МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
МОСКОВСКАЯ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННАЯ АКАДЕМИЯ (МФПА)
ФАКУЛЬТЕТ МЕНЕДЖМЕНТА
КУРСОВАЯ РАБОТА
На тему « Антикризисная программа управления персоналом»
Студент: Жихарева Ольга Владимировна _______________
подпись
Группа ЗФМ-311 ПД
Москва 2009 год
Содержание
ВВЕДЕНИЕ 3
ЦЕЛЬ РАБОТЫ И ЗАДАЧИ РАБОТЫ 6
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА
1.1. Причины возникновения кризисной ситуации 8
1.2. Основные проблемы управления персоналом кризисного
предприятия 9
1.3. Принципы, задачи и методы управления человеческим потенциалом
кризисного предприятия 11
2. ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО «ЭКО-МАЛ
2.1. Общая характеристика деятельности ЗАО «ЭКО-МАЛ 13
2.2. Диагностика финансового состояния ЗАО «ЭКО-МАЛ» 15
2.3. Анализ системы управления персоналом ЗАО «ЭКО-МАЛ» 23
3. ЗАКЛЮЧЕНИЕ 25
4. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 26
ВВЕДЕНИЕ
Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления заключается в реформировании российской экономики и постепенном вхождении России в зону кризисного развития. Из кризиса экономику способен вывести только новый тип управления. Такое управление и получило название «антикризисного». Но название названием, а суть его вызывает большие дискуссии. Кризис - объективное явление в социально-экономической системе. Это представление согласуется с пониманием того, что в основе функционирования и развития социально-экономической системы лежит управляемая деятельность человека. Желание эффективно управлять ею может выражаться в стремлении расширять сферу управления, т. е. снижать долю неуправляемых процессов. И в определенной мере это удается. Можно предположить, что в будущем человек вообще исключит кризисы из развития социально-экономических систем, а нынешние кризисы характеризуют лишь уровень развития человека, недостаток знаний, несовершенство управления.
Кризис, каким бы глубоким он ни был, все-таки когда-нибудь пройдет. История экономического развития многих стран это подтверждает. И надобность в антикризисном управлении отпадет? Конечно, обострение кризиса в России вызвало потребность в эффективном антикризисном управлении. Это заказ практики. Но и тенденции развития науки управления ведут нас к необходимости разработки концепции антикризисного управления. Ее предпосылками являются понятия циклического развития, управляемости, ресурсосбережения, мотивации, экономии времени, социального партнерства и многие другие. Их совокупность свидетельствует о реальной опасности кризиса при любом, даже самом успешном управлении.
Объективно кризис характеризуется множеством взаимосвязанных ситуаций, повышающих сложность и риск управления. При этом возможны отдаление кризиса и его профилактика, стабилизация кризиса, перерастание одного в другой, выход из кризиса, который не исключает его как из настоящего, так и из будущего. Не только экономика, но и природа функционирует циклично, и не только процесс развития экономики рождает кризисные ситуации.
На разных этапах развития общественного сознания отношение к кризисам было различным. Например, одна позиция заключалась в том, что кризис - всегда следствие природных явлений, а другая, что кризис - порождение самого человека, его ошибок, предрассудков, незнания, неверия.
Карл Маркс доказывал, что источником кризисов в общественном развитии является экономика, основанная на частной собственности и влияющая таким образом на структуру и столкновение интересов.
Отсюда многие недальновидные политики и идеологи в нашей стране вывели положение, что общественно-экономическая формация, устранившая частную собственность, исключает и саму возможность кризиса. Вот почему в недавнем прошлом часто употреблялись термины «трудности роста», «проблемы развития», «застой», которые заменяли понятие «кризис», но по существу отражали те же процессы.
Однако наступление кризиса определяется не тем, какими понятиями мы оперируем, а реальными тенденциями развития производства и экономики в целом, потребностями их периодической реконструкции. А глубина и характер кризиса зависят от управления, т. е. возможностей при решении проблем предвидеть и смягчать кризисы, использовать их во благо развития.
