Характеристика системы менеджмента ООО ДК Европродукт

Реферат на тему:

Характеристика системы менеджмента

ООО ДК “Европродукт”

1. Информация о предприятии ООО «ДК Европродукт», характеристика его системы менеджмента

Концерн «Европродукт» появился на рынке Украины в 1994 году, специализируясь на реализации продукции детского ассортимента.

Основными направлениями деятельности концерна являются: импорт детских товаров в Украину и их дистрибуция во всех городах Украины.

Исходя из направлений деятельности компании, сформирована ее миссия. Она специально сформулирована в настоящем времени, что подтверждает серьезность и неуклонность намерений компании достичь того, о чем сказано в декларации миссии.

Декларация миссии компании «Европродукт» в розничном направлении:

· Наша компания даёт возможность покупателям приобрести всё необходимое для ребёнка в наших розничных магазинах.

· Наша компания предлагает качественные товары, а также приятное времяпрепровождение и развлечения, получение положительных эмоций, необходимых консультаций для детей и родителей в наших розничных магазинах. Визит в наши розничные магазины является ярким и запоминающимся событием, приобщает посетителей к миру моды и развлечений.

· Наша компания заботится о своих покупателях, постоянно расширяя спектр предоставляемых услуг, которые позволяют им совершать покупки в удобной для них форме в доброй семейной атмосфере радушия и любви.

Декларация миссии компании «Европродукт» в направлениях опта и дистрибуции:

· Наша компания предоставляет широкий ассортимент детских товаров, основу которых составляют ведущие европейские марки.

· Наша компания продвигает продукцию наших партнеров через все эффективные каналы распределения и работает на всей территории Украины через сеть своих филиалов, либо через субдистрибуторов и оптовых клиентов.

· Наша компания активно предоставляет сервис своим клиентам через: - участие в управление качеством дистрибуции;

- эксклюзивную гарантию клиенту;

- повышение квалификации клиентов и обмен опытом;

- соблюдение принципов закрепления территории согласно дистрибуторским договорам;

- участие в маркетинговых мероприятиях, включая трейд-маркетинг;

- проведение консультаций по введению нового ассортимента;

- помощь в открытии специализированных детских магазинов;

- ежегодное подведение итогов — награждение лучших дистрибуторских и розничных компаний.

Компания сформулировала 11 наиболее важных ценностей, которые она считает важными для своих сотрудников, партнеров и всех, с кем она взаимодействует:

1. Успех — желание быть №1.

2. Честность.

3. Энергия.

4. Аутентичность. Всегда заниматься только тем, в чем ты можешь реализоваться и достичь успеха.

5. Счастливая семья — в первую очередь.

6. Прогрессивное развитие через образование и персональный рост, духовный и материальный.

7. Инновация и креативность.

8. Позитивный вклад в общество и социальная ответственность.

9. Ответственность за свое здоровье.

10. Создавать навечно.

11. Взаимное уважение и доверие.

Стратегическими целями компании являются:

1) открытие 7 центров Мега-Антошка до 2012 года открытие,

2) открытие 49 супермаркетов «Антошка» до 2010 года,

3) открытие 99 магазинов «Тошка» до 2012 года,

4) до 2012 года стать крупнейшим дистрибьютором детских товаров на территории России,

5) до конца 2009 года переехать в новый 5-этажный офисно-логистический комплекс,

6) достижение оборота в 1 млрд. USD в розничной торговле.

На протяжении 15 лет вся прибыль компании реинвестировалась в развитие, расширение своего присутствия — товарного и географического. С 2007 года компанией осваиваются рынки России и Молдавии. В розничном направлении открыты 30 магазинов в 11 городах Украины. Развита дистрибуционная сеть из 5 филиалов в крупнейших городах Украины, включая столицу - Киев. Представительство в этих городах (Одесса, Киев, Харьков, Днепропетровск, Львов) с офисом и складами позволяет быстро и качественно обслужить клиентов в близлежащих областях.

По результатам анализа системы менеджмента на предприятии необходимо отметить, что система постоянно совершенствуется, поскольку предприятие нацелено на постоянное развитие и внедрение инноваций.

Одним из основных элементов системы управления любого предприятия является его организационная структура, поскольку именно она является тем скелетом организации, на основе которого строятся все бизнес-процессы, реализуются функции управления и в зависимости от построенных взаимосвязей между сотрудниками и подразделениями применяются те или иные методы управления персоналом организации.

Организационная структура концерна «Европродукт» является линейно-функциональной с элементами матричной, дивизиональной и проектной структур.

