эффектив­ность международного менеджмента.
Более того, особенности стран, абсолютно несхожих в отношении именно культурно-исторического развития, дают зачас­тую одинаково высокие конечные экономические результаты,но построенныенасовершенно различных основах менеджмента.

США и Япония на сегодня — две наиболее развитые страны планеты, до­стигшие наибольшего экономического благосостояния. Представим на минуту, что японские менеджеры стали управлять всеми предприятиями в США, а амери­канские — в Японии; что бы из этого вышло?! Абсурдность картины нетрудно себе представить: речь идет о двух принципиально несхожих культурах вообще и куль­турах менеджмента в частности. Этот пример, конечно, не претендует на роль аб­солютного доказательства, но он интересен как иллюстрация того очевидного по­ложения, что культурно-кластерный подход
(так называется третья позиция, которую мы сейчас и обсуждаем) отражает исключительно сложные реалии, про­блемы и возможности феномена национальной культуры для практики междуна­родного менеджмента. И каждый раз, вставая на универсалистскую и даже на эко­номико-кластерную точку зрения, международный менеджер существенно обедняет свои возможности эффективного управления национальным и мультинациональным коллективами.

Если вернуться к рассматривавшимся ранее теориям культуры, то, вообще гово­ря, и концепция Рокича, и модель Оллпорта, Вернона и Линдзи внешне — чисто универсалистские построения: первая делит все ценности на базовые и инструмен­тальные, вне зависимости от национальной принадлежности культуры, а вторая де­лает то же самое применительно к типам личности. Но это представление, конечно же, чисто внешнее. Действительно, самое существо обеих теорий жестко ориентиро­вано на тот непреложный факт, что принадлежность к определенной глобальной, кластерной или национальной культуре как раз и предопределяет распределение ценностей на базовые и инструментальные и структуру частоты появления того или иного типа личности (а точнее — его сочетаний) внутри данной нации, народности или этнической группы. Кстати, проведенное выше сопоставление концепции Роки­ча с результатами исследований Ситарама и Когделла именно это и показывает. Обычно обращаются к этому вопросу, рассматривая проблему мотивации к труду у разных наций.

Обобщая краткое рассмотрение некоторых культурологических концепций, отметим главное: все они (равно как и те, которые здесь не упомянуты) должны рассматриваться международным менеджером как взаимодополняющие и взаимообогащающие инструменты изучения национально-культурных особеннос­тей отдельных работников в интересах повышения эффективности их работы и деятельности международной фирмы в целом.
Но что, возможно, еще важнее — они должны рассматриваться в интересах обеспечения внутри фирмы и в ее внешней среде атмосферы национально-культурной гармонии и социального мира,
этих важнейших составляющих того, что можно назвать качеством жизни в фирме
в самом широком смысле этого слова.

Субкультура

Заключительное замечание в этом разделе — о понятии субкуль­туры.

В наиболее простом значении этот термин отграничивает некую особую часть данной культуры, представители которой отличаются некими специфическими чер­тами (например, половозрастными), особыми предпочтениями (в музыке, искусст­ве вообще, формах проведения досуга и т. д.), неординарными для данной культуры моделями поведения, одним словом — всем тем, что создает своего рода мини-куль­туру внутри данной культуры. Таковы, например, субкультуры современных тинэйджеров, или «новых русских», или рокеров, или даже (пусть и несколько условно) субкультура нынешних российских пенсионеров.

Умение распознавать как саму субкультуру, так и отдельных ее представителей, характерные черты и специфические потребности субкультурных общностей — про­фессиональное качество международного менеджера. Оно обеспечивает фирме зачастую исключительно высокие доходы (вспомним десятки миллиардов долларов, заработанных фирмами США и Западной Европы на рынках товаров тинэйджеров), а самому международному менеджеру —столь же интересные управленческие решения.

КОММУНИКАЦИИ В СИСТЕМЕ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТА: КРОСС-КУЛЬТУРНЫЙ АНАЛИЗ

Перейдем теперь к одной из наиболее сложных проблем культурного взаимодей­ствия в системе международного менеджмента — речь идет о коммуникации.
Ее рассмотрение в контексте кросс-культурного подхода предполагает выделение и формирование тех ключевых вопросов, от которых зависит эффективность обме­на управленческой информацией (как межуровневого, так и на одном уровне уп­равления) в многонациональном коллективе международной фирмы. Одновре­менно рассматриваются и соответствующие коммуникативные особенности, присущие многонациональным коллективам. При этом предполагается, что чита­тель в достаточной мере знаком с основными понятиями и теоретической базой коммуникативных процессов (сущность, основные объекты обмена, элементы процесса, межличностные коммуникации, системы обратной связи) в объеме обычных вузовских учебников общего менеджмента.16

16
См. например: М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело, 1995

Практика международного менеджмента позволяет выделить и сформулировать ряд ключевых проблем, с которыми сталкивается менеджер мультинациональной фирмы в повседневной работе и которые существенно зависят от культурного фона. Именно они должны стать объектом анализа в рамках первоначального изучения культурной внешней среды, а затем постоянно контролироваться в ходе повседнев­ной работы.

1. Языковые барьеры

Первым и естественным препятствием для эффективной коммуникации в между­народной фирме являются чисто языковые барьеры. Практика международного бизнеса выработала несколько основных рецептов решения этой проблемы, и пер­вым среди них следует признать общение на главном языке международных ком­муникаций — английском.
Знание английского в объеме, достаточном для серьез­ных деловых контактов, — абсолютное и непременное требование для любого международного менеджера в современных условиях.

Существенно хуже выглядит с точки зрения эффективности коммуникаций работа через переводчика, что, к сожалению, характерно для многих российских фирм. Поскольку личные и конфиденциальные договоренности, учет тонких ню­ансов деловой беседы, создание непринужденной атмосферы и даже весьма по­лезный иногда юмор — непременные атрибуты делового общения, понятно, что делать все это через переводчика — отнюдь не лучший выход из положения. По­этому фирма, серьезно выходящая на мировой рынок, должна рассматривать та­кой способ общения просто как некий переходный вариант, позволяющий ее ме­неджерам освоить английский в достаточной для дела мере.

Что касается конкретных национальных языков, то излишне говорить об ис­ключительной полезности для бизнеса овладения ими, и опыт многих мультинациональных корпораций четко доказывает это. Более того, для всех без ис­ключения наций тот факт, что менеджер владеет их языком, — весьма лестная характеристика профессионала, а если говорить о странах Востока и Юга, то здесь это воспринимается с особым чувством, поскольку в колониальных условиях зна­чение родного языка принижалось и «генетическая память» многих народов, со­ответственно, оценивает его знание иностранцем как знак особого уважения. То же относится и к языкам, особо трудным для изучения, например, для европейца. Выдающийся бизнесмен Харви Маккей приводит интересный пример того, как знакомство с китайским языком открыло ему интересные возможности для его бизнеса.17

17
Х. Маккей. Как уцелеть среди акул. М.: ИНФРА-М, 1994.

Существенную помощь и в преодолении самого языкового барьера, и вообще в налаживании коммуникаций внутри международной фирмы оказывают местные специалисты и менеджеры, владеющие языком страны базирования. А здесь у России — прекрасные возможности в десятках стран, студенты из которых в свое время обучались в СССР, или их рабочие и специалисты участвовали в совмест­ных проектах.

Резюмируя, отметим: языковая проблема является той самой первой и самой главной культурной проблемой, решение которой должно быть найдено уже на самых первых шагах анализа культурной внешней среды.

2. Невербальное общение

Своего рода дополнением языковой проблемы служит проблема невербального общения, то есть оценки и учета того, что может быть названо общением без слов
(жесты, позы, формы приветствий, различного рода ритуалы и т. д.). Именно хо­рошее знакомство международного менеджера с тонкостями невербального обще­ния — своего рода лакмусовая бумажка, по которой можно оценить глубину проникновения в тонкости национальной культуры. Но, что еще важнее — по данным Мехребиена18
, только 7% основной информации в ходе общения передается сло­вами, а 55% воспринимается через выражение лица, позы, жесты, 38% — через ин­тонации и модуляции голоса. Не вовремя вставленная в разговор пауза, невинный (с точки зрения своей культуры) жест, неадекватно воспринимаемые собеседни­ком из другой культуры, — все это может не только исказить впечатление от ре­ально сказанного, но и вызвать жестко негативную личную реакцию собеседника, просто потому что «мы воспринимаем людей другой культуры через призму на­шей собственной культуры».19

18
См.: М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело, 1995

19
См.: S.Ronen. Comparative and Multinational Management. John Wiley & Sons,1986.

3. Восприятие

На особом месте в ряду рассматриваемых проблем стоит восприятие, и в отноше­нии этой проблемы цитата, приведенная выше, особенно уместна.

Нет сомнения в том, что негативный опыт, приобретенный ранее в общении с тем или иным лицом, будет накладывать существенный отпечаток на то, как мы воспринимаем и интерпретируем информацию, получаемую от него вообще — это хорошо известно любому менеджеру. Но насколько сильнее могут в этом смысле действовать представления, убеждения и традиции национально-культурного ха­рактера, тем более, когда они взаимодействуют с аналогичными константами дру­гих, зачастую существенно отличных культур! Проявление в ходе деловой беседы глубочайшего уважения к старшим по возрасту будет естественным и необходи­мым в рамках восточной и исламской культур, но представитель западной культу­ры может воспринять это как признак отсталости партнера, его желания сохранить пожилой персонал на занимаемых ими должностях, что в его представлении явля­ется своего рода тормозом прогресса. В свою очередь, информация о высоком уров­не образования молодых менеджеров как одном из основных достоинств западного партнера может быть совершенно неадекватно воспринята его партнерами из вос­точной или африканской культуры, которые обратят главное внимание на недоста­ток жизненного опыта.

Стремление сделать деловую беседу максимально приятной для партнера, на­полнить ее тонкими комплиментами, исключить из нее все острые моменты (даже в ущерб деловитости) будет очень естественным для бизнесмена с Ближнего Вос­тока, но может быть расценено как досадная потеря времени его американским партнером.

Учет нюансов восприятия через призму другой культуры —
необходимое каче­ство профессионально подготовленного международного менеджера, и здесь осо­бую роль играет его достаточное знакомство с теориями культуры, базирующееся на ценностных основаниях: в конце концов, восприятие существеннейшим образом зависит от исповедуемых ценностей, а они-то и являются сердцевиной культуры.

4. Стереотипы

Стереотипизация может рассматриваться как своего рода производная от неадек­ватного восприятия: действительно, приклеивая некие ярлыки представителям другой нации или другой культуры, человек, по существу, отказывается от объек­тивного восприятия и анализа информации, заменяя все это своего рода нацио­нальными штампами.

Если бизнесмен считает своего партнера хитрым жуликом на том основании, что последний принадлежит к определенной нации, то вряд ли он будет воспри­нимать деловую информацию и поведение партнера вообще как честное и откро­венное. Или: как будет восприниматься и интерпретироваться предложение о со­здании совместного бизнеса, и тем более о серьезных финансовых вложениях в него, со стороны партнера — представителя нации, ассоциирующейся в сознании данного бизнесмена со словами «бандиты и грабители»?!

Национальная стереотипизация, как правило, — достаточно сложный продукт развития той или иной культуры, воздействия определенной идеологической об­работки, политических событий и других процессов. К сожалению, в России в силу самых разных исторических и политических причин феномен национальной стереотипизации достаточно распространен, и в этом смысле у российского меж­дународного менеджера достаточно сложные задачи, а особенно — в отношении его собственных подчиненных, поскольку эта проблема может серьезнейшим об­разом осложнить и контакты, и деловые связи в международном бизнесе. Но ка­кие бы усилия ни прикладывал здесь любой, даже самый грамотный менеджер, главное в преодолении этого тяжелейшего наследия — воспитание в обществе,
и, конечно, это — глобальная и протяженная во времени проблема.

5. Обстоятельства времени и места

Особые трудности в коммуникации связаны с обстоятельствами времени и места,
и здесь можно выделить три главных момента.

• Значение плана и порядка в коммуникации: их соблюдению придается осо­бое значение в восточной и исламской культуре, в то время как западная обращает на это существенно меньшее внимание. Опасность же, которая подстерегает международного менеджера в этом вопросе, очевидна: изме­нение порядка встречи, заранее согласованной программы переговоров, по­пытка начать обсуждать внезапно появившиеся темы и т. д. — все это может быть расценено представителями соответствующих культур как попытка партнера ухудшить их позиции на переговорах и в будущих совместных де­лах вообще,

• Международному менеджеру следует иметь в виду, что место делового контакта при определенных обстоятельствах также играет известную роль в эффективности коммуникации. В бизнес-литературе немало при­меров того, как итальянские или латиноамериканские бизнесмены не­сколько шокируют своих партнеров из США или Скандинавии, пригла­шая их на деловые беседы в кафе или бар, где гостеприимные хозяева попутно ведут частные беседы со своими друзьями и родственниками. Знакомство с такими, в общем-то не столь значимыми, элементами чужой культуры позволяет грамотному международному менеджеру нормально воспринимать некоторые странности такого рода и эффективно вести коммуникации в любых условиях (заметим попутно, что партнеру прият­но и лестно ваше дружеское восприятие этих мелочей, а не обескуражен­ный вид и явное недовольство, и это, конечно, положительно отражается на результатах коммуникации).

• В ряду особо щепетильных вопросов коммуникации стоит уважение ко времени (пунктуальность). Как отмечалось выше, ценность этого качества очень высока в США и в Европе, но, например, страны латиноамериканского кластера не придают этому вопросу серьезного значения, и опоздание бизнесмена на деловую встречу на полчаса или даже на час здесь не считают большой проблемой. Соответственно знакомство между­народного менеджера с этой стороной национальной деловой культуры поможет адекватно построить поведение и уместные реакции во время контактов,

6. Этика

В любой национальной культуре вопросы морали и этики играют первостепен­ную роль, и они могут оказывать весьма существенное влияние на эффективность коммуникации. Не случайно Д. Дэниелс и Л. Радеба, М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури, X. Маккей и многие другие авторы приводят разнообразные приме­ры из практики международных коммуникаций как в деловой, так и в политичес­кой сферах, показывающие важность учета морально-этической составляющей в разных формах информационного взаимодействия. От вопросов внешнего вида на деловых переговорах в чужой стране и до крупных проблем моральной прием­лемости той или иной рекламы с точки зрения норм данной культуры — во всей этой широкой гамме вопросов международный менеджер должен проявлять глу­бокое знакомство с местной культурной традицией и максимум такта при оценке приемлемости тех или иных коммуникационных шагов и действий.
Пренебреже­ние этим правилом может создать и для самого менеджера, и для его фирмы серь­езнейшие проблемы в стране пребывания.

7. Информация в системе управления

Наконец, еще одна проблема, существенно влияющая на эффективность комму­никации в международной фирме, — влияние централизации и децентрализации в системах информационного обмена, обработки и принятия решений.

Общеизвестен тот факт, что деловые культуры разных наций существенно раз­личаются в отношении таких характеристик, как контроль над информацией, цир­кулирующей в фирме, включая и ту, которая попадает в фирму из внешней среды и поступает в среду из фирмы. Одновременно существенную роль играют и те ин­формационные контуры, которые так или иначе задействованы в системе управле­ния, их взаимодействие (или отсутствие такового) между собой.

Например, по мнению английского исследователя Роберта Уорчестера20
, амери­канские фирмы сочетают ясно выраженную централизацию с обеспечением беспре­пятственного информационного обмена между уровнями иерархии, в то время как характерная черта британского менеджмента — исключительно интенсивная уровневая коммуникация при крайне ограниченной межуровневой. Структуры управ­ления в фирмах арабских стран почти вовсе лишены какого бы то ни было инфор­мационного обмена, а китайские системы менеджмента — строго иерархичны с четко дозируемой и полностью контролируемой информацией в условиях жестко­го централизованного управления ею. Очень интересно трактуется итальянская коммуникативная система, в которой информация циркулирует в рамках замкнутых частей отдельных иерархических структур, а обмена информацией между эти­ми структурами почти не происходит.

20
Там же. Р.318-319.

Не разбирая более национальную коммуникативную специфику, отметим только самый важный вывод: чтобы до конца разобраться в этой сложной пробле­ме, международному менеджеру понадобится не один год практической работы в стране пребывания, но эта работа будет успешной и продуктивной при двух не­пременных условиях: во-первых, он должен постоянно иметь в виду наличие этой проблемы
и необходимость серьезно в ней разобраться и, во-вторых, он должен для начала хотя бы иметь общее представление о национальных особенностях
внутрифирменной коммуникации.21

21
См. например: S.Ronen. Comparative and Multinational Management. John Wiley & Sons, 1986.636 р.; М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело, 1995

8. Этноцентризм

Существенным препятствием на пути эффективной коммуникации являются и разнообразные проявления этноцентризма, то есть убеждения в превосходстве своей нации над другими в интеллектуальной, экономической, эстетической, си­ловой и иных сферах, не говоря уже о крайнем проявлении этого предрассудка — шовинизме. Искажение восприятия, предвзятость оценки, нежелание вниматель­но анализировать и иные негативные информационные последствия этноцентриз­ма очевидны, и не было бы необходимости еще раз говорить о них, если бы не одно существенное обстоятельство.

Дело в том, что в своих неявных проявлениях этноцентризм может казаться достаточно безобидным и именно в таком виде он присущ многим вполне интел­лигентным менеджерам, в том числе и международным. Между тем именно эти неявные проявления зачастую бывают двояко опасны: с одной стороны, сам ме­неджер не обращает внимания на свое неадекватное восприятие информации, а с другой — его подчиненные, опять-таки учитывая «мягкую форму» данного пред­рассудка, не решаются прямо поднять этот вопрос, а различного рода непонима­ние и даже обиды между тем накапливаются.

В этом смысле внешне безобидное замечание американского менеджера совме­стной российско-американской фирмы о том, что всеми лучшими достижениями современной цивилизации мир обязан Америке, столь же сомнительно с точки зрения этноцентризма, как и ответное утверждение обиженного российского партнера о том, что именно Россия спасла весь мир от фашизма, и в том числе ту же Америку. Заметим, что по существу оба замечания несут в себе достоверную информацию: вряд ли можно оспорить решающий вклад американской техноло­гической мысли в основные достижения новейшей материальной культуры и столь же очевиден решающий вклад Советского Союза в разгром гитлеровской Германии. Но поданные в соответствующем контексте личности, места и времени они оба, безусловно, несут в себе некий заряд этноцентризма (сравните эффект коммуникации, когда первое замечание сделал бы российский партнер, желая сказать что-то приятное своему коллеге по бизнесу, а второе — к месту и ко времени — американский, отвечая тем же!).

Культурный анализ и коммуникации

Подытожим обсуждение проблем коммуникации в международном менеджменте следующим достаточно очевидным утверждением: при всем их многообразии и сложности международный менеджер уже на этапе анализа культурной внеш­ней среды может сделать исключительно много для их успешного решения в
процессе осуществления зарубежных бизнес-проектов, и во всяком случае этот анализ оградит его от возможных грубых ошибок в сфере коммуникации, которая, по утверждению С. Ронена и М. Мескона с соавторами22
, обеспечивает 60-80% эффективности деятельности фирмы.

22

S.Ronen. Comparative and Multinational Management. John Wiley & Sons, 1986.636 р.; М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело, 1995.

УЧЕТ НАЦИОНАЛЬНЫХ СТЕРЕОТИПОВ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА

Заключительным этапом анализа культурной внешней среды является анализ на­циональных стереотипов поведения, присущих нации в целом и ее бизнесменам, менеджерам и специалистам в частности. Понятно, что заключительным этот этап является просто потому, что, не поняв общую структуру и специфику культурной среды, а также ее коммуникативную составляющую, трудно браться за формиро­вание объективных представленийо тех или иных стереотипах поведения пред­ставителей данной культуры. Вместе с тем, изучая эти стереотипы, международ­ный менеджер зачастую должен возвращаться к отдельным культурным константам и пересматривать через призму поведенческого стереотипа отдельные проблемы коммуникации. Иными словами, имеет место некоторый рекурсивный процесс,
что мы попытаемся учесть, разбирая ниже национальные поведенческие черты.

Следует также иметь в виду относительный характер такого рода структур и ни в коем случае не абсолютизировать их. Действительно, некоторый усреднен­ный образ человека данной нации с точки зрения черт его характера и поведе­ния (а стереотип именно это и имеет в виду) может достаточно существенно видоизменяться применительно к конкретному человеку. Здесь играют роль и местные специфические условия (сравним проявление русского национально­го характера, например, у вологодца и у краснодарца), и образование, и жизнен­ные особенности (ливанский бизнесмен будет отвечать национальному стерео­типу, но если он много лет учился в США и работал в Европе, то существенные особенности просто неизбежны), и влияние принадлежности к определенному социальному слою (китайский бизнесмен европеизирован или даже америка­низирован в гораздо большей мере, чем китайский рабочий и тем более кресть­янин) и многие другие отклоняющие факторы. Поэтому приведенный ниже материал — не более чем своего рода направления поиска, которые далее требу­ют от международного менеджера творчества и аналитико-оценочных способ­ностей, да и просто наблюдательности и такта при практическом использова­нии этих знаний.

Формирование приведенных ниже национальных стереотипов опиралось в ос­новном на работы зарубежных авторов, но в России начали появляться первые кни­ги отечественных исследователей по этим проблемам10
: особо отметим блестящую работу А. С. Кармина, па которую мы неоднократно ссылаемся ниже.23
Остановить­ся в ограниченных рамках учебника на всех национальных стереотипах невозмож­но, поэтому ниже мы представляем только те из них, которые относятся к странам и регионам — основным деловым партнерам России.

10
См. например: S.Ronen. Comparative and Multinational Management. John Wiley & Sons,1986.

23
См. например: А.С. Кармин. Основы культурологии. Морфология культуры. СПб: Лань,1997.

1.Американский национальный стереотип (США)

Жителя США можно без преувеличения считать продуктом удивительного и не име­ющего аналогов смешения различных национальных культур, причем условия жизни и многолетний «климат демократии» позволили в известной мере взять все лучшее от разных наций и формировать из потомков эмигрантов тот образ типичного американ­ца, который представлен ниже и характеризуется следующими основными чертами:

1. Жесткий прагматизм,
ориентация на реальное, приносящее пользу дело, уважение и стремление к материальному достатку и зарабатыванию денег.

2. Своего рода целевой динамизм:
американец всегда видит жизненные, дело­вые, личные и иные цели, которых он хочет достигнуть, и постоянно заря­жен на действия по их достижению. Прогресс и постоянное стремление к обновлению («цель—действие—достижение—новая цель») стали своего рода идолом, которому поклоняется вся нация.

3. Американец исключительно уважительно относится ко времени как тако­вому, и тем более ко времени как важнейшему деловому ресурсу.
Выражение «время — деньги» в этом смысле очень американское по своему содержа­нию, поскольку жесткая ориентация на реальное дело, сулящее соразмер­ный доход, заставляет именно через эту призму смотреть на время.

4. Определяющие личностные качества типичного американца это глубочай­ший индивидуализм
и уверенность в том, что только ты сам можешь все сде­лать для себя, и соответственно исключительная самостоятельность в при­нятии и реализации решений,
равно как и полная готовность нести за них всю необходимую ответственность.
Кстати, именно с этой чертой амери­канского характера связано крайне скептическое отношение их к помощи государства и вообще к роли власти в жизни индивидуума. Власть должна обеспечить законность и установить правила игры, после чего должна, об­разно говоря, отойти в сторону и давать возможность человеку самому де­лать свое настоящее и будущее.

5. Отношение к другим людям и коммуникативные качества американца ха­рактеризуются общей дружественностью, откровенностью и искреннос­тью,
готовностью к сотрудничеству и поиску разумных компромиссов, стремлением к получению всей нужной информации и готовностью обме­ниваться ею с партнерами. В этом отношении американцы очень болезнен­но реагируют на любые проявления нечестной игры, будь то неискренность партнера, утаивание информации и просто банальный обман. И здесь есть своего рода противоречие: строго ориентируясь на закон и установленные юридические нормы, американцы в то же время очень ценят неформальные отношениям, что называется, работу на доверии (без подписания по каждо­му поводу бумаг, печатей, протоколов и т. д.). Соответственно, они острее реагируют в ситуациях, когда партнер нечестно поступает с ними, пользу­ясь отсутствием официальной бумаги.

6. Что особенно полезно иметь в виду российским бизнесменам и менеджерам, — это достаточно жесткое разделение делового и личного
в американ­ской деловой практике и в поведении вообще. Поскольку же в российском менталитете эта слабость проявляется достаточно сильно (скажем, дружеские отношения с партнером ведут к нестрогому выполнению обязательств по договору), следует особенно контролировать такого рода моменты имен­но в отношениях с американцами.

7. Наконец, в американцах достаточно часто вполне понятный патриотизм
(по данным ряда исследований, жители США являются лидерами в нацио­нальных опросах «Гордитесь ли Вы принадлежностью к своей нации»: бо­лее 80% американцев отвечают положительно) и гордость за успехи и поло­жение США в мире переходят в определенные проявления этноцентризма:

здесь и особая роль страны в мире, и благотворность американской духов­ной экспансии, и «образцовая» демократия, которую должно копировать всем, и ряд других моментов того же рода, которые мы выше определили как внешне безобидные, но несущие известную опасность для отношений и эффективной коммуникации.

Естественно, что приведенный выше портрет на основе семи выделенных черт никак нельзя считать не только исчерпывающим, но даже и достаточно полным. Речь идет просто о тех характеристиках, учет или неучет которых может достаточ­но существенно повлиять на решения российского международного менеджера и его поведение в отношении американского партнера.

В последние годы расширение деловых связей с США вывело на российскую деловую арену значительное количество наших бывших соотечественников, ныне живущих в США. В этой связи уместен вопрос: насколько применима к ним та модель, которая описана выше? Разумеется, в каждом конкретном случае ответы различны, но в целом можно констатировать, что эмигранты более ранних волн, и тем более их дети, уже в известной мере приобрели отдельные американские чер­ты, но именно отдельные. Что же касается более поздних, то они, конечно, в гораз­до большей мере соответствуют прежнему советскому стереотипу, нежели амери­канскому. Другое замечание на ту же тему — о весьма серьезных поведенческих особенностях, например, американцев — выходцев из Латинской Америки или чернокожих жителей США, ведущих бизнес в России. Резюмируя все это, еще раз повторим: национальный стереотип — не более чем основа и направление поиска для творческих усилий международного менеджера.

2. Английский национальный стереотип

В России глубоко укоренился образ чопорного, застегнутого на все пуговицы анг­лийского джентльмена, лишенного эмоций, любящего спорт, собак и лошадей. На­сколько этот несколько юмористический образ соответствует сегодняшнему анг­личанину?

1. Что безусловно роднит англичанина и американца, — это их прагматич­ность,
ориентация на дело и действие, жизненный здравый смысл. При всем этом в англичанах не наблюдается американской страсти к деньгам и уве­личению дохода как к главному мерилу жизненных достижений. Скорее, англичанин относится к бизнесу как к игре и спорту: он, естественно, вся­чески заботится о прибылях и хорошем состоянии дела, но столь же важно для него и то, что называется спортивным азартом, получением интересно­го состязания и увлекательной игры.

2. Важное отличительное свойство англичан — нелюбовь к умозрительным проек­там,
за которыми не стоит реального дела. Они, скорее, готовы додумать по ходу, но как можно быстрее начать что-то делать и практически решать возни­кающие по ходу дела проблемы. Поскольку же одна из важных черт их харак­тера — не атаковать проблему в лоб, а, что называется, «обтекать» ее в попытке нащупать решение, вскрывая разные составляющие проблемы, то и тонкие многоходовые комбинации, и прогнозные варианты — явно не их стихия. Все это ведет к тому, что попытка убедить англичанина посредством искусно пост­роенного плана и проекта, их детальной проработки на бумаге будет куда ме­нее эффективна, нежели демонстрация деловых качеств партнера в действии.

3. Важно отметить и отличительные личностные национальные качества, в ос­нове которых, по нашему имению, лежит глубоко укоренившееся и укреп­лявшееся в национальном сознании чувство собственного достоинства:
именно оно естественно подводит англичанина к осознанию необходимос­ти соблюдения этических норм и общепринятых традиционных правил, даже если эти нормы и правила не записаны ни в каких законах. И это есте­ственно: если человек обладает собственным достоинством и уважает себя самого как личность, то он просто не позволит себе уронить это достоин­ство и потерять уважение к самому себе, нарушая этику и общественную мораль по отношению к другим. Внутреннее достоинство не позволяет че­ловеку потерять контроль над своими страстями и эмоциями, прилюдно демонстрируя распущенность и неумение.владеть собою.

Возвращаясь к пресловутой английской чопорности и флегматичности:

это — просто форма контроля над своими эмоциями (и, кстати, по глубоко­му убеждению англичан, эмоции и страсть лучше всего реализовывать в по­лезных делах). Далее, общеизвестная терпимость
англичан к чужим взгля­дам, мнениям, убеждениям: ведь здесь мы снова видим уже новую грань проявления чувства собственного достоинства. Действительно, как может уважающий себя и свои убеждения человек не уважать то же самое в других людях, даже если их культура во многом неприемлема для него?! (Разумеет­ся, мы не берем здесь крайности и радикальные взгляды по той простой при­чине, что любой радикализм прежде всего уничтожает в человеке чувство собственного достоинства.) И наконец, знаменитое английское мужество и хладнокровие:
вновь это — не более чем иная грань глубокого чувства соб­ственного достоинства, ибо струсивший человек, потерявший контроль над собою, это, в первую очередь, человек, который потерял чувство собственно­го достоинства. Великий англичанин, сэр Уинстон Черчилль, когда-то вы­сказал удивительно глубокую мысль: «Смелость есть величайшая из добро­детелей человека, ибо только она делает возможным существование всех остальных добродетелей». Когда мы думаем о соотношении чувства соб­ственного достоинства и мужества, то, по-видимому, трудно определить, что первично, а что вторично. Но тот факт, что они не существуют друг без дру­га, очень четко подтверждается английским национальным характером.

4. На особое место в характере англичан следует; поставить глубочайшее ува­жение к традициям:
национальным, государственным, семейным и другим.

Этот традиционализм также может принимать разные формы и, в частно­сти, форму известного консерватизма, проявляющегося в разных сторонах образа жизни и мышления. Склонность сохранять традицию во всем: от цвета галстука до манеры мыться — может рассматриваться и в положи­тельном (стабильность, надежные устои), и в отрицательном смысле, но, как отмечалось еще в первой главе учебника, традиционализм отнюдь не мешает англичанам быть достаточно передовой во всех отношениях наци­ей. Зато он имеет важнейшее положительное свойство, которое трудно определить одним термином, но на котором следует остановиться особо.

Речь идет о неоднократно отмечавшемся иностранцами относительном равнодушии англичан к тому очевидному факту, что с точки зрения чисто материальной они сегодня живут существенно хуже, чем их собратья-европейцы в Германии, Швеции или Голландии. Предлагаются разные объяснения: от национальной гордости до пренебрежения к статистике. На наш взгляд, одним из объяснений может быть все тот же традиционализм:

англичане — люди практического здравого смысла — четко понимают, что сохранение традиций и привычного и любимого ими образа жизни зачас­тую приходит в противоречие с обычной экономической эффективностью, и соответственно предпочитают пожертвовать возможными дополнитель­ными благами высокой эффективности ради сохранения любимого и почи­таемого нацией образа жизни. А поскольку жизненный уровень англичан вполне достаточен для цивилизованной и благополучной жизни, то никако­го особого ущерба от этой компенсации они не испытывают.

5. Было бы неверным обойти такое свойство англичан,как определенный этноцентризм,
но в сравнении с американским он существенно более скры­тый, исключительно корректный и, как правило, не проявляющийся в фор­мах, задевающих национальные чувства других людей.

Вне контекста рассматриваемого национального стереотипа отметим одну важную для международного менеджера особенность: Британия накопила огромный опыт управления в своих бывших колониях и еще в колониаль­ные времена отличалась точностью и гибкостью менеджмента в этих стра­нах. Не случайно во многих монографиях по международному бизнесу от­мечается исключительная эффективность английских колониальных администраторов, которые с небольшим числом чиновников и относитель­но ограниченными военными контингентами ухитрялись обеспечивать эф­фективное управление огромными территориями. Это замечание имеет следующий смысл для российского международного менеджера: у англи­чан есть чему поучиться в смысле умения вести дела в разных странах, вос­принимать и адаптировать чужую культуру в интересах бизнеса, грамотно строить отношения с местными властями.

3. Французский национальный стереотип

Исторически сложилось так, что на протяжении почти двух веков Франция была ближе России, нежели другие европейские страны, и более того, в известном смысле, была для дореволюционной России своего рода шлюзом европейской культуры. По-видимому, что-тоиз этих прошлых времен осталось в «генетичес­кой памяти» нашего народа, который и сегодня воспринимает Францию как не­кую особую державу Европы, а Париж — как всемирную столицу моды и красоты. Франция вообще ассоциируется в представлении россиян с искусством, эстети­кой, утонченностью. И в этих представлениях, на наш взгляд, очень чутко улавли­вается духовная основа национального стереотипа: чувство прекрасного и стрем­ление к гармонии и совершенству, безусловный интеллектуализм и любовь к искусству во всех его проявлениях. Под этим углом зрения и следует рассматри­вать структуру национального стереотипа.

1. Интеллектуализм, любовь к искусству, гармонии и красоте —
естественные свойства национального характера французов — очень интересно прояви­лись в сфере деловой жизни. Практика показывает, что ни одна европей­ская нация не занимается построением высокосовершенных планов, проек­тов и программ так истово, как французы. Некоторые исследователи24
ставят вопрос шире и обращают внимание вообще на то, что сам процесс познания, выстраивания совершенной логической схемы, обработки ее де­талей — все это своего рода стихия, в которой природный француз чувству­ет себя, что называется, в своей среде. Но у этой «медали» есть, естественно, и своя оборотная сторона.

24
Там же

2. Этой оборотной стороной является своего рода робость и нерешительность
французов в сфере реализации и практического выполнения всего заду­манного на бумаге. При этом совершенно неважно, идет ли речь о реализа­ции бизнес-проекта, программы поддержки образования или прикладных НИОКР, которые должны довести до реальной технологии некое научное достижение из фундаментальных областей знаний. И есть интересное объяснение этого феномена: поскольку действительность во многом ало­гична и нередко иррациональна, плохо укладывается в гармоничные логи­ческие схемы и требует сиюминутных, критичных по времени решений, а все это категорически выпадает из французского национального характера, то такое отношение к реализации планов и проектов и есть естественная реакция природного француза.

Если сравнивать все сказанное выше с соответствующими чертами англий­ского стереотипа, то можно без преувеличения сказать, что это — нации-антиподы (во всяком случае в смысле обсуждаемой проблемы).

3. Еще одна очень интересная черта национального характера французов — нелюбовь к компромиссам
и большая, чем у других наций, склонность к кон­фликтам и спорам при решении разных проблем. На наш взгляд, это четко вытекает из базовой черты национального стереотипа. Действительно, любой поиск компромисса так или иначе нарушает первоначальную закончен­ность плановой логичной схемы, которая, по замыслу автора, и должна была эффективно решить проблему. Когда же в столкновении с действи­тельностью схема оказывается во многом негодной и требуется компромисс («неэлегантное» и «не строго логичное» решение), то реакция француза — конфликт и спор (хочется добиться, чтобы «красивая схема» победила!), Сравним: прагматик-англичанин, не атакующий проблемы в лоб, изначально ориентирован на поиск некоего компромиссного решения, прилаживая его к обстоятельствам!

Исключительно интересно, однако, своеобразное разрешение этого конф­ликта на уровне страны в целом: коль скоро «стройные логические схе­мы» то и дело натыкаются на «нелогичную действительность», а искать решения «по месту» претит национальному характеру, то, чтобы не по­грязнуть в бесконечных конфликтах, нация создает и постоянно развива­ет гигантскую регламентирующую систему законов, правил, официально утвержденных установок и т. д. Правоведы утверждают, что система французского законодательства — одна из наиболее громоздких в мире, и это касается в том числе и экономики, и бизнеса. Эта попытка создать «за­кон и порядок» на все случаи жизни требует от нации (точнее, уже от госу­дарства) и соответствующих усилий по поддержанию этой системы в ра­бочем состоянии, а в условиях динамично меняющейся внешней среды это, конечно, непростая задача.

4. Когда же мы переходим к личностным чертам французов, их манере и сти­лю общения, поведению в семье и в личной жизни вообще, то здесь действу­ет, образно говоря, своеобразный эффект компенсации.
А именно: пожалуй, никто так не раскован, свободен от условностей, так естествен и так отлича­ется живостью характера, искрящимся юмором и находчивостью, как фран­цузы в неофициальной обстановке. Складывается впечатление, что в семье, в кругу друзей и близких француз как бы получает компенсацию за необхо­димость следования строгим схемам, законам и регламентам в деловой и официальной жизни. Присущее нации стремление к красоте и эстетичнос­ти проявляется в самых причудливых и нередко шокирующих иностранцев формах, правда, смягчаемых природным изяществом, тактом и высокой культурой общения.

Прежде чем завершить этот раздел, попробуем рассмотреть одну из сторон де­ловой жизни через призму описанного выше стереотипа применительно к практи­ке России. Речь идет о частых жалобах российских бизнесменов, работающих с французскими деловыми партнерами, на крайнюю скупость французов, их посто­янное нежелание вкладывать деньги в совместные проекты и т. д. Действительно ли речь идет о такой национальной черте, как скупость, или дело сложнее? На наш взгляд, здесь следует учесть два важных соображения, а главное — сделать из них практические выводы.

а) Французы любят хорошо отработанные, с сильной логикой и обосновани­ем, детализированные проекты — об этом говорилось выше. Но будем от­кровенны, ведь отработка таких проектов — отнюдь не самая сильная черта нынешнего российского бизнеса. Мы, скорее, склонны набрасывать очень схематичные (чтобы не сказать — формальные) бизнес-планы, а затем, что называется, дорабатывать их на ходу. А это-то и неприемлемо для француз­ского стереотипа!

б) Француз «робеет перед реальным делом», и в этом смысле главнейшая за­дача нашего бизнесмена — понять: дело зачастую вовсе не в скупости. Про­сто-напросто кто же будет давать деньги на дело, в реализуемости и успехе которого не уверен?! Значит, нужно приложить максимум усилий, выдум­ки, убежденности, чтобы показать и доказать партнеру-французу, что игра стоит свеч и что дело вполне может иметь успех и обязательно будет его иметь.

Вот такая попытка заменить простой и неконструктивный рецепт («скупой француз») на хотя бы общий анализ национального стереотипа поведения и есть настоящая серьезная разработка международного менеджера.

4. Национальный стереотип, характерный для стран Ближнего и Среднего Востока

Вообще говоря, было бы более полезно рассмотреть, как мы это и делали раньше, национальные стереотипы, но здесь просто не хватает достоверных и репрезента­тивных страновых исследований. В то же время близость исторического и куль­турного развития и существенная общность религиозных основ культуры (ислам) позволяют говорить о своего рода региональном стереотипе,
хотя известные из­держки такого подхода очевидны.

1. Базовой чертой стереотипа следуетсчитать стремление к созданию обста­новки неторопливости, дружественности и доверия
во всех делах, которые ведет бизнесмен из этого региона. Тот факт, что носители восточной куль­туры в гораздо большей мере ориентированы на саму работу, нежели на ее результаты (что зачастую раздражает европейцев и американцев), вполне отвечает именно восточному отношению ко времени. Оно для них олицет­воряет бесконечность, и американское «Второго шанса может не быть!» здесь воспринимается как явное преувеличение, а попытка загнать все дела в жесткие временные рамки планов и программ — как неизбежное, но все же зло. Создание доверия — важнейший момент любого дела — требует време­ни и терпения, а все это явно не укладывается в жесткие, расписанные по датам, западные схемы менеджмента.

Совершенно из того же корня произрастает и восточное стремление избе­гать какой бы то ни было конфронтации и критики,
поскольку «согласие и мир дороже правды». Отметим здесь вот какой важный момент: в своей кни­ге «Пророки во тьме» Д. Керне, президент Xerox,
пишет, как неприятно его поразила одна особенность деловых совещаний в этой фирме, когда он при­шел туда из IBM.
Руководители Xerox
стремились любой ценой сохранять дружеские отношения и атмосферу всеобщего согласия, в ущерб делу избе­гая любых, даже явно назревших конфликтов. Д. Керне вспоминал жесткие правила менеджмента в IBM,
где руководители сознательно шли на конст­руктивные конфликты, говорили друг другу даже самую неприятную прав­ду и предъявляли любые претензии, если это было полезно для дела. И это — вполне естественно для нормального западного
менеджмента, где даже тео­рия конструктивного (или созидательного) конфликта разработана в дета­лях. Понимающему же восточный стереотип международному менеджеру придется мириться с «издержками эффективности», чтобы партнер мог нормально себя чувствовать и не страдать от конфронтации и конфликта, что может свести на нет весь бизнес вообще. Придется искать тонкие обход­ные пути и подавать необходимость тех или иных изменений в красивой обертке дружественности и согласия. Отметим в этойсвязи еще одну важ­ную черту стереотипа.

Давно замечено, что люди на Среднем и Ближнем Востоке — выдающиеся мастера тонких и элегантных комплиментов, очень красочных и образных. И партнер не только должен уметь слушать и искренне оценивать их, но сам обязан проявлять себя в том же качестве по отношению к коллеге по бизне­су. Именно это зачастую помогает опытным международным менеджерам упаковывать опасные с точки зрения конфронтации замечания и предложе­ния в эффективную оболочку красивого комплимента в адрес партнера, в конце (или в середине) которого и формулируется предложение.

И еще одно замечание в этой связи. Часто отмечается, что люди Среднего и Ближнего Востока ценят скрытую силу
гораздо больше, нежели ее откры­тые и тем более вызывающие формы и проявления. Заметим, что это полно­стью согласуется с базовой чертой стереотипа: действительно, любые от­крытые и агрессивные проявления силы прежде всего разрушают атмосферу дружественности и доверия! И наоборот: скрытая сила, уважи­тельное стремление партнера никак не проявлять ее, оберегая созданную атмосферу, стабилизируют обстановку и укрепляют доверие.

2. Вместе с тем российскому международному менеджменту следует учиты­вать и те личностные черты стереотипа, которые потенциально несут в себе опасности проблем и взаимного непонимания. Это прежде всего очень раз­витая в людях Востока гордость и боязнь «потерять лицо».
Если же к этому добавить эмоциональность и своего рода легкую возбудимость от даже не­значительного замечания или события, то понятно, сколько такта, терпе­ния, а самое главное — осмотрительности, должен проявлять международ­ный менеджер в своих словах и тем более поступках. Вполне невинная с точки зрения американца или француза шутка насчет какой-то деталиих внешнего вида (яркий галстук, супермодная обувь и т. д.) может вызвать совершенно неадекватную реакцию со стороны восточного собеседника (ощущение задетой гордости, потери лица, недружественности партнера — не шутка, а насмешка).

3. Наконец, ведя переговоры с бизнесменами Среднего и Ближнего Востока, контактируя с ними по разным поводам, обмениваясь телефонными звон­ками, опытный международный менеджер постоянно имеет в виду, что его партнеры очень чутки к звукам слов, но зачастую не очень проворны в улав­ливании резко меняющегося направления разговора. Мы уже обращались отчасти к этой теме в разделе о коммуникациях и сейчас только отметим три существенных момента:

а) следует по возможности строго придерживаться принятого заранее по­рядка переговоров, общей канвы беседы и т. д.;

б) если по ходу контакта возникает явная необходимость обсудить заранее не оговоренную тему, то следует дать возможность и время партнеру освоиться с нею, войти в курс проблемы, имея в виду, что эта адаптация проходит у восточного партнера медленнее, чем у европейца или амери­канца;

в) следует следить за звучанием своей речи, не допускать в ней резких или грубо звучащих слов, стремиться к максимальной теплоте и дружествен­ности в звуках, позах, жестах, выражении лица. И это особенно важно, если беседа идет через переводчика: ведь не очень качественный перевод может выхолостить дружественную суть мыслей, оставив, что называет­ся, сухой остаток. Более того, опытные в переговорах профессионалы хо­рошо знают, что при беседе через переводчика партнер особенно чутко следит за невербальной стороной общения.

5. Китайский национальный стереотип

По-видимому, развитие экономических связей с Китаем — одно из наиболее инте­ресных направлений будущего международного бизнеса для России, и с этой точ­ки зрения все возрастающий интерес к этой стране, ее людям, истории и культуре со стороны российских бизнесменов вполне естествен.

Именно в отношении китайского национального стереотипа и исследователей, и практиков бизнеса подстерегает известная опасность, на которую указано еще в первой главе. Там отмечалось, что серьезные политические катаклизмы могут очень существенно влиять на национальный стереотип. В этом смысле Россия и Китай в известной мере схожи: как 70 лет коммунистического режима наложили жесткий отпечаток на культурные реалии и сознание людей в России, так анало­гичная ситуация в Китае не могла не отразиться на его культуре и народе. Между тем достоверного научного материала по этим изменениями практически нет (коммунистические режимы органически отвергают любое объективное исследо­вание, а у демократических стран нет возможности реально его проводить). По­этому черты национального стереотипа, приведенные ниже, это представление в гораздо большей мере о традиционном китайце, нежели о сегодняшнем. Однако следует со всей определенностью признать, что:

а) даже полвека коммунистического режима вряд ли могли изменить нацио­нальный стереотип, складывавшийся в течение нескольких тысячелетий на базе столь же древней культуры;

б) сам коммунистический режим эпохи Дэн Сяопина и экономических реформ стал гораздо бережнее и с существенно большим вниманием относиться к собственным национальным традициям и культурным установкам, поняв, что именно в их грамотном использовании таятся интереснейшие возможно­сти преобразования страны (что блестяще доказала экономическая практика пореформенного Китая последних 30 лет).

Поэтому традиционный национальный стереотип, приведенный ниже, можно без больших натяжек считать в достаточной мере соответствующим действитель­ности.

Говоря о базовых чертах китайского стереотипа, следует преждевсего иметь в виду то фундаментальное влияние, которое оказало на него конфуцианство.
Из­вестно, что в центре системы Конфуция лежит образ «благородного мужа», кото­рого Учитель наделил пятью главными свойствами: человечностью, чувством дол­га, деликатностью, умом (знаниями) и верностью. К ним примыкает сыновняя почтительность, понимаемая в самом широком смысле как почитание и повиновение старшим вообще. По-видимому, именно в контексте конфуцианства и следует рассматривать китайский стереотип.

1. Его основополагающая черта — своеобразная смесь повиновения, терпения и упорства.
Именно эти три черты формируют облик смиренного и покор­ного китайца, свято чтящего старших и начальников, терпеливо и упорно работающего, безропотно сносящего тяготы жизни. Только такие люди мог­ли построить Великую китайскую стену, вести бесконечные войны или становиться послушными и терпеливыми объектами самых диких комму­нистических экспериментов. И именно такие люди смогли вытащить пре­дельно отсталую страну на современные передовые рубежи технологии и экономики и завалить весь мир своими товарами.

Этот момент исключительно важен для международного менеджера: с точно таким же терпением и упорством китайский партнер будет добиваться макси­мально выгодных условий сделки, предельно настойчиво работать над тем, что­бы выжать из нее все, что только возможно, смирением и застенчивой улыбкой отвечая на справедливые претензии партнера (и упрямо делая все по-своему). Оговоримся: все сказанное выше никак не следует интерпретировать в не­гативном смысле; здесь совсем не подходят оценки в шкале «хорошее — плохое». Российскому менеджеру следует просто понять, что в деловых от­ношениях он должен все это учитывать и иметь не меньшее терпение и упорство, не хуже владеть собою, чем его китайский партнер. Есть здесь и еще один камень преткновения.

2. Многие исследователи и люди, долго жившие в Китае, обращают внимание на то, что приверженность правде и неприятие обмана, мягко говоря, — не самая сильная черта национального стереотипа. Китайцы обманывают друг друга и партнеров достаточно часто и при этом (опять же по свидетельствам очевидцев) не испытывают особых угрызений совести. Почему так?

Рискнем обратить внимание читателя на то, что, вообще говоря, в конфуци­анском образе «благородного мужа» этой черты просто-напросто нет: чест­ность вовсе не является обязательной чертой образа. Справедливости ради отметим, что в поучениях самого Учителя есть требование «серьезного и честного отношения к делу»25
, но в центральном элементе учения ничего об этом не говорится. Возможно, это — не лучшее объяснение данного непри­ятного феномена, но помнить о нем международному менеджеру не меша­ет: скрупулезное отслеживание всех взаимных обязательств в соответству­ющих документах, четкое фиксирование и взаимный контроль их выполнения — все это непременные условия работы с китайским партне­ром. Равно как и готовность к тому, что упорство, с одной стороны, и равно­душие к обману, с другой, зачастую приводят к тому, что китаец стремится не просто сделать все по-своему, но и, что называется, пропустить мимо ушей требования партнера относительно каких-то изменений в работе, тех­нологии, товаре. Соответственно возникает реакция партнера на китайское упрямство (и зачастую—достаточно эмоциональная), в то время как следу­ет, по знаменитому выражению героя М. Булгакова, «лечить подобное по­добным». А именно: с китайским партнером мало
npocmo договориться об изменениях, — нужно очень терпеливо пройтись по ним несколько раз, закре­пить их на бумаге и, что самое главное, терпеливо и настойчиво (по-китай­ски!) контролировать выполнение каждого пункта договоренностей.

25
Там же

Еще большего внимания заслуживает другое, не менее проблематичное след­ствие из сочетания двух качеств стереотипа. Речь идет о том, что китайское тру­долюбие суть производная от терпения и упорства (в том числе и в выполнении работы), но, будучи лишено достаточно высоких критериев честности и добро­совестности, оно зачастую может вести к некачественным результатам работы, а проще говоря, это трудолюбие отнюдь не гарантирует, как, например, в японском варианте (см. ниже), качественных товаров и услуг. И вновь у международного менеджера есть только одно надежное средство решения этой проблемы: скрупу­лезный контроль и жесткая оценка не столько конечного итога работы (может быть уже поздно), сколько ее пошагового движения и промежуточных результа­тов. Естествен в этой связи вопрос: что делать, если, например, наша фирма полу­чает от партнера уже готовые изделия — не будешь же посылать своих контроле­ров за 10 тысяч километров осуществлять пооперационный контроль?! Не беремся давать рецепты: в каждом случае есть своя специфика и свои возможнос­ти, но помнить о низком качестве очень многих китайских товаров и понимать, что оно — во многом следствие национального стереотипа,
и будет первым шагом грамотного международного менеджера к поиску решения этих проблем.

3. Некоторые черты национального стереотипа представляются внешне не­значительными,но на самом деле серьезный партнер всегда умеет извле­кать пользу из знания этих черт и их умелого использования. Приведем в этой связи несколько практических полезных соображений:

а) как и все восточные люди, китайцы очень привержены ритуалам, чинопо­читанию,
сохранению всех внешних атрибутов достоинства и крайне бо­лезненно переносят «потерю лица». Потратив не очень большие усилия на соблюдение соответствующих протокольных норм, проявляя постоянную (и подчеркнутую) учтивость к китайским партнерам, деликатно помогая им «сохранять лицо» даже в самых трудных ситуациях, умный междуна­родный менеджер набирает очки и обеспечивает взаимность партнера;

б) китайцы чувствительны к шутке и юмору,
готовы откликнуться на соот­ветствующие инициативы другой стороны, а это — немаловажный момент в трудном и утомительном (особенно — в начале бизнеса) общении с этим сложным партнером. Зачастую своевременная шутка или веселое замеча­ние помогают пройти трудное место в деловом общении;

в) сыновняя и братская почтительность имеет в китайской бизнес-практике довольно интересное преломление: в отличие от других (прежде всего — западных) деловых людей, китайцы крайне склонны смешивать семейные и деловые отношения
и уверены, что бизнес только выигрывает от распро­странения в нем родственных связей. Влиятельные родовые кланы в ки­тайском бизнесе во всем мире — лучшее тому подтверждение. А это, в свою очередь, предопределяет очень доброе и понимающее отношение китайцев к аналогичным ситуациям, скажем, в российском бизнесе. С другой же стороны, грамотный международный менеджер не должен упускать возможность похвалить, сказать что-то лестное и обо всём се­мейном бизнесе своих китайских партнеров, и, если есть возможность и повод, похвалить перед главой фирмы его занятых в бизнесе детей.

В заключение — небольшое замечание, касающееся хуацяо —
этнических китай­цев, живущих и работающих за пределами страны. Излишне говорить об их громад­ных деловых возможностях — достаточно лишь вспомнить о той значительной роли, которую они сыграли в развитии современного Китая и в обеспечении ему всесто­ронней поддержки в мире. Вопрос же, который уместен в контексте нашей книги, может быть поставлен так: насколько те черты национального стереотипа, которые отмечались выше, приложимы к этой категории китайцев? По-видимому, однознач­ный ответ здесь невозможен: все зависит от страны, семьи, да и просто от личности человека, а выше мы неоднократно касались вопроса взаимовлияния культур и воз­можности сохранения национального стереотипа в условиях другой культуры. Тем не менее две вещи можно констатировать вполне определенно, а именно: хорошее знание китайского национального стереотипа полезно, во-первых, уже тем, что в по­давляющем большинстве хуацяо так или иначе стремятся поддерживать нацио­нальный стереотип в лучших его чертах, и, во-вторых, уже потому, что эти знания (вовремя и деликатно демонстрируемые) обеспечивают российскому международ­ному менеджеру безусловное уважение и расположение этнических китайцев.

6. Японский национальный стереотип

Поразительные успехи Японии в экономическом развитии в последней трети наше­го столетия предопределили то неослабное внимание, которым пользуется и сама страна, и методы ее менеджмента во всем мире. Огромное количество литературы, в том числе и на русском языке, позволяет, что называется, в мельчайших деталях рас­смотреть разные стороны и специфику феномена японского управления, а многое из него уже и заимствовано в разных странах мира. Тем не менее систематизация ос­новных черт национального стереотипа будет в любом случае полезна российскому международному менеджеру, в том числе и для понимания истоков этого феномена.

1. Базовыми чертами стереотипа следует признать чрезвычайно продуктив­ное сочетание поистине бесконечного трудолюбия и терпения японцев со столь же бесконечным внутренним стремлением к красоте и совершенству.
Говоря о продуктивности этого сочетания, мы прежде всего имеем в виду те замечательные результаты, к которым это сочетание привело в сфере мате­риального производства. Действительно, ведь трудолюбие, в основе кото­рого — терпение и настойчивость, присущи в равной мере и китайскому сте­реотипу; но, будучи лишенным японского стремления к совершенству, законченности и красоте, оно, по определению, может вести (и реально при­водит) к некачественным конечным результатам. Обратная картина в Япо­нии, товары и услуги которой стали синонимом высочайшего качества. И если говорить об организационной стороне дела — системах и методах управления качеством, то в Японии они идеально подходят к национально­му стереотипу, они не чужды ему; в этом главная причина результативнос­ти всех систем и методов, которые в других странах хотя и дают известные результаты, но, как правило, далеко не японского уровня.

2. Японцы — безусловные традиционалисты, но, как и во многом другом, — оригинальные традиционалисты.
Бережно сохраняя все лучшее в своей культуре, они жадно воспринимают и очень умело адаптируют лучшие дос­тижения других стран и наций. Прилежные ученики и подражатели, они до­водят до совершенства заимствованное и возвращают его авторам с немалой выгодой для себя. При этом здоровый практицизм японцев очень сильно проявляется и в том, что они постоянно чутко улавливают именно практи­ческую, утилитарную ценность всего, что заимствуется, а их природная гиб­кость и адаптивность позволяют очень четко отвечать и на соответствующие сигналы других стран и наций о желательной для них полезности. Сегодня, по-видимому, никто в мире не может соответствовать японцам по быстроте и точности учета самых разнообразных требований регионов, стран, отдель­ных групп покупателей и быстроте их реализации в товарах и услугах.

3. Стало уже общим местом частое повторение тезиса о «группизме»
японцев, то есть дисциплинированности и преданности чувству долга перед коллекти­вом (группой), признании безусловного авторитета коллектива, готовности приносить в жертву ему личные нужды и интересы. Российский междуна­родный менеджер должен, однако, помнить, что, будучи преданным и безуко­ризненно честным по отношению к общему делу, японский партнер ожидает того же и от своего партнера, точно и объективно оценивая и его готовность приносить при необходимости частные интересы в жертву коллективным усилиям, и дисциплинированность, и умение искать компромиссы.

4. Если говорить об обыденности — житейских чертах нации, то это прежде все­го вежливость и деликатность
(безусловно навеянные конфуцианством, весь­ма сильно повлиявшим на все развитие Японии), крайняя аккуратность и чистоплотность
(весьма высоко ценимая и в партнерах) и, что называется, естественная восточная преданность самообладанию
и абсолютному контро­лю над личным поведением и эмоциями. Поскольку все это в той или иной мере прослеживается во всех восточных культурах, умение понимать и с пользой для дела учитывать эти черты в японских партнерах может быть по­лезным и в других деловых контактах, и особенно — в Юго-Восточной Азии, развитие которой весьма интересно с точки зрения перспектив экономическо­го восстановления и обновления нашей страны (тем более, что японский биз­нес имеет там мощнейшие бастионы, и японские деловые люди считают этот регион своего рода вотчиной Страны восходящего солнца).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Что же должен вынести для себя международный менеджер, освоив материал на­стоящей главы? Речь идет о пяти ключевых моментах:

1. Ясное понимание того непреложного факта, что именно во внешней среде и ее оценке зачастую кроются огромные возможности и в равной мере самые значительные опасности, которые могут стать решающими факторами в при­нятии как стратегических, так и тактических решений.

2. Достаточные знания в области модельной структуры анализа различных сто­рон внешней среды, поскольку только эти знания и позволят международному менеджеру эффективно организовать работу своих аналитиков, грамотно ставить перед ними задачи и грамотно контролировать их решение.

3. Исключительная важность знаний, умений и навыков в той части внешней среды, которая напрямую связана с ролевыми функциями международного менеджера. Действительно, трудно предположить, что, не обладая ими, международный менеджер может эффективно выступать как стратегиче­ский мотиватор или тем более дипломат.

4. Не менее важен и своего рода личностный аспект проблемы: общаясь и ре­шая важные вопросы бизнеса с зарубежными партнерами, международный менеджер должен не только знать соответствующие национальные стерео­типы поведения и уметь творчески приложить их к конкретной личности и ситуации, но и постоянно развивать их на базе соответствующих положе­ний теории и методики.

5. Следует ясно представлять, что материал настоящей главы должен рас­сматриваться как основа дальнейшего развития знаний менеджера на базе освоения соответствующих источников, прежде всего экономических и культурологических, а также реального опыта.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Каковы основные элементы внешней среды международного бизнеса?

2. В чем состоят наиболее значимые возможности выхода на внешний рынок для российской фирмы?

3. Каковы основные ролевые функции международного менеджера и в чем их сущность?

4. Экономический анализ внешней среды: что необходимо международному менеджеру?

5. Правовой анализ внешней среды: что важно для принятия грамотных управленческих решений?

6. Что существенно для международного менеджера в политических аспектах внешней среды?

7. Какова роль маркетингового анализа в принятии управленческих решений в международном бизнесе?

8. В чем состоит основное различие кластерного, культурно-константного и ценностного подходов к объяснению феномена культуры?

9. Каковы характерные черты европейских поведенческих стереотипов (Франция, Англия) и американского стереотипа (США)?

10. Каковы характерные черты восточных поведенческих стереотипов (Китай, Япония, страны Ближнего Востока и Среднего Востока)?

11. В чем значение международного права для функционирования и развития международного менеджмента?

12. Какие имущественные отношения регулируются нормами международно­го частного права?

13. В чем проявляется связь международного частного права и международного публичного права?

14. Какие источники международного частного права вам известны и каково их значение?

Часть 2

Организация

и стратегическое

управление

в международных

фирмах

Глава 3

ИНТЕГРИРОВАННЫЕ КОРПОРАТИВНЫЕ СТРУКТУРЫ В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ

Одной из основных тенденций, характеризующих мировую экономику на совре­менном этапе развития, является ее глобализация. При этом, во-первых, возраста­ет межгосударственная и межфирменная конкурентная борьба за экономические ресурсы и рынки сбыта, во-вторых происходит поэтапное развитие межгосудар­ственных союзов сопряженных стран, создаваемых с целью достижения глобаль­ных преимуществ перед общими конкурентами на мировом рынке (ЕС, НАФТА, АСЕАН и др.). Интеграционные процессы на региональном, межгосу­дарственном уровнях постепенно приводят к ослаблению значимости отдельных национальных экономик. С другой стороны, глобализация вызвала новые страте­гические подходы во многих отраслях.

Одновременно мощный импульс развития получает интеграционная хозяй­ственная деятельность на уровне компаний: все возрастающий уровень междуна­родной конкуренции вынуждает компании искать пути объединения потенциа­лов и сотрудничества в борьбе за выживание, либо за рыночное лидерство. Установление деловых партнерских отношений между компаниями различных стран и создание корпоративных структур различной степени интегрированности — одна из самых распространенных организационных стратегий в последние десятилетия.

Сотрудничая между собой, фирмы все чаще образуют стратегические альянсы. С середины 1980-х гг. их число в мире ежегодно возрастало более, чем на 25%1
; 6% всех доходов, получаемых 1000 крупнейших корпораций США, приходится на альянсы, что в четыре раза превысило показатель 1987 г.2

1
Long Ranger Planning ,V.27, № 3,1994. Р. 64-74

2
Long Ranger Planning ,V.27, № 4,1994. Р.54-65

Стремление к более глубокой интеграции проявилось в последнее десятиле­тие, в частности, в мощном всплеске сделок по слиянию фирм и банков в США, Европе и Азии, причем с точки зрения как количества слияний, так и их объема. К числу наиболее известных примеров можно отнести недавние объединения бан­ковских групп Citibank
и Travellers,
телекоммуникационных компаний WorldCom
и MCI,
автогигантов Daimler
и Chrysler,
нефтяных компаний British Petroleum
и Атосо.
Важной особенностью таких сделок и соглашений, в особенности — круп­номасштабных, является их международный, межнациональныйхарактер, в ре­зультате чего возникает транснациональная кооперация.

Настоящая глава посвящена основным формам организации международно­го бизнеса — интегрированным корпоративным структурам, реализующим стратегические цели бизнеса. Вначале мы обсудим международные стратегические альянсы, под которыми понимаются соглашения двух или более компаний-участников, предусматривающие совместное принятие решений, а также управле­ние и координацию стратегически важных направлений международной деловой активности каждого из партнеров для реализации совместных целей. В дальней­шем мы перейдем к рассмотрению более интегрированных форм международ­ной кооперации, основанных на механизме акционерного участия, — многона­циональным компаниям. Большинство таких компаний на деле представляют собой финансово-промышленные объединения фирм различных отраслей эко­номики.

Материал, изложенный в разделах 3.1-3.2 настоящей главы, познакомит меж­дународного менеджера с целями и основными формами корпоративной интегра­ции в международном бизнесе. В разделах 3.3-3.4 даются общие представления о многонациональных компаниях и финансово-промышленных группах, освещает­ся их фундаментальное значение в современном международном бизнесе, рас­сматривается многообразие форм международных интегрированных структур, механизм их создания и развития. В разделе 3.5 более подробно освещены особен­ности интегрированных банковских структур. Разделы 3.6 и 3.7 настоящей главы посвящены международным стратегическим альянсам, видам формальных и не­формальных соглашений, лежащих в их основе, формам организации стратеги­ческих альянсов, а также более углубленно излагаются особенности механизмаих формирования.

3.1. ОСНОВНЫЕ ФОРМЫ КОРПОРАТИВНОЙ ИНТЕГРАЦИИ В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ

В практике современного международного бизнеса выработаны разнообразные, в том числе достаточно гибкие формы международной кооперации, к числу кото­рых относятся:

• лицензионный договор — использование авторского права, товарного зна­ка, патента;

• сопроизводство — изготовление комплексного изделия или его компонент одним из зарубежных партнеров;

• контракт-менеджмент — передача одним из партнеров другому ноу-хау в области менеджмента;

• франчайзинг — выдача лицензии на определенную деятельность с предо­ставлением дополнительной управленческой, маркетинговой и технологи­ческой поддержки;

• стратегический альянс — формальный или неформальный союз, создавае­мый с целью объединения ресурсов для решения задач реорганизации, по­вышения рыночной эффективности и т. д., либо достижения «эффекта мас­штаба», либо с другими целями;

• совместное предприятие — одна из распространенных форм стратегическо­го альянса, сопряженная с созданием новой компании юридически и эконо­мически самостоятельными предприятиями;

• многонациональная компания — наиболее «жесткая» форма международ­ного сотрудничества, основанная на механизме акционерного участия и/ или других способах корпоративного контроля.

3.1.1. МЕЖДУНАРОДНЫЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АЛЬЯНС

Международный стратегический альянс (МСА)
представляет собой относительно продолжительное по времени межорганизационное соглашение по сотрудниче­ству, которое предусматривает совместное использование ресурсов и/или струк­тур управления двух или более самостоятельных организаций, расположенных в двух или более странах, для совместного выполнения задач, связанных с корпора­тивной миссией каждой из них.

В широком смысле к МСА относятся функциональные соглашения
(например, по совместным научно-исследовательским и опытно-конструкторским работам, развитию производства, совершенствованию продукции, консорциумы и др.), со­глашения об участии в активах как с созданием новой организации (например, совместные предприятия), так и без образования новой организации (взаимный обмен акциями, приобретение небольшой доли участия). Таким образом, МСА являются функциональными структурами, основанными на формальном или не­формальном договоре. Организации-учредители осуществляют совместное управ­ление и контроль за совместной деятельностью.

Международный стратегический альянс отличает:

• происхождение партнеров — по крайней мере, из двух различных стран;

• стратегическая значимость для каждого партнера.

Исторически международные стратегические альянсы предшествовали национальным. В то же время на пути к созданию общего рынка в странах Евро­пейского Союза возникла гибридная форма международных и национальных альянсов. Ведущие национальные фирмы Европы вступили в консорциумы, чтобы совместно реагировать на вызов, брошенный конкурентами из США и Японии. Примером внутриевропейского межфирменного сотрудничества явился ряд совместных научно-технических программ, в том числе, ESPRIT
(информационные технологии), BRITE
(новые материалы), RASE (телекомму­никации).3

3
Подробнее см.: Проблемы теории и практики управления.№4,1996; Мировая экономика и международные отношения (МЭиМО), №8-9,1994;МэиМО,№2,1996.

Согласно исследованию, проведенному американским экономистом Дж. Мюрреем на основе базы данных «Wall Street Journal»,
в 1989-1992 годах фирмами США были образованы 778 стратегических альянсов, из которых 61% были меж­дународными; то есть были созданы между американскими и иностранными фирмами. При классификации по странам и регионам примерно 57% из общего числа альянсов составляли соглашения между американскими фирмами, с од­ной стороны, и западноевропейскими либо японскими, с другой (примерно в равной пропорции). Самый неожиданный и «выдающийся», по словам Мюррея, феномен конца 1980-х — начала 1990-х гг. — рост числа МСА с участием россий­ских фирм: за исследуемый период примерно 10% всех МСА, созданных амери­канскими фирмами, приходилось на союзы с участием российских партнеров.