Элементарная задача фирмы, попавшей в кризисную ситуацию - снизить расходы. В докризисной ситуации на большинстве предприятий наблюдалась избыточность персонала. В условиях кризиса сокращение его численности становится острой необходимостью. Нужен взвешенный, рациональный подход при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, сокращении социальных льгот (бесплатные обеды, медицинское обслуживание и т.п.). Прямолинейные действия нередко приводят к плачевным результатам. Персонал меньшей численности не в состоянии справиться с резко увеличившимся объемом работ. Снижается заинтересованность в качественном выполнении функций, если перестают платить прежние надбавки, а сокращение социальных льгот уменьшает “преданность” фирме. Происходят снижение мотивации персонала и связанное с этим ухудшение качества труда. И не интересы фирмы, а поиск другой работы становится главным для работника.
Практика показывает, что важным фактором, который может способствовать осуществлению эффективного антикризисного управления, является хорошо подобранный, управляемый, быстро и гибко реагирующий на любые изменения во внешней среде персонал фирмы.
В последнее время появились публикации, в которых указывается на необходимость активизации работы персонала, анализируются взаимоотношения управляющих с персоналом и т.п. Исследуя причины, по которым производительность труда в российской экономике была в 8-9 раз ниже, чем в американской, зарубежные аналитики среди других причин указывают на недостаточное использование мотивации работников к производительному труду. Проблеме управления персоналом в зарубежных странах придается все большее значение даже в условиях антикризисного управления.
Между тем у нас на практике - все наоборот. Пытаясь защититься от свалившихся на фирму трудностей, администрация не стремится подключить к этой задаче трудовой коллектив.
Необходимо, чтобы корпоративные цели и ценности воспринимались трудовым коллективом как свои. Нужны, следовательно, их пропаганда, постоянная работа с коллективом. При этом в качестве условия появления заинтересованности в делах фирмы выступают объективная оценка результатов работы сотрудника и признание его заслуг руководством и коллегами, а также возможность проявления инициативы. Поэтому одна из важных задач антикризисного управления - превращение этой возможности в действительность. Результаты такой работы впечатляют. Типичным просчетом в работе с персоналом является недостаточная или безадресная информация. Коллектив должен знать суть антикризисной стратегии фирмы, понимать, в чем заключается и почему проводятся изменения в вознаграждении, быть уверенным в стимулирующем проявлении инициативы. Наличие нужной информации рождает доверие персонала и облегчает проведение непопулярных решений.
Зарубежный, да и отечественный опыт управления персоналом показывает, что реализация механизма антикризисного управления предполагает решение проблемы качества работников. На данном этапе реформирования экономической системы в России предприятиям, фирмам, корпорациям, различным организациям приходится осваивать современные методы управления и уметь управлять в этих сложных условиях, используя технологии антикризисного управления. Субъекты экономических отношений должны располагать высококвалифицированным персоналом, способным быстрее и эффективнее реагировать на изменения во внешней среде, принимать необходимые решения в сложных, кризисных ситуациях, в условиях дефицита времени. Поэтому одной из приоритетных задач для российских предприятий является создание эффективной системы обучения кадров, переподготовки специалистов, повышения их квалификации, в том числе и осуществление, мер по обучению и повышению квалификации руководящих кадров предприятий и организации регионального народно-хозяйственного комплекса, местных органов власти и управления.
Наряду со стимулированием производственной деятельности персонала и привлечением его к управлению необходимо принятие самых жестких мер к той части трудового коллектива, интересы которой расходятся с целями антикризисного управления. Не секрет, что в ряде случаев персонал стремится “растащить” предприятие. Избавиться от “несунов” и более крупных расхитителей - первостепенная задача нового управляющего. И чем быстрее он ее решит, тем успешнее будет антикризисное управление.
Цель работы:
рассмотреть управление персоналом в условиях кризиса и рассмотреть причины возникновения кризисных ситуаций.
Задачи работы:
1. Рассмотреть теоретические подходы к проблеме управления персоналом в условиях кризиса;
2. Раскрыть современные формы, методы и принципы управления персоналом в условиях кризиса;
3. Провести диагностику финансово-экономического состояния деятельности ЗАО «ЭКО-МАЛ»;
4. Предложить способы повышения эффективности управления персоналом ЗАО «ЭКО-МАЛ».
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА
1.1. Причины возникновения кризисной ситуации
Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета - не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству. В подобной ситуации управленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития.
Существует несколько вариантов:
- продажа предприятия - полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности; - введение внешнего управления - приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, сотрудники предприятия, арбитражный суд); - поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств - перестройка производства без смены руководителя.
И во втором и в третьем случаях остается задача нормализации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации, разработать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов.
Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа сперсоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труда, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.