Линейность структуры проявляется в управлении отдельными бизнес-единицами компании, а именно ее супермаркетами и филиалами. Функциональность структуры проявляется в том, что ее департаменты преимущественно подразделяются по функциональному принципу: департамент логистики, импорта, сертификации, IT – департамент, бухгалтерия и прочие. Дивизиональные элементы структуры можно увидеть в ее делении на отдельные департаменты по дистрибуции в зависимости от товарной группы: игрушки, обуви, одежды, мебели, питания и гигиенических средств. И каждый такой департамент имеет похожую структуру, что приводит к дублированию функций. Количество товарных групп не так велико, всего 6, более того они объединены по 2 направления на один департамент, однако сами направления требуют индивидуального подхода, в связи с чем подобное деление отделов и дублирование функций являются оправданными. Матричный подход в структуре проявляется во взаимосвязях между подразделениями и связан с присутствием компании во всех регионах страны. Так, к примеру, отдел маркетинга находится в главном офисе компании в Одессе, однако специалисты по маркетингу есть и во всех филиалах компании: Киеве, Харькове, Днепропетровске, во Львове. Они подчиняются своим непосредственным руководителям филиалов, выполняют свои функции, исходя из их нужд, но также они обязаны подчиняться руководителю отдела маркетинга в Одессе и исполнять те задачи, которые ставятся руководством всей компании перед департаментом маркетинга в целом. Таким образом, работают департаменты логистики, сертификации, бухгалтерия, служба безопасности и другие. Элементы проектной структуры проявляются при непосредственной реализации проектов компанией. В концерне есть постоянный руководитель проектов и два его помощника, однако в зависимости от особенностей проекта к работе в нем привлекаются специалисты различных отделов и фрилансеры. Во время проекта все привлеченные сотрудники совмещают работу в своем непосредственном департаменте с работой по тому или иному проекту, происходит двойное подчинение руководителю проекта и своему непосредственному начальнику.

Проанализировав структуру компании, необходимо отметить ее сложность, что, безусловно связано с масштабами деятельности компании. Применяются элементы различных структур с целью сделать организацию более гибкой и ускорить ее реакцию на изменения внешней среды. Однако внутри самой организации недостаточно четко определены диапазоны ответственности сотрудников, имеются сложности с регламентацией работы, как для каждого отдельного сотрудника, так и для подразделений компаний, что может вызывать сложности в координации их деятельности и организации их слаженной совместной работы.

Активно и на высоком уровне реализуются функции менеджмента в компании:

1) функция прогнозирования осуществляется благодаря наличию аналитиков практически в каждом департаменте компании – единственным недостатком является отсутствие отдельного планово-аналитического отдела, который бы мог предоставлять обобщенную информацию Топ-менеджменту компании, разрабатывающему стратегию предприятия, также функция не реализуется в рамках отдела маркетинга, поскольку последний ориентирован исключительно на рекламу и продвижение продукции, исследование рынка не проводится на должном уровне,

2) функция планирования – осуществляется на всех иерархических уровнях. Исходя из стратегических целей компании устанавливаются показатели деятельности для подразделений. Далее функция переходит на средний уровень управления, где департаменты разрабатывают более подробные планы деятельности, а также пути их реализации. Функция осуществляется также в рамках департаментов, не относящихся непосредственно к реализации продукции, поскольку компания придерживается позиции, что для эффективной организации деятельности необходимо тщательно планировать ее. Поэтому функция планирования осуществляется в организации в директивном порядке, посредством оформления соответствующих документов: планов продаж, планов закупок, планов оплат и предоплат, планов открытия банковских гарантий, планов доставки грузов – а также посредством специальных информационных продуктов, позволяющих всем работникам организации получить доступ к планам тех или иных отделов компании и в зависимости от этого вносить корректировки в свою деятельность.