Стратегическая значимость альянса для участников достигаетсяза счет межорганизационных соглашений, которые:

• компенсируют слабые стороны или создают конкурентные преимущества участников;

• соответствуют долгосрочным стратегическим планам партнеров;

• имеют целенаправленные «рациональные цели для связей одной фирмы с другой».4

4
Multinational Strategic Alliances / Ed. by R. Culpun. –N.J., 1993.Р.82

В прошлом союзы фирм, с точки зрения мотивации их создания, зачастую были ограниченными. В качестве цели могло ставиться достижение определен­ных объемов продаж на рынках отдельных товаров. Однако начиная с 1980-х гг. при создании альянсов компании все чаще ставят перед собой более глубоко иду­щие цели. Посредством сотрудничества фирма-участник может внедриться на новые рынки, получить доступ к новым технологиям, обеспечить экономию за счет «эффекта масштаба», преодолеть государственные и инвестиционные барье­ры либо быстрее, чем действуя самостоятельно и используя рыночные трансак­ции (сделки), либо дешевле, чем путем приобретения другой фирмы или слияния с ней. МСА стали жизненно важным элементом организационной структуры ком­паний, устойчивое преимущество которых в возрастающей степени зависит не только от способности оптимально использовать внутренние ресурсы для реали­зации стратегических целей, но и от характера отношений с партнерами, являю­щимися настоящими или потенциальными конкурентами.

Вне зависимости от формы и структуры всем альянсам присуща определенная интеграция между партнерами — в меньшей степени, чем при поглощении или слиянии, но в большей, чем при простых отношениях купли-продажи. Именно на этой стороне альянсов акцентирует внимание М. Портер, определяя их как «дол­госрочные соглашения между фирмами, идущие дальше обычных торговых опе­раций, но не доводящие дело до слияния фирм».5

5
М. Портер. Международная конкуренция - М.: Международные отношения, 1993. С.86

Какими свойствами должны обладать международные межорганизационные соглашения, чтобы их можно было классифицировать как МСА? Во-первых, ком­бинация ресурсов партнеров должна быть направлена на создание ценности, об­щая величина которой превышала бы ценность, созданную при раздельном использовании ресурсов. Такой тип синергии распространен во многих современ­ных видах деятельности, особенно в отраслях высоких технологий. Второй осо­бенностью является то, что две или более организации, объединенные для реали­зации согласованных целей, остаются независимыми после формирования альянса. В-третьих, фирмы-партнеры совместно делят выгоды от функциониро­вания альянса и осуществляют совместный контроль. Наконец, в-четвертых, орга­низации-партнеры оказывают постоянную поддержку одному или нескольким стратегическим направлениям деятельности альянса, например, развитию техно­логии, производству продукции и т. п.

Отметим, что ни один из партнеров по альянсу не может контролировать про­цесс принятия стратегических решений по широкому кругу проблем бизнеса дру­гим партнером (партнерами). В противном случае альянс перерастает в более интегрированную форму кооперации — финансово-промышленную группу с до­минирующей ролью головной компании.

Международные стратегические альянсы играют заметную роль в жизнедея­тельности ключевых отраслей мировой экономики. Это наглядно видно на приме­ре распределения по отраслям МСА, базирующихся в США6
:

• производство компьютеров — 7,3%;

• фармацевтика — 6,8%;

• добывающая промышленность — 5,9%;

• автомобилестроение — 5,4%;

• продукты питания и напитки — 4,6%;

• аэрокосмическая промышленность — 4,1%;

• металлургия — 4,0%;

• телекоммуникации — 8,0%;

• индустрия развлечений — 6,2%;

• финансы — 5,3%;

• производство программных продуктов — 2,6%;

• электроэнергетика, газо- и водоснабжение — 1,9%.

6
Там же

Относительно высокая концентрация МСА в производстве компьютеров, фар­мацевтике, автомобилестроении, аэрокосмической промышленности и сфере раз­влечений объясняется, в частности, тем, что компании ищут пути сотрудничества с целью снижения характерных для этих отраслей высоких издержек по входу в отрасль, высоких тарифных и/или нетарифных барьеров, значительных техноло­гических и операционных рисков.

3.1.2. МНОГОНАЦИОНАЛЬНАЯ КОМПАНИЯ

Многонациональная компания (МНК)
является одной из наиболее сложных форм организации международного бизнеса. Такая компания использует международ­ный подход в поиске заграничных рынков и при размещении производства, а так­же комплексную глобальную философию бизнеса, предусматривающую хозяй­ственную деятельность как внутри страны происхождения, так и за ее пределами.7

7
Джон Д. Дэниелс, Ли Х. Радеба. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции. Пер. с англ., 6-е изд. – М.: Дело Лтд,1994.

Организация, формы и структурные особенности различных МНК могут быть достаточно разнообразными. Тем не менее можно выделить следующие основные принципы, лежащие в основе МНК и отличающие эту форму организации между­народного бизнеса от других форм международного бизнеса, в частности, МСА:

• корпоративная целостность, основанная на принципе акционерного учас­тия;

• ориентация на достижение единых для компаний МНК стратегических це­лей и решение общих стратегических задач;

• наличие единой управленческой вертикали (с различной степенью жестко­сти) и единого центра контроля в виде холдинговой компании, банка, либо группы взаимосвязанных компаний;

• бессрочный характер существования МНК.

Наряду с термином «многонациональный» для определения бизнеса, ведуще­го международные операции по всему миру, часто используют понятия «мировой» или «глобальный». При этом предполагается, что менеджмент глобальной компании:

• применяет глобальный, интегрированный подход к бизнесу с целью поиска новых рыночных возможностей, оценки возможных угроз для бизнеса со стороны конкурентов, поиска новых ресурсов для расширения деятельно­сти (включая человеческие и финансовые ресурсы);

• стремится закрепить присутствие компании на ключевых страновых (реги­ональных) рынках;

• ориентирован на поиск общих черт, присущих различным географическим рынкам.

С этой точки зрения, многонациональная компания — это разновидность хол­динговой компании, осуществляющей хозяйственную деятельность на различных национальных рынках и стремящаяся через менеджеров дочерних подразделений адаптировать свои продукты и маркетинговую стратегию к местным особеннос­тям.

Наряду с терминами «многонациональная» и «глобальная» компания в науч­ной, специальной и деловой литературе используется и целый ряд сходных по­нятий. Так, по традиции, ООН и правительственные организации развитых стран в течение десятилетий использовали применительно к фирмам, ведущим бизнес более чем в одной стране, термин «транснациональный» (транснацио­нальная корпорация, ТНК).
В последнее время ряд ученых стал использовать этот термин в отношении компаний, которые можно охарактеризовать и как глобаль­ные, и как многонациональные, то есть в отношении компаний, стремящихся к достижению эффекта масштаба за счет глобальной интеграции и в то же время высоко адаптивных к специфической внешней среде (новый термин: «многокуль­турная
МНК»). Видно, что это определение весьма сходно с введенным ранее понятием глобальной компании. Бизнесмены, со своей стороны, часто использу­ют термин «транснациональная корпорация» в отношении бизнеса, образовав­шегося в результате слияния
(а не образования совместного предприятия или стратегического альянса) двух компаний примерно одинакового размера, одна­ко представляющих различные страны. К числу наиболее известных и удачных объединений, завоевавших прочную международную репутацию, можно отнести англо-голландские компании Unilevervi Royal Dutch Shell,
шведско-швейцарскую компанию ABB,
германо-американскую банковскую группу Deutsche Bank-Bankers Trust.

На сегодняшний день МНК, превратившись в транснациональные группы компаний производственного, торгового, финансового и научно-исследователь­ского профиля, не только остаются опорой экономики развитых стран, но и пре­вратились в одну из главных сил мирового хозяйства. Так, если в 1976 г. число МНК оценивалось в 11 тыс. (с более чем 86 тыс. зарубежных подразделений), то к началу 1990-х гг. их число перевалило за 35 тыс. (147 тыс. зарубежных филиа­лов). Сегодня в мире действует порядка 40 тыс. МНК, имеющих около 200 тыс. подразделений в 150 странах.

МНК лидирует в мировой экономике по различным показателям. В1996 г. общий объем продаж МНК составил 5,5 трлн. долларов или 25% мирового ВВП. На МНК приходится, по разным оценкам, от 1/4 до 1/3 мировой торговли. В середине 1990-х гг. активы 500 крупнейших небанковских МНК превысили 30 трлн долларов, причем 40% активов было размещено за пределами стран, в которых учреждены головные компании. Общая численность занятых в МНК превышает 70 млн. чел. Аналогичная картина наблюдается и в банковской сфе­ре: из 300 крупнейших банков мира около 100 являются транснациональными, при этом около 2/3 операций они ведут в своих государствах и 1/3 —за грани­цей.8

8
Donald A. Ball, Wendell H. McCulloch. International Business : The Challenge of Global Competition. 6-th ed.- Chicago: Irwin, 1996.

По сути, именно МНК превратили мировую экономику в подлинно между­народное производство, дали импульс развития научно-техническому про­грессу в различных его проявлениях, обеспечили повышение технического уровня и качества продукции, рост эффективности производства. Особо сле­дует выделить значение МНК с позиции совершенствования форм менедж­мента и организации предприятия, управления его коммерческим, производ­ственно-технологическим и кадровым потенциалом. С этим связано значение, которое придается рассмотрению особенностей организации и управления формируемых МНК интегрированных структур в курсе международного ме­неджмента.

3.2. ЦЕЛИ МЕЖДУНАРОДНОЙ ИНТЕГРАЦИИ

Рост и развитие международного бизнеса вызваны действием ряда взаимовлияющих факторов, приводящих к глобализации
производства и маркетинга:

1. Достижения в области компьютерных технологий и телекоммуникаций привели к бурному росту взаимообмена информацией и идеями через гра­ницы государств, что позволяет потребителям больше узнать о зарубежных товарах. Так, распространение спутникового и кабельного телевидения, а также Интернета способствует формированию глобального спроса на опре­деленные товары или услуги. Глобальные сети телекоммуникаций позво­ляют менеджерам компаний координировать деятельность персонала по разработке, внедрению, производству и продажам продукции на многочис­ленных предприятиях по всему миру.

2. Правительства многих стран последовательно снижают барьеры для инвестиций и торговли, что открывает новые рынки для международных компа­ний. Так, большинство стран Восточной Европы приняли законодательные, акты, стимулирующие внешнеторговые операции и прямые инвестиции из-за рубежа.

3. Существует тенденция к унификации и объединению в рамках мирового сообщества. Например, в европейских странах, подписавших Маастрихтские соглашения о создании Европейского Союза, с 1993 г. создается единый рынок товаров, услуг, капитала и трудовых ресурсов, а с 1999 г. действует Европейский монетарный союз одиннадцати государств, и происходит переход на единую валюту — евро. Реализация этой стратегии предоставляет компаниям огромные рыночные возможности уже в ближай­шей перспективе.9

9
Там же

В то же время, по-прежнему сохраняются различия многих национальных рынков, а также присущие им несовершенства, выражающиеся, в частности, в от­носительной дешевизне отдельных ресурсов (сырья, труда, технологий, капита­ла). Использование таких различий и несовершенств позволяет участникам меж­дународной кооперации осуществлять, с одной стороны, — глобальный рост своего бизнеса, снижение издержек производства, повышение прибыли, а с дру­гой — привлечение для этого международных ресурсов. Все это обеспечивает фи­нансовую устойчивость международных интегрированных структур бизнеса по отношению к кризисам и потрясениям различного рода.10

10
David K. Eiteman, Arthur I. Stonehill. Multinational Business Finance. 5th ed. – Reading (Mass.): Addison-Wesley Publishing Company,1989.

За счет международной интеграции компании достигают разнообразные цели:

• доступ к новым рынкам, преодоление государственных торговых и инвес­тиционных барьеров;

• доступ к новым источникам ресурсов — материальных, финансовых, трудо­вых, технологических, информационных, организационных;

• достижение конкурентных преимуществ, устранение или смягчение конку­ренции в интересах партнеров;

• экономия на расширении масштабов производства, рационализация произ­водства, повышение его эффективности, использование преимуществ вер­тикальной интеграции;

• снижение риска.

3.2.1. ДОСТУП К НОВЫМ РЫНКАМ

Эта цель достигается за счет преодоления правовых ограничений вхождения на зарубежный рынок, открытия благоприятных рынков с точки зрения каналов сбы­та и поступления ресурсов, повышения эффективности использования производ­ственных мощностей.

Одной из основных причин образования международной интегрированной структуры может являться установление долгосрочных отношений с местными фирмами для проникновения на зарубежные рынки. Организации принимающих стран могут принадлежать к сети местных поставщиков, дистрибьютеров, заказ­чиков, к которым иностранные партнеры могут присоединиться через альянс или путем включения в МНК.

Важным аспектом вхождения в новый рынок являются торговые ограниче­ния со стороны правительства принимающей стороны. В частности, эти огра­ничения были первопричиной образования союзов МНК с фирмами и прави­тельствами развивающихся стран. Кроме того, действующее (или ожидаемое) местное законодательство, требующее от иностранных компаний вступления в альянсы с местными партнерами, либо определяющее их минимальный про­цент участия в местной организации, также приводит к созданию международ­ной интегрированной структуры. Следует, впрочем, признать, что требования закона и протекционистские меры правительства являются меньшими по зна­чимости факторами в сравнении с такими, как, например, получение доступа к новым ресурсам или достижение экономии на издержках за счет «эффекта масш­таба».

3.2.2. ДОСТУП К НОВЫМ ИСТОЧНИКАМ РЕСУРСОВ

Посредством международной интеграции компании получают возможность дос­тупа к дополнительным, возможно — более дешевым, материальным, финансо­вым, трудовым, информационным и другим ресурсам зарубежных стран: МСА — через своих иностранных партнеров, МНК — через свои зарубежные предприя­тия.

На начальной стадии удовлетворяются потребности в сырье (комплектую­щих), производственных мощностях, зданиях, сооружениях, в финансовых ре­сурсах, а также потребности в персонале (за счет доступа к дешевой и квалифи­цированной рабочей силе, обеспечения предприятий кадрами линейных и функциональных менеджеров).

В современных условиях не менее важное значение приобретает доступ к ин­формационным и технологическим ресурсам:

• знание национальной экономики, политики и культуры, условий и особен­ностей национальной деловой среды (местное законодательство, государ­ственное регулирование);

• знание современной деловой практики, традиций, методов работы на рынке;

• передача знаний в области маркетинга и менеджмента;

• передача технических ноу-хау, доступ к новым технологиям, результатам научных исследований.

Фактор «знания рынка», включающий понимание социально-культурной и конкурентной среды, имеет особенно важное значение в том случае, если культур­ные различия между страной базирования фирмы и страной предполагаемой дея­тельности велики. Зачастую (по крайней мере — на начальном этапе вхождения в новый рынок) организации предпочитают создать совместное предприятие с мест­ной фирмой, чтобы получить необходимые знания о рынке. Особенное значение при этом имеет развитие конкурентных преимуществ, порождающих поток инно­ваций на стадиях разработки продукции, производства и маркетинга. Такие ус­тойчивые преимущества являются коллективным знанием, присущим междуна­родному бизнесу и делающим возможным координацию разнообразного производственного опыта и интеграцию различных технологий.

Японская NEC
создала МСА с базирующейся в США компанией Honeywell
бази­рующейся во Франции фирмой Bull
с целью
использования опыта, навыков и тех­нологий своих партнеров. Способность учиться у других — главный фактор, обус­ловливающий ее положение как единственной глобальной компании с устойчивой долей рынка в производстве телекоммуникационного оборудования, полупровод­никовых чипов и компьютеров.

3.2.3. ДОСТИЖЕНИЕ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ

Рост компетенции, лежащей в основе конкурентного преимущества фирмы, во многом зависит от ее способности воспринимать новые навыки и знания в облас­ти производства и менеджмента. Наиболее быстро «генерирующие» новую ин­формацию компании оказываются более конкурентоспособными. В то же время, помимо создания нового знания внутри организационныхрамок самой фирмы, существует возможность получать информацию от других участников рынка. Движимые конкуренцией на международных рынках фирмы создают интегриро­ванные структуры бизнеса, в том числе с целью совершенствования совокупности своих знаний и опыта, как актива, имеющегобольшее значение для результатов деятельности, чем даже запатентованная технология.

Отметим, что развитие партнерских отношений между иностранными и мест­ными фирмами может рассматриваться как жизненно важная функция организа­ции, направленная на достижение конкурентных преимуществ. Практика под­тверждает это мнение.

По утверждению Д. Файтса, председателя совета директоров американской маши­ностроительной компании Caterpillar,
в
основе успешного противостояния основ­ному конкуренту, японской фирмe Komatsu,
лежат тесные партнерские отношения со 186 независимыми дилерами, обслуживающими по всему миру машины и ди­зельные моторы, произведенные Caterpillar.
При этом дилеры используются как источники информации по рынкам, как агенты, консультанты; имеют полномочия решать на месте многие из возникающих проблем. «Наши дилеры, — подчеркивает Файтс, — играют жизненно важную роль почти в любом аспекте нашего бизнеса, в том числе в проектировании продукции и поставке, обслуживании и управлении запасами запасных частей».11

11
D. Fites.
Make your dealers your partners // Harvard Business Review, March—April 1996. P.85.

Чтобы приумножить знания и опыт, фирмы зачастую вступают в тесное орга­низационное взаимодействие с конкурентами. Поглощение конкурента в ходе эк­спансии МНК является распространенным способом достижения конкурентного преимущества. Более специфическим является сотрудничество с конкурентом на мировых рынках, вплоть до создания МСА.

В 1990-е гг. необходимым элементом преуспевания международного бизнеса стало организационное знание:
совокупность представлений об изменении поведе­ния организации в результате получения информации и опыта. Организационное знание становится особенно важными для фирмы вследствие сокращения жиз­ненного цикла продуктов и технологий в условиях ускоренного развития и глоба­лизации рынков. Как процесс, организационное знание благоприятствует росту компетенции фирмы, а значит, и росту ее конкурентных преимуществ. При этом сотрудничество с партнером, занимающим сильные позиции в той области дея­тельности, в которой данная фирма желает быть более компетентной, являет­ся логичным шагом на пути достижения цели.

В рамках МСА международная компания получает возможность использовать знания и опытсвоего партнера-конкурента путем их интеграции и внедрения для достижения некоторых общих целей. Одновременно посредством создания МСА потенциальная или существующая конкуренция для конкретной фирмы может быть ослаблена или даже устранена.

В середине 1990-х гг. МСА английской компании British Telecom
и американской телекоммуникационной комнаниии MCI Communications
противостоял планам американского гиганта в области телекоммуникаций AT&T
расширить спектр услуг, предоставляемых международным корпоративным клиентам. Оба партнера инвестировали более 1 млрд. долларов на развитие голосовой почты. При этом партнеры поделили рынки продаж: MCI
занималась маркетингом и предоставле­нием услуг на американском континенте, a British Telecom
осуществляла аналогичную деятельность в странах Западной Европы и бассейна Тихого океана. Аналитики полагают, что, несмотря на свой потенциал, по одиночке ни одна из этих компа­ний не смогла бы создать серьезной конкуренции АТ
&Т
на глобальном рынке.12

12
Подробнее см.: Е. С. Слесарев, Ю. А. Савельев.
Стратегические альянсы как средствоуправления глобальной конкуренцией // Инвестиционная стратегия фирмы. СПб:Изд-во СПбУЭиФ, 1996. С. 39-42.

В большинстве случаев сотрудничество с конкурентом является защитной ме­рой. Вместе с тем, альянс может быть создан и в наступательном духе.

Одним из мотивов соглашения о производстве и сбыте серии дешевых моделей ав­томобилей, заключенного между японской Mitsubishi Motors
и южнокорейской Hyundai Motors, было
предотвращение возможного подобного соглашения между конкурентами. Сходным образом, меры заградительного характера, предпринятые американской администрацией против японской автомобильной экспансии на ры­нок США, явились одной из причин организации совместного предприятия ком­паниями General Motors
и Toyota.

3.2.4. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Рационализация международного производства предполагает, что определенные компоненты больше не производятся в двух местах с разными затратами, а пере­носятся туда, где издержки ниже. Но здесь есть еще и дополнительное преимуще­ство. Так как объем производства в более благоприятном месте теперь выше, даль­нейшее снижение средней стоимости единицы продукции может быть достигнуто за счет «эффекта масштаба» — повышения эффективности по мере расширения производства, которое выражается в снижении средних затрат при увеличении объема выпуска.

Снижению затрат способствуют также уход от дублирования инвестиций и затрат на НИОКР, распространение и обмен технологиями и ноу-хау, открытие благоприятных сырьевых рынков, международное разделение труда, возможно­сти финансового и налогового планирования с учетом особенностей функциони­рования финансовых рынков и государственной экономической политики в раз­личных странах.

General Motors
через созданные ею СП получает из Японии коробку передач и зад­ний мост для дальнейшей сборки автомобилей на предприятиях в Канаде, Запад­ной Европе, Южной Африке и Австралии. На принадлежащих МНК Ford
заводах в Бразилии производятся двигатели малой мощности для американских и европей­ских рынков сбыта.

Минимальный масштаб размеров эффективного производства в большинстве отраслей значительно вырос. Так, например, производитель цветных телевизоров должен выпускать несколько миллионов штук в год, чтобы достичь экономии за счет «эффекта масштаба», позволяющей выдержать глобальную конкуренцию. Это более чем в 50 раз превышает минимальный размер эффективного производ­ства, существовавший в данном секторов начале 1960-х гг.

Объединение ресурсов с конкурентами в рамках стратегии сотрудничества яв­ляется одним из средств для достижения фирмами необходимого масштаба дея­тельности. Распространение получили альянсы в области НИОКР в высокотех­нологичных отраслях: являясь механизмом разделения затрат между партнерами, они позволяют фирмам осуществлять необходимые инновации. Характерно, что для проведения масштабных НИОКР фирмы предпочитают создавать СП, а не заключать функциональные соглашения.13
Совместному предприятию как орга­низационной форме отдается предпочтение, поскольку она облегчает обмен ин­формацией и обеспечивает повседневную координацию.

13
R. Osbom,
С.
Baughn
//
Academy of Management Journal, № 33 (3), 1990. P. 503-519.

Примером такого сотрудничества является альянс General Electric
и Snecma —
аме­риканского и французского производителей, объединивших некоторые свои ре­сурсы, производственный опыт и навыки для выполнения НИОКР в целях разра­ботки нового поколения двигателей для реактивных самолетов.

Следует отметить, что заданная технология производства неизбежно дикту­ет некоторую оптимальную величину выпуска продукции. Значительное откло­нение от этой величины как в одну, так и в другую сторону влечет за собой экономический ущерб. В таком случае как альтернатива вертикально интегри­рованной компании может использоваться сеть МСА. Фирма, создающая МСА с производителями комплектующих для своих изделий, имеет ряд преиму­ществ:

• удается избежать свойственного крупному бизнесу организационного раз­бухания;

• не нужно переучивать рабочих и вносить тысячи изменений в процедуры управления и организации внедрения новой технологии;

• сокращаются издержки адаптации к изменениям, вызванным научно-тех­ническим прогрессом.

Современные высокотехнологичные отрасли отличает удорожание средств производства, рост затрат на НИОКР, разработку торговой марки, развитие сбы­товой сети продаж. Высокие постоянные издержки требуют расширения объемов производства для того, чтобы максимизировать прибыли и сократить срок окупа­емости инвестиций. При этом возможно создание альянсов, особенность которых заключается в том, что каждая из фирм-партнеров выполняет взаимодополняю­щие функции.14

14
J. Hennart
//
Strategic Management Journal, № 9(4), 1988. P. 361-374.

Примером служит СП немецкой химической компании BASF и американской Dow Chemical. BASF полагался на Dow Chemical в дистрибьюции своей собственной технологии на американском рынке, в то время как для Dow Chemical СП было средством сокращения затрат на НИОКР.

3.2.5. СНИЖЕНИЕ РИСКОВ

Снижение рисков в процессе международной интеграции достигается путем страновой (региональной) диверсификации операций, выхода на новые перспектив­ные рынки, использования более разнообразных каналов сбыта. С другой сторо­ны, возможно снижение риска капиталовложений при вовлечении в кооперацию партнеров из числа национальных инвесторов.

Действуя в рамках альянса, фирма может достичь договоренности с партнером о разделении рынка на сферы влияния. С другой стороны, альянс, в сравнении с фирмой, действующей в одиночку, может уменьшить риск каждого из партнеров путем распределения этапов большого проекта между несколькими участниками, диверсификации номенклатуры товаров, обеспечения быстрого вхождения в ры­нок и более коротких сроков окупаемости, снижения затрат.

Американская компания Cisco
с
1993 по конец 1997 года сделала инвестиции с мень­шей долей участия в капитал 25 компаний-партнеров. Одна из важнейших мотиваций такой формы альянса — разделение с партнерами большого технологического риска.15

15
Network World. The Power Issue. Dec. 29,1997 - Jan. 5,1998. P. 38.

3.3. ФОРМЫ МНОГОНАЦИОНАЛЬНЫХ КОМПАНИЙ

Все крупнейшие современные МНК представляют из себя международные финан­сово-промышленные объединения, включающие в свою структуру головную компа­нию финансовой либо производственной ориентации и многочисленные связанные с ней системой корпоративного (акционерного) участия дочерние и ассоциирован­ные фирмы (подразделения), работающие в сфере промышленности, логистики, торговли и маркетинга, финансов, НИОКР и т. д., расположенные как в основной стране базирования МНК, так и за границей. Такую форму интегрированной корпо­ративной структуры называют финансово-промышленной группой (ФПГ).

Структура и характер деятельности интегрированных объединений в различ­ных странах обнаруживают как схожие черты, так и заметные отличия. Эти отли­чия обусловлены конкретными историческими обстоятельствами формирования ФПГ в той или иной стране, особенностями законодательного регулирования кор­поративных отношений (в особенности — антимонопольным законодательством), степенью развития фондового рынка, ролью финансовых организаций и государ­ства в вопросах корпоративной собственности и управления.

В табл. 3.1 сведены основные характеристики ФПГ различных стран, акцент сделан на формы привлечения капитала, механизм корпоративного управления и преобладающий тип интеграции предприятий, входящих в ФПГ. Ниже мы более подробно рассмотрим особенности этих финансово-промышленных групп.

Таблица 3.1.
Основные характеристики финансово-промышленных групп в международном бизнесе

Страна	Источник капитала	Механизм трансформа­ции капитала	Тип акционерной структуры	Ядро ФПГ	Тип головной холдинговой компании
США	Независимые частные инвесторы	Фондовый рынок	Иерархия	Банк	Банковская ХК
				Промышленная корпорация	Смешанная либо чистая ХК
Германия	Независимые частные инвесторы	Банковская система	Иерархия c элементами перекрестного участия	Банк	Банк
				Промышленная корпорация	Смешанная либо чистая ХК
Япония	Государство	Банковская система	Этархия	Банк	Отсутствует
Южная Корея	Семейный капитал	Прямые инвестиции	Иерархия	Торгово-промышленная компания	Смешанная ХК
Россия	Государство	Ваучерная приватизация, инвестицион­ные конкурсы	Иерархия	Промышленное либо торговое предприятие	Смешанная ХК
		Залоговые аукционы	Иерархия	Банк	Чистая ХК

3.3.1. ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЕ ГРУППЫ США

В США финансово-промышленные группы формировались в условиях развитой рыночной системы, сформировавшегося рынка капитала, широкого доступа как крупных инвесторов, так и мелких вкладчиков к фондовым инструментам. Высо­кий уровень и темпы развития промышленности и сложившаяся конкурентная рыночная среда позволили корпорациям эффективно наращивать капитал за счет эмиссии акций. Банки же при этом играли вспомогательную роль, выступая в роли финансово-расчетных агентов и не принимая участия в управлении корпо­рациями. Этому немало способствовало антимонопольное законодательство США, которое первоначально препятствовало сращиванию банковского капита­ла с промышленным. Начиная с 1960-х-1970-х гг. в США происходит постепен­ное смягчение ограничений, накладываемых на роль банков при формировании ФПГ. В результате, сформировавшиеся к настоящему времени несколько сотен крупнейших МНК являются основой американской экономики, причем на долю 100 ведущих приходится от 50 до 60% ВНП.16

16
Е. В. Ленский, В. А. Цветков.
Транснациональные финансово-промышленные группы и межгосударственная экономическая интеграция: реальность и перспективы. — M.: АФПИ еженедельника «Экономика и жизнь», 1998.

В США сложилось два основных типа МНК в форме финансово-промышлен­ных групп: МНК, сформированные вокруг промышленной корпорации, и МНК, сформированные вокруг банка. Рассмотрим эти виды интегрированных группо­вых структур на примерах (механизм их формирования изложен в разделах 3.4— 3.5 настоящей главы).

Корпорация Еххоп в
течение всего XX века являлась бесспорным лидером миро­вой нефтяной индустрии. Еххоп
представляет из себя МНК в форме обширной финансово-промышленной группы, предприятия которой расположены в США и еще более чем в 80 странах. Предприятия группы выстроены в иерархическую пи­рамиду с головной холдинговой компанией МНК в Нью-Йорке.

Корпорация Еххоп
является вертикально интегрированной структурой, основ­ные предприятия группы специализированы на различных стадиях цикла нефте- и газопереработки: разведка и добыча сырой нефти и натурального газа, междуна­родные перевозки нефти и нефтепродуктов посредством трубопроводов и танкер­ного флота, переработка сырой нефти и природного газа, оптово-розничная прода­жа продуктов нефтепереработки (различные виды топлива и масел). В то же время, одновременно с основным направлением корпорация владеет нефтехимическими предприятиями в США, Канаде и Европе, производящими полимеры и пластмассы, растворители, резины, смазки, сельскохозяйственные удобрения. Также в структуру МНК входит несколько энергетических предприятий других подотраслей, занимающихся добычей и переработкой угля, урана, горючих сланцев.17

17
Arthur A. Thompson Jr., A..J. Strickland.
Strategic Management: Concepts and Cases. 4-th ed. - Piano (TX): Business Publications, Inc., 1987.

Еххоп
Corporation является преемником
компании Standard Oil Company of New Jersey,
входящей в трест Джона Д. Рокфеллера и расформированной в 1911 г. по решению суда на основании антитрестовского законодательства (см. раздел 3.4 настоящей главы). Название «Еххоп»
было введено в оборот в 1972 г. Под давлением нарастающей конкуренции со стороны международных гигантов — англо-голландской компа­нии Royal Dutch Shell
и
англо-американской British Petroleum Amoco
—
произошло сли­яние Еххоп с
другой крупнейшей американской нефтяной МНК — Mobil,
которая также является одним из «наследников» бывшей империи Рокфеллера.

Группа Chase Manhattan Corporation
включает в себя ведущий американский банк с одноименным названием (результат слияния Chase Manhattan Bank
и Chemical Bank),
две крупные страховые компании, а также 21 нефинансовую корпорацию, каждая из которых входит в число 100 крупнейших компаний США. Во главе иерархической структуры группы стоит банковская холдинго­вая компания. Группа Chase
является горизонтально интегрированной, ее не­финансовая составляющая включает в себя авиакомпании, железные дороги, авиастроительные предприятия, химические компании, компании розничной торговли.

3.3.2. ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЕ ГРУППЫ ГЕРМАНИИ

Особенность структуры немецкой экономики заключается в значительной роли банков и их тесных связях с нефинансовым сектором (промышленность, торговля и услуги, транспорт). Исключительная роль банков определяется особенностями германского законодательства, согласно которому частные инвесторы не имеют доступа на фондовые биржи, а покупают и продают акции с помощью посредни­ков, в основном — банков. Независимые мелкие акционеры из-за высоких трансакционных издержек предпочитают не держать у себя купленные акции, а депонировать их в банке. При этом банк предоставляет клиенту корпоративную информацию о собраниях акционеров (повестка дня, рекомендации правления, предложения других акционеров относительно резолюции собрания). Более того, большинство частных акционеров предпочитает на основе доверенности переда­вать банку право голосования по депонированным акциям (это одна из немногих бесплатных услуг немецких банков).

В результате, ведущие банки Германии (прежде всего Deutsche Bank, Dresdner Bank
и Commerzbank)
на основе собственного владения акциями, доверенностей на право голосования и акций, принадлежащих своим дочерним инвестицион­ным компаниям, сконцентрировали в своих руках огромную степень контроля над ведущими открытыми акционерными обществами Германии — более 80% голосов на собраниях представлено банками. Это позволяет банкам ФРГ изби­рать членов наблюдательного совета и назначать других руководителей пред­приятий, а также жестко контролировать процесс изменения уставов корпо­раций.

Вокруг этих банков были образованы крупные горизонтально интегрирован­ные финансово-промышленные объединения. При этом во главе иерархии стоит банк, с ним связана группа крупных промышленно-торговых компаний, вокруг которых группируется множество крупных и средних фирм. Особенностью не­мецких ФПГ также является некоторая степень взаимоучастия компаний в капи­тале друг друга (перекрестное владение акциями).

Группа Deutsche Bank
является ярким примером горизонтально интегрированной международной финансово-промышленной структуры. Финансовые предприятия Deutsche Bank
могут быть сгруппированы по шести основным направлениям (см. рис. 3.1):

• коммерческие банки;

• ипотечные банки;

• инвестиционные компании;

Рис. 3.1.
Группа Deutsche Bank (финансово-банковские компании)

• лизинговые и факторинговые компании;

• специализированные и консультационные фирмы;

• международные финансовые компании.

С финансовым блоком группы тесно связана крупнейшая страховая компания Allianz.
Наряду с перечисленными финансовыми институтами Deutsche Bank AC
контролирует деятельность целого ряда нефинансовых предприятий, в числе ко­торых автомобильный гигант Daimler Benz,
торговый дом Karstadt,
металлургиче­ский концерн Metallgesellshaft,
строительная фирма Holzmann.

Деятельность группы Deutsche Bank
выходит далеко за пределы Германии, она становится одним из крупнейших многонациональных объединений. При глоба­лизации операций основным направлением выбран американский рынок, выход на который достигается путем установления контроля над крупными американ­скими компаниями. Так, после приобретения Daimler
Benz
корпорации Chrysler
созадана МНК DaimlerChrysler,
да и сам Deutsche Bank
приобрел американский банк Bankers Trust Corporation, в
результате чего возник крупнейший финансовый ин­ститут с международным участием.18

18
Максимо В. Энг, Фрэнсис А. Лис, Лоуренс Дж. Мауер.
Мировые финансы. Пер. с англ. — M.: 000 Издательско-консалтинговая компания «ДеКА», 1998.

Кроме трех крупнейших ФПГ Германии во главе с банками, существуют и вертикально интегрированные объединения, ядром которых является промыш­ленный концерн. Примером такой группы является ФПГ Tyssen Oppenheim,
в центре которой стоит концерн Tyssen,
работающий в стальной и угольной отрас­лях промышленности. Группа сформирована в виде двух иерархически выстро­енных холдинговых структур. Головным банком группы является частный бан­кирский дом Oppenheim,
наряду с уполномоченными представителями семьи Тиссенов этот банк представлен в наблюдательных советах обеих холдинговых компаний.

3.3.3. ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЕ ГРУППЫ ЯПОНИИ

Основу экономики Японии на сегодняшний день составляют шесть крупнейших ФПГ: Mitsubishi, Sumitomo, Mitsui, Fuji, Dai-ichi Kangyo
и Sanwa.
Совокупный объем продаж шести групп-гигантов составляет около 15% ВНП страны.

Японские ФПГ представляют собой неиерархические структуры с широким распространением перекрестного владения акциями (взаимное участие). Основ­ным звеном японской группы компаний, ядром, вокруг которого сформирована вся структура, является один из основных банков. Группа также включает в себя крупную торговую компанию («торговый дом»), страховое общество, инвестици­онную компанию и одно или несколько вертикально интегрированных промыш­ленных объединений. Производственные предприятия также связаны взаимным участием в капитале друг друга, а также специфическим финансированием с уча­стием головного банка группы («кэйрецу-финансирование») (см. рис. 3.2).

Такая корпоративная структура японских ФПГ сложилась в процессе рекон­струкции экономики по окончании Второй мировой войны, при этом приоритет­ное развитие получила банковская система. Также исключительно велика была роль государства, направившего через основные банки долгосрочные финансовые ресурсы для восстановления и развития промышленного потенциала. Особенно­сти механизма создания японских ФПГ проиллюстрированы исторической справкой в разделе 3.4.7 настоящей главы.

Рис. 3.2.
Структура взаимного участия японской финансово-промышленной группы

3.3.4. ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЕ ГРУППЫ ЮЖНОЙ КОРЕИ

Для Южной Кореи характерна высокая степень монополизации экономики, при этом ее основу составляют крупнейшие ФПГ, такие как Samsung, Daewoo, LG, Hy­undai.
Корейские группы напоминают по своему строению японские холдинговые компании «дзайбацу», существовавшие до Второй мировой войны: они представ­ляют собой иерархические пирамиды, в основе которых лежит семейный капитал.

Корейские ФПГ отличаются высоким уровнем диверсификации, в каждой из них представлены все ведущие отрасли промышленности. Широкая диверсифи­кация корейских групп проходила при сильном влиянии государства, стимулиро­вавшего реализацию импортозамещающих проектов. Проследим на примере группы LG
развитие процесса горизонтальной интеграции: начав с производства пластмасс, компания внедрилась в производство электротехнической, электрон­ной и телекоммуникационной продукции и оборудования (где пластмассы нахо­дят довольно широкое применение), а также в переработку нефти. Следующим этапом был переход к строительству танкеров, а затем — к страховому бизнесу.19

19
Е. В. Ленский, В. А. Цветков,
см. ранее.

Деятельность корейских групп отличается высокой степенью интернациона­лизации, при этом основной акцент делается на государства Азиатско-Тихоокеанского региона и США. Головная холдинговая компания такой МНК выполняет, как правило, функции главного торгового дома.

3.3.5. ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЕ ГРУППЫ РОССИИ

Российские финансово-промышленные группы находятся в начальной стадии формирования и только некоторые из них могут быть отнесены к категории МНК (причем, как правило, заграничные дочерние предприятия расположены в стра­нах СНГ). Создание ФПГ шло путем приватизации и акционирования государ­ственных предприятий, ранее составлявших основу экономики бывшего Совет­ского Союза. Возникшие групповые структуры отличаются иерархическим типом построения. Большая часть групп сформировалась вокруг промышленных или торговых предприятий, такие ФПГ отличает вертикальная интеграция в рамках одной отрасли (нефтяная промышленность, лесной сектор, черная металлургия). Другие ФПГ были образованы банками в результате приобретения крупных па­кетов акций на залоговых и денежных аукционах, такие группы оказываются го­ризонтально интегрированными объединениями, либо конгломератами, включа­ющими в себя предприятия несвязанных между собой отраслей.

3.4. ХОЛДИНГОВАЯ ФОРМА ОРГАНИЗАЦИИ МНК

Большинство многонациональных компаний развитых стран Европы и Северной Америки организованы по иерархическому принципу
и имеют холдинговую фор­му организации. Холдинговая компания
является особым типом финансовой либо финансово-промышленной компании, создаваемой для владения контрольными пакетами акций (контрольными паями) других фирм с целью делового контроля над ними и управления их деятельностью. При обсуждении различных аспектов структуры и управления МНК наряду с термином «холдинговая компания» часто используют сходные понятия «материнская» либо «головная» компания; с точки зрения распределения управленческих функций к холдинговой компании также применим термин «головная организация».20

20
И. С. Пивоваров.
Стратегический менеджмент холдинга. — СПб: Печатный Двор, 1994.

3.4.1. ДОЧЕРНИЕ И ЗАВИСИМЫЕ КОМПАНИИ

Если степень участия инвестора в лице холдинговой компании в акционерном (паевом) капитале другой фирмы достаточна, чтобы осуществлять управление ее текущими операциями, то такая фирма может быть определена как дочерняя ком­пания.
Общепринятым считается, что для контроля над предприятием необходи­мо владеть более чем 50% его голосующих (обыкновенных) акций.

На практике, однако, бывает возможно, что непосредственное владение мень­шей долей голосующих акций оказывается достаточным для полного контроля над фирмой со стороны инвестора. Это случается, например, если значительная часть акций широко распылена между большим числом независимых мелких ак­ционеров, и вероятность консолидации решающего пакета в других руках мала. Возможно также, что холдинговая компания осуществляет контроль над фирмой, распоряжаясь ее голосующими акциями на основании договора траста или дове­рительного управления.

К другим способам удержания контроля над предприятием можно отнести превалирующее участие представителей головной компании в составе совета директоров (наблюдательного совета) или другого аналогичного органа, ответ­ственного за управление дочерней компанией в промежутках между ежегодны­ми общими собраниями акционеров. Также определенный контроль материн­ская компания может осуществлять, владея активами или ресурсами, имеющими жизненно важное значение для дочернего предприятия за границей; к таким активам могут быть отнесены торговая марка, патент, специфическое сы­рье. Перечисленные схемы менее надежны, чем установление контроля над акци­онерным капиталом, однако в некоторых случаях их применение оправдано.

В то же время, именно владение более чем 50% пакетом акций является крите­рием, который с точки зрения Международных стандартов бухгалтерского учета (и аналогичных нормативных документов, принятых в отдельных странах) позво­ляет формировать консолидированную финансовую отчетность МНК,
включаю­щую данные о бухгалтерском балансе и финансовых результатах как холдинговой компании, так и дочерних предприятий.

Если дочерняя компания в свою очередь является холдинговой по отношению к одной или нескольким фирмам, то о ней говорят как о промежуточной холдинго­вой компании
или субхолдинге.

Компания, которая находится под определенным акционерным, управленче­ским, либо финансовым контролем со стороны холдинговой компании МНК, од­нако не может быть отнесена к категории дочерних, называется зависимой
(также используются термины «присоединенная», «ассоциированная», либо «аффилированная»). В совокупности, образующие МНК холдинговую компанию, дочерние и зависимые фирмы называют группой компаний.

3.4.2. ФИНАНСОВЫЕ И СМЕШАННЫЕ ХОЛДИНГИ

Наиболее распространены два основных вида холдинговых компаний: финансо­вые («чистые») и смешанные. Финансовая холдинговая компания
создается с це­лью реализации функций финансового контроля и управления. Напротив, сме­шанная холдинговая компания
занимается определенной предпринимательской деятельностью: промышленной, торговой, транспортно-логистической, кредитно-финансовой и т. д.

Смешанные холдинги типичны в качестве головных компаний («штаб-квар­тир») большинства МНК, представляющих собой промышленные концерны, либо конгломераты, характеризующиеся большей степенью диверсификации и ослаблением функциональных связей между компаниями группы. Однако в по­следние десятилетия наблюдается рост числа финансовых холдинговых компа­ний, объединяющих финансовые и нефинансовые фирмы в многонациональные групповые структуры.

Будучи финансовыми организациями, такие холдинговые компании имеют ряд функциональных отличий от других финансовых институтов — банков, инве­стиционных фондов. В отличие от банков, холдинговые компаний не ограничены законодательством в осуществлении прямых инвестиций в нефинансовые пред­приятия, т. е. промышленные, торговые, строительные и прочие фирмы. При этом, при наличии соответствующих лицензий, холдинговая компания может зани­маться и определенной финансовой деятельностью, за исключением собственно банковской. Данное различие существенно в тех государствах, где действуют зна­чительные законодательные ограничения на участие банков в капиталах компа­ний нефинансового сектора (как, например, в США). В некоторых других странах (как в Германии) подобных ограничений нет, поэтому грань между банками и хол­динговыми компаниями не столь очевидна.

В отличие же от инвестиционных фондов, холдинговые компании не ограни­чиваются международными портфельными
инвестициями, то есть диверсифици­рованными вложениями в акции компаний различных стран. Целью холдинговой компании является получение контроля над акционерным капиталом, что позво­ляет эффективно осуществлять управленческие функции.

Таким образом, основным отличием финансовой холдинговой компании от других финансовых институтов является выработка и реализация инвестицион­ной стратегии, ставящей целью установление делового контроля над уже суще­ствующими или вновь созданными фирмами, находящимися в поле ее интересов.
21

21
А. И. Майзель, И. С. Пивоваров, С. Э. Пивоваров и др.
Предпринимательские структуры в рыночной экономике / Общая редакция С. Э. Пивоварова и Л. С. Тарасевича. —, СПб: СПбУЭФ, 1995.

3.4.3. МЕХАНИЗМ СОЗДАНИЯ ГРУППЫ КОМПАНИЙ

Процесс организации группы компаний (финансово-промышленной группы) мо­жет идти «снизу», «сверху», или совмещать оба эти способа. На первой стадии, при организации «снизу», происходит объединение юридически независимых компаний-учредителей с образованием «ядра» будущей группы. В качестве учре­дительского вклада при создании холдинговой компании могут быть внесены лю­бые активы, как материальные (денежные средства, ценные бумаги, здания, со­оружения, оборудование и др.), так и нематериальные (права пользования природными ресурсами, права на интеллектуальную собственность, патенты, ли­цензии). В случае, когда учредителем холдинговой компании является акционер­ное общество, то в качестве учредительского взноса могут выступать акции (паи) этого общества.

В дальнейшем, после учреждения головной холдинговойкомпании процессорганизации МНК идет «сверху». При этом возможно несколько вариантов собы­тий. Самым распространенным вариантом является учреждение дочерней фирмы в выбранной стране с целью развития через нее торгово-сбытовых операций по продвижению на местный рынок товаров МНК, произведенных в других регио­нах, либо оказания услуг, либо организации местного производства. Иногда со­зданию дочернего предприятия предшествует стадия открытия отделения (фили­ала — по российскому законодательству) зарубежной компании, не имеющего статус самостоятельного юридического лица.

Как правило, над подобными дочерними предприятиями устанавливается 100% контроль со стороны материнской компании, либо субхолдинга (при более сложной иерархической структуре группы), — если это не противоречит местным законам. В дальнейшем возможно частичное снижение участия группы в акцио­нерном капитале дочерней фирмы. Это происходит, например, когда на уровне руководства МНК принимается решение о привлечении дополнительного капи­тала из местных источников путем распродажи некоторой части акций дочернего предприятия. В любом случае, до тех пор, пока МНК не принимается решение о выведении инвестиций из данного региона или страны, акционерный контроль над заграничным дочерним предприятием сохраняется.

Другие схемы возникают при установлении контроля над уже существующим зарубежным предприятием. Если достигнуто согласие между руководством холдин­говой компании и советом директоров поглощаемой компании-цели на куплю-про­дажу акций («дружественное» поглощение),
то чаще всего происходит обмен акций этой фирмы на акции холдинговой компании. Возможен также сценарий «друже­ственного» поглощения в форме передачи контрольного пакета акций холдинговой компании в траст или доверительное управление. В случае же невозможности дости­жения согласия с советом директоров компании-цели, МНК вынуждена выходить с предложениями о покупке акций на ее крупных акционеров, а также прибегать к скупке акций на фондовом или неорганизованном рынке с целью концентрации в своих руках пакета, достаточного для установления контроля через общее собрание акционеров («агрессивное» или «жесткое» поглощение).
Результатом такого вариан­та событий становится полная смена руководства поглощаемой компании.22

22
Н. Б. Рудык, Е. В. Семенкова.
Рынок корпоративного контроля: слияния, жесткие поглощения и выкупы долговым финансированием. — M.: Финансы и статистика, 2000.

Если акции зарубежного предприятия ранее находились в государственной собственности или управлении, то получение акций возможно при его приватиза­ции, например, путем выигрыша МНК инвестиционного конкурса. Возможен так­же вариант инвестиционного кредитования под обеспечение в виде залога акций. Наконец, еще одним способом установления делового контроля над зарубежным предприятием, причем зачастую наиболее дешевым, но и наиболее конфликтным, является скупка его долгов с последующей угрозой банкротства.

3.4.4. АНТИМОНОПОЛЬНОЕ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО

Деятельность холдинговых компаний регулируется местным корпоративным и антимонопольным законодательством. Именно американские антитрестовские законы (первым из них был Закон Шермана от 1890 г.) положили начало бурному преобразованию в холдинговые компании бывших корпораций — «трестов», мо­нополизировавших рынки.

Первой «жертвой» антимонопольного законодательства стал концерн Standard Oil Company Trust,
основанный Джоном Д. Рокфеллером. Было установлено, что ком­пания монополизировала до 90% рынка очищенных нефтепродуктов того времени и использовала незаконные виды деятельности (шпионаж, демпинг) с целью вы­теснения конкурентов из бизнеса и их ослабления с дальнейшим поглощением. В результате в 1911 г. по решению Верховного суда США Standard Oil
была распу­щена на 34 самостоятельные компании. Чтобы спасти бизнес, центральные органы крупнейшего подразделения треста — Standard Oil Company of New Jersey
—
были зарегистрированы в виде холдинговой компании Standard Oil,
впоследствии вы­росшей в концерн Еххоп
(см. пример в разделе 3.3.1 настоящей главы). В новых условиях дочерние предприятия, входящие в группу, получили юридическую са­мостоятельность и определенную операционную независимость. В то же время, руководство холдинговой компании осталось в состоянии оказывать стратегиче­ское влияние на деятельность концерна. В целом же была создана более конкурент­ная деловая среда при сохранении крупного товарного производства.

В дальнейшем Закон Шермана успешно применялся при роспуске и преобра­зовании табачного и других трестов в Соединенных Штатах в период с 1911 по 1920гг.23

23
О. Е.
Williamson.
Market and Hierarchies: Ananlysis and Antitrust Implications. — N.Y.: Free Press, 1975. Сравнительный анализ антимонопольного законодательства см. также: Groups of Companies in European Laws: Legal and Economic Analysis on Multi­national Enterprises / Ed. by K.J. Hopt. - Berlin, N.Y.: De Gruyter, 1982.

В настоящее время антимонопольное законодательство играет важную роль при проведении сделок по слиянию и поглощению как на национальном, так и на международном уровне. Следует, однако, учитывать, что в условиях глобализа­ции мировой экономики и формирования международных рынков товаров и ус­луг ограничения, накладываемые антимонопольным регулированием на объеди­нения МНК, несколько изменились. Так, если в начале 1900-х гг. деятельность Standard Oil Company Trust
на рынке Соединенных Штатов с точки зрения конку­ренции была признана неприемлемой, то на новом историческом витке в конце 1990-х гг. объединение (или воссоединение?) правопреемников империи Рокфел­лера — гигантских американских компаний Еххоп
и Mobil
не рассматривается как нечто противозаконное, поскольку конкурировать им теперь приходится уже на мировом рынке с другими, не менее мощными МНК.

3.4.5. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ РОЛЬ ХОЛДИНГОВЫХ КОМПАНИЙ

Холдинговые компании стоят во главе современных МНК, большинство из кото­рых представляют собой диверсифицированные концерны,
то есть объединения предприятий различных отраслей и секторов экономики. Разветвленность дело­вых связей, многоотраслевой характер деятельности таких структур, повышение самостоятельности хозяйственной деятельности отдельных подразделений (осо­бенно — на удаленных географических рынках), все это значительно усложняет механизм взаимодействия и управления МНК. Становится очевидной необходи­мость финансово-управленческого центра, объединяющего и координирующего усилия всех партнеров. Эту роль и выполняет головная холдинговая компания МНК.

При расширении бизнеса МНК становится эффективным использовать цепоч­ки холдинговых компаний, включая промежуточные субхолдинги. В этом случае головная компания (как правило — финансовая холдинговая компания) получает возможность контролировать капиталы, многократно превосходящие ее собствен­ный. Этот мультипликативный эффект расширения влияния является одним из факторов, позволяющих МНК добиться успехов в глобальной конкуренции.

Разветвленные групповые структуры имеют ряд преимуществ перед единич­ными предприятиями24
:

• единый центр реализует стратегический менеджмент в рамках всей группы;

• единая финансовая и налоговая политика позволяет маневрировать денеж­ными ресурсами и инвестициями;

• отраслевая и географическая диверсификация активов снижает общий, риск деятельности МНК;

• вертикальная интеграция и создание замкнутых технологических цепочек, позволяют снизить производственные издержки, а также оказывать мень­шее воздействие на окружающую среду, учитывая экологические требова­ния;

• использование единой инфраструктуры (банковской, телекоммуникацион­ной, сбытовой, транспортно-логистической) при горизонтальной интегра­ции позволяет сократить трансакционные издержки;

• существует широкая возможность для ротации кадров, их обучения, пере­подготовки и повышения квалификации, создания стимулов профессио­нального роста.

24
А. И, Майзель, И. С. Пивоваров, С. Э. Пивоваров и др.,
см. ранее.

Важное значение имеет правильное разграничение функций между головной холдинговой компанией МНК и ее дочерними фирмами. Как правило, головная компания группы осуществляет следующие функции25
:

• выработку долгосрочной деловой политики и экономической стратегии всей группы;

• стратегическое управление дочерними компаниями, включая единую мар­кетинговую, производственную, финансовую, инвестиционную и кадровую политику;

• координацию оперативной хозяйственной деятельности дочерних пред­приятий;

• координацию НИОКР, выполнение крупных проектов;

• финансовый и административный контроль деятельности дочерних компа­ний, внутренний аудит.

25
И. С. Пивоваров,
см. ранее.

Таким образом, перечисленные стратегические направления деятельности в рамках группы относятся к компетенции головной холдинговой компании. Опе­ративные же вопросы бизнеса находятся в компетенции дочерних фирм, имею­щих определенную самостоятельность в принятии решений по ним. Будучи юри­дическими лицами, они несут по принимаемым решениям экономическую и юридическую ответственность в соответствии с местными законодательными нормами и своими уставными документами.

Реализацию своих функций на дочерних предприятиях головная холдинговая компания осуществляет через институт представителей. Представители холдин­говой компании являются членами советов директоров дочерних фирм и прово­дят выработанную на уровне руководства МНК политику при принятии решений по стратегическим и оперативным вопросам. С другой стороны, являясь менедже­рами холдинговой компании, эти представители могут входить в состав ее совета директоров, а также возглавлять деятельность некоторых ее подразделений.

Более подробно вопросы, связанные с разграничением в рамках МНК управ­ленческих функций холдинговой компании и дочерних предприятий, рассматри­ваются в главе 5.

3.4.6. НЕИЕРАРХИЧЕСКИЕ ИНТЕГРИРОВАННЫЕ СТРУКТУРЫ

Особенностью большинства МНК в США и Европе является чёткая иерархиче­ская, древовидная структура участия в капитале. Это связано с управлением кор­порацией через финансовую сферу: группа зарубежных компаний создается при одном господствующем инвесторе, но при этом развивается инфраструктура, ста­билизирующая функционирование основного капитала.

Однако далеко не все современные МНК представляют собой интегрирован­ные структуры, организованные по иерархическому принципу. В наше время мно­гие компании входят в многочисленные альянсы с другими фирмами, при этом бывает затруднительно определить, какую компанию считать вышестоящей, а какую — подчиненной. Аналогичная ситуация возможна при создании совместных предприятий. При этом возникает неиерархическая структура МНК, или этархия.26

26
Джон Д. Дэниелс, Ли Х. Радеба, см. ранее.

Развитие таких структур МНК характерно для финансово-промышленных групп в Японии. Развитие японских ФПГ, выросших впоследствии в крупнейшие многонациональные компании, было вызвано демонополизацией промышленно­сти после Второй мировой войны, проходившей под контролем оккупационных сил союзников, государства и банков. В противоположность США, где универ­сальные банки не могут заниматься прямыми инвестициями в производственную деятельность, в Японии — в силу слабости и незрелости фондового рынка — про­цесс концентрации происходил через банки и правительственные учреждения. Основное число крупных промышленных предприятий Японии стало частью раз­личных групп: в настоящее время около 75% компаний, зарегистрированных на Токийской финансовой бирже, могут рассматриваться как члены шести крупней­ших групп: Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, Fuji, Dai-ichi Kangyo
и Sanwa.

К японским финансовым группам принадлежат, как правило, крупные фирмы капиталоемких отраслей. Благодаря ключевому положению в финансово-про­мышленной группе банковских структур предприятия члены группы получают необходимые средства в значительной степени за счет «собственных» банков (см. табл. 3.2). Из этой таблицы также видно, что контроль над финансовой группой обеспечивается благодаря владению примерно 20% акционерного капитала, что позволяет аккумулировать значительные ресурсы без потери управления.

Для японских ФПГ характерна высокая взаимозависимость: совокупная доля остальных пяти финансовых групп в капитале компаний группы Mitsui
составля­ет 20%, Fuji
—
27%, a Sanwa
—
35%. Данные о взаимном участии японских групп в акционерном капитале друг друга и независимых компаний приведены в табл. 3.3.

Тенденция взаимоучастия при реализации крупных, либо высокорисковых проектов прослеживается и при создании зарубежных дочерних предприятий японских МНК. Так, например, петербургская фирма NEC-Нева
по производству электронных АТС является одним из редких примеров российско-японского сотрудничества в области высоких технологий. Из 65% акций, контролируемых японскими партнерами, 55% принадлежат компаниям группы Sumitomo,
а остальные 10% — группе Mitsui.

Таблица 3.2.
Внутренние финансовые связи ведущих ФПГ Японии

Mitsui	Mitsubishi	Sumitomo	Sanwa	Fuji	Dai-ichi Kangyo
Число фирм	24	28	21	44	29	47
Доля членов ФПГ в групповой собственности, %	18	25	25	17	16	13
Доля головного банка ФПГ в кредитовании компаний группы, %	21	22	28	20	28	12

Таблица 3.3.
Взаимное владение акциями в японских ФПГ (в %)

Mitsui	Mitsu­bishi	Sumi­tomo	Fuji	Dai-ichi Kangyo	Sanwa	Независимые
Mitsui	52,2	5,4	7,3	4,9	2,1	—	25,2
Mitsubishi	1,7	74,2	0,8	3,8	3,8	1,0	14,7
Sumitomo	1.7	0,3	68,8	3,6	1,6	0,2	23,8
Fuji	3,5	6,4	6,8	49,2	5,5	4,9	23,7
Dai-ichi Kangyo	4,2	9,1	4,7	6,2	42,3	2,4	31,1
Sanwa	3,2	5,6	2,6	12,7	11,3	32,8	31,8
Независимые	11,2	13,0	9,8	9,2	9,5	7,2	40,0

В результате складывается ситуация, когда роль головной компании МНК выполняет не одна доминирующая фирма, а ядро из нескольких фирм, действу­ющих каждая в своей области и осуществляющих свои функции в группе, при этом основной банк группы играет роль системообразующего центра.
В подоб­ной интегрированной корпоративной структуре прибыль и риск распределяются по всей группе взаимосвязанных промышленных, торговых и финансовых компа­ний, что предопределяет коллективное поведение. Финансово-промышленная группа должна быть достаточно велика для взаимодействия нескольких фирм, и в то же время ее размер ограничен необходимостью поддержания системы взаимно­го контроля.

Международная интегрированная структура, выстроенная по неиерархиче­скому принципу, отличается сетевой активностью
(см. также раздел 3,6.5), что обусловлено:

• тесным переплетением взаимных владений акциями и обязательств;

• доминированием основного банка в качестве управленческого, контрольно­го и финансово-инвестиционного центра ФПГ;

• взаимным представительством высших менеджеров в органах управления компаний ФПГ;

• обширной внутренней торговлей;

• созданием групповых норм менеджмента.

3.4.7. ИСТОРИЧЕСКАЯ СПРАВКА: ФОРМИРОВАНИЕ В ЯПОНИИ ФПГ С НЕИЕРАРХИЧЕСКОЙ СТРУКТУРОЙ

К 1920-м гг. сложившаяся в Японии экономическая система основывалась на дея­тельности иерархически выстроенных холдинговых структур — дзайбацу.
Боль­шинство промышленных и торговых предприятий находилось под контролем дзайбацу, принадлежащих нескольким десяткам семейных группировок, среди которых выделялась «большая пятерка»; Mitsui, Sumitomo, Iwasaki (Mitsubishi), Yasuda
и Fumkawa.
Многочисленные (более 1500 к 1930 г.) и не слишком крупные банки не играли важной роли в инвестиционном финансировании предприятий, а выполняли более традиционные функции коммерческого кредитования. Такая корпоративная структура экономики Японии просуществовала с небольшими из­менениями до окончания Второй мировой войны.

После Второй мировой войны правительственные гарантии банковских кре­дитов компаниям — производителям военного снаряжения, а также облигации государственных займов были аннулированы с целью борьбы с растущей инфля­цией. Это привело к неплатежеспособности компаний и, как следствие, колоссаль­ным потерям у финансовых институтов, общие же потери экономики достигли 20% ВНП. Чтобы ликвидировать военный потенциал Японии, а затем преодолеть системный кризис и реформировать институциональное устройство экономики, был разработан комплекс решительных мер, реализацией которого занялось Вер­ховное командование оккупационными силами союзников — СКАП (The Supreme Commander Allied Powers, SCAP).27

27
Корпоративное управление в переходных экономиках: Инсайдерский контроль и роль банков / Под ред. Маcахико Аоки и Хьюнг Ки Кима, Пер. с англ..— СПб:. Лениздат; 1997.

Целью программы СКАП являлось создание экономического уклада Японии по подобию англо-американского варианта. При этом предполагалось, что распы­ление акций компаний между многочисленными индивидуальными собственни­ками станет основой экономической демократизации и «рыночного» корпоратив­ного контроля за деятельностью менеджеров. Ведущая роль отводилась Комиссии по ликвидации холдинговых компаний (КЛХК), занимавшейся реализацией Ука­за Императора (ноябрь 1946 г.), который распустил дзайбацу и передал акции предприятий во владение КЛХК. Параллельно в 1947 г. был принят Антитрестов­ский закон, запретивший промышленным компаниям владеть акциями других компаний и ограничивший финансовые институты владением не более 5% акций каждой компании. Также были приняты законы, ограничивающие активность банков на фондовом рынке и деятельность крупных акционеров в руководстве компаний.

Вместо того, чтобы проводить массовое банкротство предприятий и банков, была проведена реструктуризация компаний в форме реконструкции и реоргани­зации. Прежде всего бухгалтерские балансы банков и компаний были очищены от «плохих долгов». На первой стадии балансы были разделены на новые и старые счета по специальной методике. На второй стадии банки и компании продолжили свою деятельность, используя новые счета, в то время как старые были подвергну­ты реорганизации. Затем старые счета были слиты обратно с новыми, после чего должна была последовать рекапитализация банков и компаний за счет эмиссий. акций (т. е. ресурсов фондового рынка). Наконец, на заключительной, наиболее продолжительной стадии, аннулированные в ходе реорганизации долги возвра­щались кредиторам за счет вновь заработанной прибыли. Предполагалось вести реорганизацию банков и промышленных предприятий параллельно, однако на практике и СКАП, и правительство Японии отдали приоритет скорейшей реорга­низации финансовых институтов, что и предопределило дальнейшее развитие со­бытий.

Практическая реализация изложенной выше схемы была начата в августе 1946 г., причем ключевым элементом должен был стать этап рекапитализации. Банковские структуры, где реорганизация продвигалась значительно более быстрыми темпами, чем в промышленности, успели успешно эмитировать акции в конце 1948—начале 1949 г. Однако вследствие жесткой антиинфляционной политики правительства в октябре 1949 г. фондовый рынок рухнул, сделав эмиссию новых акций чрезвычайно сложной. Тем самым банки получили значительное преиму­щество перед нефинансовыми корпорациями, заняв ключевую роль в экономике. Именно через банки и инвестиционные компании проходила скупка акций про­мышленных предприятий, сбрасываемых населением после фондового кризиса 1949 г. В табл. 3.4 проиллюстрирована динамика структуры собственников ком­паний в послевоенный период. Таким образом, в результате краха фондового рын­ка СКАП и правительство Японии отклонились от первоначального плана ре­форм.

Важнейшую роль в усилении роли банков в послевоенном устройстве Японии сыграло государство, поощрявшее владение акциями финансовыми институтами. Была проведена постепенная ревизия антитрестовского законодательства: в 1949 г. отменен запрет на владение акциями промышленными компаниями, а в 1953 г. предел владения банком акциями промышленных компаний увеличен до 10%. В результате произошло резкое изменение структуры собственности от индиви­дуальной к институциональной. Наиболее значительный вклад в изменение структуры собственности внесли финансовые институты, в особенности трасто­вые банки и страховые компании. С другой стороны, чтобы справиться с трудно­стями выпуска новых акций и избежать угрозы поглощения, промышленные компании (как правило, ранее принадлежащие к одной дзайбацу) стали догова­риваться о перекрестном владении акциями. Данный процесс получил значитель­ное развитие в 1949-1955 гг. Все это создало основу современных японских ФПГ в виде неиерархических корпоративных структур, сгруппированных вокруг 10 ос­новных банков.

Для обеспечения восстановления и инвестиционного развития промышленно­сти требовались долгосрочные финансовые ресурсы. Такие ресурсы не могли быть получены с фондового рынка, их источником стало специфическое банковское кредитование, получившее название кейрецу-финансирование.
При этом «боль­шая шестерка» банков (Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, Fuji, Dai-ichi Kangyo, Sanwa)
и Промышленный банк Японии
покрывали около 50% спроса на инвестиции со сто­роны зависимых компаний, в то время как остальные средства предоставлялись с помощью синдицированных кредитов других банков. Подобное кейрецу-финансирование стало возможным лишь в результате активной поддержки со стороны Банка Японии, который предоставлял основным банкам долгосрочные финансо­вые ресурсы под залог корпоративных облигаций и необеспеченных обязательств самих банков. Фактически

Таблица 3.4.
Динамика структуры собственников японских компаний (в %)

Собственник	1945	1949	1951	1953	1955	1960
Правительство	8,3	2,8	1,8	0,7	0,4	0,2
Банки	11,2	9,9	18,2	22,9	3,6	30,6
Инвестиционные компании	2,8	12,6	9,2	7,3	7,9	3,7
Нефинансовые компании	24,6	5,6	13,8	13,5	13,2	17,8
Иностранные резиденты	0	0	1,8	1,7	1,7	1,3
Физические лица	53,1	69,1	57,0	53,8	53,2	46,3

именно государство профинансировало послевоен­ное восстановление и развитие промышленности Японии, однако при этом кон­троль за использованием средств осуществлялся менеджерами крупнейших банков, ставших центрами обновленных ФПГ.

3.4.8. МЕХАНИЗМ ВЗАИМНОГО УЧАСТИЯ В УСЛОВИЯХ НЕСТАБИЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ

Неиерархическая структура ФПГ Японии явилась ответом на необходимость ус­коренного восстановления и развития производств в капиталоемких, быстро изме­няющихся отраслях в конкретных политических, экономических и правовых усло­виях. В период относительной экономической стабильности (1960-е-1970-е гг.) японские ФПГ, используя механизм взаимного участия, в короткие сроки моби­лизовали огромные инвестиционные ресурсы, обеспечившие экономике Японии интенсивный рост, а японским производителям — выход на доминирующие пози­ции на мировых рынках.

Результаты мировой экспансии японских МНК были столь впечатляющи, что многие ученые и практики всерьез полагали, будто за неиерархическими структу­рами — будущее международного бизнеса. Впоследствии, однако, выявились и негативные особенности, присущие таким структурам. Под влиянием многочис­ленных внешних и внутренних факторов период бума в японской экономике сме­нился периодом естественного замедления темпов роста, граничащего со спадом. В новых условиях явный олигополистический характер экономики Японии, до­полнительно усиленный тесной взаимозависимостью ключевых участников рын­ка, явился в конце 1990-х гг. одной из основных причин тяжелого системного кри­зиса.

Наиболее слабым оказалось финансовое звено, причем банкротства ряда свя­занных друг с другом ведущих финансовых институтов последовали по цепочке, одно за другим («эффект домино»). Результатом явилось заметное ослабление позиций японских многонациональных компаний на мировом рынке как в финан­сово-банковской, так и в промышленной сфере. Перспектива выживания япон­ских ФПГ в нынешних условиях связана, с одной стороны, — с государственной поддержкой и консолидацией национальных ресурсов (например, за счет слия­ний), с другой стороны — с участием международных инвесторов. Так, например, ряд крупнейших японских автомобильных производителей был недавно куплен американскими и европейскими МНК (General Motors
установил контроль над Isuzu
и Suzuki,
a Renault
приобрел контрольный пакет Nissan),
в перспективе воз­можны и другие поглощения.