При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации важно воспринимать ситуацию кризиса несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика.
Если под кризисной ситуацией понимать такое состояние организации, при котором она не способна жить дальше, не претерпевая некоторых внутренних изменений, то, по-видимому, каждая организация испытывает это состояние, переходя от одной стадии жизненного цикла к другой. И это нормально.
Стадия спада требует работы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала, разработке кадровой программы реструктуризации.
1.2. Основные проблемы управления персоналом
кризисного предприятия
С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем: рассогласование междупрофессиональным инструментарием, которым владеет персонал организации, и требуемым для новой ситуации, неадекватность норм иправил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или организационной культуры)новым условиям.
Таким образом, можно предположить, что с точки зрения ситуация кризиса человеческой составляющей детерминируется извне - необходимостью смены типа профессиональной деятельности, а изнутри - организационной культуры.
Так, переход от стадии формирования организации к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается первой кризисной ситуацией. Назовем ее кризисом роста.
Стадия формирования, как правило, характеризуется, с одной стороны, наличием в организации специалистов-разработчиков (“новаторов”, “творцов”), готовых, основываясь на потребностях рынка, создавать и предлагать новый или нужный товар, а с другой - превалированием внутри организации тесных, доверительных, почти “семейных” отношений, свойственных органической организационной культуре. Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену “творцам” (или в дополнение к ним) должны прийти “продавцы”, коммерсанты, то есть специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Причем изменение профессионально-ролевого состава организации ведет к появлению новых организационно-культурных норм. Нормальные условия существования и профессионального развития “продавцов” - это постоянная конкуренция друг с другом, характерная для предпринимательской организационной культуры.
Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации. Назовем ее кризисом зрелости. Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать (опять же в технологических схемах) наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. А это означает, что “продавцов” - фаворитов стадии интенсивного роста - должны сменить (или дополнить) “технологи”. А средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, определенности, детерминируемые профессиональной деятельностью. Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры, вступающей в противоречие с предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии.
Следующий кризис ожидает организацию при переходе со стадии стабилизации на стадию спада. Именно этот кризис можно считать собственно кризисом. Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. С точки же зрения изменения норм и правил можно предположить, что персонал организации будет нуждаться в совершенно особом стиле отношений - ориентированном на лидера. Для преодоления собственно кризиса, по-видимому, особое значение будет иметь то, что принято называть харизмой лидера.
При этом в зависимости от специфики организации это может быть харизма вождя, суперпрофессионала или коммуникатора.
1.3. Принципы, задачи и методы управления человеческим
потенциалом кризисного предприятия
Для сохранения конкурентоспособности предприятия в условиях трансформирующейся экономики необходимо, наряду с управлением технологией производства, эффективно управлять имеющимися кадрами, а также в случае необходимости получать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации. Одной из основных предпосылок к конкурентоспособности предприятия в условиях трансформирующейся экономики являются прогрессивные методы управления человеческимпотенциалом. Исходя, из этого следует пересмотреть существующие и разработать новые модели развития и использования человеческих ресурсов, которые были бы адекватны состоянию регрессивного развития современной экономики и гармонично вписывались в систему моделей механизма стратегического управления. Под кризисным предприятием понимается производственная система, находящаяся в предбанкротном состоянии и требующая внедрения комплекса мер и инструментариев, направленных на решение совокупности проблем по выводу данной производственной системы из кризиса. В процессе управления персоналом предприятия решаются задачи анализа, диагностики, прогноза, выработки управляющих воздействий, которые по ряду характеристик следует отнести к классу слабоформализованных задач. Это и обуславливает применение методов экономико-математического моделирования в процессе управления персоналом предприятия.
Менеджер, работающий с производственными подразделениями над установлением целей и ожидаемых результатов, должен предоставлять исходную информацию и поддерживать обратную связь, осуществлять инструктирование и обучение, анализировать результаты и производить стимулирование. Процесс управления трудовой деятельностью является элементом общей стратегии предприятия и необходим для того, чтобы упорядочить процедуру выполнения производственных функций каждым работником, объединить в единое целое вопросы стратегического управления и оперативной работы на уровне конкретного исполнителя. Эти цели вытекают из стратегического плана предприятия. Иными словами система управления персоналом направлена на установление связи между стратегиями, индивидуальными целями и критериями эффективности труда на всех уровнях иерархии производства.