3) функция организации – осуществляется всеми подразделениями компаниями, однако, несколько затруднена вследствие несовершенства организационной структуры компании. Отсутствует регламентация взаимодействий подразделений, в связи, с чем тратится большое количество времени на передачу информации от одного подразделения к другому,

4) функция координации – осуществляется в организации, но недостаточно проработана, поскольку присутствует некоторая разобщенность между подразделениями, а также имеет место преобладание интересов отдельных подразделений над интересами организации. Координация деятельности усложняется также тем, что как уже было описано раннее, отсутствует регламентация деятельности между подразделениями. Структура несовершенна, некоторые работники перегружены,

5) информационная функция имеет как позитивную, так и негативную сторону в организации, поскольку с точки зрения технического обеспечения организация полностью оснащена современным оборудованием, программами, средствами связи. Однако, в связи с некоторыми недостатками организационной структуры предприятия, скорость передачи информации и эффективность от ее использования снижаются,

6) функция контроля в организации осуществляется на всех иерархических уровнях, поскольку на каждом уровне установлены планы для каждого подразделения и ключевые показатели эффективности, менеджеры могут отслеживать достижение поставленных целей и задач своими подразделениями,

7) функция анализа – реализуется благодаря информационно-техническому оснащению предприятия, а также аналитикам отдельных департаментов,

8) функция регулирования – возлагается на каждого работника в отдельности и закрепляется руководителями подразделений, благодаря наличию специальных информационных программ, в которых для работников устанавливаются показатели эффективности выполняемой ими работы, а также постоянно фиксируются изменения по тем или иным рабочим проектам,

9) функция мотивации – довольно развита в организации. Всем сотрудникам предоставляется социальный пакет, предполагающий покрытие расходов на питание сотрудников, оплату мобильной связи в соответствии с функциональными обязанностями и должностным уровнем сотрудника, оплачиваемый ежегодный отпуск и прочие виды отпусков, предусмотренные законодательством Украины, финансовую помощь любому сотруднику во время тяжёлой болезни, потери близких людей и при возникновении других сложных обстоятельств. Также сотрудники компании имеют возможность личностного роста, поскольку при подборе сотрудников на более ответственные управленческие должности компания в большей степени ориентирована на внутренние резервы, то есть на тех сотрудников, которые уже работают в компании и показали высокие результаты своей деятельности, компания постоянно проводит тренинги для своего персонала, внедряет обучающие программы, ежегодно проходят награждения лучших сотрудников компании,

10) функция инновации – является ключевой в организации, поскольку реализуется не только на уровне Топ-менеджмента компании, но и на уровне отдельных подразделений, нацеленных на оптимизацию деятельности организации, и постоянно разрабатывающих новые подходы к управлению системой менеджмента на предприятии. Компания постоянно разрабатывает новые предложения для своих клиентов, что позволяет легко отличить ее от всех остальных, представленных на рынке. Например, именно эта компания предлагает своим клиентам не только продукцию детского направления, но также целый спектр услуг и развлечений для детей. Концерн был первым, кто внедрил такое предложение на рынке и на сегодняшний день ни одна другая компания не может составить ему конкуренцию в подобном предложении.

В организации применяются все три группы управленческих методов.

В первой группе, ориентированной на персонал организации, в наибольшей степени преобладают социально-психологические методы, направленные на поддержание такого социально-психологического климата в организации, чтобы работник, с одной стороны, делал все необходимое для достижения целей организации, а с другой имел бы все возможности для саморазвития в выбранном им самим направлении. Именно поэтому особое внимание уделяется подбору персонала, при котором каждый работник оценивается не только с точки зрения его профессиональных качеств, но и личностных характеристик.

Компания постоянно развивает социальную инфраструктуру предприятия, содействует социальной активности работников, проводит корпоративные мероприятия, организовывает команды для решения наиболее актуальных проблем компании, что позволяет сотрудникам раскрыть себя, поощряет творческую инициативу работников.

Компанией также активно применяются балансовые и сетевые методы управления. Балансовые методы используются в работе каждого департамента при расчетах эффективности выполнения поставленных задач.

2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Концерн «Европродукт» является всеукраинским лидером в сегменте дистрибуции и розницы детских товаров.

Темпы роста объемов реализации продукции компанией ежегодно составляют от 25-30 %. Данный показатель свидетельствует об активном развитии компании и ее устойчивом положении на рынке.

В настоящий момент «Европродукт» развивает следующие направления бизнеса:

- розничная торговля детскими товарами в сети детских супермаркетов «Антошка», ТРЦ «Мега-Антошка», магазине игрушек «Сказка». Ценовой сегмент – «средний» и «средний +»;

- розничная торговля детскими товарами в сети детских минимаркетов «Тошка». Ценовой сегмент – «средний –» и «низкий»;

- розничная торговля в лакшери- и премиум-сегментах: салоны детских интерьеров «Vibel», магазины детской одежды и обуви – мультибрендовый бутик «Даниэль», монобрэндовые бутики PincoPallino и MissBluemarine;

- дистрибуция и оптовая торговля детским питанием и товарами гигиены;

- дистрибуция и оптовая торговля игрушками и детской мебелью,

- оптовая торговля детской одеждой и обувью.