3.5. ИНТЕГРИРОВАННЫЕ БАНКОВСКИЕ СТРУКТУРЫ

К числу наиболее заметных интегрированных структур в международном бизнесе относятся группы, образованные международными банками.
Таким термином обычно определяют крупные банки, имеющие банковские офисы (подразделения) во многих странах и занимающиеся обширной международной деловой активно­стью. Деятельность международных банков тесно связана с бизнесом МНК: меж­дународные банки предоставляют зарубежным компаниям МНК необходимые финансовые услуги, тем самым способствуя их развитию. Кроме того, междуна­родные банки сами по себе являются многонациональными предприятиями.

Международные банки совмещают в своей деятельности традиционные услу­ги и процедуры с новыми финансовыми инструментами, выработанными для большей конкурентоспособности в мировом масштабе. Среди направлений дея­тельности международных банков выделим следующие28
:

• финансирование международных импортно-экспортных операций;

• торговля иностранной валютой;

• операции с иностранными ценными бумагами, включая еврооблигации;

• привлечение займов и предоставление кредитов на рынке евровалют;

• организация и участие в международных синдицированных кредитах;

• проектное финансирование;

• международные переводы;

• кредитно-депозитные операции в местных валютах;

• консультирование своих клиентов, в особенности из числа МНК.

28
David K. Eiteman, Arthur I. Stonehill, см. ранее

Некоторые из международных банков стремятся выполнять все из перечислен­ных операций. Другие, напротив, считают целесообразным специализироваться на некоторых направлениях международной деятельности. Специализация или универсализация международного банка зависят от его финансовых ресурсов, а также во многом от того, какого рода финансовые услуги за рубежом необходимы его основным клиентам.

3.5.1. ЭЛЕМЕНТЫ МЕЖДУНАРОДНОЙ БАНКОВСКОЙ ГРУППЫ

Начальным этапом международной деятельности любого банка является установ­ление корреспондентских отношений с
местными банками других стран, которые называют банками-корреспондентами.
Это необходимо для осуществления кли­ринга международных платежей по экспорту и импорту, проведения документар­ных операций, связанных с международной торговлей (оплаты векселей, подтвер­ждения и исполнения аккредитивов и инкассо и пр.), а также предоставления разнообразной информации.

По мере расширения головным банком своих международных финансовых операций формы зарубежного присутствия усложняются. Зачастую следующим шагом становится создание банковского отделения (филиала) на территории вне­национального
или оффшорного финансового центра.
Вненациональные центры представляют собой более дешевые источники капитала для МНК, чем нацио­нальные рынки. Важными характеристиками оффшорных финансовых центров являются экономическая и политическая стабильность, а также благоприятный режим нормативного регулирования деятельности финансовых институтов и ин­весторов.

Через свое оффшорное отделение
международный банк принимает вклады и выдает кредиты в евровалютах, ведя обособленный учет этих операций. Преиму­ществом ведения банковского бизнеса через оффшорные отделения являются простота регистрации, отсутствие резервных требований при приеме депозитов, льготное (либо нулевое) налогообложение и высокая секретность. При этом офф­шорные отделения международных банков в таких регионах, как Карибский бас­сейн (Багамские и Каймановы острова), фактически выполняют роль учетных центров и имеют минимальный штат. Отделения же, расположенные в крупней­ших мировых финансовых центрах, таких как Лондон, Нью-Йорк, Цюрих, Люк­сембург, Сингапур или Гонконг, выполняют значительно более широкий круг банковских операций, включая участие в международной торговле, валютно-обменных операциях, привлечении и размещении крупных объемов денежных ресурсов в евровалютах, международных синдицированных кредитах. Такие от­деления имеют численность банковских специалистов, достигающую иногда не­скольких десятков человек.

Наконец, максимальный уровень международных обязательств возникает, когда банк (банковская группа) принимает решение о своем полноценном при­сутствии на местном финансовом рынке той или иной страны. При этом могут быть учреждены представительства, банковские филиалы, дочерние,
либо зависи­мые (ассоциированные, аффиллированные) банки,
а также небанковские финансо­вые компании.
Такой шаг предполагает вовлечение международного банка в об­служивание местной клиентуры (включая дочерние компании МНК), операции с местной валютой, а также в конкуренцию с другими банковскими институтами, присутствующими в этой стране.

В совокупности с головным банком (и его филиальной сетью и дочерними структурами в стране регистрации) эти организации образуют международную банковскую группу.

3.5.2. ПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВА

Международный банк учреждает представительство
в зарубежной стране в пер­вую очередь с целью содействия своим клиентам при ведении бизнеса в этой стра­не или соседних государствах. Представительство не является «банковским офи­сом», оно не может принять банковский вклад, выдать от имени головного банка кредит, учесть вексель, авизовать аккредитив, либо провести операцию на рынке евровалют. Турист, имеющий на руках чек, выданный головным банком, либо эмитированную им кредитную карту, не сможет, получить в представительстве наличные деньги. Основной функцией представительства является предоставление информа­ции, консультаций, организация деловых контактов на месте для клиентов голов­ного банка, а также предоставление информации для местных бизнесменов о про­дуктах и услугах головного банка. Представительство организует контакты руководителей головного банка с местными банками, и способствует установлению корреспондентских отношений. Также представительство организует кон­такты между клиентами головного банка и заинтересованными местными дело­выми кругами, а также с правительственными чиновниками. Важной задачей представительства является предоставление головному банку аналитических ис­следований и обзоров экономической, социальной и политической ситуации в стране, а также выполнение кредитного анализа местных фирм как потенциаль­ных заемщиков.

Представительство имеет небольшой штат, состоящий из одного руководите­ля и двух-трех ассистентов. Эти специалисты могут быть командированы из го­ловного банка, но с равной вероятностью они могут являться и местными гражда­нами. Как правило, штат представительства двуязычен.

Основным преимуществом представительства является то, что его штат лучше представляет потребности клиентов банка и может предоставить необходимую информацию или консультацию. Представительство также может стать важным базовым элементом, если головной банк решит со временем открыть полноценный банковский офис. Зачастую, однако, представительство является единственной законной формой присутствия иностранного банка на местном рынке. Очевидным недостатком представительства является его неспособность предоставлять бан­ковские услуги: для проведения операций клиенты должны переадресовываться банкам-корреспондентам.

3.5.3. БАНКОВСКИЕ ФИЛИАЛЫ

Как с юридической, так и с операционной точки зрения банковский филиал
явля­ется частью головного банка, опираясь на всю его ресурсную базу. Филиал (отде­ление) не является самостоятельным юридическим лицом, поэтому он не имеет своих учредительных документов (устава), своего совета директоров, не может эмитировать акции. Для управленческих, контрольных и фискальных целей бан­ковский филиал ведет собственную бухгалтерскую отчетность, однако на деле его обязательства и активы являются составной частью обязательств и активов го­ловного банка.

Банковские филиалы контролируются с двух сторон: как часть головного бан­ка они являются субъектом регулирования контрольными органами страны про­исхождения, но одновременно к ним применимы нормативы и ограничения, уста­новленные местным законодательством.

Основным преимуществом для международного банка в выборе именно этой формы присутствия на местном рынке является то, что филиал занимается предо­ставлением полноценных банковских услуг от имени головного банка, который несет все юридические обязательства. Так, денежный депозит размещенный в филиале, приводит к возникновению перед вкладчиком обязательств со стороны головного банка. При предоставлении услуг филиал ориентируется на глобаль­ную значимость клиента (МНК) для международного банка в целом, а не на сте­пень развития отношений на местном уровне. Кредитные лимиты, установленные для филиала, являются производной от кредитных лимитов, действующих в го­ловном банке. С организационной точки зрения, открытие филиала чаще всего оказывается проще и дешевле, чем учреждение дочернего банка. Основным недостатком филиала как организационной формы, с точки зрения головного банка (но не клиентов!), является то, что именно головной банк несет полную ответ­ственность по обязательствам своего филиала. Кроме того, законодательства ряда стран, в том числе России, не допускают деятельность филиалов зарубежных бан­ков на своей территории.

3.5.4. ДОЧЕРНИЕ БАНКИ

Дочерним банком
называется самостоятельная банковская организация, как пра­вило, в форме открытого или закрытого акционерного общества, либо общества с ограниченной ответственностью, где все 100% или большая часть акций (паев) принадлежат головному международному банку. Дочерний банк предоставляет полный спектр банковских услуг. Как самостоятельная банковская организация, дочерний банк должен удовлетворять всем требованиям, предъявляемым к тако­го рода институтам со стороны местного законодательства, в том числе обладать необходимыми лицензиями на осуществление банковской деятельности.

Кредитный лимит дочернего банка ограничен его собственным капиталом и не связан с капиталом головного международного банка, что ограничивает самосто­ятельность дочернего банка в кредитовании крупных заемщиков. Одновременно с этим ответственность головного банка по обязательствам дочернего также огра­ничена величиной уставного капитала.

Дочерний банк иностранного банка часто выглядит как местный в глазах по­тенциальных клиентов из числа местных компаний, что облегчает ему привлече­ние местных вкладчиков. Это особенно справедливо, если местный банк был само­стоятельным до его покупки международным банком. Использование менеджеров из числа местных профессионалов также позволяет установить более развитые от­ношения с местным деловым сообществом. Дочерний банк, учрежденный между­народным банком, окажется в большей степени, чем филиал, вовлечен не только в международные, но и в местные деловые операции: филиал зарубежного банка в большей степени ориентирован на иностранный бизнес и может испытывать труд­ности в привлечении клиентов из числа местных фирм.

Иногда, как это указывалось выше, законодательство некоторых стран запре­щает открывать филиалы международным банкам, но при этом разрешает дея­тельность дочерних банков. С другой стороны, дочерние банки могут иметь нало­говые преимущества перед филиалами, причем как с точки зрения уплаты местных налогов, так и с точки зрения налогообложения головного банка.

3.5.5. АССОЦИИРОВАННЫЕ БАНКИ

Под названием ассоциированный (зависимый, аффилированный) банк
понимают самостоятельную банковскую организацию, часть акций (паев) которой — но не контрольный пакет — принадлежит иностранному банку. Оставшаяся доля капи­тала может быть распределена как среди местных, так и иностранных совладель­цев. Ассоциированный банк может быть вновь образованным финансовым инсти­тутом, но это также может быть действующий местный банк, вошедший в МСА с долевым участием более крупного иностранного банка.

Основным преимуществом этой организационной формы — как и у любого СП — является возможность объединения опыта, потенциала, корпоративных культур двух (или более) групп совладельцев. Ассоциированный банк сохраняет статус местного финансового института с местными владельцами и менеджмен­том и в то же время поддерживает постоянные связи со своим иностранным ак­ционером, вплоть до привлечения дополнительных ресурсов. Основным недо­статком — опять-таки, как и у любого совместного предприятия — является следующее: в критический для банка момент разные группы собственников могут оказаться неспособными выработать и согласовать единую политику.

Особым типом ассоциированного банка является банковский консорциум — бан­ковское СП, принадлежащее группе из двух или более банков, представляющих раз­личные страны. Банковский консорциум формирует первоначальную клиентскую базу за счет компаний, получивших рекомендации от международных банков-совла­дельцев, но в дальнейшем развивает собственный банковский бизнес. К числу спе­цифических направлений деятельности банковского консорциума можно отнести организацию международных банковских синдикатов для предоставления более крупных или более долгосрочных кредитов, чем готовы профинансировать его бан­ки-учредители, размещение эмиссий корпоративных ценных бумаг на международ­ных рынках, операции на рынке евровалют, организацию слияний и поглощений международных компаний. Некоторые банковские консорциумы работают в насто­ящее время как международные инвестиционные банки, выполняя проектное фи­нансирование и предоставляя услуги по консультированию МНК.

Как правило, банковский консорциум является временной формой сотрудниче­ства международных банков на местном рынке: со временем он становится конкурен­том какому-либо из банков учредителей при обслуживании наиболее крупных и при­влекательных клиентов, и тот покидает альянс, учреждая собственный дочерний банк или филиал. В связи с этим существует тенденция к постепенной реструктуризации банковского консорциума в дочерний банк одного из международных банков.29

29
Максимо В. Энг, Френсис А. Лис, Лоуренс Дж. Мауер, см. ранее.

Интересным опытом международного банковского консорциума в России являет­ся Международный Московский Банк (ММБ),
основанный в Москве в 1989 г. До 1999 г. две трети акционерного капитала этого банка принадлежало в равных до­лях альянсу пяти крупных международных банковских групп: финско-шведской MeritaNordbanken (MNB),
немецкой Bayerische Hypoteken und Vereinsbank (BHV),
итало-люксембургской Comit Holding International,
австрийской группе Bank Austria Creditanstalt,
а также Нихон Когио Гинко — Промышленному банку Японии.
Оставшийся капитал был распределен между тремя банками, контролируемыми Центральным Банком РФ. После принятия BHV
и MNB
совместного решения о существенном увеличении своих долей участия путем дополнительного внесения капитала остальные партнеры либо покинули альянс, либо согласились с ролью акционеров меньшинства.

3.5.6. ОСОБЕННОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕЖДУНАРОДНЫХ БАНКОВ В США

Деятельность иностранных банков внутри Соединенных Штатов жестко регули­руется федеральным законодательством и законодательством отдельных штатов. Так, иностранный банк не может открывать отделения (филиалы) за пределами одного выбранного штата. В то же время для проведения международных опера­ций существуют организационные формы, позволяющие в рамках закона преодо­леть эти ограничения. К таким организационным формам относятся международ­ные банковские подразделения
(International Banking Facilities, IBFs)
и корпорации на основании Закона Эджа
(Edge Act and Agreement corporations).

Международные банковские подразделения (МБП) начали создаваться с де­кабря 1981 г., после соответствующего решения Совета управляющих Федераль­ной резервной системы. Целью их введения было привлечение в США возможно большего объема операций в евровалютах из оффшорных центров. МБП не явля­ется самостоятельным банковским институтом, обособленным от головного меж­дународного банка, скорее это свод банковских счетов, который обособленно ве­дется головным банком. Деятельность МБП ограничена международными операциями с иностранными резидентами, включая банки, другими МБП и го­ловным банком, банковские операции с американскими резидентами в качестве конечных получателей средств запрещены.

МБП имеют целый ряд привлекательных сторон: в отношении них отсутству­ют ограничения по регистрации в различных штатах, на них не распространяются резервные требования и расходы по страхованию депозитов, многие штаты осво­бождают их от уплаты местных налогов и налогов на уровне штата (МБП, при­надлежащие американским банкам, также не платят и федеральные налоги). Ис­пользуя МБП, многие зарубежные банки получают более легкий доступ к долларовому рынку и возможность осуществлять операции, запрещенные зако­нами своих стран (например, в прошлом банкам Японии и Италии не разрешалось открывать оффшорные отделения в Карибском регионе). Наконец, международ­ные банковские группы привлекает низкий политический риск при размещении средств в США. МБП работают в 20 американских штатах, однако свыше 85% их активов размещены в Нью-Йорке. МБП удалось привлечь часть международных операций в евровалютах, однако полностью заменить оффшорные отделения они не могут, так как на тех не распространяются ограничения о кредитовании амери­канских компаний.

Корпорации на основании Закона Эджа (1919) являются дочерними компа­ниями американских банков, а также международных банков, имеющих дочер­ние банки в США. Такие корпорации могли быть зарегистрированы за пределами одного (основного) штата. Основное направление деятельности — международ­ные банковские и финансовые операции. Особым преимуществом и отличием корпораций на основании Закона Эджа является их право выступать в качестве холдинговых компаний в отношении дочерних и ассоциированных банков за ру­бежом (американские банки напрямую этого делать не могут, им разрешено лишь открытие заграничных отделений). Также они могут осуществлять порт­фельные инвестиции в зарубежные коммерческие и промышленные фирмы, Причем как напрямую, так и через различных финансовых посредников. Другой возможностью установления контроля над зарубежными нефинансовыми пред­приятиями является предоставление долгосрочных инвестиционных кредитов. Таким образом, корпорации на основании Закона Эджа являются важным эле­ментом формирования международных банковских групп американскими бан­ками.

В 1978 г. Закон о международной банковской деятельности распространил действие Закона Эджа на операции иностранных банков в Соединенных Штатах, одновременно применив к ним те же ограничения на построение банковской фи­лиальной сети за пределами одного штата, которые применяются к собственно американским банкам. В то же время, начиная с 1979 г., с корпораций на основа­нии Закона Эджа ограничения на открытие филиалов в различных штатах были сняты (до того их надо было регистрировать в каждом штате отдельно). Крупней­шие американские и международные банки немедленно воспользовались этой возможностью, образовав отделения своих корпораций на основании Закона Эджа в крупнейших городах США, в первую очередь в Нью-Йорке, Чикаго, Сан-Франциско и Лос-Анджелесе, готовясь к возможной будущей отмене ограниче­ний на филиальные сети для операций на внутреннем рынке. Тем не менее основная часть корпораций на основании Закона Эджа в настоящее время заре­гистрирована в Майами.

3.5.7. БАНКОВСКИЕ ХОЛДИНГОВЫЕ КОМПАНИИ

Важным стержневым элементом многих международных банковских групп явля­ются банковские холдинговые компании. Банковская холдинговая компания — это акционерное общество, владеющее пакетами акций юридически самостоятель­ных банков и небанковских организаций с целью осуществления управленческих, финансово-кредитных и контрольных функций по отношению к ним.

Банковские холдинговые компании получили широкое распространение в Со­единенных Штатах, особенно в 1970-х и 1980-х гг. К началу 1990-х гг. они уже контролировали 2/3 из примерно 13 000 банков, на долю которых приходилось более 90% суммарных активов отрасли. Среди факторов, способствовавших появ­лению банковских холдинговых компаний, выделим следующие30
:

• высокий уровень развития акционерной собственности позволяет осуще­ствлять эффективное взаимодействие промышленного и банковского капи­талов;

• более свободный доступ на рынки капитала при необходимости мобилиза­ции ресурсов;

• оптимизация налогообложения путем компенсации убытков одного дочер­него предприятия за счет прибыли, полученной другими;

• принятие стратегических решений сосредоточено на уровне единого цент­ра, где находятся совет директоров и ключевые информационно-управлен­ческие звенья;

• диверсификация портфеля активов, а следовательно — возможность сни­жения риска банковской группы в целом;

• возможность инвестиций в небанковскую сферу и за счет этого — расшире­ние за границы одного штата, чего не могут сделать самостоятельные банки.

30
Питер С. Роуз.
Банковский менеджмент. Пер. со 2-го англ. изд. — М.: Дело Лтд, 1995.

Последняя из перечисленных особенностей требует пояснения. В соответ­ствии с американскими законами любое приобретение холдинговой компанией небанковского предприятия должно быть вначале одобрено Советом управляю­щих Федеральной резервной системы, причем эти небанковские предприятия непременно должны предоставлять услуги, непосредственно связанные с банков­ским делом, и способствовать снижению цен на них. Среди разрешенных направ­лений бизнеса следующие:

• ипотека;

• факторинг;

• траст, доверительное управление активами;

• торговля ценными бумагами;

• выпуск кредитных карточек;

• лизинг;

• операции с недвижимостью;

• ссудо-сберегательная деятельность;

• страховое дело;

• обработка и передача данных;

• консалтинг.

Законодательство США выделяет однобанковские и многобанковские холдин­говые компании. Большая часть (около 80%) зарегистрированных холдинговых компаний в США контролируют один банк. Однако многобанковские холдинго­вые компании значительно крупнее, на их долю приходится почти 70% суммар­ных банковских активов в США. Именно многобанковские холдинговые компа­нии сыграли ключевую роль в проникновении банков через границы штатов. Деятельность банковских холдинговых компаний в США регулируется Феде­ральной резервной системой и комиссиями штатов по банковской деятельности на основании Закона о банковских холдинговых компаниях 1956 г. с дополнения­ми 1966 и 1970 гг.

К преимуществам банковских холдинговых компаний перед самостоятельны­ми банками относятся: более широкий спектр предлагаемых услуг, более высокая доходность от операций (включая небанковские), снижение общего риска вложе­ний за счет их диверсификации, большая устойчивость к банкротству. С другой стороны, образование и расширение холдинговых компаний способствует моно­полизации рынка и тем самым снижению конкуренции и завышению цен на про­дукты и услуги. Кроме того, высокая степень централизации при принятии реше­ний зачастую влечет за собой бюрократические проволочки.

Законодательство европейских стран, особенно континентальной Европы, предъявляет существенно менее жесткие требования к деятельности банков, по­этому многие из них, такие как немецкий Deutsche Bank,
сами являются материнс­кими холдинговыми компаниями, стоящими во главе разветвленных групповых структур.

3.6. ФОРМЫ МЕЖДУНАРОДНЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬЯНСОВ

Интенсивная глобальная конкуренция является основной движущей силой воз­никновения МСА. Чтобы не отстать от конкурентов и тем более обогнать их, фир­ме необходимо вступить на путь постоянных инноваций, культивировать организационную гибкость в условиях растущей изменчивости внешней деловой среды, ограниченности ресурсов, рыночной неопределенности. Развитие способности эффективно и гибко использовать имеющиеся ресурсы лежит в основе предпри­нимательства и является главным в логике создания МСА.

Быстрое развитие партнерств в различных отраслях свидетельствует о том, что создание МСА не является случайным процессом. Отметим, что сотрудничество — особый способ организации бизнеса, характеризующийся сильной взаимной при­вязанностью субъектов по интересам, намерениям и поведению, связанных взаим­ной реализацией цели.

Подобно конкурентным силам, воздействующим на организацию, можно вы­делить также потенциальные источники создания преимущества от сотрудниче­ства, создаваемого посредством долгосрочных соглашений, основанных на отно­шениях доверия и приверженности партнеру. В соответствии с этим МСА можно подразделить на:

• альянсы горизонтального типа;

• альянсы вертикального типа;

• альянсы по дистрибьюции;

• родственные диверсифицированные альянсы;

• перспективные диверсифицированные альянсы.

МСА горизонтального типа
создаются с организациями, ведущими деятель­ность на одной и той же стадии производственного процесса и/или производящи­ми однородные товары или услуги.

Благодаря МСА между европейскими телекоммуникационными компаниями Deutsche Telecom, France Telecom
и американской Sprint
объединены мощности этих фирм по оказанию услуг, связанных с доступом к сети Интернет. Партнерство по­зволяет реализовать глобальное предложение услуг пользователям, расположен­ным в пунктах местного доступа к провайдерам.31

31
Ericsson Connextion June 1997. P.14.

МСА вертикального типа
заключаются с поставщиками комплектующих изде­лий или услуг для фирмы.

Компания Deutsche Telecom
в феврале 1997 г. сообщила о дополнении подписанно­го еще в 1995 г. долгосрочного соглашения с американской компанией Netscape Communication,
предусматривающего обеспечение Deutsche Telecom
как производи­теля оригинального оборудования программным продуктом Netscape
в рамках ока­зания услуг первой по Интернету.32

32
Business Week, Feb. 2,1998. P.44

МСА с дистрибьюторами или заказчиками
предусматривают долгосрочное со­трудничество с дистрибьюторами или основными потребителями.

Партнерство в сбыте между производителем персональных компьютеров DTK Computers
и его российским дистрибьютором Ланк
предусматривает проведение стратегии более тесного взаимодействия с производителем по вопросам продвиже­ния продуктов на российский рынок, чем это характерно для классического дист­рибьютора, а также более глубокие взаимные обязательства. С другой стороны, данная стратегия дает возможность производителю участвовать совместно с дист­рибьютором в формировании нового, более прибыльного сегмента рынка, а конечному клиенту открывает доступ к новейшим технологиям.

Родственные диверсифицированные МСА
создаются с организациями, произ­водящими как взаимодополняемые товары и услуги, так и товары или услуги-заменители. К первой категории относятся, например, соглашения между крупны­ми авиалиниями, оперирующими на дальних маршрутах, и более мелкими пере­возчиками, обслуживающими короткие региональные маршруты, связанные с маршрутами основных перевозчиков. Ко второй могут быть отнесены соглаше­ния между фирмами, обеспечивающими стационарную (проводную) телефонную связь и операторами сотовой связи для увеличения емкости их совместной сети.

Перспективные диверсифицированные МСА
создаются с организациями, опе­рирующими в первоначально несвязанных между собой отраслях, между которы­ми потенциально возможно (или уже происходит) размывание границ, как прави­ло, вследствие инноваций. В этом случае межорганизационное сотрудничество взаимообогащает партнеров с точки зрения обмена технологиями и управленче­ским опытом.

Компания Microsoft
является примером использования широкого круга стратеги­ческих альтернатив, имеющихся в информационно-коммуникационном секторе рынка. Microsoft
начинала как фирма, специализирующаяся в производстве опера­ционных систем и прикладного программного обеспечения. В последующем ком­пания создала МСА с Sega,
производителем видеоигр, и Dream Walks SKG,
создате­лем фильмов, с тем, чтобы получить доступ к информационным ресурсам и выйти на рынок развлекательных услуг. Microsoft
также участвует в альянсах с провайдерами интерактивных услуг, включая интерактивное телевидение. Так, компания затратила 200 млн долларов для оказания помощи в открытии интерактивного ка­нала компании NBC,
чтобы та могла конкурировать с CNN,
в обмен на исключи­тельные права дистрибьюции новостей NBC.

Преимущества от участия в МСА можно свести к достижению экономии на масштабе, экономии от квазиинтеграционной связи с поставщиками, экономии от квазиинтеграционной связи с дистрибьюторами и заказчиками, экономии от рас­ширения диапазона деятельности, получению технологий и управленческого опы­та, снижению риска и неопределенности. При создании альянса первоначально необходима оценка потенциала развития конкурентного преимущества от сотруд­ничества по каждому из вышеупомянутых направлений, учитывая достигнутый собственный уровень компетенции, а также уровень компетенции существующих и потенциальных партнеров. Следующий шаг — позиционирование в отношениях с партнерами с тем, чтобы максимизировать свое устойчивое преимущество от сотрудничества в рамках действующих ограничений.

3.6.1. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ И НЕФОРМАЛЬНЫЕ СОГЛАШЕНИЯ

В зависимости от целей участвующих в альянсе компаний, менеджмент имеет возможность выбора из широкого спектра организационных механизмов. Сотрудничество партнеров в рамках МСА может носить как формальный, так и неформальный характер. При этом формальное сотрудничество является юридически документированным и более заметным как в рамках сотрудничающих фирм, так и вне их. С другой стороны, неформальное сотрудничество основывает­ся на доверии, укрепляющемся через деловые отношения. Оно постепенно разви­вается как результат растущего познания взаимных интересов. Можно сказать, что неформальные отношения подразумевают, что сначала идет бизнес, а «вне­шняя оболочка» возникает позже, если вообще возникает. С начала 1980-х гг. абсолютное большинство межфирменных ассоциаций являлись менее формаль­ными по структуре.33

33
J. Hagedoorn // Strategic Management Journal,№14, 1993

На контрактном уровне в основе МСА лежат долгосрочные функциональные и неформальные соглашения (см. схему на рис. 3.3).

Функциональные соглашения
представляют собой формальные соглашения без долевого участия партнеров или создания совместного предприятия. Альянсы в форме функциональных соглашений представляют собой проекты, в которых две или более компании решают сотрудничать по одному или нескольким направле­ниям деятельности: НИОКР, производство, маркетинг, совместное использова­ние технологии, лицензирование, дистрибьюция и др. В рамках функциональных соглашений не создается новой организации, а сотрудничество имеет ограничен­ный характер. Стороны передают ресурсы для ведения совместной деятельности, но не делят собственности или прибыли предприятия. Такие альянсы оказывают­ся более гибкими, чем альянсы, построенные на основе СП или долевого участия в активах: контракты могут быть относительно легко изменены, что позволяет пе­реориентировать стратегию МСА в ответ на постоянные изменения глобальных рынков. С другой стороны, функциональные альянсы могут быть легко трансфор­мированы в альянсы с долевым участием или СП.

Неформальные соглашения
охватывают ассоциации по сотрудничеству, созда­ваемые двумя или более организациями и предусматривающие, например, неглас­ную взаимодоговоренность между конкурентами в условиях олигополии (картель­ное соглашение). В отношении некоторых видов деятельности (ценообразование, продвижение товаров) подобные соглашения могут быть предметом антимоно­польного разбирательства.

Организации часто должны делать выбор между самостоятельным созданием новой технологии (продукции) и покупкой лицензии. Лицензионные соглашения
не являются стратегическими альянсами, если они не предусматривают долго­срочной передачи технологии, продукции или опыта между партнерами. Подобно простым договорам купли-продажи товаров, эти соглашения, как правило,непредполагают взаимной зависимости, совместного контроля менеджеров или дол­госрочной поддержки развития производства продукции. Франчайзинг,
рассмат­риваемый как просто отношения, при которых фирма покупает лицензию на ис­пользование товарного знака и технологии у другой фирмы, тоже, как правило, относится к традиционным контрактам.

Рис. 3.3.
Классификация межфирменных соглашений

Однако далеко не всегда можно соотнести правовую форму соглашения с вы­текающими из нее последствиями стратегического характера. Если рассматривать сотрудничество изолированно, то оно может заключаться, например, только в пре­доставлении технологии; обучении персонала или выдаче лицензии. Если же пре­следуется долгосрочная цель, то стратегический эффект выходит далеко за рамки соглашения. Примеры подобного рода часто встречаются в лицензионной прак­тике фармацевтических компаний иди в соглашениях, о сборке автомобилей. В этих случаях номинальный процент, поступающий в головную фирму компа­нии-лицензиара, резко увеличивается благодаря доходам от поставки активного ингредиента для лекарства или комплектующих деталей для автомобилей.34

34
F. Contractor, P. Lorange
Why Should Firms Cooperate. Basis for Cooperative Ventures in International Business in Cooperative Strategics in International Business / Ed. by F. Contractor and P. Lorange: — Lexington, MA: Lexingtbn Books, 1988.

Сходная ситуация возникает, если соглашение о франчайзинге предполагает долгосрочный характер финансовых и имущественных отношений между партнерами. Франчайзер предоставляет франчайзиату не только право пользования сво­им товарным знаком и технологией, но и осуществляет финансирование, предос­тавляет необходимые средства производства, снабжает необходимым сырьем, обучает персонал и т. д. Франчайзиат, сохраняя свою самостоятельность и снижая свои риски, обеспечивает франчайзеру устойчивое вознаграждение в виде процен­та с оборота. Франчайзинг как форма МСА позволяет головной организации рас­ти быстрее и с меньшими капитальными затратами, чем при традиционных спосо­бах организации бизнеса.35

35
Инвестиции в России,№9-10,1997.С.40

3.6.2. АЛЬЯНСЫ С ДОЛЕВЫМ УЧАСТИЕМ

Альянсы в форме долгосрочных соглашений об участии в активах осуществляют­ся как без образования новой организации, так и с образованием новой организа­ции. Соглашения об участии в активах без образования новой организации также называются соглашениями о долевом участии (включая соглашения об обмене ак­циями).

МСА с долевым участием
представляют собой добровольные отношения меж­ду двумя фирмами, при которых одна компания покупает долю другой фирмы, значительную для ведения совместной деятельности, но не превышающую вели­чину контрольного пакета. Много примеров этой формы МСА можно найти в ав­томобилестроении и нефтедобывающей промышленности.

Норвежская государственная нефтяная корпорация Statoil,
стремясь уменьшить свою зависимость от внутреннего рынка и расширить присутствие на внешнем, диверсифицирует свои нефтегазовые интересы в Северном море путем обмена ак­циями с международными компаниями British Petroleum (BP), Chevron, Total
и др.36
Так, в результате обмена акциями Statoil
с BP
британская компания, имеющая до­левое участие в ряде норвежских месторождений, расширяет свое присутствие в Норвегии за счет принадлежащих Statoil
пакетов акций и увеличивает ежедневную выработку нефти с 65 до 90 тыс. баррелей. В свою очередь, Statoil
получает долю BP
на месторождениях в южной части Северного моря и ряде норвежских месторож­дений.

36
Финансовые известия, 3 июля 1997 г.

В альянсе с долевым участием партнеры обычно заключают несколько функци­ональных соглашений с тем, чтобы использовать взаимодополняющие способно­сти партнеров. Так, долгосрочная связь, основанная на отношениях собственнос­ти, была дополнена функциональными соглашениями в альянсе Ford
—
Mazda,
альянсе между американской Honeywell
и американо-японским СП Yamatake
Но
neywell.
Передача акций партнеру укрепляет отношения и увеличивает возможно­сти для успеха функциональных соглашений. Кроме того, владение акциями мо­жет способствовать личному взаимопониманию между высшими руководителями фирм-партнеров.

По заявлению управляющего Xerox,
покупка «кусочка» компании-партнера дает вам возможность проникнуть внутрь ее и видеть, что происходит там — «это значи­тельно расширяет возможности использования разнообразных направлений, при которых две компании могли бы сотрудничать».37

37
С.
de la Sierra.
Managing Global Alliances. Key Steps for Successful Collaboration. — N.Y.:Addison-Wesley Publishing Company, 1995

Стратегия приглашения партнеру купить меньшую долю участия может также использоваться как дополнительное защитное средство против враждебных дей­ствий других компаний.

Английская компания Pilkington Glass
продала 20% акций своего отделения в США японской фирме Nippon Sheet Glass,
чтобы обезопасить себя от «недружественно­го» поглощения конкурентом. Сделка включала условие, согласно которому лю­бой покупатель Pilkington Glass
должен был одновременно выкупить и соответству­ющую долю американского отделения у японской фирмы.

Обмен акциями между партнерами ведет к возможности одной фирмы влиять на принятие решений другой фирмой, а той в свою очередь оказывать аналогич­ное (не определяющее) влияние на принятие решений первой. Такого рода отно­шения взаимозависимости требуют публикации данного обстоятельства для све­дения всех других акционеров и прочих заинтересованных лиц. Антимонопольное законодательство может устанавливать пределы такого участия, препятствуя от­странению мелких акционеров от участия в управлении фирмой.

В то же время противники долевого участия говорят о дороговизне и риске данной организационной формы как средства познания компании-партнера. По мнению бывшего управляющего Siemens,
никогда долевое участие не заменит хо­рошо составленного функционального соглашения.38

38
Там же

3.6.3. СОВМЕСТНЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

Соглашения об участии в активах с образованием новой организации представля­ют собой совместные предприятия (СП). СП обеспечивает совместную, но не обя­зательно равную, собственность и контроль над использованием активов.

Совместное предприятие — наиболее сложная в организационном отношении форма МСА. При этом возникает самостоятельная организация, чей капитал раз­делен между партнерами-учредителями, имеющими право на получение дивиден­дов в качестве компенсации пропорционально вкладам. Общее имущество парт­неров предопределяет их совместную собственность на создаваемый продукт.

В некоторых случаях партнеры ограничивают свое сотрудничество выполне­нием определенных функций. Например, в большинстве СП, производящих транспортные средства и комплектующие, учредители сотрудничают лишь при разработке и производстве продукции — ответственность за маркетинг и дистрибьюцию остается за самими родительскими организациями. Другие организации предпочитают объединить весь спектр функций.

Американская General Electric
и японская Fanuc
для предотвращения жесткого гло­бального соперничества согласились совместно разрабатывать, производить, торго­вать и заниматься обслуживанием оборудования по автоматизации производства.

Общая черта современных СП заключается в том, что партнеры сотрудничают по производству одного определенного продукта или в одной стране, при этом они могут выступать как конкуренты на других рынках. Отсюда следует, что СП име­ют тенденцию к узкой направленности.

Некоторые компании создают между собой две или более отдельные организа­ции, позволяющие каждому из партнеров сохранять дополнительные средства контроля в стране своего базирования или на основных рынках.

Вышеуказанные родительские компании GE
и Fanuc
при структурировании СП создали холдинговую компанию GE Fanuc Automation Corp
с соотношением долей на родительском уровне 50/50 с тремя региональными оперативными подразделениями: GE Fanuc Automation North America,
90% акций которого принадлежит хол­дингу, а 10%- непосредственно GE; GE Fanuc Automation Asia,
90% акции которого
принадлежит холдингу, а 10% —
Fanuc; GЕ Fanuc Automation Europe,
которое пол­ностью принадлежит холдингу.

3.6.4. ПЕРЕХОДНЫЕ ФОРМЫ АЛЬЯНСОВ

Исходя из вышесказанного, к МСА не относятся организации, образовавшиеся в результате слияния фирм или поглощения одной фирмы другой. МСА отличают­ся от них в следующих отношениях.

Слияние или поглощение предполагают существование только одной органи­зации, в то время как альянсы, вне зависимости от их формы, — не менее двух юридически и экономически самостоятельных участников. Кроме того, на МСА обычно приходится только часть (обычно меньшая) деятельности фирм-парт­неров. Наконец, если иерархические отношения, сложившиеся в результате сли­яния или поглощения одной фирмы другой, выводят последние из сферы соб­ственно рыночных отношений, то участники альянса в той или иной степени используют рынок для максимизации выгод от совместной деятельности.

Наоборот, взаимосвязи между материнской и дочерней компанией в рамках МНК не образуют стратегического альянса, так как здесь отсутствуют независи­мые фирмы, имеющие свои собственные отдельные цели. Дочерние компании, как правило, проявляют полное согласие и взаимопонимание по всем стратегическим вопросам.

Тем не менее, при анализе взаимосвязей между головными компаниями МНК и ассоциированными (зависимыми) фирмами (в т. ч., если они образуют СП) не­редко приходится сталкиваться с отношениями, обладающими одновременно чер­тами рыночной сделки и единой организации (иерархии). Такие отношения меж­ду головной и ассоциированной компаниями могут расцениваться как переходные формы
между рынком и внутрифирменными сделками в рамках МНК и считать­ся стратегическими альянсами.

Другим типичным примером двойственных по своему экономическому харак­теру взаимоотношений могут быть союзы МНК с местными фирмами в тех случа­ях, когда создание альянса является тактическим ответом МНК на требования правительства принимающей страны или устоявшихся культурных традиций. Создаваемый в таких случаях МСА в форме СП является скорее компромиссом, а не целью. Даже когда местным партнером выступает фирма с хорошей репутаци­ей, стратегическое управление таким СП осуществляет МНК. В дальнейшем, при снятии ограничений, такое СП интегрируется в состав МНК.

В 1970-х гг. индийское правительство провозгласило, что МНК не могут владеть контрольным пакетом акций в своих местных дочерних компаниях. Большинство МНК было вынуждено сократить свою долю до уровня, меньшего чем 50%, а неко­торые (IBM, Coca-Cola)
ушли из страны, не захотев потерять контроль над дочер­ними фирмами. Новые фирмы, пришедшие на индийский рынок (например, Pepsico),
образовали СП с местными партнерами, имевшими контрольные пакеты акций. В начале 1990-х гг. индийское правительство пересмотрело свою политику. Сразу же все МНК, действовавшие в Индий; включая Unilever, ABB, Pepsico,
выну­дили своих партнеров вернуть им контрольные пакеты акций, часто путем эмиссии новых акции, которые, к унижению индийских акционеров и правительства, про­давались по льготным ценам.39

39
U. Oshino, U. Rangan.
Strategic Alliances. An Entrepreneurial Approach to Globalization.- Boston, 1995.

3.6.5. МЕЖДУНАРОДНЫЕ АЛЬЯНСОВЫЕ СЕТИ

Несмотря на то, что двухсторонние связи преобладают во множестве альянсов, одной из наиболее заметных тенденций в последнее время стало формирование организациями альянсовых сетей.

Альянсовая сеть —
это объединение более чем двух организаций, связанных между собой формальными и неформальными соглашениями о сотрудничестве. Их называют также «многофирменными альянсами» или «кластерами».40
В ре­зультате, наряду с одиночными фирмами и стратегическими альянсами, состоя­щими из двух фирм, субъектами международного бизнеса могут выступать альянсовые сети, состоящие из более чем двух партнеров (рис. 3.4).

40
B. Gomes-Cossers.
The Alliance Revolution. The New Slope of Business Rivalry.- Cambridge, MA: Harvard University Press.—1996.

Глобализация экономики, наращивание затрат на инновации и внедрение но­вых технологий, сокращение жизненного цикла выпускаемых продуктов и пере­плетение технологий выступают как важные факторы, которые ведут к тому, что организации, базирующиеся в различных странах, организуют международную альянсовую сеть
(MAC).
Она создается в результате взаимодействия и обмена ре­сурсами участников для осуществления общей цели. MAC, в отличие от не свя­занных друг с другом организаций, характеризуется большей степенью взаимоза­висимости и взаимной стратегической ориентацией.

Постепенно MAC появились во многих отраслях промышленности. Так, в кон­це 1980-х годов MAC сформировались в сфере развлечений и мультимедиа. При этом компьютерные компании объединились с компаниями-потребителями элек­троники, операторами кабельного телевидения, провайдерами телекоммуника­ций и развлекательными компаниями для того, чтобы разрабатывать новые про­екты и услуги.

Японская компания Sega
(производитель видеоигр), преследующая цель занять ведущее место в первом эшелоне индустрии развлечений, создала международную альянсовую сеть. Среди ее партнеров есть такие гиганты американского бизнеса, как компании А
T
&Т, Time Warner, NCI.
Среди японских партнеров Sega
выделяют­ся Pioneer, Yamaha, Hitachi
и Matsushita.
В результате создания MAC Sega
получи­ла доступ к технологиям, позволившим создавать компьютерные игры, использу­ющие кабельное телевидение, насытить эти игры живой графикой, создать виртуальные парки развлечений и многое другое.41

Обычный альянс

Одиночная организация

Альянсовая сеть

41
С.
Prohalad Hamel.
Competing for the Future. - Boston, 1994. - P. 188

Рис. 3.4. Организационные формы субъектов мирового рынка

В настоящее время такие союзы стали обычными во многих высокотехноло­гичных отраслях промышленности, включая авиастроение, производство компь­ютеров и разработку программного обеспечения, телекоммуникации, фармацев­тику. Например, каждая из MAC, созданных в области разработки компьютерной RISC-технологии, объединяет множество фирм США, Японии, Южной Кореи и других стран (см. рис. 3.5).

Международные альянсовые сети часто создаются для того, чтобы максимизи­ровать общий объем выпускаемой продукции на основе «эффекта масштаба». На­пример, MAC, созданная швейцарской компании Swissair,
американскойDeltaAirlines,
сингапурской Singapore Airlines
и шведской SAS,
должна была увеличить продажу билетов на трансатлантические и европейско-азиатские перелеты и объе­динить поставку и обслуживание самолетов. В автомобилестроении сеть партне­ров, которая была создана корпорацией General Motors,
и сейчас включает такие известные компании, как Toyota, Isuzu, Suzuki
и Saab,
конкурирует по всему миру с группой партнеров компании Ford,
состоящей из компаний Nissan, Mazda, Kia
и Jaguar
(табл. 3.5).

Идея, заключающаяся в том, что отдельные компании могут получать выгод­ные конкурентные преимущества от объединения в группы, не нова. После Пер­вой мировой войны американские и европейские компании создавали многофир­менные объединения в форме картелей, а после Второй мировой войны японские компании образовали группы вокруг банков на основе кейрецу-финансирования (см. разделы 3.4.6-3.4.7). Однако современные MAC имеют существенные отличия.

Так, послевоенные картели отличаются от современных MACтем, что амери­канские и европейские компании различных отраслей объединялись в то время в картель с целью раздела рынков сбыта и подавления конкурентов. Сегодня же в рамках одной отрасли обычно существует более чем одна группа «игроков», и кон­куренция между ними достаточно жесткая. Кто побеждает, а кто проигрывает в конкуренции между альянсовыми группами, зависит уже от успеха создания и реализации конкурентных преимуществ. Японские же группы компаний отлича­ет то, что, во-первых, в них входят только японские фирмы, и, во-вторых, что эти компании имеют долговременные, достаточно стабильные и разносторонние вза­имоотношения. С другой стороны, международные альянсовые сети- более узко­ориентированные структуры, их цели скорее можно определить как стратегиче­ские, а роли их членов более разграничены.

Рис. 3.5.
Примеры современных MAC

а) Структура сети Sun б) Структура сети Hewiett -Packard

Таблица 3.5.
Межфирменные связи компаний General Motors и Ford

Компании	Соглашения об участии в активах	Совместные предприятия	Поставка или покупка комплектующих	Соглашения no маркетингу или сбыту	Соглашения по развитию технологий	Соглашения по производству/ сборке
General Motors	Isuzu Mercedes-Benz Suzuki	Chrysler Daewoo Ford Isuzu Nissan Saab Suzuki Toyota Volvo Fanuc	FIAT Fuji Heavy Honda Isuzu Mitsubishi Nissan Renault Rover Saab Suzuki Toyota ВАЗ	SAS Isuzu Renault Saab Toyota	Chrysler Ford Hyundai Isuzu Suzuki Toyota Hitachi	SAS Daewoo Isuzu Suzuki
Ford	Aston-Martin Kia Mazda	Fiat General Mot-ors Nissan Toyota Volkswagen Volvo	Москвич FIAT Fuji Heavy Mazda Nissan Renault Volkswagen	FIAT Mazda Kia Suzuki	Chrysler General Mot-ors Kia Mazda Nissan	BMW Kia Mazda Nissan Rover Suzuki

3.7. МЕХАНИЗМ ОРГАНИЗАЦИИ МСА

Для любого стратегического выбора характерны преимущества и недостатки. Необходимо учитывать, что само межорганизационное сотрудничество имеет как выгоды, так и издержки, которые должны быть оценены компанией, рас­сматривающей создание альянса как часть своей общей стратегии. Иначе гово­ря, прежде чем начинать координацию деятельности с другой организацией, фирма должна убедиться в том, что выгоды от сотрудничества превысят издер­жки. Основные возможные выгоды и потери от сотрудничества приведены в табл. 3.6.

Отчасти результат сравнения выгод и издержек от сотрудничества будет за­висеть от успеха взаимодействия партнеров, проявляющегося, например, в об­мене информацией, разделении ответственности в области управления, финан­сов и распределения прибыли. Но главное в определении целесообразности создания альянса заключается в ответе на вопрос: является ли данная организа­ционная форма наиболее эффективным по затратам способом организации ре­сурсов?

При наличии мотивации и готовности организации к международному сотруд­ничеству должно быть принято решение о создании МСА.
Чтобы помочь менедже­рам разобраться во множестве проблем, противоречий и факторов, принимаемых во внимание при создании альянсов, познакомимся с концептуальной моделью (системой основных внутренних правил, руководством к действию) создания МСА, опирающейся на описанный в литературе опыт создания МСА многочис­ленными МНК, а также с механизмом принятия решений об установлении меж­дународного сотрудничества.42

42
R. Meckl.
Unternehmenskoopеratioen in EG.—Binnenmarkt, 1994;

3.7.1. Процесс подготовки решения по созданию альянса

Создание МСА представляет собой инструмент для реализации целей фирмы. Существует несколько альтернатив сотрудничества и организационных форм МСА. На основе анализа целей фирмы, внешней и внутренней среды, а также факторов, специфических для процесса сотрудничества, менеджеры компа­нии—инициатора альянса выбирают одну из альтернатив сотрудничества, ко­торая будет лежать в основе дальнейшей деятельности МСА. Таким образом, первая проблема создания МСА — это выбор альтернативы сотрудничества.
После определения круга проблем, решаемых созданием МСА, подготовка са­мого решения о его организации требует конкретизации вариантов и предло­жений.

Таблица 3.6.
Возможные издержки и выгоды от сотрудничества

Издержки	Выгоды
Потеря превосходства в технологии; риск потери конкурентной позиции	Возможность получать знания и адаптиро­ваться, развивать компетенции или совместно разрабатывать новые продукты
Потеря ресурсов: времени, денег, информации, сырья, статуса и т. д.	Приобретение ресурсов: времени, денег, информации, сырья, статуса и т. д., исполь­зование незагруженных производственных мощностей
Затраты, связанные с такими неуда­чами. как подрыв репутации, статуса или финансового положения	Разделение затрат по разработке продукта и разделение рисков (технологических, ком­мерческих, финансовых и др.)
Потеря автономии и способности односторонне контролировать ре­зультаты; изменение первоначально поставленных целей	Приобретение влияния над территорией (сферой деятельности); способность внед­ряться на новые рынки (в т. ч. иностранные)
Потеря стабильности, уверенности в перспективах развития; отказ от известной, проверенной временем технологии	Рост способности управлять неопределен­ностью, разрешать невидимые и сложные проблемы; способность к специализации или диверсификации, способность отражать натиск конкурентов
Конкуренция за сферы (территории) деятельности, цели, методы их реализации с партнерами по альянсу	Получение взаимной поддержки, выгод от синергии и гармонических рабочих отно­шений с партнерами по альянсу
Задержки в принятии решений из-за координационных проблем	Быстрые ответы на меняющийся рыночный спрос, меньшая задержка в использовании новых технологий
Вмешательство правительства, регу­лирование и т. д.	Получение согласия от иностранных прави­тельств на деятельность в стране

Процесс подготовки решений
по созданию МСА можно представить в виде сле­дующих этапов (рис. 3.6).

Этап 1.
Проводится анализ всех доводов«за» и «против» создания МСА. Не­обходимо определить устойчивое преимущество от сотрудничества: заинтересо­ванность партнеров в сотрудничестве должна сохраниться даже при значитель­ных изменениях условий деятельности.

Этап 2.
Обобщаются предложения по созданию МСА, проводится обсуждение различных вопросов предполагаемого сотрудничества. Все это ведет к большей определенности, конкретизации проблемы; на этом этапе создается многофунк­циональная команда для ведения переговоров.

Этап З.
Проводятся исследования и обсуждения, компанией-инициатором вы­рабатываются согласованные представления о сотрудничестве с потенциальными партнерами. Информация, полученная на этом этапе, имеет обратное воздействие на заинтересованность организации в создании МСА, принятие решения о со­трудничестве, условия такого сотрудничества. Например, может выясниться, что

Рис. 3.6.
Этапы принятия решения по созданию МСА

ранее установленное концептуальное представление о создании альянса не может быть реализовано из-за позиции партнера.

На данном этапе необходимо четко сформулировать цели и сферы совместной деятельности, решить вопросы об эквивалентности вкладов партнеров, обеспече­нии учета поступлений и распределения дивидендов, принять во внимание реак­цию правительств и конкурентов на создание альянса и т. д.

Этап 4.
Результаты, полученные на предыдущем этапе, используются при под­готовке рекомендаций по совершенствованию организации и управления МСА.

Оценка альтернатив

Исходный пункт принятия решения об организации МСА — определение аль­тернатив сотрудничества и ограничение множества альтернатив.
Компании-инициатору нецелесообразно детально исследовать каждую из множества альтер­натив на предмет ее преимуществ и недостатков. Чтобы эффективно решить эту проблему, следует использовать двухступенчатый процесс, цель которого — со­кращение числа альтернатив на последнем этапе отбора путем их последователь­ной селекции. При этом следует сконцентрироваться на двух группах проблем: это стратегические —
проблемы, имеющие для фирмы центральное значение, и оперативные —
конкретные действия в рамках стратегических проблем. Схема принятия решений показана на рис. 3.7.

Функция первой ступени — стратегического уровня — предварительный от­бор, на этом этапе альтернативы, для которых не выполняются первичные требо­вания, исключаются. Функция второй ступени — выбрать между оставшимися альтернативами.

Рис. 3.7
. Модель принятия решений

Все альтернативы сотрудничества должны быть четко определены и разложе­ны на внутренние составляющие — компоненты и параметры (рис. 3.8). Компо­ненты дают
информацию об области принятия решения. Можно выделить следу­ющие компоненты:

• организационная компонента
MCA:
объединяет вопросы, которые опреде­ляют сферу деятельности МСА, организационные формы и число участников;

• идентификация партнера:
компетенция предприятия-партнера выступает

как центральная переменная в процессе выбора; должны быть перепроверены все слабые и сильные стороны партнера;

• компонента хозяйственной деятельности;

• правовая компонента:
все обсуждаемые вопросы должны обеспечиваться юридической поддержкой.

Следующий шаг конкретизации механизма сотрудничества состоит в опреде­лении параметров
альтернативы сотрудничества. Каждая компонента состоит из нескольких параметров.

Параметры организационной компоненты:
сфера деятельности МСА, направ­ление сотрудничества, число участников. Сфера деятельности определяется ис­ходя из целей фирмы, направления сотрудничества (например, производство, сбыт, НИОКР, маркетинг), делового окружения альянса, продолжительности функционирования, объема выпускаемой продукции, числа обслуживаемых рын­ков. Параметры организационной компоненты включают определение специализации, конфигурации (централизованное или децентрализованное управление), механизма координации. Устанавливается организационно-правовая форма МСА (подписание функционального соглашения, учреждение юридического лица (СП)), определяется тип интеграции МСА (альянс горизонтального типа, вертикального типа, по дистрибьюции и т. д.).

Параметры компоненты «идентификация: партнера»
— это те особенности потенциального партнера, которые можно описать с помощью множества пара­метров. При этом предполагается, что участники предполагаемого МСА должны иметь совместимость, взаимодополняемость и приверженность ранее принятым обязательствам. Совместимость партнеров является основой любого альянса. Она

Рис. 3.8.
Определение специфики альтернативы сотрудничества

должна быть проверена по таким факторам, как сходство оперативных стратегий, корпоративных философий, политики в области персонала, организационной и управленческой структур, политики по отношению к внешней среде. Взаимодо­полняемость — жизненно важный фактор деятельности альянса, поскольку каж­дый партнер должен содействовать совместной деятельности дополняющими ре­сурсами. Обычно партнеры превосходят друг друга в различных, но связанных между собой технологиях, знаниях, опыте. Приверженность ранее принятым на себя обязательствам — важный элемент, поддерживающий организацию в труд­ные для нее времена.

Наиболее важными параметрами хозяйственной компоненты
являются: произ­водственная программа, технология и ноу-хау, технологическая совместимость, позиция на рынке, местонахождение, финансовая ситуация, стратегическое целепо-лагание. По параметру «производственная программа» целесообразно сравнить воз­можности партнера с возможностями собственной организации. Производственная программа может быть сложной, односоставной или независимой от партнера.

Параметр «технология и ноу-хау» определяет альтернативы сотрудничества с точки зрения технологического уровня, которого достиг партнер. Этот уровень может быть лучше, таким же, или хуже, чем у компании-инициатора альянса. Тех­нологическая совместимость означает, что переданные партнером технологии могут быть внедрены без дополнительных крупных инвестиций. Как варианты па­раметра «позиция на рынке» рассматриваются сильная позиция на рынке, прояв­ляющаяся в высокой доле, занимаемой на рынке, и развитой сбытовой сети; сред­ние, или слабые позиции с относительно низкой долей рынка. Параметр «местонахождение» имеет большое значение при определении уровня затрат в стране партнера. Необходим тщательный анализ стран в рамках стратегического планирования, при этом возможно благоприятное расположение, неблагоприят­ное, или нейтральное. Параметр «финансовая ситуация» может быть оценен на «хорошо», «удовлетворительно», или «плохо». «Стратегическое целеполагание» описывает стратегические ориентации и, исходя из этого, цели и интересы парт­неров. Они могут совпадать, быть похожими, или различаться.

Параметры правовой компоненты —
это юридическое обеспечение перегово­ров и подготовка необходимых документов для регистрации МСА, если таковая предусмотрена действующим законодательством.

При принятии решения о создании МСА необходимо учитывать наличие ка­налов коммуникаций для связи с партнером, а также степень доверия между участниками. В случае признания экономической целесообразности МСА в це­лом, менеджмент компании-инициатора альянса должен разработать несколько предварительных вариантов проекта предполагаемого альянса, которые составят основу для переговорного процесса с партнерами.

3.7.2. ФАКТОРЫ УСПЕХА СОЗДАВАЕМОГО АЛЬЯНСА

В литературе по менеджменту различные авторы акцентируют внимание на раз­личных сторонах организации деятельности МСА, ведущих к их успеху или не­удаче. Рассмотрим некоторые их выводы, которые могут быть использованы при проектировании МСА.

Американский экономист К. Харриган рассматривала влияние партнерской асимметрии (размера компании) на успех совместного предприятия. Результат этого исследования показал, что альянсы между примерно равными друг другу по потенциалу фирмами в большинстве случаев более успешны, нежели альянсы между асимметричными партнерами.43
В то же время применительно к развитым странам Дж. Киллинг сравнивал альянсы, где один из партнеров имел доминирующую роль по отношению к другому, с альянсами, в которых все партнеры имели одинаковое влияние. Он сделал вывод, что альянсы с доминирующим партнером, более удачны, чем альянсы, где влияние партнеров сбалансировано.44
Исследуя совместные предприятия (СП), созданные многонациональными компаниями (МНК), но уже — в развивающихся странах, П. Бимиш обнаружил, что разделе­ние контроля над деятельностью альянса или доминирование со стороны местно­го партнера оказывает благоприятное воздействие на результаты.45
Б. Когут показал, что СП оказываются гораздо менее устойчивы в отраслях промышлен­ности, для которых характерна высокая степень концентрации, а также, если со­зданное предприятие включает в сферу своей деятельности маркетинг и после­продажное обслуживание.46
Дж. Кох и Н. Венкатраман пришли к выводу, что МСА» образованные партнерами, которые функционируют в родственных сферах бизнеса, значительно более успешны, чем совместные рисковые проекты, учреди­тели которых ведут деятельность в несмежных отраслях.47

44
J. Killing.
Strategies for Joint Venture Success. —New York: Praeger, 1983.

45
P.Beamish.
Multinational Joint Ventures in Developing Countries. — London, New York:

Routledge, 1988.

46
B. Kogut.
A study of life cycles of joint ventures// Cooperative Strategies in International Business / Ed. by F. Contractor and P. Lorange. — Lexington, MA: Lexington .Books. P. 169-186.

47
J. Koh ,N. Venkatraman. Joint venture formation and stock market reactions// Acade of Management Journal, 1991, V. 34, P. 869-892.

Для успешного функционирования создаваемого стратегического альянса не­обходимо эффективное решение следующих вопросов:

• согласование целей партнеров;

• определение вкладов сторон;

• воздействие степени сложности в постановке задач на организацию МСА;

• внутренние взаимозависимости между стратегией, структурой, системами управления и персоналом в участвующих в МСА компаниях.

Согласование целей партнеров

Важной задачей при проектировании любого альянса является согласование це­лей партнеров: разногласия между партнерами относительно целей организации ухудшают результаты ее деятельности.48

48
L. Bourgeois.
Performance and consensus // Strategic Management JournaI, 1980,№1.Р.227-248.

Успешные результаты деятельности характерны для организаций, достигаю­щих соглашения с партнерами о стратегии и целях. Вот как один из экспертов кор­порации Royal Dutch Shell
комментирует значение проектирования альянса и до­стижения единой цели: «Мы затрачиваем до 50 процентов общего времени создания [альянса] на внутреннюю подготовку проекта. И, заметьте, это всегда должна быть очень органичная командная работа. Требуется очень много време­ни, чтобы выяснить, каковы реальные цели партнера. В то же время могут возни­кать конфликты между ними [партнерами] по поводу различных целей».49
Следо­вательно, менеджеры организаций-партнеров должны быть знакомы с рисками для результатов деятельности, возникающими в связи с различными целями.

49
Цит. no: W. Koot.
Underlying Dilemmas in the Management of International Joint Ventures in Cooperative Strategies in International Business / Ed. by F.Contractor and P. Lorange. —'Lexington; MA: Lexington Books. — Р.З5З.

В большинстве случаев компании-участники без особых разногласий могут достигнуть соглашения относительно номенклатуры продукции, которую будет производить альянс, технологии, по которой она будет производиться, и рынков, на которых эта продукция будет продаваться. Однако достижение соглашения по вышеуказанным вопросам еще не гарантирует, что компании-участники достиг­нут соглашения по тому, какие показатели деятельности
должны использоваться для определения прогресса альянса на его рынках. Там, где согласование уста­новлено и цели являются гибкими, интересы партнеров и цели МСА интегриро­ваны, наблюдаются более высокие показатели деятельности.
Там же, где согла­сование не достигнуто, результаты оказываются хуже.50

P: Beamish Delios.
Improving joint venture performance in Cooperative Strategies: European respective.1997 P. 120-121.

Успех МСА должен способствовать достижению целей каждого участника. Пред­положим, основными сторонами, вовлеченными в деятельность МСА, являются МНК, местные партнеры и правительство принимающей стороны. Главная цель МНК может быть достигнута путем размещения производства в той или иной стране с большим объемом и растущим потенциалом рынка, разумным уровнем риска и возможностью получения достаточной нормы прибыли в среднесрочном или долгосрочном периоде. Отвечая требованиям политики, проводимой прави­тельством этой страны в отношении иностранных инвестиций, и выбирая страте­гию действий, направленную на оптимальное использование преимуществ, при­сущих фирме, МНК может прийти к выводу, что СП — наиболее удачный путь к достижению целей, описанных выше. С другой стороны, местные партнеры мо­гут ставить цель войти в прибыльный бизнес с МНК, которая предоставляет не­обходимые технологии, ноу-хау, а также торговую марку. Для местной компании СП также может оказаться самым подходящим способом достижения своей цели. Наконец, правительство принимающей страны посредством СП стремится дос­тигнуть нескольких возможных целей — таких, как содействие развитию про­мышленности и экономики в целом, увеличение национального дохода и уровня занятости, а также улучшение платежного баланса страны и развитие отсталых территорий.

Одной из основных причин неудач МСА могут стать разногласия между сто­ронами в отношении основных целей совместного бизнеса. Так, МНК и местный партнер, образующие МСА, могут иметь существенные расхождения во взглядах на основные цели и задачи создаваемого СП. Цели сторон в альянсе зависят от размера и типа вовлеченных компаний, специфики бизнеса, отрасли промышлен­ности и производимой продукции, а также опыта международной деятельности партнеров.

МНК решает создать МСА с целью получения прибыли на вложенные инвестиции в средне- и долгосрочном периодах.
Поэтому МНК стремится реинвестировать су­щественную часть полученной прибыли для увеличения своей выгоды в будущем. Местный же партнер, с другой стороны, стремится получить от СП сиюминутную прибыль
на свои инвестиции, и, в свою очередь, ратует за увеличение дивидендов. Ситуация, конечно же, может быть обратной. МНК может стремиться к немедлен­ному получению прибыли на вложенный капитал, однако местную сторону может интересовать развитие растущего, перспективного производства, которое лишь в отдаленном будущем способно принести существенную прибыль.

Проблемы могут возникнуть из глобальной интеграции МНК и национальной ориентации местных партнеров. Многие МНК максимизируют свою прибыль от инвестиций в глобальном масштабе,
а не в отдельно взятой стране. Они стремятся интегрировать местный бизнес в мировую систему, присоединив МСА к своей международной сети производства, финансов, маркетинга и менеджмента. Вмес­те с тем, вклад МСА, созданных в развивающихся странах или государствах Восточной Европы и СНГ, могут составлять лишь небольшую часть в общей произ­водстве МНК. Альянс может и не гарантировать существенной выгоды в плане дешевых ресурсов, выгодного расположения, новых технологий или сверхприбы­лей. С другой стороны, деятельность МСА может оказывать большое влияние на местную экономику и местного партнера в частности. Таким образом, местный партнер может прикладывать огромные усилия по финансированию управле­нию МСА, надеясь на ответные действия со стороны МНК. Серьезные конфлик­ты могут возникать тогда, когда местный партнер осознает, что МНК не заинтере­сована в существенных затратах для развития совместного бизнеса. Конфликты подобного рода могут привести к краху МСА.

Для выработки основных целей МСА следует создать высший по полномо­чиям Комитет управления МСА,
состоящий из главных менеджеров входящих в него компаний. Такой комитет должен располагать необходимым политиче­ским влиянием для усиления своего воздействия на процесс принятия реше­ний. Хотя процесс постановки целей обычно внедряется на стадии становле­ния партнерства, изменение международной предпринимательской среды может потребовать модификации первоначальных целей на всем протяжении деятельности.

Вклады участников альянса

Согласования требуют не только цели, но и вклады партнеров. Вклад МНК зави­сит от отрасли, специфики выпускаемого продукта и технологии производства, а также многих других факторов. Во многих сферах деятельности основными вкла­дами со стороны МНК являются производственные технологии, ноу-хау, патен­ты, экспертиза, переподготовка кадров, организация менеджмента. В качестве вклада могут выступать торговая марка, эффективные маркетинговые програм­мы, обучение. В качестве вклада местного партнера могут выступать те или иные виды ресурсов, включая знание особенностей страны, рынка, менеджмент, а так­же сотрудничество с правительством, финансовыми учреждениями, местными поставщиками, профсоюзами.

Вклады сторон — важный фактор при определении доли в полученных от дея­тельности МСА доходах. Представление менеджеров МНК или местного партне­ра о том, что прибыль, получаемая их стороной от МСА, несоизмерима с произве­денными инвестициями, может привести к краху альянса. В основе указанного несоответствия лежит, в первую очередь, неблагоприятное соотношение величи­ны вклада в общее дело и понесенных в связи с этим издержек с результатом, ожи­даемым от деятельности МСА. При этом в одних случаях МНК воспринимает получаемый доход как несоизмеримый с ресурсами, вложенными в производство, технологию, менеджмент, техническое обучение, торговую марку и т. д. В других случаях местный партнер полагает, что его вклад в общее дело в форме производ­ственных мощностей, менеджмента, расходов по организации продаж и расходов по контактам с органами власти чрезмерно велик в сравнении с его долей соб­ственности в СП и получаемой прибыли. Если обе стороны ощущают неудовлет­воренность соотношением между совершенным вкладом и долей получаемой при­были, то это может привести к серьезному конфликту, а в дальнейшем — и к прекращению сотрудничества.

3.7.3. ВОЗДЕЙСТВИЕ СЛОЖНОСТИ В ПОСТАНОВКЕ ЗАДАЧ НА ОРГАНИЗАЦИЮ АЛЬЯНСА

Одна из важных задач управления МСА заключается в умении справляться со сложностями. При проектировании стратегического альянса необходимо обес­печить точное соответствие степени сложности поставленной задачи и степени сложности организационной структуры самого МСА,
что является важным фак­тором его устойчивого конкурентного преимущества. При этом следует иметь в виду, что упрощение в организации альянсов способствует улучшению показате­лей их деятельности,

Американский исследователь Дж. Киллинг рекомендует менеджерам учиты­вать следующие закономерности:51

1. Альянсы, призванные решать сложные задачи, не всегда требуют сложнос­ти в организации. Степень сложности задачи, конечно, воздействует на организационную сложность, но в том же направлении действуют и другие факторы.

2. Организациям, желающим создать МСА для решения сложной задачи, сле­дует вначале выбрать более простую форму сотрудничества с выбранным партнером для установления взаимного доверия, прежде чем приступить к формированию сложного в организационном отношении стратегического альянса.

3. Относительно слабым организациям, если они планируют решение слож­ных задач, следует осторожно относиться к вступлению в альянсы с силь­ными партнерами.

51
J. Killing. Understanding alliances: The role of task and organizational complexity in International Business / Ed. by F. Contractor, P. Lorange. – Lexington, MA: Lexington Books.- Р.55-67.

Подход Киллинга предполагает, что важным фактором создания успешно дей­ствующего МСА является его проектирование достаточно простым в управлении. Схема на рис. 3.9 наглядно демонстрирует соотношение двух сторон альянсов, таких как сложность решаемых задач и сложность организационного проектиро­вания этих альянсов.

Источник:
J. P.Killing.
Understanding alliances: The role of task and organizational complexity in International Business. F. Contractor and P. Lorange (Eds) Lexington, MA: Lexington Books. P. 52.

Рис. 3.9.
Сложность альянсов

Сложность задач

Схема на рис. 3.10 объединяет три фактора, оказывающие значительное влияние на сложность задач альянса: сферу его деятельности, неопределенность внешней среды и внутреннюю среду партнеров в рамках альянса.

Сфера деятельности
МСА будет зависеть от его целей, количества деловых функций, продолжительности, числа наименований выпускаемой продукции и рынков. Неопределенность внешней среды
существует благодаря многофак­торному воздействию со стороны участников рынка и внешнего окружения на такие параметры, как совокупный спрос, потребительские предпочтения, дей­ствия конкурентов, деятельность правительства, компетентность поставщиков и т. д., что осложняет прогнозы в сфере менеджмента и снижаетих точность. Должна быть оценена и внутренняя среда потенциальных партнеров с
точки зрения их внутренних ресурсов, способностей и их оптимально возможного комбинирования в целях решения определенных задач, основных компетен­ций.