Принципы управления персоналом в рамках антикризисного менеджмента отражаются в следующих положениях:
1. Приведение в соответствие профессионально-качественного уровня персонала инновационным процессам предприятия.
2. Управление производительностью труда персонала.
3. Инновационная деятельность, подразумевающая интенсивную реализацию качественно новых подходов к технологиям, производству, продукции является одним из эффективных путей выхода из кризиса. Совершенствование управления персоналом также следует отнести к инновационным процессам. В свою очередь персонал, в частности управленческое звено, является одним из источников новшеств. Каждое инновационное мероприятие следует рассматривать в аспекте его соответствия качественному уровню подготовленности персонала.
2. ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО «ЭКО-МАЛ»
2.1. Общая характеристика деятельности ЗАО «ЭКО-МАЛ»
Вторичная металлургия алюминия в нашей стране характерна тем, что образующиеся при плавке алюминиевого лома солевые шлаки вывозятся в открытые отвалы. Так, за 30 лет работы Мценского завода «ВТОРЦВЕТМЕТ» в таком отвале скопилось 2,5 млн. тонн шлаков на площади 1,5 га. Проникновение с отвала в почву солей натрия и калия привело к массовой гибели деревьев в заповедном урочище «Горелый лес», а также существует угроза проникновения солей в горизонт подземных грунтовых вод.
Изучая мировой опыт переработки и захоронения шлаков было обращено внимание на технологию, существующую в ряде западноевропейских стран, в частности в Австрии и Италии, результатом этой работы стало создание в 1990 году совместного российско-австрийского предприятия «ЭКО-МАЛ», учредителями которого стали Мценский завод «ВТОРЦВЕТМЕТ» и австрийская фирма «Алфер Холдинг ГМБХ».
Цель создания предприятия - сбор и переработка алюминий содержащих шлаков; строительство и эксплуатация полигона захоронения отходов, образующихся после переработки шлаков; переработка и ликвидация шлакового отвала «Думчинский».
В настоящее время в своей структуре предприятие имеет три основных подразделения: шлаковый отвал «Думчинский», цех переработки шлаков, полигон захоронения отходов после переработки шлаков «Воинский». Таким образом, предприятие внутри себя замыкает весь технологический цикл - поставка сырья, его переработка и захоронение отходов после переработки.
Закрытое акционерное общество «ЭКО-МАЛ» специализируется на переработке алюминий содержащих шлаков и захоронении отходов после переработки на специально построенном полигоне. Технология переработки шлаков, принятая на предприятии, позволяет перерабатывать как солевые, так и отвальные шлаки.
Солевые шлаки поступают на переработку с Мценских заводов ОАО «Орловские металлы», ОАО «Вторцветмет» и перерабатываются на импортных установках «РЕМЕТАЛЛ» и «СТУДИМПИАНТИ» с получением алюминиевого концентрата (идущего на продажу) и отсевов шлака (идущих на захоронение).
Отвальные шлаки «Думчинского» шлакового отвала перерабатываются на индивидуальной отечественной установке и установке «РЕМЕТАЛЛ» с получением алюминиевого концентрата (идущего на реализацию) и глиноземсодержащего продукта, ранее используемого на захоронении.
Предприятие нашло применение глиноземсодержащему продукту в цементной промышленности в качестве добавок при производстве цемента и, с этого периода, переработка шлаков «Думчинского» отвала стала производиться практически по безотходной технологии.
Кроме того, ЗАО «ЭКО-МАЛ» перерабатывает и привозные шлаки, аналогичные по своему химическому составу шлакам «Думчинского» отвала, что позволяет перерабатывать их по безотходной технологии.
Все поступающие на предприятие шлаки проходят дозиметрический и пиротехнический контроль. Предприятие имеет лицензию Донского межрегионального территориального округа Госатомнадзора России на право обращения с радиоактивными веществами. Объем переработки шлаков 130000 тонн в год, в том числе: шлаки «Думчинского» отвала - 60000 тонн в год; привозные шлаки - 50000 тонн в год.
Выпуск продукции 100000 тонн в год.
В том числе: - лом черных металлов - 6000 тонн в год;
- алюминиевый концентрат - 12000 тонн в год;
- продукт глиноземсодержащий - 82000 тонн в год.
В настоящее время предприятие ведет реконструкцию производства с увеличением мощностей переработки шлаков по безотходной технологии.