Все магазины компании подразделяются на три основных формата:

1) малый формат – площадь супермаркета от 250 до 500 м2, в таких магазинах ассортимент детских товаров составляет около 12650 наименований,

2) средний формат – площадь супермаркета от 1000 до 1500 м2, ассортимент товаров представлен более, чем 17500 наименований продукции,

3) крупный формат («Мега –Антошка») – площадь супермаркета от 3500 м2 до 7500 м2, ассортимент продукции включает более 36000 наименований.

Супермаркеты «Антошка» являются основными бизнес-единицами компании. Первый супермаркет появился на рынке Украины в 1997 году и сразу же завоевал популярность среди потребителей, поскольку сумел предоставить для них уникальную к тому времени услугу - в одном месте был представлен широкий ассортимент продукции всех товарных групп по уходу за ребенком, таким образом, чтобы обеспечить ребенка всем необходимым, уже не было необходимости в посещении множества торговых точек.

На сегодняшний день компанией открыты 29 супермаркетов «Антошка», в которых потребителю предлагаются товары шести основных групп: аксессуары, предметы гигиены и косметика; питание; мебель и коляски; обувь; одежда; игрушки. Ассортимент супермаркетов постоянно обновляется и совершенствуется за счет контактов с новыми производителями, и успешного сотрудничества с поставщиками, продукция которых уже пользуется активным спросом среди потребителей.

Детские торгово-развлекательные комплексы «Мега –Антошка» - эксклюзивный проект концерна «Европродукт». Впервые такой комплекс был открыт в 2005 году, на сегодняшний день компания владеет двумя такими магазинами в городах Одесса и Харьков.

Кроме широкого ассортимента детской продукции всех товарных групп в «Мега-Антошке» предусмотрены следующие виды услуг и сервиса: парковка для колясок, камеры хранения ручной клади, раздевалка, комната матери и ребенка, обмен валют, и детские театральные кассы, фото-ателье, детская парикмахерская, ателье для кукол, детская карусель, подиум для демонстрации детьми, понравившихся им моделей одежды, развлекательные игры.

Минимаркет «Тошка» — магазин детских товаров, работающий в ценовом сегменте «средний минус» и «низкий». В магазине представлены товары для детей от рождения до 12 лет. Первый «Тошка» открылся в Николаеве 8 августа 2008 года. В последующем планируется, что минимаркеты детских товаров «Тошка» будут представлены в украинских городах районного значения с численностью населения от 50 до 300 тыс. человек.

Магазин «Казка Нова» - это магазин игрушек, находящийся в г. Киеве, в котором представлен ассортимент более 10 тысяч наименований игрушек ведущих фирм мира, ориентированный на детей разных возрастов.

Салон детского интерьера «Vibel» - компания владеет 2 такими салонами в городах Киеве и Одессе. В салонах представлены комнаты известных мировых производителей мебели, предлагается услуга проектирования комнат по желанию клиентов. Продукция ориентирована на премиум-сегмент.

Галерея Kid’sLuxuryAvenue «Daniel» - представлена серией монобрендовых бутиков одежды и аксессуаров: ArmaniJunior, MissBlumarine, KidSpase, PincoPallino, LiuJoJunior. В портфеле компании две таких галереи в городах Киеве и Одессе. Данные бизнес-единицы ориентированы исключительно на премиум-сегмент.

Бутики «Даниэль» - это сеть мультибрэндовых бутиков одежды, обуви и аксессуаров премиум класса для детей в возрасте от 0–16 лет. Компания владеет тремя такими бутиками в городах Киеве, Одеесе и Харькове.

Таким образом, необходимо отметить, что компания в своей деятельности охватила все ценовые сегменты от самого нижнего до премиум класса. В основном реализуется продукция среднего ценового сегмента. Это связано с тем, что в супермаркетах в основном представлена продукция зарубежных поставщиков – более 75 % товаров импортного происхождения. Отечественная продукция также представлена в супермаркетах, но в значительно меньших объемах, что связано с небольшим количеством самих производителей, а также с тем, что качество их продукции значительно уступает качеству товаров иностранных поставщиков.

Несмотря на то, что магазины компании представлены только в крупнейших городах страны, развитая дистрибуционная сеть обеспечивает полный территориальный охват (см. рис 1). Число оптовых клиентов превышает тысячу реализаторов продукции, что позволяет компании экономить на масштабах деятельности. Благодаря крупным заказам концерн имеет возможность получения скидок у производителей, снижения издержек, связанных с транспортировкой, растамаживанием импортной продукции, сертификацией.