Создание эффективно действующего МСА требует нахождения потенциаль­но взаимодополняющих партнеров, которые соответствовали бы основным тре­бованиям оптимального организационного соответствия.

Организационная сложность

Менее рутинному и более частому (интенсивному) взаимодействию между парт­нерами по МСА соответствует большая степень организационной сложности

Источник:
J. P. Killing.
Understanding alliances: The role bf task and organizational complexity in International Business, F. Contractor and P. Lorange (Eds) Lexington, MA: Lexington Books. P. 58.

Рис. 3.10.
Факторы сложности задач альянса

Источник:
J. P. Killing.
Understanding alliances: The role of task and organizational complexity in International Business, F. Contractor and P. Lorange (Eds) Lexington, MA: Lexington Books. P. 60.

Рис. 3.11.
Организационная сложность

(рис. 3.11). При взаимодействии партнеров, особенно на начальном этапе, могут возникнуть проблемы, поскольку партнерам требуется время на знакомство друг с другом, могут различаться корпоративные культуры, партнеры могут иметь раз­личные цели при создании МСА.

Для менеджеров, знающих друг друга недостаточно хорошо, совместная эф­фективная работа может оказаться затруднительной. Например, если менеджер по маркетингу одного партнера дает оценку какого-либо рынка менеджеру по про­изводству другого партнера, у последнего могут возникнуть сложности в интер­претации оценки. Насколько надежен прогноз маркетолога? Маркетолог — опти­мист или пессимист? Генеральный директор, сталкиваясь с различными оценками двух менеджеров, может оказаться в еще более сложном положении. Следователь­но, до тех пор, пока менеджеры хорошо не узнают друг друга, взаимодействие между ними может быть затруднено.

Вполне возможно, что персонал компаний-партнёров будет иметь различные мнения, убеждения, взгляды на одни и те же проблемы. Эти различия могут явить­ся следствием различных корпоративных культур, а также разной национальной принадлежности партнеров. Дополнительную сложность может составить и не­знание менеджером языка партнера.

Партнеры в альянсе могут иметь различные цели. Чем больше совместных решений требуется в таком альянсе, тем больше будут высвечиваться различия в подходах к деятельности. Весьма вероятно, что менеджер СП, принимающий мно­гочисленные решения по согласованию с правлением, куда входят представители обоих учредителей, столкнется с большими сложностями в управлении. Положе­ние может усугубиться, если партнеры имеют равное влияние на процесспринятия решений.

К основным факторам, воздействующим на организационную сложность, относят: число партнеров, роль каждого партнера, уровень доверия, слож­ность задачи.
Чем больше партнеров вовлечено в МСА, тем выше степень организационной сложности. Сложность будет восприниматься на уровне правления. Каждый из его членов, представляющий того или иного партнера, в большей или меньшей степени участвует в принятии решений. Альянс с бо­лее чем тремя участниками
может стать неуправляемым, если с самого начала не распределить роли и сферы влияния каждого партнера. МСА между равны­ми по силе партнерами
усиливают организационную сложность. Процесс при­нятия решений может стать долгим. Однако в большинстве случаев, чем боль­ше опыт и навыки партнеров соответствуют друг другу, тем более вероятно возникновение МСА, которые разделяют с партнерами функцию принятия ре­шений.

Если партнеры по МСА ранее работали вместе и установили между собой оп­ределенный уровень доверия, то организационная сложность, с большой долей вероятности, будет меньшая, чем была бы в противном случае. В некоторых аль­янсах существует большое число нерациональных, дисфункциональных взаимо­действий между партнерами, которые не доверяют друг другу. Ни один из них не позволит другому играть доминирующую роль даже в той области, где сам неком­петентен. Наоборот, чем больший уровень доверия между партнерами, тем мень­ше «необязательного» взаимодействия будет между ними.

Чем проще задача, поставленная перед альянсом, тем проще может быть и его организационная форма. Например, долгосрочные соглашения по поставкам мо­гут быть классифицированы как простые: одна фирма поставляет другой комп­лектующие на долгосрочной основе. Так, французская Peugeot
осуществляла долгосрочные поставки дизельных двигателей европейскому филиалу компании Ford.
Напротив, нестандартные (нерутинные) решения должны быть приняты вначале обеими организациями. К подобного рода решениям, например, можно отнести ответы на вопросы: «Хотим ли мы продавать конкуренту?» или «Хотим ли мы двигатель конкурента в нашем автомобиле?». После того, как нерутинные вопросы решены, взаимодействие между организациями осуществляется функ­циональными менеджерами (по отгрузкам, по поставкам), выполняющими свою обычную работу.

Особенности организации международного СП

МСА, выполняющие задачи, для решения которых необходимо сочетание опыта, навыков и ресурсов, обеспечиваемых обоими партнерами, требуют и более слож­ной организационной формы, например, СП. Международное совместное пред­приятие —
самая сложная организационная форма МСА — по своей природе дает благоприятную почву для возникновения различий в целях как между компания­ми-партнерами по альянсу, так и между ними и самим СП.

Состав и работа правления совместного предприятия и его менеджмента, фор­мальные и неформальные каналы коммуникации, кадровая политика, подвержен­ность влиянию внешних политических сил — все это представляет собой потенци­альные трудности для взаимодействующих компаний.52
СП подчинено двум материнским компаниям и общему правлению, что, как правило, зарегистрирова­но юридически. Однако может иметь место и попытка менеджеров сконцентриро­вать власть в самом СП, как в обособленном юридическом лице. Этим объясня­ется, почему проблема проверки равновесия сил оказывается классической проблемой треугольника.

52
P. Beamish, см. ранее

В любом случае, две материнские компании могут вести свой бизнес независи­мо друг от друга и от СП. Это разделение отличает совместное предприятие от слияний, простого участия в акционерном капитале другого партнера.53

53
При долгосрочных соглашениях без участия в акционерном капитале взаимодействие между партнерами чаще всего осуществляется через комитеты и советы на нескольких иерархических уровнях.

Менеджмент материнских компаний должен взаимно согласовывать критерий принимаемых управленческих решений в отношении коммерческих, технологи­ческих, финансовых и кадровых ресурсов совместного предприятия. К важным вопросам, на которые приходится совместно искать ответ менеджерам материнских компаний и СП, относятся:54

1. Сконцентрироваться на использовании производственных мощностей или вкладывать ресурсы в ноу-хау либо финансовые активы?

2. Передать СП существующую технологию производства товара или позво­лить ему направить ресурсы на разработку своей собственной технологии?

3. Назначить персонал «сверху» или позволить руководству СП самостоя­тельно набрать штат?

54
W. Koot. см. ранее.

Уже в начальный период формирования СП важно осознавать важность вышеперечисленных вопросов и принимать необходимые решения. Успешное функционирование международного СП во многом зависит от способности ме­неджмента не думать исключительно в терминах целей своей компании, а вос­принимать принятие решений как, процесс, в котором каждый менеджер стре­мится найти своеобразный баланс интересов участников.

Внутренние взаимозависимости между стратегией, структурой, системами управления и персоналом партнеров по МСА

Управленческие и организационные характеристики МСА связаны с внутренни­ми взаимозависимостями между стратегией, структурой, системами управления персоналом в участвующих организациях. Исследователи и менеджеры сравни­тельно недавно пришли к признанию таких связей, поэтому их специфика внутри некоторых существующих альянсов остается не вполне ясной. Рассмотрим следу­ющие примеры.

Ведущий американский производитель промышленной продукции заключил дол­госрочное соглашение о поставках с крупной южнокорейской фирмой. Однако с самого начала, дела. пошли не так, как ожидалось. Руководство южнокорейской фирмы было недовольно, узнав, что после того, как оно назначило в
качестве от­ветственного за связи с альянсом менеджера высшего звена, американский партнер на аналогичную должность назначил менеджера среднего звена из отдела заку­пок. Последний, со своей стороны, не видел связи между альянсом по поставкам и долгосрочной стратегией американской фирмы, что сказалось на его отношении к альянсу как обычному соглашению о закупках. Наконец, вследствие недостаточной информированности о требованиях сотрудничества, менеджеры, отделов НИОКР и производства американской компании препятствовали передаче технологического опыта и производственного ноу-хау южнокорейскому партнеру.

Проблемы послепродажного сервиса между американской и южнокорейской фирмой возникли из-за невнимания к необходимости межфирменной координации. Когда цепочка ценностей в фирме разорвана и значимые виды деятельности полностью или частично передаются другой фирме (СП либо партнеру по аль­янсу), связи межфункциональной координации, ранее существовавшие внутри организации и принимавшиеся как нечто само собой разумеющееся, пересекают границы организации, вследствие чего небходимо принятие обоснованных управленческих решений.

В МСА, участники которого сотрудничают в области НИОКР, американская вы­сокотехнологичная фирма и ее европейский партнер признали, что поддержка и координация взаимосвязанных функциональных и хозяйственных отделов необ­ходимы для успеха соглашения. Поэтому структура управления МСА изначально включала основных руководителей соответствующих подразделений из обеих компаний-партнеров, что обеспечило эффективное взаимодействие.

Существующие управленческие системы компаний-партнеров могут создать проблемы в межорганизационных отношениях, например, в случае обучения ра­ботников другой фирмы.

Так, американский партнер тайваньской фирмы должен был обучить несколько специалистов последней. Но, кажущаяся простой, задача не была выполнена и за несколько недель, что привело к жалобам тайваньской фирмы. Менеджер амери­канской фирмы обнаружил, что менеджеры нижнего звена, ответственные за обу­чение, даже не были поставлены в известность об этой программе.

Даже когда это упущение было исправлено, проблема осталась. Прошло еще не­сколько недель прежде чем менеджеры поняли, что обучающие не восприняли за­дачу обучения гостей серьезно. Это произошло во многом из-за того, что действую­щая система стимулирования не восполняла тех производственных потерь, которые вызвал данный вид деятельности. К тому моменту, когда вопрос был ис­черпан, график работы альянса значительно сместился.

Рассмотренная конкретная ситуация говорит о том, что управленческие систе­мы в большинстве компаний ориентированы не на работу в рамках альянса, а на собственную иерархическую организацию. Системы стимулирования, например, чаще построены таким образом, что управленец низшего звена скорее отдаст пред­почтение привычным заданиям, чем выполнению обязательств фирмы по согла­шению с альянсом.

Таким образом, управленческие и организационные характеристики успеш­но работающих МСА являются результатом соответствия выбранной стратегии, организационной структуры и производственного процесса условиям внешней среды и внутренним характеристикам партнеров по альянсу.

Регулирующая роль такого соответствия действует в следующих аспектах.

1. Выявляются основные структурные и управленческие процессы, необходи­мые для поддержания выбранной стратегии; создается необходимая струк­тура управления, которая упрощает решение сложных проблем.

2. Вышеупомянутое упрощение решения сложных организационных и про­изводственных проблем улучшает общее понимание управленческих про­цессов, которое, в свою очередь, усиливает и поддерживает соответствие. Организационная структура, системы поощрения и контроля поддержи­вают нацеленность менеджеров и работников на решение стратегических задач.

3. За счет упрощения решения сложных организационных и управленческих проблем снижается необходимость разработки тщательно «прописанных» механизмов координации, тем самым высвобождаются финансовые и чело­веческие ресурсы, которые могут быть задействованы более рациональным образом.

4. При достижении и поддержании высоких результатов деятельности воз­никает обратная связь с процессами, благодаря которым эти результаты достигнуты, вследствие чего усиливается основное соответствие между стратегией, структурой, системами управления и персоналом компаний-партнеров и стратегическим альянсом. Таким образом, успешно развиваю­щиеся МСА являются результатом поиска компаниями-партнерами орга­низационных форм, адекватно отвечающих потребностям внешней и внутренней среды.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Охарактеризуйте основные факторы, способствующие корпоративной интеграции в международном бизнесе.

2. Какие формы международной кооперации вам известны? В чем заключает­ся особенность многонациональной компании как формы международного бизнеса?

3. Какие цели реализует МНК за счет использования международной сети подразделений?

4. В чем причины многообразия форм международных финансово-промышленных групп?

5. По какому принципу организовано большинство многонациональных ком­паний Европы и Северной Америки? В чем основные отличия финансово-промышленных групп Японии?

6. Опишите механизм формирования группы компаний. Каково влияние ан­тимонопольного законодательства на этот процесс?

7. В чем заключается экономическая роль головной холдинговой компании МНК?

8. Назовите основные элементы международной банковской группы. Каковы преимущества и недостатки использования различных организационных форм международного банковского бизнеса?

9. В чем заключаются преимущества банковских холдинговых компаний пе­ред самостоятельными банками? При ответе рассмотрите пример междуна­родной банковской группы.

10. В чем заключается сущность МСА? Чем отличается МСА от обычного меж­организационного сотрудничества?

11. В чем отличие совместного предприятия от других форм МСА?

12. Каковы преимущества (недостатки) международной альянсовой сети?

13. Объясните основные мотивы вступления организации в МСА. Какие выго­ды и издержки сопряжены с организацией альянса?

14. Опишите процесс принятия решения руководством МНК о вступлении в стратегический альянс с местной фирмой.

15. Охарактеризуйте основные проблемы межорганизационного сотрудниче­ства, которые должны разрешаться на этапе формирования стратегическо­го альянса.

Глава 4

ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВЫЕ ФОРМЫ МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА

ВВЕДЕНИЕ

Организационно-правовые формы осуществления международной деятельности определяются особенностями законодательства тех стран, где зарегистрированы занимающиеся ею фирмы. Например, если созданное в России закрытое акцио­нерное общество начинает работать на французском рынке, то в общем случае это не влечет за собой необходимость пересмотра правил изменения уставного капи­тала или структуры управления — они, как и другие общие нормы деятельности ЗАО, регламентируются соответствующим российским законодательством. Ана­логично, французская фирма, выходящая на российский рынок, не будет приспо­сабливать свои уставные нормы к российскому Гражданскому кодексу, руковод­ствуясь по-прежнему требованиями французского законодательства. Однако часто подобная деятельность осуществляется фирмой не самостоятельно, а через созданную за рубежом дочернюю компанию или иного посредника, правила и со­здания, и функционирования которых, очевидно, определяются законодатель­ством страны размещения. Тогда ситуация меняется: функционирование такой группы в целом фактически регулируется законодательными системами обеих стран одновременно.

Другое важное обстоятельство, возникающее в результате выхода фирмы на международный рынок, заключается в существенном изменении делового окру­жения
фирмы: если ранее она контактировала преимущественно с организация­ми, образованными и функционирующими по тем же правилам, что и она сама, то теперь общение с представителями иных законодательных систем становится для нее нормой.

Таким образом, актуальность проблематики организационно-правовых форм международной деятельности обусловлена — и в этом ее отличие от других обла­стей международного менеджмента — не возникновением каких-то особых явле­ний, не встречающихся при ограничении деловых интересов фирмы границами страны ее базирования, а необходимостью грамотного учета сложившихся за ру­бежом норм. Последнее же означает, что международный менеджер должен раз­бираться в правовых и экономических особенностях, применяемых в той или иной конкретной стране, организационно-правовых форм для того, чтобы:

а) правильно оценивать возможности своих зарубежных партнеров и конку­рентов;

6) эффективно использовать возможности, предоставляемые в результате вы­бора той или иной организационно-правовой формы;

в) адекватно представлять себе ожидания зарубежных партнеров, клиентов,

местных властей и т. д„ связанные с формой деятельности своей фирмы,

Поэтому знание организационно-правовых форм бизнеса в различных странах является существенным условием успешной деятельности за рубежом россий­ских фирм, а их изучение представляет собой важную составную часть междуна­родного менеджмента как учебного курса.

Вместе с тем, последнее связано с определенными сложностями, возникающи­ми в силу неизбежной конкретности предмета: невозможно говорить о каких-то определенных «зарубежных» формах ведения бизнеса, ибо в каждой стране суще­ствует свое законодательство, и последовательное рассмотрение всех применяемых систем составило бы в итоге внушительный справочник, сравнимый по объе­му со всем этим учебником.

Есть, однако, другой, более рациональный путь, Позволяющий уменьшить объем
излагаемого материала при сохранении информативности: взять одну из систем в качестве базовой и показывать главным образом отличия
от нее, прису­щие ее аналогам в других странах. Именно такой путь избран для освещения ука­занной проблематики в настоящем разделе, и при этом представляется совершен­но естественным принять в качестве базовой системы российскую.

Итак, для того, чтобы понять особенности существующих за рубежом форм ведения бизнеса, которые следует знать менеджеру международной российской фирмы, надо сначала изучить положение дел в России, а затем приступить к рас­смотрению наиболее существенных пунктов различий, характерных для той или иной страны. При этом следует различать два уровня описания: системный
и частный.
Если существенные межстрановые различия выявляются на системном уровне, то есть в самой структуре организационно-правовых форм, то дальней­ший сравнительный анализ самих форм весьма затруднен; вовсяком случае, все внешние аналогии должны подвергаться тщательной проверке. Это не означает, конечно, что в противном случае сходство названий означает полное отсутствие содержательных расхождений, но всё же, если между системами форм предпри­нимательства двух стран наблюдаются очевидные параллели, то есть основания полагать, что вероятность этого отсутствия намного повышается.

В дальнейшем изложении основное внимание будет уделено формам предприни­мательства, принятым во Франции и в Германии. Этот выбор дает хорошее пред­ставление о системах континентального права, что представляется наиболее актуальным с учетом сложившейся структуры международных связей российских фирм.

4.1. СИСТЕМЫ ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВЫХ ФОРМ

БИЗНЕСА В РОССИИ И ЗА РУБЕЖОМ

Применяемая сегодня, в России система организационно-правовых форм хозяй­ственной деятельности, введенная в основном Гражданским кодексом РФ в 1995-1996 гг., включает 2 формы предпринимательства без образования юридического лица, 7 видов коммерческих организаций и 7 видов некоммерческих организаций (рис. 4.1).

В своей основе она довольно близка к системам, действующим во многих стра­нах (Франция, Германия — см. рис. 4.21
и 4.32
, а также другие государства конти­нентальной Европы; в меньшей степени — Великобритания, США, Япония). Сходство это относится и к перечню применяемых организационно-правовых форм, и ко многим частным правилам, регулирующим их создание и функциони­рование, что позволяет практически без особой подготовки ориентироваться за­рубежным бизнесменам в многообразии российских фирм, а нашим предприни­мателям — достаточно уверенно чувствовать себя (в данном аспекте, конечно) за рубежом. Вместе с тем, в обоих отношениях (структура системы и частные прави­ла) существует огромное количество различий, серьезность которых варьируется от страны к стране.

1
Схема составлена по материалам книги: Предприятия во Франции. – М.: Анор, 1994.

2
Схема составлена по материалам книги:В.
Weidtmann.
Grundwissen Bertriebswirtschaft. — Ernst Klett Verlag fűr Wissen und Bildung. Stuttgart, 1991.

Рис. 4.1.
Организационно-правовые формы предпринимательства в России

При сопоставлении систем надо иметь в виду следующее обстоятельство.

Используемые в нашей стране термины, относящиеся к данной области, как правило, имеют аналоги в других странах — это вполне естественно, так как совре­менное российское законодательство построено с учетом как современной зару­бежной практики, так и богатого отечественного дореволюционного опыта, кото­рый, в свою очередь, имел общие корни с мировой практикой того времени. Вместе с тем, сходство терминологии может всерьез подвести того, кто понадеется на пол­ную идентичность понятий (особенно учитывая нередко встречающиеся в лите­ратуре ошибки перевода).

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО БЕЗ ОБРАЗОВАНИЯ ЮРИДИЧЕСКОГО ЛИЦА

Предпринимательская деятельность без образования юридического лица может осуществляться в России как отдельными гражданами, так и в рамках простого товарищества — договора о совместной деятельности индивидуальных предпри­нимателей или коммерческих организаций.

Как указано в Гражданском кодексе РФ, гражданин вправе заниматься пред­принимательской деятельностью без образования юридического лица с момента государственной регистрации в качестве индивидуального предпринимателя.
Он отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом (за ис­ключением той его части, на которую, согласно законодательству, взыскание не обращается). Предусматривается возможность признания индивидуального предпринимателя банкротом, если он не в состоянии удовлетворить требования кредиторов.

В качестве наиболее существенных особенностей простого товарищества
от­метим солидарную ответственность участников по всем общим обязательствам, возникающую при осуществлении ими предпринимательской деятельности. При­быль распределяется пропорционально внесенным участниками вкладам (если иное не предусмотрено договором или другим соглашением), в качестве которых допускаются не только материальные и нематериальные активы, но и неотдели­мые личностные качества участников. Как правило, каждый участник договора вправе действовать от имени всех товарищей; если же зафиксирована необходи­мость совместного ведения дел, то для совершения каждой сделки требуется об­щее согласие.

Рис. 4.2.
Организационно-правовые формы предпринимательства во Франции

Рис. 4.3.
Организационно правовые формы предпринимательства в Германии

Российское законодательство вводит и такую модель, как негласное товарище­ство.
Этим термином обозначен особый вид простого товарищества, где договор предусматривает неразглашение самого факта его существования для третьих лиц. В отношениях с последними каждый из участников негласного товарище­ства отвечает всем своим имуществом по тем сделкам, которые он заключил от своего имени в общих интересах товарищей.

Указанные формы предпринимательства широко применяются в Европе и других странах.

В ФРГ индивидуальные предприятия распространены в розничной и мелко­оптовой торговле, а также в местной промышленности; владелец такого предпри­ятия отвечает по его обязательствам всем своим имуществом. Судя по тому, что почти 10% от общего количества немецких предприятий приходится на эту форму организации капитала3
, она достаточно эффективна. Аналогичным образом, во Франции предприниматель, создающий личное предприятие, является его един­ственным владельцем и один несет за него ответственность — как вложенным в дело имуществом, так и всем своим достоянием.4

3
B. Weidtmann.Grundwissen Bertiebswirtschaft.- Ernst Klett Verlag fűr Wissen und Bildung. Stuttgart,1991.

4
Здесь и далее данные об организационно-правовых формах бизнеса во Франции взяты из книги: Предприятия во Франции.М.:Анор,1994.

Как видно из приведенных схем, форма простого товарищества используется и в европейских странах. Здесь нет существенных различий с российским аналогом: это договорное объединение, соглашение о достижении некоторой цели опреде­ленным в договоре способом и о разделе предполагаемых прибылей и убытков.

Простое товарищество во Франции не только не регистрируется в качестве юридического лица, но и не обязано предавать свою деятельность огласке. Участ­ники товарищества отвечают всем своим имуществом по его обязательствам, что обусловлено конфиденциальным характером подобного соглашения. Третьи лица не информируются о соглашении: имея дело с одним из участников, они не знают, есть ли у него вообще партнеры. Таким образом, здесь можно констатировать бли­зость к принятому в России понятию негласного товарищества. В большей степе­ни на российскую модель простого товарищества похоже фактически образован­ное товарищество,
участники которого выступают как подлинные компаньоны.

Рассматривая немецкое законодательство в этой части, можно отметить пол­ное терминологическое единство с нашей практикой. Тот факт, что негласное товарищество представлено, наряду с простым товариществом, в виде самостоя­тельной модели, а не в качестве его разновидности, как в России, не играет прин­ципиальной роли.

ОРГАНИЗАЦИИ (ЮРИДИЧЕСКИЕ ЛИЦА)

Российское законодательство делит все организации на коммерческие
и некоммер­ческие.

Коммерческими называются организации, преследующие извлечение при­были в качестве основной цели своей деятельности.
К их числу относятся: хозяй­ственные товарищества и общества, производственные кооперативы, государ­ственные и муниципальные унитарные предприятия;
данный список является исчерпывающим, то есть не может быть расширен иначе, кроме как путем внесе­ния изменений в кодекс. Некоммерческими считаются организации, для кото­рых извлечение прибыли не является основной целью и не распределяющие ее среди участников.
К их числу относятся: потребительские кооперативы, обще­ственные и религиозные организации, некоммерческие партнерства, фонды, уч­реждения, автономные некоммерческие организации, ассоциации и союзы;
данный список, в отличие от предыдущего, является открытым.

Гражданский кодекс РФ определяет хозяйственные товарищества и общества как коммерческие организации с разделенным на доли участников уставным (складочным) капиталом. К этой группе коммерческих организаций относятся: полное
и коммандитное товарищества
(последнее также называется товарище­ством на вере), общества с ограниченной
и с дополнительной ответственностью
и акционерное общество.

Во всех странах рыночной экономики хозяйственные товарищества и обще­ства играют ведущую роль в хозяйственной деятельности, в том числе, связан­ной с выходом на мировые рынки, поэтому их изучение представляет особую важность.

В Германии из общего числа юридических лиц выделяются (см. рис. 4.3) два вида товариществ (полное и коммандитное) и два вида обществ (с ограниченной ответственностью и акционерное). Французское законодательство, как показано на рис. 4.2, объединяет практически те же формы предпринимательства под на­званием коммерческих обществ.

Очевидна структурная идентичностьданных подходов и принятого в России (исключения составляют модификации общества с ограниченной ответственно­стью: российское общество с дополнительной ответственностью и французское общество с ограниченной ответственностью, записанное на одного владельца).
Это делает возможным и целесообразным последовательное рассмотрение содержа­щихся в них моделей по указанной выше методике (описание для базовой страны плюс сравнительный анализ).

Что касается прочих видов организаций, здесь сходство не столь заметно, хотя в ряде случаев употребляются одни и те же термины.

Французское законодательство выделяет, наряду с коммерческими общества­ми, объединения по экономическим интересам, некоммерческие общества, неком­мерческие юридические лица
и кооперативы.
Виды организаций, аналогичные двум последним, существуют также в Германии; кроме того, там применяются особые формы: коммандитное товарищество, включающее общество с ограниченной от­ветственностью в качестве полного товарища
и коммандитное товарищество на акциях.
Основная часть их, представляющая наибольший интерес с позиций биз­неса, будет рассмотрена ниже.

4.2. ТОВАРИЩЕСТВА

РОССИЙСКИЕ НОРМЫ

Полное товарищество

ГК РФ признает полным такое товарищество, участники которого (полные това­рищи) в соответствии с договором занимаются предпринимательской деятель­ностью от имени товарищества и солидарно несут по его обязательствам субси-диарную ответственность.

Одним из основных понятий, характеризующих полное товарищество, являет­ся складочный капитал.
Складочный капитал образуется в результате внесения учредителями товарищества своих вкладов, и его величина, по крайней мере, в начальный период деятельности определяет финансовые возможности организа­ции, образуя материальную базу ее функционирования. Соотношение вкладов участников определяет, как правило, распределение прибыли и убытков товари­щества, а также права участников на получение части имущества или ее стоимо­сти при выбытии из товарищества. Общая же величина складочного капитала в дальнейшем особой роли не играет, формируя только условие для распределения прибыли между участниками.

Полное товарищество не имеет устава, оно создается и действует на основании учредительною договора,
подписываемого всеми участниками. В договоре приво­дятся обязательные для любого юридического лица сведения (наименование, ме­сто нахождения, порядок совместной деятельности участников по созданию това­рищества, условия передачи ему имущества и участия в его деятельности, порядок управления его деятельностью, условия и порядок распределения прибыли и убытков между участниками, порядок выхода участников из его состава), а также: размер и состав складочного капитала; размер и порядок изменения долей участ­ников в складочном капитале; размер, состав, сроки и порядок внесения вкладов; ответственность участников за нарушение обязанностей по внесению вкладов.

Участие в полном товариществе налагает довольно жесткие обязанности.
Так, запрещено одновременное участие более чем в одном полном товариществе (вви­ду особого характера ответственности по обязательствам последнего). Участник не имеет права без согласия остальных участников совершать от своего имени сделки, однородные с теми, которые составляют предмет деятельности товарище­ства. К моменту регистрации товарищества каждый участник обязан внести не менее половины своего вклада в складочный капитал (остальная часть вносится в сроки, установленные учредительным договором). Кроме того, каждый товарищ должен участвовать в его деятельности в соответствии с учредительным догово­ром.

Управление деятельностью полного товарищества осуществляется по общему согласию всех участников; каждый участник имеет, как правило, один голос (вме­сте с тем, учредительный договор может предусматривать иной порядок, а также возможность принятия решений большинством голосов). Каждый участник име­ет право знакомиться со всей документацией товарищества, а также (если догово­ром не установлено иного способа ведения дел) действовать от имени товарище­ства.

Важнейшим вопросом является изменение состава участников
полного това­рищества.

Участник вправе выйти из товарищества, учрежденного без указания срока, заявив не менее чем за 6 месяцев о своем намерении; если товарищество создано на определенный срок, то отказ от участия в нем допускается лишь по уважитель­ной причине. Вместе с тем, предусматривается возможность исключения в судеб­ном порядке кого-либо из участников по единогласному решению остальных участ­ников. Выбывшему участнику, как правило, выплачивается стоимость части имущества товарищества, соответствующая его доле в складочном капитале. Доли участников наследуются и передаются в порядке правопреемства, но вступление наследника (правопреемника) в товарищество осуществляется только с согласия других участников. Наконец, возможен вариант изменения состава товарищей путем передачи одним из участников (с согласия остальных) своей доли в скла­дочном капитале или ее части другому участнику или третьему лицу.

Ввиду чрезвычайно сильной взаимозависимости полного товарищества и его участников, целый ряд событий, затрагивающих участников, может привести к ликвидации
товарищества. К числу таковых относятся, в частности: выход участ­ника; смерть участника — физического лица или ликвидация участника — юриди­ческого лица; обращение кредитором кого-либо из участников взыскания на часть имущества товарищества; открытие в отношении участника реорганизационных процедур по решению суда; признание участника банкротом. Однако если это пре­дусмотрено учредительным договором или соглашением оставшихся участни­ков, товарищество может продолжить свою деятельность.

Как и любое другое юридическое лицо, полное товарищество может быть лик­видировано по решению его участников, по решению суда при нарушении требо­ваний законодательства и в соответствии с процедурой банкротства. Основанием ликвидации полного товарищества является также уменьшение числа его участ­ников до одного (в течение 6 месяцев с момента такого уменьшения данный участ­ник вправе преобразовать товарищество в хозяйственное общество).

Коммандитное товарищество

Второй вид товариществ — коммандитное (товарищество на вере) — отличается от полного тем, что, наряду с полными товарищами, в его состав входят участни­ки-вкладчики (коммандитисты),
которые несут риск убытков в связи с деятель­ностью товарищества в пределах сумм внесенных ими вкладов.

Основные принципы образования и функционирования здесь те же, что у пол­ного товарищества: это относится и к складочному капиталу, и к положению пол­ных товарищей. ГК РФ вводит вполне понятный запрет какому-либо лицу яв­ляться полным товарищем более чем в одном коммандитном или полном товариществе. Учредительный договор подписывается полными товарищами и содержит все те же сведения, что и в полном товариществе, а также данные о сово­купном размере вкладов коммандитистов. Порядок управления также полностью аналогичен принятому в полном товариществе. Коммандитисты не имеют права каким-либо образом вмешиваться в действия полных товарищей по управлению и ведению дел товарищества, хотя могут по доверенности выступать от его имени.

Единственная обязанность коммандитиста — внести свой вклад в складочный капитал.
Это обеспечивает ему право на получение части прибыли, соответству­ющей его доле в складочном капитале, а также на ознакомление с годовыми отче­тами и балансами. Коммандитисты имеют практически неограниченное право на выход из товарищества; порядок выхода и получения пая должны предусматри­ваться учредительным договором. Они могут независимо от согласия других участников передать свою долю в складочном капитале или ее часть другому коммандитисту или третьему лицу, причем участники товарищества имеют пре­имущественное право покупки. Наконец, в случае ликвидации товарищества ком­мандитисты получают свои вклады из имущества, оставшегося после удовлетворения требований кредиторов, в первую очередь (полные товарищи участвуют в распределении лишь имущества, оставшегося после этого, пропорционально их долям в складочном капитале, наравне с вкладчиками).

Ликвидация
коммандитного товарищества происходит по всем основаниям ликвидации полного товарищества (но в данном случае сохранение в его составе хотя бы одного полного товарища и одного вкладчика образует достаточное усло­вие для продолжения деятельности). Дополнительным основанием является вы­бытие всех вкладчиков (в данной ситуации допускается возможность преобразо­вания коммандитного товарищества в полное).

ЗАРУБЕЖНАЯ ПРАКТИКА

Сопоставление изложенных положений с зарубежной практикой показывает на­личие как существенного сходства, так и определенных различий.

Так, немецкое законодательство содержит запрет участникам полного товари­щества на конкуренцию: нельзя без согласия других участников учреждать пред­приятия той же отрасли или участвовать в их деятельности; исключается также их участие в других товариществах в качестве полных товарищей. Участники обя­заны осуществлять управление товариществом в соответствии с учредительным договором. Они имеют право доступа к бухгалтерской документации товарище­ства. В случае ликвидации товарищества его участники имеют право на часть лик­видационной стоимости, пропорциональную их долям в капитале.

Вместе с тем, в Германии принят иной, чем в России, порядок распределения прибыли и убытков.
Убытки полного товарищества распределяются между его участниками поровну («по головам»); прибыль же делится пропорционально до­лям в капитале товарищества — но только в пределах 4% рентабельности, а ос­тальная ее часть также распределяется «по головам».5
Такой подход вытекает из убеждения, что 4% прибыли — это естественный, нормальный результат деятель­ности предприятия, и в этих пределах, по сути, капитал работает «сам собой», не требуя особых усилий со стороны менеджеров. Однако более высокая рентабель­ность является заслугой именно менеджеров, как и противоположное отклонение от нормы — убытки; поскольку же все участники полного товарищества осуще­ствляют управление его деятельностью, то они считаются в равной степени при­частными к возникновению таких отклонений.

Схожим образом происходит распределение прибыли и убытков в коммандит­ном товариществе, но с учетом разной степени ответственности его участников. Прибыль до 4% распределяется, как и в полном товариществе, между всеми участ­никами пропорционально вложенным капиталам; прибыль сверх этой величины делится между полными товарищами и коммандитистами в согласованной про­порции, отражающей более высокую ответственность полных товарищей по сравнению с коммандитистами и их роль в извлечении повышенной прибыли. Коммандитисты также участвуют в убытках товарищества пропорционально со­гласованной доле до величины своего вклада.

5
В.
Weidtmann,
см. ранее.

Существенной особенностью положения коммандитистов в ФРГ является предоставленное им право выдвигать возражения
против совершения товарище­ством необычных, с их точки зрения, сделок. Они имеют право не только знакомиться с годовым балансом товарищества и его счетом прибылей и убытков, но и осуществлять их проверку по бухгалтерским книгам и расшифровкам.

По окончании операционного года коммандитист имеет право выйти из това­рищества, предупредив о своем намерении не менее чем за 6 месяцев; аналогич­ным образом реализуется право выхода полных товарищей — как в коммандит­ном, так и в полном товариществах (напомним, что ГК РФ не регулирует величину такого срока для коммандитистов, а в отношении полных товарищей установлен тот же срок — 6 месяцев, но не до окончания операционного года, а до фактического выхода из товарищества).

Очевидно также сходство многих положений ГК РФ о товариществах с фран­цузским законодательством.

Во Франции права участника полного товарищества могут быть переданы третьему лицу только с согласия других участников.
Выход из товарищества или смерть любого участника (ликвидация участника — юридического лица) влечет за собой роспуск полного товарищества, если иное не оговорено учредительными документами. Все участники товарищества являются управляющими (хотя необязательпо все управляющие являются участниками). Интересно, что полные то­варищества не являются плательщиками налога на прибыль
(прибыль, как и убытки, распределяется между участниками в предусмотренной уставом пропор­ции до уплаты налога), сохраняя при этом статус юридического лица.

Вместе с тем, налицо достаточно серьезные отличия французской практики от российской; одно из важнейших — наличие двух типов коммандитных товари­ществ. В наибольшей степени нашему товариществу на вере соответствует про­стое коммандитное товарищество,
где доли, как и в полном, нельзя передавать третьим лицам без согласия всех участников. Кроме того, предусмотрена форма товарищества на паях,
выпускающего соответствующие долям участников цен­ные бумаги, которые можно продавать без такого согласия (нетрудно заметить здесь аналогию с немецким коммандитным товариществом на акциях, которое составляет особую организационно-правовую форму и будет рассматриваться ниже).

4.3. ХОЗЯЙСТВЕННЫЕ ОБЩЕСТВА

ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ

Под обществом с ограниченной ответственностью (000) в РФ понимается об­щество, уставный капитал которого разделен на доли, определенные учреди­тельными документами; участники 000 не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с его деятельностью, в пределах стоимости сво­их вкладов.

Роль и формирование уставного капитала

Введение нового (по отношению к товариществам) понятия «уставный капитал» отражает принципиальное отличие хозяйственных обществ вообще и 000 в част­ности: для этого вида организаций фиксируется минимальный размер имущества, гарантирующего интересы их кредиторов.
Если по окончании второго или любого последующего финансового года стоимость чистых активов 000 окажется ниже уставного капитала, общество обязано объявить об уменьшении последне­го; если же указанная стоимость становится меньше определенного законом ми­нимума, то общество подлежит ликвидации. Таким образом, уставный капитал образует нижнюю допустимую границу чистых активов общества,
которые обеспечивают гарантию интересов его кредиторов и, вообще говоря, любых его партнеров.

Из ограниченности ответственности участников общества вытекает отличие состава учредительных документов 000 по сравнению с товариществами. Поми­мо договора в их число входит также устав; более того, договора может не быть вообще (если у общества один учредитель, что для товарищества исключено), а устав обязателен. Дело в том, что у этих двух документов качественно различные функции:
договор фиксирует, главным образом, взаимоотношения участников, в то время как устав — отношения организации с участниками и с третьими лицами. Одна из основных задач устава — фиксация уставного капитала какмеры ответ­ственности общества перед третьими лицами — в случае товарищества неактуаль­на ввиду субсидиарной ответственности его участников, что в значительной мере предопределяет отсутствие необходимости в уставе. Напротив, отсутствиев 000такой абсолютной гарантии, как ответственность по его обязательствам всем иму­ществом участников, делает устав совершенно необходимым документом.

Уставный капитал 000, составляющийся из стоимости вкладов его участни­ков, должен быть, согласно Закону РФ «Об обществах с ограниченной ответ­ственностью», не менее 100 минимальных размеров оплаты труда. Укажем для сравнения, что во Франции минимальный уставный капитал 000 равен 50 тыс. франков, а в ФРГ — 50 тыс. марок.6

6
См.: Предприятие во Франции. — М.: Анор, 1994; Wichtige Wirtschafts Gesetzc / Bearb. von d. NWB — Red. — Kurz Ausg. 8., Erw. Auff. — Herne; Berlin: Verl. Neue Wirtschafts - Briefe, 1990.

Первый нормативный документ в данной области, относящийся к периоду пере­стройки в СССР — «Положение об акционерных обществах и обществах с ограниченной ответственностью» (1990 г.) — установил нижний предел уставного капитала для 000 на уровне 50 тыс. руб.; подобное совпадение цифр в определенной мере является еще одним подтверждением близости идей, на которых базируются российская и ряд зарубежных правовых систем.

К моменту регистрации уставный капитал 000 должен быть оплачен не ме­нее чем наполовину — оставшаяся часть подлежит оплате в течение первого года деятельности общества. Данное требование напоминает аналогичное условие, от­носящееся к регистрации товариществ, но там оно сформулировано более жестко: каждый участник обязан внести не менее половины к указанному моменту. В000взаимозависимость участников меньше, что позволяет ослабить контроль за дей­ствиями каждого из них (но не всех вместе).

Немецкий законодатель не столь либерален и предпочитает контролировать и то, и другое: к моменту регистрации 000 каждый из его участников должен вне­сти не менее 25% своего пая; при этом общая внесенная сумма должна быть не менее половины минимально допустимой величины уставного капитала, то есть 25 тыс. марок. Если у общества только один учредитель, то он должен представить гарантии на всю сумму, оставшуюся неоплаченной к моменту регистрации. Сле­дует отметить также, что закон ФРГ устанавливает минимальную величину пая участника 000, составляющую 500 марок.7

7
Wichtige Wirtschafts Gesetze, см. ранее.

Управление в 000

Высшим органом 000 является общее собрание
его участников (кроме того, со­здается исполнительный орган,
осуществляющий текущее руководство деятель­ностью 000). К его исключительной компетенции ГК РФ относит следующие вопросы:

• изменение устава, включая изменение размера уставного капитала;

• образование исполнительных органов и досрочное прекращение их полно­мочий;

• утверждение годовых отчетов и балансов, распределение прибыли и убыт­ков;

• избрание ревизионной комиссии;

• реорганизация и ликвидация общества.

Представляется полезным остановиться на процедуре изменения уставного капитала, поскольку соответствующее решение представляет собой, наряду с на­мерением реорганизации и ликвидации, наибольший интерес для партнеров дан­ного общества.

Изменение уставного капитала

Действующее законодательство допускает увеличение уставного капитала 000 после полного внесения вкладов всеми участниками. Уменьшение уставного ка­питала является мерой, непосредственно задевающей интересы кредиторов, по­этому все они должны быть предварительно уведомлены.
При этом кредиторы по­лучают право потребовать от общества досрочного прекращения или исполнения обязательств и возмещения убытков.

Закон об обществах с ограниченной ответственностью ФРГ описывает данную процедуру более подробно. Прежде всего, соответствующее решение общего со­брания должно быть принято квалифицированным большинством в 3/4 голосов, и протокол нотариально заверяется. Далее, если принято решение об увеличении уставного капитала, то необходимы нотариально заверенные обязательства всех участников, принявших это обязательство. Однако суд вправе признать данное решение недействительным, если им установлено завышение стоимости имуще­ственных вкладов. В случае принятия собранием решения об уменьшении устав­ного капитала, оно должно быть трижды опубликовано в газетах с тем, чтобы все кредиторы могли выразить свое отношение к этому мероприятию. Претензии всех несогласных с данным решением кредиторов должны быть удовлетворены; допу­скается также предоставление им гарантий по заявленным претензиям. В любом случае реализация решения об уменьшении уставного капитала разрешается не ранее, чем через 1 год после третьего объявления о нем в газете.8

8
Там же

Переход долей участников

Важнейшую роль на практике играет принятый порядок перехода долей
участни­ков 000; именно он является основным (или, по крайней мере, одним из основ­ных) критерием выбора конкретной организационно-правовой формы деятельно­сти.

Согласно ГК РФ, участник 000 может продать свою долю (или ее часть) од­ному или нескольким участникам. Возможно также отчуждение доли или ее части третьим лицам, если это не запрещено уставом. Участники данного общества име­ют преимущественное право покупки (как правило, пропорционально размерам своих долей) и могут его реализовать в течение 1 месяца (или иного срока, уста­новленного участниками). Если же участники отказываются от приобретения доли, а устав запрещает продажу ее третьим лицам, то общество обязано выпла­тить участнику ее стоимость или выдать ему имущество, соответствующее ее сто­имости. В последнем случае общество должно затем либо реализовать эту долю (участникам или третьим лицам), либо уменьшить свой уставный капитал.

Участник 000 вправе выйти из общества в любой момент,
независимо от со­гласия других участников. При этом ему выплачивается стоимость части имуще­ства, соответствующей его доле в уставном капитале. Доли в уставном капитале 000 могут передаваться в порядке наследования или правопреемства. Если уч­редительными документами общества предусмотрена необходимость получения согласия всех участников общества на подобный переход, и в его получении отка­зано, то общество обязано выплатить наследникам (правопреемникам) действи­тельную стоимость доли или выдать имущество на такую стоимость.

Интересно, что при принципиальной близости своей позиции к вышеизложен­ной, немецкий законодатель счел необходимым сделать различие в случаях от­чуждения всей доли и ее части. Закон устанавливает в качестве общего правила возможность продажи и наследования доли независимо от согласия других участ­ников — иной порядок требует фиксации в учредительном договоре. В то же вре­мя, продажа части доли допускается, как правило, только с согласия 000, и в договоре надо специально фиксировать уже возможность такой продажи без со­гласия других участников.9

9
Там же

Прекращение деятельности

Следует отметить значительную близость позиций российского и немецкого за­конодательства по вопросу прекращения деятельности 000.

Закон ФРГ устанавливает следующие основания для роспуска000:

• истечение срока, указанного в учредительном договоре;

• решение участников (большинством в 2/3 голосов);

• приговор суда, решение административного суда или решение администра­тивных органов (по иску самих участников 000 или в случае противоправ­ных действий общества);

• начало публичных торгов в случае банкротства;

• вступление в силу распоряжения регистрового суда, признавшего ущерб­ность учредительного договора.

Публичные торги объявляются по ходатайству исполнительных директоров общества, которое должно быть представлено не позднее, чем через три недели после признания его неплатежеспособным. При иных причинах ликвидации не­обходимо трижды опубликовать в газетах, указанных в учредительном. Договоре, сообщение о роспуске общества. Распределение имущества 000 между участни­ками, производящееся, как правило, пропорционально их долям в уставном капи­тале, осуществляется только после погашения (или обеспечения гарантиями) всех долгов общества и не ранее, чем через год со дня последней публикации о роспус­ке. По окончании ликвидации книги и документы общества хранятся в течение 10 лет.10

10
Там же

По существу, все перечисленные выше условия включены и в ГК РФ, устано­вивший, что реорганизация или ликвидация 000 производятся либо по решению его участников (но, в отличие от немецкой практики, единогласному), либо по решению суда в случае нарушения обществом требований законодательства, либо вследствие банкротства. Основаниями для принятия указанных решений могут быть, в частности:

• истечение срока, указанного в учредительных документах;

• достижение цели, ради которой общество было создано;

• признание судом регистрации общества недействительной;

• отказ участников 000 от уменьшения уставного капитала в случаеего не­полной оплаты в течение первого года деятельности общества;

• уменьшение стоимости чистых активов ниже минимально допустимой ве­личины уставного капитала по окончании второго или любого последую­щего года;

• отказ от преобразования 000 в акционерное общество, если число его уча­стников превысило установленный законом предел и не уменьшилось до этого предела в течение года.

Первые три основания неспецифичны для 000, т. е. являются общими для всех видов юридических лиц, и вполне соответствуют изложенным выше положе­ниям немецкого законодательства. Что же касается остальных трех, ситуация не­сколько иная, и происходит это по следующим причинам.

Во-первых, закон ФРГ не фиксирует ограничений
по численности для000 —
ни сверху, ни снизу. Регулирование этого показателя происходит стихийно на основе использования возможных вариантов организационно-правовых форм предпринимательства, адекватных реально складывающимся хозяйственным си­туациям. В результате, скажем, в Баварии 80-х гг. 97% всех обществ с ограничен­ной ответственностью имели до 5 участников, в том числе 23% представляли со­бой фактически единоличные предприятия, пользующиеся юридической формой 000.11
Приведенная цифра частично свидетельствует о том, что далеко не всегда преимущества индивидуального предпринимательства как особой формы бизне­са перевешивают тяжкий груз неограниченной ответственности, но абсолютизи­ровать это утверждение тоже не стоит: доли индивидуальных предприятий и 000 с единственным участником примерно равны, составляя 8-9% от общего числа негосударственных предпринимательских организаций в ФРГ.12

11
М.
Matschke.
Private limited company (GmbH) // Handbook of German business ma­nagement / Ed. by E. Grochia, E. Gaugler. - Stuttgart etc.: Puschel, Springer, 1990. — P. 1842-1850.

12
В.
Weidtmann,
см. ранее; М.
Matschke,
см. ранее.

Во-вторых, тот же закон скрупулезно регламентирует процедуру внесения вкладов
в уставный капитал. Он устанавливает, что участники не могут быть осво­бождены от обязанности внесения своих вкладов; вносимая ими сумма может быть уменьшена только при уменьшении уставного капитала на соответствую­щую величину. В случае задержки платежа участнику может быть предъявлено требование о внесении вклада в течение определенного срока (не менее месяца) под угрозой исключения. По истечении указанного срока участник лишается сво­ей доли в обществе и частично внесенных платежей (в пользу общества); при этом он несет обязательство перед обществом в размере невыплаченной суммы. Более того, ответственность несут также все его правопредшественники (если таковые имеются) — в пределах суммы платежей за счет взноса в уставный капитал.

Если оплата оставшейся неоплаченной суммы правопредшественником недо­стижима, то общество вправе продать соответствующую долю в уставном капитале на открытых торгах. Если же аукцион не помог оплатить эту сумму, то обязан­ность внесения ее возлагается на остальных участников. Закон исключает воз­можность освобождения участников от указанных правовых последствий.13

13
Wichtige Wirtschafts Gesetze, см. ранее.

Особо контролируется внесение участниками 000 имущественных вкладов:
если стоимость такого вклада на момент заявления о регистрации не соответствует сумме пая, участник должен внести дополнительный денежный вклад в размере недостающей суммы. Аналогичные дополнительные вклады должны быть внесены участниками и исполнительными директорами общества, если с целью создания общества они представили ложные сведения в данном отношении. Общество не вправе отказаться от таких компенсационных претензий, если компенсация необ­ходима для удовлетворения кредиторов общества. В случае выявленного завыше­ния стоимости имущественных вкладов суд обязан отклонить регистрацию.

Таким образом, создается правовая конструкция, значительно более жесткая по отношению к нарушителям учредительного договора, чем приведенное выше положение ГК РФ об оплате уставного капитала,

В-третьих, приветствуя введение положения о соотношении чистых активов с уставным капиталом, следует признать, что эта мера — вынужденная, и обуслов­лена она прежде всего отсутствием налаженного и повсеместно действующего механизма банкротств и работы с неплатежеспособными предприятиями. Там же, где такой механизм нормально действует (а в Германии он действует, как и в дру­гих странах с рыночной экономикой), подобный контроль фактически осуществ­ляется не раз в год, а чаще и, что самое важное, по его результатам оперативно принимаются управляющие воздействия. Проблема диагностики банкротств представляет определенный интерес не только в России, но все же сама по себе неудовлетворительная структура баланса не должна использоваться как основа­ние для ликвидации организации. Настоящая неплатежеспособность часто насту­пает без особой связи с подобными показателями, а вот это состояние как раз от­слеживается законодательством развитых стран достаточно аккуратно.

АКЦИОНЕРНЫЕ ОБЩЕСТВА

Акционерная форма организации капитала больше чем какая-либо другая обла­дает способностью совмещать различные формы собственности, аккумулировать значительные средства, заставляя их работать по правилам рыночного хозяйства, то есть создавать его базу, втягивать в рыночные отношения все новые части хо­зяйства и хозяйственных агентов. Данное обстоятельство играет выдающуюся роль в переходный период становления рыночной экономики.

ГК РФ признает акционерным такое общество, уставный капитал которого разделен на определенное число акций, причем его участники не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью обще­ства, в пределах стоимости принадлежащих им акций.
По аналогии с английским законодательством, российские правовые акты используют понятия закрытого и открытого АО. Открытым АО признается общество, участники которого могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров. В закры­том АО такая возможность отсутствует, и акции распределяются среди его учре­дителей или иного заранее определенного круга лиц.

Уникальная способность АО привлекать свободные средства граждан и организаций вызывает особое внимание к ним и требует особо тщательной рег­ламентации порядка их создания и деятельности. Многовековая история разви­тия данного института выработала два основных направления обеспечения прав партнеров АО на безопасное ведение дел: имущественные гарантии и постоянный контроль за деятельностью администрации АО, опирающийся на соответствую­щую систему процедур и информационную открытость. Речь здесь идет об инте­ресах не только кредиторов, но и других партнеров, например, поставщиков сы­рья и потребителей изготавливаемой АО продукции, а также акционеров, которые зачастую выступают фактически в роли обычных кредиторов, но с меньшими пра­вами и хуже информированных. .

Уставный капитал и акции

Инструментом обеспечения имущественных гарантий во взаимоотношениях с АО, как и с другими типами хозяйственных обществ, служит уставный капитал.
Положения ГК РФ, относящиеся к уставному капиталу АО, во многом те же, что для 000. Аналогичным образом он составляется из номинальной стоимости ак­ций, приобретенных участниками, и определяет минимальный размер имуще­ства АО, гарантирующего интересы его кредиторов. Если по окончании любого финансового года, начиная со второго, стоимость чистых активов АО окажется меньше уставного капитала, последний должен быть уменьшен на соответству­ющую величину. При этом, если указанная стоимость становится меньше мини­мально допустимого размера уставного капитала, такое общество подлежит лик­видации.

Согласно ГК РФ, вкладом в имущество АО, как и во все хозяйственные това­рищества и общества, могут быть деньги, ценные бумаги, другие вещи или иму­щественные права, либо иные права, имеющие денежную оценку. При этом в случаях, предусмотренных законом, оценка вкладов участниками подлежит не­зависимой экспертной проверке — такое требование приближает российское за­конодательство к правилам, выработанным в других странах для борьбы с нечест­ными приемами при формировании уставного капитала. Минимальный уставный капитал АО составляет 1000-кратный размер минимальной месячной оплаты тру­да (на дату представления учредительных документов для регистрации). Для сравнения укажем, что в ФРГ нижняя граница уставного капитала установлена на уровне 100 тыс. марок, при этом лишь одно общество из тысячи имеет капи­тал до 1 млн марок, у 97% он превышает 10 млн марок, в том числе у 76% — свыше 100 млн марок.14
Французское законодательство дифференцирует эту ве­личину в зависимости от типа общества: для АО, распространяющих свои акции путем открытой подписки, она равна 1,5 млн франков; для АО, не распространяю­щих акции путем открытой подписки — 250 тыс. франков.

14
Wichtige Wirtschafts Gesetze, см. ранее; Dulfer E. Public limited company (AG) // Handbook of German business management / Ed. by E. Grochia, E. Gaugler. — Stuttgart etc.: Poschel, Springer, 1990.-P. 2041-2051.

АО могут выпускать только именные акции.
Такую позицию российского зако­нодателя можно объяснить понятным стремлением сократить возможности для мошенничества, весьма широкие в случае выпуска бумаг на предъявителя. Вместе с тем, хождение одних только именных акций, будучи связанным с регистрацией всех сделок с ними в специальных реестрах, делает рынок ценных бумаг менее мобильным и несколько замедляет его развитие.

В настоящее время в России снят нижний предел номинальной стоимости ак­ций, но в ряде других стран он существует. Французское законодательство опре­деляет его на уровне 100 франков; исключение составляют акции, котирующиеся официально или на вторичном рынке какой-либо фондовой биржи, минимальная номинальная стоимость которых составляет 10 франков. Что касается видов ак­ций, то в настоящее время все некотирующиеся акции, выпускаемые АО во Фран­ции, должны быть именными. Выпускать предъявительские акции имеют право только общества, котирующиеся официально или на вторичном биржевом рынке. Наряду с этим, могут выпускаться обыкновенные и привилегированные акции, причем на долю вторых должно приходиться, как и у нас, не более 25% капитала; но, в отличие от российского законодательства, французское не позволяет приоб­ретать привилегированные акции никому из членов руководства компании-эми­тента.

В Германии также могут выпускаться и именные, и предъявительские акции;

общая нижняя граница их номинальной стоимости установлена на уровне 50 ма­рок, но с 1994 г. для именных акций она снижена до 5 марок. Допускается внесе­ние в устав АО записи о возможности преобразования именных акций в предъя­вительские и наоборот.15

15
Wichtige Wirtschafts Gesetze, см. ранее.

Учреждение общества

Действующее российское законодательство не содержит нижнего ограничения на численность учредителей АО (хотя ранее оно вводилось). Вместе с тем, во многих странах положение иное. Например, акционерный закон ФРГ требует наличия у АО не менее 5 учредителей16
, во Франции требуется не менее 7. Наличие такого ограничения вызывает два естественных вопроса: а) зачем оно вообще нужно? б) почему именно пять или семь?

16
Там же

Объяснение подобной меры следует искать в стремлении государства защи­тить будущих акционеров от возможной недобросовестности, проявляющейся, например, в создании заведомо дутых фирм. Предусматриваемая обычно законо­дательством (в том числе, и немецким) солидарная ответственность учредителей по сделкам, совершенным до регистрации АО от его имени, позволяет предполо­жить, что при прочих равных условиях эта защита усиливается при введении лю­бого нижнего ограничения числа учредителей (кроме того, они солидарно отвеча­ют за правильность представленных для учреждения АО сведений). Что касается конкретной цифры, то ее можно расценивать как компромисс между желанием обеспечить максимум гарантий инвесторам и реальными возможностями объеди­нения в одной организации уже действующих предпринимателей (необходимость участия именно этой категории граждан диктуется приведенной выше величиной минимального уставного капитала).

Не последнюю роль, вероятно, играет также тот факт, что в ФРГ подавляющая часть 000 имеет не более 5 участников, свидетельствующий о полном соответ­ствии данной численности особенностям указанной организационно-правовой формы предпринимательства.

Немецкое законодательство обусловливает внесение имущественного вклада в уставный капитал АО возможностью проверки его стоимости; при этом заведо­мо исключается внесение имущественных вкладов в виде обязательств и услуг.

После того, как все акции распределены между учредителями, они назначают первый наблюдательный совет и аудиторов, которые должны проверять деятель­ность АО за первый операционный год, а также составляют письменный доклад о ходе учреждения. В докладе излагаются все существенные обстоятельства, опре­деляющие оценку имущественных вкладов, включая предпринятые действия по передаче имущества, стоимости аналогичных имущественных объектов и при передаче в качестве вклада предприятия его основные показатели за последние 2 года.

Правильность изложенных сведений проверяется членами наблюдательного совета или независимым аудитором, назначенным судом (по определенным зако­ном основаниям, в том числе в случае внесения имущественных вкладов). Про­верка должна установить полноту и достоверность данных о подписке на акции и внесении вкладов, а также соответствие стоимости имущественных вкладов сто­имости переданных за них акций; письменный доклад о ее результатах (с указани­ем методики расчета стоимости) передается суду, торговым и промышленным па­латам.

После устранения возможных расхождений между аудиторами и учредителя­ми последние, совместно с членами правления и наблюдательного совета, переда­ют в суд заявление о создании АО для регистрации; содержание заявления и пере­чень приложений к нему регламентированы законом. Предварительно все акции должны быть оплачены надлежащим образом: при денежной оплате необходимо внести не менее четверти ее продажной цены, имущественные вклады должны быть оплачены полностью. Только после проверки законности создания АО, если и учредительский доклад, и отчет о проверке признаны правильными, а стоимость имущественных вкладов признана соответствующей номинальной стоимости пе­реданных акций, суд осуществляет регистрацию АО.

Существенное отличие немецкого законодательства от российского заключа­ется в том, что оно очень четко разделяет всех действующих лиц, имеющих отно­шение к АО, наделяя каждого из них соответствующими обязанностями, права­ми, ответственностью и оговаривая многообразные условия их возникновения и изменения. В частности, подробно рассматривается ответственность учредителей по их действиям в ходе создания общества (в том числе, например, за принятие в АО неплатежеспособного участника), членов правления и наблюдательного сове­та, аудиторов; вместе с тем, предусмотрена возможность отказа АО от соответ­ствующих претензий.17

17
Для более глубокого изучения этого и других моментов, характеризующих регулирование создания и деятельности АО в Германии, следует ознакомиться с Акционерным законом ФРГ, перевод которого опубликован в книге: МайзельА. И., Пивоваров И. С., Пивоваров С. Э.
и др. Предпринимательские структуры в рыночной экономике. - СПб: изд-во СПбУЭиФ, 1995.

Изменение уставного капитала

Некоторое представление о качестве описания в Акционерном законе ФРГ проце­дуры изменения уставного капитала дает количество посвященных данному воп­росу параграфов — почти 60. Перечислим некоторые моменты, представляющие наибольший интерес в плане сравнительного анализа:

• решение об изменении уставного капитала должно быть принято большин­ством в 3/4 голосов по каждому из имеющихся в АО видов акций;

• при внесении дополнительных имущественных вкладов должна осуществ­ляться аудиторская проверка соответствия их стоимости номинальной сто­имости переданных за это акций;

• увеличение уставного капитала осуществляется только путем выдачи но­вых акций;

• акционеры имеют преимущественное (по сравнению с третьими лицами) право на приобретение акций новой эмиссии;

• при капитализации прибыли новые акции причитаются акционерам про­порционально их долям в сложившемся к этому моменту уставном капита­ле, и этот порядок не подлежит изменению;

• уменьшение уставного капитала осуществляется путем уменьшения номи­нальной стоимости акций, а также путем их амортизации (аннулирования), если применение первого способа не позволяет сохранить номинальную стоимость акций хотя бы на уровне минимально допустимой;

• аннулироваться могут как акции, не предъявленные вовремя для выпол­нения соответствующих процедур, так и акции, предъявленные вовремя, если их количества, имеющегося у кого-либо из акционеров, недостаточно для обмена на новые акции; новые акции, выпущенные взамен амортизи­рованных, АО обязано немедленно продать и выручку выплатить владель­цам аннулированных акций; если это предусмотрено в уставе, то при оп­ределенных предпосылках может производиться принудительное изъятие акций.18

18
Wichtige Wirtschafts Gesetze, см. ранее.

Управление АО

Предпосылки усложнения структуры управления

Как и любой другой вид организаций, прошедший испытание временем, АО представляет собой сбалансированную конструкцию,
где ответственность соответству­ет правам, степень риска — потенциальному доходу, а система управления — характеру отношений организации и участников. Если в полном товариществе система управления и, в частности, структура его чрезвы­чайно просты, что определяется доверительными отношениями участников меж­ду собой и априорным совмещением ими функций собственника и менеджера, то для акционерного общества с его «надличностной» сущностью, независимостью от каждого отдельно взятого участника характерна относительно сложная струк­тура, дополняющаяся развитыми процедурами ее формирования и функциониро­вания.

Появление совета директоров в системе управления преследует единствен­ную цель — защиту интересов участников общества в условиях обособления функции менеджмента (в отличие от ревизоров, которые, располагая специфи­ческими средствами, защищают также интересы государства). Именно выделе­ние некоторых из участников в качестве управляющих или появление наемных менеджеров способны привести к расхождению направленности деятельности общества с представлениями по этому поводу остальных участников, не выпол­няющих управленческие функции. Даже если таких участников меньшинство (считая но принадлежащим им голосам), должен быть действенный способ уче­таих мнения при выработке подходов к решению возникающих задач; тем бо­лее такой способ необходим, если они составляют большинство. Общее собра­ние
представляет собой идеальный инструмент в данном отношении, но чем больше в обществе участников, тем труднее собрать их всех вместе. Учитывая, что именно в больших обществах такая задача особенно актуальна, получается явно обратная зависимость потребностей управления и возможностей их реа­лизации.

Данное противоречие разрешается путем создания особого органа, состоящего из акционеров (или их представителей), наделенного всеми полномочиями, кото­рые общее собрание считает необходимым не включать в компетенцию правле­ния, но само реализовать не в состоянии. Такой орган, образуемый в форме совета директоров
или наблюдательного совета,
должен быть в структуре любого обще­ства с достаточно большой численностью участников, независимо от его конкрет­ного вида. Поскольку, как правило, акционерные общества охватывают большее количество участников, чем общества с ограниченной ответственностью, и в мень­шей степени от них зависят, то преимущественно к ним и относится данное сооб­ражение.

Этот подход не единственно возможный, но, видимо, достаточно эффектив­ный, так как с теми или иными вариациями принят во многих странах.

Модели структуры управления

В Германии наблюдательный совет является обязательным элементом
структуры управления АО. В его задачи входит контроль оперативного управления АО и провер­ка документации (в том числе бухгалтерской) и имуще­ства; при необходимости, выявленной по результатам контроля, он должен созы­вать общее собрание акционеров. Само оперативное управление не относится к его функциям, но. определением устава или собственным решением наблюдатель­ный совет может быть наделен правом вето на совершение определенных видов сделок. В наблюдательный совет входят, как правило, только акционеры, избира­емые общим собранием; в отдельных случаях, определенных законодательством ФРГ, в него включаются также работники предприятия. Отметим, что законода­тельство предусматривает также возможность создания наблюдательного совета в 000, фиксируемую в договоре.

Согласно ГК РФ, совет директоров (наблюдательный совет) создается в АО, включающих более 50 участников; это означает, что в АО с меньшей численно­стью такой орган создается по усмотрению акционеров. Совет директоров имеет не только контрольные, но и распорядительные функции, являясь высшим орга­ном общества в период между общими собраниями акционеров. В его компетен­цию входит решение всех вопросов деятельности АО, кроме тех, которые отнесе­ны к исключительной компетенции общего собрания.

Хотя в общем случае закон не регламентирует численность совета директоров, для открытого АО установлен минимум — не менее 7 членов, причем если число акционеров—владельцев голосующих акций превышает 10 тысяч, то этот мини­мум увеличивается до 9 чел. При этом члены правления не могут составлять боль­шинства в данном органе, а генеральный директор (президент) АО не имеет права быть одновременно председателем совета; эти меры направлены, очевидно, на предотвращение чрезмерного влияния менеджеров на принятие стратегических решений, никак, однако, не регулируя соотношение влияния «инсайдеров» и «аут­сайдеров».

Следует отметить, что российские нормативные акты не исключают совмеще­ние
исполнения обязанностей члена совета директоров и члена правления. На практике часто персональные составы правления и совета директоров различают­ся весьма незначительно. Такой подход заключает в себе определенный смысл, но нельзя не признать, что в значительной мере он отрицает идею существования и необходимости реализации особых интересов акционеров (которая, разумеется, актуальна постольку, поскольку различаются сами множества работников и акци­онеров). Немецкое законодательство поступает иначе, однозначно запрещая со­вмещение
членства в наблюдательном совете и правлении. Принятая во Франции так называемая «классическая» система управления АО предусматривает вклю­чение в исполнительный орган АО — правление — его работников в количестве не более 1/3 от состава правления.

В России подобное ограничение было введено Государственной, программой приватизации19
, но это решение оказалось неоднозначным. Дело в том, что когда АО создается в результате преобразования государственного предприятия (а именно такие общества превалируют в российской экономике) и контрольный пакет его акций временно закреплен в государственной собственности, включе­ние в состав совета аутсайдеров в первое время возможно только за счет уволен­ных с предприятия и других лиц, имеющих по закону право на участие в закрытой подписке на акции; едва ли такой состав руководящего органа АО сможет нала­дить рабочие контакты с правлением и способствовать эффективному развитию предприятия.

19
О Государственной программе приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации: Указ Президента РФ от 24 декабря 1993 г. № 2284. - Экономика и жизнь. - 1994. - № 2.

В целом, многие вопросы организации управления АО решаются в разных странах по-разному, причем способ решения, как отмечает К. Мейер, в значи­тельной мере определяется структурой собственности. Так, если в Великобри­тании и США акционерный капитал в значительной мере распылен, то и про­блема привлечения акционеров к участию в управлении компанией там оказывается намного ощутимее, чем в большинстве развитых стран (ФРГ, Франция, Италия, Испания, Япония, Корея и др.), где концентрация собствен­ности намного выше.20

20
К. Мейер.
Корпоративное управление в условиях рыночной экономики и экономики переходного периода // Корпоративное управление. Владельцы, директора и наемные работники акционерного общества. — Пер. с англ. — М.: Джон Уайли энд Санз,1996,с.41.

Вместе с тем, существуют глубинные различия, характеризующие разные фи­лософские подходы к корпоративному управлению, принятые в этих странах. Распространенное в США представление о тождественности корпорации и ее акционеров приводит к отсутствию необходимости в защите каких-то особых интересов отдельных групп акционеров и, как следствие, к развитию системы унитарных советов директоров. Напротив, признание необходимости для АО учитывать интересы не только своих акционеров, но и других субъектов, имею­щих отношение к его деятельности (поставщики, потребители, работники, мест­ное население), служит основной причиной обособления в фирмах, создаваемых в континентальной Европе, исполнительного органа (правления) и наблюда­тельного совета (совета директоров), представляющего указанные интересы.21
Разумеется, американские корпорации в той или иной степени учитывают инте­ресы всех этих субъектов (например, эффективная схема учета соответствую­щей информации в стратегическом планировании предложена У. Кингом и Д. Клиландом22
), но они рассматриваются при этом как внешние по отношению к корпорации лица.