Захоронение отсевов солевых шлаков производится на специально построенном полигоне. Проект строительства полигона выполнен австрийской фирмой «Техническое бюро экологии водного хозяйства и техники защиты окружающей среды» инженера Бруно Дресслера и рассчитан на строительство 32 карт захоронения емкостью 10 млн. тонн.
Проект выполнен на уровне мир
Система проста и надежна. Занимаясь природоохранной деятельностью в области ликвидации шлаковых отвалов, предприятие правильно выбрало это перспективное направление своей деятельности и с уверенностью смотрит в будущее. Постоянно идет поиск новых технологий. В настоящее время ЗАО «ЭКО-МАЛ» прорабатывает технологию переработки солевых шлаков, исключая захоронение отходов после переработки.
2.2. Диагностика финансового состояния ЗАО «ЭКО-МАЛ»
Для диагностики экономического состояния предприятия ЗАО «ЭКО-МАЛ», необходимо рассчитать показатели, которые покажут прошлую оценку финансового состояния предприятия, на основе которых необходимо составить прогноз дальнейшей работы организации.
Таблица 1 - Показатели ликвидности
| Показатели | 2006 год | 2007 год | 2008 год |
| 1. Коэффициент абсолютной ликвидности | 0,09 | 0,007 | 0,003 |
| 2. Коэффициент уточнённой ликвидности | 0,4 | 0,6 | 0,2 |
| 3. Коэффициент текущей ликвидности | 0,9 | 0,9 | 0,4 |
| 4. Коэффициент соотношения оборотного капитала и источников собственных средств | -0,03 | -0,03 | -0,8 |
| 5. Доля оборотных средств в активах | 0,29 | 0,3 | 0,2 |
| 6. Доля собственных оборотных средств в их общей сумме | -0,08 | -0,08 | -1,2 |
| 7. Доля трудно реализуемых активов в общей величине текущих активов | 0,89 | 0,99 | 0,99 |
| 8. Коэффициент мобильности собственного оборотного капитала | 0,05 | -0,1 | -0,006 |
| 9. Соотношение трудно реализуемых и легко реализуемых активов | 8,89 | 118 | 115 |
| 10. Доля запасов в оборотных активах | 0,47 | 0,2 | 0,4 |
Коэффициент абсолютной ликвидности в 2008 году, как и в предыдущие два года, намного ниже нормы, что свидетельствует о невозможности погашения текущих обязательств предприятия за счет денежных средств. Этот показатель имеет тенденцию к снижению.
Коэффициент уточненной ликвидности в 2006 году ниже нормы, что свидетельствует о невозможности погашения текущих обязательств за счет наличности и ожидаемых поступлений за отгруженную продукцию. В 2007 году он пришел к норме, но в 2008 году он опять очень сильно снизился и стал еще меньше чем в 2006 году.
Коэффициент текущей ликвидности меньше нормы и имеет тенденцию к снижению, это свидетельствует о том, что текущие активы не могут покрыть краткосрочные обязательства предприятия.
В мобильные активы вложена ничтожная часть собственных средств. В 2008 году коэффициент соотношения оборотного капитала и источников собственных средств вырос по сравнению с 2006 и 2007 годами, однако он остается отрицательным.
В 2007 году по сравнению с 2006 годом повышается доля оборотных средств в общей структуре активов, но в 2008 году опять снижается.
Доля собственных оборотных средств в их общей сумме ничтожно мала , однако наблюдается рост этого показателя ,но он все-таки остается отрицательным.
Доля труднореализуемых активов возросла в 2007 году на 0.1, но в дальнейшем роста не произошло, в 2008 году показатель остался таким же, как и в 2007 году.
Коэффициент мобильности собственного оборотного капитала заметно снижается - это говорит о снижение доли денежных средств в собственном оборотном капитале, что является крайне неблагоприятным для деятельности организации.
Доля труднореализуемых активов возрастает по сравнению с легко реализуемыми активами, что не благоприятно для деятельности организации.
В 2007 году произошел спад доли запасов в оборотных активах, но в 2008 году она опять возросла, тем не менее, она все равно остается очень маленькой.