Рис.1. Дистрибуционная сеть концерна «Европродукт»

На рис. 2 можно увидеть географическое расположение магазинов, офисов, складов компании.

Рис.2. Географическое представительство

		- главный офис, склад, детский супермаркет «Антошка», детский торгово-развлекательный центр «Мега-Антош ка», детский бутик «Даниэль», студия детского интерьера VIBEL	- главный офис, склад, детский супермаркет «Антошка», детский торгово-развлекательный центр «Мега-Антошка», детский бутик «Даниэль», студия детского интерьера VIBEL
		- офис, склад, детский супермаркет «Антошка»	- офис, склад, детский супермаркет «Антошка»
		- офис, склад, детский супермаркет «Антошка», детский бутик «Даниэль», магазин игрушек «Казка Нова», Студия детского интерьера VIBEL	- офис, склад, детский супермаркет «Антошка», детский бутик «Даниэль», магазин игрушек «Казка Нова», Студия детского интерьера VIBEL
		- офис, склад, детский супермаркет «Антошка», детский бутик «Даниэль»	- офис, склад, детский супермаркет «Антошка», детский бутик «Даниэль», детский торгово-развлекательный центр «Мега-Антошка»
		- детский супермаркет «Антошка»	- детский супермаркет «Антошка»
		- детский минимаркет «Тошка»	- детский минимаркет «Тошка»

Концерн «Европродукт» активно занимается продвижением реализуемой им продукции и рекламой своей торговой сети. В «Антошках» регулярно проводятся семплинги, презентации, совместные акции с производителями. Продавцы-консультанты «Антошек» постоянно повышают квалификацию с тем, чтобы оказать максимальное содействие покупателю. Кроме того, в штате детских супермаркетов имеются опытные врачи-педиатры, готовые помочь в выборе детского питания и средств гигиены. В течение нескольких лет действуют проекты «Подарок маме» (во всех роддомах Киева, Одессы, Львова, Харькова, Днепропетровска, Ильичевска роженицам вручается подарок от «Антошки») и «Подарочный купон» (покупатель имеет возможность преподнести родителям или малышу чек, позволяющий выбрать в «Антошке» подарок на выбранную дарителем сумму).

Реклама компании производится в специализированных печатных изданиях «Мой малыш», «Твой ребенок», «Счастливые родители». Также раз в два месяца концерном издается корпоративная газета, в которой содержится информация об основных достижениях и событиях в компании, даются полезные советы родителям, а также имеются развлекательный раздел для детей.

Два раза в год компанией для родителей и их детей организовываются фестивали детской моды. На фестивале театр детей-актеров демонстрирует новинки сезона одежды и обуви, приглашаются представители прессы и телевидения. Для таких фестивалей разрабатывается специальная шоу-программа с клоунами и угощениями.

Концерн является организатором всеукраинского детского чемпионата по теннису, привлекая с каждым годом все большее число участников.

Компания активно принимает участие в национальных и международных выставках, что позволяет ей устанавливать контакты с новыми поставщиками и клиентами.

Проведем SWOT-анализ компании, что позволит нам определить наиболее сильные стороны компании, ее слабости, возможности, которые предоставляются ей рынком, а также угрозы, которые могут помешать компании достичь своих целей. Благодаря этому анализу мы сможем выявить основные стратегии для компании, которые позволят ей достичь успеха на рынке.

SWOT
– анализ (матричный)

Strengths (силы)

1. Компания владеет мощной дистрибьюторской сетью, что позволяет обеспечить ее присутствие на всей территории страны.

2. Наличие у компании собственных торговых точек, что позволяет во всех супермаркетах контролировать уровень сервиса, выкладку товара, позволяет продвигать бренд компании.

3. Широкий ассортимент и высокое качество реализуемой продукции.

4. Высококвалифицированный персонал.

5. Известность компании на рынке.

6. Предоставление сопутствующих и дополнительных услуг клиентам.

7. Наличие эксклюзивных прав на реализацию продукции в стране от многих мировых брендов, а также скидок на приобретаемую продукцию.

8. Имидж компании как надежного партнера в бизнес среде.

Weaknesses
(слабости)

1. Слишком большое количество различных брендов в ассортименте, что не позволяет уделить должное внимание продвижению каждого из них.

2. Концентрация в основном на среднем ценовом сегменте и среднем +, в то время как покупатели в основном приобретают продукцию нижнего ценового сегмента.