21
Там же, с. 43-44.

22
У. Кинг, Д. Клиланд.
Стратегическое планирование и хозяйственная политика. — М.: Прогресс, 1982, с. 167-173;

4.4. ДРУГИЕ ФОРМЫ БИЗНЕСА

КООПЕРАТИВЫ

Производственный кооператив определен в Гражданском кодексе РФ как добро­вольное объединение граждан на основе членства для совместной хозяйствен­ной деятельности, основанной на их личном участии и объединении имуще­ственных паевых взносов.

Данная правовая конструкция не предусматривает инструмента оценки пла­тежеспособности,
подобного уставному капиталу или уставному фонду. Пере­данное в качестве паевых взносов имущество становится собственностью ко­оператива, причем часть его может образовать неделимые фонды — после этого активы могут уменьшаться или увеличиваться без отражения в уставе и без опо­вещения кредиторов. Естественно, что такая неопределенность (для послед­них) компенсируется субсидиарной ответственностью членов кооператива по его обязательствам, размер и условия которой должны устанавливаться законом и уставом.

Из особенностей управления в производственном кооперативе стоит отметить прежде всего принцип голосования на общем собрании участников,
представляю­щем собой высший орган управления: каждый участник имеет один голос, незави­симо от каких-либо обстоятельств. Исполнительными органами являются прав­ление или председатель, или оба вместе; при числе участников более 50 может быть создан наблюдательный совет, контролирующий деятельность исполнитель­ных органов. К числу вопросов, входящих в исключительную компетенцию обще­го собрания, относится, в частности, распределение прибыли и убытков коопера­тива. Уникальной особенностью производственного кооперативаявляется то, что прибыль распределяется между его членами в соответствии с их трудовым учас­тием, точно также, как и имущество в случае его ликвидации, оставшееся после удовлетворения требований кредиторов (правда, этот порядок может быть изме­нен законом и уставом).

Большое внимание уделяет законодательство вопросам прекращения членства и перехода пая.
Участник кооператива может в любое время выйти из него добро­вольно; вместе с тем предусмотрена возможность исключения участника решени­ем общего собрания (в том числе, исключения члена наблюдательного совета или исполнительного органа в связи с его членством в аналогичном кооперативе). В любом случае бывший участник имеет право получить после утверждения годо­вого балансового отчета стоимость своего пая или соответствующее паю имуще­ство. Передача пая допускается третьим лицам только с согласия кооператива, причем другие члены кооператива имеют в этом случае преимущественное право покупки; в отличие от 000, где действует похожая норма, здесь организация в случае отказа других участников от покупки (при запрете на его продажу третьим лицам) не обязана сама выкупать эту долю. Аналогично порядку, установленному для 000, решается также вопрос наследования пая. Порядок обращения взыска­ния на пай участника по его собственным долгам напоминает о полном товарище­стве: такое взыскание допускается лишь при недостатке иного имущества этого участника, однако оно не может быть обращено на неделимые фонды.

Ликвидация кооператива проводится по традиционным основаниям: решение общего собрания или решение суда, в том числе ввиду банкротства. Интересно, что, не регламентируя порядок принятия данного решения общим собранием, Кодекс требует полного единогласия участников при преобразовании кооперати­ва в хозяйственное товарищество или общество.

Вероятно, при решении судьбы кооперативов в системе форм предпринима­тельской деятельности не последнюю роль сыграло то, что эта форма широко ис­пользуется в других европейских странах. Отметим, что принципиальный подход к их роли везде по сути одинаков.

Так, во Франции кооперативы создаются теми лицами, которые нуждаются в выпускаемой ими продукции или предоставляемых услугах. Члены кооператива обязуются быть либо его поставщиками (если речь идет о торговом кооперативе), либо заказчиками (потребительские кооперативы), либо работниками (производ­ственные кооперативы). Как и в России, прибыль распределяется между участни­ками не по имущественным вкладам, а в соответствии с их трудовым участием.

Немецкое законодательство допускает участие в кооперативах и физических, и юридических лиц, общее число которых должно быть не менее 7 (по ГК РФ — не менее 5). Первоначальный взнос участника кооператива установлен (как и по ГК РФ) в размере 10% от его паевого взноса, остальная часть оплачивается в соответ­ствии с уставом, а в случае банкротства может потребоваться (также в соответствии с уставом) внесение ограниченных или неограниченных доплат. Система управле­ния в основных чертах аналогична российской, предусматривая правление (не ме­нее двух человек), наблюдательный совет (не менее трех человек) и тот же принцип равенства участников при голосовании на общем собрании. Приведенные правила распространяются на все кооперативы, независимо от характера их деятельности: строительные, сбытовые, кредитные, закупочные и потребительские.23

23
В.
Weidtmann,
см. ранее.

В отличие от немецкого законодательства, российское выделяет потребитель­ские кооперативы в особую организационно-правовую форму, относя их к числу некоммерческих организаций. Они могут осуществлять предпринимательскую деятельность, согласно ГК РФ, лишь постольку, поскольку это служит достиже­нию целей, ради которых они созданы, и соответствующую этим целям (такие же права в данном отношении имеют общественные и религиозные организации, фонды, некоммерческие партнерства и автономные некоммерческие организации; за учреждениями право на занятие предпринимательством не записано, хотя нет и прямого запрета, который имеет место применительно к ассоциациям и союзам).

СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ФОРМЫ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА ЗА РУБЕЖОМ

Мировая практика не ограничивается рассмотренными выше формами предприни­мательства, используя, в том числе, их варианты и комбинации. Хотя континенталь­ные европейские законодательные системы в наибольшей степени соответствуют российским нормам, они, как показано выше, имеют не только частные (в рамках одних и тех же организационно-правовых форм), но и структурные отличия.

Так, немецкая система предусматривает не существующую в России модель коммандитного общества на акциях.24

24
См.: Майзель А. И., Пивоваров И. С., Пивоваров С. Э.
и др. Предпринимательские структуры в рыночной экономике. — СПб: изд-во СПбУЭиФ, 1995, с. 384-388.

В создании общества участвует не менее 5 учредителей. По крайней мере, один из них (персонально ответственный участник, полный товарищ) несет перед кре­диторами неограниченную ответственность по его обязательствам, а остальные участвуют в разделенном на акции уставном капитале как коммандитисты. Пра­вовые отношения полных товарищей между собой и по отношению к комманди­тистам, а также к третьим лицам, т. е. их полномочия по управлению обществом и представительству, определяются предписаниями законодательства о комман­дитных товариществах, в остальном же, за отдельными оговоренными исключе­ниями, для них действуют нормы, установленные для акционерных обществ.

Не меньшего внимания заслуживает такой интересный вид организаций, как коммандитное товарищество, включающее общество с ограниченной ответствен­ностью в качестве полного товарища —
на его долю приходится свыше 40% от общего количества обществ и товариществ в ФРГ.25
Данная организационно-пра­вовая форма позволяет совместить достоинства, которые предоставляются при­менением ограниченной и неограниченной ответственности, реализуемым, соот­ветственно, в обществах и в товариществах.

25
В.
Weidtmann,
см. ранее.

Французская модель общества с ограниченной ответственностью, записанного на одного владельца,
введенная в 1985 г., позволяет фактически уменьшить риск ин­дивидуального предпринимательства. Если ранее при отсутствии возможности еди­нолично создать коммерческое общество, предприниматель был вынужден отвечать по результатам деятельности своего предприятия всем личным имуществом, то те­перь его ответственность может быть ограничена (в случае выбора данной организа­ционно-правовой формы) имуществом, внесенным в уставный капитал общества.

В качестве единственного владельца может выступать как физическое, так и юридическое лицо, и для обоих случаев введены специфические ограничения.

Гражданин не имеет права создавать более одного общества такого типа; с дру­гой стороны, такое общество не может создать другое общество с ограниченной ответственностью, записанное на одного владельца. Интересно отметить, что нор­ма, аналогичная последней, содержится в российском законе «Об обществах с ог­раниченной ответственностью» (который, кстати, оговаривая возможность еди­ноличного учреждения и владения 000, никак его в дальнейшем не выделяет): «Общество не может иметь в качестве единственного участника другое хозяй­ственное общество, состоящее из одного лица». Можно предположить, что такие меры направлены на снижение рисков клиентов и партнеров, которые в известной степени возрастают при ограничении ответственности собственника.

Существуют также различия в налогообложении этих двух разновидностей. Если единственный владелец общества — юридическое лицо, то к нему применяются пра­вила налогообложения обществ; но если владельцем является физическое лицо, то налог может взиматься или как с юридического, или как с физического лица.

Модель объединения по экономическим интересам
используется французскими фирмами для ведения совместной деятельности (чаще всего — в научных иссле­дованиях и разработках, маркетинге, управлении, перевозках) без потери незави­симости. Хотя такое объединение становится юридическим лицом с момента регистрации учредительного договора, получаемая в результате его функциони­рования прибыль принадлежит не ему, а непосредственно участникам. Объедине­ние может как иметь, так и не иметь собственного капитала — в любом случае участники несут солидарную ответственность по его обязательствам. Опять обра­тившись к российским реалиям, заметим, что российская модель, сравнительно близкая к рассматриваемой — ассоциация (союз), являющаяся одним из видов не­коммерческих организаций, предусматривает субсидиарную ответственность участ­ников по ее обязательствам.

Еще одна оригинальная форма хозяйственной деятельности во Франции — не­коммерческое общество.
Участники отвечают по его обязательствам своим лич­ным имуществом пропорционально вкладам в капитал общества; доля каждого из них может быть отчуждена только с согласия всех остальных участников. К числу преимуществ этой формы относятся отсутствие обязанности вести бухгалтерский учет и благоприятный налоговый режим. Она часто встречается в риэлтерской деятельности, в сельском хозяйстве и в свободных профессиях.

Наконец, упомянем два вида некоммерческих юридических лиц:
ассоциации и общества взаимопомощи.

Ассоциация
представляет собой договор нескольких лиц о постоянной совмест­ной деятельности в любых целях, за исключением раздела прибыли. В случае рос­пуска ассоциации ее участники получают только свои взносы, но не могут делить все активы (остатки последних передаются аналогичной организации). Француз­ское законодательство жестко устанавливает сферу применения этой организаци­онно-правовой формы: если целью объединения является получение и раздел прибыли, то оно должно принять форму коммерческого общества; если же объе­динение создается из бескорыстных соображений, то единственно возможная юридическая форма — ассоциация. Интересно, что выделяется и третий вариант: деятельность, направленная на получение материальной выгоды — но не прибы­ли, а экономии; тогда выбор формы остается за участниками.

В отличие от предыдущей модели, общества взаимопомощи
создаются физиче­скими лицами и действуют в их интересах с целью предупреждения социальных рис­ков и уменьшения их последствий. Эта форма является обязательной для всех объе­динений, реализующих обозначенные цели и действующих за счет членских взносов.

Подчеркнем еще раз, что рассмотренные выше особенности относятся почти исключительно к правовым системам стран континентальной Европы, максималь­но приближенным к российскому законодательству. Если же обратиться к странам англо-американского права, то там значительные расхождения возникают уже на уровне структуры системы; реальное сходство ограничивается такими простейши­ми формами, как предпринимательство без образования юридического лица и то­варищества. В этих условиях описывать частные отклонения не имеет смысла — необходимо проводить полный сравнительный анализ применяемых систем.26

26
См., например: О. Я. Сыродоева.
Акционерное право США и России (сравнительный

анализ). — М.: Спарк, 1996.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Освоение материалов данной главы поможет ориентироваться в многообразии организационно-правовых форм бизнеса, применяемых за рубежом, путем соот­несения их с более или менее близкими российскими аналогами. Для лучшего по­нимания специфики конкретных форм следует ознакомиться со специальной ли­тературой (включая указанную ниже) и весьма желательно с первоисточниками, ибо любое изложение юридических норм неизбежно обедняет содержание.

Данный материал, с одной стороны, полезен в качестве информационной базы для конкретной деятельности международного менеджера, осуществляющего контакты с зарубежными партнерами. С другой стороны, изложенные принципы построения и функционирования зарубежных систем организационно-правовых форм бизнеса служат основой для организации таких широко используемых в рыночной экономике форм межфирменного сотрудничества, как холдинги, фи­нансовые группы, альянсы и др.; они охватывают все возрастающее число фирм в самых различных отраслях и регионах, именно с ними по сути уже сейчас связаны внешние контакты множества российских фирм, и нет оснований полагать, что ситуация эта изменится.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Какие формы предпринимательства без образования юридического лица существуют в России и за рубежом?

2. В чем разница между коммерческими и некоммерческими организациями?

3. Сравните положение полных товариществ в России, Германии и Франции, покажите сходство и различия.

4. Чем похожи и чем отличаются коммандитные товарищества в России, Гер­мании и Франции?

5. Насколько существенны расхождения в статусе обществ с ограниченной ответственностью по российскому и немецкому законодательствам?

6. Чем отличается акционерное общество от общества с ограниченной ответ­ственностью?

7. Какие виды акций могут выпускать акционерные общества в России и за рубежом? .

8. Каковы особенности внесения имущественного вклада в уставный капитал АО в Германии?

9. Каковы предпосылки включения совета директоров (наблюдательного со­вета) в структуру управления АО?

10. В чем причины существования разных моделей корпоративного управле­ния, принятых в большинстве стран континентальной Европы, с одной сто­роны, и в США и Великобритании — с другой?

11. В чем заключается специфика кооперативов как особой формы предприни­мательства?

Глава 5

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В МЕЖДУНАРОДНОЙ ФИРМЕ

ВВЕДЕНИЕ

Если организационно-правовые формы бизнеса в значительной степени разводят в разные стороны фирмы из разных стран в силу специфики применяемых законо­дательных норм и правил, то модели и методы стратегического планирования, на­против, почти инвариантны относительно страны базирования. Конечно, всегда существуют те или иные особенности планирования и вообще менеджмента, опре­деляемые отраслевой спецификой, целями фирмы, конкурентной средой и други­ми факторами, но методологическая база решения возникающих проблем носит интернациональный характер; гораздо большее значение имеет то обстоятельство, действует ли фирма только внутри собственной страны или же она перешла к опе­рациям за рубежом и стала международной (в смысле, указанном в гл. 1).

В настоящей главе рассматриваются особенности стратегического планирова­ния в международной фирме, обусловленные именно расширением географии ее операций за пределы страны базирования. При этом речь идет не только о соб­ственно технологии реализации этой управленческой функции, не только об осу­ществлении данного процесса, но и о предпосылках планирования — только так можно рационально и аргументирование объяснить природу различий в подхо­дах, возникающих с переходом к международной деятельности.

Само понятие стратегического планирования неоднозначно, т. е. в практике менеджмента оно употребляется, по крайней мере, в двух различных смыслах. По­этому прежде чем рассматривать соответствующую проблематику, необходимо уточнить исходный термин, приняв то толкование, которое является наиболее пло­дотворным с позиций анализа и формирования системы менеджмента в фирме.

Диапазон приведенных в литературе формулировок определяется прежде все­го той мерой, в какой данная функция включает в себя процедуры целеполагания:
от полного включения этих процедур до их полного исключения и выделения в качестве отдельной функции, начинающей цикл управления. Неправомерно ут­верждать, что какая-либо из них является наилучшей: подобная оценка зависит от конкретной задачи. Если мы полагаем, что вопросы формирования целей по неко­торой причине не представляют особого интереса (например, цели задаются извне или они стабильны), то достаточно ограничиться комплексом задач разработки стратегии и ее реализации. Но при рассмотрении деятельности практически любой фирмы, а тем более — международной, подобная предпосылка в общем случае от­сутствует: цели формируются в пределах самой фирмы и могут быть охаракте­ризованы как стабильные лишь на достаточно коротком временном интервале.

Выход фирмы на международные рынки существенно увеличивает число вне­шних факторов ее деятельности и развития, обладающих значительной неопреде­ленностью; к числу таковых относятся как ресурсы, вовлекаемые в осуществляе­мые фирмой основные и вспомогательные процессы, так и результатные характеристики (ассортимент продукции, объемы производства, рынки сбыта, способы дистрибьюции). Это, усиливает указанную нестабильность и необходи­мость постоянной ревизии целевых установок, даже если они были определены максимально адекватно сложившейся ситуации. В таком случае нет смысла выно­сить за скобки объективно существующие тесные связи задач формирования це­лей и разработки стратегии и рассматривать их изолированно друг от друга.

Учитывая изложенные обстоятельства, будем понимать под стратегическим планированием в фирме процесс определения ее целей и разработки реализую­щих эти цели стратегий.

Данный процесс представляет собой совокупность взаимосвязанных процедур,
осуществление которых требует создания специальных управленческих струк­тур,
описания правил
их функционирования и наличия обеспечивающего их дея­тельность персонала,
а также постоянно актуализируемой информационной базы.
Перечисленные элементы во взаимодействии образуют систему стратегического планирования
фирмы, результатом функционирования которой являются стра­тегические решения.

Построение такой системы является важной задачей менеджмента фирмы, вовлеченной в международную деятельность; хотя внесистемное осуществление функции стратегического планирования также возможно и, более того, широко практикуется; это свидетельствует о слабом менеджменте, о его неподготовленно­сти к процессам, происходящим в современном бизнесе.

5.1. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ ПО МЕЖДУНАРОДНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

В основе международной деятельности фирмы, как и любой другой, находится определенная совокупность стратегических решений,
принимаемых в данной области имеющими соответствующие полномочия менеджерами. Эффективное управление фирмой предполагает, что эта совокупность рационально сформирована, то есть:

1) охватывает все ключевые моменты, связанные с внешними взаимодействи­ями фирмы, независимо от принятой в ней организационной структуры управления;

2) обеспечивает возможность последовательной реализации генеральной цели фирмы на уровне текущих планов деятельности и оперативных решений;

3) внутренне непротиворечива;

4) непротиворечива внешне;

5) ориентирована на оценку тенденций развития ситуации.

Выполнение первых четырех условий позволяет оценивать данную совокуп­ность как целостную систему, являющуюся важным элементом управления орга­низацией; иначе говоря, невыполнение любого из них ставит под сомнение нали­чие у фирмы рационального стратегического планирования вообще. Вместе с тем, лишь выполнение последнего, пятого условия, делает эту систему действительно эффективной, соответствующей современным потребностям управления. Рас­смотрим более подробно значение каждого из них.

ОХВАТ ВСЕХ РЕШЕНИЙ ПО ВНЕШНИМ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯМ

Принятие решений по внешним взаимодействиям фирмы может, в принципе, как быть сосредоточено в одной специализированной службе
(многочисленные приме­ры создания международного отдела, иногда на правах юридического лица, веда­ющего операциями за рубежом, дает начальный этап либерализации внешнеэко­номической деятельности в нашей стране в годы перестройки; вместе с тем, аналогичной структуры придерживается крупная американская корпорация Campbell Soup1
), так и осуществляться в рамках любой другой организационной структуры
(линейной, функциональной и т. п.). Во втором случае, связанном с органичной интеграцией взаимодействия с зарубежными клиентами в нормаль­ную жизнедеятельность фирмы, оперативные вопросы международной деятель­ности рассматриваются в различных подразделениях относительно независимо друг от друга и не требуют создания особой подсистемы управления.

1
Джон Д. Дэниелс, Ли X. Радеба.
Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции. — М.: Дело Лтд, 1994, с. 553.

Однако стратегия зарубежных операций должна вырабатываться в составе общей стратегии фирмы
и поэтому объединять все направления ее деятельности, выделенные по продуктовому, функциональному или любому иному принципу. Поскольку эффективный менеджмент фирмы имеет одной из важнейших предпо­сылок образование единой структуры, ведающей всеми аспектами разработки стратегии, (например, в акционерном обществе она может быть создана на базе совета директоров), именно эта структура должна располагать исключительными полномочиями по принятию стратегических решений в области внешних связей, и ни одно из них не может приниматься вне ее рамок.

В связи с последним требованием возникает вопрос о критериях
отнесения того или иного решения к числу стратегических. Известные американские специ­алисты в области управления У. Кинг и Д. Клиланд предлагают2
считать страте­гическими те проблемы, которые: а) непосредственно связаны с глобальными це­лями организации; б) ориентированы на будущее; в) испытывают серьезное воздействие многочисленных неконтролируемых внешних факторов.

2
У. Кинг, Д. Клиланд.
Стратегическое планирование и хозяйственная политика. — М.: Прогресс, 1982,с. 29.

Ключевым для рассмотрения по первому признаку понятием является эффек­тивность.
В принципе, любые решения направлены на повышение эффективно­сти, но данный термин имеет, по крайней мере, два значения: во-первых, соотно­шение результата и затрат, необходимых для его получения, и, во-вторых, соответствие полученных результатов поставленным целям; в англоязычной ли­тературе им обычно соответствуют efficiency
и effectiveness.
Именно второе значе­ние (которое можно назвать также результативностью,
противопоставив его экономичности)
привлекается для выявления направленности на глобальные цели: в результате реализации такого решения вероятность достижения соответствующей цели тем или иным образом меняется — по сравнению с той ситуацией, если бы решение не было принято. Разумеется, эта вероятность может измениться в любую сторону, т. е. эффективность может оказаться как положительной, так и отрицательной, но в данном случае важен сам факт воздействия на указанную ха­рактеристику деятельности фирмы.

Ориентированным на будущее признается решение, относящееся к элементу фирмы, не в полном объеме существующему в момент принятия решения.
К числу подобных элементов могут быть отнесены, например, намечаемые к разработке или производству новые виды продукции, новые для фирмы рынки сбыта, нала­живание сотрудничества в какой-либо форме с другой фирмой; в то же время, воп­рос о смене поставщика вряд ли может считаться таковым, поскольку так или ина­че фирма обеспечиваласебя данным видом сырья или комплектующих изделий и ранее.

Воздействие неконтролируемых внешних факторов определяется простран­ственными и временными обстоятельствами
реализации рассматриваемого реше­ния. Реально эти факторы можно считать отсутствующими только, если решение направлено на регулирование процесса, полностью осуществляемого на террито­рии предприятий фирмы, но даже в этом случае оно не должно распространяться на период, когда вероятность появления новых факторов деятельности (напри­мер, новых материалов, технологий, элементной базы) становится ощутимой.

Исходя из указанного определения можно сказать, что, хотя принципиально круг стратегических решений в фирме, занимающейся международной деятель­ностью, не отличается от аналогичного перечня для любой другой фирмы, все же в первом случае он несколько шире, причем такое расширение происходит по всем трем критериям.

Интернационализация деятельности приводит прежде всего к появлению но­вых целей,
связанных с освоением новых рынков, и направленных на их достиже­ние стратегий, программ и планов. Затем явно возрастает число объектов,
кото­рые в значительной мере будут созданы в результате выполнения принимаемых решений: это относится и к новым для фирмы зарубежным рынкам, и к различно­го вида альянсам с зарубежными партнерами, и к создаваемой в результате такого сотрудничества продукции. Наконец, совершенно очевидно, что переход к осуще­ствлению международных операций связан со значительным увеличением числа неконтролируемых внешних факторов
деятельности, к которым относятся, напри­мер, таможенные правила, социально-экономическая ситуация в других странах, поведение зарубежных конкурентов.

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНАЯ РЕАЛИЗАЦИЯ ГЕНЕРАЛЬНОЙ ЦЕЛИ

Миссия международной фирмы

Цели второго уровня, стратегии, программы, планы деятельности и оперативные решения должны быть направлены на реализацию генеральной цели фирмы. Это не означает, что все они уже заранее неявно содержатся в надлежащим образом сформулированной миссии, и задача эффективного менеджмента заключается в безошибочном прочтении этого послания — подобная детерминистская филосо­фия планирования может привести к попытке разработать весь комплекс стратегических и плановых решении заранее на весь период, для которого данная гене­ральная цель признается справедливой.

В действительности же эффективный менеджмент должен обеспечить твор­ческое развитие указанной формулировки через локальные планы в направлении, определяемом множеством внешних и внутренних факторов деятельности фир­мы, в значительной мере являющихся не только неконтролируемыми, но и плохо прогнозируемыми. Поэтому речь здесь идет о постоянно осуществляемой управ­ленческой работе по доведению глобальных ориентиров деятельности до конк­ретных исполнителей, суть которой заключается в развернутой на длительном временном промежутке адаптации принятой генеральной цели к складываю­щимся на каждый данный момент окружению фирмы и ее внутреннему состоя­нию.

Миссия международной фирмы, как и любой другой, должна формироваться на основе определения ее места на потребительском рынке; иначе говоря, ее гене­ральная цель — это выпуск определенных видов продукции и/или оказание опре­деленного вида услуг, ориентированных на определенные слои потребителей3
. Исходя из этого можно утверждать, что выход на внешние рынки предполагает некоторое изменение миссии,
связанное прежде всего с расширением или иным изменением круга потребителей выпускаемой продукции; возможен также пере­смотр продуктовой ниши, занятой фирмой. Независимо от того, каким образом произошло это изменение: осознанно, с анализом последствий данного шага, или в неявном виде, без ясно высказанного стремления к модификации целей и стра­тегий — такая модификация неизбежна, если руководство фирмы хочет иметь бо­лее или менее рациональное планирование.

3
Распространенное мнение о том, что генеральной целью любой фирмы является извлечение прибыли, базируется на необоснованном отождествлении интересов фирмы и ее владельцев, которые, действительно, могут преследовать именно эту цель как главную в своих взаимоотношениях с фирмой. В некоторой мере оно может быть оправдано ссылками на законодательные нормы: так, согласно Гражданскому кодексу РФ, нацеленность на прибыль является критерием отнесения организации к числу коммерческих — но это определение, по нашему мнению, следует рассматривать не само по себе, а в связи с необходимостью выделения некоммерческих организаций, которые не должны иметь подобной цели. В этой связи полезно привести мнение Генри Форда, который, определив миссию своей компании как предоставление людям дешевого транспорта, отмечал, что «если кто-то это делает, то прибыль едва ли пройдет мимо» (см.: У. Кинг, Д. Клиланд.
Стратегическое планирование и хозяйственная политика. — М.: Прогресс, 1982, с. 264).

Разделение целей и задач

Если с миссией фирмы особых теоретических проблем не возникает, то по поводу следующего уровня стратегических решений — целей — такой ясности не наблю­дается; более того, может сложиться впечатление полного расхождения во взгля­дах у ведущих специалистов по менеджменту. Так, М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури выдвигают требования конкретности и измеримости целей, а также их ориентации во времени в качестве обязательных: «Выражая свои цели в конк­ретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для после­дующих решений и оценки хода работ... Следует точно определять не только то, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достиг­нут результат»4
. С другой стороны, У. Кинг и Д. Клиланд считают, что цели могут выражаться как в количественной, так и в качественной форме, но в любом случае «должны носить широкий и вневременной характер».5

4
М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.
Основы менеджмента. — М.: Дело, 1995,с. 266-267.

5
У. Кинг, Д. Клиланд.
Стратегическое планирование и хозяйственная политика. — М.:Прогресс, 1982,с. 68.

На самом деле здесь нет никакого противоречия: и те, и другие авторы говорят практически об одном и том же, но в разных терминах,
что и приводит к некото­рой путанице. Противопоставление целей «конкретным, имеющим количествен­ную меру, задачам» (Кинг и Клиланд), по существу, аналогично разделению це­лей на «первичные», допускающие отсутствие количественной меры и временной определенности, и прочие, являющиеся средством их достижения (Мескон, Аль­берт, Хедоури), к которым, собственно, и относятся приведенные выше требова­ния.

С точки зрения строгости терминологии, первая позиция представляется бо­лее предпочтительной, более последовательной в силу четкого размежевания двух классов решений. Поэтому, хотя не всегда критерий формальной строгости дол­жен быть определяющим (жизнь богаче любых схем, и практика менеджмента, особенно в столь творческой и плохо формализуемой сфере, предполагает суще­ственную гибкость и эвристичность подходов), в дальнейшем будем придержи­ваться соответствующих ей терминов.

Разделение стратегических решений высшего уровня на цели и задачи играет важную роль. Построение стратегии возможно только на основе ориентиров, от­ражающих как общие направления развития, так и количественно измеримые ру­бежи. Отметим своего рода асимметрию: теоретически можно представить выве­дение задач непосредственно из миссии, но абсолютно нельзя допускать, чтобы какие-то цели так и остались неконкретными,
без четких количественных и вре­менных оценок; они обязательно должны найти продолжение в задачах, где все стратегические ориентиры фирмы получают четкое количественное выражение.

Специфика целей и задач международной фирмы

Перечень целей и задач, которые преследует фирма, осуществляя международ­ные операции, по своей структуре практически не отличается от общего перечня ее целей и задач — иное дело, что, в зависимости от конкретных обстоятельств, какие-то из них могут быть в настоящий момент неактуальны и поэтому не при­ниматься в расчет. Вместе с тем, внутри таких структурных групп отдельные по­казатели приобретают большую или меньшую специфическую направленность; собственно, в первом случае и можно говорить об особых международных целях.

Прежде всего здесь надо рассмотреть маркетинг.
Занимаемая фирмой доля того или иного зарубежного рынка, объем продаж на нем, темпы роста и прироста этих показателей, являющиеся важнейшими целевыми показателями деятельнос­ти и развития международной фирмы, вполне допускают четкую количественную оценку, соотнесенную с конкретными моментами времени, и именно такого рода оценки следует использовать. Например, «проникновение на западноевропейский рынок строительных материалов» можно принимать в качестве цели, но затем это направление необходимо конкретизировать в задаче: «доведение объема продаж к 2002 г. до 5%,
а к 2004 г. — до 10% от общего объема потребляемого в Швеции цемента данной марки».

Выход за пределы внутреннего рынка приводит также к необходимости фор­мулирования специфических целей в отношении выпускаемой продукции, кото­рые могут вытекать как из соображений, связанных с усилением ее конкуренто­способности,
так и из особых требований местного характера
(региональные стандарты, национальные традиции, климатические особенности).

Если международная деятельность фирмы предполагает осуществление инве­стиций, то у нее появляются цели в развитии зарубежной производственной базы.
Часть из них характеризует эффект от намечаемых действий (экономию благода­ря кооперации с другими фирмами, повышение качества и другие результаты), часть — непосредственно производственную базу (размещение производства в разрезе основных групп продукции по регионам, мощность по основным группам продукции, тип технологий и пр.).

Аналогичным образом целеобразующие показатели в области финансов под­разделяются в соответствии с тем, что они описывают: результаты зарубежных операций
или обусловливающие их направления финансовой деятельности.
К чис­лу первых относятся: объем продаж, прибыль (в том числе, соотнесенная с вло­женными ресурсами) и ее динамика, рациональность размещения предприятий с позиций налоговой политики, эффективность валютных операций; очевидное пе­ресечение с маркетинговой группой может быть устранено путем исключения дублирующихся показателей, но в действительности это и не столь важно. Цели подчиненного характера выдвигаются на базе таких показателей, как объем соб­ственного капитала, структура активов, уровень дебиторской и кредиторской за­долженности.

Цели международной фирмы в отношении персонала
также имеют свои осо­бенности. Общекультурные различия между странами, различия традиций и школ менеджмента, языковые и прочие проблемы выдвигают в число важных для фирмы задачи адаптации своих сотрудников к условиям жизнедеятельности в других странах и, вместе с тем, подготовки зарубежных менеджеров, рабочих и служащих для работы на предприятиях фирмы или сотрудничества с ней.

Если фирма выполняет НИОКР, то с учетом наличия различных путей осуще­ствления зарубежных операций в этой области следует: а) выявить области, в ко­торых научные, конструкторские или технологические работы целесообразно проводить за границей, определить страны размещения соответствующих отделе­ний фирмы и, возможно, границы финансирования; 6) установить цели предпола­гаемого сотрудничества с другими фирмами и его формы; в) сформировать цели в области патентно-лицензионной политики. Впрочем, последняя группа вполне может быть отнесена к производственной области, если имеется в виду приобре­тение лицензий.

Данный список может быть расширен и далее в соответствии с конкретными условиями и областью деятельности фирмы 6
, в связи с чем возникает вопрос о разумных границах
такого расширения.

6
Мескон с соавторами в «Основах менеджмента» приводят два разных списка целеобразующих показателей — для организации вообще (с. 269) и в связи с международной деятельностью фирмы (с. 282), никак не комментируя имеющиеся между ними расхождения. Из-за этого может создаться впечатление, что, например, вопросы технологии, отношений с местными властями и охраны окружающей среды представляют интерес только для международной фирмы, в то время как показатели,

характеризующие продукцию и эффективность деятельности, напротив, не могут служить основой для формирования целей у такой фирмы. На самом же деле и направления расширения списка, и структура его в целом довольно слабо зависят от самого факта зарубежной деятельности фирмы.

Действительно,по мере увеличения количества целей и задач возрастают затраты времени
высококвалифицированных менеджеров на их последующее разворачивание в стратегии, программы и планы, на взаимный анализ самих це­лей и задач с точки зрения их взаимной поддержки и на аналогичный анализ ре­зультатов их реализации; последний шаг заслуживает особого внимания, так как не всегда заложенные изначально противоречия выявляются достаточно легко и быстро, и обнаружение их уже в ходе выполнения планов может обойтись дорого и фирме, и лицам, ответственным за стратегическое планирование.

Однако стремление сэкономить на данном мероприятии чревато не меньшими потерями. Не исключено, конечно, что фирма действительно преследует весьма ограниченный круг целей и задач — но это возможно, если сама ее международная деятельность ограничена отдельными операциями и не носит системного харак­тера. Если же она всерьез интегрирована в международный бизнес, то и преследу­емые ею цели неизбежно многочисленны и многоплановы — иное дело, что они могут не осознаваться менеджментом как таковые. Подобная ситуация в области, где и без того много неуправляемых факторов, способна привести к полной потере стратегического управления международной деятельностью фирмы.

Стратегия фирмы

Международная стратегия фирмы является укрупненным описанием скоорди­нированных действий по реализации всего комплекса ее международных целей.
Многие цели допускают различные способы своей реализации, и совокупность комбинаций этих способов образует набор альтернативных стратегий. Так, в част­ности, необходимым условием достижения успеха на рынке является, согласно М. Портеру 7
, наличие конкурентного преимущества,
которое может заключаться либо в меньших издержках при производстве продукции, либо в ее дифференциа­ции; выбор той или иной сферы конкуренции применительно к конкретному пре­имуществу означает принятие одной из типовых маркетинговых стратегий. Со­вместная с зарубежным партнером разработка нового продукта может выполняться путем создания совместного предприятия, либо на основе договора о сотрудничестве, предусматривающего закрепление за каждой из сторон опреде­ленных работ.

7
М. Портер.
Международная конкуренция. — М.: Международные отношения, 1993, с. 58.

С позиций международного менеджмента критически важен также выбор ба­зисной стратегии,
определяющей характер продукции, продвигаемой на рынок (рис. 5.1).

Стратегию А часто связывают с направленностью на экономию издержек, и она может использоваться как один из путей достижения упомянутого выше кон­курентного преимущества; выбор В акцентирует внимание на маркетинговых вопросах, в то время как выбор С — на научно-исследовательской сфере; наконец, стратегия D отличается особо высокой рискованностью, что ограничивает масш­табы ее применения. В отличие от стратегий получения конкурентных преиму­ществ, которые не рекомендуется комбинировать (по крайней мере, применитель­но к одному и тому же виду товаров), здесь допускается совместное применение различных вариантов в виде разворачивающихся в течение определенного перио­да последовательностей типа {А => В => С}, {С => D} и т. п.

Надо также отметить важность реализации в рамках общей стратегии фирмы всех без исключения целей. «Зависание» какой-либо из них может произойти по ряду причин, в том числе, из-за невозможности реализовать ее в рамках данной стратегии. Поэтому в случае выявления неполного соответствия стратегии по­ставленным целям необходимо постараться заполнить такие пробелы — в против­ном случае речь может идти о пересмотре как разработанной стратегии, так и по­ставленных ранее целей.

Продукция	Рынки
	Существующие	Новые
Существующая	А	В
Новая	С	D

Источник: У. Клиланд
и Д. Кинг.
Стратегическое планирование и хозяйственная политика. М.:

Прогресс. 1982. С.178.

Рис. 5.1.
Выбор базисной стратегии

ВНУТРЕННЯЯ НЕПРОТИВОРЕЧИВОСТЬ

В ходе последовательной реализации миссии фирмы в ее целях и стратегиях мо­гут выявиться внутренние противоречия. Рассуждая о стратегическом планиро­вании, М. Мескон с соавторами вводят требование непротиворечивости (называя ее взаимной поддержкой) целей фирмы: «Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей».8
Учиты­вая проведенное выше уточнение терминологии, эта формулировка полностью распространяется также на задачи фирмы.

8
М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.
Основы менеджмента. — М.: Дело, 1995, с. 269.

Независимо от уровня решений, на котором выявляется противоречие (а это вполне возможно и на этапе практической реализации планов), необходимо понять, что именно является его источником.
В качестве такового могут выступать: а) не­правильно сформированная совокупность решений на этом же уровне; б) внутрен­не противоречивая формулировка из более высокого уровня.

В первом случае для исправления ситуации следует заново, более вниматель­но и согласованно (имеется в виду, что в стратегическом планировании участвуют специалисты из различных направлений деятельности фирмы), проработать выз­вавшие сомнение варианты решений. В частности, возможно обнаружение ошиб­ки, допущенной при разработке стратегии, реализации какой-либо одной цели, вне связи с другими направлениями деятельности (стратегия, не следующая из поставленной цели).
Однако для второго случая такой рецепт не годится: никакая переработка целей, задач и стратегий не даст положительного результата, если ошибка имманентна этой совокупности, будучи заложенной еще на предыдущем уровне; тогда только выход на этот уровень
и поиск там источника противоречия способны избавить от нее систему стратегических планов фирмы и сделать эту систему рационально сформированной.

Вместе с тем, представляется привлекательной идея буквальной трактовки
приведенного требования — как увеличение вероятности достижения одних це­лей при условии реализации других. Такая синергия целей
тем более желательна, что в действительности трудно добиться их строгого разделения и исключить вза­имовлияние, особенно учитывая их разновременность и необходимость соответ­ствующей соподчиненности. Какое-то взаимовлияние все равно будет, и вопрос заключается не в том, чтобы его исключить, а в том, чтобы сделать его неотрица­тельным; поскольку же надежность точечной оценки («ровно О») заведомо ниже, чем интервальной, есть смысл сразу ориентироваться на позитивное взаимовлия­ние, то есть на получение синергического эффекта
.

ВНЕШНЯЯ НЕПРОТИВОРЕЧИВОСТЬ

Внешняя непротиворечивость решений по международной деятельности требует состыковки их предпосылок и результатов с предпосылками и результатами в других областях деятельности.

В общем случае данное требование обеспечить тем легче, чем глубже эти реше­ния интегрированы в повседневную деятельность фирмы. Если менеджмент фир­мы организован рационально и все стратегические проблемы решаются в рамках единого органа управления, это также существенно уменьшает шансы появления противоречий. Напротив, отсутствие этих предпосылок, когда вопросы междуна­родной деятельности выделяются в особый класс задач, рассматриваемый в ином порядке, чем аналогичные вопросы хозяйственной деятельности внутри страны, или фирма не имеет единого органа стратегического планирования (не формаль­но существующего, как это часто бывает, а обладающего реальными полномочия­ми), создает постоянный источник рассогласований.

Внешняя непротиворечивость международных стратегических решений дол­жна быть обеспечена по двум направлениям:

1) по отношению к решениям, регулирующим деятельность в пределах страны;

2) по отношению к внешней среде фирмы.

Международные и внутренние стратегические решения необходимо согласо­вывать между собой: а) по целям, на реализацию которых они направлены; б) по срокам выполнения; в) по ресурсам (финансовым, трудовым, материально-техни­ческим), необходимым для их выполнения. В наименьшей степени эта проблема актуальна для целей в областях маркетинга, производства и продукции, посколь­ку здесь региональная направленность проявляется в наибольшей степени, а так­же сроков их достижения, в наибольшей — для финансовых целей и всех видов ресурсов (в частности, ввиду необходимости формировать в данных областях еди­ные стратегии).

Что касается внешней среды
деятельности, здесь необходимо учитывать: а) пот­ребности в продукции фирмы; б) источники пополнения ресурсов фирмы (напри­мер, наличие квалифицированной рабочей силы в стране базирования, возмож­ность кредитования и привлечения инвестиций, наличие сырья); в) регулирование бизнеса властями страны и региона базирования. Несоответствие решений по меж­дународной деятельности фирмы любому фактору из указанных групп чревато для нее крупными потерями — как в виде нерационально израсходованных ресурсов, так и в смысле вероятного проигрыша конкурентам других рынков, где успех был более реален (упущенная выгода, способная обернуться впоследствии действи­тельными потерями).

ОРИЕНТАЦИЯ НА ОЦЕНКУ ТЕНДЕНЦИЙ

Оценка тенденций развития ситуации, включающая аналитическую и прогноз­ную фазы, не играет столь критичной роли при определении адекватности страте­гических решений в международной области, как предыдущие характеристики: отсутствие соответствующей процедуры не ведет автоматически к признанию со­вокупности решений в целом ошибочной, поскольку, действительно, ошибки как таковой может и не быть. Принятые без подобной оценки решения не уведут фир­му в заведомо ложном направлении — но вряд ли на избранном пути ее ждет осо­бый выигрыш. Можно сказать, что если первые четыре характеристики опреде­ляют допустимость принимаемых решений, то пятая позволяет сделать их оптимальными.

Ключевую роль в данном случае играет способ использования
получаемых оце­нок. Конечно, даже если они просто регулярно поступают на стол руководителей фирмы, это уже хорошо, так как позволяет по мере необходимости (точнее, по мере осознания необходимости) вносить коррективы в принятые цели деятель­ности, стратегии, текущие и оперативные планы. Но такой метод управления имеет серьезные недостатки: во-первых, вносимые изменения могут быть не лучшими из возможных — из-за недостатка времени на их разработку и анализ последствий; во-вторых, могут потребоваться настолько резкие изменения кур­са, что их цена, то есть потраченные в соответствии с пересмотренными решени­ями ресурсы, окажется чрезмерной; в-третьих, корректировки могут оказаться попросту запоздавшими. В современном бизнесе такое несистемное, неформаль­ное использование информации уже не может считаться удовлетворительным: она должна быть вовлечена непосредственно
и явным образом
в процесс приня­тия решений.

Поэтому исключительно важно, чтобы стратегия фирмы разрабатывалась и излагалась в ситуационной форме,
обеспечивающей ее адаптивность
9
, то есть предусматривала различные наборы действий в зависимости от складывающихся условий. Понятно, что такой подход существенно усложняет разработку докумен­та, но в условиях быстро меняющейся обстановки хозяйственной деятельности иной подход зачастую просто не годится: стратегии могут устаревать еще до нача­ла своей реализации, что вообще лишает смысла их разработку в таком виде. Это имеет особое значение: а) для российских фирм — в силу хронической нестабиль­ности законодательных и прочих условий хозяйствования; б) для фирм, осуще­ствляющих международную деятельность — в силу заведомо худшего знакомства с ситуацией за рубежом.

9
У. Кинг, Д. Клиланд.
Стратегическое планирование и хозяйственная политика. — М.:Прогресс, 1982,с.74-75.

Таким образом, если российская фирма предполагает стабильно заниматься международным бизнесом, ей следует или приступить к разработке ситуацион­ной стратегии, или признать авантюрный характер своих намерений. Иное дело, что подчас фантазия пасует перед удивительными реалиями современной жизни, но даже частичная готовность к новым поворотам способна сыграть неоценимую роль.

5.2. ПРОЦЕДУРЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В МЕЖДУНАРОДНОЙ ФИРМЕ

ПРАКТИКУЕМЫЕ ПОДХОДЫ К ВЫПОЛНЕНИЮ ПРОЦЕДУР

Комплекс процедур, включаемых в понятие стратегического планирования, мо­жет выполняться двумя альтернативными путями:

1) по мере необходимости;

2) системно.

Первый способ весьма распространен, поскольку обычно, пока обстановка не претерпевает драматических изменений, и текущие показатели деятельности фирмы остаются в допустимых пределах, руководство не усматривает очевидных причин для изменений стратегии. При последовательном применении подобной философии менеджмента дело может вообще никогда не дойти до стратегическо­го планирования — либо ввиду относительной стабильности внешней среды дея­тельности фирмы, либо, что более вероятно, в связи с неожиданным крахом по­следней.

Второй способ предполагает выполнение предписанных процедур в установлен­ные сроки,
независимо от наличия или отсутствия субъективных предпосылок (конечно, при необходимости работу можно осуществить, не дожидаясь наступ­ления плановой даты, но нельзя эту дату пропустить). При этом периодичность их выполнения должна быть такой, чтобы своевременно улавливать сколько-ни­будь значимые изменения состояния фирмы и условий ее деятельности и отра­жать их в соответствующих стратегических решениях.

Для любой фирмы, учредители которой предполагают более или менее дли­тельное ее существование, второй путь намного эффективнее (во всех смыслах этого слова); тем более важен такой выбор для международной фирмы, где круг стратегических решений, как показано ранее, расширяется по сравнению с общим случаем.

РЕАЛИЗАЦИЯ МИССИИ ФИРМЫ В СТРАТЕГИИ

Процесс стратегического планирования международной деятельности, будучи частью планирования деятельности фирмы в целом, реализуется как на основе специфических процедур, так и через решение управленческих задач общего ха­рактера (не связанных с зарубежными операциями). Подобно практически всем видам управленческой деятельности, он носит циклический характер, не только многократно повторяясь, но и опираясь каждый раз на конечные результаты вы­полнения предыдущего цикла.

Несмотря на некоторую условность поисков начала замкнутого процесса, исходным шагом стратегического планирования
принято считать определение мис­сии.
Такой вариант вполне правомерен, хотя не стоит абсолютизировать первич­ность данного шага: ему должен предшествовать обобщенный анализ ситуации на потребительском рынке, конкурентной обстановки и возможностей фирмы. Ко­нечно, возможен и другой подход, когда генеральная цель фирмы выбирается на основе исключительно предпочтений и амбиций владельцев и менеджеров, но вряд ли его следует рекомендовать в качестве типового.

Следующий шаг — выбор целей и задач.
Указанные элементы, в общем случае, весьма неоднородны (по количественной определенности, временному горизон­ту) и обладают определенной иерархичностью. В связи с этим и сама процедура выбора оказывается неоднородной, включающей совсем разные виды управлен­ческой деятельности. Действительно, переход от целей общего характера к опре­делению конкретных задач не может произойти непосредственно: он требует предварительного анализа внешних и внутренних факторов
развития фирмы, при­чем значительно более развернутого, чем на предыдущих этапах. Определенный анализ условий деятельности необходим также для формирования общих целей, но там достаточно ограничиться материалами, полученными ранее при выборе миссии.

Формирование задач
международной фирмы следует осуществлять в два эта­па. На первом из них задачи международной деятельности и задачи, ставящиеся в стране базирования, описываются раздельно;
поскольку они являются промежу­точным звеном от миссии к стратегиям и разрабатываемым на их основе локаль­ным планам, это помогает лучше осознать мотивы, обстоятельства и последствия выхода на внешний рынок. На втором этапе необходимо все выдвинутые задачи рассмотреть вместе,
анализируя их с позиций непротиворечивости: наличие вза­имной поддержки позволяет оценивать сформированную совокупность как рабо­чий вариант, который, возможно, имеет резервы для совершенствования, но прин­ципиально уже пригоден для дальнейшего разворачивания в стратегии; если же между отдельными задачами выявляются противоречия, то вся их совокупность нуждается в ревизии.

В принципе, тот же подход применяется при разработке стратегии
фирмы. Сначала проводится исследование возможностей реализации поставленных це­лей и задач, а уже после этого — сопоставление альтернативных вариантов и вы­бор лучшего из них. На этом этапе в полной мере проявляется специфика между­народной фирмы, так как в его рамках осуществляется глубокий анализ условий ее деятельности в конкретных странах; это влечет за собой большой объем допол­нительной работы, которая не является обязательной при ограничении географии бизнеса пределами своей страны.

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

Реализация стратегии
включает в себя несколько качественно различающихся видов деятельности: разработку программ и планов, их выполнение, контроль, учет, анализ и оценку эффективности деятельности. Каждый из них заслуживает отдельного исследования, но в данном контексте важны не внутренние механиз­мы их осуществления, а функции, выполняемые ими в изучаемой системе.

Программы и проекты,
разработанные в развитии принятой стратегии, образу­ют основу для формирования текущих планов деятельности структурных подраз­делений фирмы, детализируемых далее в оперативных планах. Любой из перечис­ленных документов может содержать решения по действиям как в пределах страны базирования (регистрации) фирмы, так и за рубежом, причем возмож­ность такого смешения в значительной мере зависит от типа организационной структуры фирмы. В общем случае, международный характер деятельности фирмы более отчетливо проявляется в программах и проектах, а в меньшей степени — в планах деятельности подразделений.

Выполнение оперативных планов
в определенном смысле завершает цикл, на­чавшийся выбором миссии. Действительно, больше никаких новых видов планов разрабатывать не требуется — достаточно корректировки и естественного обнов­ления содержательной стороны документов, относящихся к той или иной группе из перечисленных ранее. Однако последний вид работ, несомненно включаемый в понятие стратегического планирования, абсолютно невозможен без обратной связи, реализующейся через учет выполнения планов, контроль и анализ полу­ченных результатов. Осуществление этих управленческих функций является источником информации, служащей важнейшим основанием для оценки и акту­ализации принятых ранее решений на всех уровнях — от оперативных планов де­ятельности подразделений до целей фирмы. Поэтому, хотя они, строго говоря, не являются видом плановой деятельности, их следует рассматривать как неотъем­лемый элемент системы стратегического планирования, без которого она просто не может функционировать.

АЛГОРИТМ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

С учетом приведенных соображений, процесс стратегического планирования в международной фирме может быть представлен в виде 4 взаимосвязанных агре­гированных блоков, включающих 15 шагов (рис. 5.2).

Поскольку содержание стратегических решений рассматривалось выше, оста­новимся теперь на аналитических шагах, начинающих первые три блока.

Блок 1. Определение основных приоритетов

Внешнее окружение
фирмы

Выбор миссии и целей должен опираться на анализ внешней среды деятельности фирмы и ее собственного потенциала,
так как сутью вырабатываемых здесь решений является кон­структивное определение места фирмы на рынке. В условиях открытой экономики это означает поиск рыночной ниши и оценку ее «заселеннос­ти». Поэтому необходимо прежде всего провести исследование соответствующей отрасли как: а) специфической деятельности, направленной на производство оп­ределенной продукции с использованием определенных технологий; б) арены кон­курентной борьбы. И то и другое для международной фирмы имеет явную специ­фику.

Прежде всего при экспорте продукции необходимо принимать во внимание существующие в других странах стандарты и традиции потребления,
которые могут потребовать внесения существенных корректив в принятые фирмой кон­цепции. Намерение выпускать продукцию за рубежом добавляет к этим требова­ниям учет стандартов и традиций, связанных с производством: от норм по охране природной среды до особенностей менеджмента. Конкуренция за рубежом также качественно отличается от внутренней, подчас испытывающей давление протек­ционистских мер государства10
и складывающейся с учетом местных норм потреб­ления и платежеспособного спроса; если перечисленные факторы не играют осо­бой роли в странах с близким уровнем развития (например, страны ЕС), то совершенно другая ситуация возникает при различии этих уровней.

10
Следует отметить, что протекционизм возможен в отношении не только отечествен­ных производителей, по и отдельных зарубежных, если они представляют особый интерес. Так, с 1998 г. по требованию южнокорейской корпорацииDaewoo
на терри­торию Украины запрещен ввоз иностранных автомобилей возрастом старше 5 лет и таможенной стоимостью менее 5 тыс. долларов. Тем самым правительство в значи­тельной мере оградило от конкуренции будущую продукцию предприятия, создаю­щегося этой корпорацией совместно с «АвтоЗАЗом» (см.: А. Синицкий.
На Украине становится все меньше старых машин // Известия, 19 января 1999 г.

Вместе с тем, отрасль, в которой собирается работать фирма — лишь один из многочисленных элементов ее внешнего окружения, которое включает также по­требителей, источники ресурсов, государство и т. д.; в централизованно планиру­емой экономике отрасль в значительной мере опосредовала их воздействие на фирму (правда, это было неразрывно связано с тем, что само понятие фирмы име­ло тогда совершенно другой смысл), но в условиях рынка подобное опосредование резко уменьшается. Это диктует необходимость оценки состояния внешней среды и тенденций ее развития по всем важным для фирмы аспектам.

Так, существенное воздействие на международную деятельность фирмы ока­зывает государственное регулирование бизнеса.
Дело здесь далеко не сводится к упомянутым выше мерам по защите отечественного производителя: неоценимую роль играет инвестиционное законодательство
осваиваемой страны, в том числе, в отношении иностранных инвестиций; большое значение имеют действующие в данной стране правила налогообложения и антимонопольного регулирования.
Все эти и прочие регуляторы должны оцениваться с учетом отношения самого госу­дарства к собственному законодательству,
то есть соотношения силы закона и власти коррупции, и общеполитической стабильности.
Последний фактор особен­но важен: даже не слишком благоприятные для бизнеса условия могут быть соот­ветствующим образом отражены в стратегии, и если она носит адаптивный, ситу­ационныйхарактер, то фирма вправе рассчитывать на достижение целей, поставленных в данной стране — но нестабильность политической обстановки может привести к необходимости экстренного пересмотра самих целей, что, в об­щем, выходит за рамки рационального развития фирмы.

Рис. 5.2.
Процесс стратегического планирования в международной фирме

Из числа ресурсов зарубежной деятельности фирмы наибольшее значение как объект обобщенного анализа имеют трудовые ресурсы.
Практика последних деся­тилетий показывает,что охватывающий значительную часть населения страны стандарт среднего образования достаточен для организации там не только сбо­рочных производств, но и выпуска высокотехнологичных комплектующих изде­лий и продуктов (многочисленные примеры успешного использования зарубеж­ными фирмами местного персонала дают страны Юго-Восточной Азии и Южной Америки). Но не меньшее значение имеет мотивированность персонала,
в значи­тельной мере определяемая уровнем безработицы в стране, принятыми жизнен­ными стандартами и национальными традициями; хотя тщательное изучение этих факторов производится на последующих шагах стратегического планирования, предварительная оценка необходимав самом начале, при выборе международных приоритетов.

Состав стратегических данных

Таким образом, к данным, необходимым для выработки стратегических решений, относятся: характеристика отрас­ли, информация о конкуренции, оценка внешних (внеотраслевых) факторов деятельности, прогнозы развития внешней среды, характе­ристика сильных и слабых сторон фирмы. У. Кинг и Д. Клиланд справедливо дополняют этот перечень еще двумя пунктами: допущения и мнения руководства фирмы.11

11
У. Кинг, Д. Клиланд.
Стратегическое планирование и хозяйственная политика. — М.: Прогресс, 1982,с. 90.

Действительно, допущения
как неформальные предпосылки планирования и прогнозирования часто не вовлекаются в явном виде в процесс стратегического планирования, поскольку соответствующие условия либо предполагаются неиз­менными на обозримый период, либо вообще не рассматриваются в качестве пере­менных. Это создает почву для принципиальных ошибок в любой ситуации, но особенно — при принятии стратегических решений по международной деятель­ности фирмы.

Если даже представления менеджеров о своей стране, базирующиеся на много­летнем жизненном опыте, оказываются неадекватными реальной динамике раз­вития бизнеса и его внешней среды (и притом различающимися между собой), то трудно ожидать полного соответствия подобных представлений обстановке за рубежом, информация о которой неизбежно носит фрагментарный характер. Ис­ключение из этого правила может иметь место, если менеджер сам живет в осваи­ваемой стране, но тогда, скорее всего, страдает его понимание ситуации в стране базирования фирмы. Конечно, идеальный случай в данном смысле — жизнь «на два дома», но это, во-первых, труднодостижимо, во-вторых, лишь частично сни­мает проблему. Для ее полного решения необходимо явное формулирование всех предпосылок выбора миссии и целей всеми участниками этого процесса; важно, чтобы рассматривались также альтернативы наиболее правдоподобных допущений —
это позволяет более объективно выбрать цели, а в дальнейшем — разраба­тывать стратегию фирмы в адаптивной форме.

Мнения руководителей фирмы
играют двоякую роль. Как участники процесса стратегического планирования руководители представляют свои соображения по всем перечисленным выше моментам, которые рассматриваются в соответ­ствии с принятой в фирме процедурой. Но особая их роль заключается в том, что они ограничивают область допустимых решений
и вместе с тем являются основа­нием для выбора наилучшего из них.

В силу тех или иных личностных свойств высшие менеджеры имеют свои пред­почтения и приоритеты, которые формируют стиль их руководства. Невнимание к ним вследствие неинформированности подчиненных (другие причины пред­ставляются менее вероятными) приведет к рассмотрению заведомо непроходных вариантов. Правда, существует и другая возможность: под воздействием убеди­тельной аргументации коллег руководитель меняет свои воззрения, но вопрос в том, насколько последовательным может стать такое изменение. В любом случае, стратегические приоритеты руководителей фирмы должны быть обнародованы ими в начале работы по выбору миссии и целей.
Что касается их роли при самом принятии решения, их учета в данном процессе, это уже дело соответствующего органа управления фирмы, уполномоченного принимать такие решения (хотя трудно представить себе генерального директора, стремящегося реализовать цели, с которыми он ранее выразил открытое несогласие).

Блок 2. Определение задач

Состав и характер задач фирмы определяются соотношением внутренних и вне­шних факторов ее развития с долгосрочными целями общего характера. Анализ этих факторов охватывает четыре области:

1) финансовые ресурсы;

2) трудовые ресурсы;

3) производственные ресурсы;

4) влияние внешней среды.

Предложившие такое достаточно очевидное деление Д. Дэниелс и Ли Х. Радеба приводят также перечень характеристик, описывающих каждую из областей12
, сопровождая свое перечисление весьма скупыми комментариями. Попробуем рас­смотреть данный шаг более подробно. .

12
Джон Д. Дэниелс, Ли X. Радеба.
Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции. — М.: Дело Лтд, 1994, с. 561.

Анализ финансовых
ресурсов

Финансовые ресурсы характеризуются: а) нынешними и будущими поступлениями средств и потребностью в них; б) воз­можностью их перемещения; в) доступностью капитала; г) це­лями в отношении прибыли и дивидендов.

По существу, под поступлением средств имеется в виду предварительная оцен­ка денежных потоков
на достаточно длительный период. Понятно, что при этом важна не точность прогноза, а его надежность: следует представлять порядок ожи­даемых поступлений на перспективу и степень их стабильности. Это даст основа­ния для оценки, с одной стороны, результативности действующей стратегии фир­мы
и актуальности ее изменения, с другой стороны — возможности расширения деятельности, освоения новых видов продукции и новых зарубежных рынков.

Другой показатель — возможность перемещения средств
— в большей степени относится к характеристике местных условий в каждой из освоенных стран, но должен быть рассмотрен уже на этом шаге, поскольку оказывает значительное влияние на реально располагаемые фирмой ресурсы. Имеются в виду такие ас­пекты мобильности, как свобода капитальных и иных вложений
в стране размеще­ния предприятия, ликвидность вложений, возможность репатриации прибыли.
Первый из них связан, в частности, с правилами регулирования иностранных ин­вестиций и с законодательством по приватизации государственного имущества (если данный процесс имеет место). Ликвидность капитальных вложений опреде­ляется как возможными ограничениями государства на свободную продажу пред­приятий, так и привлекательностью этих предприятий или иного имущества для потенциальных покупателей. Возможность репатриации прибыли также являет­ся одним из важнейших факторов формирования реального финансового потен­циала фирмы, таккак существующие в ряде стран ограничения в данной области существенно сужают диапазон ее финансовых маневров.

Сторонний капитал является вторым (после собственных средств) источни­ком финансовых ресурсов для деятельности и развития фирмы. Здесь следует рассматривать раздельно возможность привлечения средств в целом
и в пределах осваиваемой страны.
Второе обстоятельство, как и упомянутая выше мобиль­ность, характеризует не столько конкретную фирму, сколько страну, в которой она работает, но его влияние на ее финансовые возможности слишком фундаментально для того, чтобы оставить его анализ до шага разработки стратегии; к тому же нелогично было бы рассматривать изолированно, на разных этапах процесса, две составные части одного и того же ресурса организации.

В целом доступность капитала дифференцируется по его видам. Так, получе­ние банковских кредитов
обычно обусловлено наличием убедительного экономи­ческого обоснования и гарантий возврата, в том числе, со стороны третьих лиц, либо передачей части имущества в залог; практикуется также кредитование под оборот (применяющееся при достаточно большом, регулярном и стабильном то­варообороте и предполагающее ведение той же кредитной организацией расчет­ного счета фирмы). Привлечение инвесторов
не требует ни гарантий, ни залога — достаточно, как правило, экономического обоснования, которое носит в данном случае иной характер, чем при выдаче кредита: объектом доказательства является не конкретное мероприятие, а деятельность фирмы в целом. Большую роль, осо­бенно во втором случае, играет надежность фирмы,
в значительной мере форми­руемая кредитным рейтингом страны и ее собственной репутацией. Отметим, что гарантии возврата кредита, заложенные в понятии уставного капитала (фонда) и связанных с ним законодательных механизмах, очевидным образом связаны с правовой культурой страны,
то есть с глубиной разработки соответствующих пра­вовых норм и обязательностью их исполнения.

Возможность привлечения местных финансовых средств
важна по той причи­не, что в стране могут существовать ограничения по участию иностранцев в устав­ном капитале — тогда надо, чтобы либо государство, либо местный бизнес стали партнерами фирмы (в качестве примера приведем инвестиционную деятельность известной обувной фирмы Bata Ltd
в Индии и Японии, где принадлежащая ей доля в предприятиях, несмотря на стремление к 100% владению, не превышает соответственно 40% и 10%13
); но государство - не лучший собственник и, следо­вательно, партнер, поэтому все-таки предпочтительнее привлечение частного ка­питала.

13
Джон Д. Дэниелс, Ли X. Радеба.
Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции. — М.: Дело Лтд, 1994, с. 73.

Рассмотрение целей в отношении прибыли и дивидендов в аналитическом раз­деле предполагает, что они уже были выбраны ранее. Действительно, разговор о финансовом потенциале фирмы становится несколько абстрактным, если данный аспект остался невыясненным. Вместе с тем, сам характер возможного выбора дает основание для разграничения двух принципиально различных подходов.

В рамках первого
из них прибыль и дивиденды входят в число исходных целе­вых показателей, отражающих основные приоритеты фирмы. Это означает, что изначально задаются определенные ограничения по минимальным значениям обоих показателей (например, требования полностью безубыточной работы, вы­платы годового дивиденда на акцию не ниже фиксированного минимума и т. д.). Тогда, с одной стороны, выявляются возможности фирмы
в области инвестиций и увеличения масштабов производства на различных рынках, включая зарубежные; с другой стороны, определяются перспективы развития
тех или иных направле­ний деятельности в соответствии с обеспечиваемым ими соотношением доходов и расходов. Второй
подход не устанавливает никаких требований в отношении при­были и дивидендов заранее, до определения других целей и задач; фактически роль этих показателей сводится к обслуживанию других целей, признаваемых бо­лее приоритетными. В такой постановке финансовый потенциал фирмы, исходя из которого формируются международные и прочие цели, ограничивается только притоком средств из внутренних и внешних источников.

Эти два подхода отражают различия кратко- и долгосрочных интересов,
реали­зуемых в процессе стратегического планирования: либо стабильный доход при, возможно, неоптимальной в перспективе стратегии, либо некоторые временные жертвы, приносимые во имя предстоящего мощного рывка вперед (быстрое осво­ение новой продукции, вытеснение конкурентов с определенного рынка и т. д.). У каждой группы лиц, имеющих какое-либо отношение к распределению при­были, есть свои представления по этому поводу, и их согласование представля­ет собой сложную проблему, решаемую каждый раз исходя из конкретной си­туации.

Анализ трудовых
ресурсов

Из числа показателей, рекомендуемых для анализа трудовых ресурсов, отметим: а) общую численность персонала, в том числе по категориям и по отдельным функциям; б) уровень использования персонала; в) возможность перемещения работников с одного предприятия на другое; г) возможность привлечения дополнительных ресурсов.

Первый показатель дает возможность оценить соответствие имеющейся чис­ленности и квалификационной структуры персонала
потенциальным направлени­ям развития фирмы.
Здесь весьма полезен сопоставительный анализ удельных трудовых показателей (например, производительность труда, фондовооруженность) по данной фирме и ее конкурентам. Уровень использования (загрузка) пер­сонала в том же разрезе характеризует внутренние резервы
фирмы — как для рас­ширения, так и для экономии, причем значимость второго направления зависит от структуры себестоимости выпускаемой фирмой продукции. Другой источник резервов для расширения деятельности — перераспределение работников по предприятиям. Подобную акцию есть смысл осуществить в любом случае, если выявлена значительная неравномерность в использовании персонала (альтерна­тивный вариант — увольнение лишних работников в одном месте и набор новых в другом, что требует дополнительных затрат на обучение; выбор зависит от соот­ношения этих расходов и затрат, связанных с перемещением работников на дру­гое предприятие); но особенно важно иметь такую возможность для быстрой экс­пансии на новом рынке.
Наконец, возможность привлечения новых работников характеризует, в основном, страну базирования, но при этом является одним из важнейших факторов развития фирмы, третьим источником расширения ее дея­тельности
в данной стране.

Анализ производственных ресурсов

Анализ использования имеющихся производственных мощностей, как и трудовых ресурсов, нужен с позиций вы­равнивания загрузки
и, что важнее в данном контексте, для оценки целесообразности расширения
производства. Если предприятия фирмы загружены на уровне, считающемся приемлемым (с учетом сохранения необходимых резервов), или перегружены, это дает основание ставить вопрос о создании новых производственных мощностей — при условии соответ­ствующих выводов маркетинговых исследований. Если же загрузка недостаточна или чересчур неравномерна, возможны различные варианты действий, включая стимулирование сбыта, изменение ассортимента, ликвидацию избыточных мощ­ностей, расширение географии сбыта, перевод производств в другие регионы с целью снижения затрат. В зависимости от сложившегося на момент анализа раз­мещения производства, перечисленные операции могут носить как внутренний, так и международный характер; привязка их к конкретным регионам осуществля­ется с учетом сравнительного анализа эффективности исследуемых вариантов.

Анализ рынка

Отдельно следует рассмотреть маркетинговые характерис­тики как отражение совместного использования всех нахо­дящихся в распоряжении фирмы ресурсов.

Соотнесение уровня и динамики доли рынка, принадлежащей фирме, с соот­ветствующими целевыми показателями позволяет оценить эффективность дей­ствий фирмы
на изучаемых рынках и может послужить сигналом о необходимос­ти приведения в соответствие этих действий и долгосрочных целей. При этом, что именно подлежит корректировке, определяется в результате выполнения других разделов анализа, но два важных обстоятельства рассматриваются здесь же, по­скольку они во многом влияют на формирование целей: адаптация продукции
для зарубежных потребителей и соотношение между начальным и стимулированным спросом.
В отношении адаптации следует, во-первых, выяснить ее необходимость по основным группам продукции и регионам, во-вторых, оценить эффективность и стоимость принимаемых мер. Необходимость значительных затрат в данной об­ласти, как и в области стимулирования спроса, может сузить область допустимых решений при разработке международных целей.

Анализ влияния
внешней среды

Последний раздел анализа потенциала фирмы касается влияния внешней среды. Предлагается рассматривать сле­дующие моменты: а) изменения в системе снабжения и ко­лебания цен; б) колебания спроса; в) конкурентные возможности по сравнению с другими фирмами; г) отношение общественности. Как и по остальным разделам, здесь следует, не ограничиваясь констатирующей частью и ретроспективным ана­лизом, дать прогнозные оценки
(при этом крайне желательно дополнение дескрип­тивного
прогноза оценками нормативного
характера, имеющими в данном случае, при исследовании слабо контролируемых внешних факторов, ничуть не меньшее значение, чем при изучении собственно внутренних возможностей фирмы).