Таблица 2 - Показатели финансовой устойчивости
| Показатели | 2006 год | 2007 год | 2008 год |
| 1. Коэффициент автономии | 0,6 | 0,6 | 0,3 |
| 2. Коэффициент финансовой устойчивости | 0,6 | 0,67 | 0,3 |
| 3. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств | 0,4 | 0,48 | 1,06 |
| 4. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами | -0,08 | -0,08 | -1,25 |
| 5. Коэффициент маневренности собственного оборотного капитала | -0,03 | -0,03 | -0,89 |
| 6. Доля текущих обязательств в итоге баланса | 0,3 | 0,32 | 0,6 |
| 7. Доля заемного капитала в итоге баланса | 0,3 | 0,32 | 0,6 |
| 8. Уровень функционирующего капитала | 1 | 0,97 | 0,97 |
| 9. Коэффициент обеспечения внеоборотных активов | 1,03 | 1,03 | 1,89 |
| 10. Коэффициент инвестирования собственных средств | 0,9 | 0,96 | 0,5 |
Коэффициент автономии - коэффициент финансовой независимости. Он показывает долю активов организации, которые покрываются за счет собственного капитала.
Коэффициент финансовой устойчивости - удельный вес источников финансирования, которые могут быть использованы длительное время.
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств - какая часть деятельности предприятия финансируется за счет заемных источников.
Коэффициент соотношения собственных оборотных средств - показывает, какая часть капитала сформирована за счет собственных источников.
Коэффициент маневренности собственного оборотного капитала - показывает, какая доля собственного капитала направлена в оборот.
Доля текущих обязательств в итоге баланса - показывает, какую часть составляют текущие обязательства в пассивах предприятия.
Доля заемного капитала в итоге баланса - на сколько % каптал фирмы составляет из заемных средств.
Уровень функционирующего капитала.
Коэффициент обеспеченности внеоборотных активов - в какой степени внеоборотные активы обеспечиваются собственными средствами.
Коэффициент инвестирования собственных средств - показывает в какой степени источники собственных средств покрывают производственные инвестиции, коэффициент должен стремится к росту.
Таблица 3 - Показатели деловой активности (тыс.руб.)
| Показатели | 2006 год | 2007 год | 2008 год |
| 1. Выручка от реализации | 34912 | 57853 | 36603 |
| 2. Чистая прибыль | 3580 | -442 | 9199 |
| 3. Производительность труда | 31738,1 | 52593,6 | 32107,8 |
| 4. Фондоотдача | 1,15 | 2,03 | 1,4 |
| 5. Коэффициент оборачиваемости материалов | 50,12 | 28,09 | 6,48 |
| 6. Срок оборота материалов | 7,18 | 12,81 | 55,5 |
| 7. Коэффициент оборачиваемости готовой продукции | 93,2 | 163,6 | 81,06 |
| 8. Срок оборота готовой продукции | 3,8 | 2,2 | 4,4 |
| 9. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности | 4,46 | 7,27 | 4,45 |
| 10. Срок оборота дебиторской задолженности | 80,71 | 49,51 | 80,89 |
| 11. Коэффициент оборачиваемости текущих обязательств | 2,2 | 3,62 | 1,2 |
| 12. Срок оборота текущих обязательств | 163,6 | 99,44 | 300 |
| 13. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала | 1,04 | 1,7 | 1,9 |
| 14. Срок оборота собственного капитала | 346,1 | 211,7 | 189,4 |
| 15. Коэффициент общей оборачиваемости | 0,75 | 1,17 | 0,7 |
Выручка от реализации в 2007 году возросла по сравнению с 2006 годом на 22941 тыс. рублей, а в 2008 году снизилась на 21250 тыс. рублей.
Производительность труда в 2008 году сократилась сравнению с 2007 годом. Это связано с сокращением выручки от реализации.
Фондоотдача в 2007 году возросла на 0,88 по сравнению с 2006 годом, в 2008 году опять снизилась на 0,63 .
Оборачиваемость материалов в 2008 году сократилась с 50 до 6 раз. Срок оборота материалов увеличился почти в 8 раз и составил 55,5 дней.
Оборачиваемость готовой продукции сначала возросла в 2007 году на 70,4 по отношению к 2006 году, а потом в 2008 году сократилась почти в 2 раза. Срок оборота готовой продукции увеличился на 0,6 дня в 2008 году по отношению к 2006 году.
Оборачиваемость дебиторской задолженности в 2008 году составила 4,45 раз, срок ее оборота – 80 дней. В 2006 году была такая же ситуация, в 2007 году оборачиваемость дебиторской задолженности возрастала и была 7,27 , а срок ее обращения составлял- 49 дней. Предприятию надо более строго контролировать свою дебиторскую задолженность.