3. Большая зависимость компании от заемного капитала.

Opportunities
(возможности)

1. Выход на зарубежные рынки.

2. Открытие большего количества магазинов на территории Украины.

3. Захват доли рынка детской продукции нижнего ценового сегмента в розничной торговле.

4. Увеличение товарооборота компании.

Threats
(угрозы)

1. Нестабильность экономической ситуации в стране.

2. Повышение таможенных пошлин на продукцию детского ассортимента.

3. Ужесточение таможенных требований к товарным сопроводительным документам.

4. Нестабильность валютных курсов.

5. Прогрессирование мирового финансового кризиса – ухудшение условий сотрудничества с поставщиками.

6. Ухудшение экономического положения населения, снижение спроса.

7. Рост объемов нелегального импорта детской продукции, что позволяет конкурентам осуществлять демпинг.

Проанализируем финансовое состояние компании «Европродукт» на основе баланса и финансовой отчетности предприятия за 2007 и 2008 годы. Это позволит нам в дальнейшем определить возможные направления по оптимизации деятельностикомпании.

Финансовый анализ был проведен с применением методики финансовых коэффициентов (R-анализа).

SWOT – матрица

Внутренние факторы Внешние факторы	Strengths (силы)	Weaknesses (слабости) 1.
SO - стратегии	WO - стратегии
Opportunities (возможности)	1. Выход на зарубежные рынки, а также открытие большего количества магазинов на территории Украины возможны за счет применения опыт высококвалифицированных кадров, использования связей и позитивного имиджа компании в бизнес среде (для получения финансовых ресурсов или же иных преимуществ). 2. Захват рынка потребителей продукции нижнего ценового сегмента, а также увеличение оборота компании возможны за счет имиджа и известности компании, скидок от производителей, что позволит снизить цены на продукцию. Также потребителям должен быть предложен широкий ассортимент продукции и весь спектр услуг компании, который выгодно отличает ее от других.	1. Новые открываемые компанией супермаркеты должны быть не только крупных форматов в больших городах, но и малых, в небольших населенных пунктах. В данных супермаркетах должна быть представлена продукция более низкого ценового сегмента. Таким образом компания сможет захватить долю рынка в сегменте продаж продукции более низкого ценового уровня. 2. За счет действий, представленных в п.1 компания сможет увеличить свой товарооборот и получить дополнительную прибыль, что через определенное время позволит ей снизить зависимость от заемного капитала.
ST - стратегии	WT - стратегии
Threats (угрозы)	1. Известность компании и ее позитивный имидж в бизнес среде, устойчивые отношения с поставщиками продукции могут позволить компании улучшить условия оплаты за товары, получить дополнительные скидки, чтобы покрыть расходы, связанные с увеличением таможенных пошлин. 2.Благодаря высококвалифицированным кадрам можно избежать проблем, связанных с сопроводительными документами при прохождении груза через таможню. 3. Спрос на продукцию можно стимулировать за счет проведения рекламных акций, по возможности, предоставлением скидок. 4. Нестабильность валютных курсов можно преодолеть, переориентировавшись на закупку продукции отечественного производства. 5. Условия сотрудничества с поставщиками целиком зависят от коммуникационных способностей персонала компании, а кадры являются одной из наиболее сильных сторон компании.	1. Ориентация на отечественных поставщиков позволит снизить цены на продукцию, повысить спрос, избежать угрозы нестабильности валютных курсов. 2. Выделение наиболее важных брендов и их активное продвижение позволят добиться эксклюзивных прав от производителей и, таким образом, используя высококвалифицированные кадры прекратить нелегальный импорт продукции, наиболее востребованной на рынке.

Данная методика включает в себя оценку четырех групп коэффициентов: коэффициентов оценки финансовой устойчивости (коэффициентов автономии, финансирования, задолженности, текущей задолженности), коэффициентов оценки платежеспособности (коэффициентов абсолютной платежеспособности, промежуточной платежеспособности, текущей платежеспособности, общего коэффициента соотношения дебиторской и кредиторской задолженности, коэффициента соотношения дебиторской и кредиторской задолженности по коммерческим операциям, коэффициента обеспеченности текущей деятельности собственными оборотными активами), показателей эффективности хозяйствования (коэффициентов деловой активности, оперативной рентабельности, возвратности активов, чистой рентабельности продаж), показателей использования основных фондов и имущественного положения (коэффициентов износа основных фондов, фондорентабельности, фондоотдачи, фондоемкости). Мы проанализируем все группы показателей за исключением последней, в которую включены показатели использования основных фондов. В связи с тем, что предприятие «Европродукт» является торговым на его балансе практически отсутствуют основные фонды, и расчет показателей фондоемкости и фондоотдачи является не совсем корректным и не в полнее применимым в данном случае

Итак, рассмотрим рассчитанные коэффициенты по данным финансовой отчетности компании «Европродукт», представленные в таблице 1.