Анализ первой из перечисленных позиций играет особую роль — не в силу уни­кальности самого ресурса «сырье и комплектующие изделия»,а из-за возможнос­ти резких неконтролируемых сдвигов
в данной области. Наиболее ощутима эта воз­можность для фирм, снабжение которых осуществляется из-за рубежа: причиной таких изменений служат политические мотивы, выявление нарушений законода­тельства, изменения в таможенной политике, внутренние проблемы у поставщи­ков; факторы колебания цен также многообразны, но основное значение имеют сдвиги спроса и предложения и изменение курса валют. В качестве примера изме­нений в системе поставок сырья, связанных с законодательными ограничениями, можно привести введенные с 1999 г. ограничения на импорт в США, Индонезию и некоторые другие страны российской стали по обвинению ее производителей в демпинге, что негативно сказывается не только на российских металлургах, но и на зарубежных потребителях; печальные последствия обвальной девальвации рубля в августе-сентябре 1998 г. ощутили на себе все российские предприятия, ориентированные на использование импортного сырья. Многие из изменений этой группы (хотя и не все) поддаются предварительной оценке, что необходимо использовать для разработки в дальнейшем ситуационных планов.

В некоторой степени данная проблема может быть решена путем своего рода диверсификации,
расширения круга поставщиков, позволяющего сглаживать от­дельные выбросы. Но, во-первых, это поможет лишь при локальности нежела­тельных изменений, то есть в случае роста курса валюты в одной из стран-экспор­теров, но не падения курса своей валюты. Во-вторых, для последнего времени характерно повсеместное признание приоритета надежности поставок, которая становится теперь важнейшим критерием выбора контрагентов, оттесняя на вто­рой план их доступность и стоимость; это привело к формированию у западных фирм тенденции ограничения круга контрагентов14
. Ввиду глобализации бизнеса и интернационализации происходящих в нем процессов, данная тенденция долж­на скорее всего распространиться и на нашу страну.

14
М.de Smidt, E. Wever.
Firms: Strategy and changing environments //The Corporate Firm in a Changing World Economy. Ed. by М. de Smidt and E. Wever. — London and New York, 1990.

Изменения спроса на продукцию фирмы могут носить регулярный, цикличе­ский характер (например, спрос на верхнюю одежду и ряд пищевых продуктов испытывает известные специалистам колебания в течение года) или быть более долгосрочными и менее предсказуемыми (например, колебания спроса на сырую нефть в течение последних трех десятилетий XX века). Причинами таких измене­ний могут быть как рост или уменьшение потребности
в продукции фирмы, обус­ловленные, в частности, развитием применяемых технологий (хрестоматийный пример — быстрый переход развитых стран на энергосберегающие технологии после взвинчивания цен на нефть со стороны членов ОПЕК в 70-х гг.), так и цено­вые сдвиги
(возможно, вызванные изменением цен закупаемого сырья).

Конкурентные возможности фирмы являются результатом эффективного ис­пользования имеющихся у нее ресурсов, рассмотренных выше. Это не означает, что их анализ позволяет сделать исчерпывающие выводы в данном отношении, но он может служить основой для некоторых предварительных сравнительных оце­нок. Обычно мощный потенциал является условием снижения издержек,
образую­щего, наряду с дифференциацией выпускаемой продукции, конкурентное пре­имущество фирмы, благодаря эффекту масштаба (хотя иногда снижение издержек достигается, наоборот, при уменьшении масштабов — за счет либо более рационального распоряжения ресурсами, либо ухудшения качества, либо уклоне­ния от уплаты налогов).

Особое значение в условиях международной конкуренции М. Портер отводит постоянному осуществлению инноваций
разного рода (научно-технических, тех­нологических, организационных, маркетинговых), вовлечению в процесс созда­ния и поддержания преимущества всей системы создания ценностей фирмы, со­вершенствованию источников преимущества и глобальному подходу к стратегии15
. Вместе с тем, поддержание международной фирмой конкурентного преимущества требует извлечения максимальной выгоды из пребывания в своей стране;
последнее должно стать отправной точкой для международного успеха фирмы, если она осознает значение национальною ромба
для ее собственных успе­хов и будет вносить собственный вклад в его развитие16
. Анализ своих и чужих достижений в указанных областях даст вполне объективную оценку конкурент­ных возможностей по сравнению с другими фирмами.

15
М. Портер.
Международная конкуренция. — М.: Международные отношения, 1993, с. 622-629.

16
М. Портер.
Международная конкуренция. — М.: Международные отношения, 1993, с. 638.

Оценка репутации

Наконец, последний из подлежащих анализу моментов — отношение общественности к фирме, ее репутация. По су­ществу, здесь имеется в виду определенный комплекс ха­рактеристик, отражающих интересы различных групп общества.

Так, с точки зрения владельцев фирмы,
первостепенную роль играют получае­мая ею прибыль, формирующая их личный доход, и ее надежность, определяю­щая вероятность получения дохода и сохранения инвестированных ранее средств. В открытых акционерных обществах, где количество собственников может исчис­ляться тысячами и миллионами, сочетание данных показателей становится важ­ным фактором, создающим ту или иную репутацию фирмы и обусловливающим спрос на ее акции. Для кредиторов
фирмы на первый план выходит ее надежность, позволяющая рассчитывать на своевременный и полный возврат переданных ей средств с оговоренной прибылью. Позиции персонала
определяются множеством соображений, самыми главными из которых являются, как правило, размер регу­лярно выплачиваемого вознаграждения за работу и условия труда. Все эти обсто­ятельства очевидным образом влияют на объем ресурсов, находящихся в распоря­жении фирмы или доступных ей в принципе, причем последние два особенно важны для международной фирмы, если она рассчитывает на сотрудничество с региональными кредитно-финансовыми организациями, а также на привлечение местной рабочей силы.

Отношение к фирме властей определяется прежде всего суммой налогов,
упла­чиваемых ею в соответствующий бюджет, количеством создаваемых рабочих мест для местного населения
и проявляемой заботой о природной среде.
Эти направле­ния могут сочетаться в деятельности конкретной фирмы самыми различными способами, и репутация ее складывается в зависимости от реальных приоритетов самих местных властей, которые могут учитывать также другие факторы, напри­мер, область деятельности
фирмы или ее организационно-правовую форму.
По­следнее обстоятельство может сказаться и на стадии создания фирмы (в нашей стране известны случаи отказа местных властей в регистрации фирм из-за их яко­бы «ненужности»), и в процессе деятельности (вспомним резкую дифференциа­цию цен на сырье, введенную в конце 80-х гг. для кооперативов и государствен­ных предприятий; сейчас практикуется дифференциация ставок арендной платы за муниципальные нежилые помещения и земельные участки в зависимости от основного вида деятельности арендатора). Кроме того, не надо закрывать глаза на возможную субъективность представителей власти, в основе которой нередко ле­жит их коррумпированность.

Исключительно важное для фирмы обстоятельство — отношение к ней потре­бителей. Здесь также имеется множество факторов, главным из которых является качество продукции
(включая уровень послепродажного обслуживания, если оно предполагается в принципе). Репутация фирмы-изготовителя служит одним из основных аргументов при выборе покупаемого товара, наряду с его потребительс­кими свойствами и ценой; это по существу дополнительный ресурс предприятия. Данный вид отношений в наибольшей степени допускает произвольное смещение оценок, поскольку большую роль в их формировании здесь играет реклама (прав­да, завышение достоинств продаваемой продукции происходит преимущественно на зарубежных рынках, где можно ограничить свою деятельность краткосрочной кампанией, а не у себя дома, где за подобной кампанией последует реакция обма­нутых покупателей — если только ее проведение не являлось единственной насто­ящей целью владельцев и менеджеров фирмы).

Расширение направлений
анализа

Предметом анализа могут быть и другие направления кроме рассмотренных выше — их состав зависит от структуризации общества, от наличия в нем влия­тельных групп и слоев, выделяемых по различным признакам. Иначе говоря, чем больше развито общество, чем прочнее в нем укоренены демократические тра­диции, тем шире должен быть охват исследования.
Таким образом, анализ воз­можностей фирмы служит одновременно своего рода индикатором развитости самого общества. Здесь важны как объем информации,так и ее содержательная сторона, показывающая, насколько зрелым является общество с позиций здраво­го смысла, экономической грамотности, гражданского самосознания и др.

Блок 3. Разработка стратегии

Структура анализа
условий
деятельности

После того, как все цели фирмы сформированы и произведена оценка их взаимной поддержки, проис­ходит переход к следующему крупному блоку — раз­работке стратегии. Он начинается с анализа условий в каждой из стран, намечен­ных к освоению или уже освоенных фирмой, а также в стране ее базирования; эти условия объединяются в следующие группы 17
: а) некоторые факторы из числа формирующих внутренние возможности; б) финансовые факторы; в) маркетин­говые факторы; г) прочие факторы.

17
Джон Д. Дэниелс, Ли X. Радеба.
Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции. — М.: Дело Лтд, 1994, с. 561.

Заметим, что данное исследование частично дублирует проводимый на преды­дущем этапе анализ возможностей не только через повторное рассмотрение отдельных факторов, но и путем повторного изучения того же предмета. Это стано­вится очевидным, если описать предмет анализа с учетом специфики деятельнос­ти (рис. 5.3).

Предметом анализа возможностей фирмы являются находящиеся в ее распо­ряжении ресурсы, независимо от того, в какой стране они дислоцированы (поля 1 и 2), и внешние факторы ее деятельности и развития (поля 4 и 5). Неосвоенные фирмой страны никак не влияют на ее возможности и поэтому не учитываются, по крайней мере, в явном виде при формировании целей в международной сфере (см. рис. 5.2). С другой стороны, анализ местных условий, предшествующий выбору стратегических альтернатив, охватывает все страны, в которых возможно осуще­ствление фирмой каких-либо операций (поля 4, 5 и 6); страны, уже освоенные, рассматриваются здесь наравне со всеми остальными — только при этом условии бизнес сохраняет необходимую гибкость,
а фирма — конкурентоспособность
на мировых рынках. Таким образом, внешняя среда деятельности фирмы в стране базирования и освоенных странах становится предметом рассмотрения в рамках процесса стратегического планирования дважды, причем анализируемые показа­тели частично совпадают (в то же время, поле 3 вообще не рассматривается, так как соответствующее ему сочетание не имеет реального смысла).

Из числа финансовых условий
отметим, в первую очередь, систему налогообло­жения
и таможенное законодательство.
Принятый в данной стране уровень оп­латы труда является более или менее важным условием для размещения предпри­ятия — в зависимости от вида производства. Следует учитывать, что деятельность фирмы может быть связана с необходимостью инвестирования значительных средств в развитие производственных мощностей и соответствующей инфра­структуры (как по собственной инициативе, так и по требованию местных влас­тей, выставляющих инвестиции в качестве обязательного условия приобретения недвижимости), а также осуществления тех или иных текущих затрат (реклама, доставка и т. д.). Поскольку речь идет о вложении значительных сумм, необходи­мо исследовать доступность капитала,
то есть возможность получить необходи­мые суммы на условиях кредита или инвестиций; оценивается также возможность перемещения средств через границу (если речь идет об уже освоенной стране, то эти характеристики получены еще в процессе анализа внутренних возможностей).

Анализ маркетинговых факторов
деятельности включает изучение характера конкуренции
на местных рынках, государственного регулирования рынка
(включая ценообразование, рекламную деятельность, экспедирование товаров и т. д.), из-

Рис. 5.3.
Соотношение предметов анализа возможностей и условий

держек
распределения продукции и доставки сырья с учетом географических и иных обстоятельств, необходимости адаптации продукции к
местной специфике.

Следует оценить необходимость адаптации применяемых технологий,
которая может быть обусловлена, например, повышенными экологическими требования­ми (возможен и обратный вариант — упрощение технологических процессов бла­годаря пониженным экологическим требованиям). Важным условием освоения страны является возможность привлечения работников из местного населения.

Наконец, необходимо рассмотреть социально-экономические факторы:
отно­шение к бизнесу в целом и в частности к иностранным предприятиям, политиче­скую и экономическую стабильность. Данная группа условий представляет общий интерес, независимо от отраслевой или иной специфики фирмы, образуя в сочета­нии с некоторыми дополнительными факторами то, что называется инвестицион­ной привлекательностью страны.
Поскольку инвестиции не являются единствен­но возможным видом международной деятельности, эта группа не играет исключительной роли, но значение ее велико. Отдельно следует оценить степень коррумпированности
местных чиновников. Воздействие коррупции на принятие решений зависит, в общем, от правовой культуры общества, степени его демокра­тизации, продуманности законодательства и свободы средств массовой информа­ции. Результаты межстрановых исследований по данному аспекту, как и по инве­стиционной привлекательности в целом, регулярно публикуются в специальных изданиях и излагаются в средствах массовой информации.

Анализ стратегических
альтернатив международной деятельности

Сопоставление условий, сложившихся в различных странах, дает основу для выбора стратегических альтернатив деятельности фирмы за рубежом. Выбор проводится по следующим аспектам18
: а) размещение производственных мощностей; б) направленность сбытовой политики; в) ассор­тимент; г) перемещение факторов производства; д) приобретение других компа­ний. Очевидно, последний пункт следует расширить, включив в него также про­дажу компаний, принадлежащих фирме, и, в целом, сделки с крупными долями в уставных капиталах, а также вхождение в разного рода альянсы и выход из них.

18
Там же

По существу, объединение альтернатив, признанных соответствующими меж­дународным целям фирмы в наибольшей степени, по всем перечисленным аспек­там воедино образует международную стратегию фирмы.
Такое объединение, ра­зумеется, не может быть механическим: все стороны деятельности фирмы взаимосвязаны, и выбор относительно любой из них почти неизбежно ограничи­вает область остальных решений. Поэтому, если это не заложено прямо в приня­тых ранее целях, следует установить приоритеты
рассматриваемых аспектов и формировать стратегию исходя из их значимости для фирмы. Например, если маркетинговое исследование показывает целесообразность изменения номенкла­туры выпускаемой продукции, то можно исходя из этого переориентировать про­изводство или изменить состав принадлежащих фирме предприятий. Но может быть и другой подход: во имя сохранения стратегически важного альянса оста­вить ориентацию производства неизменной, изменив сбытовые цели.

Вместе с тем, понятие приоритетности играет важнейшую роль в обеспечении адаптивности стратегии,
являющейся непременным условием успешности действий фирмы на сколько-нибудь протяженном отрезке времени. В силу как объек­тивных (неожиданное появление нового продукта у конкурента, резкое подоро­жание ресурсов и т. д.), так и субъективных (личные предпочтения руководства) причин, время от времени возникает необходимость разработки стратегии на ос­нове не наиболее приоритетных альтернатив, а каких-то других вариантов, при­знанных первоначально менее интересными. Если менеджмент фтрмы не готов к такому повороту событий, то новый выбор, не опираясь на тщательную предвари­тельную проработку, окажется более или менее случайным. Такое положение, ко­нечно, недопустимо для любой фирмы, предполагающей работать на международ­ном рынке и далее.

Поэтому необходимо при выборе стратегических альтернатив не ограничи­ваться определением наилучшей из них по каждой позиции, а ранжировать их в порядке убывания предпочтительности, вплоть до самых малопривлекательных.
Кроме того, надо оценить совместимость альтернатив
и исключить нереальные сочетания, что обеспечит внутреннюю непротиворечивость каждого их вариантов стратегии, принятых в качестве допустимых. Действуя таким образом, фирма все­гда имеет набор оптимальных стратегий, соответствующих возможным конкрет­ным ситуациям. Это позволяет при любом существенном изменении условий бы­стро находить адекватный ответ, сутью которого всегда является сохранение и наращивание конкурентного преимущества.

Выбор стратегических
альтернатив в стране
базирования

Такую же принципиальную структуру имеет процедура выбора стратегических альтернатив в стране базирования фирмы, опирающаяся на соответствующий анализ условий деятельности. Но, несмотря на формальное по­добие, данные два шага имеют важные сущностные отличия,
обусловленные уни­кальностью страны базирования
по сравнению с другими регионами, в которых действует фирма.

Абстрактно рассуждая, можно предположить, что для фирмы, давно и прочно обосновавшейся на международных рынках, страна базирования не имеет особо­го значения, поскольку такая фирма пользуется выгодами размещения во всех освоенных странах. Однако, как отмечает М. Портер, такой довод редко бывает справедлив, ибо «роль страны в международном успехе гораздо более тонка и не сводится к стоимости факторов… ...Ирония судьбы в том, что чем в большей степе­ни конкуренция становится глобальной, тем более важное значение приобретает база фирмы в своей стране». 19
Поэтому следует уделять особое внимание именно данному разделу анализа условий деятельности.

19
М. Портер.
Международная конкуренция. — М.: Международные отношения, 1993, с. 663.

Сформировавшийся в стране базирования национальный ромб
должен слу­жить надежной опорой для достижения успеха в глобальной конкуренции. Если он не обладает преимуществами, то и шансы на успех международной деятельно­сти фирмы невелики. В связи с этим, при всей значимости изучения условий за рубежом, первоочередную роль всегда играет адекватная и своевременная оценка тенденций развития обстановки у себя дома.
Заметим, что само понятие дома лишь отчасти связано с первоначальным происхождением фирмы, так как для достижения успеха в глобальной конкуренции может оказаться целесообраз­ным перенести ее основную базу в другое место; более того, «фирма может иметь разные основные базы для отдельных видов бизнеса».20
Таким образом, анализ местных условий в другой стране важен не только сам по себе как база для после­дующего выбора стратегических альтернатив, но и для сравнения их с условиями в стране базирования и оценки целесообразности переноса места базирования фирмы в целом или некоторых видов бизнеса, представленных филиалами или отделениями.

20
Там же

Стратегия фирмы является результатом объединения признанных наиболее перспективными альтернатив деятельности в стране базирования и за рубежом. При этом, как и при любом объединении такого рода, необходимо обеспечить не­противоречивость, а еще лучше — взаимную поддержку элементов. Но в данном случае взаимная поддержка имеет более глубокий смысл, связанный с неравно­значностью
объединяемых групп. Как бы далеко и успешно фирма ни продвину­лась на международном рынке, корни ее успеха находятся в стране базирования, где должно быть обеспечено эффективное сочетание благоприятных для данного бизнеса условий и реально располагаемых фирмой возможностей; «глобальная стратегия, может свести к минимуму или компенсировать невыгодные моменты, однако она редко может создать конкурентное преимущество, если фирма не рас­полагает основательной базой в своей стране».21
Поэтому именно стратегические альтернативы в своей стране имеют безусловный приоритет перед зарубежны­ми при возможном конфликте двух групп и вообще в ситуации выбора.

21
Там же ,с.655

5.3. ОРГАНИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В МЕЖДУНАРОДНОЙ ФИРМЕ

Осуществление рассмотренного выше процесса стратегического планирования требует прежде всего наличия в фирме сотрудников, для которых выполнение направленных на его реализацию функций является прямой обязанностью
и соот­ветствует их компетенции.
Поскольку фирма структурирована, то есть в ее соста­ве выделяются определенным образом скоординированные и соподчиненные службы и подразделения, эта деятельность также должна быть как-то локализова­на с
целью наиболее эффективной реализации данного процесса.

Значит, в проблеме организации стратегического планирования выделяются две основные составляющие: создание соответствующей структуры и обеспече­ние ее функционирования.

Казалось бы, первая из них носит частный характер и актуальна лишь в том случае, когда стратегическое планирование в данной фирме не осуществляется вообще — иначе достаточно наладить деятельность персонала, которому эта зада­ча поручена. Но на самом деле именно неудачное, нерациональное построение организационных связей служит обычно главной причиной неэффективного ре­шения поставленных задач, поэтому указанные составляющие необходимо рас­сматривать в их неразрывном единстве
(другое дело, что в зависимости от размера фирмы, ее возраста и других причин, определяющих степень ее организационной структуризации, речь может идти либо о собственно создании, либо о корректи­ровке сложившегося положения).

Обеспечение деятельности созданной структуры предполагает выделение всех необходимых для этого ресурсов и их эффективное использование. Иначе говоря, внедрение стратегического планирования связано с ответом на ряд вопросов: кто будет участвовать в решении соответствующих задач? на каких принципах будет строиться деятельность участников? как мотивировать их деятельность? как обеспечить необходимую им информацию? Последний вопрос несколько выделя­ется из общего ряда, поскольку имеет два разнородных аспекта, затрагивающих состав базы данных и способ обработки и хранения данных. Второй аспект важен с точки зрения оценки ресурсов, так как он практически полностью перекрывает вопросы материально-технического обеспечения стратегического планирования; однако, в отличие от первого, он не связан с рассматриваемой областью менедж­мента, имея явно общий и к тому же технический характер, и поэтому выходит за рамки изучаемой проблематики.

Таким образом, организация стратегического планирования предполагает ре­шение следующих задач: а) создание управленческой структуры, реализующей функцию стратегического планирования; б) разработка правил ее функциониро­вания; в) подбор и мотивация персонала; г) организация информационного обес­печения.

СОЗДАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ СТРУКТУРЫ

Как отмечалось выше, стратегические решения по международной деятельнос­ти фирмы должны вырабатываться только в рамках единой управленческой структуры, ответственной за стратегическое планирование в целом, причем ука­занное требование инвариантно относительно конкретного типа организацион­ной структуры управления (региональная, функциональная и др.).22
В связи с этим возникают следующие вопросы: как связаны эти два одноименных поня­тия сегодня? как они должны соотноситься? возможно ли осуществление стра­тегического планирования на базе ранее сформированной организационной структуры управления? Поскольку последний из них допускает однозначный ответ, который во многом указывает также направленность двух первых, сразу же дадим его: нет.

22
Термин «структура» употребляется здесь в двух разных смыслах: как определенная часть фирмы и как одна из основных характеристик всей фирмы. К сожалению, развести их довольно трудно, так как ни для одного значения не существует удовлетворительных синонимов (в первом смысле можно было бы использовать термин «организация», но он все же традиционно соответствует не части фирмы, а всей хозяйственной единице).

Дело в том, что организационные структуры управления, традиционно изоб­ражающиеся в древовидной форме и охватывающие всю исполнительскую вер­тикаль: от генерального директора до цехов, отделов и иных подразделений — де-факто ориентированы на оперативное управление
деятельностью фирмы. Это совершенно естественно и вполне оправдано, так как именно данная работа за­нимает основное время, внимание и усилия руководителей, но не дает никаких оснований считать указанные структуры универсальными, характеризующими весь менеджмент фирмы. Встречающаяся в наших акционерных обществах «ра­ционализация» подобных изображений путем надстраивания сверху дополни­тельных этажей, обозначающих общее собрание участников и совет директоров как высшие инстанции, свидетельствует о распространенном стремлении к та­кого рода универсализации, но реально приводит только к потере всякого смыс­ла, поскольку эти две части схемы могут образовывать единую вертикаль лишь на бумаге.23

23
Впрочем, аналогичные примеры можно найти и в западной литературе (см., например: М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.
Основы менеджмента. — М.: Дело, 1995,с. 336).

Вместе с тем, попытки строить систему стратегического планирования на ос­нове организационной структуры управления фирмой принципиально неконструктивны,
так как приводят к тому, что приоритет оперативных задач по отноше­нию к перспективным, заведомо обеспеченный из-за их неотложности и нагляд­ности, усиливается еще больше благодаря приспособленности используемого уп­равленческого механизма именно к их решению.
Более того, любой фрагмент этого механизма будет воспроизводить сложившиеся подходы,
и при отсутствии проти­вовеса в виде других информационных и субординационных связей, реализую­щих иные управленческие функции, преодолеть этот приоритет непросто. Поэто­му для полноценного стратегического планирования, которое способно обеспечить системное принятие эффективных решений, необходимо создать особую структуру, все связи и взаимодействия внутри которой направлены именно на данный вид управленческой деятельности.

Таким образом, хотя львиная доля трудозатрат менеджерского корпуса любой фирмы неизбежно связана с текущим планированием и оперативным управлени­ем и, следовательно, удельный вес работ стратегического характера не может быть значительным (скорее всего он будет того же порядка, что у отдельных подсистем оперативного уровня), значимость этих двух групп с позиций построения систе­мы управления фирмой вполне сопоставима. Фактически речь идет о появлении в системе второго измерения,
позволяющего «подняться над повседневной суетой» и оценить происходящее другими глазами. Важно, что эффект от такого меропри­ятия не сводится к совершенствованию собственно планового контура. Аргумен­тируя необходимость перехода к многомерной (в частности, двумерной) органи­зации, У. Кинг и Д. Клиланд замечают, что новые идеи, являющиеся залогом будущего фирмы, «могут легко затеряться в бюрократических лабиринтах. ...Для того, чтобы авторы идей могли рассчитывать на внимание и оценку, необходимо разорвать рамки высокоструктурированной оперативной организации. Дополня­ющая ее организация планирования представляет собой механизм достижения этой цели».24

24
У. Кинг, Д. Клиланд.
Стратегическое планирование и хозяйственная политика. — М.:Прогресс, 1982,с.316.

Такой подход уже достаточно давно применяется рядом крупных транснацио­нальных компаний на основе различных моделей.

Например, корпорация IBM
ввела программную структуру управления, позволив­шую ей разрабатывать и реализовать стратегии на разных рынках сбыта своей про­дукции, включая авиаперевозки, промышленность, торговлю, государственные ве­домства. Texas Instruments
успешно применила матричную структуру, в которой каждая цель, стратегия и программа тактических действий закрепляются за конк­ретным руководителем, отвечающим, как правило, также и за текущую производ­ственную деятельность; примечательна характеристика внедренной системы дол­госрочного планирования, данная одним из руководителей фирмы, как системы управления нововведениями. Внедрение стратегического планирования в General Electric
осуществлялось путем реорганизации корпорации и создания на базе 150 . отделений 43 стратегических хозяйственных единиц, каждая из которых включала одно или несколько смежных направлений бизнеса, имеющих четкую специализа­цию, конкурентов, рынок; в данном случае система стратегического планирования оказалась построена на основе существующей иерархической структуры, предназ­наченной для оперативного управления. В дальнейшем эта концепция получила развитие при реорганизации корпорации Westinghouse Electric,
где все 230 отделе­ний сохранили оперативную самостоятельность, но стратегические решения стали приниматься на уровне специально созданных на их основе 37 базовых хозяйствен­ных единиц.25

25
Там же, с. 317-327.

РАЗРАБОТКА ПРАВИЛ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СТРУКТУРЫ

Формальная и неформальная организационная культура

Правила функционирования созданной структуры закрепляются в должностных инструкциях, положениях о службах и подразделениях, других документах, рег­ламентирующих взаимодействия внутри фирмы и с третьими лицами. Определяя перечень функций, выполняемых обеспечивающими ее деятельность сотрудника­ми, их обязанности, полномочия и ответственность, а также характер задач, реша­емых различными подразделениями фирмы в ее рамках, все эти документы, с од­ной стороны, создают основу для эффективного стратегического планирования; с другой стороны, они являются частью множества внутренних нормативных, ди­рективных и информационных документов, регулирующих деятельность фирмы. Указанное множество формально отражает нормы поведения, роли и установки, сложившиеся в фирме и образующие ее организационную культуру —
фактор, от которого успех стратегического планирования зависит в решающей степени.

Вместе с тем, многие ценности организационной культуры реализуются не­формальным образом —
через традиции и принципы, в основе которых лежат как исторически обусловленные особенности самой фирмы и привычки ее руководи­телей, так и национальная специфика (в отличие от формальных правил, где веду­щая роль принадлежит рациональным мотивам, не связанным с историей). Они не всегда являются объектом внимания руководителей, и их влияние подчас даже не осознается, но такой фон деятельности фирмы в целом и ее менеджеров в част­ности существует всегда, и важнейшая задача последних — сделать так, чтобы он оказывал позитивное воздействие на эту деятельность, то есть способствовал дос­тижению поставленных целей.

Границы между двумя способами достаточно подвижны: некоторые неписаные нормы могут быть со временем зафиксированы документально и, напротив, кор­ректировка документов может не сразу привести к изменениям в поведении работников, поскольку записанная ранее норма сохранится, перейдя в разряд не­формальных. Такая инерционность играет существенную роль с позиций менед­жера, приводя в сочетании с отсутствием достаточной ясности по поводу факторов и направлений изменения норм и ценностей, к слабой управляемости организаци­онной культуры. Это обстоятельство необходимо учитывать при любых управлен­ческих нововведениях.

Культура стратегического планирования

Создание системы стратегического планирования связано с развитием организа­ционной культуры и обособлением в ее составе особой культуры стратегического планирования;
однако последняя, в отличие от организационной культуры в це­лом, которая изначально возникает как неотъемлемая часть инфраструктуры дея­тельности фирмы и позитивно или негативно всегда влияет на эффективность управления, должна развиваться осознанно и целенаправленно.
Данный процесс требует определенных дополнительных усилий со стороны руководителей и по­этому может восприниматься ими как избыточный, но иного рационального пути не существует: «...для этого требуется пять—восемь лет при оптимальных услови­ях. Однако игнорировать планирование — значит стать жертвой планов конкурентов, а осуществлять формальное планирование без создания культуры плани­рования — сделать ту же ошибку, заплатив еще дороже».26

26
Там же, с. 299.

Независимо от особенностей развития и условий деятельности конкретной фирмы, культура стратегического планирования должна базироваться на следую­щих общих принципах
27
:

1) стратегическое планирование — это работа, выполняемая самими руководи­телями,
а не плановой службой для них; основная роль плановика в данном случае — обеспечение работы системы планирования;

2) все менеджеры, принимающие участие в стратегическом планировании, должны иметь адекватную информацию о вероятных возможностях фирмы
и условиях ее развития в будущем (традиционно такими данными распола­гают только высшие руководители);

3) система стимулирования в фирме должна не допускать поощрения теку­щих результатов за счет долгосрочных;
руководители должны отвечать за выполнение как краткосрочных, так и перспективных планов;

4) внедрение стратегического планирования должно осуществляться на осно­ве продуманной стратегии, предусматривающей постепенный переход к но­вым методам
и использование всех преимуществ уже сложившейся куль­туры планирования.

27
Там же, с. 303-309.

Последний тезис тесно связан со сделанным выше замечанием об инерционно­сти и слабой управляемости организационной культуры. Бесспорно, если она об­ладает достоинствами, которые могут быть использованы при стратегическом планировании, их следует использовать — но для этого необходимо предваритель­но изучить саму организационную культуру, включая ее формальные и нефор­мальные проявления. Такой анализ позволит получить необходимые сведения об искомых преимуществах, и, что еще более важно, о тех обстоятельствах, которые будут препятствовать внедрению новой системы. Если подобные препятствия формального характера еще удается снять волевым путем, то к неформальным правилам такой подход применим далеко не всегда. Поэтому, в общем случае, по каждой из выявленных норм должно быть принято одно из трех решений: либо на нее можно и нужно опираться,
либо ее надо пытаться изменить
(что требует не только знаний о необходимых для этого действиях, но и времени), либо придется менять проект;
нельзя только игнорировать их существование, хотя именно это часто и происходит.

Специфика культуры стратегического планирования в международной фирме

В международной фирме проблемы, связанные с организацией стратегического планирования и исследованием организационной культуры в целом, приобретаютотчетливо выраженный специфический характер. Ее зарубежные предприя­тия неизбежно испытывают одновременное воздействие двух национальных куль­тур:
своей страны и страны размещения. Результирующая этого совместного воздействия зависит от многих обстоятельств, включая стратегию фирмы в дан­ном отношении, и в той или иной степени включает элементы обеих культур. Это обстоятельство осложняет анализ внутренней среды фирмы, увеличивая удельный вес индивидуальных характеристик, но в то же время создает дополнитель­ные возможности для организации работоспособной системы.

Дело в том, что стратегическое планирование, будучи относительно автоном­ной системой, базируется в конечном счете на общей культуре фирмы. Вместе с тем, как известно, в мире существуют различные типы организационной культу­ры, во многом имеющие национальную привязку (например, американская и японская модели28
), в рамках которых формируются разные предпосылки страте­гического планирования; так, в условиях фаталистического отношения к реаль­ности, распространенного в консервативных религиозных обществах, «трудно убедить персонал заниматься планированием на будущее»29
. Поэтому в той сте­пени, в какой фирма способна управлять организационной культурой в своих за­рубежных предприятиях, она может влиять на потенциал
создаваемой системы стратегического планирования.

28
Там же, с. 292-296.

29
Джои Д. Дэниелс, Ли X. Радеба.
Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции. — М.: Дело Лтд, 1994, с. 94.

Разумеется, если все стратегические решения вырабатываются и принимают­ся централизованно, в головном офисе, трудно ожидать, что какое-либо влияние на этот процесс окажут зарубежные ценности и нормы (речь идет, подчеркнем, именно о процедуре, а не о содержательной стороне планов). Если же в силу круп­ных масштабов зарубежных операций или по другим причинам управление де­централизовано и не только оперативные, но и стратегические решения принима­ются на местах (ниже показано, что хотя бы частичная децентрализация весьма желательна), то, регулируя соотношение элементов, характерных для стран бази­рования и пребывания (в качестве основных инструментов здесь выступают под­бор персонала, его обучение и издание нормативных документов), можно добить­ся определенных сдвигов в желаемом направлении.

В целом вопрос, должна ли компания менять свою обычную практику, чтобы добиться успеха в чужой стране, не имеет простого ответа30
— и, в том числе, при­менительно к стратегическому планированию. Как и в общем случае, здесь акту­альна рекомендация избегать крайностей полицентризма
(чрезмерной обеспоко­енности реальной или мнимой уникальностью любых зарубежных операций) и этноцентризма
(пренебрежения действительными межстрановыми различиями), создавая гибридные формы деятельности,
не совпадающие ни с методами, приме­няемыми международной фирмой в своей стране, ни с практикой местных фирм.31
Но все же к модификации апробированной методологии управления, если она построена в принципе грамотно и привела к определенным достижениям в своей стране, следует относиться с особой осторожностью: общий подход к стра­тегическому планированию способствует не только взаимопониманию менед­жеров, необходимому для функционирования фирмы как единого целого, но и максимальному использованию преимуществ страны базирования в глобальной конкуренции.

30
Там же, с. 83.

31
Там же, с. 103.

ПОДБОР И МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

Необходимость создания для стратегического планирования особой структуры, не связанной с решением оперативных задач, определяет специфику кадрового обеспечения этой функции. Очень важно понять, что требование независимости от текущих вопросов относится именно ко всей структуре в целом,
а не к отдельным ее звеньям и исполнителям. Это означает, что организация стратегического планирования не предполагает создания специального подразделения,
реализую­щего данную функцию, или, по крайней мере, не опирается на такую меру как на необходимое условие — вполне достаточно тех служб и менеджеров, которые уже работают в фирме, но их надо ориентировать на другой способ взаимодействия, отличающийся от принятого, для текущего управления.

Суть рекомендуемого подхода непосредственно вытекает из изложенных выше принципов культуры стратегического планирования и сводится к следующему. Ни одно из звеньев организационной структуры управления фирмой само по себе — ни плановая служба, ни руководители фирмы — не в состоянии эффективно осуществлять эту функцию. Только совместная работа представителей раз­личных групп персонала по тщательно разработанным процедурам приведет к желаемому результату.

Этим и определяется главный критерий подбора кадров
для данной структу­ры: способность решать на приемлемом уровне все задачи, которые возлагаются в ее рамках на сотрудника, занимающего определенную должность. Собственно, ничего нового в такой формулировке нет — она совершенно тривиальна и годится для любой подсистемы управления, но одно обстоятельство делает ее существен­ной: речь ведь идет, как правило, не о наборе персонала со стороны, а об оценке соответствия уже работающих менеджеров
новым требованиям. Иными словами, если человек прекрасно показал себя как руководитель в повседневной деятель­ности фирмы, но не проявляет склонности к выполнению функций, возлагаемых на него его ролью в системе стратегического планирования, должен ставиться во­прос о его соответствии занимаемой должности.
В этой связи особую важность приобретает формулировка задач, которые должен решать каждый участник про­цесса.

Распределение функций по стратегическому планированию

Предлагая приведенное ниже распределение функций по стратегическому плани­рованию, У. Кинг и Д. Клиланд подчеркивают, что роли плановых служб и линей­ных руководителей должны реализовать отношения симбиоза участников процес­са, отношения взаимной поддержки.32

32
У. Кинг, Д. Клиланд.
Стратегическое планирование и хозяйственная политика. — М.:Прогресс, 1982,с. 336.

К основным задачам высших руководителей
фирмы относятся: а) создание структуры стратегического планирования; б) стимулирование участников; в) раз­работка основных направлений деятельности фирмы на долгосрочную перспек­тиву; г) обеспечение климата в коллективе, благоприятствующего превращению долгосрочного планирования в «образ жизни»; д) обеспечение связи между от­дельными звеньями и исполнителями. За плановой службой
закрепляются сле­дующие функции: а) инициирование планового процесса; б) организация про­цесса планирования; в)анализ и оценка предложений; г) консультирование других участников. Самым, вероятно, нетрадиционным моментом является вов­лечение в стратегическое планирование третьей группы — линейных руководи­телей
(вплоть до управляющих низовыми звеньями), роль которых теперь кар­динально меняется: от пассивного получения принятых «наверху» решений для исполнения — к активному участию в их выработке. Именно от .менеджеров среднего звена должны поступать в плановую службу предложения по перспективам развития фирмы,
становящиеся там предметом оценки, взаимного сопо­ставления и объединения с целью последующей передачи другим функциональ­ным службам и, в конечном счете, руководству — «такая нехитрая политика позволяет обеспечить необходимый объем знаний и заинтересованность в пла­нировании, которых нельзя добиться никакими административными приказами и призывами».33

33
Там же, с. 337.

Не будет большим преувеличением сказать, что наибольшая дополнительная нагрузка в связи с организацией стратегического планирования ложится на руко­водство фирмы, особенно на первое лицо. В отличие от плановиков, которые, так­же имея солидную нагрузку, могут просто увеличить свой штат, и от линейных менеджеров, нацеленных все же на эпизодическое решение локальных задач, ге­неральный директор фирмы должен постоянно делить свое ограниченное время между оперативными вопросами, стратегическими проблемами и организацией системы стратегического планирования.

Зачастую выходом из создающегося цейтнота становится самый плохой вари­ант, оправдываемый постоянной загруженностью текущими делами: установить приоритеты этих трех направлений деятельности, совпадающие с порядком их перечисления выше, и стараться решить в соответствии с ними все возникшие за­дачи. Реально следование таким путем приводит к расширению рабочего дня да­леко за его нормальные границы и сумбурным попыткам рассмотреть перспекти­вы развития фирмы за счет дополнительного времени. При этом на вопросы организации системы времени уже не остается вовсе, что вполне гарантированно определяет низкую эффективность указанных попыток.

Конечно, разумный руководитель распределяет время на основе определен­ных приоритетов, но порядок их должен быть диаметрально противополож­ным, Первоочередное внимание следует уделять организации системы,
так как без нее планирование всегда будет осуществляться спонтанно и плохо — либо из-за отсутствия утвержденных рациональных процедур, либо из-за их неполного выполнения вследствие слабой мотивации участников. В принципе это является не только необходимым, но и достаточным условием, поскольку, если роли участников распределены правильно, то остается только адекватно их исполнять всем участникам, включая руководителей фирмы; тогда и стра­тегические, и текущие проблемы будут рассматриваться вовремя и в полном объеме.

Возникает естественный вопрос: за счет каких же резервов у генерального ди­ректора появляются возможности справиться со всеми делами? Ответ здесь один: за счет делегирования полномочий.
Первое лицо фирмы невозможно заме­нить при решении стратегических вопросов, поэтому, когда у него нет на это вре­мени, ими не занимается никто; существенно, что ими «можно» не заниматься, ибо они обычно не воспринимаются как животрепещущие. Но подавляющая часть оперативных задач не может быть отложена на будущее и, вместе с тем, соответствует компетенции его заместителей,
которые могут их решать вполне эффективно; понятно, для того, чтобы выполнять при этом свои функции по стратегическому планированию, им, в свою очередь, необходимо делегировать часть оперативных полномочий на следующий уровень управленческой иерар­хии.

Мотивация участников процесса стратегического планирования в международной фирме

У руководителя международной фирмы сложность возлагаемых на него задач, связанных с организацией системы стратегического планирования, усугубляется межкультурными различиями стран пребывания и, следовательно, участвующих в ее функционировании сотрудников. Наиболее заметные трудности могут воз­никнуть в области мотивации участников процесса, поскольку она опирается на определенные ценности, совокупность которых у каждой местной национальной культуры, действительно, своя и нередко резко контрастирует с набором, харак­терным для страны базирования.

Это может послужить дополнительным тормозом в данной работе, препят­ствуя вовлечению в подготовку перспективных планов линейных менеджеров, работающих на зарубежных предприятиях, если они имеют местное происхож­дение; такой способ решения проблемы означает, по существу, принесение стра­тегических интересов в жертву оперативным.
Другой, не менее радикальный, способ избежать плохого взаимопонимания участников стратегического плани­рования заключается в отказе от использования местных кадров в качестве руко­водителей зарубежных предприятий и продвижении на соответствующие долж­ности исключительно менеджеров из страны базирования фирмы. В общем случае его тоже нельзя признать удовлетворительным, так как подобная кадровая поли­тика может войти в противоречие с интересами самой фирмы по другим аспектам;
к тому же проблема все равно остается, но переходит на следующий управленчес­кий уровень.

На самом делене надо жертвоватьни системой стратегического планирова­ния, ни эффективной кадровой политикой. Их вполне можно и нужно совместить, но для этого необходимо одно условие: осуществлять мотивацию каждого сотруд­ника в соответствии с привычными для него нормами поведения и системой цен­ностей.

Данная проблема носит общий характер: какую бы должность ни занимал со­трудник, мотивация должна быть хорошо продуманной и строиться на адекват­ных представлениях вышестоящего руководителя о национальных и других его особенностях. Вместе с тем, учитывать должностное положение все же следует, по крайней мере, в двух аспектах.

Во-первых, непосредственно связанная с этим положением область ответ­ственности определяет ожидаемую цену его ошибок,
и дороже всего для фирмы обходятся ошибки руководителей.34
Особенно велика эта цена может оказаться, когда речь идет о стратегических решениях, а ведь именно управляющие зарубеж­ными предприятиями являются источником предложений (хотя и не единствен­ным) по перспективам развития международной фирмы.

34
Хотя известны случаи, когда убийственной для фирмы становится ошибка мелкого клерка: достаточно вспомнить неудачные биржевые операции Ника Лисона, пустившие в 1995 г. на дно старейший английский банкBarings
— но фактически виновато было руководство банка, наделившее его чрезмерными правами.

Во-вторых, принципиально безупречное требование правильной мотивации не всегда удается полностью выполнить, поскольку принимать во внимание надо множество моментов, имеющих значение для разных людей и далеко не всегда известных. На самом деле какая-то часть из них все равно остается без должного внимания, и вопрос заключается не столько в том, чтобы охватить все, сколько в том, чтобы сделать процесс отбора управляемым.
Это означает, что для каждой группы лиц, участвующих в стратегическом планировании, должны быть выяв­лены наиболее приоритетные моменты, которые имеют особое значение для эффективного выполнения их ролей и которые по этой причине упускать из виду крайне нежелательно.

Такого рода ранжирование в большой степени зависит от специфики конкрет­ной фирмы (которая, в свою очередь, зависит от страны базирования и личных предпочтений высших руководителей), определяющей как расстановку показате­лей, так и сам их состав, поэтому общие рекомендации здесь могут носить сугубо ориентировочный характер.

Использование межстрановых сравнений в мотивации участников

С учетом последнего замечания воспользуемся системой показателей, исследо­ванных в известной работе Г. Хофштеде по межстрановому сравнению связанных с работой ценностей.35

35
G. Hofstede.
Cultures and Organizations. — Harper Collins Publishers, 1994.

Особенности задач, выдвигаемых перед руководителем предприятия (филиа­ла, отделения) как участником процесса стратегического планирования, позволя­ют рассматривать избежание неопределенности
(uncertainty avoidance) как харак­теристику, играющую важнейшую роль в его мотивации. Низкое значение этого показателя (как, например, в США— 11 баллов, в Дании — 23 балла по 120-балль­ной шкале) показывает возможность и желательность предоставления eмy
макси­мальной свободы выбора
при разработке предложений по перспективам развития, в то время как высокое значение (Япония — 92, Турция — 85) говорит о необходи­мости передачи местным руководителям более определенной информации, вклю­чающей разнообразные прогнозы, оценки и приоритеты. В общем случае попытка вовлечь, допустим, турецкого менеджера в разработку стратегии международной фирмы, применяя к нему подход, оправдавший себя с американским менеджером, приведет к сильному внутреннему сопротивлению и, как следствие, к недостаточ­ной проработке перспектив и низкой эффективности работы.

Существенное значение в данном контексте имеют дистанция власти
(powerdistance) и мужественность
(masculinity).

Высокое значение первого показателя, отражающее выраженную общую при­вычку к централизации,
автократичному стилю принятия решений и настроен­ность подчиненных на постоянный контроль (например, Индия — 77), означает, что процесс подготовки предложений должен быть очень хорошо организован; предоставление свободы в процедурном отношении может создать у менеджера ощущение ненужности его работы и привести к соответствующему результату. Напротив, зарегулированность данной процедуры и чрезмерный контроль со сто­роны руководства фирмы будут восприниматься местным директором предприятия в Австрии (11 баллов) или Дании (18) как проявление недоверия, что также не способствует совместной работе.

Высокая оценка по второму показателю (Япония — 95) означает напористость, готовность к постоянному соревнованию, нацеленность на успех, что само по себе предрасполагает к активности в выборе перспектив;
в то же время, она решающим образом влияет на выбор стратегических решений и на характер предложений в перспективные планы фирмы, отражая агрессивный способ освоения действи­тельности и, в частности, ведения бизнеса. С другой стороны, низкая оценка (Дания — 16) говорит о большей нацеленности на человеческие отношения,
гуман­ность, компромиссы, о том, что работа — не самоцель; в этом случае руководству фирмы надо иметь в виду, что выдвигаемые местными менеджерами предложе­ния несут на себе отпечаток такого «мягкого» отношения к жизни, а процесс их разработки следует активно стимулировать.

Наконец, что касается последнего из предложенных Г. Хофштеде показателей — индивидуализма
(individualism), его влияние в стратегическом планировании наи­меньшее, но тоже ощутимое. Чем ниже оценка здесь, тем большее воздействие способны оказать личные взаимоотношения
на действия менеджера, тем сильнее его вера в коллективные решения
и ощущение принадлежности к единой органи­зации; повышение оценки отражает наличие более рациональных мотивов работы в данной фирме. Поэтому от менеджера из Колумбии или Пакистана (соответ­ственно 13 и 14 баллов) меньше оснований ожидать сепаратистских замыслов, но меньше и оснований полагаться на самостоятельность и объективность его оце­нок; вместе с тем, эти оценки будут, вероятно, согласованы с помощниками, а уча­стие в работах по стратегическому планированию в значительной мере диктуется неформальными соображениями, замешенными на эмоциях. С другой стороны, директор американского предприятия (91 балл) почти всецело ориентирован на реализацию собственной инициативы
и на лидерство, не обязательно ограничива­ющееся масштабами филиала; его связывают с фирмой отношения взаимной выго­ды,
а, значит, разработка предложений для передачи плановой службе фирмы дол­жна опираться на стимулирование.

Когда говорят о стимулировании, обычно имеется в виду денежное вознаграж­дение за выполненную работу (хотя оно может выплачиваться также в виде цен­ных бумаг, что не меняет сути). Но на самом деле, кроме денег, есть и другие мотивы,
заставляющие людей работать: интерес к данной деятельности, возможность привлекательных контактов, социальный статус и др. — значимость которых ва­рьируется в разных странах; это обстоятельство необходимо учитывать при моти­вации менеджеров в рассматриваемой области. Действительно, если в Японии основной смысл работы — обеспечение средств к существованию (45,4% опрошен­ных), то можно ожидать, что проблему участия японского менеджера в работе в каждом втором случае удастся решить с помощью денег. Но этот подход сработа­ет лишь с одним из трех американцев и одним из четырех голландцев; для после­дних возможность заниматься самой деятельностью почти столь же привлека­тельна, как ее оплата (соответственно 23,5% и 26,2%).

ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ

Обратная связь с покупателями как элемент системы стратегического планирования

На каждом этапе стратегического планирования используется большое количе­ство разнообразных данных, что отражает действительную потребность системы управления в постоянной и объективной оценке положения фирмы. Однако есте­ственное стремление обеспечить руководителей необходимым объемом информа­ции способно обернуться своей противоположностью, если при этом образуется неупорядоченный и неуправляемый поток, в котором отсутствие одних данных маскируется избытком других. В этой связи перед менеджером, организующим стратегическое планирование, возникает задача упорядочить указанный поток,
придав ему рациональную структуру и обеспечив наличие необходимых объемов данных по каждому разделу.

Состав информации, необходимой для принятия стратегических решений на том или ином этапе, определяется описанными выше потребностями соответству­ющих аналитических задач, и, в принципе, для получения полного ее перечня до­статочно свести эти частные списки воедино. В то же время следует учесть неко­торые дополнительные соображения, которые имеют существенное значение для обеспечения эффективности отдельных решений и процесса в целом.

Необходима верификация
результатов исследований, относящихся как к по­тенциалу фирмы, так и к условиям ее деятельности. Практически всегда суще­ствует вероятность того, что в силу каких-то причин: неполноты или неточности исходных данных, методических слабостей, субъективности экспертов или менед­жеров — использование этих результатов приведет к выбору не самых лучших на данный момент решений.

Возможно частичное решение этой проблемы за счет привлечения сторонних аналитиков,
но такой подход имеет очевидные слабости. Во-первых, не всякая фирма может позволить себе часто пользоваться услугами высококвалифициро­ванных и, следовательно, высокооплачиваемых специалистов. Во-вторых, по­скольку стратегическое планирование является не редким эпизодом, а, напротив, системно осуществляемым на постоянной основе процессом, фирма должна иметь в штате работников, способных решать соответствующие задачи постоянно и в любой момент. Наконец, в-третьих, сторонние эксперты тоже могут ошибаться. Поэтому привлекать их к анализу сложившегося положения и разработке предло­жений целесообразно либо до тех пор, пока фирма не располагает дееспособной структурой стратегического планирования, либо для выполнения разовой работы в особо сложной ситуации.

Есть лучший способ, причем лучший во всех указанных отношениях. Только одно мнение обладает абсолютной ценностью в рыночной среде, и оно принадле­жит, конечно, покупателю — вот его-то и надо рассматривать в качестве сторонне­го эксперта, способного дать нужные для планирования оценки. Такие оценки никак не могут заменить результатов количественного и качественного анализа, но могут внести определенные коррективы в их интерпретацию.
Для того, чтобы располагать достоверной информацией на этот счет, необходимо наладить посто­янно действующую обратную связь, то есть с определенной частотой проводить опросы покупателей, охватывающие то или иное число сторон деятельности фирмы в соответствии с решаемой стратегической проблемой.

Пример структуры подобного опроса приводится У. Клиландом и Д. Кингом.36

36
У. Кинг, Д. Клиланд.
Стратегическое планирование и хозяйственная политика. —М.:Прогресс, 1982, с. 251-254. Там же, с. 51.

Примененный ими при обследовании одной фирмы вопросник содержал 9 разде­лов:

• общие параметры;

• репутация персонала;

• способность общаться с потребителем;

• умение и возможности в управлении проектами;

• способность удовлетворять нормальные требования потребителя;

• способность реагировать на особые требования потребителя;

• умение вести переговоры;

• специфические способности;

• характеристики продукции.

Результаты обследования оказались неожиданными для руководства фирмы, показав ее как технически компетентную и честную организацию, но пренебрегаю­щую требованиями потребителя и в целом лишенную рыночной активности. Кро­ме того, проведенный опрос собственных сотрудников выявил наличие расхожде­ний между их представлениями об облике фирмы и реально сложившейся репутацией среди потребителей.

Нет оснований полагать, что данная фирма представляет собой исключение — напротив, подобное расхождение достаточно типично; вместе с тем, «часто влия­ние этих различий на текущую деятельность фирм менее важно, чем их потенци­альное влияние на будущее».37
Последнее замечание подтверждает необходи­мость введения обратной связи с покупателями в систему стратегического планирования в качестве постоянно действующего элемента.

37
Там же

Данное мероприятие преследует две цели: а) корректировка оценок, использу­емых для принятия стратегических решений; б) улучшение репутации фирмы. Смысл первой из них вполне ясен: поправки на сложившуюся репутацию должны вноситься на всех этапах процесса, причем весьма желательно сохранять оценки покупателей отдельно даже после корректировки, вплоть до самого момента при­нятия решения, с тем, чтобы каждый участник процесса мог учесть эту важней­шую информацию в неискаженном виде. Совершенствование механизма сбора и обработки стратегической информации позволит перевести ошибки, появляющи­еся из-за невнимания к реакции рынка, из разряда системных в случайные. Что касается улучшения репутации, эта задача носит одновременно и стратегический, и оперативный характер, так как от результата ее решения зависят как объем те­кущих продаж фирмы, так и перспективы ее развития.

Особенности информационного обеспечения стратегического планирования в международной фирме

Выход на международный рынок вносит в указанную проблему дополнительные сложности.

Прежде всего, существенно возрастает объем работы
по опросу покупателей и обработке полученных данных. Такой опрос желательно проводить в каждой стране, потребляющей продукцию фирмы, а также в регионах предполагаемого освоения, что многократно увеличивает число респондентов по сравнению с ис­следованием на внутреннем рынке. В определенной степени эту зависимость мож­но ослабить, применяя строго избирательный подход к сбору данных, то есть осу­ществляя полномасштабные обследования лишь изредка и пользуясь в основном результатами сокращенных опросов,но в любом случае это создает дополнитель­ную финансовую нагрузку.

Другая причина роста объема работы заключается в необходимости дифферен­циации опросных листов
с учетом национальных традиций, приоритетов и особен­ностей культуры бизнеса. Даже отношение к выпускаемой фирмой продукции в разных странах может формироваться неодинаково, по разным критериям; тем более, межстрановые различия существуют в отношении другой составляющей репутации фирмы — восприятия ее как организации: обстоятельства, важные в США, могут не играть особой роли в России и т. д.38

38
Для иллюстрации можно воспользоваться описанным выше примером Кинга и Клиланда: в качестве признака низкой рыночной активности у обследованной фирмы потребители ее продукции отметили отсутствие связей с ними по поводу важнейших кадровых изменений (с. 254); трудно представить, чтобы это обстоятельство имело значение для российских потребителей.

Важнейшим фактором в отношении к фирме становится репутация страны ее базирования,
сложившаяся на основе деятельности предшественников. Напри­мер, любая японская или американская фирма при проникновении на российский рынок бытовой электроники заведомо имеет преимущество перед любой китай­ской благодаря высокой в целом репутации японских и американских товаров и низкой — китайских; поэтому, даже если какая-либо фирма из Китая сумеет обес­печить высокое качество аппаратуры, ее реальные перспективы будут значитель­но ниже, чем у упомянутых конкурентов в том же сегменте рынка. Не учитывать такого рода фору при выборе международных целей и разработке стратегии не следует фирмам, ее получившим, и нельзя ни в коем случае — всем остальным.

Принципиальным условием эффективности и, более того, работоспособности системы стратегического планирования является ее информационная прозрач­ность.
Формируемые в ее рамках оценки и принимаемые решения должны быть, во-первых, известны остальным участникам процесса, во-вторых, объяснимы. По­следнее не означает, что стратегический выбор следует осуществлять исключи­тельно на рациональной основе — в отдельных случаях возможны и интуитивные решения, но основа их принятия должна быть понятна всегда; это очень помогает реализации одного из приведенных выше принципов культуры планирования, устанавливающего ответственность руководителя за выполнение планов.

Добиться настоящего объяснения решений и, что чрезвычайно важно, их вос­приятия как обоснованных и правильных, можно только тогда, когда участникам процесса доступна также исходная информация,
на основании которой они при­нимаются. Использованные выше обозначения видов данных (характеристика сильных и слабых сторон фирмы, предпочтения руководства, прогноз развития внешней среды, допущения и т. д.) ничего не говорят об ее открытости: с одной стороны, традиционно не раскрываемые предпочтения руководителей могут быть четко сформулированы и зафиксированы таким образом, чтобы участники про­цесса, как и положено, знали о них заранее; с другой — какие-то сведения о внеш­ней среде могут оказаться засекреченными де-факто и недоступными для всех, кроме первого лица (или, что еще хуже, кого-то другого).

Поэтому важнейшей для менеджера задачей является установление того, ка­кая часть информации является открытой для участников процесса стратегиче­ского планирования и зафиксирована на каких-либо носителях (бумажных, маг­нитных, оптических), а какая — существует лишь в голове у некоторых участников процесса и недоступна другим. Хотя нельзя утверждать, что запись данных всегда означает их открытость, а отсутствие таковой — засекреченность, на практике эти моменты связаны, тем более, что не зафиксированные нигде све­дения имеют свойство трансформироваться и интерпретироваться по мере их пе­редачи, что увеличивает неодинаковую информированность. На базе выявления указанного соотношения необходимо добиться максимального увеличения пер­вой части за счет второй, то есть открытости, доступности базы стратегических данных для тех, кому подготовка и принятие стратегических решений вменяется в обязанность.

Такое требование вносит дополнительные нюансы в проблему назначения ди­ректоров зарубежных предприятий,
если фирма располагает таковыми. Можно понять руководителя фирмы, который не стремится сообщить все свои стратеги­ческие замыслы и мнения менеджеру приобретенного им предприятия, особенно если они несколько по-разному воспринимают мир. Между тем, именно так не­редко обстоит дело в международной фирме в силу упоминавшихся выше межстрановых культурных различий, и именно это ему надо сделать для организации эффективной системы стратегического планирования. Данная проблема, бесспор­но, не имеет общего, абстрактного решения; отметим лишь, что любой подход здесь, как и в других сложных ситуациях, должен опираться на прочный этиче­ский фундамент.

Фактически качество стратегической информации (охватывающее, прежде всего, такие показатели, как полнота, упорядоченность и прозрачность) явля­ется критерием культуры стратегического планирования:
оно представляет со­бой условие эффективного осуществления процесса и, вместе с тем, недостижимо без соответствующего развития других аспектов данной системы.

5.4. ПРЕДПОСЫЛКИ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ МНК

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ТЕОРИИ МЕЖДУНАРОДНОЙ КОНКУРЕНЦИИ М. ПОРТЕРА

Роль страны базирования

Выход на международный рынок дает дополнительные возможности, но вместе с тем ставит новые проблемы с точки зрения конкуренции. Перед принятием реше­ния об интернационализации необходимо дать ответы на следующие вопросы:39

1. Какими конкурентными преимуществами располагает предприятие для ре­ализации стратегии выхода на международный рынок?

2. Какой может и должна быть структура географического размещения с точ­ки зрения потенциального успеха?

3. Какие формы проникновения и действия на рынке должны быть выбраны?

4. Какая концепция управления международным бизнесом должнабыть вы­брана?

5. Как может быть эксплицирована (отражена и уточнена) концепция управ­ления в международном масштабе в частных стратегиях международной активности фирмы (финансовой, сбыта, НИОКР и т. п.)?

39
М.
Perlitz.
Internationales Management. — Stuttgart: Lucins & Lucins, 1997, s.76.

Ответить на первый вопрос в значительной степени помогает теория между­народной конкуренции
М. Портера. Согласно этой теории, конкурентное преиму­щество создается и удерживается в тесной зависимости от условий страны бази­рования; под страной базирования понимается страна, где разрабатываются стратегия, основная продукция и технология и где имеется рабочая сила с необхо­димыми навыками.40
МНК действует во многих странах, но основа конкурентно­го преимущества закладывается в одной или, в исключительных случаях, немно­гих из них.

40
М. Портер.
Международная конкуренция. — М.: Международные отношения, 1993,с. 90.

Фирмы получают конкурентное преимущество, если в стране базирования:

• возможно быстрое накопление специализированных ресурсов и навыков;

• имеется более доступная и точная информация о перспективных и текущих потребностях потенциальных клиентов;

• предприятия-поставщики или смежники конкурентоспособны на мировом рынке;

• национальная предпринимательская система способствует созданию и удержанию конкурентных преимуществ в данной сфере деятельности.

Перечисленные факторы формирования конкурентного преимущества взаи­модействуют друг с другом, создавая системный эффект. Это отражается в модели национального ромба
как взаимосвязь всех факторов (см. рис. 5.4).

Конкуренция фирм за рубежом

Наличие уникальных природных ресурсов, дешевой или квалифицированной ра­бочей силы снижает производственные затраты в той или иной стране и позволя­ет фирме конкурировать за счет низких издержек. В международной практике массовым явлением стало перенесение трудоемких производств в страны с деше­вой рабочей силой (например, телевизоров — из США в Мексику, а чипов — из Японии в Южную Корею и т. п.). Появление в регионе, имеющем благоприятные факторы производства, нескольких фирм-конкурентов приводит к интенсифика­ции соперничества между ними и, как следствие, укреплению их лидирующей по­зиции в отрасли. Возникает местный рынок рабочей квалифицированной силы, переносящей ноу-хау с одного предприятия на другое, и способствующий более быстрому внедрению нововведений. Закреплению этой ситуации способствует усиленное внимание региональных властей к важным налогоплательщикам, со­ставляющим основу благополучия края, созданию благоприятной для них инфра­структуры. Местный потребитель становится весьма придирчивым и этим помо­гает опережать иностранных конкурентов, стимулируя опережающее повышение качества и снижение цены.

Источник: М. Портер.
Международная конкуренция. М.: Международные отношения, 1993. С. 149.

Рис. 5.4.
Модель «национального ромба» М. Портера

Удержаться на мировом уровне предприятие может лишь в том случае, если его поставщики являются лидерами в своей отрасли. Местная конкуренция по­ставщиков также улучшает конкурентоспособность рассматриваемых предприя­тий, так как благодаря хорошим коммуникациям ускоряются темпы нововведе­ний.

М. Портер обратил внимание не только на существование конкуренции между родственными предприятиями, но и на наличие географической концентрации и тесного переплетения связей между ними и их смежниками. Такую группу пред­приятий он назвал предпринимательским кластером.
Классическими кластерами является сосредоточение предприятий автомобильной и смежных отраслей в рай­оне Детройта или электронной промышленности в калифорнийской Силиконо­вой долине.

ПРИЧИНЫ ИНТЕРНАЦИОНАЛИЗАЦИИ

Экономический аспект

Основными причинами выхода фирм на международный рынок являются их стремление снизить издержки и желание получить доступ к уникальным ре­сурсам.

Выход на международный рынок означает увеличение масштабов производ­ства. Это, с одной стороны, уменьшает долю постоянных затрат
в себестоимости продукции, а с другой — приводит к более быстрому совершенствованию процесса производства,
ускоряет продвижение по «кривой обучения». Как известно, и то, и другое приводит к снижению издержек предприятия. Отметим, что фирма в этом случае имеет ценовое преимущество и на внутреннем рынке страны происхож­дения.

К снижению издержек приводит и перенос производства в зарубежные стра­ны, если там имеются более дешевые или уникальные производственные ресурсы. В некоторых отраслях по-прежнему большую роль играют такие факторы, как стоимость рабочей силы, наличие сырья или доступность капитала. В наукоемких производствах особое значение придается взаимодействию с научно-технически­ми центрами,
способности к опережающему обновлению технологий, что опреде­ляется научными и инженерными традициями той или иной страны, системой общего и специального образования.

Стандартной причиной выхода на зарубежный рынок является стремление приблизиться к потребителю.
МНК обосновывается поближе к рынкам сбыта, чтобы снизить издержки и более гибко реагировать на изменения спроса.

Еще один мотив для интернационализации — использование различий в зако­нодательстве разных стран
для получения различных льгот, например, субсидий на НИОКР и, особенно, налоговых послаблений. Как правило, МНК оптимизиру­ет денежные потоки, используя оффшорные зоны и значительный объем внутри­фирменной торговли.

Преимущества МНК делают положение национальных производителей уяз­вимым и толкает последних на интернационализацию своей деятельности.

Выход непосредственных конкурентов на новые зарубежные рынки может дать им дополнительные преимущества на тех рынках, где уже ведется конкурентная борьба (эффект масштаба, специализация и т. п.). Для того, чтобы не допус­тить такого развития событий, МНК преследуют своих конкурентов на всех до­ступных им рынках.

Значительное влияние на стратегию МНК оказывает опасность потери рынка, связанная с изменением правил игры иностранным государством: увеличением тарифов, квотированием, применением других рычагов, направленных на созда­ние национального производства. Все это стимулирует активность в области пря­мых инвестиций или договоров о передаче технологий.

Гуманитарный аспект

Исследования показали, что довольно часто фирмы не занимаются международ­ным бизнесом и, особенно, прямыми инвестициями, несмотря на явную экономи­ческую целесообразность. Это вызвано особенностями принятия решений на кор­поративном уровне. Незнание ситуации в другой стране заставляет менеджеров переоценивать риски и не рассматривать соответствующие варианты, даже если имеются прогнозы получения высокой прибыли. На первоначальных стадиях организации бизнеса оказываются важными дополнительные мотивы, которыми руководствуются топ-менеджеры,

Эти дополнительные мотивы как коренятся внутри организации, так и частично определяются внешней средой. Топ-менеджмент часто руководствуется соображе­ниями престижа,
желанием путешествовать, стремлением сделать что-либо для развития других стран.41
Стремление к интернационализации деятельности ком­пании поддерживается также прошлым опытом высших управляющих, их школь­ным образованием, кругом друзей и впечатлениями от зарубежных путешествий.

41
У.Aharoni.
The Foreign Direct Investment Process. — Boston, 1966.

ПРОБЛЕМЫ ИНТЕРНАЦИОНАЛИЗАЦИИ

Конкуренция на международных рынках предъявляет более жесткие требования
к разработке стратегий, чем соперничество на национальных рынках. Особое вни­мание необходимо уделить запросам потребителей, организации сбытовых кана­лов, мотивам конкурентов и их методам противодействия, которые могут отли­чаться от существующих на национальном рынке. Некоторые возникающие в этой связи вопросы можно упорядочить в соответствии с теорией международной кон­куренции М. Портера.

Стратегия и структура фирм, их соперничество

Как цели предприятий-конкурентов формируют стратегии, горизонты планиро­вания и целевые сегменты?

Из-за различий в структуре собственности, методах управления и рынке капи­тала фирмы могут ориентироваться на долгосрочные или краткосрочные цели, на большие дивиденды или увеличение доли рынка и т.д. Например, по этим крите­риям различаются крупные японские и американские компании.

Каким образом характер соперничества на внутреннем рынке будет побуж­дать фирмы к переменам?

Фирмам по производству упаковочного оборудования в Италии присущи ти­пичные черты местной среды. Это небольшие предприятия, управляемые сильными, патерналистски настроенными руководителями, которые имеют личные отношения с важными покупателями. Соответственно, они подгоняют оборудо­вание под специфические требования заказчика и быстро реагируют на измене­ние конъюнктуры рынка.

Факторы производства

Каково в стране направление связанных с отраслью исследований и какого типа образование получают вновь нанимаемые работники?

В разных странах существуют разные традиции профессионального образова­ния: в Германии господствуют профессиональные школы, в Японии обучают на рабочих местах, в США практикуется узкоспециализированное обучение и т. д. Не меньшие различия имеются в культивировании научных направлений и меха­низме взаимодействия с научно-техническими центрами.

Каким образом будут видоизменены стратегии под воздействием невыгод­ных, с точки зрения конкуренции, изменений параметров факторов производ­ства?