Оборачиваемость текущих обязательств сократилась на 1 в 2008 году, а срок оборота текущих обязательств увеличился и составил 300 дней.
Таблица 4 - Показатели рентабельности
| Показатели | 2006 год | 2007 год | 2008 год |
| 1. Рентабельность активов | 0,07 | -0,008 | 0,1 |
| 2.Рентабельность реализованной продукции | 0,1 | 0,09 | 0,2 |
| 3. Рентабельность основной деятельности | 0,2 | 0,1 | 0,9 |
| 4. Рентабельность собственного капитала | 0,1 | -0,01 | 0,48 |
| 5. Рентабельность оборотного капитала | 0,24 | -0,02 | 0,67 |
Отрицательные показатели рентабельности свидетельствуют о неэффективной деятельности ЗАО «ЭКО-МАЛ» в 2007 году. В 2008 году уже не наблюдается отрицательных показателей и более того все показатели возросли по сравнению с 2006 годом - это говорит о более эффективной деятельности предприятия в 2008 году.
На основании анализа 4 групп показателей можно провести диагностику банкротства на основе интегральной бальной оценки финансовой устойчивости. Сущность этой методики заключается в классификации предприятий по степени риска, исходя из фактического уровня показателей финансовой устойчивости и рейтинга каждого предприятия, выраженного в баллах.
Существует большое количество моделей, которые позволяют проводить прогноз, т.к. они основаны на небольшом количестве показателей. Рассмотрим две зарубежные и одну русскую модели.
Модель Альтмана
Z = 1,2х1 + 1,4х2 + 3,3х3 + 0,6х4 + 0,999х5
Z - показатель надежности и степень отдаленности от банкротства
х1 = собственный обор. капитал / совокупные активы
х2 = нераспределенная прибыль отчетного года / совокупные активы
х3 = прибыль до выплаты процентов / совокупные активы
х4 = рыночная цена собственного капитала / заемный капитал
х5 = выручка от реализации / совокупные активы
Таблица 5 - Показатель надёжности и степень отдалённости
от банкротства по Альтману
| Обозначение | 2006 год | 2007 год | 2008 год |
| Z | 2,8
|
3,06
|
2,05
|
| X1 | -0,02 | -0,02 | -0,34 |
| X2 | 0,07 | -0,009 | 0,18 |
| X3 | 0,07 | 0,07 | 0,17 |
| X4 | 3,1 | 3,07 | 1,6 |
| X5 | 0,7 | 1,17 | 0,7 |
Рассчитав показатель надёжности и степень отдалённости от банкротства за 2006-2008 года включительно видно, что Z намного больше 1,8 , а 2006 и 2007 году больше 2,675, что говорит о том, что банкротство не грозит. Это означает, что у ЗАО «ЭКО-МАЛ» есть неплохие перспективы в развитии организации, самый большой показатель составил 3,06 в 2007 году, а потом произошло снижение показателя до 2,05 из этого следует то, что положение организации ухудшается и риск банкротства присутствует – это может привести и к банкротству, следовательно, организации необходимо поддерживать свой первоначальный уровень.
Модель Таффлера
Z = 0,53х1 + 0,13х2 + 0,18х3 + 0,16х4
Z - показатель надежности и степень отдаленности от банкротства
х1 = прибыль от реализации / краткосрочные обязательства
х2 = оборотные активы / весь заемный капитал
х3 = краткосрочные обязательства / сумма активов
х4 = выручка от реализации / сумма активов
Таблица 6 - Показатель надёжности и степень отдалённости
от банкротства по Таффлеру
| Обозначение | 2006 год | 2007 год | 2008 год |
| Z | 0,4
|
0,5
|
0,3
|
| х1 | 0,3 | 0,3 | 0,2 |
| х2 | 0,9 | 0,9 | 0,4 |
| х3 | 0,3 | 0,3 | 0,6 |
| х4 | 0,7 | 1,17 | 0,7 |
Рассчитав показатель надёжности и степень отдалённости от банкротства за 2006-2007 года видно, что Z намного больше 0,3. Это означает, что у ЗАО «ЭКО-МАЛ» есть неплохие перспективы в развитии организации, но в 2008 году Z=0,3 - это говорит о риске банкротства, правда небольшом. В целом предприятию необходимо поддерживать свой первоначальный уровень.