Таблица 1. Расчет финансовых коэффициентов

№	Название коэффиц-та	Формула расчета (с указанием статей Ф1, Ф2)	Норм. ограничение	Расчет. значение		Отклоне- ние от нормы
				на н.п.	на к.п.	на н.п.	на к.п.
1	Коэф. автономии	КА=СК/К=Ф1-380/Ф-1640	≥0,5	0,005	0,018	0,495	0,482
2	Коэф. финансир-я	КФ=ЗК/СК=Ф1-430+480+620+630/Ф1-380	≤1	196,86	53,43	195,86	52,43
3	Коэф. задолженности	КЗ=ЗК/К=Ф1-430+480+620+630/Ф1-640	<0,5	0,995	0,982	0,495	0,482
4	Коэф. текущ. задолженности	КТЗ=ЗКк/К=Ф1- 620/Ф1-640	<0,3	0,218	0,362	0,062
5	Коэф. абсолют. платеж-ти	КАП=(ДА+КФВ)/ОБк=Ф1-230+240+220/Ф1-620	≥0,05	0,008	0,002	0,042	0,048
6	Коэф. промежут. платеж-ти	КПП=(ДА+КФВ++ДЗо)/ОБк=Ф1-230+240+220+150+160+170+180+190+200+210/Ф1-620	≥1	2,1	0,948	0,052
7	Коэф. тек. платеж-ти	КТП=ОА/ОБк=Ф1-260/Ф1-620	≥2	4,55	2,75
8	Общий коэф. соотнош-я кред. и дебет. задолжн-й	КДКо=ДЗо/КЗо=Ф1-150+160+170+180+190+200+210/Ф1-480+620	≥1	0,459	0,349	0,541	0,651
9	Коэф. соотн-я кред. и дебет. задолжн-й по ком. опер-м	КДКк=ДЗк/КЗк=Ф1-160/Ф1-530	≥1	2,1	0,94	0,06
10	Коэф. обесп-ти тек. деят-ти собств.ОБС	КОАс=(СК+ЗКд)/ОА=Ф1-380+480/Ф1-260	0,786	0,639
11	Коэф. деловой активности	КДА=ЧДр/А=Ф2-035/Ф1-280	4,74	3,86
12	Коэф. опер. рентаб-ти	КОР=Попер/СРП=Ф2-100/Ф2-040	0	0,007
13	Возвратность активов, %	ROA=(ЧП/А)*100=Ф2-220/Ф1-280	0	1,4
14	Возвратность капитала, %	ROE=(ЧП/СК)*100=Ф2-220/Ф1-380	0	7,8
15	Чистая рентаб-ть продаж, %	ROS=(ЧП/ЧДр)*100=Ф2-220/Ф2-035	0	0,37

При анализе коэффициентов финансовой устойчивости было выявлено значительное их отклонение от нормативных показателей. Исходя из полученных данных, мы можем сделать вывод, что компания находится в большой зависимости от заемного капитала. В целом такая зависимость отражает специфику деятельности предприятия. Для беспрерывного процесса торговли необходимы постоянные свободные средства для закупки новой продукции и выставления ее в продажу, однако после получения товара от поставщика и предоставления его оптовым покупателям или в розничные магазины необходимо время на обратный возврат средств, на получение прибыли. Процессы оплаты продукции поставщикам и поступление прибыли от реализации этой продукции не совпадают во времени, что отражено в балансе предприятия как за 2007, так и за 2008 годы – присутствует значительный объем дебиторской задолженности за товары, составляющий около 50% объема принятых компанией кредитных обязательств. Необходимо отметить, что, несмотря на то, что отклонения коэффициентов является следствием специфики деятельности предприятия, такая зависимость от заемных средств является рискованной для компании. Чтобы изменить полученные соотношения заемного и собственного капитала, можно внедрить изменения по условиям оплаты с оптовыми покупателями, переведя их на условия предоплаты, вторым вариантом повышения финансовой устойчивости может стать договор с поставщиками о возможностях отсрочки платежа с таким расчетом, чтобы компания к оговоренным с поставщиками срокам оплаты уже могла получить прибыль от реализации продукции.