Конкуренты на международном рынке различаются по набору и стоимости имеющихся факторов производства и темпам создания новых.

Условия спроса

На какие сегменты, скорее всего, будет сделан упор ввиду их важности в данной стране?

Национальные рынки имеют разную структуру спроса, требования покупате­лей из одного и того же сегмента в разных странах могут отличаться. Например, немецкие полиграфисты жестче относятся к качеству бумаги, чем их российские коллеги.

Сопутствующие и поддерживающие отрасли

Как развитие местных поставщиков повлияет на направление технического раз­вития?

Конкуренты из разных стран различаются по наличию поставщиков внутри страны базирования, а также по способу взаимодействия с ними.

Каким образом новые шаги со стороны родственных отраслей видоизменят характер соперничества на внутреннем рынке или стимулы, подталкивающие фирмы к переменам?

Другие факторы

Действующие на международном рынке фирмы должны также учитывать та­кие его особенности, как разный уровень производственных издержек, колеба­ния валютных курсов, отличия в национальной экономической политике разных стран, характер международной конкуренции. Перечисленные факторы значительно усиливают неопределенность при принятии стратегических уп­равленческих решений. Например, колебания валютного курса могут в корне изменить оценку стоимости фактора производства или даже всего проекта в целом. Особенно опасны неуправляемая инфляции и внезапные скачки валют­ного курса.

СРАВНЕНИЕ МНОГОНАЦИОНАЛЬНОЙ И ГЛОБАЛЬНОЙ КОНКУРЕНЦИИ

Условия международной конкуренции в разных отраслях существенно различа­ются. Существуют отрасли, где конкуренция ограничивается национальным рын­ком и не зависит от того, что происходит за его пределами. Такую форму конку­ренции называют многонациональной.
В этом случае не существует мирового рынка, а есть набор самостоятельных национальных рынков.
Достигнутые на од­ном национальном рынке конкурентные преимущества ограничиваются его пре­делами и не могут быть перенесены в другие страны, где действует данная фирма. Для каждой страны приходится разрабатывать собственную стратегию. Многона­циональная конкуренция характерна, например, для таких отраслей, как пивова­рение, торговля продуктами питания, страхование жизни. Она обусловливается существенными различиями в культурной, экономической и политической среде разных стран.

Глобальная
конкуренция имеет место, когда цены и конкурентные условия на­циональных рынков тесно связаны между собой. В этом случае имеет смысл гово­рить о мировом
или глобальном рынке:
конкурентная позиция фирмы на одном национальном рынке значительно влияет на ее позиции на другом. В условиях глобальной конкуренции лидерство фирмы обеспечивается ее деятельностью на всех рынках, но особенно необходимо завоевать преимущество в стратегически важных странах, где емкость рынка наибольшая и существует развитая инфра­структура. Именно на стратегических рынках конкуренция достигает наиболь­шей остроты. Глобальной конкуренцией характеризуются гражданское авиастро­ение, автомобильная, часовая, шинная, телекоммуникационная и некоторые другие отрасли.

Имеются отрасли, где есть сегменты как с глобальной, так и с многонациональ­ной конкуренцией.

Например, производство смазочных масел для судовых двигателей отличается гло­бальной конкуренцией, так как курсирующие из порта в порт суда требуют одинако­вого обслуживания в любой точке земного шара. В сегменте же автомобильных мо­торных масел преобладает многонациональная конкуренция из-за климатических различий, существования национальных стандартов, высоких удельных затрат на транспортировку и ограниченных возможностей экономии на масштабах. В сегмен­те смазки для судовых двигателей выжили только мировые лидеры: Еххоп,
British Petroleum
и Shell,
а автомобильные масла успешно выпускают действующие на наци­ональных рынках Pennzoil
(США), Castrol
(Великобритания) и другие фирмы.

Многонациональная конкуренция требует многонациональной корпоратив­ной стратегии, а глобальная конкуренция — глобальной стратегии.

ВИДЫ МЕЖДУНАРОДНЫХ СТРАТЕГИИ

Существуют следующие варианты осуществления деятельности фирмы на миро­вом рынке:

1) передача права на использование собственных технологий фирмы, на про­изводство или сбыт ее продукции иностранным фирмам;

2) усиление национального производства и вывоз продукции на зарубежные рынки, применяя собственные и другие сбытовые каналы;

3) следование многонациональной стратегии, в рамках которой разрабатыва­ется отдельная стратегия для каждой страны, отвечающая вкусам потреби­телей и конкурентным условиям стран. Действия фирмы в одной стране не зависят от деятельности фирмы в другой стране;

4) следование глобальной стратегии низких издержек, при которой фирма ориентирована на низкозатратное производство на всех стратегически важ­ных рынках мира. Цель — достижение низкого уровня издержек в сравне­нии с конкурентами в рамках мирового рынка;

5) следование глобальной стратегии дифференциации, при которой фирма дифференцирует свой товар по одним и тем же характеристикам в разных странах с целью создания своего постоянного имиджа на мировом рынке;

проводится жесткая координация деятельности во всех странах;

6) следование глобальной стратегии фокусирования, при которой фирма об­служивает идентичные ниши на каждом стратегически важном националь­ном рынке; действия координируются на основе низких издержек и диффе­ренциации.

Продажа лицензий целесообразна в том случае, когда фирма, обладая серьез­ными техническими разработками, не может самостоятельно осуществлять свою деятельность в других странах из-за недостаточности ресурсов, либо отсутствия зарубежных организационных структур. При передаче патентов и прав на ис­пользование технологий фирмы получают возможность иметь доход за счет ро­ялти.

В качестве хорошей первоначальной стратегии с целью дальнейшего увеличе­ния продаж на мировом рынке выступает развитие местного производства и экс­порт продукции в другие страны. Это снижает риск и потребность в финансовых ресурсах, позволяя минимизировать прямые инвестиции в иностранные государ­ства. Такие стратегии широко распространены, например, среди корейских ком­паний: товар производится на территории страны, а сбытовая деятельность осу­ществляется за границей.

Многонациональная стратегия

Многонациональная стратегия заключается в приспособлении стратегическо­го подхода к условиям каждой страны,
где действует фирма. Это означает со­здание в целевых странах юридически независимых компаний, разработку частных стратегий, соответствующих условиям данной страны, при минималь­ной координации или даже ее отсутствии внутри МНК как целого. Данная стратегия характеризуется также ориентацией на местных поставщиков и пол­ной адаптацией к специфике национального спроса, культуре и обычаям стра­ны.

Основной целью многонациональной стратегии является обеспечение соот­ветствия местным условиям страны,
а не конкурентного преимущества в миро­вом или даже национальном масштабе. Для МНК многонациональная стратегия - сугубо вынужденный шаг, обусловленный спецификой рынка.

Глобальные стратегии

В отраслях с глобальной конкуренцией позиция фирмы в одной стране оказы­вает серьезное влияние на ее позиции в других.
Конкурентные преимущества фирмы, завоеванные фирмой на национальном рынке, дополняются преимуще­ствами, появляющимися в других странах. Продажи товаров осуществляются в большинстве стран, выступающих важными рынками сбыта товаров фирмы. Это предполагает значительный масштаб деятельности, сокращающий затраты на НИОКР и позволяющий применять последние его достижения. Основной зада­чей становится определение цепочки ценности,
ее звеньев и осуществление дея­тельности в мировом масштабе.

Глобальная стратегия предполагает использование двух методов, благодаря которым фирмы могут достичь конкурентного преимущества или скрыть опреде­ленные недостатки работы в какой-либо стране: во-первых, размещение опреде­ленных видов деятельности в разных странах для наилучшей работы на рынке многих стран; во-вторых, координация деятельности рассредоточенных отделе­ний.

Оба метода направлены на достижение наилучших результатов деятельнос­ти предприятия, максимизацию ценности
(в терминологии М. Портера). С этой точки зрения каждый участник технологической цепочки, доводящей товар до конечного потребителя, добавляет некоторую ценность. В первом методе увели­чение совокупной ценности достигается за счет использования страновых пре­имуществ, а во втором — вследствие лучшей организации МНК, например, спе­циализации подразделений, переноса технологий или использования торговой марки.

Деятельность, направленная на работу с покупателем, должна быть сосредото­чена в непосредственной близости от него (это маркетинг, распространение това­ров и послепродажное обслуживание). Определенные виды производства долж­ны находиться как можно ближе к покупателю, что связано как с высокими транспортными расходами, так и с более тесным сотрудничеством с покупателем.

Нередко выпуск продукции и поставка сырья могут производиться независи­мо от близости к клиенту, и здесь особое значение приобретают наименьшие из­держки или диверсификация в международном масштабе.

Выбор размещения видов деятельности

При формировании глобальной стратегии фирма должна определиться, во-пер­вых, с тем, целесообразно ли сосредоточить свою деятельность в одной, несколь­ких или многих странах, а во-вторых, на каких странах остановить свой выбор.

В случае сосредоточения
деятельности в одной стране производится поставка уже готовых материалов в другие страны. Конкурентное преимущество достига­ется за счет эффекта масштаба, снижения издержек при выпуске нового вида про­дукции.

Рассредоточение
целесообразно, когда местные потребности различны, транс­портировка, связь и хранение сильно влияют на конечную цену в сторону удоро­жания. Это необходимо также для улучшения маркетинга в зарубежной стране,и тесного взаимодействия с покупателями, для получения актуальной информации о стране.

Выбор между сосредоточением и рассредоточением зависит от вида деятель­ности, которую выполняет фирма.

При производстве грузовиков такие компании, как Daimler-Benz
и Volvo,
осуществ­ляют разработку новых моделей и совершенствование уже существующих в стра­не базирования, а сборку — в других странах. Шведская фирма Electrolux
использу­ет стратегию сильного рассредоточения, используя при этом прямые зарубежные инвестиции. Это вызвано необходимостью находиться как можно ближе к конеч­ному потребителю
и быстро реагировать на его изменяющиеся запросы.

Кроме определенияместа осуществления того или иного вида деятельности, перед фирмами встает задача выбора страны. При проведении глобальной страте­гии фирма может выполнять определенные операции не только в стране базиро­вания, но и в других, более выгодных регионах. Основная причина, по которой тот или иной вид деятельности сосредоточен в определенной стране — более низкая стоимость факторов производства.
Однако уже сегодня фирмы переводят деятельность за границу и по другим причинам: помимо более дешевого сырья и ра­бочей силы, интерес вызывают научные кадры и информационные базы. Кроме того, фирмы, заинтересованные в более прочных деловых отношениях с зарубеж­ными партнерами, стремятся разместить филиалы в соответствующих странах.

Во многом перенос отдельных видов деятельности в другие страны зависит от политической ситуации
в них. При введении квот или налогов на ввоз импортных товаров цены на продукцию фирм возрастают и делают товары неконкурентоспо­собными. В целях сохранения рынков сбыта фирмы переводят свою деятельность на территорию этих стран.

Опираясь на модель национального ромба, М. Портер сформулировал пере­чень вопросов, позволяющих выбрать страну базирования наилучшим образом42
.

42
М. Портер.
Международная конкуренция. — М.: Международные отношения, 1993,с. 651.

В блоке «стратегия фирм, их структура и соперничество»
наиболее суще­ственны ответы на следующие вопросы:

• Соответствуют ли стиль менеджмента и преобладающие типы организаци­онных структур в стране потребностям отрасли?

• Какие виды стратегии основаны на принятых в стране организационных нормах? Привлекает ли отрасль в данной стране наиболее талантливых людей?

• Соответствуют ли цели инвесторов потребностям увеличения конкуренто­способности отрасли?

• Имеются ли у фирмы достойные конкуренты на внутреннем рынке?

Блок «факторы производства»
требует прояснения таких условий:

• Располагает ли страна особенно развитыми или наиболее подходящими факторами производства? Если да, то в каких сегментах и для каких конкурентных стратегий они наиболее пригодны?

• Располагает ли страна лучшими, чем за рубежом, механизмами создания факторов для данной отрасли (специальные исследовательские программы, выдающиеся учебные заведения и т.п.)?

• Отражает ли невыгодное положение с отобранными факторами производ­ства ситуацию, сложившуюся в международном масштабе?

Специфика спроса в данной стране также может способствовать или препят­ствовать реализации глобальной стратегии. В блоке «условия спроса»
надо учесть:

• Являются ли покупатели продукции в данной стране наиболее разборчивы­ми и требовательными? Если да, то в каких сегментах рынка?

• Существуют ли в стране необычные потребности в продукции данной от­расли, которые, однако, могут быть легко инициированы и в других местах?

• Предвосхищают ли потребности покупателей в данной стране потребности покупателей в других странах? :

• Являются ли каналы распределения и сбыта в стране достаточно высоко­развитыми и предвосхищают ли они мировые тенденции?

Анализ родственных и смежных отраслей
должен дать ответы на такие вопросы:

• Имеет ли данная страна снабжающие отрасли мирового уровня? Если да, то для каких сегментов отрасли?

• Имеет ли страна сильные позиции в важных смежных отраслях?

Координация деятельности

Другая возможность достижения конкурентного преимущества — координация деятельности фирмы при осуществлении глобальной стратегии.
Согласование деятельности предполагает обмен информацией, распределение ответственности и согласование усилий фирмы в заданном направлении. Преимущество коорди­нации состоит в накоплении знаний и опыта, приобретаемых в разных местах. Это дает фирме отдачу от масштаба за счет распределения задач среди отделений со­гласно их специализации. Координация может усилить дифференциацию продук­ции фирмы, клиенты которой работают во многих странах одновременно. Спо­собность обслуживать мобильных и многонациональных клиентов является достаточно важным аргументом в пользу хорошей координации деятельности от­делений.

Осуществление согласованных действий различных отделов фирмы во многих странах осложняется трудностями организационного характера и согласования интересов филиалов и фирмы в целом, культурными и языковыми барьерами.

МОДЕЛЬ ОМАЕ

Взгляды на пути развития стратегии современных МНК существенно зависят от общей оценки среды международного бизнеса. Объективная тенденция склады­вания региональных экономических группировок служит базой для одного из за­метных подходов, объясняющих условия формирования и развития МНК — мо­дели триады
К. Омае43
. Под триадой понимаются рынки США, Японии и Европы. Согласно К. Омае, классическая модель МНК должна быть пересмотрена в силу глобализации продуктов и рынков, быстрого технического прогресса и неопро­текционизма. По его мнению, к жизни вызван новый тип МНК — тройственное предприятие,
чья главная отличительная черта — сильная позиция на рынках три­ады.

43
К.
Ohmae.
Die Macht der Triade. — Wiesbaden, 1985.

Тройственная МНК, в силу различия рынков США, Японии и Европы, а также протекционистских барьеров, должна рассматриваться в каждом из регионов как местная. В связи с этим Омае представляет данный тип МНК как имеющий очень небольшую штаб-квартиру, расположенную наиболее удобно для связи с регио­нальными центрами (Токио, Нью-Йорком и Франкфуртом-на-Майне). Любопыт­но, что таким условным городом у Омае оказалась столица штата Аляска — Анкоридж, из которого примерно за 7 часов полета на самолете можно добраться до любого из указанных деловых центров триады. Особенностью анкориджского мен­талитета
является учет при разработке корпоративной стратегии возможных воздействий во всех трех регионах. Соответственно, предполагается хорошее зна­ние рынков триады и глубокое проникновение в культуру компании тройствен­ного образа мышления.
Предпосылками такого положения вещей являются следу­ющие факторы: возрастающая капиталоемкость продукции, быстрое развитие новых технологий, увеличение однородности спроса.

Быстрое развитие и внедрение новых технологий, используемых как при разра­ботке,так и для производства товаров, приводит к существенному снижению доли заработной платы
в совокупных издержках. Таким образом, размещение производ­ства в странах с низкой стоимостью рабочей силы становится экономически все ме­нее целесообразно, так как в этих странах сложились более высокие транспортные издержки из-за плохой инфраструктуры и высокие страховые премии (по сравне­нию с США, Японией и европейскими странами). Кроме того, капиталоемкое про­изводство требует высококвалифицированной рабочей силы, которая в третьих странах отсутствует или имеется в недостаточных количествах. Разумеется, это сильный аргумент в пользу расположения предприятия на территории триады.

Предприятия в странах триады все больше концентрируются на производстве высокотехнологичных товаров, и разработка новейших технологий становится условием их выживания. Фактор времени приобретает стратегический харак­тер.
С другой стороны, НИОКР требуют все больше капитала и становятся все рискованнее, а удерживать технологическую монополию удается на все меньшем временном интервале. Это приводит к необходимости интеграции и кооперации,
чтобы быстрее использовать рыночный потенциал. Партнерами в этом процессе легче становятся фирмы, базирующиеся на территории триады. Такое взаимодей­ствие тройственных предприятий усиливает их способность к имитации,
так что новатор из третьей страны сравнительно быстро начинает ощущать давление кон­курентов на собственной территории, у себя в стране.

Согласно Омае, рынки стран триады становятся все более однородными, так как выравнивается покупательная способность. Кроме того, вслед за Т. Левитом44
он указывает на сближение уровня образования в странах триады, наличие мощ­ной инфраструктуры и особое влияние средств массовой информации, формиру­ющих глобальный стиль жизни.
Это позволяет говорить о том, что для некоторых продуктов сформировался мировой рынок, который охватывает страны ОЭСР с населением приблизительно 600 млн человек.

44
Т.
Levitt.
The Globalization of Markets // Harvard Business Review, v. 3,1983.

Некоторые страны в целях поддержания собственных производителей и смяг­чения проблемы безработицы могут вводить неопротекционистские меры, но тройственная МНК успешно преодолевает подобные преграды, действуя на всех важных рынках как инсайдер. Соответственно, подразделения тройственной МНК отлично адаптированы к условиям местного рынка и играют на нем суще­ственную роль, внешне не отличаясь от местных фирм.

Размещение производства, с точки зрения Омае, более не определяется отно­сительной стоимостью рабочей силы, так как доля заработной платы в общих из­держках производства падает, а затраты, возникающие из-за недостатков геогра­фического положения и плохой инфраструктуры, значительно перекрывают возможный выигрыш. Бурное развитие технологии и гомогенизация рынков дик­туют и определенную стратегию вывода товаров на рынок. Тройственная МНК использует модель пульверизатора,
при которой в течение 1-2 лет товар выводит­ся на все основные рынки.

Превращение действующегона международном рынке предприятия в трой­ственную МНК предполагает также организационную перестройку. Омае раз­личает такие организационные формы МНК, как мультинациональная, мультилокальная
и мультирегиональная,
причем последняя является наиболее предпочтительной. Преобразование обычного предприятия в тройственную МНК влечет за собой и изменение задач штаб-квартиры, которая должна сосредото­читься на стратегических задачах, быть своеобразным впередсмотрящим. Она должна определять рамки корпоративной культуры, задавая целевые установки, ценности и мотивацию персонала. При этом развиваются две системы ценностей: всеобщая, которая охватывает такие аспекты, как целеполагание и нацеленность на результат, и специальная, направленная на учет региональных и функциональ­ных особенностей. Кроме того, штаб-квартира формирует структуру МНК, пере­распределяя ресурсы между подразделениями.

Штаб-квартира должна всеми средствами способствовать повышению эффек­тивности региональных предприятий, для чего необходима их трансформация в инсайдеров.
Это усиливает ее роль как информационного центра, собирающего всю необходимую информацию из стран триады. Штаб-квартира должна регуляр­но обобщать информацию о потребителях и конкурентах в целях повышения гиб­кости предприятия, сокращения времени реакции на изменение конъюнктуры. Ее задача — действовать в интересах предприятия, открывая новые возможности и освещая все закоулки рынков триады.

Другая задача штаб-квартиры тройственной МНК заключается в координации
активности предприятий, действующих в одной и той же сфере, но в разных стра­нах триады. Особенное внимание должно уделяться инициированию кооперации и формированию структуры МНК таким образом, чтобы не упускались появляю­щиеся новые возможности.

Особенностью модели Омае является также разделение ответственности
между регионами триады за страны третьего мира: японцы должны поддерживать тесный контакт с азиатскими предприятиями, американцы ответственны за Ла­тинскую Америку, а европейцы — за Африку. В этом контексте речь идет не столько о возможном извлечении прибыли, сколько о гуманитарной помощи.

Слабыми пунктами в концепции, Омае являются:

• недооценка национальных различий;

• сосредоточение внимания исключительно на высокотехнологичной про­дукции;

• невозможность использования этого подхода малыми и средними предпри­ятиями.

Кроме того, распределение ответственности наиболее выпукло демонстрирует японскую точку зрения, но она присутствует как доминирующий элемент во всей модели; фактическое же поведение МНК, выросших на другой национальной по­чве, иное.

5.5. ФОРМИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ

Перефразируя Питера Друкера, маркетинг, реализуемый многонациональной компанией, или «международный маркетинг» можно определить как весь бизнес, рассматриваемый с точки зрения международного клиента. Как часто бывает, та­кое определение оставляет ряд вопросов без ответа (кто является международ­ным клиентом? что имеется в виду под «всем бизнесом»? относится ли это к наци­ональному бизнесу МНК, рассматриваемой глобально?)

Среди менеджеров МНК нет более спорной и дискуссионной области. Некото­рые известные эксперты в области маркетинга отрицают, что может существовать какая-либо маркетинговая деятельность, которая может быть определена как международная. Обширные исследования маркетинговых программ МНК пока­зали, что многим менеджерам свойственно рассматривать поиск маркетинговой стратегии как локальную проблему, которая должна «быть предоставлена мест­ному менеджменту в каждой стране».45

45
William R. Dillan, Thomas J. Madden, Neil H. Firtle.
Marketing Research in a Marketing Environment. — St. Louis: Times Mirror / Mosby College Publishing, 1987. — 746 p.

Такой «национально» ориентированный подход к международному маркетин­гу получил широкое признание. Однако на практике головные компании боль­шинства МНК играют активную маркетинговую роль, весьма отличную от вы­полняемой их дочерними предприятиями на национальном уровне.

Политика крупнейшей швейцарской пищевой МНК Nestle
заключается в том, что принятие маркетинговых решений на национальном уровне всячески поддержива­ется, учитывая различия в условиях ведения бизнеса в разных странах. Поэтому в Nestle
первичная ответственность за маркетинг смещена на соответствующего ме­неджера дочерней компании, ответственного за маркетинговую программу и стратегию фирмы на данном национальном рынке. Nestle
рассматривает управле­ние маркетингом скорее на национальном уровне, чем на международном.

В то же время, Nestle
имеет ряд программ и направлений, которые координиру­ются на региональном или глобальном уровне. Так, головная компания корпора­ции ответственна за разработку торговых марок и дизайн упаковки. Кроме того, с целью координации маркетинговой политики МНК в регионах управленцы-маркетологи национального уровня отчитываются перед своими региональными ру­ководителями, ответственными за несколько стран.

Роль головной компании МНК в формировании маркетинговой стратегии на ре­гиональном и глобальном уровне включает решения, прямо затрагивающие между­народных клиентов. Чаще же она состоит из решений, координационной деятельно­сти и политики, которые направляют маркетинговую стратегию МНК в определенное русло, оставляя при этом достаточную свободу национальным подраз­делениям для адаптации их маркетинга к национальным условиям ведения бизнеса.

ФУНКЦИИ ГОЛОВНОЙ КОМПАНИИ МНК

В процессе разработки стратегии международного маркетинга головная компа­ния МНК выполняет две основные функции46
:

1. Сбор и интерпретация информации.
Первым требованием, предъявляемым к любой стратегии, является знание «поля боя», то есть сбор и интерпретация информации. Еще несколько десятилетий назад такая информация могла быть без труда получена непосредственно главой фирмы через личные поезд­ки, знакомство с ситуацией на месте. Сегодняшние руководители в значитель­ной мере полагаются на информацию, собранную другими людьми.

2. Координация международного маркетинга.
Все возрастающий международ­ный характер бизнеса и конкурентная активность сильнее побуждают верх­ние эшелоны менеджеров заниматься поиском механизмов координации различных направлений деятельности МНК в сфере международного мар­кетинга.

46
Жан-Жак Ламбен.
Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. — СПб: Наука, 1996. ~ 589 с. См. также: Ф. Котлер.
Маркетинг менеджмент. 9-е изд. — СПб: Питер Ком, 1998.

СБОР И ИНТЕРПРЕТАЦИЯ ИНФОРМАЦИИ

Ни одна организация не в состоянии эффективно переработать весь колоссальный объем новой, практически неограниченной информации, постоянно получае­мой из внешней среды, делового окружения. Чтобы добываемая информация сде­лалась пригодной для принятия управленческих решений, она должна быть определенным образом отобрана, отфильтрована и преобразована. Качество и по­следствия решений, принимаемых руководителями компаний, во многом зависят от достоверности получаемых ими сведений и методов их обработки. К сожале­нию, во многих случаях они оставляют желать лучшего, поэтому у многих высо­копоставленных менеджеров представление об экономическом окруженииих компании заметно отличается от реального положения вещей.

В рамках МНК задача усложняется за счет более широкого географического масштаба внешней среды корпорации, а также влияния таких дополнительных параметров, как национальные и культурные особенности, финансовые, экономи­ческие и социальные факторы, требующие внимания менеджмента компании.

Исключительной компетенцией головной компании МНК является сбор, ак­кумулирование, обработка и анализ высокоизбирательных объемов информации о различных национальных рынках с целью дать менеджменту глобальную перс­пективу экономического окружения МНК.

Ее работа может быть сравнима с работой метеорологического спутника. Если наземная метеостанция имеет более детальную и непосредственную картину по­годных условий на ограниченном участке земной поверхности, то спутник в со­стоянии регистрировать глобальные изменения, трансконтинентальные факторы, явления и тенденции, которые не заметны на местном уровне.

Работа по сбору информации организуется головной компанией в двух направ­лениях:

• переработка маркетинговой информации, собранной дочерними компания­ми в прямом контакте с национальными клиентами и рынками;

• самостоятельное получение данных о национальных рынках специалиста­ми соответствующих .подразделений головной компании.

Последнее направление имеет особое значение. Во-первых, независимо со­бранная информация послужит целям перекрестной проверки сведений, полученных от представителей национальных подразделений, каждый из которых имеет свои субъективные взгляды, подходы и пристрастия. Во-вторых, в полученной «с мест» информации могут быть пробелы, которые необходимо заполнить (напри­мер, сведения о странах и рынках, где МНК непосредственно не ведет бизнес и, соответственно, ,не имеет дочерних компаний).

ПЕРЕДАЧА МАРКЕТИНГОВОГО ОПЫТА

Опыт — это наиболее дорогостоящий и ценный актив многих компаний. Рыноч­ный опыт, полученный МНК в одной стране, может являться основой для дости­жения конкурентного преимущества в другой стране, где рынок следует схожему циклу развития. Исследования Института маркетинга47
свидетельствуют, что МНК в состоянии определить и передавать использование маркетинговой техно­логии, развитой в одной стране, в другие страны.

47
William R. Dillan, Thomas J. Madden, NeilH. Firtle,
см. ранее.

После Второй мировой войны Ричард Браун, директор по маркетингу крупной американской МНК Scott Paper,
специализирующейся на изготовлении разнооб­разной продукции из бумаги, занимался исследованиями европейского рынка. Он обнаружил определенные общие черты в развитии европейского и американского рынков продуктов, производимых Scott Paper,
в частности, бумажных гигиеничес­ких салфеток. Американский рынок к тому времени уже достиг зрелой стадии, что подтверждалось данными о потреблении товаров из бумаги на душу населения, замедлением темпов роста рынка. В Европе же эта продукция по-прежнему прода­валась в аптеках и ассоциировалась у покупателей с применением в медицинских целях, хотя появились признаки того, что рынок находится на грани быстрого рос­та и превращения в массовый. Руководство головной компании Scott Paper
посчи­тало
возможным применить в европейских странах маркетинговый опыт корпора­ции, полученный ранее в США. Использованная стратегия продвижения товара на рынок опиралась на широкую рекламную кампанию в средствах массовой инфор­мации с ориентацией на покупателей-жецщип и на использование супермаркетов, как основного канала дистрибьюции. В результате на европейском рынке Scott
Paper удалось максимально использовать маркетинговый опыт, накопленный ра­нее в США. В то же время, это оказалось невозможным повторить в ряде азиатских и латиноамериканских стран.

МЕЖДУНАРОДНАЯ ПРОДУКТОВАЯ ПОЛИТИКА

Успех международной стратегии МНК зависит от того, в какой мере производи­мые компанией товары и услуги будут восприняты и признаны покупателями в различных странах. При этом головная компания МНК играет важную роль в сле­дующих областях: стандартизация, разработка и развитие продуктов, контроль за безопасностью продуктов и их качеством.48

48

James C. Leontiades.
Multinational Corporate Strategy: Planning for World Markets. 7-th ed.- Lexington (Mass.): Lexington Books, 1989.

Стандартизация

С применением международных стандартов прежде всего ассоциируются такие продукты, как промышленные инструменты или станки, которые используются в разных странах для выполнения схожих или одинаковых задач. В то же время, международная стандартизация продуктов широко применяется и в отношении потребительских товаров.

Высокая степень стандартизации отличает такие направления маркетинговой деятельности МНК, как использование торговых марок, упаковка, некоторые ас­пекты рекламы и продвижения товаров. Эти элементы маркетинга МНК не всегда подстраиваются к условиям каждого индивидуального рынка. Следует отметить, что сказанное в меньшей степени относится к продвижению продуктов МНК на рынки развивающихся стран. В то же время, стандартизация продуктов не озна­чает их полную идентичность, при этом зачастую именно небольшие различия имеют решающее значение.

Разработка и развитие продуктов

С вопросом стандартизации тесно связан вопрос разработки и развития продук­тов для международных рынков. В этой сфере возможны следующие четыре ос­новных варианта международной политики головной компании МНК.

Национальная разработка.
Продукт разрабатывается индивидуально для каж­дого отдельного рынка. Это обеспечивает высокую степень адаптации продукта к специфическим потребностям национальных потребителей, но в то же время при­водит к дублированию затрат на НИОКР, а также не позволяет получить выиг­рыш за счет «эффекта масштаба».

Домашняя разработка.
Продукт разрабатывается для определенного нацио­нального рынка, который одновременно является «домашним» рынком МНК (ос­новной регион базирования). Затем продукт без изменений продвигается на заг­раничные рынки путем экспорта или переноса производственных мощностей.

Последовательная разработка.
Отличается от предыдущей схемы тем, что из­начальный продукт впоследствии модифицируется или адаптируется к условиям зарубежного рынка. Преимуществом второго и третьего вариантов является кон­центрация НИОКР в стране базирования. Кроме того, продукт проходит тщатель­ную апробацию на домашнем рынке прежде, чем начнет продаваться за границей. Как правило, продвижение продукта на рынок начинается со страны базирования МНК, поскольку там накоплен наибольший опыт. В то же время, некоторые кор­порации, следуя концепции жизненного цикла продукта, начинают его продвиже­ние с менее знакомого зарубежного рынка, находящегося, однако, на более про­двинутой стадии развития. По мере того, как МНК накапливает информацию о зарубежных рынках и подтверждает свою способность успешно на них опери­ровать, ограничения, связанные с наличием более продолжительного опыта рабо­ты на домашнем рынке страны происхождения, начинают играть все менее значи­мую роль.

Многонациональная разработка.
Продукт с самого начала разрабатывается та­ким образом, чтобы удовлетворять условиям более, чем одного национального рынка. Чтобы достигнуть эту цель, разработка требует высокой степени коорди­нации НИОКР и процесса принятия решений, невзирая на национальные барье­ры. С другой стороны, значителен риск того, что итоговый продукт окажется не достаточно востребованным ни на одном из целевых национальных рынков. Тем не менее, МНК, работающие в таких конкурентных международных отраслях, как бытовая и офисная электроника или фармацевтика, придерживаются этой поли­тики, поскольку не имеют не только финансовых возможностей, но зачастую даже резерва времени для модификации своих продуктов для каждого из многочисленных национальных рынков —настолько велик риск появления имитации, выпол­ненных конкурентами.

Эволюцию политики МНК в области разработки и развития продуктов можно проследить на примере корпорации Ford Motor Company,
которая в различное вре­мя использовала все четыре подхода. На ранней стадии международного развития продукты разрабатывались для американского рынка, а затем экспортировались за рубеж. Это продолжилось и после строительства производственных мощностей компании в Европе, но, в то же время, заграничным подразделениям Ford
было раз­решено адаптировать американские разработки к местным национальным услови­ям. Впоследствии крупнейшие дочерние компании группы в Великобритании и Германии стали самостоятельно разрабатывать собственные продукты, ориенти­руясь исключительно на местные рынки. В 70-х гг. МНК переориентировалась на схему многонациональной разработки продукта. В результате, начиная с модели «Ford Fiesta», весь процесс НИОКР проводится с учетом особенностей основных европейских рынков. Следование политике многонациональной разработки более унифицированных продуктов прослеживается и в последних планах международ­ной экспансии Ford Motor
за
счет покупки Volvo
Са
r
и других европейских компа­ний.49

49
Arthur A. Thompson Jr, A. J. Strickland.
Strategic Management: Concept and Cases. Piano (TX): Business Publications, Inc., 1987.

Безопасность и качество продуктов

Проблемы с безопасностью и качеством выпускаемых продуктов могут непосред­ственно негативно отразиться на репутации и финансовом положении МНК в международном масштабе. Для обеспечения минимальных требований качества и безопасности широко используются централизованные стандарты, которых при­держиваются все международные подразделения корпорации. Так, компания Coca-Cola
допускает использование на своих зарубежных дочерних предприяти­ях упаковки, изготовленной местными производителями, однако продукция этих предприятий подлежит не только изначальной сертификации центральными ла­бораториями компании, но и регулярному последующему тестированию, дабы не оставалось сомнений в ее соответствии жесткому внутрифирменному стандарту.

В разработке собственных стандартов крупнейшие корпорации опираются на стандарты качества, разработанные такими международными организациями, как Всемирная организация по стандартизации (ISO). Так, комплекс стандартов ISO серии 9000 охватывает стандартизацию всей системы управления качеством и применяется в странах, входящих в Европейский Союз и Всемирную торговую организацию (ВТО).

МЕЖДУНАРОДНАЯ ЦЕНОВАЯ ПОЛИТИКА

В области международного ценообразования возможны четыре основных вариан­та политики головной компании МНК.

Цены на национальной основе.
Каждая дочерняя компания свободна применять собственные цены, при этом головная компания в процессе ценообразования не участвует. Преимуществом этой стратегии является то, что национальные цены учитывают условия местных рынков в той мере, в какой они интерпретированы местным менеджментом. Серьезным же недостатком данной схемы является воз­можность ценовой конкуренции внутри корпорации, остающаяся вне контроля головной компании: продукт, продаваемый в стране А, может быть экспортирован третьей стороной в страну Б, где будет продан по цене более высокой, чем он про­дается в стране А, но дешевле, чем это делает в стране Б сама корпорация (напри­мер, через свою дочернюю компанию).

Медицинское препараты, продаваемые международными корпорациями по низ­ким ценам в Юго-Восточной Азии, появляются в странах Западной Европы, где выигрывают в цене у лекарств тех же производителей, по специально ориентиро­ванных на европейский рынок.

Другой пример показывает, как влияет на данную схему практика двойного тамо­женного стандарта: бытовая электроника корпорации Sony,
закупленная индиви­дуальными торговцами-челноками в странах Ближнего Востока и Юго-Восточной Азии и затем ввезенная в Россию по низкому таможенному тарифу для частных лиц (серый импорт), вытесняет с рынка продукцию той же корпорации Sony,
про­даваемую официальными дилерами по более высоким ценам (в том числе и за счет более высоких таможенных пошлин).

Ценообразование на основе стандартной формулы.
Для расчета цен в каждой стране применяется одна и та же формула, разработанная специалистами голов­ной компании. Наиболее распространенный метод использует в качестве основы затраты на производство единицы продукции, к которым добавляются затраты, связанные с транспортировкой товара, местными налогами, сбытом, а также ожи­даемая прибыль. Этот подход избавляет от опасности ценовой конкуренции внут­ри корпорации, однако лишает МНК одного из важных стратегических преиму­ществ — гибкости в изменении цены, даже если такие изменения положительно отразились бы на рентабельности продаж или их росте.

Международное стратегическое ценообразование.
Цены устанавливаются не­посредственно головной компанией — это часть общей политики МНК. Цены мо­гут варьироваться от страны к стране безотносительно к фактическим затратам и доходам на данной национальной территории. При реализации данной стратегии головная компания опирается на гибкость в ценообразовании, как на основной конкурентный инструмент, достигая специфических конкурентных преимуществ. Так, устанавливая низкие цены в определенных регионах, корпорация в целом может достигать выигрыша за счет быстрой экспансии на новом рынке и значи­тельного роста продаж.

Ценообразование на основе «кривой эффективности».
При применении данно­го подхода головная компания МНК исходит из предполагаемой себестоимости единицы продукции. Как показывает практика, с ростом объема выпуска эффек­тивность производства растет, а себестоимость продукции снижается. Это позво­ляет на начальном этапе вхождения в новый национальный рынок устанавливать цену ниже себестоимости, что дает важное конкурентное преимущество и позволяет отвоевать большую долю рынка. За счет роста объемов производства увели­чивается его эффективность, и себестоимость продукции быстро опускается ниже первоначально установленного уровня цены. В результате, на втором этапе освое­ния рынка потери начального периода компенсируются, и продажи становятся рентабельными. При дальнейшем росте эффективности производства (и, следо­вательно, уменьшении себестоимости продукции) возможно понижение цены, однако при этом оно уже не будет приводить к убыткам, если сокращение затрат на производство единицы продукции будет происходить с опережением.

Такой метод дает выигрыш при больших объемах производства, будучи ис­пользованным МНК в международном масштабе. В результате МНК получает решающее преимущество на национальных рынках перед менее крупными конку­рентами из местных фирм. Для реализации данной стратегии ключевым факто­ром является оценка предполагаемой реакции конкурентов: метод будет успеш­ным, если конкурирующие производители не смогут применить такую же стратегию ценообразования, либо сделают это менее эффективно.

Американская корпорация Texas Instruments
обнаружила, что при удвоении выпус­ка полупроводниковых микросхем себестоимость единицы продукции падает на 27%. Используя это обстоятельство, МНК построила политику ценообразования на основе «кривой эффективности». Головная компания корпорации проводит . оценку роста спроса и продаж по всему миру, а затем выполняет расчеты ожидае­мого снижения себестоимости при увеличении совокупного объема производства. Исходя из этого устанавливаются цены, причем ценовая конкуренция между до­черними компаниями исключается. В результате продукция Texas Instruments
вы­игрывает в цене по сравнению со многими конкурентами, а корпорация получает высокую прибыль по совокупности своих международных операций.50

50

Donald A. Ball, Wendell H. McCulloch.
International Business: The Challenge of Global Competition. Chicago: Irwin, 1996.

МЕЖДУНАРОДНАЯ ПОЛИТИКА СБЫТА

Сбыт (дистрибьюция) товаров традиционно является областью маркетинга, на­ходящейся вне непосредственного контроля со стороны головной компании МНК, поскольку в нее вовлечены многочисленные независимые или полунезави­симые посредники. Можно было бы ожидать, что в каждой стране следует выраба­тывать особые механизмы сбыта, исходя из особенностей национального законо­дательства, равно как из национальных традиций и привычек. Тем не менее, эта область маркетинга настолько важна для многих МНК, что их головные компа­нии координируют политику сбыта и дистрибьюции в международном масштабе. Практика показывает, что выбор головной компанией правильной политики сбы­та является важной составляющей успеха на международных рынках.

Косметический концерн Avon Products
добился успеха в Соединенных Штатах, ис­пользуя метод дистрибьюции «от двери до двери». В ходе распространения опера­ций концерна на рынки Европы и Латинской Америки данная сбытовая политика была успешно повторена — с учетом некоторых модификаций, вызванных нацио­нальными особенностями, местным распределением доходов и др.

Примером же неудачной политики служит попытка одного из крупных американ­ских производителей бытовых товаров длительного пользования резко изменить политику сбыта на азиатских рынках. Головная холдинговая компания МНК посчитала, что товар доходит до конечного потребителя, пройдя слишком многих посредников: (производитель — официальный дистрибьютор — крупная оптовая фирма — мелкая оптовая фирма — розничная торговля — покупатель). Было решено, что это не соответствует международной маркетинговой политике компании, и следует ос­тавить лишь одного независимого посредника между компанией и конечным потре­бителем. Это изменение вступило в противоречие с многолетней коммерческой практикой, присущей этому региону, и ущемило права многих посреднических фирм, в результате чего местными торговцами и посредниками было возбуждено не­сколько судебных исков против компании, что привело к непредвиденным издерж­кам. Еще большими потерями обернулось то, что непродуманные действия компа­нии привели к значительному ухудшению ее имиджа на национальных рынках.

МЕЖДУНАРОДНАЯ РЕКЛАМНАЯ ПОЛИТИКА

Продвижение товара на рынок и реклама специфичны для каждого национального рынка. В то же время многие крупнейшие МНК сталкиваются с неспособностью своих национальных дочерних предприятий проводить самостоятельные реклам­ные кампании: эти фирмы зачастую испытывают дефицит денежных ресурсов, а их менеджеры сконцентрированы на решении текущих производственных задач. По­этому головные компании многих МНК выступают в роли своего рода «бирж» рек­ламных идей и методов, предлагаемых различными подразделениями корпорации.

В других, более интегрированных корпорациях, специалисты головной компа­нии проводят необходимые маркетинговые исследования и разработки,а такжепробные рекламные кампании с тем, чтобы затем распространить этот опыт в ре­гиональном или даже глобальном масштабе. Менеджеры же дочерних компаний участвуют в «тонкой настройке» выработанных рекламных стратегий при их по­следующем применении на национальных рынках.

Еще более важное значение имеет деятельность головной компании по разра­ботке имиджа МНК в целом, поддержании ее репутации. Она заключается, в час­тности, в координации усилий национальных подразделений.

Политика головной компании МНК в области рекламы и продвижения това­ров и услуг непременно содержит следующие элементы:

• минимальные рекламные бюджеты дочерних предприятий (выраженные либо в абсолютных цифрах, либо в процентах от объема продаж);

• единые логотип и торговые марки;

• единые стандарты открытости и правдивости в рекламных компаниях.

5.6. ПРАКТИКА РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПЛАНОВ МНК

Наиболее сложной проблемой при выработке стратегии МНК является следую­щая: как соединить необходимость глубокого и детального знания огромного множества особенностей, необходимых для успешного ведения бизнеса на дан­ной национальной территории, с требованиями единообразия, присущими гло­бальной корпоративной стратегии, задающей общие контуры и направления международных операций компании?

Возможным вариантом стратегии управления в многообразном национальном окружении является работа с каждым подразделением, с каждым предприятием, входящим в состав ФПГ, как с отдельным и обособленным юридическим лицом.
При этом стратегия для каждой страны вырабатывалась бы практически незави­симо от направлений и особенностей деятельности МНК в других регионах. Та­ким образом, корпоративная стратегия МНК как целого могла бы быть представ­лена как простая совокупность отдельных национальных стратегий.

Однако в последние несколько десятилетий под влиянием глобальных изме­нений в мировом масштабе при выборе корпоративной стратегии происходит су­щественный сдвиг в противоположном направлении — к интегрированному стратегическому подходу,
в рамках которого национальная внешняя среда рас­сматривается как составная часть большой международной системы.

Выбор стратегии, в первом приближении, может быть сформулирован как из­вестная дихотомия централизации — децентрализации,
то есть ответ на вопрос: какая степень равновесия между этими крайностями должна быть избрана менедж­ментом компании в конкретных условиях и каковы практические методы реали­зации этой стратегии?

Прежде чем перейти к рассмотрению стратегии современных многонациональ­ных компаний, обратимся к историческому примеру, содержащему один из первых в индустриальную эпоху вариантов решения сформулированной выше проблемы.

Проблема возрастания сложности деятельности при географическом расшире­нии бизнеса не является уникальной для МНК. Так, излагая историю развития аме­риканского бизнеса и управления, Альфред Чэндлер и Фриц Редлих отмечали, что аналогичная ситуация возникала при географическом расширении промышленных организаций в Соединенных Штатах: «географическое расширение явилось на­чальным шагом в формировании современного промышленного предприятия, по­скольку оно определило различия между центральной организацией и региональ­ными подразделениями... Руководители центральной организации должны были также координировать деятельность нескольких региональных предприятий».51

51
X. Виссема.
Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании). — М.: ИНФРА-М, 1996.

Это различие может быть проиллюстрировано развитием железных дорог.

По мере развития и расширения сети железных дорог в США в начале XIX в. ад­министративные задачи управления ими становились все более сложными. Они были разрешены построением двухуровневой структуры управления: центральные управляющие конторы, обладающие широкими полномочиями, и операционные подразделения (например, железная дорога штата Пенсильвания имела три таких подразделения: направления Питтсбург-Западное, Питтсбург-Восточное и Сент-Луис), каждое со своей административной структурой. Управляющий каждого из региональных подразделений, обслуживающих соответствующую географическую территорию, нес ответственность за решение каждодневных управленческих задач в пределах своего подразделения. С другой стороны, центральные конторы отвечали за координацию между подразделениями, за выработку стратегии нового строитель­ства, а также за покупку и продажу железнодорожных линий, что, в сущности, затра­гивало деятельность всей системы в целом. Различие задач планирования для раз­ных управленческих уровней такой системы проиллюстрировано на рис. 5.5. Общая задача распределялась и анализировалась па уровне более легко управляемых под­разделений. Затем планы, выработанные такими подразделениями, координирова­лись на более высоком уровне с учетом общей стратегии компании.

В структуре крупных фирм разные элементы корпоративной иерархии стре­мятся специализироваться на различных уровнях стратегического планирования (глобальном, региональном, национальном). Менеджеры, связанные с работой в условиях специфической национальной внешней среды, часто ответственны за подготовку отдельных элементов стратегии («стратегий второго порядка»), кото­рые затем соединяются в общую стратегию компании менеджерами на уровне го­ловной компании МНК.

ПЛАНИРОВАНИЕ В МНОГОНАЦИОНАЛЬНЫХ КОМПАНИЯХ

Показанный выше иерархический подход к выработке корпоративной стратегии очевиден в деятельности МНК. Сотрудники национального подразделения МНК, как правило, будут заниматься планированием с позиций того, какова должна быть лучшая стратегия для операций именно в условиях данной национальной де­ловой среды.
Постоянно работая в этой стране, персонал лучше приспособлен к пониманию и интерпретации различных факторов, которые влияют на адаптацию стратегии фирмы к особенностям национальной внешней среды; с другой сторо­ны, маловероятно ожидать от них такого же близкого знакомства с другими стра­нами.

Рис. 5.5.
Сопоставление горизонтов планирования холдинговой компании и дочерних предприятий

Как правило, за выработку широкой стратегии развития бизнеса МНК в не­скольких странах отвечает отдельная управленческая группа. Будучи ориентиро­ванными на многонациональную перспективу, эти специалисты ищут ответ на следующие основные вопросы:

• следует ли увеличить объем инвестиций МНК в некоторых странах и со­кратить его в других?

• будут ли достигнуты конкурентные преимущества МНК вследствие коор­динации бизнеса в некотором регионе с другими регионами?

• следует ли осуществлять глобальную стандартизацию нашей продукции?

И. Ансофф52
разделяет принципиальные решения, принимаемые управленца­ми компании, на три группы: стратегические, управленческие (административ­ные) и оперативные (см. табл. 5.1). В рамках МНК принятие стратегических ре­шений, как правило, является прерогативой головной компании, а оперативными вопросами бизнеса на региональном (национальном) уровне занимаются дочер­ние компании. Распределение компетенции в решении административных вопро­сов между уровнями иерархии может быть различным и зависит от степени цент­рализации стратегического менеджмента в той или иной МНК.

52
И. Ансофф.
Новая корпоративная стратегия. — СПб: Питер Ком, 1999.

Таблица 5.1.
Принципиальные типы решений, принимаемых в МНК

Стратегические	Управленческие/ административные	Оперативные
Проблема	Выбор товаров и рынков, оптимизирующих возврат инвестиций фирмы	Структуризация ресурсов фирмы для наиболее эффективного использования	Оптимизация стратегии возврата инвестиций
Суть проблемы	Распределение ресурсов по альтернативным товарам и рынкам	Организация приобретения и развития ресурсов	Распределение ресурсов по принципиальным функциональным областям. Составление планов потребления ресурсов. Руководство и контроль
Ключевые решения	Цели и задачи. Стратегия диверсификации. Стратегия расширения. Административ-­ ная стратегия. Финансовая стратегия. Метод роста. Время роста	Организация: структурирование информации, полномочий и ответственности. Структура потребления ресурсов: рабочие потоки,система распределения, расположение помещений и оборудования. Приобретение и развитие ресурсов: финансирование, помещения и оборудование, персонал, сырье	Оперативные цели и задачи. Уровни цен и выпуска продукции. Оперативные уровни: графики производства, уровни запасов, складирование. Маркетинговые мероприятия и стратегия. Исследования и разработки. Контроль
Основные характерис­тики	Централизован-­ ные решения, незнание части информации, решения не повторяются, решения не ведут к появлению подобных же решений	Конфликт между стратегией и текущими операциями, между личными и организованными целями. Сильная взаимозависимость экономических и социальных факторов. Решения принимаются по мере возникновения стратегических и/или оперативных проблем	Децентрализованность решений. Риски и неопределенность. Повторяющиеся решения. Большой объем принимаемых решений. Сложность ведет к внутренней оптимизации. Самопорождающиеся решения

СХЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

МНК различаются по тому, какое значение придается различным иерархическим уровням выработки стратегии. В практическом смысле это различие касается ме­ханизма взаимосвязи между головной компанией МНК и ее многочисленными национальными дочерними предприятиями. Типичной является схема, когда го­ловная компания занята выработкой стратегии на глобальном и/или региональ­ном уровне, в то время как дочерние компании не выходят за рамки своей непос­редственной внешней среды и концентрируются на реализации национальной стратегии. Принципиальное значение имеет степень взаимодействия между го­ловной компанией МНК и дочерними предприятиями группы в терминах относи­тельной роли и ответственности.

Для концерна Olivetti,
имеющего дочерние предприятия по всему миру, в том чис­ле 20 в США, характерен следующий подход: «Наша цель — оставить дочерние компании независимыми под местным руководством». Исходя из этого, стратегия головной компании МНК Olivetti,
расположенной в городе Ивреа в Италии, оказы­вается ограниченной принятием решений по распределению финансовых ресур­сов:

• отбор и последующее приобретение новых фирм, отвечающих долгосрочным инте­ресам МНК в сфере производства офисной электроники;

• мониторинг финансового состояния действующих дочерних предприятий;

• снижение доли МНК в капитале тех дочерних компаний, продукты и стратегия ко­торых значительно расходятся с магистральным направлением развития и ключе­выми подходами головной компании группы.

Другие многонациональные компании придерживаются существенно отлич­ных взглядов на механизм взаимодействия планирования на национальном и гло­бальном уровне.

Так, в корпорации Texas Instruments
стратегическое планирование централизовано в головной компании МНК, расположенной в Далласе, штат Техас. Вырабатывае­мая там стратегия включает в себя:

• региональный и глобальный анализ конкуренции;

• разработку базового набора продуктов, стандартного по всему миру;

• централизацию и координацию НИОКР, что позволяет исключить дорогостоящее дублирование при проектировании;

• рационализацию промышленного производства на глобальном уровне с целью мак­симального использования «эффекта масштаба»;

• глобальную ценовую политику.

Сформулированная выше стратегия основывается в большей степени на гло­бальном подходе во внешней среде МНК. Планирование на национальном уровне продолжает играть важную роль; но степень самостоятельности и полномочий менеджеров дочерних компаний существенно ограничена. Упор делается на стра­тегиях, координирующих дочерние компании на региональном и глобальном уровнях.

В табл. 5.2 представлены различия в стратегии разных уровней корпоративной иерархии для трех типовых структур управления МНК, которые различаются по степени взаимодействия между головной компанией и дочерними предприятия­ми: финансовой группы, конгломерата и концерна.53

53
James
С.
Leontiades,
см.
ранее.

Таблица 5.2.
Распределение функций стратегического планирования между различными уровнями управления МНК

Схема структуры управления МНК	Роль стратегического планирования
	Региональный/глобальный уровень (головная компания МНК)	Национальный уровень (дочерняя компания МНК)
Финансовая группа	•Финансовый мониторинг и контроль: реализует стратегию управления международным портфелем активов посредством распределения финансовых ресурсов между странами	Полная ответственность за планирование стратегии бизнеса на национальном уровне, единственные ограничения налагаются ресурсной базой
Конгломерат	• Финансовый мониторинг и контроль. • Координация на «совещательном» уровне: общие процедуры планирования, консультации по возможным глобальным и региональным стратегиям	Полная ответственность при выработке деловой стратегии на национальном уровне, право принять или отвергнуть предложения (рекомендации) головной компании
Концерн	• Финансовый мониторинг и контроль • Координация на «совещательном» уровне • Управление и координация на директивно-административном уровне (с целью реализовать глобальные/региональные стратегии)	Планирование стратегии бизнеса на национальном уровне ограничено директивами и указаниями из головной компании МНК

Структура управления I: «Финансовая группа»

МНК, которые используют эту модель, делают максимальный акцент на нацио­нальном уровне
стратегии. Стратегические планы в этом случае будут основывать­ся на знаниях, представлениях и подходах персонала национальных дочерних предприятий. Менеджеры этих компаний обладают полномочиями разрабатывать стратегию бизнеса МНК в пределах национальной территории своего местополо­жения, что одновременно сопряжено с ответственностью за реализацию такой стратегии.

Головная компания группы в варианте «финансовой группы» выступает, в ос­новном, в роли своего рода банкира, отслеживающего финансовое состояние до­черних предприятий и контролирующего распределение денежных потоков (фи­нансовая холдинговая компания). Прямых попыток координировать процесс стратегического планирования на уровне национальных дочерних компаний не предпринимается. Стратегия ведения бизнеса в этом типе структуры МНК выра­батывается отдельно применительно к каждой стране,
каждое национальное до­чернее предприятие придерживается своего подхода, дочерние фирмы рассмат­риваются как автономные подразделения, единственное ограничение — финансовые ресурсы, распределяемые головной компанией МНК.

Структура «финансовой группы» переносит основную ответственность за стратегическое планирование на национальный уровень дочернего предприя­тия,
менеджеры и персонал которого находятся в непосредственном контакте со специфической внешней средой. Высокий уровень их полномочий и самостоя­тельности сокращает до минимума время реакции на потребности национальных потребителей, на представляющиеся возможности расширения бизнеса, сводит к минимуму бюрократический контроль и административную волокиту со стороны головной компании МНК.

С другой стороны, высокая степень свободы распыленных по миру дочерних предприятий МНК от централизованного управления значительно затрудняет передачу технологий и ноу-хау от одной части организации к другой (при мини­муме межрегиональных связей информация об инновациях может вообще не по­лучать распространения). Производство в такой структуре опирается на нацио­нальные ресурсы, координация, необходимая для полноценной международной интеграции, отсутствует. Это делает данную структуру управления неприме­нимой в капиталоемких и высокотехнологичных отраслях, где дублирование НИОКР и производства оказывается неприемлемо дорогим.

Структура управления II: «Конгломерат»

Эта структура управления отличается большей степенью интеграции, чем предыду­щая. Головная компания МНК в модели «конгломерата» играет гораздо более ак­тивную роль, разрабатывая институциональные процедуры и предоставляя необхо­димую поддержку, облегчая координацию между дочерними компаниями на международном уровне в процессе выработки деловой стратегии. В то же время, хол­динговая компания воздерживается от непосредственных директивных указаний. В структуре «конгломерата» головная компания МНК играет следующую роль:

• предоставляет национальным дочерним компаниям единообразные плано­вые системы и процедуры, что обеспечивает единый механизм принятия решений для всей МНК;

• снабжает менеджеров дочерних компаний информацией о новых продук­тах и новых технологиях производства;

• предоставляет информацию о тенденциях и структурных сдвигах в миро­вой торговле, а также другую информацию, выходящую за пределы нацио­нального «горизонта» менеджеров дочерних фирм;

• оказывает поддержку в распространении делового опыта МНК и ее продук­тов от одного национального, дочернего предприятия к другому;

• предлагает консультации и услуги, техническую поддержку.

Решение о том, в какой мере стоит воспользоваться предлагаемой информаци­ей и помощью, находится в компетенции руководителей национальных дочерних компаний, которые свободны в принятии собственных стратегических решений.

Преимуществом такого подхода является то, что он способствует межрегио­нальной координации в рамках МНК и одновременно сохраняет независимость менеджеров различных национальных дочерних фирм в отношении планирова­ния стратегии,
за которую те полностью отвечают. В то же время, сама возмож­ность выбора означает, что некоторые прогрессивные стратегии, технологии, под­ходы, требующие тесного взаимодействия между дочерними компаниями МНК, могут вообще не реализоваться, поскольку дочерние фирмы вольны отвергнуть изменения. Необходимость поддерживать более тесный контакт между дочерней и головной компанией конгломерата также может стать источником внутренних трений, поскольку специалисты и руководители головной компании в меньшей степени знакомы с местными условиями ведения бизнеса.

Структура управления III: «Концерн»

В этой, наиболее интегрированной, структуре национальные дочерние компании МНК не оперируют как независимые предприятия, их деятельность подвергается координации на международном уровне, планы дочерних компаний рассматри­ваются как часть глобально интегрированной системы.
Деятельность фирм, вхо­дящих в МНК, управляемую по типу «концерна», координируется и администрируется инструкциями и директивами головной компании для достижения глобальных или региональных стратегических целей.

Финансовый мониторинг и контроль в совокупности с общей системой плани­рования, консультированием и поддержкой дополняются координацией и управле­нием на административном уровне, распоряжениями и указаниями из головной холдинговой компании МНК, которые определяют роль и место различных дочер­них предприятий в структуре общего стратегического плана развития. Выработка собственной стратегии национальными дочерними предприятиями ограничена теми областями, которые не затрагиваются распоряжениями головной компании.

При структуре управления по типу «концерна» МНК оказывается в состоя­нии отслеживать внешнюю среду на глобальном уровне,
определяя благоприят­ные возможности для бизнеса и потенциальные угрозы, что недоступно ни одно­му из дочерних предприятий в отдельности. МНК, реализующая такую модель структуры управления, способна сконцентрировать всю мощь своих финансовых, производственных, технологических и кадровых ресурсов на завоевании выбран­ных рынков и борьбе с определенными конкурентами.

Важно отметить возможность и более эффективного использования мобиль­ных ресурсов, что достигается за счет их перемещения из стран, где они недоста­точно используются, в регионы с повышенным спросом. Путем координации на­бора выпускаемых продуктов МНК способна выбирать из лучшего, что доступно в пределах ее международной сети. Такая структура управления также гаранти­рует передачу дорогостоящего опыта и ноу-хау из одной страны в другую. Произ­водственные мощности в различных странах могут быть интегрированы с целью производства общих продуктов, при этом возможно снижение издержек в рамках всей МНК (международный «эффект масштаба»).

Делая акцент на более широкой стратегической перспективе, структура управления по типу «концерна» имеет и недостатки. Вероятно, самым большим является негативное психологическое воздействие на поведение и мотивацию менеджеров и персонала национальных дочерних предприятий, которые должны работать в рам­ках многочисленных распоряжений, указаний и ограничений, исходящих из голов­ной компании. Стратегическое планирование на национальном уровне сохраняет­ся, однако оно ограничено и проводится в рамках глобальной стратегии МНК.

Внутренние трения и напряженность могут возникнуть вследствие принципи­ального различия горизонтов планирования на глобальном (головная компания МНК) и национальном (дочернее предприятие) уровнях. Менеджеры дочерних фирм неизбежно приходят к выводу, что они лучше могут определить потребнос­ти национальной внешней среды, чем менеджеры головной компании. С точки зрения же последних, персонал дочерних компаний страдает узостью взгляда на общестратегические, глобальные перспективы, при этом существует опасность достижения неоптимального решения (с точки зрения МНК в целом).

Этот конфликт интересов и уровней понимания часто наблюдается, когда ре­шения, принимаемые для блага всей системы, с неизбежностью негативно затра­гивают какие-то ее части.

Так, в середине 60-х гг. головная компания американской корпорации IBM
должна была сделать выбор из нескольких разработок, предложенных ее различными на­циональными подразделениями, с целью определения базового компьютера своей новой международной серии «360». Окончательное решение неизбежно привело к отклонению части предложений, явившихся результатом многих лет упорного труда, оно также негативно отразилось на бюджетах «проигравших» компаний и карьерах их руководителей.

Не последней из проблем является потенциальный бюрократический эффект, присущий персоналу больших головных компаний МНК. Согласование деятель­ности различных предприятий требует интенсивных коммуникаций между голов­ной компанией и дочерними фирмами, при этом множатся разнообразные формы отчетности, бумажная работа, международные и региональные совещания встре­чи, ознакомительные и инспекционные поездки ответственных руководителей.

РАЗНООБРАЗИЕ РЕАЛЬНЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Различия структур управления, представленные в табл. 5.2, редко бывают столь явными. Даже те МНК, которые придерживаются структуры «финансовой груп­пы», редко ограничивают свое взаимодействие с дочерними фирмами лишь воп­росами распределения ресурсов и контроля за их финансовым состоянием. Разно­видности и степень управленческого контроля, осуществляемого головной компанией над стратегией дочерних предприятий, может изменяться даже в пре­делах одной и той же МНК в зависимости от ряда параметров.54

54
Б. 3. Мильнер.
Теория организаций. — М.: ИНФРА-М, 1998.

Функциональная принадлежность.
Степень и вид контроля, выполняемого головной компанией, будет изменяться в зависимости от функциональной принад­лежности подразделения. В частности, продажи, дистрибьюция, продвижение то­варов требуют более тесного контакта с национальной внешней средой. Поэтому реализация этих функций сопровождается высокой степенью самостоятельности, даже если данная МНК имеет достаточно интегрированную систему управления. С другой стороны, НИОКР должны выполняться под строгим контролем голов­ной компании, чтобы избежать дорогостоящего дублирования.

Структурная обособленность.
МНК может вводить различия в отношении степени контроля и интеграции со стороны головной компании между отдельны­ми дочерними компаниями (структурными единицами). Это происходит, к при­меру, если одна из фирм понесла тяжелые убытки, и ей требуется финансовая, управленческая и техническая поддержка.

Национальная внешняя среда.
Национальные различия в величине торговых ба­рьеров, правительственной политике, клиентских предпочтениях и других факто­рах требуют изменения структуры управления в различных странах и регионах. Например, ряд МНК применяет высокоинтегрированную структуру управления и планирования в пределах свободного от тарифов Европейского Союза и предо­ставляет большую независимость подразделениям, работающим в других регионах.

Позиция менеджеров.
Способность к международному сотрудничеству среди менеджеров, находящихся на разных уровнях иерархии и работающих в разных частях света, является наиболее важной составляющей. Там, где корпоративная культура способствует взаимопониманию, несмотря на организационные и гео­графические границы, формальные управленческие связи играют меньшую роль, а иерархические барьеры становятся менее значимыми.

СТРАТЕГИЯ МЕЖДУНАРОДНОГО ПОРТФЕЛЯ

Одной из важных составляющих менеджмента МНК является портфельная стра­тегия. Значение этого подхода обусловлено общей экономической тенденцией к отраслевой корпоративной диверсификации, ростом числа конгломератов. С дру­гой стороны, этот метод оказывается полезным инструментом для высокопостав­ленных управленцев уровня совета директоров, позволяющим получить и проана­лизировать единую картину различных направлений бизнеса МНК.

Суть международной портфельной стратегии
корпорации заключается в общем снижении риска деловых операций за счет распределения доступных ресурсов:

• между альтернативными отраслями и направлениями бизнеса (отраслевая или продуктовая диверсификация);

• в разных странах и географических регионах (страновая, географическая или региональная диверсификация, иначе — интернационализация).

Совмещение обоих направлений открывает путь для построения разнообраз­ных стратегий формирования и управления портфелем активов МНК, связанных с географическим размещением бизнеса дочерних фирм, специализированных в различных отраслях. .

Швейцарская корпорация Nestle
представляет собой МНК с обширным междуна­родным портфелем бизнеса. Различные продукты, производимые Nestle,
разбиты на 17 товарных групп, таких как косметические товары, супы, медицинские това­ры. Маркетинг различных групп продуктов осуществляется более, чем в 55 стра­нах. При выработке региональной или глобальной стратегии такой МНК менедже­ры головной компании будут искать ответы на следующие вопросы:

• достаточны ли денежные потоки, генерируемые существующими направлениями бизнеса, чтобы обеспечить будущие инвестиционные потребности МНК, обеспе­чить развитие?

• не слишком ли велик объем наших капитальных вложений в стране X?

• не слишком ли мы много инвестировали в страны с высоким политическим риском?

• следует ли предоставить больше ресурсов дочерним предприятиям МНК в стра­нах, имеющих высокий потенциал развития?

Как и в случае портфеля, составленного из ценных бумаг, портфельные страте­гии международных компаний ориентированы на поиск оптимального распреде­ления ресурсов с целью сохранения определенных характерных признаков пред­приятий МНК, рассматриваемых совместно. Иными словами, портфельная стратегия занимается распределением и перераспределением ресурсов МНК меж­ду различными подразделениями (дочерними компаниями) с целью достижения общих корпоративных целей МНК.

Общий взгляд на различные компании МНК открывает новые стратегические возможности. Так, приобретение некоторого нового предприятия может оцени­ваться само по себе как слишком рискованное. Однако сделка становится вполне приемлемой при общем подходе к деятельности группы в том случае, если риск сбалансирован другими направлениями бизнеса или другими подразделениями МНК, более консервативными по своей природе. Аналогично, фирма (направле­ние бизнеса), отличающаяся низкой ликвидностью, может вполне подходить МНК, предприятия которой имеют избыток ликвидности.

Планирование портфельной стратегии включает в себя следующую последо­вательность шагов:55

1. Определение стратегических бизнес-единиц в структуре МНК.
В отличие от финансового анализа, они могут не совпадать с фирмами — важно определить, какие из различных операций (групп операций) МНК могут рассматриваться как относительно обособленные. Часто такие подразделения называют «стра­тегическими бизнес-единицами» (СБЕ). Таким образом, на первом этапе про­водится сегментация общих операций МНК на дискретные СБЕ.

2. Оценка нынешнего состояния портфеля
(на начальный момент). Построе­ние портфельной стратегии требует оценки существующего распределения СБЕ с точки зрения таких различных параметров портфеля, как риск, до­ходность, генерируемый денежный поток, скорость роста. Для наглядности при определении взаимосвязи и относительного положения СБЕ использу­ются матрицы и диаграммы.

3. Определение желаемого состояния портфеля в будущем.
Если существую­щее состояние не оптимально, следует рассмотреть возможности того, как это состояние могло бы быть изменено. Например, если признан слишком большой сдвиг в сторону операций с высоким риском, то может быть при­нято решение о перераспределении ресурсов в области бизнеса с меньшим риском. При этом любое изменение структуры портфеля связано с перерас­пределением ресурсов между СБЕ, включая целенаправленное изъятие ка­питаловложений из некоторых существующих СБЕ и создание новых.

4. Реализация.
Совершаются необходимые действия — чтобы либо сохранить существующий портфель, либо перераспределить ресурсы среди существу­ющих и, возможно, новых СБЕ.

55
James
С.
Leontiades,
см. ранее.

Свобода при распределении ресурсов между различными СБЕ предполагает независимость одних подразделений от других, чего на деле может и не быть. Иными словами, существующие или планируемые функциональные взаимосвязи между подразделениями МНК могут заметно усложнить построение портфель­ной стратегии. Например, предположим, что некоторая СБЕ поставляет жизнен­но важный компонент для других СБЕ. При этом произвольное «механическое» перемещение ресурсов без разрушения всей системы оказывается невозможным. На практике такая взаимозависимость очень вероятна для многих МНК.