Модель Ковалева и Волкова
N = 25N1 + 25N2 + 20N3 + 20N4 + 10N5
N1 = выручка от реализации / средняя стоимость запасов
N2 = оборотные средства / краткосрочные пассивы
N3 = собственный капитал / заемные средства
N4 = прибыль / итог баланса
N5 = прибыль / выручка от реализации
Таблица 7 - Показатель надёжности и степень отдалённости
от банкротства по Ковалеву и Волкову
| Обозначение | 2006 год | 2007 год | 2008 год |
| N | 216,9
|
329
|
196
|
| N1 | 6 | 10,5 | 6,8 |
| N2 | 0,9 | 0,9 | 0,4 |
| N3 | 2,1 | 2,1 | 0,6 |
| N4 | 0,07 | 0,07 | 0,1 |
| N5 | 0,2 | 0,06 | 0,2 |
Рассмотрев данную модель видно, что в 2006 и 2007 годах на предприятии была очень хорошая финансовая ситуация, а в 2008 году ситуация изменилась, произошёл спад и N стал равен 196, но это очень хороший показатель, он говорит о том, что банкротство предприятию пока не грозит.
2.3. Анализ системы управления персоналом ЗАО «ЭКО-МАЛ»
Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. В данной организации управление персоналом осуществляется генеральным директором, которому в свою очередь подчиняются исполнительный и финансовый директора. Исполнительному директору подчиняются производственный цех, автотранспортный участок и карьер, где осуществляются захоронения отходов. Финансовому директору подчиняется бухгалтерия. Производственный цех подразделяется на участок по переработке шлаков, участок по подготовке шихты, служба главного механика, служба главного энергетика, бюро материально-технического снабжения и сбыта, хозяйственная служба. Во главе каждого из участков стоит начальник участка, который осуществляет управление персоналом участка. В службах главного механика и электрика управление персоналом осуществляют главный механик и главный электрик. Во главе автотранспортного участка также стоит начальник участка, осуществляющий управление персоналом участка. Управление персоналом карьера осуществляет начальник карьера. У предприятия отсутствует отдел кадров, кадрами занимается один человек-кадровик. У ЗАО “ЭКО-МАЛ” отсутствует кадровая политика, управление кадрами осуществляется неэффективно, что несет за собой проблемы в деятельности организации.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В соответствии с актуальностью обозначенной проблемы для достижения цели данной курсовой работы были решены следующие задачи:
- обоснованы теоретические подходы к проблеме управления персоналом в условиях кризиса;
- раскрыты современные формы, методы и принципы управления персоналом в условиях кризиса;
- проведена диагностика финансово-экономического состояния деятельности ЗАО «ЭКО-МАЛ»;
- проанализирована система управления персоналом ЗАО «ЭКО-МАЛ».
Одной из важнейших проблем является построение и совершенствование системы управления персоналом организации. При всём многообразии подходов к решению этой проблемы невозможно определить универсальные методы и принципы построения, так как каждая организация имеет свои индивидуальные особенности.
Основу для построения эффективной системы управления персоналом должна дать работа кадровой службы, значение которой в последнее время возрастает. Кадровое подразделение становится центром кадровой политики. Современное планирование и развитие производства уже не может обходиться без эффективной работы кадровых служб.
У ЗАО «ЭКО-МАЛ» отсутствует кадровая политика, управление кадрами осуществляется неэффективно, что несёт за собой проблемы в деятельности организации, поэтому предприятию необходимо создание кадровой службы, проведение аттестации персонала и т.д. для того, чтобы повысить эффективность управления персоналом.
Использование различных форм стимулирования и мотивации труда позволит руководству сплотить коллектив и повысить профессиональную подготовку персонала и обеспечить хорошую возможность для развития предприятия.
Список литературы
1.Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению // Под ред. Г.П. Иванова. — М.: Закон и право, 2002. 2.Ким А.Г., Марченко О.Г. Программа курса "Антикризисное управление" и ИДЗ. Учебно-методическая разработка. 2004. 3.Модели управления персоналом корпораций // В.С.Пономаренко, А.И.Пушкарь Москва 2002. 4.Теория и практика антикризисного управления // под ред. д. т. н. С.Г. Беляева, д. э. н., проф. В.И. Кошкина. 2005.
5.Антикризисное управление: Учебник / Р.А.Попов. 2003г.