Коэффициенты оценки платежеспособности характеризуют возможность предприятия своевременно рассчитываться по своим текущим финансовым обязательствам за счет оборотных активов различного уровня ликвидности. По результатам оценки коэффициентов данной группы необходимо сделать вывод о том, что в целом предприятие платежеспособно, о чем свидетельствует нахождение в пределах нормы коэффициентов промежуточной и текущей платежеспособности, однако в связи с тем, что предприятие все свои свободные средства реинвестирует в осуществление закупки новых партий товара, на балансе наличные денежные средства практически отсутствуют у предприятия, что отразилось на коэффициентах абсолютной платежеспособности компании.

Показатели эффективности хозяйствования отражают соотношение полученного эффекта от деятельности с затратами и ресурсами, использованными для получения этого эффекта. В результате расчетов по этой группе показателей и их сравнения на начало и конец изучаемого периода были обнаружены значительные отклонения значений по исследуемым периодам. Коэффициенты на начало периода имеют нулевое значение, что означает, что компания, получив доход от реализации продукции смогла только рассчитаться по обязательствам перед своими контрагентами, но при этом не получила прибыли. Коэффициенты 2008 г. характеризуются положительными значениями, что связано с ростом прибыли компании.

Таким образом, в результате анализа финансовой отчетности компании мы можем сделать вывод, что компании необходимо повысить свою финансовую устойчивость и прибыль. Достичь данных результатов компания может за счет снижения себестоимости продукции, что может быть достигнуто благодаря проведению переговоров с поставщиками и оптимизации бизнес-процессов, связанных с доставкой товаров от поставщика непосредственным потребителям продукции, а также улучшению условий оплаты продукции.

3. Проблемы, выявленные в работе предприятия, и пути их решения

При прохождении практики в концерне «Европродукт» были выявлены следующие проблемы в системе менеджмента компании:

1) проблемы организационной структуры компании – в компании отсутствуют внутренние документы, которые могли бы регламентировать взаимодействие между подразделениями. В связи с отсутствием таких документов усложнены горизонтальные взаимодействия между подразделениями сертификации, розничного департамента, оптового департамента и импортного департамента. В связи с тем, что подразделения не получают своевременно необходимую информацию, время на доставку импортной продукции увеличивается, таким образом отсрочивая момент появления товаров в супермаркетах. В некоторых случаях продукция является сезонной, тогда несвоевременность поставки приводит к существенным потерям для компании. Были предложены документы по регламентации взаимодействия между подразделениями, а также усовершенствованный алгоритм бизнес-процесса, связанного с размещением заказов и сертификацией импортной продукции.

При анализе организационной структуры компании были выявлены дублирования функций как внутри одного подразделения, так и между различными департаментами. Основной проблемой является отсутствия разграничения четких диапазонов ответственности, как между подразделениями, так и между отдельными работниками. Было внесено предложение пересмотреть должностные инструкции отдельных работников и положения о работе подразделений.

2) снижение спроса на продукцию – данная проблема связана со снижением покупательной способности населения. Падение курса национальной валюты по сравнению с курсом доллара привело к повышению цен на импортную продукцию, в то время как более 75 % продукции, предлагаемой концерном, является импортной. Компании было предложено максимально переориентироваться на отечественных поставщиков, что позволит снизить расходы на приобретение продукции и соответственно снизить цены на товары. Снижение цен должно привести к повышению спроса на продукцию.

3) ухудшение условий работы с некоторыми поставщиками – в связи с нестабильностью экономическим кризисом, охватившим все страны, многие поставщики требуют изменения условий оплаты с отсрочек платежа на предоплаты. Предложены альтернативные варианты расчетов с поставщиками, которые могли бы удовлетворить обе стороны взаимодействия.

Выводы

Компания «Европродукт» является положительным примером успешного управления, нацеленного на инновации и развитие, именно поэтому эта компания занимает лидирующие позиции на рынке и не вызывает сомнений ее скорое появление на зарубежных рынках. Философия компании состоит в постоянном обучении и совершенствовании, поэтому в концерн постоянно приглашаются зарубежные бизнес-консультанты, специалисты по тренингам и программам повышения квалификации для персонала.

Считаю прохождение практики на данном предприятии полезным для студентов специальности менеджмент ВЭД, поскольку компания активно занимается внешнеэкономической деятельностью, что позволяет на практике применить теоретические знания, полученные в вузе.