Портфельная стратегия может быть реализована с минимумом подобных огра­ничений в рамках МНК, построенных по типу финансовых групп, то есть в слу­чае, если отдельные подразделения обладают высокой степенью независимости.

Это не означает, что портфельный подход не может быть в принципе приме­ним к более интегрированной МНК, управляющей различными дочерними фир­мами как частями взаимозависимой системы. Во-первых, даже в такой ситуации возможна некоторая степень гибкости в перераспределении ресурсов. Во-вторых, названные ограничения, вызванные взаимозависимостью дочерних фирм, будут иметь гораздо меньшее значение, когда речь идет о новых капитальных вложени­ях, либо о распределении новых ресурсов, оказавшихся доступными (например, прибыль, поступления от эмиссии акций или долговых обязательств).

СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ДРУГИЕ МЕХАНИЗМЫ КООРДИНАЦИИ

Одним из способов, которым МНК решают вопрос сложности управления развет­вленной организацией, является децентрализация —
передача части полномочий и ответственности на уровень нижестоящих подразделений. Мера этой децентра­лизации определяется исходя из специфических целей и задач, решаемых компа­нией в международном масштабе, особенностей ее маркетинговой политики и корпоративной культуры. Однако даже в наиболее децентрализованных МНК существует координация между подразделениями.

Альфред П. Слоун, президент General Motors Company
в ранний период ее создания, отмечал, что головная компания концерна с самого начала испытывала недостаток информации (а, следовательно, — и контроля) в отношении финансовых активов, которыми распоряжались крупнейшие подразделения. Руководитель казначейства, ответственный за финансовое состояние компании в целом, но вынужденный гадать, какова фактическая выручка подразделений, решил покончить со сложившейся практикой и постарался убедить их руководителей отдавать часть денег головной организации, В результате выяснилось, что часть подразделений имела избыток де­нежных средств, в то время как другие нуждались в дополнительном финансирова­нии. Этот факт, в совокупности с отсутствием систематической процедуры по пере­распределению средств в рамках корпорации, ставил под вопрос само существование компании. И только после того, как головная компания установила контроль над денежными средствами подразделений (за счет перевода их на единые корпоратив­ные счета), Слоуну удалось осуществить децентрализацию структуры управления.56

56
Arthur A. Thompson Jr, A.J. Strickland,
см. ранее.

В рамках МНК связь между головной компанией и дочерними подразделения­ми осложнена расстоянием, границами государств, культурными и национальными различиями, при этом особенно сильно сопротивляться инструкциям и влиянию головной организации способны зарубежные дочерние компании МНК. Вследствие больших расстояний и национальных различий головная компания МНК часто не имеет достаточной информации «из первых рук» о событиях, происходящих на на­циональном уровне. В то же время, менеджеры дочерних подразделений очень чув­ствительны к попыткам головной компании получить дополнительную информа­цию и отчетность, на базе которых принимаются решения: для них это, в лучшем случае, выглядит как бюрократизм, в худшем — как немотивированное вторжение в сферу их ответственности. Неудивительно, что взаимоотношения между головной организацией и ее национальными дочерними подразделениями бывают напряжен­ными и сложными, несут на себе отпечаток отчуждения и недопонимания.

Существует ряд методов, позволяющих преодолеть разрыв между стратегичес­кими подходами головной компании МНК и ее географически разбросанных до­черних предприятий.

Цикл годового планирования

Большинство МНК формализует свою плановую деятельность в виде планового цикла.
При этом планирование производится последовательно на разных уровнях корпоративной иерархии МНК, постепенно охватывая все большие географичес­кие сегменты бизнеса фирмы. Итоговый глобальный план состоит из планов реги­онального и национального уровня корпорации и включает в себя содержащуюся в них информацию.

Процесс годового планирования МНК синхронизирован по времени таким об­разом, чтобы планы более низкого уровня достаточно рано попадали в руки спе­циалистов головной компании с тем, чтобы содержащиеся в них результаты и пла­новые показатели были взаимоувязаны в плане высокого уровня.Слово «цикл» связано с повторяющимся, ежегодным характером этого процесса.

Для многих компаний типичным предельным сроком для направления пред­варительных планов национального уровня в региональное подразделение явля­ется июнь, а аналогичный срок для направления предварительных региональных планов в головную компанию МНК — октябрь, с тем, чтобы уже в декабре корпо­рация располагала окончательным планом деятельности на глобальном уровне.

Формальное и неформальное планирование

В процессе планирования проявляется конфликт между творческим подходом к поиску стратегических решений и необходимостью их формализации в виде пла­новых документов, содержащих цели и задачи компании на заданную перспекти­ву, а также плановые показатели. Без сомнения, наиболее свежая стратегическая мысль редко существует в письменной форме, более того, она зачастую носит не­достаточно завершенный характер, чтобы быть изложенной в письменном виде. В то же время, формализация процесса выработки стратегии МНК в рамках повторяемого ежегодно планового процесса имеет ряд преимуществ:57

1. Ежегодно поднимаются фундаментальные вопросы, связанные определением корпоративных целей и направлений развития.

2. Ежегодно тестируются и анализируются новые идеи, взгляды и подходы, возникшие в различных подразделениях корпорации, однако, до сих пор не формализованные и систематизированные. Процедура планирования под­вергает их критическому изучению и адаптации к другим составляющим стратегии компании.

3. Стимулируется выработка новых стратегических идей. Менеджеры корпо­рации на разных уровнях откладывают в сторону «горящие» вопросы, «те­кучку» и уделяют время поиску новых возможностей.

4. В процесс стратегического планирования вовлекаются специалисты и ме­неджеры подразделений, не имеющие другой возможности участвовать в обсуждении и решении вопросов на общекорпоративном уровне.

5. По мере участия менеджеров различных звеньев в процессе планирования увеличивается база для формирования единых взглядов внутри МНК на ее будущую стратегию развития.

6. Стимулируются коммуникации, контакты между подразделениями МНК, включая прямые неформальные связи, развивается общий язык и термино­логия, общее понимание целей, задач корпорации и путей их достижения, укрепляется корпоративная целостность.

57
И. С. Пивоваров.
Стратегический менеджмент холдинга. СПб: Печатный Двор, 1994.

В то же время, наибольшей опасностью для любой плановой системы является ее превращение в сугубо академическое упражнение, затеваемое ради собствен­ных интересов специалистов-плановиков.

Планирование капитальных вложений

В большинстве МНК действует плановая система для принятия решений о капи­тальных затратах. Это вызвано как ограниченностью доступных финансовых ре­сурсов, так и ответственностью, которую несет высшее руководство корпорации перед акционерами за ее финансовое состояние.

Процесс принятия решений о капитальных затратах может быть децентрали­зован, при этом для менеджеров на национальном уровне устанавливается предел полномочий при принятии собственных инвестиционных решений. Максималь­ный установленный лимит для таких решений дает косвенную оценку степени децентрализации МНК.

В большинстве случаев процесс планирования инвестиций происходит «снизу-вверх». 58
Для рассмотрения головной компанией корпорации вопроса о затратах капитального характера — будь то строительство нового завода, закупка оборудова­ния или развитие нового продукта — необходима формальная инвестиционная за­явка
(предложение) в письменной форме. Такие заявки могут как являться частью годичного планового цикла (при этом национальное дочернее предприятие направ­ляет заявку в региональную или международную головную организацию), так и представляться в связи с конкретными проектами. Заявка может иметь форму тех­нико-экономического обоснования, либо бизнес-плана и должна обосновывать це­лесообразность проекта, а также содержать детальный финансовый анализ.

58
James С.
Leontiades,
см. ранее.

Как правило, формальному представлению заявки предшествует стадия не­формального обсуждения проекта менеджерами дочернего предприятия с руко­водством и экспертами головной компании, это имеет место даже в достаточно децентрализованных групповых структурах. Предварительный обмен мнениями может стимулировать представление формальной заявки, но может заставить инициаторов проекта и отказаться от него.

На уровне головной компании проект подвергается анализу на предмет соответ­ствия целям корпорации и финансовым критериям, определяется уровень риска, связанного с конкретным продуктом, рынком или технологией. Проекты и заявки, про­шедшие предварительный отбор, попадают на рассмотрение специального органа при совете директоров головной компании МНК, выполняющего роль бюджетного
или инвестиционного комитета.
Инвестиционный комитет состоит из членов совета ди­ректоров МНК и других менеджеров высшего звена, этот орган уполномочен коллеги­ально принимать решения о капитальных вложениях. На заседания могут пригла­шаться эксперты из других подразделений компании с правом совещательного голоса.

При рассмотрении заявки инвестиционным комитетом руководитель дочернего подразделения, выступившего инициатором, проводит презентацию проекта. По­мимо описания самого проекта, должны быть охарактеризованы макроэкономичес­кие и политические условия его реализации, ожидаемые коммерческие и полити­ческие риски. В ходе презентации проекта необходимо сопоставить рыночное положение дочерней компании как в случае принятия инвестиционного решения, так и в случае отклонения проекта. Наконец, необходимо проанализировать проект с точки зрения ожидаемых финансовых результатов, что включает в себя прогноз продаж, денежных потоков, капитальных затрат и ожидаемой прибыли. Представ­ление проекта инвестиционному комитету и последующая дискуссия позволяют провести более глубокую его оценку, проанализировать достоинства и недостатки, выявить коммерческие альтернативы и возможности снижения риска.

Подобные презентации имеют большое значение и для менеджеров головной компании, входящих в инвестиционный комитет. За достаточно короткий проме­жуток времени (случается обсуждение до полутора десятков проектов в день) они получают не только огромное количество информации, касающейся многих стран и регионов, но и возможность по-иному взглянуть на перспективы расширения международных операций МНК, а также вероятные препятствия ее деятельности. Помимо решения этой информационной задачи, руководство головной компании получает возможность довести непосредственно до менеджеров национальных дочерних подразделений свои представления о том, насколько их деятельность соответствует общей корпоративной стратегии МНК.

Задачей инвестиционного комитета является интерпретация заявок с позиций проводимой МНК глобальной (региональной) портфельной стратегии в терми­нах роста, риска, окупаемости, доли рынка и технологии. Одновременно денеж­ные средства, необходимые для реализации одобренных проектов, должны соот­ветствовать располагаемым инвестиционным ресурсам МНК.

Важной частью процедуры является взятие на себя ответственности за реализа­цию проекта его инициаторами. Информация головной компании МНК относи­тельно политических, экономических и других условий ведения бизнеса в различ­ных странах, в лучшем случае, неполна. В связи с этим, если инициаторы проекта проявляют твердую убежденность в успехе его реализации, велика вероятность того, что он будет одобрен, даже несмотря на сомнения руководителей МНК. Со­ответственно, при провале проекта ответственность за неудачу ложится на менед­жеров национальной дочерней компании, инициировавшей его рассмотрение.

Механизмы координации

Международная конкуренция и другие стратегические соображения требуют большей степени координации деятельности международных подразделений МНК. В то же время, чрезмерное ограничение автономии и самостоятельных пол­номочий дочерних компаний МНК также оказывается ошибочной, неверной стра­тегией. Поиск оптимальных решений заставил МНК выработать ряд механизмов координации с участием головной компании, при которых конечное решение ос­тается за менеджментом на национальном уровне59
.

59
James
С.
Leontiades,
см. ранее.

Международные конференции.
Ряд компаний проводит регулярные встречи-кон­ференции с управленцами своих международных компаний с целью обмена опытом и идеями. Наиболее эффективным инструментом этих встреч является своего рода внутренняя «выставка достижений», на которой проводятся презентации продуктов (услуг), разработанных различными подразделениями. В представлении наиболее важных продуктов принимают участие специалисты, занимающиеся их разработкой и продвижением на рынок, при этом заинтересовавшиеся менеджеры других подраз­делений МНК могут получить у них более детальную информацию и консультации в отношении потребительской реакции, сопутствующих маркетинговых программ, рекламных кампаний и т. д. На конференциях также организуются обсуждения воз­можных региональных и глобальных стратегий и программ МНК. Менеджмент го­ловной компании имеет возможность предложить новейшие стратегические разра­ботки руководителям национальных дочерних компаний.

Отчеты о достижениях.
Наилучшие достижения международных дочерних компаний МНК, их наиболее удачный опыт продвижения на рынок тех или иных продуктов (услуг) обобщаются в письменной форме в виде отчетов, которые за­тем собираются головной компанией. В некоторых случаях дочерние предприя­тия заполняют стандартизированные формы, подготовленные головной органи­зацией, на основе которых готовятся специальные издания. Полученные таким образом отчеты отдельных фирм, либо подготовленные сборники централизован­но распространяются среди других подразделений МНК.

Центры обмена опытом.
Функция координации и обмена опытомпо отдель­ным вопросам бизнеса может быть передана головной компанией одному из до­черних предприятий, которое будет выступать в качестве центра обмена опытом.
Как правило, таким центром становится крупная дочерняя компания, обладаю­щая наибольшим опытом или достигшая наилучших результатов в некоторой об­ласти (например, в продажах определенного продукта). Другие подразделения МНК могут обращаться в центр для получения детальной информации. Так, за­граничное дочернее предприятие МНК может быть заинтересовано в продвиже­нии на местный рынок аналогичного продукта, при этом оно консультируется с «центром обмена опытом» с целью выработки наилучших подходов и стратегий.

Внешние центры координации.
Головная компания может передать координа­ционные функции и внешнему агенту («аутсайдеру»), то есть фирме, не входящей в структуру МНК. Например, при проведении международной рекламной кампа­нии роль ее разработчика и координатора усилий многочисленных подразделе­ний МНК по всему миру может выполнять специально уполномоченное между­народное рекламное агентство.

Другим примером аутсайдера, в значительной степени контролирующего МНК и координирующего деятельность подразделений группы, может быть банк или иная финансовая структура. Такой контроль осуществляется не только и не столько через формы акционерного участия, но посредством предоставления средне- и долгосрочных финансово-инвестиционных ресурсов. Дополнительная координация может осуществляться посредством представительства аутсайдера в совете директоров МНК и части предприятий группы.

Участие в советах директоров.
Высокоэффективным инструментом коорди­нации является вхождение менеджеров высшего звена головной компании МНК в состав советов директоров национальных дочерних предприятий. В некоторых случаях участие в советах директоров головной и дочерней компаний может быть взаимным. Аналогичным образом может осуществляться взаимное участие в со­ветах директоров менеджеров дочерних компаний группы на региональном или межрегиональном уровне. Механизм участия в совете директоров оказывается очень действенным даже тогда, когда не применяются другие формальные спосо­бы контроля и координации. Например, дочерняя компания может обладать вы­сокой степенью автономии и самостоятельности, однако в ее совете директоров председательствует руководитель высокого ранга из материнской фирмы, что обеспечивает достаточную степень координации и управляемости.

Горизонтальные связи.
В ряде МНК поощряются прямые контакты работников дочерних предприятий с функционально связанными специалистами головной компании (горизонтальные связи в рамках корпорации). Например, специалисты, вовлеченные в прогнозирование рынка продуктов компании на национальном уровне, поддерживают прямые контакты с подразделениями головной компании, занимающимися решением сходных задач — но уже на уровне корпорации в целом. Для более эффективной координации усилий этот процесс может быть формали­зован путем создания на уровне головной компании специальных рабочих групп, комиссий, коллегий или комитетов.

Проектные группы.
При реализации крупных проектов, требующих координа­ции совместных усилий многих подразделений МНК на международном, регио­нальном и национальном уровнях, создаются отдельные проектные группы, объе­диняющие представителей всех этих подразделений. Возглавляет проектную группу руководитель проекта из числа менеджеров высшего звена головной ком­пании, обладающий расширенными полномочиями. Стратегии и продукты, раз­работанные проектной группой, впоследствии реализуются через региональные и национальные подразделения корпорации. Данный механизм координации ши­роко применяется для решения конкретных задач, таких, как выход на новый ры­нок, либо разработка и продвижение принципиально нового продукта. Основной особенностью этого подхода являются высокая эффективность, сокращение ма­териальных и временных затрат.

5.7. ГИБРИДНАЯ СТРАТЕГИЯ УЧАСТНИКОВ МЕЖДУНАРОДНЫХ АЛЬЯНСОВ

Возникновение интенсивной глобальной конкуренции снизило эффективность традиционных конкурентных стратегий, став основной движущей силой создания международных стратегических альянсов. Вместе с тем, при формировании альян­сов фирмы сталкиваются с важнейшей проблемой стратегического выбора: где и в какой степени сотрудничать, а где и в какой степени конкурировать? Иначе говоря, они объективно стоят перед необходимостью разработки гибридной стратегии.

Гибридная стратегия представляет собой сочетание конкурентной стратегии и стратегии сотрудничества, а в отдельных случаях и стратегии опоры на соб­ственные силы организации в целях оптимизации ее позиции в отрасли.

Фирма должна найти такое сочетание различных видов стратегий, которое со­ответствовало бы многообразию внешней и внутренней среды той отрасли, в ко­торой она ведет деятельность. Основная проблема при этом — как разработать гибридную стратегию, которая бы укрепляла, а не подрывала устойчивое преиму­щество организации. Многие коммерческие организации осознанно или неосоз­нанно в той или иной степени проводят гибридную стратегию. Однако неосознан­ное ее использование может не только ухудшить результаты деятельности, но и привести к краху.

Для реализации целостной и эффективной деловой стратегии фирма должна добиться баланса между сотрудничеством и конкуренцией по всей цепочке взаи­моотношений с поставщиками, заказчиками и др., а также интегрировать сотруд­ничество и конкуренцию таким путем, который исключил бы возможность конф­ликта между партнерами.

РАЗРАБОТКА ГИБРИДНОЙ СТРАТЕГИИ

Процедура разработки гибридной стратегии состоит из четырех шагов:

1) разработка конкурентной стратегии без учета возможности сотрудничества;

2) разработка стратегии сотрудничества без учета конкурентного позициони­рования;

3) соединение результатов шагов 1 и 2 и оценка степени их соответствия;

4) если шаг 3 показывает отсутствие гармоничной взаимосвязи стратегий со­трудничества и конкуренции — изучение возможности такого их комбини­рования, которое оптимизирует общее устойчивое преимущество фирмы.

При осуществлении третьего шага потенциал для создания устойчивого кон­курентного преимущества и устойчивого преимущества от сотрудничества дол­жен быть оценен по каждой позиции сил конкуренции и источников преимуществ от сотрудничества. Перспективы создания указанных преимуществ, а также ба­ланс между ними, могут различаться в зависимости от специфики среды отрасли рассматриваемой фирмы и стратегии самой фирмы.

Соотношение стратегий конкуренции и сотрудничества, а также опоры на соб­ственные силы при разработке и внедрении новых технологий, зависит от харак­тера инноваций, которые могут быть классифицированы на автономные и систем­ные; Автономные инновации могут быть достигнуты вне зависимости от других инноваций, а системные —
только в сочетании со связанными с ними дополни­тельными инновациями.

Поскольку крупная компания может приобретать технологии, одновременно покупая их у других компаний (стратегия конкуренции) через участие в страте­гических альянсах (стратегия сотрудничества) и создавая их сама (стратегия опоры на собственные силы), постольку на практике фирмы реализуют гибрид­ные стратегии, в каждой из которых указанные модели соотносятся определен­ным образом.

ЗАВИСИМОСТЬ ТИПА СТРАТЕГИИ ОТ ВИДА ИННОВАЦИИ

Построим матрицу выбора типа стратегии в зависимости от вида инновации (рис. 5.6).

Автономная и системная инновации различаются в выборе типа стратегии. При наличии у поставщиков автономных технологий,
необходимых, но отсутству­ющих у данной компании, ей следует проводить в отношении поставщиков кон­курентную стратегию. Это позволит заказчику получать поставки в необходимое время, в необходимом объеме и по конкурентной, рыночной цене.

Если требуемая для данной организации автономная технология пока не со­здана, целесообразна собственная разработка данной инновации или реализация стратегии сотрудничества с другими организациями. В противном случае, если фирма будет ожидать появления на рынке не существующих на данный момент автономных или системных инноваций, то она может столкнуться со многими рисками: потерей возможности оказания влияния на развитие данной техноло­гии; ранние коммерческие образцы могут не соответствовать конкретным потреб­ностям данной компании; потерей возможности разрабатывать технологию и представить ее на рынок в определяемые конкуренцией оптимальные сроки; если технологии являются системными, либо станут таковыми, а у компании нет конт­роля над ними, то она скорее всего не сможет продвинуть родственные снимитехнологии, требующиеся для достижения цели.

Рыночные подходы могут столкнуться с серьезными проблемами, когда фир­мы приходят к необходимости получения системной инновации,
разработка и вне­дрение которой требуют координации деятельности всех ее создателей.

Однако рыночные подходы не тождественны гибридной стратегии, включаю­щей в себя стратегию сотрудничества. Действительно, неизбежные конфликты и выборы, порождаемые развитием системных инноваций, наилучшим образом мо­гут быть разрешены внутренним менеджментом интегрированной компании. Ина­че говоря, фирма должна развивать особо ценные технологии самостоятельно и приобретать как можно меньше жизненно важных технологий на рынке. Однако нельзя игнорировать важную роль, играемую альянсами в интересах их участни­ков. Ошибки в проведении гибридной стратегии не исключают возможности ее использования при развитии самых сложных технологий, включая системные, осо­бенно учитывая высокую капиталоемкость современных технологий и другие фак­торы, когда опора на собственные силы становится не всегда возможной. В этом случае преобладающим типом стратегии должна стать стратегия сотрудничества.

Рис. 5.6.
Выбор типа стратегии в зависимости от вида инновации

ПРАКТИКА БАЛАНСА КОНКУРЕНЦИИ И СОТРУДНИЧЕСТВА

Уровень сотрудничества и возможности координации между партнерами альян­сов часто зависит от отсутствия конкуренции между ними. Эта точка зрения со­гласуется с традиционной экономической теорией, рассматривающей конкурен­цию и сотрудничество как противоположности.

В случае единичного отношения
между двумя фирмами на рынке сотрудниче­ство и конкуренция, действительно, являются полярными противоположностя­ми. Сотрудничество между субъектами уменьшается всякий раз, когда возрастает конкуренция. В более сложных ситуациях соотношение конкуренции и сотрудни­чества зависит от совокупности всех аспектов взаимоотношений между организа­циями, включая ожидание выгод от сотрудничества, отношения с третьей сторо­ной и т. д.

В многосторонних отношениях
два субъекта сталкиваются друг с другом бо­лее, чем в одной области. Сотрудничество в одной сфере может способствовать росту сотрудничества в другой. Соответственно, конкуренция в одной сфере со­кращает сотрудничество в другой. Причина для подобной связи проста. Когда одна фирма получает выгоду от сотрудничества с другой фирмой по конкретному проекту, то существует меньше шансов на то, что каждая из них будет вести себя нечестно по отношению друг к другу в иных областях. Такая зависимость важна, поскольку многосторонние отношения широко распространены.

Баланс сотрудничества и конкуренции между партнерами может оказаться под влиянием внешних факторов. Когда каждая из двух организаций по отдельности стро­ит свои отношения с третьей стороной,
косвенный эффект данного взаимодействия может оказаться неоднозначным. Сотрудничество между двумя фирмами может воз­расти при их сотрудничестве с третьей стороной. Но сотрудничество может также воз­расти, когда две стороны конкурируют с общей для них третьей стороной. Возможно, общий соперник стимулирует более тесное сотрудничество. В обоих случаях две фир­мы согласуют свое отношение к третьей стороне. Воздействие отношений с третьей стороной имеет важное значение в условиях современной коллективной конкуренции.

Указанные стороны взаимодействия партнеров оказывают непосредственное влияние на формирование гибридной стратегии фирм и ее результаты. Ее реали­зация происходит в сферах сотрудничества и конкуренции создаваемых альян­сов, о чем свидетельствует табл. 5.3.

Практика показывает,что новейшие технологии, включая системные иннова­ции, могут развиваться в рамках альянсов при условии, что в гибридных стратеги­ях их участников преобладает стратегия сотрудничества, а партнеры имеют уни­кальные компетенции и инвестируют достаточно средств по их поддержанию и расширению для сохранения стратегической позиции в альянсе.

Конкретные решения по определению соотношения стратегий сотрудничества и конкурентной опоры на собственные силы в области развития технологий дол­жны исходить из того, что никогда не следует передавать другой организации свои основные компетенции, которые лежат в основе стратегического преимущества. Фирмы должны концентрировать свои ресурсы на группе основных компетен­ции (функций), в то же время пользуясь услугами партнеров по вспомогатель­ным.

Таблица 5.3.
Примеры гибридной стратегии

Участники МСА	Область сотрудничества	Область конкуренции
Xerox и Fuji Xerox	Большая часть технологии копирования Маркетинг машин в США и Азии Технология принтеров и глобальные продажи	Часть технологии копирования Производство компонентов
Honеywell и Yamatake- Honeywell	НИОКР по промышленным процессам	Маркетинг в странах Азии
HP и Yokogawa - HP	Продажа компьютеров в Японии НИОКР по оборудованию для испытания полупроводников
Fujitsu и Amdahl	Разработка технологии крупных компьютеров	Некоторые виды производства
IBM и Toshiba	НИОКР	Продажа компьютеров «ноутбук»
Sun и Fujitsu	НИОКР по разработке микропроцессоров Проектирование архитектуры SPARC	Производство микропроцессоров Продажа рабочих станций в Японии
HP и Hitachi	НИОКР по разработке микропроцессоров трансфер-технологий	Производство микропроцессоров Продажа рабочих станций в Японии
IBM и Apple	Архитектура PowerPC	Продажа ПК и операционных систем
IBM и Motorola	Архитектура PowerPC НИОКР по разработке микропроцессоров	Производство и продажа микропроцессоров

Источник: В.
Gomes-Cossers.
The Alliance Revolution. The New Slope of Business Rivalry. Harvard University Press, Cambridge/Mass., 1996.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Международный менеджер должен формулировать стратегию фирмы, исходя из отраслевых особенностей и условий конкуренции в ней, конкурентоспособности са­мой фирмы, ее рыночной позиции и возможностей, перспектив построения цепочки ценностей в международном масштабе. Необходимо четко понимать, что некоторые стратегии в большей степени соответствуют сложившимся и прогнозируемым усло­виям развития внешней и внутренней среды, чем другие. Задача международного менеджера состоит в разработке (возможно комбинированной) стратегии, наилуч­шим образом соответствующей типам возникающих проблемных ситуаций.

Выделяются следующие этапы работы, ведущие к успешному решению этой задачи: анализ внешней среды и конкурентного положения фирмы, разработка стратегических альтернатив, соответствующих возможностям фирмы, выбор оп­тимальной стратегии. Особое внимание при разработке международной страте­гии следует уделять учету национальных конкурентных преимуществ и коорди­нации деятельности МНК в международном масштабе.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Что такое корпоративная стратегия?

2. Какие проблемы должна решать компания в процессе интернационализа­ции?

3. Какие причины приводят к интернационализации деятельности МНК?

4. Чем отличается многонациональная конкуренция от глобальной?

5. Как связан выбор международной стратегии с условиями конкуренции и возможностями фирмы?

6. Что такое стратегическое планирование?

7. Какие требования предъявляются к совокупности стратегических решений?

8. Какие проблемы в международной фирме относятся к числу стратегических?

9. В чем заключаются особенности целей международной фирмы?

10. Что означает требование внутренней и внешней непротиворечивости целей?

11. Каковы основные виды стратегических решений, в чем их различия?

12. В чем проявляется специфика исследования отрасли международной фирмой?

13. Какова роль допущений и мнений руководства фирмы в планировании?

14. Каковы основные факторы развития международной фирмы, существен­ные для анализа ее внутренних возможностей?

15. Как характеризуются финансовые ресурсы развития международной фирмы?

16. Как характеризуются трудовые ресурсы развития международной фирмы?

17. Как характеризуются производственные ресурсы развития международной фирмы?

18. В чем заключается влияние внешней среды на потенциал международной фирмы?

19. Что определяет репутацию фирмы?

20. Какова структура анализа условий в осваиваемых фирмой странах?

21. По каким аспектам проводится анализ стратегических альтернатив дея­тельности фирмы за рубежом?

22. По каким аспектам проводится анализ стратегических альтернатив дея­тельности фирмы в стране базирования?

23. Какие задачи необходимо решить при организации стратегического плани­рования?

24. На какой организационной основе осуществляется стратегическое плани­рование?

25. Как фиксируются и реализуются правила функционирования структуры стратегического планирования в международной фирме?

26. Кто и как реализует задачи стратегического планирования в фирме?.

27. Как влияют на осуществление функций по планированию межстрановые культурные различия?

28. Какую специфику вносит выход фирмы на международный рынок в инфор­мационное обеспечение стратегического планирования?

Часть 3

Управление

финансами

и инвестициями

в международных

фирмах

Глава 6

ФИНАНСОВЫЕ И ИНВЕСТИЦИОННЫЕ РЕШЕНИЯ В МЕЖДУНАРОДНОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ

ВВЕДЕНИЕ

Международный финансозый менеджмент — система экономических решений, возникающих по поводу реализации финансового менеджмента в условиях интер­национализации хозяйственной деятельности фирмы. При этом фирма должна исходить из постулата о том, что ее коммерческая деятельность на иностранных рынках принесет прямо или косвенно большую прибыль, чем на национальном рынке.

Все решения, которые принимаются в различных подразделениях фирмы, дол­жны быть просчитаны с финансовых позиций. В противном случае успех функци­онирования данного подразделения сомнителен. Анализом возможности прове­дения в жизнь тех или иных решений в фирме занимается финансовый менеджер или главный бухгалтер.

Финансовый менеджер фирмы или банка, участвующих во внешнеэкономи­ческой деятельности, многонациональной корпорации или международного бан­ка, практически решает те же вопросы, что и финансовый менеджер фирмы и бан­ка, работающих на внутреннем рынке. Сущность его деятельности сводится к поиску ответов на три основных вопроса: где найти источники финансирования для фирмы (банка), куда направить финансовые потоки для максимизации при­были и как нейтрализовать риски, возникающие при проведении операций. Одна­ко круг проблем, возникающих при решении этих вопросов, значительно шире, чем при работе менеджера в условиях внутреннего рынка. При этом и арсенал средств, доступных международному финансовому менеджеру, отличается боль­шим разнообразием.

В данной главе последовательно рассмотрены особенности валютно-финансовой среды, в которой функционирует компания, и показаны возможные направле­ния поиска финансового менеджера при решении вопросов «Где найти источники финансирования для фирмы?» и «Куда направить денежные средства для макси­мизации прибыли компании?».

В предыдущих главах было показано, что международному финансовому ме­неджеру приходится в своей работе учитывать значительно большее число рис­ков, чем менеджеру фирмы, работающему на внутреннем рынке. В частности, в своей работе, связанной с реализацией задач финансового менеджмента, он дол­жен постоянно анализировать валютно-курсовые, страновые, политические рис­ки, возникающие при осуществлении фирмой (банком) внешнеэкономической деятельности. В данной главе мы также попытаемся ответить на вопрос «Как ней­трализовать риски, возникающие в ходе реализации финансовых решений компа­нии?»,

Для этого мы рассмотрим валютные риски, а также проанализируем инстру­ментарий международного менеджера, позволяющий ему хеджировать эти риски на уровне отдельных контрактов, и стратегии, которые могут быть использованы высшим руководством компании для минимизации валютных рисков. Данные решения связаны с изменениями в организационном поведении компании и су­щественно влияют на проводимую фирмой маркетинговую стратегию.

6.1. ВАЛЮТНО-ФИНАНСОВАЯ СРЕДА МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Международный менеджер, принимая решения, должен ориентироваться в осо­бенностях международной
валютно-финансовой среды,
в которой работает меж­дународная фирма, представляя, как она влияет на процесс принятия решений в международной компании, зачастую заставляя менеджера менять способы, кото­рыми оценивают и сравнивают альтернативные способы действий.

ПРИЧИНЫ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖЕРА

Особенностями современной валютно-финансовой среды, влияющими на рост нео­пределенности
при принятии решений международным менеджером, являются:

1. Многообразие валют.

2. Валютный риск.

3. Политический риск.

4. Разнообразие экономических и юридических систем.

5. Функционирование евровалютного рынка.

6. Роль государственных органов.

Многообразие валют

Национальные денежные единицы, опосредующие международные экономиче­ские отношения, называются валютой.
В более широком смысле под валютой по­нимают банкноты, монеты, являющиеся законным платежным средством на тер­ритории данного государства, а также требования, выраженные в валюте в виде банковских вкладов, векселей и чеков.

Финансовый менеджер фирмы, вовлеченной во внешнеэкономическую дея­тельность, имеет дело со множеством валют государств, куда осуществляется экспорт товаров или услуг, где работают зарубежные отделения, филиалы, дочерние компании. Потоки наличности, поступающие в головную компанию МНК из раз­ных государств, выражены в разных валютах. Поэтому анализ обменных курсов, а также влияния колебаний стоимости валют должны быть включены в финан­совый анализ.
Эти факторы важны и для фирмы, осуществляющей только экс­портно-импортные операции.

Помимо национальных валют, на международном финансовом рынке исполь­зуются фидуциарные денежные единицы,
эмитируемые международными органи­зациями, выполняющие роль международных денег, например, СДР.

СДР
(Special Drawing Rights) — специальные права заимствования —
эмитирует Международный валютный фонд (МВФ). Валютная помощь МВФ часто выража­ется в СДР, также в СДР ведется статистика этого фонда. СДР являются средне­взвешенной комбинацией нескольких наиболее устойчивых мировых валют, состав­ляющих его корзину. В настоящее время корзина СДР строится на базе доллара США, немецкой марки, японской иены, английского фунта стерлингов и француз­ского франка. Ежедневные котировки СДР в долларах США дает Лондонская бир­жа. СДР существует в виде записей по счетам стран-участниц МВФ в этом фонде.

На территории Европы с 1 января 1999 г. обращается новая региональная де­нежная единица — евро. Ее эмитирует Европейский Центральный банк. Это еди­ная денежная единица стран, входящих в Экономический валютный союз (ЭВС). В текущий период евро применяется только при безналичных расчетах. С 1 января 2002 г. планируется переход на обслуживание в евро в наличной фор­ме физических и юридических лиц стран ЭВС. Предполагается, что евро посте­пенно вытеснит национальные денежные единицы этих стран. Ежедневные коти­ровки евро к доллару США публикуются в основных финансовых газетах мира и Интернете.

Валютный риск

При совершении операций, связанных с несколькими валютами, хозяйствующе­му субъекту необходимо знать стоимость обмена валют — валютный курс,
кото­рый меняется во времени, что затрудняет процесс принятия решений для между­народного менеджера.

Валютный курс может быть фиксированным
и плавающим.
Фиксированный курс национальной валюты предполагает ее привязку к другой валюте или опре­деленной комбинации валют. Основой фиксированного курса является офици­ально установленное соотношение денежных единиц разных стран. При плаваю­щем валютном курсе курс национальной валюты определяется игрой спроса и предложения на международном валютном рынке.

Как в условиях свободного плавания валют, так и при фиксированном валют­ном курсе существует валютно-курсовой риск всех операций, проводимых хозяй­ствующим субъектом на внешнем рынке.

Валютно-курсовой риск — это вероятность потерь или недополучения при­были по сравнению с планируемыми величинами, связанных с колебанием ва­лютного курса.

Валютно-курсовой риск может как отрицательно, так и положительно отра­зиться на нетто-стоимости
фирмы (банка) и является одним из основных параметров, учитываемых международным менеджером при принятии финансовых решений.

Потоки денежной наличности, генерируемые филиалами и дочерними компа­ниями головной фирмы МНК, должны быть конвертированы в валюту страны происхождения материнской компании, и, таким образом, они также подвержены изменениям валютных курсов.

Так, стоимость немецкого дочернего предприятия General Motors
будет зависеть от курса обмена евро на доллар. Для менеджера важно, сколько будет стоить 1 млн евро сегодня и через год.

Изменение курса валюты может привести к ухудшению
экспортно-импортныхпозиций фирмы и государства в целом.

При падении курса рубля к немецкой марке в конце августа 1998 г. с 3,4 рублей до 7,5 рублей за немецкую марку правительство ФРГ заявило о возможности умень­шения общего экспорта продукции немецких фирм в Россию, и уже к февралю 1999 г. при курсе обмена 13 рублей за 1 немецкую марку ввоз товаров из Германии в РФ резко сократился.

Валютный риск существует и при твердой фиксации валютного курса. Изме­нения в экономическом положении страны в мире, политические изменения при­водят к необходимости официального изменения валютного курса в сторону его увеличения (ревальвации)
или уменьшения (девальвации).
Эти изменения могут существенно повлиять на финансовое положение компании, осуществляющей эк­спортно-импортную деятельность.

Финансовый менеджер должен уметь идентифицировать возникающие валют­ные риски, прогнозировать их величину и выбирать оптимальную стратегию хед­жирования.

Хеджирование — любая процедура, с помощью которой устраняется или умень­шается нестабильность денежных поступлений компании в будущем.

В целом, существование валютного риска вносит дополнительный элемент неопределенности
в финансовое планирование компании и делает процесс приня­тия решения более сложным.

По мере усиления фактора валютного риска, наряду с традиционными инструментами, позволяющими нейтрализовать валютный риск, появляются новые. В основном это инструменты срочного валютного рынка, которые предоставля­ются банками и биржами. К ним относятся валютные форварды и свопы, опционы и фьючерсы, а также многочисленные комбинации финансово-валютных инстру­ментов на их основе. Международный финансовый менеджер должен ориентиро­ваться во всем их многообразии и вовремя узнавать о появлении новых инстру­ментов, полезных для его деятельности.

Политический риск

Политический риск связан с любыми действиями правительства принимающей страны, которые уменьшают стоимость инвестиций
компании. Как крайность они включают экспроприацию активов компании без выплаты компенсации. Но и такие действия, как повышение налогов, валютный контроль или контроль за ре­патриацией прибыли, ограничения на изменения цен и процентные ставки, умень­шают ценность инвестиций материнской компании в зарубежное дочернее предприятие. Политический риск зависит от страны и прямо включается в любой фи­нансовый анализ.

Примеры экспроприации
активов компаний встречаются нередко. Так, были национализированы активы американских компаний Gulf Oil
в
Боливии, Occiden­tal Petroleum
в Ливии, Enron Corporation
в Перу, активы многих компаний в Иране, Ираке и на Кубе.1

1
Ю. Бригхем, Л. Гапенски.
Финансовый менеджмент. — СПб: Экономическая школа, 1997. - т. 2. - С. 361.

Разнообразие экономических и юридических систем

Каждая страна имеет свои неповторимые политические и экономические инсти­туты, и институциональные различия
между странами могут создать определен­ные трудности при координации операций дочерних компаний по всему миру. К примеру, различия в налоговом законодательстве между странами могут приве­сти к тому, что экономическая сделка будет иметь совершенно неодинаковые эко­номические результаты после уплаты налогов в зависимости от того, где эта сдел­ка произошла.

Так, налоговое бремя
как мера экономических ограничений, создаваемых от­числением средств на уплату налогов, в зарубежных странах варьируется от 52% в Швеции, 30% в США, Турции и Японии, до 5% в Непале.

Налоги взимаются как в стране—источнике капитала,
так и в стране-реципи­енте (получателе платежа).
При этом чистый эффект налогообложения
зависит от того, налоговые органы какой страны взимают налог первыми и как реагируют налоговые органы второй страны на факт изъятия налога. По общему правилу первым налог взимается в стране-реципиенте. Страна-источник капитала затем может прибегнуть к одной из следующих стратегий:

• освободить от налогов доход по зарубежным инвестициям,
налог на кото­рый был уплачен за границей. Такая политика государства реализуется в международных договорах об избежании двойного налогообложения;

• налоговый кредит:
страна-донор может облагать доход инвестора по зару­бежному проекту по ставке налога для внутренних проектов, предоставляя при этом кредит в размере уплаченных за границей налогов, т. е. налогооблагаемая база плательщика формируется с учетом доходов, полученных за границей, а затем из рассчитанной суммы налогов вычитаются налоги, уп­лаченные за границей;

• вычет налогов или налоговая скидка:
налоговые органы страны-источника капитала рассматривают налоги, уплаченные инвестором на прирост сво­его капитала за границей в качестве расходов, вычитаемых из доходов, подлежащих налогообложению внутри страны. Здесь инвестированный за границу капитал подпадает под двойное налогообложение, а совокупная налоговая ставка составляет величину:

t = tH
(l - tF
) + tF

где tH
и tF
— ставки налога в стране-реципиенте и в стране-источнике капитала соответственно.

Таким образом, выгодность зарубежных инвестиций для фирмы будет неоди­наковой в каждом конкретном случае.

Различия в юридических системах
принимающих стран (например, система общего права в Великобритании и Гражданский кодекс во Франции) предполага­ют разночтение многих действий, начиная с записей о заключении контракта, до роли, которую играет суд в разрешении споров. В итоге такие различия могут ог­раничить гибкость МНК в размещении ресурсов по ее усмотрению и привести к незаконности процедур, выполняемых одной частью такой компании для другой ее части. Эти различия могут создать затруднения для исполнителей, обученных в одной стране, при совершении операций в другой стране.

Функционирование евровалютного рынка

Государство и крупные компании активно используют в своей кредитной и инве­стиционной деятельности евровалюты.

Евровалюта — это национальная валюта, переведенная на счета в иностран­ные банки и используемая ими для операций во всех странах, исключая страну-эмитента этой валюты.

Например, доллар США, размещенный на счетах Credit Agricole Mutuel
(Франция), будет являться евродолларом.

Исторически первыми появились рынки евродолларов
в Европе в 1960-х гг., и с тех пор рынок евровалют активно развивается во всем мире. Крупнейшие центры евровалютной торговли — Лондон, Нью-Йорк, Токио, Сингапур, столицы евро­пейских государств. Особенностью операций с евровалютами является то, что они не подлежат контролю и регламентации со стороны национальных валютных ор­ганов страны-эмитента данной валюты. Поэтому ресурсы на рынке евровалют предоставляются под более низкую процентную ставку, чем среднерыночная.
Вместе с тем, большая доходность операций на еврорынке сопряжена с высокой их рискованностью.

Наиболее широко распространены операции с евродолларами. Используются также еврофунты, евроиены, еврофранки, евромарки и другие евровалюты.

Появление евровалютного рынка привело к тому, что государство и крупные фирмы могут получить более дешевое финансирование
на еврорынке, если иност­ранное или внутреннее кредитование оказывается невозможным по каким-либо причинам (подробнее см. 6.2).

Роль государственных органов

Основные денежные потоки от иностранных отделений МНК — дивиденды и роялти — обычно облагаются налогами
как иностранными правительствами, так и местными правительствами. Кроме того, иностранное правительство может ограничить размер денежных доходов, которые можно репатриировать
в стра­ну происхождения материнской компании МНК. Например, может быть уста­новлен предел, выраженный в процентах от чистой стоимости собственного ка­питала дочерней компании, на размер выплат наличными деньгами дивидендов, которые может выплатить дочерняя компания своей материнской компании. Обычно эти ограничения нацелены на то, чтобы заставить МНК реинвестиро­вать доходы
в иностранном государстве, но иногда они навязываются для пре­дотвращения оттока крупных капиталов, который может повлиять на курс на­циональной валюты.

Например, острый финансовый кризис в России в 1998 г. привел правительство к решению о необходимости ограничить по времени возврат доходов по ГКО для нерезидентов.

Правительство может приветствовать приток иностранных капиталов в стра­ну или сдерживать его, создавая неблагоприятный инвестиционный климат.
Мо­гут регламентироваться импортные поступления в страну, что должно учитывать­ся международным менеджером при принятии финансовых решений.

МИРОВАЯ ВАЛЮТНАЯ СИСТЕМА НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ РАЗВИТИЯ МИРОВОГО ХОЗЯЙСТВА

Все субъекты мирового хозяйства работают в рамках международной валютной системы (МВС).
Особенности определенного этапа функционирования мировой валютной системы должны учитываться международным финансовым менедже­ром в повседневной деятельности, так как накладывают ограничения на многие его решения.

Мировая валютная система — исторически сложившаяся форма организации валютных отношений стран, закрепленная межправительственными договорен­ностями.

Основными конструктивными элементами
валютной системы являются:

• мера стоимости вывезенного из страны богатства;

• способ установления валютного курса;

• валютные рынки;

• международные организации, регулирующие валютную деятельность стран.

Действующая мировая валютная система была организационно оформленанаЯмайке в 1976 г. и носит название Ямайской.

Ямайская валютная система является полицентричной.
В ней роль ведущей валюты не закреплена ни за одной национальной валютой мира. Мерой стоимо­сти вывезенного из страны богатства может выступать любая свободно конверти­руемая валюта, евро или международная платежная единица СДР.

Современная валютная система построена на базе плавающих валютных кур­сов.
Центральные банки стран не обязаны вмешиваться в работу валютных рынков для изменения курса своих валют. Однако такое вмешательство и не запрещено. МВФ разрешил странам-участницам выбирать режим установления валютного курса самостоятельно. В настоящее время используются три таких режима: плава­ющий, фиксированный и смешанный.

Плавающий
валютный курс обычно выбирают развитые страны. Валюты этих стран являются свободно конвертируемыми, и их курсообразование определяет­ся игрой спроса и предложения на валютном рынке. В свободном плавании нахо­дятся валюты США, Канады, Австралии, Японии, Швейцарии и других стран. Однако нередки случаи участия центральных банков в работе валютных рынков. Центральные банки проводят валютные интервенции
для поддержания курса сво­их валют, для достижения целей диверсификации валютных резервов и т. п. По­этому часто говорят о «грязном» или «управляемом» плавании этих валют.

Валютная интервенция — покупка-продажа центральным банком иностран­ной валюты за национальную на валютном рынке данного государства.

К твердой фиксации
валютных курсов чаще прибегают развивающиеся стра­ны.
Фиксация курса осуществляется по отношению к свободно конвертируемым валютам, СДР, евро, специально сконструированным корзинам валют. Важной особенностью МВС в настоящее время является упразднение всех монетарных функций золота.
Страны не имеют права фиксировать курс своих валют к золоту, золото перестало выполнять также и роль мировых денег.

Смешанное плавание было
характерно до начала 1999 г. для валют стран, вхо­дящих в Европейскую валютную систему. Курсы валют этих стран фиксирова­лись по отношению к ЭКЮ, и через этот эквивалент осуществлялась фиксация курсов друг по отношению к другу. Пределы допустимых колебаний
устанавлива­лись на уровне ±15% по отношению к фиксированному паритету. На практике выдерживались более жесткие ограничения на колебание валютных курсов. Не­формальная привязка курсов осуществлялась на уровне ±2,25% по отношению к фиксированному паритету. Валюты стран ЕВС совместно свободно плавают по отношению к валютам стран, не входящих в эту группировку. Сегодня на терри­тории этих стран в хождении находится единая европейская валюта евро.

В конце XX в. в условиях глобального экономического кризиса начали рас­сматриваться варианты взаимной привязки
доллара США, евро, иены и юаня, а также совместного регулирования их колебаний.

Роль регулирующего валютного органа в Ямайской валютной системе испол­няет Международный валютный фонд
(МВФ). Основное его назначение — наблю­дение за валютной политикой государств, оказание помощи странам, имеющим трудности с платежным балансом страны. Он призван способствовать междуна­родной кооперации, обеспечивая механизм сотрудничества государств в решении международных финансовых проблем. В его задачи входят также поддержание правил обмена валютами и надзор за валютными курсами, создание многонацио­нальной системы платежей по валютным операциям, борьба с национальными валютными ограничениями.

Помимо МВФ, значительное место в валютном финансировании государств и крупных фирм принадлежит Международному банку реконструкции и развития
(МБРР), предоставляющему дешевые валютные кредиты на структурную пере­стройку экономики; для центральных банков стран существенную роль играет Международный банк расчетов в Базеле.

Таким образом, современная Ямайская валютная система является системой плавающих валютных курсов, многовалютным стандартом.
Все операции хозяй­ствующих субъектов на международном рынке подвержены валютно-курсовым рискам. Изменчивость валют и процентных ставок возрастает с течением време­ни, что значительно затрудняет процесс принятия решений для международного менеджера.

ИНСТРУМЕНТЫ СРОЧНОГО РЫНКА

Любой хозяйствующий субъект, вовлеченный во внешнеэкономическую деятель­ность, имеет валютную позицию.

Валютная позиция — соотношение требований и обязательств хозяйствую­щего субъекта в определенной валюте.

Валютная позиция может быть как открытой,
так и закрытой.
При совпаде­нии требований и обязательств в данной валюте валютная позиция является за­крытой, в противном случае говорят об открытой валютной позиции. Открытая валютная позиция разделяется на длинную
и короткую позиции.
Длинная валют­ная позиция предполагает, что обязательства хозяйствующего субъекта в валюте меньше, чем требования в ней. Короткая валютная позиция возникает, когда обя­зательства в валюте больше требований в ней на конкретную дату.

Хозяйствующий субъект, имеющий открытую валютную позицию, подвержен валютному риску. Международный менеджер должен оценить размеры открытой валютной позиции, величину валютного риска и приемлемые способы покрытия данного риска.

Для нивелирования валютного риска часто используются срочные контракты,
которые обращаются на международных биржах или торгуются международны­ми банками. К такого рода специфическим инструментам относятся форварды и свопы
(банковские контракты), а также фьючерсы и опционы
(в основном бирже­вые контракты).

Форвардные валютные контракты

Форвардный валютообменный контракт — это обязательное для исполнения со­глашение между банком и клиентом по покупке или продаже в определенный день в будущем определенной суммы иностранной валюты.

В этом контракте валюта, сумма, обменный курс и дата платежа фиксируются
в момент заключения сделки. Валютный курс осуществляемой форвардной сдел­ки называется форвардным курсом
. Он является срочным.

Курс сделки, связанной с поставкой валюты на текущем (кассовом, наличном, немедленном) рынке называется спот-курсом.
При этом стандартная спот-дата валютирования
(дата, когда валютные средства непосредственно поступают в рас­поряжение сторон по сделке) составляет два рабочих дня после заключения кон­тракта. Существуют и нестандартные спот-даты, например, tod и tom, которые укорачивают срок поставки валюты до текущего дня и одного рабочего дня соот­ветственно с момента заключения контракта.

Другие даты валютирования (более двух дней с момента заключения контракта) называются срочными
и предполагают корректировку общей суммы поставля­емой на срок валюты на размер процентных ставок по депозитам в соответствую­щей валюте.

Сроки форвардных сделок колеблются от 3 дней до 5 лет, однако наиболее распространенными из них являются 1,3, 6 и 9 месяцев со дня заключения сделки.

Форвардный контракт является банковским контрактом,
поэтому он нестандартизирован
и может быть подобран под конкретного клиента. Форвардный ры­нок сделок до 6 месяцев в основных валютах достаточно стабилен, на срок же бо­лее 6 месяцев — неустойчив, при этом отдельные операции могут вызывать сильные колебания обменных курсов.

Форвардный курс (FR) и курс спот (SR) тесно связаны между собой.

Если FR > SR, то говорят, что валюта котируется с «премией»,
если FR < SR, то валюта котируется с «дисконтом».
Размер дисконта или премии по валюте определяется следующимобразом:

где FR(Pm/Dis) — форвардная премия или дисконт; FR — форвардный курс; SR — курс спот; t — срок форвардного контракта.

Премии и дисконты
по валюте выражаются в процентах годовых,
чтобы можно было сравнить доходность от вложения валюты в форвардную сделку с доходнос­тью от вложения в векселя и другие инструменты финансового рынка.

Ежедневно ведущие финансовые газеты мира (например, The Wall Street Jour­nal) и Интернет печатают текущий курс (spot rate) и форвардный курс (forward rate) основных мировых валют на 30, 90, 180 дней вперед.

На форвардном рынке банки также котируют курсы покупки
(Bid rate — BR) и продажи валюты
(Ask rate — AR) и, соответственно, рассчитывают кросс-курсы.
При этом маржа
между AR и BR больше при форвардных операциях и составляет 1/8-1/4% годовых от курса спот в пересчете на срок сделки.

Кросс-курс — курс обмена между двумя валютами, полученный из их отно­шения к третьей валюте.

В качестве третьей валюты обычно выступает доллар США.

Существуют два основных метода котировки форвардного курса: метод аут­райт и метод своп-ставок.

При котировке методом аутрайт
банки указывают как полный спот-курс, так и полный форвардный курс, а также срок и сумму поставки валюты.

Однако в большинстве случаев форвардный курс котируется с помощью своп-ставок.
Своп-ставки выражаются в абсолютных долях соответствующей валюты по отношению к доллару США.

При котировании курса форвардной сделки методом своп-ставок определяют­ся только премия или дисконт, которые при прямой котировке соответственно прибавляются к курсу спот или вычитаются из него. При обратной котировке ва­лют дисконт прибавляется, а премия вычитается из курса спот.

Прямая котировка — выражение стоимости единицы иностранной валюты в единицах национальной.

Обратная котировка — выражение стоимости единицы национальной валю­ты в определенном количестве иностранной.

Наиболее широко в мире применяется прямая котировка. Например, 30 руб­лей за 1 доллар США — прямая котировка доллара США на российском рынке. Традиционно обратно котируется английский фунт стерлингов. Размер ставки своп определяется исключительно различным уровнем про­центных ставок участвующих стран
и рассчитывается следующим образом:

где SR0
— спот-курс ; гh
— процентные ставки по национальной валюте; гf
— про­центные ставки по иностранной валюте; t — срок исполнения контракта.

Валютный риск при осуществлении форвардных операций, особенно долго­срочных, значительно возрастает, так как возрастает вероятность непредсказуе­мого изменения курса валюты на дату поставки и риск неплатежеспособности партнера.

Основное назначение форвардных операций заключается в хеджировании валютного риска.
С помощью форвардных контрактов основная доля промыш­ленных клиентов стремится закрыть открытую валютную позицию. Фиксируя для себя определенный уровень обменного курса валюты на определенную дату, такой клиент перекладывает на контрагента (банк) риск неблагоприятного изме­нения валютного курса сверх фиксированной в контракте величины и рассматри­вает стоимость данного контракта как своеобразную плату за «страховку».

Фьючерсные валютные контракты

Фьючерсные операции по своей сущности схожи с форвардными сделками. Фью­черсные операции также сопряжены с поставкой валюты на срок более 3 дней со дня заключения сделки, при этом цена исполнения контракта в будущем опреде­ляется в день заключения сделки.

Однако, при наличии сходных моментов имеются и существенные отличия фьючерсных операций от форвардных.

Во-первых, фьючерсные операции осуществляются в основном на биржевом рынке,
а форвардные — на межбанковском. Это приводит к тому, что сроки ис­полнения
фьючерсных контрактов привязаны к определенным датам
(например, третьей среде каждого месяца) и стандартизированы
по срокам, объемам, усло­виям поставки. В случае же форвардных контрактов срок и объем сделки опреде­ляются по взаимной договоренности сторон.

Во-вторых, фьючерсные операции совершаются с ограниченным кругом валют:
доллар США, евро, японская иена, фунт стерлингов и некоторые другие. При фор­мировании форвардного контракта круг валют существенно шире.

В-третьих, фьючерсный рынок доступен как для крупных инвесторов, так и для индивидуальных и мелких институциональных инвесторов.
Доступ на форвард­ные рынки для небольших фирм ограничен, так как в основном форвардные опе­рации осуществляются на крупные суммы.

В-четвертых, фьючерсные операции на 95% заканчиваются заключением оф­сетной (обратной)
сделки: при этом реальной поставки валюты не осуществляет­ся, а участники данной операции получают лишь разницу между первоначальной ценой заключения контракта и существующей в день совершения обратной сдел­ки. При форвардах до 95% всех сделок заканчиваются поставкой валюты по кон­тракту.

В-пятых, стандартизация контрактов означает, что фьючерсные сделки могут совершаться более дешево,
чем индивидуально заключаемые между клиентом и банком форвардные сделки. Поэтому форвардные сделки обычно дороже, т. е. они сопровождаются большим спредом
(разницей в курсах) на покупку-продажу. Это может привести к большим затратам для клиента при закрытии позиций.

Фьючерсы обладают и рядом существенных недостатков по сравнению с фор­вардами. Так, если стандартная форма фьючерсного контракта не равна сумме, которую нужно прохеджировать, то разница должна быть либо незакрытой, либо прохеджированной
на форвардном рынке. Кроме того, если желаемый период хед­жирования не совпадает с периодом обращения фьючерса, то работающий с фью­черсами субъект валютного рынка (фьючерсный оператор) несет базисный риск,
так как форвардные курсы для двух дат могут изменяться по-разному.

Основные различия между двумя видами контрактов представлены в табл. 6.1.

При фьючерсной сделке партнером клиента выступает расчетная (клиринго­вая) палата
соответствующей фьючерсной биржи. Сами фьючерсные биржи раз­личаются по размерам обращающихся на них контрактов и правилам совершения сделок. Главные биржи, на которых обращаются валютные фьючерсные контрак­ты — Чикагская товарная биржа (СМЕ), Филадельфийская торговая палата (РВОТ), Сингапурская международная валютная биржа (SIMEX).

Таким образом, валютообменные фьючерсы представляют собой стандарти­зированные обращающиеся на биржах контракты.
Банки и брокеры не являются сторонами сделок, они играют лишь роль посредников
между клиентами и расчет­ной палатой фьючерсной биржи.

Клиент должен депонировать в расчетной палате исходную маржу.
Размер маржи устанавливается расчетной палатой исходя из наблюдаемых дневных от­клонений актива, лежащего в основе контракта, за прошлые периоды времени. Расчетная палата также устанавливает минимальный нижний уровень маржи.
Это означает, что сумма денег на маржевом счете клиента не должна опускаться ниже данного уровня. Часто нижний уровень маржи составляет 75% от суммы началь­ной маржи.

Расчетная палата каждый день переоценивает контракты
в соответствии с те­кущими рыночными ценами. Если по контракту идет убыток, то выставляются требования для внесения дополнительного обеспечения, чтобы маржа была не меньше требуемой суммы (минимального уровня маржи). Если же на маржевом

Таблица 6.1.
Различия между форвардными и фьючерсными контрактами

Критерий	Форвардный контракт	Фьючерсный контракт
Условия контракта	Индивидуальные	Стандартизированные
Комиссионные	Индивидуальные	Стандартизированные (от 2% до 5% от суммы контракта)
Гарантии по выполнению контракта	Индивидуальные	Стандартизированные
Торговая операция	Небиржевая	Биржевая
Ликвидность	Низкая	Высокая
Риск	Принимают договаривающиеся стороны	Принимает биржевая клиринговая палата
Прибыль/убыток	При поставке .	Прибыль или убыток определяются ежедневно на основании биржевых торгов

счете инвестора накапливается сумма, которая больше нижнего уровня маржи,тоон может воспользоваться данным излишком, сняв его со счета.

По каждому виду контракта биржа устанавливает лимит отклонения фьючер­сной цены
текущего дня от котировочной цены предыдущего дня. Если фьючер­сная цена выходит за данный предел, то биржа останавливает торговлю контрак­том, что играет большую роль с точки зрения снижения риска больших потерь и предотвращения банкротств. Такая ситуация длится до тех пор, пока фьючерсная цена не войдет в лимитный интервал. Для ограничения спекулятивной активно­сти биржа также устанавливает определенный позиционный лимит,
тоесть огра­ничивает число контрактов в разбивке по времени их исчисления, которыеможет держать открытыми один инвестор.

В целом, правила биржевой торговли существенно различаются на различных биржах. Однако механизм реализации фьючерсных сделок везде одинаков.

Опционный контракт

Опционные сделки принципиально отличаются от форвардных и фьючерсных операций. Основной характеристикой опционов является то, что держателю оп­циона предоставляется выбор: реализовать опцион по заранее фиксированной цене или отказаться от его исполнения;
у держателя опциона есть право, а не обязательство совершить определенное действие.

Таким образом, в опционной сделке принимает участие продавец опциона
(надписатель опциона) и его покупатель
(держатель опциона). Держатель опциона приобретает право (но не обязательство) купить или продать определенный ак­тив в будущем по цене, фиксированной в момент заключения сделки. Надписатель опциона принимает на себя обязательство продать (или купить) актив, лежа­щий в основе опционной сделки по заранее оговоренной цене. Так как риск потерь надписателя опциона, связанный с изменением валютного курса, значительно выше, чем у держателя опциона, то в качестве платы за риск держатель опциона в момент его заключения выплачивает надписателю премии.

Определение размера премии — сложная задача. Премия должна быть доста­точно высокой, чтобы убедить продавца опциона взять на себя риск убытка, и до­статочно низкой, чтобы заинтересовать покупателя в хороших шансах получить прибыль. Размер премии
определяется действием таких факторов, как:

• внутренняя ценность опциона —
та прибыль, которую мог бы получить его владелец при немедленном исполнении;

• срок опциона —
срок, на который заключен опционный контракт;

• подвижность валют —
размер колебаний рассматриваемых валют в про­шлом и в будущем;

• процентные издержки —
изменение процентных ставок по той валюте, в которой должна быть выплачена премия;

• взаимосвязь
между ценой исполнения опциона и ценой спот базисного ак­тива.

Валютные опционы в основном обращаются на биржах. При этом для данного сегмента биржевого рынка характерны постоянные изменения и различия в спо­собах свершения сделок по различным биржам.

Однако все рынки опционов имеют и общие черты: стандартизация контрак­тов и наличие системы ежедневного расчета «никакого долга».
Реже встречаются так называемые розничные опционы,
которые предлагают крупные коммерческие банки, например, своим клиентам. Опционный контракт заключается на основе специальной договоренности между клиентом и банком, при этом клиенты могут в процессе переговоров получить нестандартные условия с соответствующим из­менением цены исполнения опциона и премии.

Опционы подразделяются на опционы покупателя
или call-опционы и опционы продавца
или put-опционы.

Call (колл)-опцион дает право его владельцу купить определенный актив в будущем по цене, фиксированной в настоящий момент времени.

Put (пут)-опцион дает право на продажу при тех же условиях.

Различают также европейские опционы,
которые могут быть исполнены только в день истечения действия контракта, и американские опционы,
которые дают право купить или продать базисный актив в любое время до дня истечения действия кон­тракта. Так как в случае американских опционов продавец несет более высокий риск, то за них обычно платится и более высокая премия, чем за европейские. В европей­ских странах и в России используются в основном европейские опционы.

При работе с опционом его участник может выступить как в роли надписателя опциона продавца или опциона покупателя, так и в роли держателя определенно­го типа опциона. В любом случае основная идея данной сделки — извлечь прибыль из колебаний валютных курсов.
При этом на рост курса базисного актива рассчи­тывает как надписатель опциона продавца, так и держатель опциона покупателя; в снижении курса базисного актива к моменту реализации контракта заинтересо­ваны, соответственно, надписатель опциона покупателя и держатель опциона про­давца.

В отличие от форвардных и фьючерсных контрактов, валютные опционы дают возможность ограничить риск,
связанный с неблагоприятным развитием курсов валют, сохраняя при этом шансы на получение прибыли в случае благоприятного развития курса. Именно поэтому опционы, являясь относительно новым инстру­ментом валютного рынка, получили такое широкое распространение на всех бир­жевых площадках.

Своп-контракты

Своп
(swap)-
операции относятся к группе операций, совершаемых на межбанков­ском рынке и представляют собой комбинацию из спот- и форвардных сделок.
Ча­сто валютные своп-операции определяются как валютный бартер.

Своп-операция — валютная операция, сочетающая куплю-продажу двух ва­лют на условиях немедленной поставки с одновременной контрсделкой (проти­воположной сделкой) на определенный срок с теми же валютами.

По существу, своп-сделка — это подписание двух отдельных контрактов по ва­лютному обмену в одно и то же время. Контракты при этом имеют противополож­ную направленность и различные даты расчетов.

По операциям своп наличная сделка осуществляется по курсу спот, который в контрсделке корректируется с учетом премии или дисконта,
в зависимости от тенденций изменения валютного курса.

В данном типе сделки клиент экономит на марже —
разнице между курсами продавца и покупателя по наличной сделке. Для банков данные операции также имеют определенные преимущества. Основное заключается в том, что своп-сдел­ки не создают открытой валютной позиции и временно обеспечивают валютой без риска, связанного с изменением ее курса.

Сделки своп обычно осуществляются на срок от 1 дня до 6 месяцев. Реже встре­чаются своп-сделки со сроком исполнения до 5 лет. Своп-операции осуществля­ются как между коммерческими банками, так и между коммерческими банками и центральным банком страны, а также непосредственно между центральными бан­ками. В последнем случае они представляют собой соглашения о взаимном креди­товании в национальных валютах. С 1969 г. действует многосторонняя система взаимного обмена валют через Банк международных расчетов в Базеле на основе использования операций своп. Такие двусторонние акции используются централь­ными банками стран для осуществления эффективных валютных интервенций.

Существует множество путей применения свопов. Так, они могут быть ис­пользованы как инструмент приобретения иностранной валюты на ограничен­ный период по фиксированному обменному курсу, для быстрого реагирования на изменения в ожидаемых входящих и исходящих валютных потоках путем укорачивания или удлинения сроков своп-контрактов, которые уже были заклю­чены, и для других целей. Своп-сделка может представлять собой и одновремен­ное предоставление кредитов в двух валютах, а также обмен долговыми обяза­тельствами, выраженными в одной валюте, на обязательства, выраженные в другой (более подробно данный вопрос рассматривается в параграфе 6.3).

В настоящее время получили распространение, помимо своп-операций с валю­той, своп-комбинации с процентной ставкой, опционом, золотом, ценными бума­гами, кредитами и депозитами.

ОСНОВНЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕЖДУНАРОДНЫХ ФИНАНСОВ

В своей работе международный финансовый менеджер должен опираться на тео­рии,
позволяющие ему выстраивать сценарии развития событий и прогнозировать последствия принимаемых решений. К ним относятся теории, описывающие ос­новные условия паритетов валютного рынка:

1) теория паритета покупательной способности валюты (РРР — Purchasing Power Parity);

2) теория паритета процентных ставок (IRP — Interest Rate Parity);

3) «эффект Фишера» (Fisher Effect);

4). «международный эффект Фишера» (International Fisher Effect);

5) теория несмещенного форвардного курса (Unbiased forward rate).

Нахождение условий паритета производится с помощью экономико-матема­тического аппарата
и необходимо для выявления взаимосвязи между основными индикаторами международного валютного рынка и, на базе этого, для поиска наи­более оптимальных путей для инвестирования капитала (рис. 6.1).

Все теории паритетов являются производными от закона единой цены,
по кото­рому цены (доходы) финансовых активов с одинаковом риском, скорректированные на валютный пересчет, с учетом операционных издержек выравнивают­ся на всех мировых рынках.
Механизмом выравнивания выступает международ­ный арбитраж.

Арбитраж — операция, связанная с покупкой актива на дешевом рынке и продажей его на более дорогом.

Рис. 6.1.
Условия паритета на валютном рынке

Теория паритета покупательной способности валюты

(РРР —
Purchasing Power Parity)

Различают теории абсолютного
и относительного паритета
покупательной спо­собности валюты. Они показывают взаимосвязь между уровнем цен в странах (уровнем инфляции) и их валютным курсом.

По теории абсолютного паритета покупательной способности, валютный курс определяется соотношением цен в разных странах:

где Рh
— уровень цен в своей стране, Рf
—уровень цен в иностранном государстве, SR — валютный курс.

По закону единой цены, цены в одной стране равны ценам на товары в другой стране с учетом курса валют:

Ph
= Pf
x SR

Однако данная теория недостаточно точно отражает реальную действитель­ность,
так как реализации закона единой цены мешают:

• тарифные и нетарифные барьеры;

• различия в структуре производства и потребления в сравниваемых странах;

• различия в издержках при производстве аналогичных товаров;

• прочие факторы.

Более точной, с позиций составления прогноза величины валютного курса, яв­ляется теория относительного паритета покупательной способности валют. Она учитывает не соотношение абсолютных уровней цен между странами, а их измене­ние
за определенный интервал времени:

где ∆Р — изменение цен; SR0
— курс равновесия прошлого периода.

Изменение курсов валют